工程部经理管理思路

工程部经理管理思路（精选8篇）

1.工程部经理管理思路 篇一

工程运营经理管理职责

在总经理的直接领导下,组织安排与产品生产和服务密切相关的各项管理工作，通过运营过程的计划、组织、实施和控制，对各项管理系统进行设计、运行、评价和改进，提高企业竞争力。岗位职责：

1、依据客户要求及整体生产力制定生产计划，并监督过程进度，保证客户订单要求；

2、组织开展供方审核，下达采购计划，并监督供方供货进度；

3、组织生产、设备、安全、质量等制度规范的制定、检查、监督、控制及执行；

4、评估各项运营流程的适用性，实时改进，推动卓越流程体系建设；

5、推动质量管理体系的运行，建立具有适用性的生产运营管理模式；

6、制定人员培养计划，监督各部门人员培训实施情况；

7、组织制定各部门绩效目标

8、组织各部门确立发展需要的组织结构及人员编制；

9、全面组织协调各部门的团队合作，提升团队凝聚力

10、持续改进，努力提升个人能力，汲取先进生产运营管理经验；

11、积极完成总经理安排的其他任务。

2.工程部经理管理思路 篇二

质量是工程项目管理的主要控制目标,由于工程项目施工涉及面广,工种多,其施工过程是一个极其复杂的综合过程,再加上项目位置固定,生产流动,结构类型不一,以及质量要求,施工方法不同,体形大,整体性强,建设周期长,受自然条件影响大等特点,故施工项目的质量比一般工业产品的质量更加难以控制。因此,需要系统有效地应用质量管理和质量控制的基本原理和方法,建立和运行工程项目质量控制体系,在项目实施过程的各个环节加以监督和控制。

1 建立项目质量控制体系

企业核心问题是管理。在施工中,始终把质量管理放在首位,要建立质量管理体系,运用PDCA(即计划、实施、检查、处置)循环的基本方法,进行质量管理工作。由于工程项目生产因素的特殊性,会给项目质量管理工作带来很多麻烦。如现场平面、立体交叉作业,操作面复杂,各个施工班组管理和技术水平不等,职业道德、责任心不一,易受环境、季节、天气、温度等自然因素,以及人、材、机的合理配置及优化,现场管理水平等等因素影响。因此,项目经理应从施工准备阶段就开始建立项目质量控制体系。以“师范学院”项目为例,作简要说明。首先,从组织上加以控制。由项目经理为首,建立项目质量组织机构,有分管,有主控,全员参与,责任落实到人;第二,从经济上加以控制。质量和成本密不可分,“物美价廉”是目标,我们采取了劳务招标、大宗物资材料采购招标的形式,在公开、公平、公正的前提下,吸纳了一批有实力,讲诚信的合作方(劳务队、供货商等)。第三,从技术上加以控制。一拿到施工图,我们就一边审图,一边编制施工组织设计,详细制定有针对性的质量计划。第四,从合同上加以控制。项目管理人员,从项目经理到施工员等都层层签订项目质量责任状,在劳务分包合同、材料供货合同等各类合同中把质量要求条款放在首位。

2 以点带面,样板先行,促进工程质量的全面提升

一个单位工程就是项目经理向业主方交付的一个产品,要生产出一个优质产品,让各相关方满意,可不是一朝一夕的功夫。由于我们工程项目的特殊性,合同周期往往较长。这就要求项目经理在时间、空间上统筹安排,合理配置资源,结合本项目的实际情况,采取有效措施,发挥最大资源优势。在施工中,我们师范学院项目,采取了“以点带面,样板先行”的做法,收到了良好效果。针对劳务班组实行月度质量打分排名,评选出月度质量金牌班组,并建立月度、年度奖励制度,加大宣传力度,每进行下一道工序之前,由项目部统一决定:由上道工序金牌班组做样板,作为其他班组施工的标准。例如支护模板、打灰、砌体、抹灰、卫生间、管、电、通等分项部位都运用了以上方法,收到了很好的效果,并受到建设方的表彰。此外,从管理层为调动大家的积极性,我们也采取了一些措施。首先我们组建项目质量组织机构,把劳务队长、班组长纳入机构,每周开质量例会,评出质量管理先进个人一名,在月度安全生产例会上建立质量专题,评比综合打分,现场兑现奖励,开始大家都以为是走形式,但随着一次次奖金的兑现,从第七周开始,本项目管理人员的积极性全被调动起来了,从制度管人逐渐过渡到人人去维护制度,达到了事半功倍的效果。

3 有条不紊,质量安全双丰收

目前,我们把安全生产放在了首位,其实“安全”和“质量”是一对孪生兄弟,相辅相成,密不可分。我们讲的“三控三管一协调”理论,其实运用在现场实际工作中,往往是一件事多角度、多方位综合考虑后,作出一个决定,因此,我们就不能谈质量,只在项目质量范畴内思考问题,我们还应该研究它与其他管理因素之间的关系。例如我们要做一个12 m高、50 m跨的球形网架工程,操作焊工如果不佩戴安全带,遇到焊接角度大的焊缝,他是够得见的就焊,够不见的就点,造成严重的质量隐患。项目经理在制定施工组织设计及各项管理制度时,一定要科学管理,多方兼顾;项目经理在日常工作中,一定要统筹安排,措施得当;项目经理在处理现场问题时,一定要果断准确,不留隐患。我们有多少项目经理真正把技术安全交底落到了实处,有些看似简单寻常的工作,里面却蕴含着很多大思想、大道理。所以,我们作为施工现场的“一把手”,应时时、事事抓主要环节、主要矛盾,始终把安全质量工作放在首位来抓。

细节决定成败,我公司为方便施工现场质量标准,先后专门制定了土建工程细部做法80条,安装工程细部做法40条,装修装饰工程细部做法40条,基本上覆盖了分部分项及各检验批工程。在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”(即自检、互检、复检;坚持按图施工,坚持按规范施工;产品过硬)的方针进行施工,做到挂牌施工,责任到人,思想到位。争创优良工程,力争攻克和排除工程上的“渗、漏、壳、裂、倒、毛、糙、塞、污”等质量通病,使工程质量天天有进步,月月上台阶。

工程安全管理工作也不能放松。项目经理要舍得花人力、物力、财力搞好安全设施,施工管理人员要尽职尽责。在师范学院的施工中,对劳务层进行三级安全教育,对现场临时用电的“三级”保护,特别强化“三宝、四口、五临边”的教育和防护工作,对施工机械的规范使用,及施工电梯、脚手架分段验收合格后,方可交付使用的做法。由项目经理直接指挥,两月一次进行安全消防演练。加大宣传力度,在施工现场生产区、办公区、生活区,处处设置安全警示牌和安全标语,目的就是全员动员起来,搞好安全工作促生产。

项目经理在项目部,要求每一位现场管理人员都要写施工日志,把每天的施工情况详细地记录下来,不流于形式,并且把每次的例会会议纪要,整理后要让每一位管理人员过目签字,以指导我们以后的工作。工程技术资料管理方面,技术方案、技术核定、工程报验、材料报验等各类施工技术资料与工程进度同时进行并按类别整理,装入档案盒,存档,由专人负责管理,为最后的竣工验收提前做好准备,资料做到“准、快、齐”。

4 搞好文明施工,全面实现标准化工地

随着社会的发展,各行各业技术水平不断提高,我们建筑领域,争创安全、文明标准化工地的要求越来越高。因此,不论是在投标、竞标阶段,还是在施工实施阶段,文明施工的措施在施工技术方案和施工组织设计中变得十分重要。为此,建设文明工地的任务严肃地摆在每一个项目经理的面前,建设文明工地是企业不断提高综合能力和整体水平,适应市场经济需要的一系列工程。建设文明工地按现代化、标准化要求组织施工是塑造企业“窗口”形象,有利于控制资源消耗,降低事故频率,消除事故隐患,多获社会效益和早出经济效益。

因此,项目经理在组织施工过程中,应把文明施工放在重要位置,切实把建设文明工地的工作抓紧、抓好、落实到实处,并组织和成立施工现场文明领导小组与公司形成严密的管理网络,以达到从纵到横、从块到条,块块保证,条条实施,从全局出发,多渠道地将工地的文明施工做好。以师范学院为例:整个施工现场严格按照经过审批的施工组织设计进行平面布局,在工地出入口设置了简朴规整的企业标准大门,门框上设立明显的工程名称和承建单位,以及门框两边分别镶上“优质高速创信誉,建筑精品占市场”的标语。工地实行全封闭施工,施工现场场地平整、整洁,道路全部实行硬化处理,坚实畅通,建筑物周围全部浇捣散水坡,四周保持清洁,场地排水成系统,并畅通不堵。建筑垃圾集中堆放,并及时运走。现场办公室干净、整齐,落实各种管理制度和岗位责任制及目标管理责任制,质量安全领导小组名单装上墙面,一目了然,并做到全员有目标,人人有考核。

在建项目施工现场设有消毒设备,有专门场地的吸烟区。

建筑材料按类、规格、品种上牌标识,整齐堆放。如:土方砂石,集中堆放;砌体料归类成垛,堆放整齐;各种管材上架;废料统一管理,安放。

工地模板成对放稳,角度正确。周转设施设备、大模等集中堆放。竹木杂料,分类堆放,不散不乱,规格成方。

每天收工时由专人检查各班组的文明施工情况,真正做到了活完脚下清,工完场清,竣工验收时整个现场干干净净,以崭新的面貌展现在人们的面前,获得了各方的好评。

以上四点是这几年来结合自己在项目经理岗位上的工作实践,简要论述的一些对质量管理工作的观点和具体做法,很不成熟,还请各位同行多多指正,同时,想以此“抛砖引玉”,让我们更加重视质量工作,全面提升项目管理水平。

质量是企业的生命,百年大计,质量第一,项目经理必须始终把质量管理工作放在首位来抓,在日常工作中认真、严肃地不断完善。“逆水行舟,不进则退”,只有不断提高自身素质和技术水平,运用ISO 9002国际标准的质量体系管理模式,科学管理,全面、全过程、全员参与,狠抓落实,才能以过硬的质量,赢得社会的好评,雕塑出座座时代精品。

参考文献

3.工程部经理管理思路 篇三

关键词：电力工程；项目经理；施工管理

引言：电力工程项目经理是电力工程施工企业项目经理的简称，是施工项目中的最高负责人，因此，在项目管理中，项目经理在整个管理过程中发挥着至关重要的作用，与管理的成败具有紧密的联系。随着我国市场经济的不断发展，我国的电力工程市场竞争力越来越激烈，为在激烈的市场竞争中脱颖而出，应加强项目经理的作用，从而更好的对工程项目进行管理。

一、项目经理在电力工程施工管理工作中的作用

（一）制定项目施工计划。电力工程在施工过程中，要想不断提高施工质量，在施工之前必须做好施工准备工作，在施工管理工作中，项目经理需要发挥自身的重要作用，制定完善的项目施工计划。在电力项目实施的过程中，项目经理有权利也有义务对项目的施工过程进行控制和管理，在各种信息的收集和发布中也发挥着重要的作用[1]。因此，在接受了施工任务之后，项目经理首先应该制定工作计划，从施工的各个环节和各个方面进行详细的计划，然后知道项目部的人按照计划完成工作。在制定施工计划的时候，应该从施工进度计划、成本控制计划、人员、材料等进场计划和质量计划等方面着手，所有的计划在制定之后一定要严格按照计划完成。

（二）协调管理。电力工程项目在施工完成的过程中，需要不同的部门和不同人员的共同分工完成才能顺利进行，仅仅依靠某一个部门或者某一方的工作是不行的。因此，在项目施工管理过程中，项目经理需要协调好各方之间的关系，让各方能够协调配合工作，共同完成整个项目的实施。项目经理的协调作用在多个方面都有体现，例如协调好业主和施工方的关系，协调好施工方和监理单位的关系等，同时还应该协调好和本企业的上级领导和单位之间的关系，同时还要协调好和外界政府机构、商家等的关系。在整个项目的完成过程中，各方之间存在着利益关系，因此在协调工作方面难免遇到一定的困难，当遇到问题的时候，项目经理必须出面解决。当一个团队中的不同成员之间出现意见分歧时，项目经理也要出面解决。

（三）控制工程成本。项目经理还具有控制工程成本的义

务。在电力工程的项目管理中，电力工程成本的控制是一项关键的工作，项目经理在控制工程成本时，应该从各种施工原材料、施工设备以及施工过程中进行管理。项目的成本管理是一个系统的工作，需要各个部门和各个专业的人才进行经济核算等，需要所有人的共同努力才能实现。因此，在管理的过程中，项目经理应该跟随者施工的进展进行严格的控制，不能时紧时松，而是应该对整个过程都进行有效的控制。

二、提高电力工程施工管理工作的措施

（一）采用合适的项目施工管理方法。为了更好的对电力工程的施工管理进行有效的控制，项目经理在管理的过程中，应该采用合适的项目施工管理方式。在项目施工管理中，常见的项目管理方法主要包括质量管理法、进度管理法、安全管理法、成本管理法和现场管理等，这些是按照管理的目标来进行划分的。如果按照管理的专业性质来进行划分，可以将项目施工管理方法划分为经济管理、行政管理和法律管理等。在项目施工的过程中，不论运用哪种方式进行管理，都应该保证取得预期的成效，并且要根据实际的项目施工情况来进行选择，保证管理方法的适用性。因此，项目经理在项目施工管理工作中，不能死板的应用某一种方法进行管理，而是要合理灵活的使用各种管理方法，通过对管理的任务进行调查，选择最适合和可靠的管理方式。一旦选定某一种管理方法之后，应该合理的将管理目标进行细分，找出管理工作中的关键问题，制定相应的措施，从而取得良好的管理效果。

（二）对电力工程项目的全过程进行控制。项目经理在对电力工程项目进行管理的时候，应该注重对项目的全过程管理，最好施工前管理、施工过程中管理和施工验收的管理，才能全面提升电力工程项目的管理质量。在对施工项目进行全过程管理时，一定要注重对施工项目的质量控制，质量控制是最基本和最重要的工作。为了保证施工质量，应该将施工质量的控制范围贯彻在施工过程中的每一个环节，任何一个环节的工作没有做好都会对整个电力工程项目的质量造成不利的影响。

三、结语

在电力工程项目管理中，项目经理发挥着非常重要的作用，项目经理的管理效果的高低直接关系到工程项目成功与否。因此，在施工项目管理过程中，项目经理应该重返发挥自身的作用，制定详细的施工计划，协调好各方的工作，采用合适的项目施工管理方法进行管理。

参考文献：

[1]陈旭. 在建筑工程施工全过程管理中项目经理作用探讨[J]. 福建建材， 2014，24（3）：106-107.

4.项目经理面试-工程管理问答 篇四

答：拿到中标通知书后，1.投标阶段有无未解决问题，书面落实。

2.根据投标文件结合实际情况，组建项目管理班子，向建设单位报备。3.取得以下文件（复印件加盖建设单位公章）：监理中标通知书，土地产权证，土地规划，建设工程规划。

4.响应招投标文件要求，签订总承包合同并完成合同备案。

5.建设单位联系参加各方出具终身责任制、项目负责人授权等文件，办理检测机构委托，办理质量监督手续。

6.总包单位办理总承包单位备案和相关劳务、专业分包备案，安措费备案，办理安全监督手续。

7.办理施工许可证，向监理单位提请开工报告，待批复后正式开工。

二、问：建设单位要求项目要获得鲁班奖，在项目管理中，程序方面应该注意哪些？

答：鲁班奖的申报原则上会遵循以下顺序：先通过青岛市优质结构工程奖，竣工验收1-3年内，申报青岛杯，青岛杯通过当年就可以先后申报泰山杯和鲁班奖。（因为监督员会在优质结构中择优推荐青岛杯，泰山杯申报条件中中明确要求“工程已获得市、省直、中直部门级工程质量奖”，获得省市各级奖项是鲁班奖评选时重要的加分项，所以最好在申报鲁班奖的过程中提前申报各级奖项）。

还应该注意的，首先项目体量要达到创奖要求，其次是在工程管理中严格遵循程序合法性，必须要手续齐全后开工，垫层施工前上报青岛市优质结构创奖申请，主体施工，装饰装修，竣工验收等节点，优质结构工程评选小组会现场检查。施工过程中严格杜绝未检先用，先施工后报验等程序性错误，尽可能的获得省市级QC小组成果、工法、建筑业新技术应用示范工程等，为创奖评选加分。

三、问：卫生间防水控制要点有哪些？

答：首先是结构自防水，加强混凝土振捣，控制模板支撑，避免楼板通缝；返沿与楼板一次性整浇成型；保证卫生间降板标高；尽可能使用成品止水节，如果需要吊模，用高一标号的抗渗微膨胀混凝土，注意振捣密实，及时处理吊模用的铁丝等，避免增加渗水路径。

防水施工前，进行结构蓄水，确保结构层无漏水，然后方可开展防水施工。施工前清理好基底，做好工人交底，控制好材料质量（合格证，备案证，直接联系厂家核实进货渠道等），施工中控制好涂刷或粘贴的层数，厚度，上返高度以及附加层等。

防水层做完后，蓄水，合格后交接土建做保护层；再蓄水，合格后交接精装贴瓷砖（如果有精装）；第三次蓄水，合格后方可交付业主。（三次蓄水，如果发生漏水，能有效避免各工序工种之间扯皮）。

四、问：内墙抹灰的工艺流程是什么？

答：准备工作：清理基底，对剪力墙尺寸偏差较大的进行凿毛等处理，封堵对拉螺栓眼，穿线管开槽后进行封堵，收集成品砂浆、钢丝网片、耐碱网格布等材料的合格证明材料，重点注意成品砂浆备案证，做好砂浆材料送检复试，控制好原材质量。

施工过程中：钉钢丝网片，在不同材料墙体间，穿线管槽等部位，每边100mm。然后喷浆，喷浆后一定要养护。随后打灰饼，冲筋（以保证房间几何尺寸方正为目的，结合规范要求，调整灰饼厚度），然后从上往下抹灰，最后面层施工时压入抗裂用的耐碱网格布（以完成面不漏网为标准），搭接宽度保证100mm。

五、水泥基渗透结晶施工中最应该注意的几点？

5.工程项目管理公司经理述职报告 篇五

工程项目管理公司经理述职报告（2011年1月16日）

尊敬的各位领导、同志们： 大家好！

2009年12月12日，集团公司下文成立了工程项目管理公司，我有幸被任命为公司负责人，深感使命艰巨，知道此次工作岗位的变化对我本人来讲是一次严峻的挑战，唯恐有负组织的信任。回顾一年来，从组建人员队伍、理清工作思路、建设管理体系、建立工作机制、凝聚人心和全面接手工程管理的点点滴滴，感慨很多。总之，经过全体领导干部和员工的不懈努力，以及集团公司领导的正确领导和集团部门的大力支持，基本圆满的完成了各项工作任务。现将一年来的工作做简要述职，请予评议。

一、主要业务指标完成情况 1、2010年4月底，我公司正式接管工程项目1462项，开工工程1050项。截止目前，共计完成721项，开工工程完成率为69%.2、2010年8月20日至11月30日，按照集团公司的安排部署，开展了百日会战活动，包括采煤技能大赛在内的55项工程均已按计划完成，其中：神东宾馆改扩建项目比正常工期提前半年竣工，为采煤技能大赛的顺利实施提供了保障，受到了集团公司的高度肯定和表彰。

3、完成各类招标及直接委托1336项。其中：完成招标87项，完成委托1249项。

4、从4月开始，组织集团公司相关部门对各工程建设项目开展月度验工计价工作，完成投资约22亿元，其中：基建工程7.6亿元，专项工程14.4亿元。

二、主要工作完成情况

2010年是公司成立后全面运作的第一年，也是夯实基础，奠定发展格局的关键一年。一年以来，主要完成了以下几方面的工作。

1、业务流程和管理制度完成编制，基础管理得到加强 高度重视业务流程、管理制度编制工作，在公司组建当月，便迅速成立了业务流程项目小组，完成了公司职责、部门职责、岗位职责、业务考核标准等编制工作，形成了16项内部业务制度，21项综合管理制度，12条核心业务流程，对23项工程类表单进行了修改与完善。

随着工程项目管理工作向纵深开展，对原有8个制度和办法进行了审查和修订。为进一步扎实做好基础管理工作，有效利用今年的冬歇期，专门成立小组启动编制包括招标委托、施工前期准备、现场管控、竣工验收移交及保修等各阶段，涉及工程项目全过程管理的《工程项目管理业务手册》，以有效指导实际工作，计划于2011年1月25日完成。

2、三个体系开始建立和初步尝试（1）工程管理考核体系初步构建

一是承包商考核开始启动。一方面对现有施工队伍严格考评，建立了履约评价体系，坚决清退不合格队伍，2010年承包商合同履约评价工作已经完成，根据考核结果的建立“短名单”与“黑名单”，将其作为招标时的重要依据；另一方面完善招投标管理办法，建立了投标队伍审查标准和考察办法，合理设置入围条件，把好工程建设的第一关；同时优化了业务流程，对待承包商提倡管理与服务并举的理念，公正协调参建各方关系，为承包商搭建良好的建设平台。二是外委监理单位考核初步尝试。2010年5月，监理单位考核工作首先从神华康城项目开始试点，重点从监理单位的人员配备情况、人员工作能力及责任心、“四控两管一协调”履职情况、对建设单位指令执行情况等五个方面进行考核，对监理履职能力较差的四个监理单位通报批评并进行经济处罚，累计处罚金额达8万元。

三是核心业务考核全面开展。核心业务考核工作在2010年9月份正式启动，经过四个月的试运行，考核小组和被考核部门相互促进，共同进步，考核小组的业务考核水平和各部门尤其是项目经理部的基础管理水平得到大幅提升，核心业务考核工作激励和约束的作用初步显现。在此基础上，我公司拟定了“五型企业”绩效考核办法，2011年绩效考核工作已更加全面和具体。

（2）工程项目信息统计系统初步建立。2010年10月初，启动了工程项目信息统计系统的开发工作，经过多次审核与修正，2011年该系统将全面投用，会有效改善以前工程信息仅靠人工更新、统计、分析，导致工程信息传递不及时、统计分析不准确、工作效率低下的现象。

（3）加速推进本质安全管理体系在工程领域的应用。安排专职安全管理人员积极配合安监局开发工程本安管理系统；开展建筑施工危险源辨识，形成建筑《施工风险管理表》；编制审定《建设工程本安管理考核标准》；同时根据本安系统的开发情况，责令各项目经理部设置专（兼）职安全员，现已有计划地安排相关人员进行了三期本安系统的操作培训。

3、创新工作机制，推动工程建设顺利实施

建立健全沟通协调机制，通过召开早调会、工程例会、现场协调会等形式拓宽沟通渠道，促进参建各方积极配合，及时疏通协调解决存在的问题；充分发挥工程调度室的信息枢纽功能，积极向上级部门汇报工程实施情况，及时向项目经理部传达上级部门的安排部署，起到上下衔接、横向互动的重要作用。

加强各类检查促进落实。首先发挥各项目部的日常监管作用，要求现场管理人员每天到工地进行现场检查，详细填写现场检查记录表，并跟踪落实检查情况；组成安全检查小分队，先后开展安全帽质量、施工现场临建、消防安全、冬季施工安全等专项检查4次，查出问题243条，及时对查出问题进行通报整改，采取动态复查和重点抽查的方式加强督办，严格按照PDCA闭环管理方式落实，整改率达到100%。2011年将全面推行工程计划管理，将计划管控贯穿于工程实施的全过程，以分解落实任务、试行网络图编制合理工期等措施保证总体工期正常推进。

4、顺利接管房地产板块，各项业务平稳过渡

为积极响应国资委要求央企退出房地产的号召，在集团公司的安排部署下，原置业公司的房地产开发、经营业务由工程项目管理公司全面接管。原置业公司实施的神华康城、神华丽苑、铜川镇公寓、矿区彩印厂四个项目开发面积总计约119万平米。自项目接手后，通过现场走访、召开专题会议等方式，及时分析梳理项目情况，实现了各项业务的有序交接和平稳过渡。

一是房地产开发建设有序推进。2010年，神华康城在建总建筑面积约48万平米，共计75栋住宅楼3652套住房，其中：26栋小高层住宅楼计划2011年8月底竣工验收；35栋多层住宅计划2011年10月底竣工验收； 14栋高层住宅楼计划2011年12月底竣工验收。2011年神华康城计划完成开复工面积87万平米，建设与销售任务都非常大，将安排采取多项措施全面整改已竣工住宅的质量缺陷，有效降低交付使用后的业主投诉率。

二是房地产滞留资产销售工作全面展开。全面盘点了原置业公司滞留的房地产资产，清理出神华佳苑、神华丽苑、神华康城三个小区未售资产建筑面积约4万平方米，据测算能回收资金约4.5亿。经过充分的前期准备，滞留资产销售工作于9月中旬全面展开，目前各项工作现均按计划顺利推进。三是神华康城预售工作稳步实施。为进一步理顺房地产开发与经营的运作流程，我公司克服诸多困难，全面呼吁将现房销售改为提前预售的方式，并积极推进神华康城二期的预售工作，经过集团公司的审核，现已初步确定神华康城二期销售方案和销售价格。

5、全力提高工程项目管理团队的履职能力

一是加强干部队伍建设。重点要求领导班子沉下身子，深入现场，提高解决问题的效率和质量；

二是加强党风廉政建设。重点是将廉政建设切实贯穿到工程项目管理的各个业务环节的节点，全力打造廉洁工程。三是开展业务培训。分三期对全员进行了质监、监理、造价、业务流程等九个方面的专业培训，进行了四次考试，考核合格率100%。2011年将利用春节后的冬歇期集中全员进行综合管理、业务技能、制度宣贯等全方位的培训。

四是组织对标学习和参观考察。组织相关人员到维修二厂实地参观学习“5S”管理先进经验，开拓了视野；组织相关人员多次到设备管理中心培训学习，制定了切合公司实际、操作性较强的绩效考核办法；组织相关人员到西安参观考察，开拓了视野、汲取了经验；组织各项目部之间相互观摩，达到了“加强交流、相互学习、相互理解、共同提高”的目的。

三、存在的问题及建议

2011年，集团公司工程建设任务仍然十分繁重，面对新形势和新任务，我们清醒的认识到工程项目管理工作仍存在很多不足，如：工程现场管控水平有待进一步提高；员工的业务技能和工作责任心还不能适应新形势下的新要求；靠制度管人管事的工作格局还没有完全形成；工作体制与机制有待进一步改革和创新等。现已将这些问题作为2011年重点工作进行了详细安排部署，并将继续坚持抓好“队伍建设、体系建设和现场管理”三条主线，确保各项工作再上新台阶。在一年来的工作中，我坚持用按照一名共产党员的规范标准和工程项目管理公司第一负责人的岗位职责严格要求自己，注重政治理论和工程管理相关知识的学习，严格遵守国家的法律法规和公司的各项规章制度，自觉抵制不良的风气，廉洁奉公，能充分发挥党员领导干部的表率作用，树立风清气正的良好形象。

2010年，我虽然取得了一定的成绩，但是还存在着学习广度和深度不够，对于决策落实情况的监督检查力度不够等不足之处，我会在下步工作中以更加严格的标准要求自己，加强学习，不断改进，不断提高，继续将调动一切积极因素，凝心聚力，按既定目标，为推动工程项目管理公司更好更快发展尽最大的力量。

以上是我对自己一年来主要工作开展情况的简要汇报，请领导、同志们批评指正。

6.工程部经理管理思路 篇六

为全面有效履行《建设工程施工合同》（合同号---------），加强工程项目管理，明确公司与项目经理的责权利，根据国家有关法律、法规和公司《项目管理办法》，特立此责任状。

一、项目经理的聘任：

公司法定代表人XXX聘任-----------------为-----工程的项目经理，代表公司法定代表人对工程项目进行全面管理，对工程项目质量、安全、工期、成本和现场文明施工管理履行职责和承担全部责任。

授权期限自本责任状签订之日起至项目保修期结束之日止。

项目经理要在授权范围内行使职权。如果项目经理超越代理权限或严重违反法律、法规、政策、标准制度和公司管理规章制度、或出现明显不能完成本责任状确定的责任目标迹象时，公司法定代表人可随时解聘项目经理。项目经理可提出不再担任项目经理的请求，经公司法定代表人同意后解聘。

二、工程概况：

1、工程地点：--------------。

2、建筑面积：--------------平方米。

3、建筑层数：地下--------层，地上------------层。

4、结构形式：---------------。

5、工程总造价：---------------元

三、责任目标：

1、进度目标

工程开工日期：--------------------，主体完工日期：---------------------，竣工日期：---------------------。总有效日历天数：------------天。工期按照建设工程施工合同相关条款确定，工期不包括不可抗力因素造成拖期、工程投资方进行重大设计变更和因故停工所造成的工程拖期。上述原因使工程拖期要出示投资方或权威部门出具的书面证明。

2、质量目标

主体工程质量达到省合格主体工程，项目竣工一次验收合格。没有质量事故发生。

工程施工期顾客满意率100%，工程保修期顾客满意率100%。单位工程质量按照建设工程施工合同质量标准确定。

3、安全目标

至项目保修期结束之日止，不发生重大伤亡事故、火灾事故。没有职业病及恶性治安事件发生。

4、成本目标

工程总成本为----------------元。工程总成本包括的项目按照建设部、财政部联合制定的《建筑安装工程费用项目组成》执行。

工程总成本不包括不可抗力因素造成拖期、工程投资方进行重大设计变更和因故停工所造成的成本增加。

5、现场文明施工目标：公司有关规定确定的目标。

四、项目经理职责

（一）承担建设施工合同履行中企业法定代表人的职责；

（二）贯彻执行法律、法规、政策、标准制度和公司管理规章制度；

（三）签订和履行《项目管理目标责任书》，进行目标控制，确保目标实现；

（四）主持组建项目经理部并制定各项管理制度；

（五）组织项目经理部编制项目实施规划和方案；

（六）选择分包人和供应商，报总经理审核确认；

（七）对生产要素优化配置、科学管理，积极推广新工艺、新材料；做好对内、对外协调工作；

（八）严格财经制度，加强成本管理，搞好经济核算，正确处理与国家、企业、分包单位、职工之间的利益分配关系；

（九）强化现场文明施工，及时发现和处理例外性事件；

（十）工程竣工后及时组织结算、验收和分析总结，签发《工程质量保修书》，接受审计；

（十一）做好项目经理部的解体和善后工作。

五、项目经理权力

（一）决定项目经理部的组织结构形式，选择、聘任有关管理人员，明确其职责，根据其任职情况定期进行考核、评价、奖惩和期满辞退；

（二）对资金投入和使用做出计划和决策，对项目经理部的计酬方式、分配方法、分配数额做出决策；

（三）对分包队伍的选择做出计划和决策，对拟签订分包合同的条款提出意见或建议，对分包队伍的工程款计价方式、支付方法、支付数额做出决策；

（四）根据控制目标要求进行工作部署、检查与调整；

（五）批准施工技术方案和技术措施；

（六）对项目使用的大宗物资向公司提出计划，对特殊和零散物资设备采购和租赁做出决策；

（七）有权拒绝影响项目管理决策和实施《项目管理目标责任书》以外的指令。

六、分配及奖罚

（一）分配

项目经理按本责任书要求完成责任目标后，公司按下列原则对项目经理部进行分配：

1、公建项目

工程决算值减去工程成本费用、保修金、各种罚没收入、项目经理预支生活费和工程决算值15%的公司管理费税金利润后，剩余的资金由项目经理支配。

2、住宅项目

工程决算值减去工程成本费用、保修金、各种罚没收入、项目经理预支生活费和工程决算值12%的公司管理费税金利润后，剩余的资金由项目经理支配。

（二）奖励

项目经理按本责任书要求完成责任目标后，公司按下列原则对项目经理部进行奖励，奖金由项目经理支配：

1、如果工期提前竣工和验 收达标，按合同约定公司获得的奖励全部返给项目经理。

2、如果工程质量最终评定结果超过质量目标，则获得“星海杯”、“世纪杯”、“鲁班奖”工程，公司分别奖励项目经理10万元、20万元、30万元奖金。各等级奖金不可兼得，质量评定结果以获奖证书为准。

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3、如果工程安全生产获得市、省、国家有关奖励的，则公司分别奖励项目经理3万元、5万元、10万元奖金。各等级奖金不可兼得，以获奖证书为准，获奖等级是否为市、省、国家级的，由公司安保部认定。

4、如果工程施工采用新工艺、新技术而获得市、省、国家有关奖励的，则公司分别奖励项目经理10万元、20万元、30万元奖金。各等级奖金不可兼得，以获奖证书为准，获奖等级是否为市、省、国家级的，由公司技术处认定。

5、如果工程施工采用新材料而节约成本的，由公司视情况给予奖励，奖励标准另行确定。

（三）处罚

1、如果工程进度目标没有完成，按合同约定公司承担的工期拖期赔偿损失，由项目经理部承担。

2、如果工程质量未达到质量目标，则处罚项目经理5万元；未达到“星海杯”、“世纪杯”、“鲁班奖”质量目标，则再分别处罚10万元、20万元、30万元。

3、安全事故处罚按公司《安全生产奖罚条例》、《安全生产目标管理责任状》规定执行，费用由项目经理本人承担。

除本责任状确定的奖罚外，其它奖罚按公司各项管理规章制度有关的奖罚规定执行。如有冲突，以本责任状确定的奖罚为准。

七、风险范围和方式 公司承担下列风险：

（一）因不可抗力因素造成建设工程施工合同解除、终止所造成的损失；

（二）因不可抗力因素造成工程拖期、工程投资方进行重大设计变更和因故停工所造成的工程拖期损失；

（三）法律、法规规定公司应当承担的风险。

项目经理应承担因自身管理不善原因而造成的下列风险：

（一）没有完成本责任状确定的责任目标而受到的处罚；

（二）公司受到政府、建设单位、公司相关部门处罚的损失；

（三）工程决算后亏损的补偿；

（四）法律、法规规定项目经理应当承担的风险。

项目经理承担的风险方式是：-。

八、其它约定的事项

公司各管理职能部门按照法律、法规、政策、标准制度和公司管理规章制度规定，对工程行使管理权，同时，对项目经理部提供企业层次的职责、服务保证措施。

九、争议解决方式

本责任状未确定事项，或本责任状履行过程中项目经理与法定代表人有争议时，应协商解决。协商不成，由公司董事会决议解决。

XXXX建筑工程有限公司法定代表人（签字）： 签字日期：

****年**月**日

项目经理（签字）：

签字日期：

年

7.谈工程建设管理的创新思路分析 篇七

1.1 工程建设质量的要求

新的时代,随着市场经济的不断发展,工程建设在现代社会发展中发挥着十分重要的作用。为了进一步适应市场经济发展的要求和满足社会的发展需求,就需要提高工程建设管理的水平和质量。因此,创新思路的培养是工程建设管理中必可不少的工作内容。

1.2 工程建设发展的要求

加强工程建设管理的创新性,注重创新管理思路的培养,有利于促进工程建设质量的提高,更有利于整个工程建设的顺利竣工。因此,必须要求工程建设管理部门从实际管理情况出发,提高和培养自身的创新能力和创新思路。

2 工程建设管理中存在的问题

2.1 创新驱动能力较弱

在较长时间内,建筑业的高速增长依赖于高强度的固定资产投资驱动。由于中国经济增长的动力将从投资驱动和要素驱动逐步转向创新驱动,这就意味着建筑业规模增长的原有主要推动力将会逐步减小。对于以劳动密集型为特征的建筑业而言,本身所具有的依靠创新驱动发展的能力较弱,在短期内培育出创新能力并以此驱动建筑业持续稳定发展,具有一定的难度。

2.2 多重风险更加显性化

多年来,中国经济发展过程中积累的一些不确定性风险,特别是楼市风险、地方债风险、金融风险等与建筑业关联度较大的多重潜在风险可能会渐渐浮出水面,一旦这些风险因素演变成为实际的危机事实,对建筑企业市场营销、施工生产的正常运行以及资金链将造成致命的影响。

2.3 竞争意识缺乏,市场发展适应的脱节性

工程科技与人类生存息息相关。工程科技创新驱动着历史车轮飞速旋转,为人类文明进步提供了不竭的动力源泉。管理部门缺乏市场竞争意识和创新意识,不利于工程建设的安全实施和有效管理,更不利于工程建设管理的创新思路的培养和锻炼。良好的竞争意识,才有利于管理部门解决发生在建设工程中潜在的不利因素,保障工程的安全进行。

3 工程项目管理创新的思路

3.1 以项目生产力理论创新指导项目管理实践

项目生产力理论是我国工程项目管理创新的理论基础,其本身也需与时俱进、不断发展。在经济新常态背景下,工程项目管理创新更需要项目生产力理论的基石作用。近年来广大建筑业企业工程项目管理的创新经验,为项目生产力理论创新提供了丰富的实践基础。因此,要从发挥市场配置资源决定性作用的角度,系统研究项目生产力理论对于推进建筑产业现代化的新内涵,深入探讨项目生产力理论对实现绿色建筑产品全寿命期管理的指导作用,着力探索项目生产力理论促进工程项目生产组织方式变革的范围、目标和路径。

3.2 加快信息基础设施建设工作

就目前看,我国在信息技术产业和工程建设上都与一些发达国家有着很大的差距,究其原因很多。比如,在信息工程建设上组织管理不到位、受传统观念制约、信息化建设投入不足,尤其缺乏大量的相关专业技术人才,从而在一定程度上制约了信息工程建设。对此,我们一定要从国家建设的高度来提高认识,转变观念,认真做好信息工程建设方面的宣传和组织工作,积极吸引更多优秀人才充实到信息工程建设的一线。另外,还应全面提升信息服务水平,加大数据库建设的力度,加快搭建与完善城域网的基本框架。

3.3 加快推进企业信息工程建设

信息工程建设的最终目的就是要促进社会的发展与经济的增长。因而,关注产业信息化和企业信息化建设是政府工作的重要内容。在着力推进信息工程建设的过程中,要注重信息技术的升级,重点推动各领域信息化工作。通过信息工程的建设推动各个行业的进步,这其中包括企业生产经营管理现代化,使其保证经济的稳步增长。在加强企业信息化建设的过程中,要根据企业的发展规模和目标来制定信息工程建设的进度和配置,不要不顾客观条件急于求成;其次,在注重企业基础信息设施建设的同时,及时了解信息技术最新发展动向,使企业能够更好地顺应信息技术发展的潮流。

3.4 打造创新团队,提高团队素质

提升工程建设管理团队的自身素质,打造一个具有创新意识的管理团队,促进工程建设的管理工作正规化和新颖化。要敢于摆脱传统管理模式的束缚,创新管理理念,为管理团队注入新鲜血液。要善于选拔和破格录用优秀人才,并不局限于传统的选拔录用人才的模式。管理部门必须要打造属于自己的核心团队成员,这样有利于他们从思想上认同工程建设的管理理念,全心全意的投入到工作中去。从而就会在行为上与管理者的要求保持高度一致。核心团队成员把个人目标和公司目标统一起来,这样就会产生一种很强的执行力,重要的是会产生自主自发的行动力,进而提高工程建设的管理与开展。

4 结语

工程科技是人类实现梦想的翅膀,承载着人类美好生活的向往,能够让明天充满希望、让未来更加辉煌。工程建设管理作为工程建设工作的重要组成部分,必须要创新管理思路,才能够促进工程建设管理的运行与发展,进而促进整个工程建设质量的提高。

参考文献

[1]吴涛,尤完.新型城镇化建设与建筑产业现代化[M].北京:中国城市出版社,2014.

8.工程部经理管理思路 篇八

关键词：工程建设；人员管理；问题和措施

中图分类号：TV523 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）17-0137-01

工程建设之中，充分发挥每一位员工的最大作用，要凭规范并且合理的制度来强化管理，同时不忘以情感人、以理服人、以法管人，做到全方位的提升员工的能力。本文便以工程建设作为分析的样本，通过对工程建设中人员管理存在问题的分析，寻找加强人员管理，提升人员积极性，最终提升工程建设效率的途径，以期为当前工程建设提供较好的启发和建议。

1 建筑工程人员管理常见的问题

1.1 施工现场管理的问题

建筑施工周期一般较长，施工时需要投入大量劳力，这种情况想要合理管理施工现场的施工人员变得复杂和困难，下面便对施工现场管理存在的问题作一概述。

首先，从我国当前的实际情况来看，现阶段存在着部分施工企业至今未建立起项目经理负责制度的情况，在管理技术上没有较大的提升，甚至依然使用旧的管理模式，这表现为对施工中的各种资源未进行分体管理，从而致使了工程管理的混乱情况。

其次，建筑施工企业的施工人员并非都是专业人员，有些是临时性的非专业施工人员，他们没有接受过专业培训，所以不清楚什么是安全施工和规范施工，不会利用施工工艺进行熟练施工。再者，施工人员在施工过程中违规操作，因为不戴安全帽施工或施工方法错误造成的坍塌事件等安全事故在现实中频频发生，这就为现场施工埋下安全隐患。

最后，在当下的各种管理及监督工作中，仍然存在着“形式主义”，这为施工现场管理买下了隐患。同时，很多施工单位对项目经理部的监督机制建设不完备、约束机制尚不健全。项目经理素质参差不齐，管理水平和能力相差较大，这些都会制约施工现场的管理，致使工程的成本增加，利润降低。

1.2 施工中的人员安全问题管理薄弱

在建筑技术不断进步的情况下，建筑施工企业安全管理整体素质却没有提高，有些还出现整体素质变差的状况，这就对工程建设人员管理造成了麻烦。再者，目前项目经理的任职标准是由工作业绩决定的，而缺乏健全的继续教育和知识进修制度，项目经理队伍年龄偏大、学历不高、知识老化，是目前存在的主要问题。同时，对于建造规模小、结构较简单的建筑工程，管理层只能凭借多年施工经验保证施工过程的安全，一旦进行大规模、结构复杂且其中还要运用新技术和新工艺的新型建筑工程就暴露出管理上的弊病，如：制定的施工方案没有针对性、安全防护计算错漏，还有防护设施不符合技術规范要求等问题，导致现场施工过程中状况频出，所以只凭借经验做的现场安全措施，为安全施工留下巨大隐患。

安全事故的频出不仅仅会给建筑企业造成经济损失，更会给施工人员带来巨大伤害。现实中，项目经理安全管理水平低、安全技术素质差是造成安全事件的主要原因。其次是施工管理单位普遍对安全员这个职位不重视。大部分施工单位的专职安全员的职责是制作安全资料，只是应付检查而设置，根本没有按照规定为施工人员配置安全员。安全员整体素质不高，建筑单位对其进行考核的内容较少涉及现场安全管理中的机械设备和安全技术等专业知识。这类安全员不但没有及时发现安全隐患，会因为瞎指挥造成安全事故。目前部分施工企业在经济利益的驱使下，招收大量农民工，对他们的安全教育流于形式，各种针对农民工的安全措施落实不到位。他们对现场施工中严格执行的规章制度的重要性认识不足，由于进行违章作业而造成的安全事故很多，所以针对农民工建立系统性的培训和管理制度就显得很有必要。

2 加强建筑工程人员管理的措施

2.1 引进、培训专业技能人员

为提高施工现场的管理质量和管理水平，必须大力提高施工人员素质。首先要对建筑施工人员进行技能培训。建筑施工中有很多员工不具备专业施工技术，专业素质不过硬，对这部分人进行专业培训，提高他们的技能水平，使他们根据施工图纸来科学施工，严禁违规操作。施工现场的情况复杂多变，矛盾重重，问题往往层出不穷，所以遇到特殊情况时，要按照规范的施工方法来灵活施工，保证施工的顺利进行。必须定期对施工队伍进行技术培训，全面提高施工人员的技术水平，保持施工过程中的高效性。

2.2 强化现场施工的人员管理调度

工程项目是很多人运用建筑材料共同创造出来的，所以建筑工程的成败取决于人。如果建筑单位拥有一个纪律严明、综合素质高、富有创造力的施工队伍，就能完成每项质量优良的建筑工程。部分建筑施工企业虽然制定了严格的现场管理制度，但执行时无法落实，使现场管理制度流于形式。原因在于施工现场管理责任没有落实到位或落实的不彻底。所以管理人员除要制定严明的规章制度外，还需要将施工任务合理分配到具体到个人。当施工过程中遇到问题时，直接找负责人了解情况，杜绝相互推卸责任的情况。

2.3 加强人员安全教育

通过对现场施工人员进行安全教育和安全培训，使他们掌握基本施工安全知识、安全技能，以及设备性能、操作规范和安全法规等。通过实施安全教育，让他们掌握自我保护技能，降低在工程中发生人身事故的风险。此外，对不同种类的施工人员要分别进行安全教育，达到全面提高所有施工人员的安全施工意识和技能的目标。当然，安全员要在全体员工中坚持不懈地宣传安全生产的思想，让安全第一的观念深入人心，使全体员工树立起安全意识。

2.4 加强持证上岗管理

施工现场存在很多不确定因素，如果施工人员没有专业的素质，那么极易产生危险状况。所以，为了保证安全，各岗位工作人员必须持证上岗。对此，施工现场必须实行全员持证上岗的制度，并且严格执行。在真正进入施工现场之前，所有人员都要进行安全教育及演习工作，以确保施工过程的安全作业。因此加强持证上岗管理，不断完善项目的岗位责任制，树立全员安全责任意识，对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用意义。

2.5 加强奖惩制度

优秀的管理者必然会给给予职工奖励，从现实情况来看，如果能够满足员工的物质需求，且工资较为理想，则员工的工作积极性将会显著提升。此外，管理者还应善于发现员工的特长之处，积极鼓励员工的特殊才能，发掘具有潜力的员工。同时，要把发展和效益紧密结合。

成功的管理者，要懂得满足员工的需要，如果做到了这点，员工才能听从管理，努力积极地工作。此外，还应注意的是，面对员工的需要，还应该要在精神上给予其一定的满足。总之，让员工感到自己是工程集体中的组成部分，对员工价值的肯定有时胜过物质奖励的影响。

3 结 语

当前我国建筑施工现场管理还存在各种问题，这些问题影响了建筑施工的管理水平，破坏了建筑企业的形象。所以，有必要加强施工人员在技术、安全、专业知识和相关规章制度等方面的培训。为了让施工现场管理水平有新的突破，要充分认清当前形势下现场管理存在的各种问题，遵循相关的管理原则，从技术和安全方面进行改进。企业要加强现场施工管理，保证建筑工程的优质完成，不断创新，提升企业竞争力。

参考文献：

[1] 夏成璠.建筑工程施工安全管理现状及对策分析[J].中国外资，2012， （18）.