管理企业核心竞争力

2024-09-03

管理企业核心竞争力（精选8篇）

1.管理企业核心竞争力篇一

企业经营管理与核心竞争力

摘要：经济全球化的进程正在加快，以网络技术、信息技术为核心的知识经济正向我们走来，一个企业若要谋求长期持续发展，在竞争激烈的国内外市场中取得更大的份额，就必须不断提高经营管理水平，提升

企业的核心竞争力。

关键词：经营管理核心竞争力网络技术信息技术

经济全球化的进程正在加快，以网络技术、信息技术为核心的知识经济正向我们走来，一个企业若要谋求长期持续发展，在竞争激烈的国内外市场中取得更大的份额，就必须不断提高经营管理水平，提升企

业的核心竞争力。

一、企业核心竞争力的内涵

核心竞争力的本质是一个企业在战略、人才、管理、技术、资金和品牌有机结合的基础上形成、保持企业长期竞争优势的能力。其内涵至少包括6个方面：(1)企业具有独特的全局性、长远性的战略思维；(2)企业具有自身的企业文化、经营理念、用人机制和人才培育体系；(3)企业内部有很好的组织构架、运作流程、监控体系、决策和控制能力、市场拓展能力、部门与企业之间的协调能力；(4)企业具有该行业所需的技术研究力量和技术更新能力，具有自己的专利和核心技术，始终保证在技术上能处于行业领先地位；(5)企业具有良好的筹资能力，资产负债结构合理；(6)企业拥有知名的品牌，产品质量和企业素质一流。就内容构成而言，企业核心竞争力是以核心技术研发能力为核心，通过企业战略决策、产品制造、市场营销、组织管理以及企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。毋庸讳言，组织管理及创新是培育企业核心竞争力的保证，企业若要保持持续的核心技术研发能力，就必须有独特的组织管理，只有根据自身的特点，在已有管理模式的基础上进行创新，才能保证企业组织机构合理、管理优化，才能具备真正意义的核心竞争力。企业文化只是孕育企业核心竞争力的土壤，建设学习性组织则是企业核心竞争力的力量源。企业核心竞争力又是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合与完善的过程。在技术进步日益加快的时代背景下，企业必须以全新的学习力来适应社会发展的需要，什么时候停止学习，什么时候核心竞争力就会衰减，而且这种学习必须是全体的、主动的、积极的和创造性的。信息化也成为构建企业核心竞争力的加速器，以互联网为主导的信息技术的加速发展，使得企业面临更加复杂的环境。企业作为信息化的主体应努力唤起信息化的意识，在企业发展战略、运营机制上采用当代先进信息技术手段，如网络技术、企业资源计划、电子商务等，加快信息化步伐，提高信息化成效，从而加快培育和发展自身的核心竞争力。作为企业的经营管理者，只有深刻认识企业核心竞争力的内涵，即：核心竞争力=管理创新＋技术创新＋企业文化＋学习性组织＋信息化，充分吸收和借鉴国内外企业的成功经验，才能在日益激烈的市场竞争中找

准自己的位置和方向，并通过不断提高自己的核心竞争力使自己立于不败之地。

二、提升企业核心竞争力的关键

在当今经济全球化趋势和日益激烈的国际竞争中，只有努力培育出大批具有核心竞争力的企业，国家的整体经济才具有竞争力，国民经济才能快速健康发展，从而为我们不断提高生活水平、全面建设小康社会奠定良好的经济基础。想方设法提高核心竞争力，尽力取得竞争优势，现已成为企业界的共识。但在如何营造和提升企业核心竞争力方面却是见仁见智，如“人力资源是核心竞争力”、“技术创新是核心竞争力”、“制度是核心竞争力”等莫衷一是，这显然涉及到人才、技术、文化、制度、管理等多个层面。虽说影响企

业核心竞争力的因素有很多，但针对我们的企业管理落后现状，本人认为最为关键的是管理。

众所周知，企业是以盈利为主要目的而从事生产经营活动，并向社会提供有用产品和服务的经济组织。现代企业理论认为：市场交易是通过众多经济主体的大量合约进行，由价格机制从外部进行调节；企业则是将市场交易“内部化”，由企业家运用权威在内部进行协调，以降低交易成本、减少市场风险。市场和企业是可以相互替代的两种资源配置方式，如果企业配置成本低于市场交易成本，企业便应运而生。企业的本质是对经济资源进行有效配置，不同企业经营水平之间的差距集中反映在资源配置效率的高低上，而决定企业资源配置效率高低的是企业经营管理者的经营管理能力与水平，企业核心竞争力则是企业经营管理

者有效整合企业内外可利用资源或经营管理能力与水平的综合体现。

企业经营管理者是企业最为紧缺的稀缺资源，也是提升企业核心竞争力的关键所在。他们虽然在企业员工总数中所占比重不大，但他们是“关键的少数”并决定着企业的命运。企业正是依靠他们的组织管理能力、创新意识、敢为人先的理念和气魄，而在战略决策、制度创新、新产品开发等决定企业竞争力大小的关键环节，发挥着无法替代的重要作用。美国企业经营管理大师史考特.派瑞认为：“未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀人才。”企业经营管理者的素质和能力将是构建企业核心竞争力的关键所在。比尔.盖茨就是凭借其在经营管理和软件开发等方面过人的创新能力，使微软长期占据全球IT行业第一的位置；张瑞敏、李东升等人也是依靠他们超凡的创造性思维和组织管理能力，才使海尔、TCL等在国内外市场竞

争中迅速发展壮大。

三、培育企业家队伍提升企业核心竞争力

现代企业制度的基本特征是：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。显而易见，前三条是属于企业的外部环境，“管理科学”才是企业的内部要求。为了提高企业的“管理科学”水平，应该积极吸纳优秀人才并进行系统整合，通过提高经营管理能力与素质，培育更多的优秀企业家，从而构建并提升企业的核

心竞争力。为此应注重做好如下工作：

1、优选企业经营管理人员，培育优秀企业家

有道是：“千军易得，一将难求”。选拔好企业带头人很重要，这是集聚经营管理人才并提高经营管理能力的重中之重。一个企业一旦拥有一位懂经营、善管理、有头脑、有魅力的带头人，企业就有了“主心骨”，就可以凭借带头人的经营理念、管理能力和人格魅力等聚集众多优秀人才，并为经营管理能力的发挥和团

队优势的形成奠定可靠的基础。

企业带头人的选拔既可以通过职业经理人市场公开招聘，也可以在企业内部提升，但无论以何种方式与途径都应在德、能、勤、绩综合评价的基础上产生。美国通用电气公司（GE）经历100多年持续发展，成为举世公认的成功者，最为关键的因素不能不说是他相继拥有8位优秀掌舵人。也正是因为有了这些出类拔萃的掌舵人，才使该公司的优秀人才队伍不断发展壮大，从而形成该企业独特且经久不衰的竞争优势。

2、依靠企业中的关键少数，带动企业中的多数

现代企业管理理论认为，大多数企业中往往是由20％的人完成80％的任务。其中20％的人就是决定着企业生死存亡与发展壮大的关键少数。企业中的经营管理人员是企业的核心人才，通过这些核心人员的影响与感染可使企业管理理念、创新精神、进取意识等波及整个企业，形成并营造独特的企业文化，使更多的人在优秀人才的感召下进入经营管理队伍中来，进一步强化和延续企业核心竞争力。不过，即使是关键的少数，也不能代替全部，在关注核心经营管理人员的同时，也不能置企业中其他80％的员工于不顾。企业在进行人力资源开发规划及各种激励机制的设计中，还应注意系统整体的协调，做到统筹兼顾。

3、构建有利于企业经营管理人员成长的长效人才激励机制

吸纳优秀人才、发展壮大企业经营管理者队伍，进而最大限度地发挥其聪明才智是企业发展的要求，付诸实施的关键则在于建立有利于企业经营管理人员成长的长效人才激励机制。对于如何建立这种机制，国内外理论界与企业界进行过深入的探讨，我国政府也明确提出要“建立健全收入分配的激励机制和约束机制。”，有些企业已开始对企业领导人和科技骨干实行年薪制和股权、期权试点。从试点企业的反馈信息看，由于企业优秀人才的利益得到应有保证，其能力和业绩得到合理回报，从而有效地避免了人才流失，并推动了企业和当地的经济发展。但要使企业主要经营管理者与企业所有者或委托人的目标高度一致化，还必须建立科学的价值评价体系与合理的价值分配模式。为此，就应当积极借鉴和推行国际通行的MBO模式，通过管理层并购等方式，使管理者真正变成“企业的主人”，从而发挥长期有效的激励功能。

4、优化企业经营管理人员成长环境，吸纳培育优秀企业文化

企业核心人才是具有相应专业特长和较高创造性、自主性的知识型人才，其心理人行为往往表现为具有实现自我价值的强烈愿望，具有较高成就激励、精神激励的特征。因此，在注重构建物质激励机制的同时，还应特别重视企业文化的培育，充分发挥精神激励的功能。如在企业内部，通过各种方式营造尊重知识、尊重人才的氛围，包括张扬个性、不求全责备，尽力满足人才的多层次需求；充分放权、授权、委以重任，予以实现个人价值的发展空间；倡导和营造创造性、自主性、人性化、人情化的企业文化，形成宽松、和谐、奋进的独特文化力，产生对优秀人才的吸引力、凝聚力、感召力，进而迸发出巨大的创造力和

竞争力。

5、关注优秀企业经营管理人员的愿景设计，并为其提供施展才华的空间

根据企业发展战略，实施优秀人才开发战略。首先要开放全方位的职业发展通道，为各类优秀人才着力设计职业生涯和人生愿景，提供极具个性化、差异化的人力资本增值服务，使之感受共同使命追求其美好愿景的牵引力。其次，实施优秀人才培养“工程”，在为企业核心人才创造、筹划未来的同时，根据每个人的特性和岗位需求，有计划、有重点的进行培训教育，不断增加人才资源开发的潜能，形成“企业为人才

开拓未来，人才为企业创造未来”的环境和舞台。

2.管理企业核心竞争力篇二

一、企业核心竞争力的涵义及其实质与特征

(一) 企业核心竞争力实质是一种独特的整合企业内外资源的综合能力

“企业核心竞争力”最早由两位美国企业经营战略管理学家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上提出来。他们认为, 企业核心竞争力是企业长时期形成的, 蕴涵于企业内质中的, 企业独具的, 支撑企业过去、现在和未来竞争优势, 并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。企业核心竞争力体现出来的是一种企业内部经过整合、协调各方面资源、不断适应市场竞争环境的知识和技能。

可见, 企业的核心竞争力, 主要来源于自身发展的核心资源和核心能力。资源是能力发挥的基础和载体, 能力是将资源转化为生产力的手段。因此, 企业的核心竞争力实质就是企业的一种独特的整合其内、外部资源的综合能力, 它能够使企业在生产经营上产生独特的技术或技能, 发挥自己的特长, 保持较长期的竞争优势, 它是企业获取持续良好竞争优势的基础。

(二) 企业核心竞争力的特征

企业的核心竞争力与一般竞争力、竞争优势、企业知名度有着很大的区别。企业核心竞争力是企业的核心产品、核心技术和核心能力的综合竞争能力。企业核心竞争力一般具有如下特征:

1. 价值性。

价值性即用户的价值性。核心竞争力是企业独特的竞争能力, 它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。用户价值性除了体现在用户所看重的核心价值上外, 还包括企业对用户价值的维护和增值, 它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程, 它要求在不断降低成本的同时, 保证价值的有效传递, 保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响;价值增值是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务;而价值创新是使企业长久保持核心竞争力的领先优势之必须, 是根据产业的发展方向、管理的更新趋势以及企业自身资源的发展状况, 对企业的核心资源重新配置与定位, 以维持和扩大核心竞争能力。

2. 异质性。

异质性又称独特性。企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有, 没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。企业核心竞争力既具有技术特性又有组织特性, 企业的运作模式、营销方式、规章制度, 企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素, 它们共同支撑着企业的核心竞争力。

3. 不能模仿性。

企业核心竞争力的形成与其所表现的竞争优势之间的联系不易被清楚分析和拆分, 有其独特的历史经历和条件, 与一定的社会人文环境有关, 包括社会文化、价值观念、习俗等。如果核心竞争力容易被复制或模仿, 则意味着这种竞争力很弱, 无法给企业创造较大的和持续的竞争优势。

4. 不断发展性。

企业核心竞争力是有生命周期的, 其生命周期可划分为以下几个阶段:无竞争力阶段、一般竞争力阶段、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。因此, 企业核心竞争力在形成以后, 就面临再培育和提升的问题, 否则随着市场竞争的加剧和科学技术的发展, 核心竞争力也会逐渐失去其竞争优势, 沦为一般竞争力, 甚至完全丧失竞争优势。所以, 企业核心竞争力具有不断发展性。

二、加强企业管理, 提升企业核心竞争力的思考

(一) 强化企业管理的基础工作是提升企业核心竞争力的基本保障

首先, 确定企业的发展目标、发展战略。核心竞争力的建立和提升与企业的发展目标、发展战略紧密相连。企业管理的目标就是企业的战略管理。企业战略管理成为企业管理的重点和核心, 是企业管理实践和管理理论共同发展的结果。

其次, 制定合法的、合理的、具有可操作性的企业规章制度。企业因为生存和发展需要制定系统性、专业性相统一的规定和准则, 就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作, 否则, 企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下, 实现企业的发展战略。要依法制定规章制度, 其才具有充分的法律效力。合法应满足两个条件:一是制订的内容合法, 即内容不违背有关法律法规及政策;二是制定的程序合法, 即要经过民主程序和公示程序。制订时充分考虑规章制度的实用性和可操作性。

再次, 构建科学合理的组织机构。规章制度的制定只是第一步, 规章制度出台后, 合理的组织机构构建起来要付诸实施, 对于具有计划、组织、领导、控制、协调等职能的企业管理组织是提升企业核心竞争力的关键要素。企业的组织机构设计的基本原则: (1) 分工明晰的原则。 (2) 指挥统一原则。 (3) 权责对称原则。 (4) 层幅适当原则。 (5) 人职结合原则。

(二) 加大企业执行力度是提升企业核心竞争力的必备条件

执行力不强常常是企业管理中无形的“软肋”。造成执行力不强的原因是多方面的。一是多层制管理体制, 内部流程不顺;二是计划不精准, 现实性、可操作性差;三是分工不明确, 界面不清晰;四是缺少执行的技巧和能力;五是员工素质参差不齐;六是只注重结果, 忽视过程控制;还有执行文化缺乏等。

解决执行问题的关键是把握人员流程、战略流程与运营流程这三个执行力的核心。针对企业缺乏执行力的原因, 可以采取如下提高执行力的措施: (1) 有明确的执行方向。在执行前, 要量化愿景。要设立清晰的目标和实现的进度表;这个目标一定要可衡量、可检查, 不能模棱两可。再者, 目标一旦确定, 一定要层层分解落实, 并建立起有效的绩效激励体系。 (2) 提高全员的工作责任心和主动性。企业员工和各部门, 对于企业明确赋予的“责无旁贷”的工作职责, 必须不折不扣、自动自发地去执行。 (3) 建立有效的执行力管理组织。有必要通过设立专职或兼职的执行力管理组织的方式来强化对执行工作的全程管理。 (4) 注重细节有执行技巧。倡导“真诚、沟通”的工作方式, 发挥合力, 注意信息反馈。 (5) 调动团队执行的激情。要提高企业的执行力, 要求整个团队的配合, 要提高整个团队的有效运作。

(三) 注重管理创新是提升企业核心竞争力的长久动力

管理创新一般是指, 为了更好地运用企业资源以实现目标而对企业管理目标、原则、构成要素、过程、成果评价等方面进行的除旧布新, 并给社会带来价值追加的活动。它包括的内容很广泛, 包括管理理念的创新、管理组织方式的创新、管理制度的创新、管理手段的创新等。管理创新的目的是使企业管理过程顺畅、高效, 创造一种有利于提升企业核心竞争力的环境氛围。管理创新是强化核心竞争力的重要手段和关键措施。

企业管理创新应当坚持以下主要途径: (1) 以观念创新为先导, 拓宽管理视野。观念是行动的先导, 管理创新首先要求在观念上进行创新。管理理念的创新要求我们必须树立四种眼光:一是世界眼光。不能将管理视野局限在一个地区、一个国家, 而应放眼整个世界, 关注世界的风云变幻和发展动态, 这是经济全球化的客观要求。二是时代眼光。牢牢把握时代脉搏, 密切关注当代企业管理领域出现的新趋势、新动向, 使管理紧跟时代步伐, 打上时代烙印。三是辨证眼光。理性看待管理中出现的正负效应, 合理使用管理手段, 发挥管理最佳效应。四是发展眼光。时代在发展, 管理也在发展, 必须顺应时代潮流, 使企业管理与时俱进。 (2) 以制度创新为基础, 增强管理活力。管理制度的创新能力为企业带来持久深远的影响。 (3) 以组织创新为保障, 优化管理模式。当前, 企业管理组织的创新必须坚持“精简、合理、高效”的原则, 通过减少管理层级, 压缩职能机构, 裁减富余人员, 增强机动性能, 建立起一种紧凑而有富有弹性的新型团体, 最大限度地发挥管理组织的效能。 (4) 以技术创新为动力, 提高管理效率。管理技术的创新对企业的管理成效发挥着事半功倍的作用。随着知识经济时代的到来, 高新技术、管理思想广泛渗透到企业管理的各个环节, 谁率先进行技术创新, 率先引进先进管理方法、手段, 谁就会在竞争中处于优势。

(四) 不断加强企业文化建设是提升企业核心竞争力的支撑力

企业文化是增强企业核心竞争力的精神支柱, 是决定现代企业效率高低、竞争力强弱的重要因素。如果说企业的基础管理工作、执行能力、管理创新能力分别从不同的方面对企业的竞争力起着决定性作用的话, 那么, 企业文化则渗透于上述各个方面, 为提升企业的核心竞争力提供精神支持。

企业文化之所以能影响企业核心竞争力, 主要有两个方面的原因:一方面是因为在当今知识经济时代, 企业管理将转向“以人为本”的柔性管理, 企业文化则是实行以人为本的管理的核心和灵魂, 它能充分激发员工的积极性, 对整个企业管理有导向作用, 从而影响企业竞争力的提高;另一方面因为企业文化是企业在长期经营实践中形成的, 并根植于每位员工的心里, 它往往渗透着企业创业者和主要领导人的世界观、价值观及经营理念, 是不能被模仿和复制的。优秀的企业文化能形成强大的凝聚力和向心力, 不断推动企业向前发展。

3.导入绩效管理提升企业核心竞争力篇三

关键词：绩效管理；核心竞争力

“绩效管理是一个持续的交流过程”，通过交流将组织的和个人的目标进行联系或整合，以获得组织效率。同时，也是管理和开发人的过程。可以说，绩效管理渗透到了员工从工作、薪酬到职业生涯规划等方方面面中。正如一位企业家所说：“优秀的竞争团队是企业最核心的竞争力”。承载着企业内一切“知识和技能”的人，才是企业最核心的竞争力。提高企业核心竞争力，最终还将落到人的管理上。绩效管理的过程也就是员工管理的过程。因此，绩效管理是提高企业核心竞争力的关键。

一、绩效管理与企业战略执行力提升

提高企业战略的执行力，首要完成的是企业战略的“落地”。这一过程分为两部分：第一，根据企业远景战略目标，制订企业年度战略目标；第二，分解年度战略目标到企业各岗位具体工作中。而绩效管理的起点正是年度战略目标分解。在绩效计划制定阶段，首先根据企业各职能部门职责分工，将企业年度战略目标分解为部门战略目标；其次，再由各职能部门根据部门内岗位职责分工，将部门战略目标分解为岗位绩效目标。这样就从根本上保证了各岗位绩效目标与企业战略一致，极大地提升了企业战略的执行力。

二、绩效管理与企业文化提升

企业文化是企业核心竞争力得以形成的土壤和催化剂。绩效管理则能有效地提升企业文化。第一，绩效管理能有效地减少推诿扯皮的现象。如前所述，只有明确岗位设置及其职责，才能分解岗位目标。岗位明确、职责明晰是绩效管理的基础。每位员工都明确自身职责，推诿扯皮再无借口；第二，强化员工爱岗敬业的观念。绩效管理使得每位员工都能清楚地认识到本职工作与企业发展间的联系，增强员工的使命感。而目标的明晰和绩效考核结果与自身利益挂钩，又能使员工认真负责地完成本职工作，达到真正的自我管理。第三，改善上司与部属的沟通。绩效管理的每个环节都强调了沟通的重要性。这样，就在保证员工正确理解本职工作开展情况的同时，为员工提供了一个与上级沟通的通道，强化了两者间联系。

三、绩效管理与企业管理能力提升

企业管理是企业为了实现发展目标而采取的一系列手段和措施。企业管理能力和企业核心竞争力密切相关。一方面，企业管理能力作为“企业整合了的知识和技能”，本身就是企业核心竞争力的一部分；另一方面，企业管理能力的提高，又能有效地促进企业中“知识和技能”的整合。绩效管理则从两方面对企业管理能力的提高产生影响。第一，绩效管理有助于提高计划管理的有效性。绩效管理与绩效考核最大的不同就在于：单纯的绩效考核以评价员工工作成果为最终目的，而绩效管理则是为了提高员工绩效水平。其中的关键就在于对绩效管理强调了过程控制。在实施绩效计划的过程中，员工自身和各级管理人员都要密切的关注绩效计划的进展情况，共同解决出现的问题，必要时还可以对预定计划进行修正。这样就保证预定计划的实现，保证计划管理的有效性。第二，绩效管理有助于提高各级管理者的管理水平。绩效计划阶段，要求各级管理者对企业年度战略目标有清醒认识，同时通过沟通完成年度战略目标在管辖范围内的分解；绩效实施阶段，要求各级管理者密切监控管辖范围的目标进展，并为所属员工提供必要的帮助和支持；绩效考核阶段，要求各级管理者克服诸如首因效应、晕轮效应等不利因素的影响，公正公平地对所属员工进行评估；绩效反馈阶段，要求各级管理者与所属员工进行有效沟通，一方面让员工理解接受考核结果，另一方面为员工提供提高绩效水平的建议和意见。因此，各级管理者作为绩效管理的主要执行者，对其管理能力提出了很高要求，同时也必将促使管理者管理能力的提高。

四、绩效管理与员工积极性提升

员工是企业一切“知识和技能”的载体。绩效管理则通过员工积极性影响这些“知识和技能”作用的发挥。第一，有效沟通与员工积极性提升。弗鲁姆的期望理论认为：人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标，此目标又对激发人的动机由影响，这个激发力量的大小，取决于目标价值和期望。该理论揭示了这样的规律：个人对目标的理解和重视程度直接影响到他的实现目标的动机和行为。绩效管理强调沟通，强调员工对绩效目标的理解和认可，这无疑将有效地提升员工实现绩效目标的动机和行为，即工作积极性提升；第二，收入公平与员工积极性提升。亚当斯的公平理论认为：员工积极性受到员工个人比率(收入／贡献)与他人比率的影响。绩效管理通过绩效考核来计量员工的贡献，并将考核结果与员工收入挂钩，从而保证了员工收入公平性，提升员工积极性；第三，员工发展与员工积极性提升。马斯洛的需求层次理论揭示了自我实现是员工最高的内在需求，对员工有巨大的激励作用。绩效管理注重的是如何改进、提高员工绩效。在考核结果的应用和反馈阶段，采取与收入挂钩及开展相关培训等一系列措施对员工进行引导和帮助。这无疑将有助于员工各方面能力的发展，满足员工自我实现的需求，提升员工积极性。

4.论企业核心竞争力与战略管理篇四

姓名：

性别：

学号：

专业：

班级：

学校：

2011年12月15日

摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

关键词：中小企业战略管理创新战略分析战略定位核心竞争力现代企业组织能力竞争优势

入世将使中国经济真正地融入全球化或国际化的潮流。当我国尚未完全规范的市场突然向全球敞开时，那些没有做好充分准备的企业，肯定会受到猛烈的冲击。中国企业尤其是广大的中小企业的生存发展，无疑将比以往更加艰难。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能

力的侧重点并不一样，但基本都包括了两个方面的含义：首先，核心竞争力必然是一种知识和技能。对传统制造企业而言，核心竞争力更体现在成本控制、质量管理、采供销管理上，是一组技能的体现，比如格兰仕能成为世界微波炉老大，自然有自己的核心竞争力，但决不是技术这么简单，而是一种整合资源、成本控制和市场开发能力的集合。其次，核心竞争力要依靠企业家的整合能力。国内企业的竞争优势往往是单一的，比如说格兰仕的价格优势，在微波炉这个产品的价格控制这方面，他的确有自己的核心专长和能力，但是如果他要多元化发展，那就必须要把在单一产品的能力拓展为企业的一种核心能力，这种能力是要超脱微波炉这个产品的。长虹当年价格战一打再打，把电视机这个行业打到了“论斤卖”的地步，就是只注重单一能力的培育，却没有形成整合的企业在成本控制的竞争能力。价格低并不能忽略新产品的开发，成本控制能力与价格战能力完全是两种层面的能力表现，成本控制是企业需要整合采购、生产、研发、营销、流程等各个方面的能力，而价格战，不过是单一的营销推广技能。核心竞争力是动态的，不同行业的核心能力并不一样，不存在“一招鲜、吃遍天”的核心竞争力，随着市场的变化，企业的核心竞争力可能也会调整。

二、企业竞争力与企业核心竞争力

竞争力，核心竞争力都是反映企业竞争能力的概念，但二者既有区别，又有联系。从逻辑上来说，核心竞争力包含在竞争力之中，竞争力的外延要比核心竞争力大，核心竞争力的内涵要比竞争力丰富。核心竞争力是企业多方面技能和机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的结合，是企业在特定经营环境中的竞争力和竞争优势的合力。在实际的企业竞争中，拥有核心竞争力的企业要比简单拥有竞争力的同类企业优越得多。

竞争力是一个比较的概念，它只是横向相对于竞争对手而言的。它可以通过一系列的具有外显性的量化硬指标加以衡量。在进行竞争力比较时，竞争力是一个相对静态的时点概念。核心竞争力的衡量与评价要比竞争力复杂得多，用于评价竞争力的指标均可以用来评价核心竞争力，但这还不够，因为核心竞争力是不能简单地运用几个指标加以评定的，核心竞争力既寓于企业的生产经营活动之中，又是企业持续发展的动力源、生命力。到目前为止，已有较完善的对企业竞争力评价的指标体系，可是还没有一个很科学的对核心竞争力的评价指标体系。核心竞争力由竞争力的发展和提升而来。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备或企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的进一步提升。核心竞争力越强，则企业的整体竞争力也就越强。

三、企业核心竞争力的构建

具体来说，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作：

1．开发企业核心竞争力

构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。

2．维护和巩固企业核心竞争力

核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司

(1)实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。

(2)加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。

(3)信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。

(4)知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。

3．再创新的核心竞争力

(1)增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。

(2)寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。

(3)塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。

四、中小企业加强企业战略管理的迫切性：

1、中小企业自身无论是资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。企业的资源相对缺乏，使中小企业的开发研究能力、市场销售网络均有限。作为中小企业，如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能。由此可见，战略管理是中小企业经营管理中的重要组成部分，战略管理水平的高低，是衡量企业的重要标志。通过战略管理，可以调整企业组织结构，加强企业开发新产品和新市场的能力，为企业增强竞争地位创造条件。

2、中小企业战略管理的对策：

(1).走专业化发展，突出核心专长，实行专一化战略

专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略是围绕着某一特殊目标服务建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑同一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。所以，这就要求这些中小型企业做到有所不为而后有为,专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。

(2).走创新之路，发展创新战略

在知识经济条件下，企业竞争力大小取决于其创新力的强弱。中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是难以成功的，而应该凭借自身的优势，取长补短。技术创新战略是企业创新的核心，没有技术创新，就没有产品更新，企业就难以发展。中小企业技术创新应当在两个方面下功夫。首先，中小企业经营管理者，必须高度重视技术创新。加大技术创新力度，在人力、精力、财力、物力诸方面舍得投资，敢冒风险，重用人才。其次，坚持全面创新。任何技术都有一个试验、转化、成长、成熟、衰退、淘汰的过程，创新不可能一劳永逸，而是要持续不断。技术创新必须永远面向用户，面向市场，把用户高兴

不高兴、满意不满意作为不断技术创新的出发点和落脚点，把市场需求变化作为技术开发的定盘星，经营管理的指南针。

(3).走差异化战略

差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西。在目前各行业中，怎么样与众不同的建立差异化竞争战略是非常重要的。企业可以从很多的角度寻求差异化，例如，一种独特的口味（比萨饼）、一系列的特色（斯沃琪表）高质量的制造（本田汽车）等等。如果差异化战略成功地实施了，它就能在一个产业中赢得高水平收益，因为它在这行业中有很大的竞争力，起码在短时间内不会被其他企业赶超或打垮。

(4).走低成本战略

企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略要求企业坚决地提高工作效率，进行规模化经营，全力以赴降低成本，控制管理成本与管理费用，最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。实施低成本战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。实行低成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，能够形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势方能持久。低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。

3、中小企业如何开展战略管理：

(1).有针对性地进行战略分析

战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。

(2).要有准确的战略定位

我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“ 一览众山小”。

(3)实施战略管理要依靠科学理论和方法

战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。

总之，在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中

早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势, 中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。只有这样,才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

1.<<企业核心竞争力问题研究>>中国企业管理研究学会.中国财政经济出版社.2.<<核心竞争力>>作者:RonSewel华夏出版社出版2003年4月

3．刘艳娜、刘秀琴《管理学》，中国农业出版社。

4．孟昭谦，中国经营报，《从海尔的成功看中国企业国际化战略》

5．王江企业战略管理—理论与案例高等教育出版社2005 年

6．姜少敏丁跃进中小企业经营管理安徽人民出版社2002 年

5.管理企业核心竞争力篇五

作者：王丽娜；朱文月；缪栋；关帅；李毅；

摘要：在经济全球化和顾客需求多样化背景下，企业要获得竞争优势，仅靠整合内部资源是不够的。因此供应链管理的实施与优化对提升企业的竞争力尤其是核心竞争力具有积极的现实意义。本文主要论述如何优化供应链管理和提升企业核心竞争力两部分。关键词：供应链；供应链管理；核心竞争力；企业文化；

一、经济全球化及其市场竞争的新特点：

目前是一个政治与经济都发生了剧烈变迁的时代，亦是世界各国与企业的经济活动日益全球化的时代。经济全球化是经济领域里出现的一种新的国际关系结构，主要表现在生产活动国际化、贸易和投资自由化、世界金融市场化、信息技术网络化。最突出的就是从工业社会进入了信息社会，竞争环境的变化要求企业调整自己的行为，企业行为的变化导致了对外部资源的整合需求，导致了供应链管理产生的必然性，它是基于整个市场、整个企业行为而必然导致的企业新革命。经济全球化给企业带来了机遇也带来了挑战，企业难以靠个体的力量在竞争激烈的市场环境中立于不败之地，企业间的竞争开始演变成为供应链之间的竞争。因此实施优化供应链管理具有积极的现实意义。

市场竞争出现一些新的特点：

（1）、产品制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力变小；

（2）、产品在全生命周期中供应环节的在总成本中所占比例越来越大；

（3）、客户对产品的需求越来越多样化、个性化；

（4）、竞争的市场形势，是企业选择与其他企业建立一种战略上的伙伴关系，形成一种跨企业的集成管理模式，这就是供应链模式。

随着经济全球化和信息技术的发展，企业之间的合作日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。越来越多的企业不断将大量常规的业务“外包”给其它企业，而只保留最核心的业务。

因此，完全有必要对企业的整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行重新优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满足顾客需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。

二、供应链及供应链管理

供应链是指商品到达消费者手中之前各利害相关者的连接或业务的衔接，代表的是一种

强调过程与整合的企业管理理念。供应链包含于一体化物流，又超越了物流本身，它向着物流、商流、信息流、媒介流的方向同时发展，形成了一整套独立的体系。而供应链管理是在全球制造出现之后，在企业经营集团和国际化的形势下提出的，是企业为寻求在快速多变的市场中处于领先地位，把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，从而形成高度竞争力，为客户提供最大价值。

三、优化供应链原则

（1）、在时间上采用延迟策略，重新规划企业的供应流程。延迟策略的原理是产品的外观、形状或生产、组装、配送应尽可能推迟到接到客户订单再确定。采用延迟技术，可实现最大的柔性而降低库存量，是流通在产品最终价值增值上发挥积极作用。为向顾客迅速交货，通过延期在顾客附近使一个产品最后成型，带来一些意想不到的供应链效率。最初的工厂可以生产基础样式的产品，运送到顾客附近的设施，在那最后成型，根据每个顾客订单的要求来快速添加或组装。这个策略在服装生产链上体现的尤其明显，人们对款式、颜色、图案的不同追求使得生产商将某些生产环节推迟到最接近顾客需求的时间才进行生产，进而充分满足顾客的需求。

（2）、在地理位置上要合理布局供应和销售厂家。因为她对生产体系快速准确地满足顾客的需求。加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。总装厂离目标市场较近，可以迅速了解市场的变化以及顾客的需求，并且能够大大降低运输及储存的费用。总装厂与零部件供应厂家距离较近，可以使零部件供应厂家及时了解总装厂在生产环节上的改变及其在需求上的变化，并且便于它们之间的信息沟通和合作关系的发展，同时也减少了储运成本。

（3）、在生产商对所有供应厂家的制造资源进行统一的集成和协调。企业为满足某一具体用户的目标，就必须对所有的供应厂家的生产资源进行统一协调，使它们能作为一个整体来运作，这是供应链管理中的重要方法。应用这一策略的必要条件是与有关企业建立战略伙伴关系，形成广泛有效地供销网络，同时要有通畅的信息网络，掌握市场供需信息。

四、优化供应链管理——建立高效供应链

（1）、对现有供应链进行整合，强调核心竞争力

对供应链的整合，主要是对业务流程的优化，不断加强其核心业务和竞争力，将非核心业务外包。企业应首先分析自身的状况，加以识别，选择其中某一方面或几方面专长作为自己的核心能力，将生产经济活动集中在核心业务上，通过“业务外包”的形式组建供应链，而

将自己的资源用于发展核心业务。一些优秀企业之所以、能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的竞争力，并且凭借这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。如沃尔玛作为一家连锁商业零售企业，高水准的服务以及以此为基础构造的顾客网络是它的核心竞争力。

（2）、建立良好的供应链合作伙伴关系，树立相互协作的双赢理念

传统企业运营，供销之间互不相干，是一种敌对的竞争的关系，系统协调性差。企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，无法建立有效的市场响应、客户服务的评价标准和激励机制，此外与供应商、经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，往往从短期利益出发，失去了供应商的信任与合作基础。

供应链合作伙伴关系(supply chain partnership，SCP)一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。供应链的管理将企业之间的竞争转化为供应链之间的博弈。原有供应链上的企业由企业的博弈对立发展到企业经营的共生。它把供应商、分销商、零售商等联系在一起, 并对之优化, 使各个相关企业形成了一个融会贯通的网络整体, 在这个网络中, 各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作, 为追求共同经济利用的最大化而共同努力，实现多赢的结果。

（3）加速推广现代信息技术的应用，优化信息流程

以合作信誉为前提的供应链管理是对供需信息资源的整体优化和利用, 是建立在各个节点企业高质量的信息传递与共亨的基础之上的，其核心是对信息资源的优化处理与充分利用。加之由于利益主体的不同, 各企业的地域分布更广，供应链的管理比企业的管理更为复杂，因此有效的供应链管理离不开信息技术提供的强有力的支持。

为了适应供应链管理的优化，必须从生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物带到最终客户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，是哥哥节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。

（4）以客户为中心，树立新的价值观念

供应链的管理始于最终用户。因此企业必须以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标，所有的资源和流程都需要进行优化以更好和更快的服务于顾客，结果是产品和服务的高质量，低成本，迅速地流向市场，最大限度地把满足客户的需求同提高企业的经营效益统一起来。可从如下几个方面入手：

(1)提供个性化服务，建立良好的顾客关系。

现在消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好, 为此供应链管理要围绕“以客户为中心”的理念，根据顾客的需求特点进行产品的设计和服务，让顾客参与产品方案设计，并通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作, 大大缩短产品的流通周期,从而将客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。

(2)发掘潜在客户，不断开拓市场。

企业在为顾客提供个性化需求的高附加值的产品和服务后，还要跟踪客户需求，倾听市场的需求信息，进而找到具有类似特征、有足够多人数或有相当的需求数量且目前尚未购买你的产品或服务的其他群体或企业，通过努力，他们成为企业的客户。

五、企业核心竞争力及其特征

所谓竞争力，就是企业与企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品与服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对手具有更大的市场吸引力。

核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授加里•哈默尔(Gary Hamel)首先提出来的。他们认为核心竞争力是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能,或者知识和技能的集合体。通俗地说,核心竞争力就是一个组织自身独特的,不易被别人简单模仿而获得的能力,是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合。核心竞争力能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定的超额利润。核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比对手强大的、具有持久力的某种优势。现代企业核心竞争力由三个环组成：第一个环是竞争力的核心，核心是知识；第二个环是企业制度，有好的制度和管理、知识才能成为真正可赢利的一种产品或服务；第三环是资源要素，包括人才、技术、资金、自然资源等。核心竞争力具有三个特征，即整体性、不可重复性和排他性，核心竞争力是竞争对手不可模仿的，是企业独有的。核心竞争力在企业成长过程中的主要作用表现在：从企业战略角度看，核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心竞争力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心竞争力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好处。其特征如下：

（1）、价值优越性：使企业在创造价值和降低成本方面比对手更优秀；

（2）、差异性：在同行中独树一帜，不能被对手轻易模仿；

（3）、难代替性：生产出来的产品在市场上不易代替；

（4）、可延伸性：具有旺盛和持久的生命力。为企业推出一系列新产品；

六、提升企业核心竞争力的措施

（1）、提高领导者的核心竞争力意识。忽视核心竞争力最大的风险是无法自觉形成自己的核心。企业保持核心竞争力的领先地位，就必须从其主观方面努力。而提高领导人特别是灵魂人物的核心竞争力意识是主观努力的关键因素。由高层发动、自上而下地培养各级主要领导的核心竞争力意识，是企业培育核心竞争力的一个首要条件。

（2）、加强人力资源管理。从社会的发展来看,人是最基本、最重要的生产要素之一,是企业的第一资源,从某种意义上说,人力资源是生产力的代表,是第一生产力,人力资源水平是生产力水平的反映。知识经济时代,谁赢得智力谁就是胜利者,智力就是人的创造力、人的聪明才智,就是人力资源——发达国家甚至称之为“人力资本”。一个组织离开了人力资源以及对人力资源的开发、管理,一切都成为空谈。所以,现代企业的竞争,实质上是人力资源及其管理的竞争。因此,加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础。

（3）、构建优秀的企业文化和价值观。企业文化作为一种理论提出，是本世纪70年代末80年代初的事情。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的价值观、信念和行为方式。这个定义实际上包含三个层次：价值观、信念和行为方式。企业可以从以下几方面入手：

第一，提炼“精神文化”。精神文化是企业特有的理念，体现企业的个性。例如海尔集团的理念是“真诚到永远”；诺基亚公司的理念是“科技以人为本”；飞利浦公司的理念是“让我们做得更好”。这种理念，是根据形势和本单位特色提出来的，简明生动，成为本企业员工共同的精神追求。

第二，创新“制度文化”。每个企业都有一套规章制度，它也是一种文化。例如上海宝钢等企业，针对各种岗位的员工，制订了必要的简明的“员工行为规范”，让大家遵守执行，保证企业有序运作。现在，形势发展较快，一些新的人本管理模式和学习型组织，都需要新的规章制度，这就需要创新。

第三，倡导“行为文化”。企业精神不能“说在嘴上，写在纸上，挂在墙上”，应当落实到企业的生产、经营、管理的各个方面，要落实到企业员工爱岗敬业、诚实守信的行为上去。要树立企业的模范榜样，使员工行为更加优秀。另外，还可以通过晨会、升旗、唱企业歌曲等等仪式和活动，让企业员工经常感受企业精神，增强企业的凝聚力。

第四，完善“物质文化”。企业的物质形态也能反映企业特点和企业形象。因此，要营造绿化的环境、整洁的厂容厂貌，现代化的设施和先进的办公条件等等。不要追求豪华，而要讲究先进。例如敞开式的大空间办公格局，更有利于营造员工努力工作，遵守纪律、互相竞争、互相沟通的氛围，比封闭的办公条件更加先进，所以为越来越多的企业所采用。

总之，优化企业供应链管理和提升核心竞争力，已是一项重要而紧迫的任务，这会有助于塑造企业的良好形象，提升企业的知名度和美誉度，使企业在现在和未来的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

［1］秦明森.《供应链管理技术》［M］．中国物资出版社.2007

［2］王驰．《当代企业文化导论》［M］．湖南出版社．2000

［3］孙元欣.《供应链管理原理》［M］.上海：上海财经大学出版社,2003.［4］马士华.《供应链管理》［M］.北京：机械工业出版社，2001

6.管理企业核心竞争力篇六

张海仓

•核心竞争力概述

•企业核心竞争力本身就是一个复杂的系统。本人认为“企业核心竞争力主要表现在两个方面：即制度系统（规则、规章、习惯、传统、道德）和技术系统（技能、流程、配方、专利、技巧等）。•企业制度系统包括显形性制度和隐性制度（企业文化）。企业制度系统相关的能力包括组织运行其业务的任何独特方式和方法，如组织中有助于提高经济效益和劳动效率的独特的运行机制、制度规范、约定俗成、传统习惯等。企业制度系统规定了企业的经营理念、价值准则、行为规范等较深层次的文化、道德、伦理方面的规定性。

•企业技术系统具有应用性、操作性和商业性等特点。

•现今企业的核心技术、研发力量日益成为企业生存和发展的重要因素。关键、先进的前沿高端技术是企业参与市场竞争的法宝，尤其是在企业竞争异常激烈的今天，具有最先进技术的企业不会在别人具有模仿能力之前轻易放弃丰厚利润的回报。深深根植于企业组织内部，具有路径依赖性的企业制度系统和技术系统，以及在此基础上形成的贯穿于整个组织系统和主要生产经营环节的组织系统能力，是核心能力的基础和支柱。

•核心竞争力的两大系统主要包含四种能力，即协调能力、整合能力、学习能力和创新能力。•协调能力：是企业运营效率的能力，使企业能够根据市场机会和经营变化，迅速、低成本地完成企业资源结构调整（如以丰补欠、调剂余缺），使企业资源与环境相适应、能力与结构相一致。资源是稀缺的，市场是不确定的，强大企业的优势在于敏锐地捕捉稍纵即逝的市场机会，有效组织和高效整合一切可利用的资源。

•整合能力：是指企业充分利用和协调各种资源从而产生更大效益和更高效率。如企业内部整体协调各种要素进行高效生产经营的能力；协调与上游供方和客户关系的能力等。它主要表现为对各种资源的获取、协调、融合以提高资源利用效率的能力。企业区别于市场的根本就在于企业是通过行政指令配置资源，企业整合能力的强弱在很大程度上决定这只“有形的手”的配置能力。

• 学习能力：是指企业在现代科学技术革命的时代背景下，社会变化迅速，企业必须以全新的学习力来全面适应竞争的需要，而且这种学习力具有全员性、广泛性、主动性和创造性的特征。特别是企业在取得成功以后更需要注意消除职员中希望维持局面、相信经验，难以自我超越的惰性的心态。正所谓“居安思危、如履薄冰”。企业学习力是提高企业核心竞争力，推进企业可持续发展的智力保障，只有不断学习、不断超越自我，企业才能保持长久的竞争力。

•创新能力：是企业驾驭变化并保持持续发展的根本作用力。创新是当今知识经济条件下企业发展之魂。企业在不断的成长过程中，不仅要受自身资源的影响，同时还在不断积累着新的资源和能力，这会产生一些“过剩”的能力。

•为利用好这些“过剩”能力并适应外界变化，以获取长期利润，企业必须经常用“创造性破坏”来打断原来连续成长过程，打破原有的平衡，在更高的基础上重新构筑新的平衡。创新没有终点，由于竞争环境和市场需求的不断变化，现有知识很快就会过时，所以企业必须持续不断地进行创新，以动态适应市场和环境的变化。

•培养企业核心竞争力的基本途径

•人力资源是企业核心能力的载体，通过有效的人力资源管理来培育、增强企业的核心能力，是企业在竞争激烈的国内市场和充满机遇的国际市场获得竞争优势和把握市场主动的重要途径。•1990年，美国学者哈默、普拉哈拉德两位学者在《哈拂商业评论》上又发表了《企业核心能力》一文，文章指出，所谓核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识。核心能力是一组技能和技术的集合体，而不是某种单一的技能或技术”。

•综合以上理论观点，企业核心竞争力是由核心技术、核心质量、核心成本、核心骨干、最终产品等结构组成，核心能力是企业增强竞争力，获取竞争优势，掌握市场主动，高人一筹、抢先一步得以发展壮大的关键能力。

•核心能力理论阐明了成功企业长期竞争优势存在，取得长足进步的原因，为企业的发展指明了方向。因此，企业核心竞争力在理论界和企业界受到了欢迎，得以广泛运用。企业管理当局必须面对和解决核心竞争力这个关键课题，企业每位员工都应对此有深刻的认识和理解，采取得当有

效的措施，通过长期培育企业的这种能力，增强竞争优势，保持强势发展态势，不断推陈出新，保持持久的生命力。

•企业核心能力的特征

•企业核心能力同一般能力的区别在于核心能力对企业的竞争力和获利力都起着至关重要的作用。核心能力具有以下特征：

•独特性：企业的核心能力是企业独一无二的，其他企业不具备（至少是短期内不具备），这是企业成功的关键所在，它是竞争对手难以逾越的障碍。

•难以模仿：核心能力是企业长期经营活动中逐渐积累而成，并深印企业特殊的足迹，其他企业难以模仿。

•延展性：企业能够从某种核心能力衍生出一系列产品与服务。核心技术通过其发散作用，将能量不断扩散到终端产品，为消费者提供创新产品。

•不可交易：核心能力与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无法象其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。核心能力只有通过不断的学习积累而取得。

•核心能力非企业资产：核心能力不是企业资产，不会出现在资产负债表上。核心能力与企业的组织结构高度复合，不仅由技术因素决定，而且与企业组织结构产生的系统相适应。核心能力的载体往往体现为人力资源，同时又超越职员个人而存在。

•人力资源管理是培育企业核心能力的关键因素。

•从核心能力的定义和特征可以看出，核心能力的产生是特定组织中各个不同部分有效合作的结果，它根植于技能、知识和自然人的能力之中。但是企业的技能和知识是无形的，它们的载体是组织中的职员。在企业内部组织中，职员的高素质、专业知识和创新能力是企业核心能力的支柱，它是企业获取各种资源并将其集成、优化配置，转化成企业特有技能或产品的能力，是企业组织调动各生产要素进行生产，使企业各个环节处于协调统一、高效运转的能力。

•由此可知，企业拥有的知识正成为企业核心能力中“质量最高”的力量，成为当代社会最核心的资本。因此，从某种意义上讲，核心能力可以认为是企业独具特点的、不易外泄的依附于职员

身上的专业知识信息。只有企业的人力资源才能对核心能力进行有效培育和管理。因为人力资源是承载知识和技能的实体，是企业所拥有的专门知识和能力的总和，是真实存在、可发展的。因此，人力资源成为决定企业市场竞争力的关键因素。

综上所述，具体企业需要通过对作为核心能力的人力资源进行有效的配置和管理，深化以技术创新、制度创新、管理创新为内容的内部改革，切实通过有效的人力资源组合，赢得核心竞争力，求得市场竞争优势，获得强势行业地位，谋求持久的生命力，塑造百年老店。

加速人才创新.这是打造企业核心竞争力的关键.多元化经营要求企业对人才的需求体现在技能复合化、高级化。在拥有现代企业制度的基础上能使企业人才资源配置高效化，而要打造核心竞争力，还要依靠核心技术人才和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力,必须有自己的核心技术,可以说核心技术是核心竞争力的核心.民营企业在打造核心竞争力的过程中,必须清楚地了解自己的核心技术是什么.如不十分清楚或把握不准,可以对现有技术进行分解和整合,也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合,弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。由此同时打造出一批属于自己的企业高端技术的人才。在多元化经营下能及时进行高新技术的研发和生产，以及在市场开拓和人才管理方面拥有较大的优势。

软肋一：

人资管理观念落后，仍然停留在“人事管理”阶段

知识经济时代已使人力资源管理职能从传统的“管”转到了“以人为本”的开发上来，而许多民营企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆。目前许多民营企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。同时民企普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统地进行培养开发人才的工作，因而人才严重青黄不接。

在许多民营企业，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用。不少民营企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置，认为“谁还不会管”，多给钱就行，没什么大不了的。

所以往往不会将引进人力资源管理人才放在重要位置。

实际上，培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能像对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。目前，西方国家越来越以有组织的系统方法来处理人力资源开发工作，日益加强了这一工作的专业化过程，人力资源开发已经成为一种新的专业和职业。而我国民营企业的人力资源管理正面临着普及和提高双重任务，为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一

支专业化的人力资源管理队伍。

民营企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展向支持管理体制的变革和人力资源工作方面推行。对于企业个性方面的，应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；对于企业共性方面的，可

与其它企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。

企业里只有企业的领导决策层真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，树立正确的现代人力资源管理理念，以身作则，不断学习和提升，并为人力资源的开发和管理配置相应的资源，不断提高

企业内部人力资源管理整体水平，人力资源管理才可能迅速走上正轨。

软肋二：

管理模式还是以“家族式管理”为主

家族式管理模式，或者亲信式管理，是民营企业创业之初的成功之处，但也成为其做大做强的一个巨大障碍。我国民营企业中有70%是家族式企业，民营企业在创业初期主要是尽快地进行原始积累，家族制管理体制在白手起家、共同创业的阶段无疑是最适合的。因为，家族式企业的所有权与经营权合二为一，或者由家族内部人士执行经营权，由于家族利益的一致性以及建立在血缘或亲缘关系下的信任感，可以将监督成本降到最低。在企业困难的时候，经理人员甚至可以不计报酬地为企业工作，从而最大限度地降低

激励成本。

但事物总是在不断发展。等到企业到了一定规模，亲信式管理会严重制约民营企业的人力资源管理，造成真正有才能的人得不到重用。不仅得不到重用，他们还要分散精力，应付那些对其发号施令的“亲信上司”。面对一个错误的决策，这些“非亲信”员工是委曲求全，还是针锋相对？哪一种都没好处：委曲求全逃

不了责任；针锋相对就没有支持。在这种境况下，人才没有发挥空间，企业哪有发展的余地？

建立并重用职业经理人，正是民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。随着民营企业规模扩张，技术和管理逐渐复杂化，资本所有者及其最初的创业伙伴们由于受其文化、知识、能力甚至精力的限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理

人来承担。

健康元药业集团股份有限公司的前身深圳“太太药业”集团有限公司就是建立职业经理人制度的受益者。朱保国创办的深圳“太太药业”集团有限公司旗下有外企工作背景的资深经理人近10位，引入的市场总监、销售总监、财务总监都是制药行业一流的管理尖子。2000年“太太药业”完成了股份制改造，将企业所有权和经营权分离，以私营企业身份上市。很难想象单单依靠原先的创业者能如此迅速地带领太太药业走

上集约化、现代化！

因此大量的实践证明：职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离；有利于民企突破

纯粹的家庭式管理。

软肋三：

建立的现代企业制度无法落实

目前，许多民营企业急于拿出一套完美、规范的规章、方案，以为建立了现代企业制度就能摆脱民营企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往往只停留在纸面上，根本不能真正落到实处。这种注重形式而忽视有效性的制度建设对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不

7.管理企业核心竞争力篇七

安全是和谐发展前提

石化行业该走什么样的路、选择什么样的发展模式, 是一个大家关注的问题, 也是一个战略选择。追求量的扩张和速度的提升现在要转向提升发展质量、可持续发展。改革开放以来, 我国石化产业发展非常迅速, 取得了丰硕的成果。中国石化联合会副会长周竹叶认为, 回过头来看, 石化产业付出了什么样的代价, 我们目前还存在什么样的问题, 这是应该仔细审视、研究和考量的。突出的问题之一就是安全问题。

近年来, 与石化企业相关的事故时有发生, 种类也多种多样。有专家表示, 近几年我国重特大危险化学品事故频发。尤其是近一段时期, 有些地区发生的几起重特大事故在国内外引起了巨大影响, 严重的事故影响了环境安全和社会生活, 布局在城区的管道爆炸泄漏事故就是如此。华尔卡中国综合研究所在会上公布的管道装置事故原因的调查结果显示, 25%的事故与密封相关, 包括施工不良、选型错误等。安全生产已经被提到了极端重要的位置。新的安全生产法预计今年12月31日实施, 其中特别强调了安全生产综合管理以及对安全生产违法行为的追究责任。特别是石化行业, 迫切需要提升安全发展水平, 消除隐患、杜绝事故。这是石化行业做好安全生产工作的外部压力。

安全问题的背后存在着这样的现象。专家认为, 综合来看, 国内企业在安全管理方面存在几个主要的现象:一是做的无用功比较多;二是形式主义的东西太多, 劳民伤财, 解决不了问题;三是突击形式的工作多, 脚疼医脚、头疼医头。与此同时, 诸如应急管理等现代石化企业安全管理的重要内容, 在国内才刚刚起步。

放眼全球, 企业的安全发展与社会的联系已经成为影响企业发展的决定性因素。高盛公司分析了全球石油天然气最大的190个项目延期的原因, 73%的项目延期是由于非技术原因, 是来自利益相关方的阻力, 只有21%是由于技术原因。企业能够取得优良业绩已经开始取决于是否具有在所从事的领域中持续产生社会、经济效益的能力。

与会者一致认为, 安全才能和谐的发展。要想和谐的发展, 必须以安全为前提, 安全必将成为优秀企业的核心竞争力, 也将成为石化企业成败的关键。天津开发区 (南港工业区) 管委会副巡视员、南港开发公司总经理王俊明认为, 要实现本质安全, 一定要从本质上下功夫:一是要有适用的体制机制、好的制度;二是有员工自觉能够接受的、自觉践行的安全文化;三是员工具有熟练的安全控制技能;四是建立一套完善的、快速适用的应急处理体系。在安全上的投入绝对不是白投入, 投入一分, 回报十分。

需融入新的环境

新世纪以来, 有两个新的发展态势正在日益强势:一是石化行业推进的责任关怀工作;另一个是产业的园区化发展。石化企业的安全发展已经与这两个新的态势充分融合。

责任关怀的宗旨是石化行业企业在发展物质财富的同时自觉遵守国家的法律法规, 或者推进法律法规的要求, 通过学习改进安全、环保、职业健康, 履行对职工、对社会的承诺。

目前, 石化行业在宣传推广方面做了大量工作, 包括每月召开一次专门的会议, 不仅仅是由国内相关重要企业参加, 国际的知名企业也来分享他们的工作成果, 促进国内更多的企业提升认知水平, 同时有一些专项的活动来推进。在组织领导方面, 石化联合会通过理事会形成了决议, 倡导所有石化企业共同来承诺推进责任关怀, 石化联合会还专门成立了责任关怀工作委员会, 并成立了相应的工作机构。在技术准备方面, 责任关怀的标准已经发布, 与此同时, 责任关怀培训工作正在有序进行。

周竹叶呼吁, 全行业要认知责任关怀, 在认知的基础上进一步了解, 在了解的基础上用自己的行动发展;要有自己的责任关怀工作的骨干, 要有自己的队伍;要建设责任关怀工作体系和理念, 通过体系的运行去实践, 通过有效的运行促进行业企业的可持续发展;要进行自我的评审, 建立自我推进机制和改进机制;要影响更多的相关企业, 大家共同推进责任关怀。

目前, 我国已经有相当数量的石化企业在园区生存, 企业入园已经大势所趋, 企业的安全问题自然融入到整个园区的安全环境。

天津开发区 (南港工业区) 管委会党组书记王盛说, 几年前, 天津开发区在南港这个地方开辟了一块200平方千米的区域发展石化产业, 他们一直在思考, 新时期这种工业园区除了追求发展速度, 更要追求发展的质量和效益;不但追求经济的发展, 更要追求环境的优化、安全的提升;不但追求当前几年的发展, 更要注重长远安全可持续的发展。显然, 这是对园区发展的要求, 也是对石化企业的要求。

从建区伊始, 南港工业区就制定了完整的安全规划, 提出了选址合理化、布局和谐化、准入严格化、管理规范化、企业达标化、应急一体化的六大指标, 结合实际将六大功能指标分解成86个要素, 集中推进28个重点公司项目。目前, 通过5年多的不懈努力, 有25项已经完成或正在推进。南港工业区还规划建设了危化品专用套路、专用停车场、初步建成园区事故水洪涝体系, 建立了天津市乃至全国最大的特勤消防站, 配备了中国第二套远程公式体制, 正着手启动一体化建成公开建设, 初步完善搜救平台建设, 陆续实施园区封闭和人性管理, 全面完善园区的安全管理体系, 不断提升区域整体的安全管控制度。此外, 作为我国第一个以园区为主体承诺实施关怀的单位, 在园区倡导实施责任关怀。

王盛表示, 安全第一是石化行业主要问题, 零失误是追求的目标, 安全生产工作任重道远。走一条经济化的社会和谐、安全环保的发展之路, 是南港工业区的历史使命。

学习好别人经验

化学工业发展的几百年间, 国外涌现出许多大型公司, 在数百年的历史中坚持可持续发展, 积累了很多宝贵经验。国内企业, 学习别人的经验, 可以少走弯路, 更快地适应现代化工产业的发展。比如杜邦公司200年来的发展就被很多人看作是一种可持续的现象, 尤其是其能坚持发展这么多年, 而且在多个领域引领着化工行业的发展, 因此, 对于国内企业, 杜邦的可持续发展有很高的学习价值。

杜邦200多年的发展并不是一帆风顺。做火药的企业避免不了有事故, 而且是频发。杜邦相关负责人对杜邦的出身非常坦诚, 也带出了企业重视安全、实现可持续发展的坚定信念。上个世纪, 杜邦已经做出了众多转型的举措, 新产品层出不穷, 但在20世纪80年代遭遇了严重的挑战, 那是来自绿色和平组织的示威, 这是社会对杜邦环境问题的重视与敏感。现在, 杜邦成了世界公认的安全管理 (企业运营层面) 最好的企业之一。在会上, 杜邦分享了他们安全管理的经验, 并对中国企业提出了自己的建议。

据介绍, 杜邦的企业核心价值观是超越绩效目标, 排在第一位的是安全与健康;在杜邦的理念中, 所有的事故都是可以预防的;杜邦可持续发展有四个阶段:减少风险、降本增效、创造营收、共享价值;杜邦的安全管理长效机制是:核心驱动力+安全文化机制+风险管理机制。杜邦取得环境管理成功的关键因素是:领导层清晰定义的愿景;实施的推手与主体——可持续发展委员会;公开的承诺目标和衡量标准, 每个人都可以度量所取得的进步;培养与愿景相匹配的组织文化, 强调全员参与;严格的公司环境规划, 帮助将环境考量融入所有重要的战略业务决策过程;实施过程中的技术保障与执行纪律;对重要的项目和成就给予认可和奖励;签收各级伙伴协力创新。

杜邦有关负责人提出, 安全管理的直接领导是企业负责人。他认为, 中国的企业有安全环保部门, 行使的是管理职能, 这是不对的;而应该是直线管理, 安全管理部门只能是技术提供、咨询服务的角色。“安稳长满优”是国内流行的说法, 国外叫资产效能。每一个方面都与安全有关。而企业的安全发展, 一年两年是靠技术, 三年五年是靠机制, 长治久安靠文化。

杜邦认为, 目前中国没有几家企业把安全管理做得恰到好处, 做到合适的重视。不是不严就是过严, 使员工不方便, 被折腾得疲惫不堪。安全文化曲线从低到高的几个阶段是自然本能、严格监督、自主管理、团队管理。国内企业大多处于严格监督的阶段。监督文化的土壤里怎么会长出自主管理的苗来?很多企业提出我要安全很多年, 又有多少做到了呢?

8.人力资源管理与企业核心竞争力篇八

关键词：企业核心竞争力；人才；人力资源管理

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2014）09-0150-01

一、人力资源管理的概念

人力资源管理是人类的发展过程中应运而生的，在现代观念里指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。

狭义讲，就是企业对通过招聘、甄选得来，为企业服务的所有人员的综合管理。所包含的方面一般包括培训、报酬、晋升、辞退等。好的人力资源管理可以为公司甄选出适合每个岗位的最佳人选，配置出合理薪酬，不至于导致人才流失，而不好的人力资源管理，可能出现诸多问题，如晋升问题，薪酬问题，才不及位等不良现象，这些对于企业的自身发展和荣誉极为不利。

所以人力资源的管理，还包括对企业其所有的人力资源进行合理有效开发配置、充分利用和科学管理的制度、程序或者方法。

二、人力资源在企业管理中所起到的作用

竞争无处不在，国与国之间竞争的是综合国力，企业与企业之间竞争的是经济实力；无论是综合国力还是经济实力的竞争归根结底是人力资源的竞争，这已经得到了人们的共识。

普拉哈德和哈默对企业核心竞争力的定义，是指企业内部一组技术和知识的组合，是企业的各种独特能力的集合。因此核心竞争力可以说是企业能力的网络结构图，而这张网络的能力的大小取决于各网络节点上的人力资源的能力。也就是说，人是企业核心竞争力的载体。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程。

综上所述，我们可以说，企业的核心竞争力离不开企业的人力资源管理，企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理。

三、提高企业核心竞争力的方法

要想提高企业的核心竞争力，首要任务是提高人力资源管理的能力。需要从以下几点提升：

1.改变传统观念，树立人力资源的战略地位

设置专门人员。

设置专职的人力资源部门，明确其在公司的战略地位，明确其职责与功能，提升到决策层面，完善公司组织架构

（2）发挥人力资源部门的作用。

人力资源管理的作用要发挥到位，赋予其招聘、培训、计划、组织、监督、激励、协调和控制等职能。

（3）加强人力资源规划的工作。人力资源管理是一个长期的工作，并不是能够一蹴而就的，需要设置一个长远的计划，按照计划执行，在遇到特殊情况时，可以加以改进，以促进更好地适应当时的具体发展。

2.从专业层面提升人力资源管理的水平。

（1）加强培训。

对公司人力资源管理部门进行培训，鼓励相关负责人进行深造，多向其他公司学习，不断提高本公司人力资源管理的水平，