采购部管理目标

采购部管理目标（共13篇）

1.采购部管理目标 篇一

采购部规划和管理

编制

精选 管理方案 审核

批准

生效日期

地址：

电话：

传真:

邮编:

采购部规划和管理 现状 1 1。

：采购流程不规范，主要存在与供应商管理，供应商开发，报价，下单，对账等一系列问题。

A：供应商开发开没有收集相关的信息（营业执照，生产设备信息，公司人员信息等）。

B：没有针对供应商做相关的等级分类。

C：没有正式的供应商报价单和比价信息。

D：下单没有一系列正常的规范操作（采购订单没有打印，价格，交期缺失等）。

E：和供应商对账出现分歧比较多，没有规范的对账流程和数据。

F：给供应商付款后发票不能及时收回。

解决方法：

A：针对供应商开发需要采购人员先给供应商发送《供应商信息调查表》，等供应商把表格回传后，采购人员和部门主管确认符合初步筛选合格后和供应商确认时间进行实地考察，到供应商工厂考核后进行打分，如符合我公司要求就导入合格供应商，如不符合就直接淘汰。

B：在和供应商进行一段时间的合作后（半年或者一年）进行数据的评估（主要针对价格，交期，质量，服务等），分三个等级（详见合格供应商目录表），a 级供应商应多给订单和优先给订单，b 级供应商可以正常给订单，C 级供应商属于备选供应商。

C：采购人员每次下单前需要让供应商以正式的文件发送报价单，应遵循两家或两家以上的供应商报价，报价全部收集好后做一个比价表然后和采购订单一起报送到部门主管签字审核。

D：采购人员下单一定要接收到需求部门的正式纸质需求单才能进行下单操作，不允许口头或者其他形式的需求进行下单，采购订单一定要产品信息,价格，交期等一系列详细的数据，等部门主管签字审核后再敲章后发送给供应商，一定要让供应商签字敲章回传，把回传后的采购订单和需求单整理好放到文件夹存档。

E：和供应商对账需要在规定时间内对好，针对一些新供应商要及时提醒，供应商发过来对

账单后采购人员要及时对账并发现问题，如果没问题及时回复供应商让其及时开票，对账信息要和供应商确认然后归档。

F：在给供应商付清余款前必须让供应商把发票先开过来，收到发票后才能让财务付款。2 ：各部门采购流程中的配合问题

A:目前需求部门给的采购申请单自己潦草甚至模糊不清楚，不能让采购人员及时的看清楚采购需求信息。

B：其他部门随意到采购部进行产品翻动和数据查看。

C：需求部门的信息和采购部门的信息不及时或者不一致。

解决方法：

A：需求部门要把采购申请单打印好之后，经过部门负责人签字再给到采购部门进行采购。

B：样品需要整理到仓库或者单独的一个地方，其他人员不能随便到采购翻动东西

C：需求部门在提出申请时给出的产品信息或者样品一定要让采购部确认，采购部给的样品要让客户确认后一致后才能下单。

针对以上问题点和解决方法可以归纳为以下几方面 一、采购部首先要确立一下管理制度 1、采购人员的工作职责及基本目标（如采购交货及时率，产品合格率，价格等）； 2、采购计划的制定、采购订单的操作及采购订单的审批程序； 3、制定选择、评审供应商的程序文件； 4、确定公司自己的采购方式（如物料分类采购，集中采购，采购等采购方式）； 5、供应商评估体系文件、供应商等级评定，； 6、标准采购合同模版的建立及合同签订管理文件；

7、异常情况处理体系及文件； 8、询价、比价、批准采购的体系文件； 9、采购计划的制定、批准、采购动作、采购付款、采购入库、采购物资发票的一系列管理文件。

二、采购人员设置 采购主管 1 人，采购员 2 人，采购内勤 1 人 1、采购主管：统筹、日常管理和跨部门沟通； 2、采购员：执行日常采购工作； 3、采购内勤：负责实施采购计划的合并、记录、入库跟踪、对账付款相关工作及档案的建立、管理、更新等。

三、采购部工作重点1、供应商的选择。

首先我们采购部要做到多开发物料资源，调查价格，做到货比三家，控制价格审核流程，让采购部的工作透明化，并且建立完整的采购部供应商档案及物料申购档案，同时供应商评价体系要确立为主要工作重点；做为公司合格供应商必需要能做到准时、保质、售后、乐于沟通等几个方面；完成现有物料供应商的评定工作，为公司后期的大批量生产做好准备。同时进一步发展新的供应商网络，用以获得最理想的采购价格和品质。2、账务的清理。

采购是一份繁琐，复杂的工作。同时因为其工作性质关系，对公司产品的成本有直接影响。另外因为相关物资在采购工作的运作过程中不可避免的有退，换，等情况发生，因此必须对每一批物资的采购以及合同执行情况进行台账记录，并且做好跟踪检查，定期盘点，努力做到每笔定单的进行情况都可追溯，可查核。

3、品质保证。

采购部相关人员应该经常和需求部门或者客户了解相关物资的使用状况。对所采物资的使用状态进行跟踪，了解相关参数指标性能，收集数据进行同类产品的对比。每批物资至少做一次使用跟踪并做好相应的评估计录。

4、成本控制。

采购部在日常工作中进一步提高工作效率。除采购价格等方面的控制外，还将其它方面的成本控制纳入管理优化的范围内，具体方面如办公物品的使用，计算机的使用管理，物资运输费的控制等方面。

5、采购效率。

采购部日常工作应进一步完善供应商网络的建设以及采购模式的优化，尽可能的减少采购周期，提高采购的效率和及时性。并且对各种物资的采购周期进行统计计录，提供各请购部门制定请购计划时的参考。

6、异常情况的处理。

因供应商生产能力的不足，或其它原因引发采购异常时，第一时间知会相关领导并主动应对。同时将对异常情况的发生原因进行分析处理，记录在案;如有必要，将进行法律程序进行公司利益的维护工作。

7、部门之间的协调 采购部做为一个服务性部门，将谨记自己的职责，将一切以公司为重，与公司其它部门分工协作，提高生产效率，降低成本，使公司效益最大化，为公司发展提供助力。

制作人：陆峰华 日期：2017 年 12 月 4 日

2.采购部管理目标 篇二

采购管理是企业管理中的重要环节。提高电网企业采购管理水平可以降低企业的经营成本, 增强企业的竞争力, 提高企业的经济效益。提高电网企业采购管理水平就必须有良好的企业内部运作机制, 电网企业在物资采购管理过程中对组织结构设置方面并不完善, 对内部人员的职责、岗位规范及工作标准也没有具体明确的定义, 而职责分工和明确定义有助于防止各种有意或者无意的错误。采购流程的控制和优化采购流程可以引导人员的行为, 改善企业对采购活动的统筹控制。

1 电网企业采购管理现状分析

近年来, 电网企业不断加强对物资采购的管理, 贯彻物资集约化管理的思想, 但是在探索的道路上难免会出现问题。国家电网目前颁布的文件中对物资采购过程中的各部门职责分工安排较为零散, 没有形成一个系统的分配体系, 而且并没有对采购活动整体做一个明确的流程划分, 导致员工对自己的职责认知不清, 并没有完全尽到自己应尽的责任。虽然所有的工作人员都在按照规定进行物资采购, 但是由于分工不明确, 各自对自己的职责没有认识清楚, 往往造成部分工作重复或者部分工作遗漏, 采购行为不当引起的后果没有相应的人负责, 难以提高采购管理水平, 这与电力企业的发展趋势和战略目标不符。再者, 企业并没有专门的组织进行协调和引导物资采购, 很容易导致问题的发生或者发生问题后得不到及时的解决。

寻源-采购“两段式”采购管理模式的目的就是解决上述电网企业中存在的问题。寻源-采购“两段式”采购管理模式是指将采购活动划分为前期的规划准备阶段和后期的实施阶段, 采购人员根据寻源阶段的研究成果进行采购。寻源阶段的具体做法是在物资管理部门统一管理下, 按专业设立不同的采购专业委员会, 采购专业委员会应用供应商评估结果, 拟定采购策略, 由物资管理部门依法通过招标或其他采购方式, 选定合作供应商;采购阶段则是根据物资需求完成谈判、定价, 实现战术采购向战术采购与战略采购相结合的转变。寻源-采购“两段式”采购管理模式的运作流程可划分为寻找供应商, 收集供应商信息, 评价供应商, 拟定采购策略, 供应商确定和采购实施六个部分。

2 寻源-采购“两段式”采购管理模式构建

2.1 寻源阶段的内容

从图1可以看出寻源阶段的工作包括五个过程, 即寻找供应商、收集供应商信息、对供应商做出评价、拟定采购策略和确定供应商。

(1) 寻找供应商。不同种类物资的特性以及重要程度有所不同, 招投标管理中心在遵守招投标法规的基础上针对物资重要程度和特性选择合适的途径寻找供应商。

(2) 供应商信息收集。电网企业通过供应商提供的资料、存档资料及与某供应商合作过的公司及同行业其他供应商提供的资料及时且全面地收集供应商资料。

(3) 供应商评价供应商评价的目的就是在众多供应商中选择最优的供应商为电网企业服务。供应商评价工作从源头上对工程项目质量加以监控。由于大部分电网物资通过招标方式进行采购, 所以下面仅讨论招投标过程中供应商评价流程, 见图2。

首先公司招投标管理中心受理集中规模招标采购的供应商的评价申请并编制评估方案。物资部 (招投标管理中心) 成立供应商评价工作组, 评价工作组负责具体的供应商评价工作, 如组织相关专家对供应商资质进行审核, 推荐合格供应商名单等。待合格供应商名单通过审核后, 省物资供应公司整理资料并将合格供应商按照产品类别、档次归档保存和等级动态管理, 安全监察部、相关技术部门以及省物资供应公司等对供应商及其产品在建设、运行阶段的情况上报至公司招投标管理中心, 招投标管理中心出具评价初步意见并通过公司主管领导的审核后报国网公司备案。供应商评价工作结束后, 安全监察部门、专业技术管理部门、项目管理部门和监造服务机构负责对供应商在履约期间的行为和供应的产品情况进行反馈。招投标管理中心收集对供应商的所有反馈信息和评估结果并对供应商的不良行为进行处理和对其升降级管理。监督部门在招标领导小组的领导下按照相关规定对供应商评价过程严格进行监督。

(4) 拟定采购策略。寻源阶段工作的最终目的是根据供应商评价结果拟定采购策略等相关内容, 具体工作由采购专业委员会负责实施。采购专业委员会选择物资采购方式和供应商并制定合适的采购策略, 指导采购工作的实施。

(1) 采购专业委员会组成。

采购专业委员会按专业分为技术、财务审计、营销、法律和督查专业委员会, 采购专业委员会不是一个固定的组织, 只在需要的时候召集成员参与策略制定, 采购专业委员会归管于招投标管理中心。

(2) 采购策略拟定流程。

拟定采购策略的过程可分为图3所示的五个流程:

采购专业委员收集采购策略需要收集的资料, 如供需量数据和年度物资需求计划等相关资料由物资部提供, 各部门需配合资料收集工作。营销部门参与人员根据产品需求计划和供需量等相关资料对所需物资的市场形势进行分析。各采购专业委员会成员根据物资技术特性, 供应商评价结果, 市场形势分析表等信息发表专业意见, 委员会负责人协调各方意见, 使形成的总策略达到全局最优。拟定采购策略之后, 采购专业委员会将采购策略上报招投标管理中心审批。通过审批后, 招投标管理中心在公司内部信息系统中公布采购策略。

(5) 供应商确定。电网企业选择供应商采取的是以招标为主非招标为辅的采购方式。公司招标采购领导小组是招标和非招标采购工作的领导机构。招标采购领导小组下设若干招标专业工作组, 各专业工作组分别负责招标工作中的招标文件审定、资格预审及评标标准与办法等属于自己专业范围内的部分。

2.2 采购实施阶段的工作内容

寻源阶段结束之后物资部门就需要组织选定供应商签订合同, 到货验收, 物资入库退货。公司物资部负责物资合同的承办管理, 协调处理合同签订、履约变更等重大事项, 由省物资公司具体实施。合同签订之后, 电力公司各项目单位、物资需求部门或单位组织对到货物资质量进行检查和到货验收, 对不符合产品质量规定的物资及验收中的其他问题应及时将情况反映至省物资供应公司, 经省物资供应公司汇总后上报物资部。物资到货验收合格后, 仓储人员清点核对无误后为物资办理相关入库手续。物资供应公司在验收过程中收到不合格物资的反馈后及时通知其供应商退回物资, 并要求供应商限期送货再次进行验收并对其处理和追究违约责任, 所有退货情况记录应并记入档案, 作为评价供应商的依据。

3 结论

物资采购活动是电力建设项目和电网正常运行的主要支撑。提高电网企业的采购管理水平对电网企业的发展有着去足举足轻重的作用, 寻源-采购“两段式”采购管理模式明确了采购工作各阶段的工作内容和职责分工, 不仅能促进物资采购的有效进行, 还可以节省采购时间, 增加物资需求预测的准确性, 减少库存储备, 进而降低成本。通过改进采购管理来增加电力企业效益的潜力还很大, 未来还需要加强对物资采购管理的关注。

参考文献

[1]沈俊娜, 刘明.采购物流管理及成本控制[J].物流科技, 2006, (7) :73-75.

[2]刘睿.浅析构建完善的企业采购内部制度的重要性[J].当代经济, 2010, (20) :16-17.

[3]谢久明.油气田公司物资采购管理模式设计[J].四川石油经济, 2001, (1) :28-30.

[4]刘虹.职责分工在内部控制中的作用[J].现代商业, 2006, (6) :177-178.

[5]梁明华.浅议采购流程的优化控制[J].中国市场, 2013, (30) :25-26.

[6]孙艺新.大型电力企业采购资源管理模式研究[J].华北电力大学学报, 2009, (4) :9-12, 38.

[7]赵建萍.电力物资采购管理创新探讨[J].现代商贸工业, 2008, (12) :69-70.

3.采购部管理目标 篇三

关键词：战略采购采购成本

0引言

当前，企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中，而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心，企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本，提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能，同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。

战略采购是指在公司战略指导下进行的，计划、实施、评价和控制战略性和操作性采购决策的动态循环过程；是以采购部门为主、公司高层支持、其他职能部门协助、供应商配合行使的，通过对供应商的有效管理，控制采购总体拥有成本，为公司战略制定部门提供战略信息，为其他职能部门提供战略物资的行为总和，其根本目的是提高公司实现长期目标的能力。

影响采购前景的各种发展趋势对企业的采购职能提出了挑战，要求企业必须关注战略采购的价值，这就需要做到：①将采购的战略和企业及其他业务部门的战略紧密结合：②与关键供应商建立起战略性的合作伙伴关系；③将采购重点从降低采购价格转向降低与采购相关的总成本。

从中我们发现，企业战略采购的正确决策与否将直接导致企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。

传统的采购模式存在下列问题：①没有明确的采购策略，供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为，缺乏采购需求分析、供应商的培养等；②没有注重长期供应商关系管理，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，只关注谈判和一味压价；③没有把采购管理上升到战略性高度考虑，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断：④利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远：⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化：⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。

1实施战略采购应采取的对策

如何实施战略采购，不同的企业会有不同的方法。我们则从身边的实际出发，采取了以下对策：

1.1构筑采购战略在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。如图1，其主要是通过一系列的分析步骤，建立了两大核心数据库供应商数据库和绩效评估模型库。

而集中采购无论是在成本、运营还是战略上，都有其独特的优势，如图2，通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。

1.2建立采购总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。

战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件，常用的方法有ABC分类法，我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的，如图3中，是根据采购量和采购品种对企业生产的重要程度，将企业的采购品种分为四类。战略采购中重点关注的是对Ⅰ、Ⅱ类采购品种。

1.3建立和维持与供应商的长期合作关系战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。建立并维持供应商关系需要做到相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。

2实施战略采购的方法

2.1按照战略采购策略，实施比质比价管理，降低采购成本。按照战略采购策略，优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购成本的因素进行优化之后，进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。

2.2依据战略采购策略，建立供应商价格档案和价格评价体系，控制采购成本。对产品主体材料的供应商建立价格档案，对每一批采购材料的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对产品主体材料，建立价格评价体系，收集有关的价格政策、价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新，实行动态管理，实施全程监控，有效控制了采购成本。

2.3运用战略采购的原则，在事实和数据信息基础上与供应商进行协商。战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判，而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析，对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商进程的主动权。

2.4与产品主料的供应商构建双赢的战略合作伙伴关系。双赢的理念一般很少用在采购中，更多的企业管理者都喜欢单赢。事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理，它在战略采购中是不可缺少的因素，许多知名企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得了非常好的效果。

战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它要求企业确切了解外部供应市场状况及内部需求，通过对供应商生产能力及市场条件的了解，企业可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本。它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链以及经营管理中起着极其重要的作用。

3随着战略采购工作不断向深度发展，其经济效益不言而喻。社会效益也日益显现

3.1为集团公司提高流动资金的使用效益随着集团公司改革改制的深化，必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度，把集团公司有限的流动资金用在刀刃上，提高了采购资金的节约率，规范流动资金的使用管理，提高了流动资金的使用效益。

3.2有效地促进了反腐倡廉工战略采购工作实施以来，由于建立健全了采购制度，规范了集团公司采购行为，规范了产品主辅原材料采购的运行机制，提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作，从源头上防范了腐败行为的发生，促进了廉政建设工作。

3.3队伍建设得到加强随着战略采购实施的不断深入，各种新的矛盾和问题不断出现，对集团公司采购人员的素质提出了更高的要求，为适应社会发展的需要，采购人员就要不断加强学习，开拓创新，积极进取，苦练内功，强化素质，牢固树立了正确的人生观、世界观和价值观，提高了思想品德和业务素质，增强了依法采购、规范采购和廉洁采购的自觉性，树立了集团公司采购队伍的良好形象。

4.采购部管理评审汇报资料 篇四

一、本部门质量目标及其达成情况

2013年采购部质量目标：采购到货及时率≥98% 统计目前为止所有目标均有达成，具体情况见后附资料。

二、本部门主要职责及其完成情况

采购部主要职责是：按《质量手册》3.2.7 a.负责组织对供应商的调查、评定和资料汇总,建立合格供应商的档案； b.负责新产品新物料的找寻,询价,比价，并落实采购，及时供应生产所需的质量合格的零部件、配套件、原材料、包装用品及辅助材料；

c 负责跟进材料送样,送相关部门测试确认；并根据测试确认结果采取相应处理措施；

d.负责物料交期管理，物料跟催、物料进料情况汇总；

e 通报物料到料异常情况并协调相关部门处理；参与对不合格品的评审和处理；

f 其它非生产性物料、设备、治具或文具等的处理。各项职责都已按要求完成。

三、本部门的内审情况

本部门在2015年质量管理体系内审中没有不符合项。但是有几点要加强的: 1.针对仓库温湿度控制这一块,仍须要确定通用物料的湿湿度标准,并按标准实施记录,超出标准要有改善对策.2.化学品仓，没有使用二次容器，需要立即改善。

3.技术部门BOM表资料散，没有整合起来，有的不完整，出错的可能性高。需要改善。有些订料要凭经验反复核对，很浪费时间。后续建议上ERP。

四、本部门文件适用性情况

本部门涉及文件主要是《采购控制程序》《供应商管理程序》《外包管理程序》《生产计划与物料控制程序》《仓储管理程序》《产品标识和可追朔性控制程序》《搬运与防护控制程序》，目前运行适用、有效。

五、本部门资源需求

2015有外招采购1名，从生产内提仓库协管员1人，可以让进料、发料和成品出货有足够的精力去核对型号和数量，因此无需再增加人员及设施。

六、改进的建议：暂无

编制：

5.采购部目标责任书 篇五

为了进一步贯彻落实“安全第一，预防为主”的方针，全面落实公司安全生产责任制，强化安全管理，有效遏制重、特大事故的发生，维护公司正常的生产、工作和生活秩序，确保员工生命和公司财产的安全，特与签订年度安全生产责任书。

一、总 则

第一条 为贯彻落实“安全第一，预防为主”的安全生产方针，本着“谁主管，谁负责”的原则，建立安全生产管理责任制，保障职工安全与健康，有效预防生产安全事故发生，制定本责任书。

第二条 本责任书适用于物资采购部。本责任书原则上一年一签定，因第一责任人或组织结构发生变更,原则上需重新签定。

第三条 物资采购部必须认真贯彻落实《危险化学品安全管理条例》(国务院令第591号)、《中华人民共和国职业病防治法》、《中华人民共和国消防法》、《中华人民共和国环境保护法》、《易制毒化学品管理条例》、《仓库防火安全管理规定》以及公司安全生产方针政策及各项安全管理规章制度，全面履行安全生产职责、落实安全生产责任制。部长为安全生产第一责任人，所有人员为关连责任人。

二、目标及职责

第四条 物资采购部必须达到下列安全生产目标：

1、向供货方索取危险化学品的安全技术说明书和安全标签到位率100%

2、危险化学品100%的分类专库存放

3、安全损失≤生产产值的0.013‰

4、重大危险化学品泄漏事故为零

5、重大火灾、爆炸事故为零

6、等责以上交通事故为零

7、等责以上交通事故为零(含部门交通车渝FT8736车辆安全)

8、重大人身伤亡事故为零

第五条 物资采购部必须履行下列安全职责：

1、认真贯彻“安全第一，预防为主”的安全生产方针，深化安全生产的“双基”工作;

2、严格遵守国家及各级政府、主管部门制定的安全生产法律、法规并自觉接受监督;

3、加强对相关方施加安全方面的影响，将公司安全生产方面的制度、规定向客户传达;

4、积极参加公司组织的各类安全检查、培训工作，不断提高安全技能。

5、加强对材料库的管理工作，确保生产物资的安全与供应;

6、做好应急材料的供应工作，对于紧急情况下的应急物资，应根据实际情况和需要从快进行采购，确保应急材料及时到位;

7、加强对采购工作的控制和供应商的评定，确保采购物资符合EHS管理要求;

三、奖惩办法

第六条 年度安全考核

1、年内公司将对以上目标进行考核，达到目标要求的，进行表彰奖励，达不到目标要求的，公司视情节给予处罚。

2、自觉履行法定义务，完成年度目标，可评为安全生产工作先进个人。

3、对未达标的个人，实行一票否决，公司给予取消其评比先进的资格。

4、对于玩忽职守，工作不负责任造成一定后果的人员，公司将根据情节轻重严肃处理，直至追究刑事责任。

责任单位：物资采购部

我部承诺履行上述义务和责任

部门第一责任人签字： 部门关联责任人签字：

物资采购部部长：

6.采购部管理目标 篇六

关键词：企业,材料采购成本,问题,基础工作,手段

一、综述

材料采购是企业生产经营的起点, 因此对材料采购成本的控制对企业之后的经营管理有着非常重要的影响。降低材料采购成本, 不仅能够减少企业现金流的流出, 更直接的反应为企业成本费用的降低以及盈利空间的提升, 有利于提高企业的市场竞争力。对于一般生产型企业而言, 材料采购成本在企业的生产成本中占比很高, 因此, 通过降低材料采购成本来降低总成本、增加利润是企业成本管理的重要手段。本文从企业财务管理与控制的角度出发, 对企业如何降低材料采购成本进行探析。

随着企业规模的日益发展壮大以及新的技术、信息系统等在企业中的应用, 企业原有的材料采购成本管理手段已经不适应企业发展的要求, 导致企业采购成本管控的效率非常低下。现代企业的生产组织类型越来越多样化, 组织类型的多样性使得传统落后单一的成本控制手段难以适应要求。目前, 我国的很多企业的材料成本控制工作主要是由采购部门单独来负责执行和实施的, 成本控制在很大程度上都是利用传统的手段, 这种成本控制模式具有很大的局限性。企业材料采购成本管理与控制涉及到的环节非常多, 仅仅依靠传统的管理手段是难以实现的, 必须要将财务管理手段运用到材料采购中来, 加强财务部门和采购部门的协调。另外, 很多企业没有引入先进的成本控制信息系统。现代企业生产经营的原材料种类多、采购数量大、市场价格变化较快, 没有先进的信息系统作为支撑, 材料采购成本管控工作很难有效的开展。

二、采购财务会计管理与采购效率关系分析

1. 强化预算管理、建立健全监督检查和责任追究制度是提高采购效率根本前提。

企业采购应当严格按照规定, 建立健全财政、审计、监察互相配合的监督机制。建立预算资金使用的问责机制, 把对预算资金的管理和使用情况纳入部门、企业领导的经济责任考核范围, 切实加强预算执行管理。加强预算管理, 进一步提高预算的科学性和准确性, 将预算尽量细化到项目和单位, 增强预算约束力和刚性。继续深化综合预算改革, 全面实行“收支两条线”。规范非税收入收缴行为, 取消过渡户, 保证非税收入及时财政专户。从源头堵塞管理漏洞, 提高财政资金分配和使用的透明度, 防止不规范的财政预算安排行为的发生。

严格按照规定办理预算的编报、审核、批复和调整, 采取有效措施提高财政资金配置的整体效率。对监督检查部门发现的违法违规问题, 要认真分析问题产生的原因, 健全规章制度, 堵塞漏洞, 积极整改, 并追究有关责任人的责任。重视和加强财政资金的管理, 树立依法理财观念, 严格遵守财经法规, 认真履行财政资金管理职责和层级监督管理职责。对违反上述规定的行为要严肃追究单位主管经理和主办人员的责任。财政、监察部门应当加大对财政违法行为的监督检查力度。

2. 加强政府采购监管, 是提高采购效率正确途径。

建立健全采购企业、采购代理机构、供应商之间的制约机制, 防范违规行为发生。采购必须严格执行政府采购的有关法规, 不得违规自行采购, 凡符合公开招标条件的, 不得以任何方式规避招标, 情况特殊不能采取公开招标的, 需报批准。采购中心应当进一步加强内部控制制度建设, 严格执行采购程序, 建立规范统一的采购评标方法。。

财务部门应当加强对采购工作的指导, 规范采购行为, 并监督采购执行情况, 除投资项目以外的采购计划应与部门预算同时下达。加强收益管理, 应当将固定资产处置收益、有偿使用收入实行“收支两条线”管理, 加强执法检查和监督力度。各分公司应定期开展资产清查, 并严格规范固定资产核销制度, 对报废、调出、依法转让的固定资产严格履行报批审核程序, 如实进行资产核销账务处理, 避免固定资产有形或无形流失。健全包括固定资产总账、明细账、卡片账在内的各种账簿资料, 及时掌握固定资产增减, 做到账账相符、账卡相符、账实相符。对新购、接受捐赠赞助的资产, 以及已竣工的工程等应及时入账, 避免固定资产长期滞留账外。进一步建立健全固定资产管理制度, 建立资产管理责任机制, 将资产管理责任落实到人, 定期考核责任履行情况。

3. 严格部门预算编制和执行、明确部门职责是提高企业采购效率的科学做法。

财政部门应根据实际情况审核部门预算, 指导细化预算, 促进部门预算编制水平的提高。加强年终预算结转的管理, 对于长期没有执行的项目, 财政部门应当按规定清理回收资金, 重新安排;对暂未执行或未执行完毕、确需下一年度继续安排的项目, 上报财政部门审核后方可予以结转。不断加强内部管理, 明确部门之间以及单位上下级之间的支出责任, 逐步建立预算绩效评价体系。认真做好企业年度财务预决算, 建立切实有效的监管机制, 并严格按经批准的预算执行;各项预算支出应按照预算科目执行, 严格控制开支。建立严格的授权审批制度, 明确主管领导授权审批的权限和职责范围, 把预算支出控制的责任落实到部门和人员。严禁从零余额账户向企业自有账户转账划款。在编制部门预算时严格按照规定定额、标准和范围认真测算各项业务所需资金, 真实、准确编制预算, 对所申报的政府采购单位基础数据和项目预算的真实、准确性负责, 不得留刚性支出缺口, 切实提高预算编制水平;建立年终可动用结余资金定期清查制度, 专项资金管理部门要进一步规范资金使用审核、审批程序, 建立完善项目绩效考核机制, 充分运用现代科技手段跟踪资金流向和使用情况。用款应定期向上级主管部门和同级财政部门反馈专项资金的使用信息。专项资金应当专款专用, 不得挤占、挪用和超范围开支专项资金, 专项资金和正常经费开支要分开核算, 并结合专项资金清理工作, 将专项资金中的正常经费开支列入部门预算;年度终了时, 在部门决算中向主管部门和财政部门报告各专项资金的使用情况。切实加强专项资金管理, 提高资金使用效益。

4、采购效率提高会反作用于采购财务会计管理, 有助于提高企业财务管理水平。

企业可以通过建立材料价格档案的形式来进行材料价格的记录, 并完善材料价格评价体系。首先, 在建立了材料价格档案之后, 对于新采购的材料企业要跟已经归档的材料进行价格比对, 并分析出现差异的原因, 一般情况下企业采购材料的价格原则上不能超过录入档案中的材料价格;对于企业生产经营中所需的重点材料, 企业需要通过建立价格评价体系的方式来进行管理, 由财务、采购、生产等部门组成价格评估小组, 对有关的供应价格进行定期搜集、统计、分析和评价, 并对结果进行记录;另外, 企业要建立材料的标准采购价格, 并基于此对采购人员的工作业绩进行评价。财务部门要根据市场的供需情况以及产品标准成本来, 定期对材料采购价格定出标准, 促使采购人员积极的拓展供货来源, 不断的降低材料采购价格。企业要将标准采购价格与价格评价体系结合起来, 并根据采购人员的任务完成情况进行奖惩。

材料库存管理对降低材料采购成本有着至关重要的意义, 企业的财务部门要积极的参与到采购库存的管理中去, 有效的对库存进行控制。企业材料库存货占用流动资金, 材料库存量过高会占用企业大量的流动资金, 影响资金的周转和使用效率, 并且长时间的材料积压也会导致材料的损失和贬值。企业材料库存管理最理想的情况就是在零库存的情况下进行材料供货和生产, 但是基于目前企业的管理水平以及物流条件, 企业还达不到零库存的条件。因此, 企业一定要制定科学的材料库存管理策略, 在保证企业能够正常生产经营的情况下, 将材料库存的资金占用控制在合理水平, 力求材料库存成本最小化;其次, 随着计算机技术的发展以及ERP等管理软件的应用, 财务部门一定要积极的利用信息系统和软件来加强对材料采购的监督和管理。通过ERP, 财务部门可以对材料采购进行流程管理, 要求采购部门提交申购单并在批准后才能够进行入库、报账和付款, 这种管理方式能够合理的控制材料采购的数量和价格;另外, 财务部门可以通过采购预算的方式来加强采购管理。财务部门要在生产预算的基础上, 根据各种材料的市场价格以及消耗定额来编制采购预算, 并严格监督采购部门执行预算, 并通过预算考评的方式来促使采购人员提高工作积极性, 降低材料采购的成本。

企业财务部门要积极与采购部门合作, 加强材料采购流程和运作管理。采购部门要对合格的供应商资源进行严格管理, 包括资料认证、资质证明以及合同签署等。企业要积极引入先进的采购系统管理软件, 例如常用的SAP软件, 将企业与供应商之间的采购流程实现了自动化, 提高了对供应链的掌握能力。企业财务部门要以信息系统为平台, 对产品的材料消耗、单价、价格变化趋势、材料利用率等进行系统的分析, 一旦发现出现采购异常的情况要进行财务预警。随着市场经济的发展, 企业要积极利用财务管理的手段来加强材料采购流程和运作管理, 一方面要引入先进的信息化采购管理手段, 另一方面通过财务管理防范来安排材料采购和库存调整, 从而降低材料的采购成本。

三、结语

总之, 企业的材料采购是企业生产经营的重要组成部分, 也是企业降低成本费用、提升盈利空间的一个重要环节。企业在降低材料采购成本的过程中, 一定要意识到目前成本控制工作存在的问题, 从财务管理与控制的角度来降低采购成本, 在保证生产经营能够顺利进行的基础上以最小的材料采购成本去获得最大的经济效益。企业一定要重视财务部门的作用和财务手段的应用, 做到材料采购的科学化和高效化, 不断提升企业的经济效益。

参考文献

[1]斯建东.企业物资采购成本管理与控制研究[J].现代商贸工业.2011 (03)

[2]刘彩虹.浅析如何降低企业材料采购成本[J].科技情报开发与经济.2010 (26)

7.如何构造采购管理的目标体系 篇七

我们知道企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现。凡是在工作成就和成果直接地、严重地影响企业的生存和发展的每个部门中，目标都是必需的，他的成果必须用他对企业的成就有多大的贡献来衡量。目标管理是一种程序，使一组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的工作为依据，如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。每个企业的管理人员或员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或员工对总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的期望。管理人员和员工是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制的。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标来进行的。

采购部门无疑是企业的关键部门，采购是企业为满足特定的需要而发生的外部购买行为，采购管理对企业意味着使购买物有所值。采购管理离不开三个主题：保质保量，降低成本，提高效率。采购管理的好坏直接影响到企业的生存和发展。采购部门的目标来源于企业的总的目标，是根据企业的总体目标来制定的本部门所要完成的目标。

2如何设定采购管理目标体系

2.1目标和战略先于采购行为

采购管理目标的设定包括确定采购部门的总体目标和各基层单位的目标。总体目标必须是从战略的高度来确定，总体目标是部门在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于金体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同的时空的努力，各基层单位的各个成员都要建立与部门目标结合的分目标。这样就形成了一个以部门总体目标为中心的一贯到底的目标体系。在制定每个基层单位和成员的目标时。上级要向下级提出自己的方针和目标，下级要根据上级的方针和目标制定自己的目标方案，要在此基础上进行协商，最后由上级综合考虑后作出决定。

目标与战略联系起来，以求综合平衡。企业往往难以把握目标的“度”，过于单一，不利于全面协调，指标一大套，让人眼花缭乱，无所适从。两种极端都不可取，企业既要明确设定目标，又要对员工职责范围的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性。指标不宜经常变动，但指标权重在不同的时期和环境都应有所调整，这样既可以保证考核指标的持续性，也可以发挥目标体系引导与约束的作用。

2.2量化采购指标，避免模糊决策

目标可以设置为任何期限，在大多数情况下，目标设置可与月度、年度预算相—致。在制定目标时，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是定量的、可考核的目标，无论是时间、成本、数量、质量等这些衡量标准，一般都要写到目标里去。在制定目标系列时，主管人员和下级应该一起行动，而不应该不适当地强制下级制定各种目标。

目标管理与过程管理并不冲突，过程性目标是从总目标中分解出来的，过程管理其实是多个结果管理，每一个结果既是一个目标，往往也是一个控制点。换言之，目标体系就是控制体系。

计划的实施，目标的实现，需要控制好关键业务，但是这样的控制点太多，管理繁琐，太少又难以保证全面覆盖整个部门的战略战术计划，那么多少个控制点才是最优?这些控制点又该如何平衡分配?

当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督控制，这—类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工；

而当任务比较模糊和不确定时，管理者的工作重心如果在细节上，无疑是对员工缚手绊脚，尤其在处理情急的危机事件的时候，频繁的反馈导致贻误时机，而且主管因为存在信息不对称而错误指示，往往适得其反，比如对外埠的业务代表进行严格的监督管理，往往会事倍功半。

2.3目标的执行

采购部门中各层次的成员为了达成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。为了保证他们有条件组织目标活动的开展，部门必须授予其相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。有了目标，组织成员便会明确努力的方向，有了权力，他们便会产生强与权力使用相应的责任心，从而能充分发挥他们的剪判断能力和创造能力。使目标执行活动有效地进行。

3目标绩效考核和奖惩激励

目标体系作为绩效管理的核心部分，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员，战略，运营流程和谐地统筹起来，使员工执行行为与公司的长期战略目标，企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。

3.1员工角色定位、明确责权利

首先要让每一个员工都有明确的目标，“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性导致团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。

3.2抽象的总目标转化为任务明确、具体的细分目标，提高了目标的操作性和可行性

细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。而且，每个细分目标的估计，也就是采购人员在思考如何去完成的过程，当目标分解完之后，采购人员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划。并将其形诸文字，以作为追踪执行进度的反馈，更能保证作业效率与效果。其意义在于，目标深度分解将结果管理转化为过程管理，让每个员工清楚自己的职责和任务，消除员工的盲目性，而且有利于提取关键业务，便于管理双方监督与控制，保证执行效果。

3.3绩效考核与激励

绩效考核与激励是绩效管理的源动力。绩效目标体系是维系人员，战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。

3.3.1考核目标与个人目标联系起来一 方案合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而宜，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。企业应将员工职业生涯发展计划与考核目标相结合为基本原则，这样才能真正培养员工的归属感。给员工足够的发展与施展空间，比如对于有能力的员工，给他一亩三分地，以施展所长，对于能力差的员工，给他轮换岗位的机会，一是给员工更有挑战的工作，让他们摆脱枯燥、单一的工作而对环境感到满意，这也是给他们更多学习的机会，帮助员工找到兴趣与能力所在。如此才能最大程度上挖掘员工潜力，这样公司在担负培养人才的使命的同时，公司目标也随之实现。

3.3.2建立业务指标体系和个人素质指标体系

在年中和年初(或年底)，集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。业务指标体系主要包括：采购任务量否完成?采购成本是否降低?卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平?采购质量是否提高?质量事故造成的损失是否得到有效地控制?供应商务性务是否增值?采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门?采购管理水平和技能是否得到提高?

当然，这些指标还可以进一步细化，如采购成本可以细化为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年或年度的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。

对个人素质的评价相对就会灵活—些，因为它不仅包括现有的能力评价，还要包括进步的幅度和潜力。主要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，重要的是针对业绩中不尽如人意的方面，如何进一步在个^能力上提高。为配合这些改进，企业要为员工安排许多内部的或外部的培训课程。

3.3.3绩效评估结束后，安排职业规划设计

8.采购部组织机构管理网络图 篇八

Q/XJBT HJJH CGB 015-2011

鸿基焦化有限责公司采购部组织机构管理（人员分工）网络图（2011 年）
部 长 吴心彬 *** 工作侧重焦化 装置、热电装置 及临时性方面

副部长 张 齐 *** ***

工作侧重化肥 装置方面

计划、合同管理 孟夏丽 ***

采购员 李建军 ***

采购员 王斌 ***

采购员 张正龙 ***

采购员（实习）高明 ***

采购员（实习）王希 ***

库房班长 李明坤 ***

业务管辖范围 采购计划汇总、督办管理； 合同管理； 库房业务管理 综合业务管理 内部培训考核 管理等

业务管辖范围 冶金类、建材 类、工具类、油 脂类、阀门法兰 类、紧固件类、消防劳保类、办 公家具器材类、日用杂品类、非 金属材料类、部 分电气仪表类

业务管辖范围 机泵及备品备 件类、静设备及 备品备件、密封 件类、加工及测 绘件类、其它临 时性工作等

业务管辖范围 化工原材料及 三剂类、化验仪 器及药品类、成 品包装类、日用 杂品类、部分冶 金类、建材类、工具类、油脂 类、其它临时性 工作等

业务管辖范围 仪表仪器及备 品备件类、压力 表类、热电偶（组）类、网络 通讯类、监控检 测类、仪表线缆 槽盒配件类、计 算机类、其它临 时性工作等

业务管辖范围 电气设备及备 品备件类、配电 柜（盘）类、开 关插座灯具类、电缆及槽盒配 件类、安保电气 类、电气控制 类、其其它临时 性工作等

业务管辖范围 库管员： 刘金成 苟巧丽 刘 香 戴慧燕 张晓先

9.安全生产目标责任书(采购部) 篇九

安全生产目标责任书

为贯彻落实《安全生产法》、《职业病防治法》等相关法律法规和“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，层层落实安全责任，进一步加强安全生产工作，最大限度地控制和减少人员伤亡、火灾爆炸、职业病伤害等事故的发生，确保安全，按照“谁主管、谁负责”的原则，采购部实行目标责任管理，并签署责任书如下：

一、安全生产指标：

1、一般工伤事故、较大工伤事故、重大工伤事故为0

2、部门级安全教育率达100%

3、职工转岗安全教育率达100%

4、危险品物料因包容物原因引起安全事故为0起

5、劳动保护用品采购质量100%符合国家规定

6、职业病发生率为0

7、群体食物中毒发生为0

8、群体传染病发生为0

9、重大火灾或爆炸事故发生为0；一般火警或火情事故为0

二、安全生产目标管理：

1、每周至少组织一次部门内部安全工作情况的检查，对检查出的安全隐患应及时整改，整改不了的报公司HSE管理小组，并有检查记录。

2、根据国家有关的法律法规，确保并收集生产所需的危险化学品的生产单位或经营单位以及运输单位具有相应的资质。

3、负责安全技术措施计划项目所需的设备、材料等采购供应工作。

4、做好危险物品的运输管理、监督工作。

5、为职工采购符合国家标准或行业标准的劳动防护用品。

6、发生轻伤事故应在8小时内以口头形式报安全管理责任人，24小时内以书面形式报安全管理责任人。

7、发生重大工伤、死亡事故和造成重大经济损失事故，要及时组织抢救，马上报告公司安委会，并协助做好上级有关部门的事故调查工作和善后工作。对瞒报、谎报、迟报与马虎处理等情况要按《HSE奖惩制度》的规定进行处罚。

8、发生事故应坚持“四不放过”原则处理，即事故原因分析不清楚不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，没有制定切实可行的防范措施不放过,事故的责任者没共2页 1 有受到严肃处理不放过。

9、严格执行公司各项安全管理规章制度。

10、确保部门区域内的消防设施设备完好可用，消防区域不受阻、不被占用。

11、组织部门人员积极参与紧急情况的预案演练，并做好处理预案的培训工作做到有备无患。

三、考核与奖惩：

1、本责任书由公司HSE管理小组年终时进行考核。

2、内完不成本责任书的各项考核指标，公司按《HSE奖惩制度》有关规定，给责任考核部门负责人给予相应的处罚。

四、附则：

1、本责任书一式二份，由公司和责任单位各执一份，自签订后正式生效。

2、本责任书自二〇一七年元月一日起执行考核。

公司负责人： 部门负责人： 年 月 日 年 月 日

10.企业采购管理的探讨 篇十

物资采购与管理不健全；目前物资管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制；由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话或网络来完成，采购信息和供应商信息由每个业务人员单独垄断，信息没有共享，任务的执行绩效取决于人，人员的岗位变动对业务的影响大。从一些企业采购的情况看，存在的问题不容忽视，主要表现为：

制度不健全，不规范，不完善。制度建设是一项长期的过程，在企业采购实施之前，应配套制定相应的制度和办法，但距离科学规范的制度差距较大。

操作过程中存在随意性，不能严格按招标采购的程序执行，产生不公开、不公平、不公正的行为，这样势必产生暗箱操作，容易发生营私舞弊，甚至变“分散腐败”为“集中腐败”。

采购主管机构与采购执行机构的职责不清，关系尚未完全理顺，容易产生效率低现象。

采购人员的综合素质有待提高。采购人员的综合素质包括品质、知识、能力、身体等四个方面的素质。随着市场经济日益激烈的发展，要求采购人员提高思想道德素质、加强业务能力，掌握采购产品的专业知识，特别是加强采购工作的岗位职业教育更为重要。但目前很多企业只重视效率，而忽视防范采购工作的岗位职业教育，大多采用经济手段进行奖惩采购人员，使采购人员对自己的要求逐渐降低。

二、加强采购管理的必要性

竞争的日益激烈，产品成本的降低的要求。降低成本有两个基本途径，一是降低生产过程中的消耗，二是降低采购过程中的采购价格。传统的成本管理主要解决降低生产消耗的问题，生产过程中的成本挖潜是很有限的；采购过程由于市场随时在变，采购过程中的降低成本有无限的想象空间。

加强企业物资采购管理规范性的要求。随着市场经济的发展，采购行为增加难度，企业必须对采购物资的质量、价格、供货方式、信誉等方面加以比较选择，这就要求企业要切实加强采购管理；另外，五花八门的促销手段、返利、回扣、提成等方法来推销产品，如果没有严格的采购管理制度加以规范和监督，就会产生以权谋私、腐败，给企业带来严重损失。

三、企业采购管理对策

（一）用健全的规章制度来规范物资采购管理

明确物资采购机构的职能范围。弄清企业采购业务的工作职责，对物资采购的实施、质量的检验、资金的动态管理、采购的监督控制、综合考核等职能进行划分，明确这些职能的主管部门和他们应负的职责。做到机构到位、职能到位、管理到位。实现采购权、验收权、保管权的分立。

遵循物资采购的四条原则，即质量第一，价格最优，服务最好，信誉最佳的原则。

建立健全严格的规章制度。制定价格管理办法、招标管理办法、集中采购管理办法和相应的配套实施细则。

根据所需物资的特点确定采购方式。实行招标采购，竞争性谈判，单一来源采购，协商询价采购。

对新供应商进入应建立严密的准入制度和定期评估制度。按照ISO 9000标准，安全认证、强制认证、生产许可等要求进行资格审查，为已经建立联系的供应商建立档案，根据其履行合同情况及时分析其所供物资的质量、价格、信誉等情况，进行合格供应商的评估。

物资采购的监督检查。财务、审计等部门应参与物资采购的全过程，并通过审查账簿、定期盘点，对材料计划的执行情况、质量、价格等情况进行检查、监督、指导。

（二）科学合理地选择物资采购方式

设立计算机采购、验收台账，建立局域网，实现资源共享。材料采购、供应、审计等部门要将本企业所需物资按品种分类，将价格质量标准、验收、领用情况及供应厂商资料输人计算机，建立局域网。这样，既可随时了解材料需求、质量、价格等情况，节省人力物力，又可防止人工操作的不规范。

大型工程及大额采购宜采用公开招标采购制度。由于大型工程项目的建设时效性强，物资需用量大，质量要求高，要根据采购部门材料计划编制集中采购方案，按照招标程序，制定严密的招标实施措施。采用公开对外招标.选择实力相当的竞标供应商更符合企业采购实际，既可以保证质优、价低.又能满足工程时效性的要求。

对技术含量有特别要求或不可预见的急需采购宜采用竞争性谈判方式。采购实体可根据实际情况。对拟购商品的品牌、数量、性能、价格、售后服务等情况进行多次谈判，最终买到符合预期要求，甚至超出用户预期的商品。但是必须保证谈判程序符合公开、公平、公正、竞争、保密和采购实施部门按照制度履行职责，如此就会给企业创造巨大效益。工程项目的发包绝大多数都可采取招标方式，企业日常生产经营用物资的招标采购比例可以达到近一半；较大金额的不适于招标采购物资可由企业组织相应的谈判组和供应商进行谈判。这样，就可以基本上避免物资采购过程中的暗箱操作现象，降低企业成本。

（三）建立企业供应链管理体系

在当今经济全球化、信息化的时代，影响企业竞争力的关键要素有时间、质量、成本、服务等。要全面改善和提高这些关键要素，尤其是市场反应速度，企业必须借助于外部资源和战略合作关系，与上游供应商、下游经销商和用户建立相互依存的供应链关系，通过有效协作提升供应链上各节点企业的能力，以达到多赢的目标。

11.采购部管理目标 篇十一

本届大会的主题是“供应管理的未来”。中国物流与采购联合会常务副会长、国际采购与供应管理联盟副主席何黎明率中国代表团赴美参会。通过此次会议, 我们向与会代表介绍了我国物流与采购行业的发展现状, 也与全球采购与供应管理界的专家学者、企业精英进行了广泛交流与学习。

一、峰会观点综述

本次会议有来自30多个国家和地区的采购协会组织的专家出席。与会专家重点就供应管理、供应链管理、谈判技术、企业战略、商品管理、协会组织管理等方面的内容进行了广泛的交流。会议主要观点有:

1. 供应管理已处在关键的转型期

会议认为, 在全球化背景下, 供应管理已处在关键的转型期。除强调成本竞争外, 将更多地关注价值的创造。采购管理日益成为高层领导关注的核心问题, 并逐步上升到企业发展战略层面。当前, 在面临经济严冬的时期, 一定要确保供应的连续性, 将企业面临的供应风险转变为发展机会, 从而赢得未来发展的竞争优势。

Tho mas H.Slaig ht在“供应管理的未来”主题演讲中, 提出采购发展大致可分为如下三个阶段:第一阶段, 采购只专注于连续供应, 即以合理的价值从供应商处获得必要的产品;第二阶段, 采购除了专注于连续性的目标外, 也重点关注价格优势;第三阶段, 供应管理除了强调成本竞争外, 也将更多地关注价值的创造。他认为, 未来全球化必然带来价格的波动, 从而带来更加严峻的挑战。因此, 特别要注重团队的开发, 同时也要关注个人潜能的发展。

C I P S公司执行总裁D a v i d Noble提出, 当前的供应管理迎来了前所未有的机遇, 主要体现在:来自其他学科领域的高水平人才, 不断进入到供应管理领域。采购日益被看作经济增长的风向标。对熟练工人和领袖型人才的需求也在增加。采购日益成为管理层关注的核心问题。采购越来越专业化。管理层中, 首席采购官 (C P O) 越来越多。把握当前的机遇, 迎接挑战, 将大大促进采购管理的发展。

Ram Narasimhan提出了30多个在供应管理中需要考虑的新问题, 主要包括:战略供应管理的目标。供应管理正处在转型期。供应管理既是战略性使命, 也是战略性能力。企业组织正在从“垂直一体化”向“虚拟一体化”发展。战略供应管理有助于达到赢利的期望目标。通过对这些问题的思考, 有助于加强供应管理, 提升企业竞争力。

Stephen谈到了供应的连续性问题。他指出, 为了确保供应的可持续发展, 必须用更好的连续供应的方式, 以求在当前的经济寒冬中的生存机会。追求连续供应, 不只是一个企业运作层面的问题, 更是一个战略性的课题。通过连续供应, 可以将风险转变成机会, 赢得未来的竞争优势。

2. 基于可持续增长理念的供应链均衡发展

会上, IBM公司的代表提出了“供应链——第四维理念”。IBM公司的供应链管理理念, 强调企业可持续发展的增长方式。他指出, 企业的可持续发展, 不仅是成本、质量和服务之间的均衡, 更要考虑第四维因素——“碳”的排放, 即基于可持续增长理念的供应链的均衡。企业的可持续发展, 应该是成本、质量、服务和碳排放“四维”之间的均衡。他认为, 经过优化的供应链是既考虑成本又考虑碳排放影响的供应链。

3. 采购谈判技术网络化的新趋势

会议认为, 随着信息技术应用水平不断提升, 基于网络的采购技术成为发展趋势。在降低采购成本的同时, 建立信心和信任, 形成战略伙伴关系是新时期采购谈判技术的新趋势。

J.F r i e d m a n提出了“基于Internet的谈判技术”。强调要充分利用互联网 (Internet) 的快捷和方便, 进行谈判交流。他们开发了基于互联网的谈判系统, 可以提升谈判的影响力, 降低谈判成本;在更广泛的范围内进行价格控制;有利于吸引低成本的生产商;赢得更多的时间;减少怀疑, 消除尖锐的对立, 使谈判变得轻松、公平, 也有利于维护长期关系。

Richard提出了“分解法”谈判技巧。一般的, 对大多数制造企业来说, 采购成本是占第一位的成本。采购商必须考虑方方面面的因素。虽然竞标是常用的方法, 但我们不可能每年将所有需要采购的东西拿去竞标。在采购过程中, 我们也需要维护一种良好的关系, 建立信心和信任。为了更好地降低采购成本, 充分利用互联网是十分必要的。通过用“分解法”, 可以将各种采购信息进行分类和筛选, 最后确定有价值的信息。

4. 企业竞争战略面临的新形势

CIPS公司的David Noble指出, 在当前的商业环境, 企业的竞争战略要把握机遇、赢得竞争。短期来看, 他认为, 竞争必然是全球性的, 当前的衰退是不可避免的。这两种因素驱使我们必须加强价值管理。随着等级分明的内部管理不得不让位于网络化的技能开发, 外部市场竞争构成网络化的合作关系, 维持良好的采购关系是必然选择。他认为, 目前商业环境日益复杂, 竞争的速度不断加快。企业组织必然不断地思考其在全球化竞争中所处价值链的位置。此外, 经济循环的周期性 (增长-衰退) 使得采购与供应日益成为关注的焦点。现有和潜在的能力对于保持领先地位是十分重要的。采购的供应链特性, 要求我们明确企业组织所处的位置。供应链管理对于应对环境变化和各种风险来说, 越来越关键。

Buddy Hobart提出“新一代领导”的概念。面对经济全球化带来的新情况, 新一代领导人必须懂得目前的领导环境与以往的不同, 要学会改变, 制定具有战略性的计划, 确定市场远景。要用外部的眼光审视内部的问题, 要听取反馈意见, 要将无意识的行为, 变为有意识的选择。同时也要注意, 有些改进的措施可能会妨碍创新思想, 要正确处理不同的意见, 制定可行的行动计划。唯有这样, 才可赢得竞争战略。

5. 商品管理应对不确定性的挑战

Deloitte公司的Kurt Ritcey等, 指出, 当前商品管理面临价格频繁波动, 供应多变性增强的新挑战。经济全球化, 使得这种价格的变化不断放大, 进而影响公司的供给和利润。他们指出, 传统的商品管理战略是不够的。为了提升商品管理水平, 一些好的做法包括:定期检查各种战略;构建具有预见性的价格模型;核查哪些内容已规定在合同中;在不同的商品之间建立统一的规范;用积极主动的方法去应对价格的变动;用积极主动的方法去应对价格风险;分析各种可替代的方案, 进行方案优先;像管理公司一样地管理商品;仔细查看合同内容;将各种工具进行综合定制。

6. 创新协会的组织管理

会议认为, 协会作为政府与企业之间的中介组织, 在行业发展中的作用日益增强。随着行业工作的全面开展, 协会内部组织管理要敢于创新, 激发活力, 让每个成员成为真正的利益相关者。

国际供应联盟执行总裁J i m Haining在大会发言中强调, 要“应对挑战, 加强协会成员管理”。随着经济危机的不断加剧, 失业率的上升, 企业的生存环境日益恶化, 由此带来了各种新的社会问题。企业寻求长期稳定发展, 必须为员工提供更多的价值。而首要的任务, 就是发现员工的需求, 这些需求主要包括:培训教育、职业资格认证、发展与交流的机会。最后, 他强调, 为了应对挑战, 协会组织必须增强活力, 跳出协会办协会, 要敢于创新、敢于实践, 通过激发员工的潜能, 让每一个人都能够感受愉悦。美国采购与供应管理专家Svante L Axelsson认为, 在全球化日益深化的大环境下, 协会组织之间实现广泛的联系是必然的, 也是十分必要的。

加拿大采购管理协会主席Bob Dye在大会指出, 所谓协会治理, 是指协会的各种事物通过有关运作过程得到有效的管理, 达到与协会构建相一致的预定目标, 也是为协会成员传递价值的过程。协会治理的关键问题是, 要让每个成员成为真正的利益相关者 (Stakeholder) 。当前, 协会治理中面临的主要挑战是:角色定义不清楚。缺少强有力的协会领导人。商业文化的差异性。治理绩效评价不明确。要从这几个方面加强管理, 协会治理的绩效就会有大的改观, 更好地发挥协会的作用。

二、启发与收获

本次会议是在全球性金融危机的大背景下召开的, 应对未来世界经济的不确定性和脆弱性成为大家关注的焦点。目前, 采购与物流管理已进入新一轮的转型期, 在企业价值创造过程中上升到战略性地位。我国企业要抓住机遇, 加快自身能力积累和人才素质开发, 构筑开放式、柔性化、可持续发展的供应链服务体系。通过此次会议, 值得重点关注的采购与物流管理发展的新趋势有:

1. 采购与物流管理的战略性地位成为共识

采购与物流管理既是企业传统的管理职能, 也是在不断创新的职能。当前, 借助信息化手段, 采购与物流管理的目标在降低成本的基础上, 已经延伸到企业核心价值的创造、竞争能力的构筑, 通过理念革新、模式转变、流程调整、绩效考核、风险管理等措施的综合运用, 加强资源控制和上下游联系, 对企业的盈利能力和长期稳定发展产生重要影响。相比而言, 我国各类企业对采购与物流管理的战略意义还没有充分意识, 高层领导还简单地把采购与物流管理作为成本中心, 以简单的价格、数量管理为主要手段, 与国际先进理念和管理还有较大差距。下一阶段, 我们需要加快转变理念、学习和借鉴先进管理模式, 将采购与物流管理的视角快速转变到以服务、质量提升为核心, 以为客户创造价值为目标, 加快建立牢固稳定、和谐共荣的供应链服务体系。

2. 经济全球化对行业的影响日益加深

经济的全球化促进各国经济的联系日益密切, 产业链的跨国界融合已经非常普遍。整合世界各国的资源禀赋, 极大地丰富了世界市场的供应, 又进一步推动了全球经济的繁荣。产业的跨国界延伸, 需要适应各国不同的需求水平、供应体系、劳动力素质、文化差异和自然条件等因素, 这对采购与物流管理的连续性、稳定性提出了严峻的考验。传统的采购与物流管理已经难以掌控局面, 跨国企业纷纷开发开放式、柔性化的供应链体系, 在充分利用各国的资源禀赋的同时, 加强风险控制和应急管理能力。作为正在快速发展的经济大国, 我国是全球化的受益者, 也受到全球化的

独家

广泛冲击。对我国企业来说, 要抓住前所未有的机遇, 加快建立与国际接轨的采购体系, 制定前瞻性的采购战略, 在全球范围内整合资源, 提升我国企业参与国际竞争的能力。此外, 由于我国企业普遍缺少国际竞争经验, 因此, 必须做好应对包括采购风险在内的各种风险的准备, 制定多种应急组织方案, 使采购与物流领域可能的损失降至最低限度。

3. 环境保护成为未来行业竞争的焦点

当前, 保护环境已经成为世界人民的共识, 绿色、环保、可持续的理念将深刻影响未来世界经济的转型与变迁。许多国家把下一个经济增长点定位为绿色经济, 包括新能源、可再生能源和节能技术的开发和应用, 这将真正改变人类的工作模式和生活方式。采购与物流的产业特征决定了其对环境的影响非常大, 产业发展方式的转型对环境的改善将起到非常重要的作用。现代采购与物流遵循集约化、一体化、网络化原则, 提倡资源有效利用、上下游紧密合作的商业模式, 能够大幅降低供应链中无效物流的比重, 减轻社会物流耗费对环境的压力, 促进国家节能减排工作的开展。当然, 目前我国采购与物流产业还处于初级阶段, 还要经历一个扩张、整合、淘汰的过程。但是, 随着环境因素日益成为影响未来生存与发展的关键, 各类企业要正视问题, 主动提高自身的社会责任意识, 体验和尝试绿色经济的理念和措施, 积极做好人才储备和工作计划, 在未来“低碳经济”的竞争中占得先机。

4. 人才素质开发是行业转型升级的基础

企业之间的竞争, 归根到底是人才的竞争。专业人才与团队的开发是采购与供应管理发展的基础。转型期的采购与物流管理, 不确定性和复杂性的增加对人才素质的开创性、主动性和应变性提出了更高的要求。目前, 我国是一个人口大国, 但还不是人力资源大国。我国采购与物流环节人才总体素质普遍还很低, 知识覆盖面和专业能力还比较欠缺, 先进管理理念和模式在国内推行成效难以显现。因此, 必须通过政府、企业和个人共同努力, 多途径、全方位的进行人才素质开发, 以适应全球化背景下, 采购与物流管理转型升级发展的需要。此外, 经济下行期更需要重视采购与物流管理的战略特征, 要求高层领导更加重视采购与物流管理的战略性作用, 用更加开放的眼光和创新的思路, 加快培养和储备具有战略思考能力的高端采购与物流人才, 推动企业变革传统采购与物流管理体系, 构筑更具全球适应性的供应链管理服务体系。

三、全球化背景下行业协会的作用

随着世界经济之间的联系越来越紧密, 国内外经济与技术交流合作的需求日益提升, 这对行业协会的发展理念、组织网络、人才队伍、工作重点等方面提出了新的要求。目前, 我国物流产业“走出去”速度还比较慢, 尚未形成覆盖世界的物流网络, 远远不能适应国内制造、商贸企业“走出去”的步伐, 在深层次上影响

INVESTIGATION调查

到国家竞争力的构建和提升, 这对行业协会发挥自身作用提出了新的挑战, 也为我们工作的开拓提供了新的空间。

中国物流与采购联合会作为我国采购与物流领域的行业性协会组织, 要继续加强与国际采购与供应管理联盟等各类国际组织的联系与合作, 积极参与各项国际活动, 学习借鉴国际协会组织的运作方式。吸收和引进先进管理经验和技术应用, 加大在国内的普及推广力度。在条件成熟时, 积极搭建国际化交流与合作的平台, 引导国际供需对接, 推动国内企业顺利实现跨国发展。同时, 联合会要积极准备, 加强自身人才储备和能力建设, 打造国际化的现代协会组织。要在国际舞台发出自己的声音, 吸收国际物流企业、研究机构参与联合会各项工作, 进一步扩大联合会的国际影响力, 提升联合会的国际地位。

中国代表团成员

务副会长、国际采购与供应管理联盟副主席

王忠伟中南林业科技大学物流学

院院长 (执笔)

杨文华上海成协物流配送有限公

司总经理

马健重庆市政府采购中心副主任

许军祥中国物流与采购联合会事

业发展部主任

靖安奇教育部物流类教学指导委

员会秘书处办公室主任

李威中国物流与采购联合会秘书

肖书怀中国物流与采购联合会国

12.采购部员工工作程序与管理制度 篇十二

一、采购部职能：

1、负责本公司正常运作所需各种物资采购工作。

2、负责对与合作单位的业务评估，合同、协议的签订及执监督的交接手续。

3、负责各种形式的招标投工作，编制采购文件、资料，并做好采购记录，办理商品采购业务。推荐：规章制度

4、负责了解各种市场信息，及时掌握市场及供应商变化情况。

5、负责价格信息资料的收集、整理、组织、考察，提供标底估算价。

二、采购部各职位职责：

⑴采购部经理工作职能：

1、及时为生产经营提供所需的原材料以及其他物资。

2、掌握市场信息，优化进货渠道，降低采购费用。

3、会同财务部确定合理的采购批量，及时了解存货情况，合理采购。

4、汇总各系统的物资需求计划，平衡采购计划。

5、评审供应商选择、建立供应商档案。

6、组织采购合同评审，签订采购合同，实施采购活动。

7、建立采购合同台账，并对合同执行情况进行监督。

8、对大型采购进行比价或组织招标、竞标活动。

9、采购物资的报验和入库工作。

10、采购过程中的退、换货工作。

11、采购合同、档案及各种表单的保管与定期归档工作。

⑵采购专员工作职能：

1、认真执行公司各项规章制度和工作程序，服从采购部经理指挥和有关人员的监督检查，保质保量按时完成工作任务。

2、对采购的物资进行询价(至少三家)。

3、编制物资采购计划并报采购部经理审批。

4、根据批准的采购申请单和询价结果实施采购，并负责索取所购物资的发票和单据以及相关资料，协助做好验收工作。

5、参加商务谈判和拟订合同条款。

6、协助采购部经理管理合同的副本，建立台账，进行合同登记，掌握合同的执行情况。

7、优化采购渠道，适时填报供应商审批表。

8、协助采购部经理进行供应商信用评定，据实提出对供应商信用评定意见，建立健全供应商档案。

9、根据供货合同或订货单办理催货。

10、具体办理采购物资交接、验收、报帐手续。

11、及时向供应商反馈原材料质量信息。

12、办理采购退货或换货。

13、协调购入物资的运输工作。

14、积极参加培训活动，努力钻研本职工作，主动提出合理化建议。

15、做好业务记录以及记录的保管或移交工作，保守公司秘密。

16、完成采购部经理交办的其他工作任务并及时复命。

⑶统计专员工作职能：

1、认真执行公司各项规章制度和工作程序，服从采购部经理指挥和有关人员的监督检查，保质保量按时完成工作任务。

2、负责采购计划的保管。

3、负责物资市场信息的收集。

4、负责采购合同的保管和登记。

5、负责采购报表的编制。

6、负责供应商质量评审。

7、负责物资使用质量信息的收集。

8、协助采购部经理进行供应商信用评定，据实提出对供应商信用评定意见，建立健全供应商档案。

9、根据供货合同或订货单办理催货。

10、积极参加培训活动，努力钻研本职工作，主动提出合理化建议。

11、做好业务记录以及记录的保管或移交工作，保守公司秘密。

12、完成采购部经理交办的其他工作任务并及时复命。

宾馆采购部员工工作职责

1、完成宾馆各类物资的采购任务，并在预算内做到货比三家，择优选用，开源节流，达到控制成本的目的。

2、在从事采购业务活动中，要遵纪守法，讲信誉，不索贿，不受贿，廉洁自律，与供货单位建立良好的关系，在平等互利的原则下，开展业务活动。

3、采购员必须经常了解自己购进货物的质量，以及使用部门的意见。

4、采购员必须经常了解市场行情，掌握供货渠道，减少供货环节，以便能随时满足使用部门对货品在质量，数量，价格和采购费用等方面的要求。

5、采购员有义务向使用部门推荐使用的新产品

13.医院采购科项目采购管理办法 篇十三

第一章 总 则

第一条

为进一步加强和规范本院采购管理工作,推进院务公开，深化廉政建设，根据《中华人民共和国招标投标法》和省、市政府关于政府采购管理的相关规定，结合医院实际，特制定本办法。

第二条

医院成立招标工作领导小组，统一领导和管理招标采购工作。招标领导小组组长由分管院领导担任，副组长由纪委书记担任，成员由采供科、财务科、审计科、设备科、医务科、护理部、计算机信息科、总务科等相关职能科室负责人组成。

（一）招标工作领导小组职责：根据国家、省、市关于招标及采购管理的法律、法规和规范性文件，制定和调整医院采购管理规定；指导院内除工程类项目以外的设备、医疗器械、医用耗材与药品、总务物资、计算机软硬件及服务类等涉及经济活动的项目招标采购工作，研究招标采购涉及的重要事项；对招标申请书、招标文件、投标人资格、评标定标办法、评标专家名单等予以审核批准。

（二）医院成立采供科，其主要职责是： 1.负责全院招标采购的日常管理工作； 2.拟定招标采购管理规定； 3.负责招标采购事项同上级主管部门、财政部门、纪检监察部门、采购部门等的联系协调工作，上报政府集中采购项目的相关资料、文件；

4.负责院内招标采购相关工作：审核招标申请，明确招标要求，编制招标文件，发布招标信息，发放招标文件，对参加投标的单位进行登记与审核，组织相关职能部门及专业人员进行招标和评标活动，协助合同签订，对招标结果进行备案。

第二章 政府集中采购

第三条 根据政府采购相关规定，以下项目列入政府集中采购目录，原则上应进行政府集中采购：

（一）货物类单台、套、辆等单价金额或批量金额1万元及以上；

（二）修缮、装饰工程类采购项目预算金额20万元及以上；

（三）系统集成、网络工程采购项目预算金额在10万元及以上；

（四）印刷、出版单次采购预算金额3万元及以上；

（五）通用软件及专用开发软件单次或批量采购金额在5万元及以上；

（六）医疗设备、器械单台、套金额5万元及以上或批量金额10万元及以上的。

（以上目录具体按照广元市政府集中采购目录及采购限额标准执行）

第四条

凡纳入政府集中采购目录及达到其规定限额的采购事项，采购金额在十万元以下的，应按规定程序上报市卫生局，经市财政局审核后，由市政府采购中心实行政府集中采购或市卫生局实行部门集中采购；采购金额在十万元以上的，应按规定程序上报市卫生局，经市政府及财政局审核后，由市政府采购中心实行政府集中采购或市卫生局实行部门集中采购。

第五条

凡涉及政府集中采购目录中的项目，属医疗设备类的按计划上报；其余项目（包括计算机、打印机等）原则上每季度最后一个月（3、6、9、12月份）申报。采供科每季度集中办理一次。确属需要紧急采购的项目，由使用科室申请，项目主管科室评价，分管领导审核，主管招标工作的领导及院长批准后执行，必要时提交院务会或院党委会研究。

第六条 政府集中采购项目院内申报程序为：使用科室申报→项目主管科室评价→分管院领导审批→主管招标的院领导审批→院长审批→必要时提请院务会或院党委会研究→按程序上报采购。其中，计划的医疗设备采购项目申报程序为：使用科室申报→项目主管科室论证→分管领导审核→设备委员会讨论→院务会或院党委会审定→按程序上报采购。

第七条

采购项目的技术参数由使用科室和项目主管科室共同制定，经分管领导、主管招标的领导及院长审核后提交政府采购机构或招标代理公司或部门集中采购机构制作招标文件；技术参数的制定应严格执行上级有关规定，做到无倾向性、歧视性、排他性等。

第三章 院内采购

第八条

以下采购事项实行院内招标采购：

（一）政府集中采购目录以外或采购限额标准以下的采购事项。

（二）货物类单台、套、辆单价金额或批量金额2000元以上，1万元以下的；修缮、装饰项目3万元以上，20万元以下的；印刷、出版等项目1万元以上，3万元以下的；医疗设备1万元以上5万元以下的。

（三）属于政府集中采购目录以内及采购限额标准以上的采购事项，但情况紧急或特殊（如工作完成时限要求紧急，运行中的设备重要元器件更换，应急抢险等），为确保工作需要，采购金额在十万元以下的，报请院党委会集体研究，实行院内招标采购。采购金额超过十万元上的，应在上级卫生行政主管部门的监督下实行院内招标采购。

第九条

本办法第八条第（二）项规定以外的零散采购，经分管院领导、院长批准后，一般采取市场议价、询价的方式，由相关科室负责实施。

第十条

院内招标采购以竞争性谈判为主要方式，同时根据采购项目的具体情况，也可以采取邀请招标、询价采购、单一来源采购、跟标采购、定点采购等办法。

（一）竞争性谈判。医院通过网络等形式发布招标公告，邀请多家供应商（不少于三家）进行两轮或多轮谈判，最终确定中标供应商。

（二）邀请招标。适用于具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的项目，或采取公开招标方式的费用占采购项目总价值比例过大的项目。根据供应商或承包商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织（不少于三家），向其发出招标邀请书，邀请他们参加投标竞争，从中选定中标的供应商。

（三）询价采购。向有关供应商（不能少于三家）发出询价通知书让其报价，然后在报价的基础上进行比较并确定最优供应商的一种采购方式。适用于货物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的项目。

（四）单一来源采购。适用于：所购商品的来源渠道单一，或属专利、首次制造、合同追加、原有采购项目的后续扩充；或发生不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购，只能从唯一的供应商处采购；或必须保证原有采购项目的一致性或者服务配套要求，需继续从原供应商处添购的。

（五）跟标采购。适用于距上次采购行为在1年以内，需要从原有供应商处添购项目一致或者服务配套，且市场价格变化幅度小的货物和服务。

（六）定点协议采购。

1.对于试剂、IT类耗材、医疗类低值易耗品、非网上采购医用材料、办公用品、印刷品、消耗性水电器材、日用百货、非医疗类低值易耗品等实行定点协议采购。由院采供科分门别类，以竞争性谈判等方式招标确定供货商；原则上1个合同期不超过2年。

2.对于医院基本建设工程类日常维修项目、日常标识标牌等广告宣传制作，由采供科以竞争性谈判、邀请招标等方式确定维修和广告公司；原则上1个合同期不超过2年。

3.定点采购的供应商候选人，可采取第一中标单位、第二中标单位和第三中标单位依次递补的方式。

第十一条 院内招标采购按以下程序办理：

（一）使用科室向项目主管科室提出采购申请。

（二）项目主管科室根据使用科室提出的采购计划，会同使用科室一道共同论证，拟定论证报告；论证报告经项目分管领导签字批准，报分管招标工作的院领导及院长审批后提交采供科。

（三）招标领导小组根据项目主管科室提供的资料，开会研究该项目招投标事宜并确定招标方式和开标日期。

（四）采供科根据招标方式、项目主管科室对该项目的技术参数、配置、质量、交货日期（工期）及付款方式等要求，编制招标文件。

（五）采供科发布招标公告，组织投标人报名；投标人按照要求提交投标文件，投标文件应包括所有有效资质证件及投标项目相关资料。

（六）采供科组织投标人、评委进行评标。评委对所有投标人进行资格性审查和符合性审查。对照招标文件和投标文件，评委与投标人逐一洽谈设备质量、配置、价格及付款方式等。评委经与所有投标人进行谈判，对其投标文件进行评审和比较后，直接确定中标人。评委全体成员须在评标报告上签字，并将结果通知所有参加谈判的供应商。

第十二条 评标专家由相关职能部门、临床医技科室等专家（代表）组成，必要时可外聘部分专家，分管领导原则上应作为评委（专家）参加。评委实行动态管理，每次开标前根据招标项目的内容抽调一定比例的专家参加评标，评委人数为3人以上单数，任何人不得泄漏评委名单。

第十三条

采取邀请招标、竞争性谈判采购的项目，须由医院评标专家、纪检监审科、财务科共同参与实施；采取单一来源、询价、议价等方式的采购项目，须由项目主管科室、物资使用科室、纪检监审科、财务科、采供科共同参与实施。拟购入的一次性使用无菌医疗用品、消毒、灭菌药械等，须院感办进行资质审核后方可实施招标采购。

第四章 招标采购监督管理

第十四条

招标采购纪律规定：

（一）参与招标采购的工作人员应当遵守保密制度，严禁泄露有关情况和资料，或与他人串通损害医院利益或者他人利益。

（二）参与招标采购的工作人员不得收受供货单位的回扣、现金、物品和有价证券,不得接受供货单位安排的宴请、旅游和营业性娱乐活动等。

（三）各使用科室或个人不得擅自实施采购行为，不得干扰招标采购工作。对于私自采购的物资，相关科室不予办理入出库手续，医院不予付款。

（四）凡违反本条前三款规定的，医院将依法、依纪给予处理。第十五条

属于本办法第八条第（三）项的招标事项，应邀请上级卫生行政主管部门派员监督实施。

第十六条

医院纪检监审科对招标采购活动的程序和过程实施全程跟踪监督；同时，招标采购活动接受全院职工和社会各界的监督。

第五章 附 则