我国中小企业实施ERP的现状、问题及解决方法

我国中小企业实施ERP的现状、问题及解决方法（精选6篇）

1.我国中小企业实施ERP的现状、问题及解决方法 篇一

湖南商学院北津学院课程论文

我国企业实施ERP存在的问题及对策

内容摘要：随着经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，我国许多企业急需通过应用ERP来提升管理水平，提高企业的竞争力。ERP系统的合理应用可对企业的资源进行优化配置，能提高企业的整体效益和效率。但目前我国成功实施ERP的企业还很少。由此可见，我国在在实施应用过程中存在着诸多问题，本文通过分析我国企业在实施ERP过程中遇到的问题，最后提出一些切合实际的相应对策。

一、引言

在中国，中小企业队伍日益庞大，企业管理也逐渐规范，中国企业的发展已经驶入快车道，通过信息化提升国际竞争力已经成为越来越多企业家的共识。用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京介绍，从中国企业发展状况、企业信息化应用状况、管理软件厂商发展状况以及管理软件产业链发展状况看，ERP应用将从贵族式消费变成企业普遍应用的大众消费，中国将进入ERP普及时代。

企业所有的资源可以概括成三大类：物流、资金流和信息流。ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的信息系统。概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代先进的企业管理思想，全面地集成企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。中国企业的发展已经驶入快车道，通过信息化提升国际竞争力已经成为越来越多企业家的共识。企业信息化在我国从政府到企业都大力推行，我国的ERP事业也得到了迅速发展。我国很多企业为了提高管理水平，增强市场竞争力也纷纷引进了各类ERP项目。但ERP在中国的发展却不如国外那么顺利，许多企业对于ERP都是有爱有恨，在中国的实施也屡遭失败。

二、我国企业实施ERP的现状

从最近几年的发展状况来看,我国企业应用ERP已取得了一定的成绩，湖南商学院北津学院课程论文

而且发展速度也不断加快,但与西方工业发达国家企业应用ERP 的情况相比,以及与我国经济快速发展的要求相比，仍有很大的差距。

目前，我国许多中小企业都配备了电脑，初具信息化的规模。但大部分企业对电脑的应用层次很低，只擅长一般的简单操作和一些软件的应用。例如财务软件、进销存软件、物流管理软件等局部应用，大部分信息化程度普遍不高。

在具体的实施方式上,主要分为企业自行开发系统并实施、企业委托开发并由自己实施、企业直接找软件厂商实施和通过管理顾问制定实施方案等方式。就企业选择的ERP软件的来源而言,一般有以下三种：选择软件厂商为企业量身定制；选择商品化软件进行二次开发；购买国外ERP系统直接使用。从最近几年的发展状况来看，我国企业应用ERP已取得了一定的成绩，且发展速度也不断加快，与西方工业发达国家企业应用ERP的情况相比，及与我国经济快速发展的要求相比，有很大的差距。

三、我国企业实施ERP存在的问题(一)企业对ERP系统认识不足，定位不准确

ERP的实施需要符合系统要求的、特定的管理及技术环境。特别是在中国的环境下，系统的实施有赖于企业运作体系的重建，它涉及到管理权限再分配等敏感问题，牵一发而动全局。而中国的企业决策者通常没有意识到ERP系统的实施对企业原有管理体制强烈的冲击作用，很多企业认为只要使用网络、使用财务软件就是ERP，就可以给企业带来高效益，而没有考虑管理、业务和技术配套的问题。由于没有从根本上正确的认识和系统的规划，缺少企业最高管理者的推动和监督，没有进行相应的业务流程重组，这样由于信息系统的应用反而将企业原有的缺点放大，效益没有提高，而企业内部重重矛盾反而暴露无遗。

（二）企业缺少必要的技术队伍

ERP系统的实施并不只是计算机专业人员的事情,它涉及到企业的各个管理部门和各个管理层次。因此,企业必须有一支知识结构合理、技术水平较高的专业人才队伍,以保证系统正常运行和维护管理及扩展工作。中小企

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业在实施ERP的过程中，员工的素质和人才的缺乏将会是造成其实施成功的最大障碍。但在我国大多数企业中,都缺乏掌握现代信息技术应用的管理人员和业务人员。

实施ERP一方面需要具备掌握一定计算机知识，熟练运用ERP系统的人才来保证系统的正常运行；另一方面需要有计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才对系统进行管理、维护和二次开发，而中小型企业员工的素质普遍偏低，缺乏这两类、尤其是缺乏

湖南商学院北津学院课程论文 的功能难以全面发挥。原有的管理制度、原有的业务流程、甚至原有的组织机构设置等等都会暴露出许多与ERP软件不相符的问题。

四、我国企业实施ERP的对策

针对中小企业在实施ERP的过程中存在的种种问题，可以采取以下对策提高应用ERP的成功率：

（一）对ERP要有一个全面而清晰的认识

要正确认识到ERP是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的思想及新管理理论，根本目的是最有效地配置企业资源，使企业的效益最佳化，这与企业的经营目标是不谋而合的。不能把ERP这个管理思想直接理解成了ERP软件产品，因为ERP软件产品是基于ERP管理思想的一种程序实现的方法，而管理的目的就是为了提高企业运行效率和综合效益。如果ERP的实施不能达到这一目标，那么，对于企业来说就是失败的。

（二）全员培训，引进人才

ERP的建设作为一项系统工程，还必须依靠全体员工共同努力。首先，在实施前期必须对企业管理层进行ERP的培训，让他们理解ERP的深刻内涵，认识到ERP的应用需要信息技术人员和管理人员的共同合作，认识到决策者在实施过程中的重要作用，为成功实施ERP系统奠定良好的思想基础。

其次，在项目的实施工程中，要进行全员培训，让员工理解ERP运作体系，转变传统管理习惯，规范员工的业务行为，明确各自的岗位职责，正确面对改变。是否重视培训工作是ERP项目能否成功的一个关键要素。另外，企业还应加大对于高层次、复合型人才的引进和培养力度，建立合理的用人机制，加强人才储备，保证ERP的全面、顺利实施。

（三）跨越资金障碍

首先，在实施ERP之前，选择合适的ERP产品，减少ERP的资金投入，规避资金缺乏带来的风险。

其次，要根据企业自身的特点，对ERP产品一些不必要的功能进行整合，删减。

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参考文献

[1]姚国章,凌锦江.我国企业实施ERP的困境、成因与对策探讨[J].审计与经济研究,2004,(1).[2]穆晓芳.ERP在中国实施的问题及对策[D].北京：对外经济贸易大学,2002,(5).[3]王文京.ERP的中国道路[J].中国制造业信息化,2003,(8).[4]陈虎.中小企业ERP成功应用的关键问题与实施对策[D].南京理工大学工商管理硕士论文．2005,(5).[5] 段文文.浅析ERP的实施.中国科技信息[J].2006,(5)199.[6]应明幼,郑晓彬.如何提高ERP实施成功率[J].企业管理,2001,(8).[7]张林.探讨成功实施ERP最佳途径[J].企业管理,2001,(8).[8]徐蔚,刘晓华.企业实施ERP的失败原因及对策分析.沿海企业与科技[J].2006,(2)52一52.

2.我国中小企业实施ERP的现状、问题及解决方法 篇二

ERP (Enterprise Resource Planning) 即企业资源规划, 是当前国际上先进的企业管理模式。ERP软件系统是一种结合现代先进计算机技术、面向企业的先进的管理方法。中国经济目前正大踏步迈向市场经济, 紧跟全球经济一体化的同时, 企业需要真正的计算机管理, 有一套融入先进管理思想且运行可靠的企业管理信息系统使企业的管理工作达到最优化。

二、ERP实施过程中所暴露出来的问题

1、中小企业在实施ERP过程中, 出现了资金不足的的问题。

ERP由许多的模块构成, 其实施起来是极其复杂的, 其前期要投入巨大的资金。这些资金包括购买软件的费用、硬件的费用、相关人员的培训费用, 以及维护系统所需的各项费用。部分企业没有足够的耐心, 短期内看不到经济效益, 中后期就不投入资金了, 出现了虎头蛇尾的情况, 致使资金不足;部分企业盲目求大, 各种功能、模块都要上, 也同样会导致资金不足。缺少资金支持是中小企业实施ERP的一大难题。

2、ERP实施过程中没有进行及时、有效的项目管理。

ERP系统实施过程中必须建立起有效的项目管理团队, 来加强管理, 才能保证ERP的顺利实施。但目前的实际情况是:由于项目经理等企业自身人员的缺乏, 往往出现工程实际花费超过预算, 工期超期, 工程质量不合格, 缺乏有效和及时的沟通机制, 最终导致项目管理混乱等现象。

3、系统软件的选择错误。

要想成功实施ERP, 就得选择合适的软件。ERP软件的种类很多, 选择面很大, 企业没有相关方面的经验往往无从下手, 选择不好就会事倍功半。选择好软件品牌后还得选择相应的模块、功能。而且每款软件和企业的具体需求不能达到完全一致, 每个企业都有自己的实际情况, 软件、模块必须调整。ERP不是一般的计算机产品, 它包含管理与计算机两方面, 是用计算机技术做出的管理方面的软件。中小企业资源、条件有限, 选择软件的过程中没有相关专业的人才, 导致企业选择之前缺少充分调研, 很容易跟风, 在短时间内盲目的选择了与企业实际需求不太相符的软件, 给以后管理留下了隐患。

4、ERP具体实施过程中缺乏专业的人员。

为了让ERP系统更好的实施, 企业需要这种专业人才, 他们不仅要计算机技术过硬, 还要学习过企业管理方面的知识, 这样才能运用企业管理的知识来使用ERP软件, 来帮助企业进行更好的管理, 达到事半功倍的效果。但目前, 企业现有的项目实施人员, 大部分都是纯学的计算机技术, 根本没有实际的管理方面的知识与经验。实施人员的水平偏低, 是中小企业实施ERP不能成功的主要原因之一。

三、实施ERP系统的相关建议

1、要解决资金问题, 企业就必须明白

自己的主要需求及实施的重点是什么, 从而才能节约资金。从宏观的角度出发, 企业首先要分析自己与行业的竞争对手的差异性, 明白自己的优势与劣势, 找到企业想通过使用ERP来弥补企业的哪些劣势, 从而提出企业的主要需求, 根据主要需求来确定实施重点, 最后将企业有限的资金投入到实施中。我国许多企业实施ERP系统, 失败的一个主要原因就是没有明确企业的主要需求, 不能确定实施重点, 看到别的企业上了ERP, 自己也就跟风而上。

2、建立有效的项目管理, 需要企业决策层的重视和大力支持。

在那些ERP实施效果较好的企业, 其主要高层领导都对ERP系统的实施给予了足够的重视, 并有具体的措施。为了使ERP能够顺利实施, 要成立专门的实施小组, 小组由企业的决策层和执行层共同组成。决策层主要负责系统总体方案, 资源如何分配, 重大政策的制定, 以及各部门关系的协调, 为执行层扫除障碍。执行层具体负责ERP系统的实施, 执行层主要包括企业的中层管理人员、技术骨干、业务骨干。

3、选择满足企业需求的、合适的软件。

不同的软件各有所长, 有的软件财务方面功能比较强, 有的软件侧重于生产管理。即使选择都在生产领域, 不同的软件侧重支持的生产类型也有所不同。选择适合本企业的软件才是最好。软件都是由许多的模块组成的, 同一款软件也是由不同模块组成的, 企业可以选择自己急需的模块, 等企业的有别的需求的时候再上马相关的的模块, 这样既可以为企业节约资金又可以增强灵活性。

4、大力培养人才, 提高员工的ERP应用能力。

第一, 要调动员工的积极性, 及时消除员工的抵触情绪, 让广大员工参与ERP的实施。在ERP的具体实施过程中, 要及时有效地解决所出现的问题, 使广大员工掌握ERP的原理及使用方法。第二, 通过企业内部培训, 使员工获得ERP的实际应用技能。在ERP实施的过程中, 要分批对各级员工进行相关的培训。对于企业的中高层领导, 侧重于ERP的原理方面的培训;对于一线员工则主要侧重于实际操作能力的培训。实施ERP项目是一个复杂过程, 要及时梳理企业的流程, 进行创新, 使引进的ERP适合本企业的实际情况。

总之, 虽然我国中小企业在实施ERP的过程中出现了各种各样的问题, 但只要领导足够重视, 同时加强人才培养与引进, 选择好适合的ERP软件, 各种问题都会迎刃而解。我国目前处于发展ERP的大好时机, 我们要正确运用ERP来加强企业的管理, 使其能够为我所用, 就能极大地提高企业的竞争力。

摘要：ERP是当前国际上先进的企业管理模式, 我国目前众多企业引进了ERP。本文针对目前我国中小企业在实施ERP过程中所暴露出来的问题, 提出相关的建议。

关键词：ERP,问题,建议

参考文献

[1]、张光.探讨中国企业成功实施ERP系统的模式与方法[J].科技管理研究, 2006, (11) .

[2]、邓国如.企业实施ERP的思考[J].武汉职业技术学院学报, 2008, (6) .

3.企业ERP实施现状分析及对策 篇三

摘要：企业ERP系统的成功实施对于提高企业的竞争力具有十分重要的积极意义，其实施的成功受到多方面因素制约，都能左右和制约ERP项目实施成败，应引起重视。本文分析了ERP系统实施中存在的一些问题，并提出了一些解决问题的对策，这对企业实施ERP系统有一定的借鉴意义。

关键词：ERP系统；实施；问题；建议

一、ERP系统简介

企业资源计划系统，指的是以信息技术为基础，通过系统化的企业管理思想，为企业的经营决策者和员工提供决策运行服务的管理平台。ERP的应用，可以实现企业资源的最佳组合，将与企业生产经营有关的人、财、物的办法所有资源恰当的组合在一起，对企业的生产经营过程进行系统的规划，从而提高企业的市场竞争力。ERP的上马实施很可能对企业目前的管理流程和作业习惯进行全部或部分改变。因此ERP系统的成功实施具有一定的难度。

二、ERP系统实施中存在的问题

（一）很多企业对ERP的认识存在误区，在ERP的运用和实施上存在盲目性。ERP系统不止是一个单纯的计算机网络和软件实施问题，它是一场涉及企业重组和创新的活动，很多企业在实施前缺乏对企业现状和经营管理问题的足够正确和深入的认识，对ERP系统抱有过高的期望值，而对其艰巨性、复杂性认识不足。

（二）ERP系统选型不合理。ERP系统实施成功的前提就是选择合适的系统，一个合适的ERP系统不能保证一定会实施成功，但是，如果选型失败，所选ERP系统的功能与企业生产管理实际不匹配，或者，选择了一个综合性能差的ERP系统，那么，ERP系统实施是不可能取得成功的。

（三）企业管理基础薄弱。ERP系统的成功还依赖于企业良好的经营管理基础。如果企业规章制度不健全，管理混乱，就会为ERP系统的实施带来很大的阻碍。如果企业不重视基础数据的管理，忽视基础数据的积累维护，那么会导致基础数据的准确性比较差，会为ERP系统的实施带来额外的分析和评估。

三、ERP实施方法各阶段的主要步骤

在基于中小企业自身的ERP实施方法中，每个阶段都包含有一些指导性的步骤，企业按这些步骤，一步步的走下去结合实施阶段中需要注意的管理思想就可以完成ERP系统的成功实施。在每个步骤都应该产生相应的文档来对所发生的事件进行记录。以下对EIMEC实施方法各阶段的实施步骤进行分析，企业在具体实践的时候可以根据自身实际情况有所取舍。

(一)前期规划阶段

很多的ERP项目之所以失败就是因为前期规划做的不好，或是在不恰当的时

期进行了实施，或是和企业自身发展战略相背。所以在条件允许的情况下做个详细的IT规划对企业的战略来讲十分必要。

此阶段包括：

1、成立领导小组：由高阶决策者和各部门决策者组成，成员需对ERP的基本知识有所了解，还需了解管理变革、流程重新设计过程、系统整合可能的结果等。主要任务在于规划和设定改变的范围，以及支持、领导项目进行，并随时听取项目进度报告。

2、企业现状分析：对自身的内外部环境以及自己的竞争优势、劣势、财务状况等进行分析，寻找一个实施ERP系统的最佳时机。

3、企业发展战略审核：领导小组重新审视企业的发展战略，若是以前没有这次就重新制订，如果是和目前企业的状况相差较大就做出适当的调整。

4、结合企业战略制定总体IT规划：检查项目是否符合企业战略目标，确认企业的愿景、IT规划和当前实施ERP系统的目的5、拟定实施进度和目标：制订现阶段企业的信息化进度和实施目标

6、成立项目实施小组：聘请有经验的项目经理，主要由项目经理确定小组成员，需要包括有经验的IT技术人员、主要使用者、熟悉各部门业务的人员组成项目实施小组，负责项目的执行。需要控制项目实施小组成员的流动率，尤其是主要成员，以避免知识掌握的不连续而造成实施延误。

(二)业务蓝图

此部分工作主要是在领导小组授权指导下，由项目小组来具体完成，对企业内部的所有流程进行重新的审视，找出核心业务流程，发现存在的问题以及必须改进的业务流程，由项目经理负责进度，向领导小组汇报。

(1)准备调研问卷：将指导性的调研问卷发给各个业务部门填写，以对部门的业务状况做整体了解，为下一步调研工作做好准备。

(2)当前业务调研：针对企业各个部门的现状和需求结合前期的调研问卷做面对面的调研，对企业当前的业务流程进行梳理，找出企业的主要业务流程、需要改进的流程、以及特殊的业务流程。

(3)业务需求分析：结合调研情况对业务流程进行优化，此步工作相当重要，是企业真正提升竞争力的阶段。

(4)特殊业务流程处理：对特殊的业务流程用特别的手段加以处理。

(5)基础资料的准备：对企业内部的物料编码，部门、供应商、客户，仓库等基础资料做详细的讨论并确定。

(三)蓝图实现

此部分的主要工作是根据上个阶段所调研的内容结合企业的战略规划与实际情况，共同制定出优化后的方案。

1、业务流程方案初步确定：将业务调研的流程整理并形成初步的解决方案。

2、小范围业务流程测试；将项目小组的成员召集在一起，通过若干张模拟订单演示初步确定的业务流程是否能满足企业各业务部门的需求。

3、进一步讨论确认最终方案：小组成员针对演示的业务流程提出问题并讨论，以最终确认业务流程方案。

(四)上线准备

这个阶段企业所要做的就是积极配合顾问方进行系统的实施，需要全程参与，做好知识的转移工作，使最后得到的不仅仅是一个系统，而是一套流程和方法。为日后的自[转贴于:论文大行维护做好准备。

1、差异分析：进一步分析ERP厂商的软件流程与企业的业务流程间的差异。标明差异以及发生差异的是否为主要业务流程。

2、用户培训：培训的工作应该是贯彻始终的，包括各个层次的培训，尤其是在顾问方仍在企业内工作的时候。

3、初始数据准备：数据整理的过程也是对企业自身一个盘点的过程，“三分软件，七分实施，十二分数据”说得就是这个道理，数据准备工作是关系的实施效果以及成败的一项重要工作，必须十分重视。

4、系统测试；包括软件原型测试，关键用户的测试，最终使用者的测试。而且在实施配置的过程中需要让对背景了解不多的最终使用者参与测试，这样可以及早发现问题。

(五)运行维护

1、系统模拟运行：系统需要配置开发的工作做好之后需要进行一段模拟运行，这个期间要做好数据的备份工作，包括手工备份，以防万一出现意外造成比较大的损失。另外就是在模拟运行中需要多进行意外测试，以便及早发现问题。

2、成立内部支持小组：主要由参与系统实施的人员组成，来进行企业内部培训以及解决突发的问题。需要规划支援小组的主要任务、人员配置、支持方式等

3、正式上线运行：企业的日常业务流程正式切换到新的系统中，享受信息化给人们带来的益处。

四、结束语

4.我国中小企业实施ERP的现状、问题及解决方法 篇四

[论文摘要]在经济全球化的时代，国内中小企业大批涌现和飞速发展，为中国的经济发展做出了巨大的贡献，但由于内外环境和自身各方面条件的限制，中小型企业生存和发展面临重重压力。中小企业由于其自身某些无法克服的局限性，使得ERP在国内中小企业的实施情况并不理想。本文从中小企业应用ERP的必要性和可行性入手，研究了企业ERP系统实施过程和出现的主要问题，为我国中小企业成功实施ERP系统提供理论和方法指导。

一、ERP简介

企业资源规划ERP(Enterprise Resource Planning)是当前国际上通用的管理信息系统，它顺应企业面临全球化市场竞争的管理需求，在供应链流程中进行信息集成处理，具有先进的现代企业管理模式。目前，ERP项目倍受广大中小企业关注，ERP在中小企业的应用正在不断地展开，ERP已成为不少中小企业解决交货延期、资金周转慢等内部管理问题的有效办法，已成为中小企业提高竞争力的重要手段。

二、中小企业应用ERP的必要性

1.从影响中小型企业发展的因素来看，除了诸如社会环境、生产工艺、筹资融资的艰难等因素外，核心的因素仍然是管理。

2.中小型企业与大型企业同样需要资源整合。从市场大环境来看，现在的竞争已经不是单独的企业间的竞争，而是一条产业链和另一条产业链的竞争。ERP弥补企业管理资源不足，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起。

三、中小企业应用ERP的可行性

1.虽然中小企业在发展初期往往由于资金和技术的原因无法应用ERP，但是进入21世纪以来，中小企业对管理软件的需求日益迫切，它们期望通过ERP的实施与流通企业及其它制造企业建立起信息联网系统，使其能更加紧密地结合起来，从而减少交易费用。

2.各软件服务商现在也纷纷瞄准中小企业市场，纷纷推出中小企业版ERP软件，根据世界知名的ERP软件服务商SAP公司的报告，年营业收入的六分之一来自为中小企业提供的服务。

3.中小企业往往雇用工人较少，管理层次也不多，任何新的管理理念、方法只需得到企业所有者的支持即可实施，来自各方面的阻力也相对大型企业少些。

四、ERP实施存在的问题

1.企业对ERP的认识不够

对ERP正确理解和认识直接关系到ERP实施的成败。目前，中小普遍存在对ERP认识不清，对ERP认识过于简单化，对ERP项目的实施抱以过高的期望，把ERP等同于技术改造，对实施ERP存在不切合实际的想法等一些看法和认识。

2.企业管理模式和治理结构的制约

从企业管理模式来看：中小企业的发展有一个最为突出的特征，即家族性。许多中小企业在企业管理中重视的不是法治，而是人治，这显然不利于企业管理流程的规范化。而ERP管理模式是基于法制的体系，ERP系统中处处体现着高度协作和分权的思想，这样一来，对ERP系统所必须的跨部门的协作过程在中小企业中就难以实现。

3.ERP软件产品不成熟

近几年，我国企业实施ERP成功率不高，一个主要原因就是ERP软件不成熟，这主要表现在以下两个方面：第一，软件自身缺陷过多。首先表现为我国ERP软件功能先天不足，如我国的一些财务软件和简单的供销存软件，“一变脸”就硬说是ERP管理软件。其次，软件是一个全过程系统管理软件，必须有基本的通用技术标准。但是，目前我国尚没有这类软件的市场准入制度和严格的质量标准，在实施中难免出现问题。

4.企业缺乏实施ERP的高级人才

ERP实施需要既懂得经营管理，又懂信息技术的高素质复合型人才。但既懂信息技术又懂业务流程和企业管理的复合型专业人才更加紧缺，这在很大程度上制约了中小企业ERP实施的质量和速度。

五、中小企业成功实施ERP的对策选择

1.正确认识ERP思想与产品

对于中小企业来说，没有管理层次繁多、决策慢的“大企业病”，可以保持特有的敏捷状态，但是，中小企业营销渠道少、市场信息慢，生产和管理缺少规范等却是市场竞争的致命弱点。通过企业信息化，以及灵活的机制、贴近市场的产品技术研发，中小企业就可以用较低的成本享用技术创新、现代信息服务和现代物流服务，信息技术的运用和企业信息化将使中小企业第一次有机会与大企业站在同一起跑线上开始竞争。

2.前车之覆，后车之鉴

ERP实施的失败有各种原因，其中，企业管理运营与ERP软件系统之间的互不适应是主要因素。企业管理的改造必须从企业的现状出发，先进的管理思想和原理，在不同的企业中的表现形式可能是完全不同的，因此，ERP的软件必须能够满足不同企业在不同时期的不同需求，而这一点对于中小企业来说更为重要，因为中小企业的个性化、多变的特征相比大企业来说更为明显。

5.我国中小企业实施ERP的现状、问题及解决方法 篇五

问题日益重视，尤其猪肉产品是我国的主要肉食品，猪肉产品的质量与安全更是

当今社会关注的热点。因此，把好生猪屠宰检疫关，提供安全优质的猪肉产品是

保障人们的饮食安全和身体健康的关键。

一．生猪屠宰检疫中存在的问题：1.1监督机制不健全，管理机构设置混

乱生猪屠宰检疫工作没有统一的监督机制，导致监督管理不到位，致使问题不能

及时解决。目前，我国屠宰检疫工作主要由畜牧、商贸两个部门进行，流通环节的部分畜产品的卫生监督由卫生部门管理，市场生鲜肉的卫生监督由商贸、工商

组成的执法大队管理，管理机构设置混乱，给生猪屠宰检疫工作带来很多矛盾和

困难，行政效能不能正常发挥。1.2检疫合格验论与肉品品质检验验讫没有本质

区别在出场的合格屠宰猪肉中，检疫合格验讫与肉品品质检验验讫没有本质区

别。有检疫合格验讫印章肉主要表明无猪瘟、猪五号病、猪丹毒、猪肺疫、猪旋

毛虫、猪囊虫等病;有肉品品质检验验讫印章表明肉无公猪肉、母猪肉和黄膘猪

肉、PSE肉等肉品品质等级之分，“三腺”摘除不彻底或不摘除。但在实际应用中

存在两讫混用现象。

屠宰监管不到位，屠宰行为不规范：

《中华人民共和国动物疫法》第四十一条规定“动物卫生监督机构依照本法和国

务院兽医主管部门的规定对动物和动物产品实施检疫。《生猪屠宰管理条例》已

经颁布实施十余年，但在工作中发现仍有管理部到位的现象存在，有的屠宰场

（点）修建的不标准，设施设备简陋，缺少隔离圈，无害化处理设施，污物处理

设备，没有消毒制度和消毒设备屠宰间内污水横流污物满地。宰后的生猪产品随

地摆放，严重影响产品质量。

检疫设备及检疫制度不健全：

有的屠宰场（点）虽然外部建设比较标准，但检疫设备严重缺乏，没有规范的检

疫制度，检疫人员不能按照规定程序全面实施检疫。

二.解决措施：

1.加大屠宰监督管理制度：屠宰监督部门必须严格《生猪屠宰管理条例》等有关

法律法规的规定，加大对屠宰场的管理力度，严格按照规定标准审核屠宰场（点），达不到标准绝不发证。对于没有定点，条件简陋的小作房必须取缔，停止屠宰活

动。严厉打击私屠乱宰行为，查处私屠乱宰必须坚持经常检查和集中检查相结

合，处理，处罚必须到位，从而彻底取消私屠乱宰现象，全面规范生猪屠宰行为。

2.强化屠宰检疫管理：屠宰检疫必须坚持宰前检疫，宰后检验，综合判断，规范

出证的工作程序和做到跟踪检疫，随宰随检。一是要做好宰前检疫，通过查验产

地检疫证明，了解当地疫情，确定是否来自非疫区。通过对个体认真的感官检查，判断是否健康，分别作出急宰，准宰，禁宰的检疫结论，并做好记录，出具相应的通知单。二是宰后检验，经屠宰烫褪后，对体表特征性病进行感官检查，出腔

后对内脏进行病理学感官检查。三是剥离摘除病变组织器官，通过宰后检验发现

有病理变化的肉尸和内脏某个器官，必须进行剥离摘除，单独存放等待进行无害

化处理。四是实验室检验，通过感官检验难以去哦定的病理变化进行实验室检验。

五是综合判断做出结论，出具检疫合格证明或相应的处理通知书。通过宰前检疫

宰后检疫结果进行综合判断分析后，做出检疫结论。对合格产品加盖验讫标志，同时规范出具动物产品检疫合格证明，准予出厂上市销售。对于不合格产品除出具相应的通知书之外，还必须监督做好无害化处理。必要时做好影像资料，作为历史资料以便检查。

6.钢铁企业实施ERP的问题及对策 篇六

一、我国钢铁企业的现状

2012年全国粗钢产量7.17亿吨, 占世界粗钢产量的46.3%, 整个钢铁行业处于产能过剩、竞争激烈、高成本低盈利的运行状态。这充分说明我国钢铁制造业已经具备较大的产业规模, 但是“大而不强”, 制造水平、管理水平和盈利能力远远比不上西方发达国家。制造水平落后的根本原因, 一是自主研发能力不强, 模仿较多, 产品不能适时推陈出新、升级换代;二是信息化水平较低, 造成决策不准确, 技术应用和资源配置难以达到效果。要想增强国际竞争优势、提升核心竞争力, 除了增加自主研发能力, 积极掌控上游资源之外, 还需要从提高自身的信息化管理水平入手。近年来, 在国家主管部门的大力倡导下, ERP作为一种促进企业提高管理水平的手段逐渐被中国钢铁企业所接受, 纷纷引入先进的ERP管理模式与理念, 以便加强钢铁企业的信息化建设。旨在通过ERP系统的支持, 实现企业内物流、信息流、资金流的集成化管理, 防范各种风险, 提高工作效率, 优化资源配置, 带动企业进行业务流程、产品研发模式和设计理念的创新, 提高企业整体竞争力。

二、实施ERP系统存在的关键问题

1. 落后的管理现状与先进的ERP系统不相适应。

从实施ERP系统成功企业的经验来看, 对原有的业务流程进行重组是必不可少的重要环节, 通过业务流程重组吸收ERP系统蕴含的先进管理思想和先进业务模式。但由于我国部分钢铁企业业务流程相对复杂, 管理基础相对薄弱, 并不具备实施ERP的条件, 盲目实施ERP反而恶化了企业的管理状况。当前, 我国钢铁企业实行ERP系统时, 普遍存在忽视实施BPR (业务流程重组) 环节的现象, 要么为了盲目求快, 简化BPR环节, 要么为了避免BPR带来所谓的“麻烦”, 过多的要求ERP系统去适应企业自身原有的业务流程和工作方式, 缺乏对企业的管理流程、业务流程和组织机构的根本性改造, 结果造成ERP成功上线后, 功能无法完全发挥, 甚至造成管理混乱, 而这个过程存在极大的不可逆性, 企业无比痛苦, 成为该项目的鸡肋。

2. 不规范的数据源与ERP高精度的数据要求之间的矛盾。

基础数据准确、规范、完善是ERP系统成功实施的关键, 是系统建立和试运行的基础, 建立完善的ERP系统必然要求企业具有完善的基础数据。钢铁企业是大规模连续性生产方式, 主要包括烧结、球团、焦化、炼铁、炼钢、轧材等过程, 工艺流程长, 中间既有物理变化, 又有化学变化, 在产品不易精确计量;大宗原燃料品种、品位、规格复杂, 库存不易精确计量, 不能衡量就不易管理。实际工作中, 国外的企业上ERP很容易获得成功, 而国内的企业大多数不尽如人意, 主要原因是国外企业本来就有一套完整的管理架构, 在市场经济条件下运转多年。而国内多数钢铁企业管理基础不够扎实, 基础数据不规范, 整体上还处于向市场经济的转型时期, 尽管现在是越来越好, 但毕竟受发展阶段的限制, 真刀真枪的比起来, 还是有很明显的差距的。

3. 企业最高管理者对ERP支持力度不够。

ERP是“一把手工程”的理念已经被大多数钢铁企业的领导者接受。但是有的钢铁企业最高管理者把“一把手工程”简单地理解为“要人给人, 要钱给钱”, 剩下的事CIO去做, 其实不是这么简单。实施ERP的过程就是一个规范的过程, 是结合先进管理思想对企业进行重新构建的过程, 过去不合理的环节要改善, 不适用的机构要撤销, 建立新的规章, 设立新的目标, 其实施过程必定伴随着大量的组织架构重组、流程梳理, 权利和利益的重新分配。

4. ERP实施周期过长。

由于ERP涉及企业管理的各个领域, 而大型钢铁企业自身还有许许多多其他的工作要做, 项目建设资金不足、上级主管部门重点考核、企业重组及企业主要领导变更等工作都会影响ERP工作的进程, ERP项目的建设往往会被做方向性的更改, 暂停甚至长期搁置。这会带来两个结果, 一方面, 软件实施商投入力量会减少或弱化, 软件实施公司的主要成本是人工成本, 他们在不断地项目建设过程中不可能持续做无谓的等待, 精英力量会不断地被抽调到别的项目中去, 年轻的项目经理会不断地加入该项目应付工作。另一方面, 企业实施ERP的人员也会不断地更新换代, 人员的升迁、辞职、工作调动频繁, 接续的人员对整个信息化的过程可能会缺乏了解, 后续实施的沟通成本将会不断地上升。而且, 过长的实施周期也会抹杀参与人员的激情和创造力。

三、实施ERP的主要应对措施

1. 提高全员对ERP系统的认识。

企业中高层管理者一定要对ERP系统的原理、实施有深刻的认识和理解。无论多好的ERP软件, 都仅仅是一个管理工具而已, 它无法替代管理本身。ERP软件仅仅能快速地告诉你问题出在哪里、问题的严重程度 (通过指标值显示) , 但ERP软件本身并不能改变管理的方式, 更无法自动去解决问题。并非越贵的ERP软件越好, 如果与企业规模不适应, 很多模块或许根本用不到;也并非国外高端的ERP实施商一定好, 选择适合企业自身发展战略、生产规模、信息化基础的ERP实施商, 才能解决企业面临的问题。普通员工对ERP系统的认识也非常重要, 因为每一个岗位的操作都会形成ERP系统中的基础信息, 这些基础信息的准确性、及时性至关重要。有些员工认为ERP只是计算机软件, 只与系统管理员有关, 与自己的工作关系不大。实际上, ERP更强调人、财、物、供、产、销的全面结合、全面控制、实时反馈和动态协调, 与每一名员工的工作息息相关。

2. 夯实ERP实施的管理基础工作。具体内容是:

(1) 做好标准化建设的基础工作。企业职能部门各负其责, 对会计科目、物资、产品、职工、客户、供应商、合同等信息进行分类整理, 明确编码规则, 实现统一规范编码, 并形成编码手册, 实施动态维护与管理。同时应当建立ERP系统功能模块、数据存储、系统集成等标准体系, 为软件集成、信息共享等系统建设奠定基础。

(2) 确立组织架构和职责并保持稳定。在业务流程再造阶段, 结合ERP系统运行的需要, 确立新的组织框架和相应职责, 拟定严格的部门责任制度和岗位责任制度, 并在相当长的时间内保持稳定。一方面能减少分厂管理工作的复杂性, 使其专注于生产制造, 而不必兼顾过多的管理界面;另一方面能精简人员和机构, 明确责任归属, 提高劳动生产率, 降低人工成本。

(3) 强化信息化人才队伍建设。ERP是管理理念与现代信息技术的有机结合, 跨专业领域的复合型人才是做好ERP系统建设实施、稳定运行与深化应用的重要保障。钢铁企业在推进ERP实施工作中, 应当高度重视信息化人才队伍建设, 在各个部门设立相应岗位, 配备既懂业务又掌握信息技术的专业人才, 并建立激励约束机制, 创建有利于人才发展的良好环境, 确保人才队伍稳定。

3. 获取高层领导的坚决支持。

ERP是“一把手工程”, 高层领导是决定项目成败的关键, 实施ERP的钢铁企业决策者要有超前的管理意识和提高企业管理水平的强烈愿望。尽管并非所有的ERP项目都是由CEO发起的, 但是所有成功的ERP项目都是在一开始就得到了高层管理人员的支持和认可。需要哪一层高级管理人员的支持取决于项目实施范围和规模。如果对未来的愿景延伸到整个企业甚至整个供应链, 那么就必须由钢铁企业的一把手参与。最高管理者的支持和承诺对于实施团队获得基层管理人员的支持十分必要, 而ERP实施的最终成功也离不开这些支持。

4. 对ERP系统进行持续的管理。