市场竞争战略

市场竞争战略（精选9篇）

1.市场竞争战略 篇一

第九章 竞争性市场营销战略

第一节 竞争者分析

一、识别竞争者

(一)行业竞争观念

行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。

2.进入障碍：

（1）障碍：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不足、难以找到愿意和合作的分销商、产品的市场信誉不易建立

（2）一些障碍是行业本身所固有的，另一些障碍是先期进入并已垄断市场的企业单独或联

合设置的，以维护市场地位和利益。

3.退出障碍：只要能够收回可变成本和部分收回固定成本，许多企业还是会打算在改行业

内继续维持经营

4.成本结构

5.纵向一体化程度：优点是可以降低成本，缺点是价值链中的部分环节缺失灵活性，维持

成本比较高（水平一体化：兼并和自己同类产品的企业或和他们合作）

6.全球化经营程度

（二）业务范围导向和竞争者识别

1.产品导向与竞争者识别

（1）产品导向是指企业的产品和技术都是既定的，而购买这种产品的顾客群体却是未定的，有待于寻找和发掘。

（2）竞争者：实行成品导向的企业仅仅把同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。

（3）使用条件：市场产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事新产品

开发。但原有产品供过于求二企业又无力开发新产品时，主要的营销战略

是市场渗透和市场开发

2.技术导向与竞争者识别

（1）技术导向指企业的生产技术类型是确定的，而用这种技术生产何种产品、服务于哪些

顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定的，有待于根据市场变化去寻找和发掘。

（2）技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。

（3）使用条件：某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍有良好前景。

（4）缺点：未把满足同一需求的其他大类产品的生产企业视为竞争对手，易发生“竞争者

近视症”

3.需要导向与竞争者识别

（1）需要导向指所迎合的需要是既定的，而满足这种需要的技术、产品和所服务的顾客群

体却随着技术的发展和市场的变化而变化。

（2）实行需要导向的企业把满足同一需要的企业都视为竞争者，不论他们采用何种技术、提供何种产品

（3）使用条件：市场商品供过于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力

和经营促销各类产品的能力

4.顾客导向与竞争者识别

（1）顾客导向指企业要服务的顾客群体是既定的，但此群体的需要有哪些，满足这些需要的技术和产品是什么，则要根据内部和外部条件加以确定。

（2）实行需要导向的企业把服务于同一顾客群体的企业都视为竞争者。

(3)使用条件：要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力，在某类顾客群体中享有声誉和销售网络等优势，并且能够将该顾客群体转移到公司新增的业务上来。

(4)优点：能够充分利用企业在原顾客群体的信誉、业务关系，减少进入市场的障碍，增加企业的销售和利润总量

5.多元导向企业

（1）多元导向指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术和顾客群体都没有关系。

（2）优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会。

（3）缺点：若新增加的业务不成功，则会影响原成名产品的声誉。

二、判定竞争者的战略和目标

（一）判定竞争者的战略

1.战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。

2.战略差别主要表现在：产品线、目标市场、产品档次、性能、技术水平、价格、服务、销售范围等方面

3.区分战略群体有助于认识一下3个问题：

1）不同战略群体的进入与流动障碍不同。

2）同一战略群体内的竞争最为激烈。

3）不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争：不同的战略群体的顾客会有交叉；每个战略群体都试图扩大自己的市场，涉足其他的战略群体的领地。

（公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。）

（二）判定竞争者的目标

识别出主要竞争者后，还需进一步判断：

1.每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？

2.每一个竞争者的行为推动力是什么？

3.竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的意图？

有些企业的目标是追求“利润最大化”，而有些企业则从长远利益出发，想方设法提高“市场占有率”。

三、评估竞争者的实力和反应

1.评估竞争者的优势与劣势

（1）竞争者的地位：主宰型、强壮型、优势型、防守型、虚弱型、难以生存型

（2）评估竞争者的步骤：

1）信息收集：收集竞争者业务上最新的关键数据；收集方法是差早第二手资料和向

顾客、供应商及中间商调研得到第一手资料

2）分析评价

3）定点超越：定点超越（Benchmarking)是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行

任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。包含7个步骤：

1.确定定点超越项目2.界定测量关键绩效的变量3.确定最佳级别的竞争者4.衡量最佳级别对手的绩效5.测定本公司绩效6.制定缩小差距的行动计划7.执行和监测结果

2.评估消费者的反应模式

（1）从容型竞争者：原因是认为顾客种程度高，不会转移购买；认为该攻击行为不会产生

大效果；他们的业务需要收割榨取；反应迟钝；缺乏做出反应所必需的资金条件等

（2）选择型竞争者：了解竞争者在哪些方面做出反应有利于企业选择最为可行的攻击类型

（3）凶狠型竞争者：这类竞争者意在警告其他企业最好停止任何攻击

（4）随机型竞争者：许多小公司属于此类竞争者

3.竞争平衡的影响因素

1）如果竞争者的产品、经营条件、竞争能力几乎相同，竞争是不平衡的。

2）决定竞争胜负的关键因素越多，就越容易实现竞争平衡，能够共存的竞争者数量就越多。

3）任何两个竞争者的市场份额之比为2：1时，可能是平衡点。

四、进攻与回避对象的选择

1.强竞争者与弱竞争者

2.近竞争者与远竞争者

3.“好”竞争者与“坏”竞争者

五、顾客价值分析

1.识别顾客价值的主要属性。

2.评价不同属性的重要性。

3.调查顾客对本公司及竞争者产品属性的评价。

4.研究特定细分市场的顾客对本公司产品每一属性的评价并与竞争者作比较。

5.监测顾客对产品属性评价的变化。

六、企业市场竞争的战略原则

1．创新制胜2．优质制胜3．廉价制胜4．技术制胜

5．服务制胜6．速度制胜7．宣传制胜

第二节 市场领导者战略

一、扩大总需求

1.开发新客户：转变未使用者、进入新的细分市场、地理扩展

2.寻找新用途

3.增加使用量：提高使用频率、增加每次使用量、增加使用场所

二、保护市场份额

最好的防御方法是：发动最有效的进攻、不断创新、在新产品开发、成本降低、分销渠道建设和顾客服务方面成为本行业的先驱，持续增加竞争效益和顾客让渡价值

防守战略的基本目标：是减少受到攻击的可能性，或将进攻目标引到威胁较小的区域并设法减弱进攻的强度，主要防御方式有：

(1)阵地防御：在主要产品和业务上防守

(2)侧翼防御：企业在增加主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要

时作为反攻基地

(3)以攻为守：可以用游击战、展开全面进攻、持续性地打价格战、开展心理战

（4）反击防御：受到攻击后反击

1）正面反击：与对手采取相同的竞争手段反击

2）攻击侧翼：选择对手的薄弱环节进攻

3）钳行攻势：同时进行正面和侧翼进攻

4）退却反击：在对手经过时先从市场退却，等对手麻痹大意时再进攻

5）围魏救赵：在对手攻击我方主要市场时攻击对方的主要市场

（5）机动防御：不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展一些新领域，以作为将来防御和

进攻的中心

（6）收缩防御：主动从实力较弱的领域撤出，而将主要力量用于实力较强的领域，这样可

以集中优势力量，增强竞争力。

三、扩大市场份额

利润的增加还要考虑一些因素

1.经营成本：市场份额保持在50%时最佳

2.营销组合3.反垄断法：如果占据市场领导地位的公司不行被分解，就要在自己的市场份额接近临界

点时主动加以控制

第三节 市场挑战者的战略

一、确定战略目标与市场竞争对手

1.攻击市场领导者。

2.攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。

3.攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。

二、选择挑战战略

选择挑战战略应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。

1.正面进攻：向对手的强项进攻。决定正面进攻胜负的是“实力原则”，当进攻者比对

手拥有更大的实力和持久力时才能采取这种战略，一般实力是3:

12.侧翼进攻：寻找和攻击对手弱点

3.包抄进攻：

4.迂回进攻：进攻对手尚未涉足的领域，以壮大自己的实力，方法有：多元化的经营与竞争对手现有业务无关联的产品；用现有产品进入新地区市场；用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代现有产品

5.游击进攻：

1）游击进攻适用于小公司打击大公司，主要采取的方法是在某一局部市场上有选择的降价、开展短促的密集促销、相对方采取相应的法律行动等

2）必须在开展少数几次主要进攻或一连串小型进攻之间做出决策。

6.包抄进攻

第四节 市场追随者和市场利基者战略

一、市场追随者战略

１．含义：市场追随者是指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司；许多居于第二的及以后位次的公司往往选择追随而不是挑战 ２．战略：

（１）紧密跟随者：指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市

场领导者，完全不进行任何创新的公司。

（２）距离跟随者：指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定

差异的公司。多为同质产品的行业采用，一般不采用价格战

（３）选择跟随者：指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。这

类跟随者通过改进并在别的市场壮大实力后有可能成为挑战者。

二、市场利基者战略

１．市场利基者的含义和利基市场的特征

（１）含义：利基市场是指规模小且大公司不感兴趣的细分市场；市场利基者是指那些专门

为规模小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。

（２）利基者盈利的原因：是比其他大众化营销的公司更好地了解和满足了顾客的需要，当

大众化营销者取得高销量时，利基者取得了高毛利。

（３）理想利基市场的特征：

1.）具有一定的规模和购买力，能够盈利。

2.）

3.）

4.）

5.）具备发展潜力。强大的公司对这一市场不感兴趣。本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。

２．市场利基者的战略选择

市场利基者发展的关键是实现专业化，主要途径有：





 最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化 产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化服务专业化销售渠道专业化

３．主要风险：当竞争者入侵或目标市场的消费习惯变化时有可能陷入绝境 ４．主要任务：创造利基市场、扩大利基市场、保护利基市场

总结：

（１）企业在密切注意竞争者的同时不应忽视对顾客的关注，不能单纯强调一竞争者为中心而损害更为重要的以消费者为中心。

（２）以消费者为中心：

１）优点：能够更好地辨别市场机会，确定目标市场，根据自身条件建立具有长远意义的战略规划

２）缺点：有可能忽视竞争者的动向和对竞争者的分析

（３）以竞争者为中心

１）优点：是营销人员保持警惕，注意竞争者的动向

２）缺点：被竞争者牵着走，缺乏事先规划和明确的目标

2.市场竞争战略 篇二

一、市场发展方向战略

发展方向包括正向发展即“正增长”、反向发展即“负增长”、不发展即“零增长”。企业可以根据具体情况加以选择, 可在不同时期交替使用, 也可在同一时期混合使用, 即在不同领域、不同战略经营单位使用不同的战略。当然, 正向发展是主流、根本的选择。

市场扩张、正增长, 即企业增长战略, 是扩大企业生产经营规模, 从而扩大市场的战略, 适合在市场有需要、竞争有必要、企业有可能的情况下采用。它可分为开拓型和赶超型两种形式:前者指先进企业以自身为对手, 不断挑战自我、创新进取、开拓市场;后者指相对落后的企业通过提升竞争力, 逐步缩小差距, 从追随到争取赶超先进企业, 提高在市场上的位次。

市场稳定、零增长, 即企业稳定战略, 是保持企业生产经营规模基本不变, 从而巩固市场的战略。在市场环境和企业经营状况均良好, 但发展规模受到限制的情况下可以采用。它有积极主动的一面, 也有消极被动的一面。由于企业在激烈的市场竞争中, 犹如逆水行舟, 不进则退, 很难长期维持原状, 所以此战略只是短期相对的稳定战略。

市场收缩、负增长, 即企业紧缩战略, 是缩小企业生产经营规模, 从而缩小市场的战略, 在出现严重不利的内外情况而无法扭转、改变时不得已而采用。可通过资产重组, 抽资转向, 出售、出租部分资产, 业务拆分, 企业分立等途径、形式, 治理、整顿、改造, 把有限的力量集中起来, 克服困难、摆脱危机, 力保生存, 为以后复苏、振兴准备条件。

二、市场发展范围战略

市场发展范围战略是企业选择在老市场范围发展, 还是在新市场范围发展的战略。

老市场就是现有市场、已实现的市场、已被满足的市场, 包括本企业占有的市场和其他企业占有的市场。新市场包括任何企业都未开发过的全新市场 (未被发现或虽已被发现, 但尚不具备开发条件的市场) , 以及已开发但未实现、未被满足、未被某一企业占有的市场。这里的市场既包括商品种类、顾客类别, 也包括销售地域、场所。

企业扩大市场范围, 可在老市场中发展, 即争夺其他企业占有的市场, 也可在新市场中发展, 即去占领未实现的市场或开发新市场。一般而言, 后者较好些, 尤其在老市场的发展潜力有限或者在老市场缺乏竞争优势的情况下更是如此。

随着我国国内市场竞争日趋激烈, 许多产品生产过剩、内需严重不足, 企业走出国门, 进入国际市场, 向国际市场寻求新的发展范围, 是企业应该考虑的选择。

三、市场发展方式战略

市场发展方式战略是企业选择什么方式使市场扩展、企业成长的战略, 可以分为:

1. 专业化战略

专业化战略是集中生产单一产品或服务的增长战略, 即企业选择一个或几个小市场目标, 实行专业化市场和销售, 集中力量, 力争在这些市场上占有较大份额。采用这种战略时, 企业的扩张速度随行业发展的阶段不同而有所不同, 如产品正处于成长期, 速度可能很快;如已进入成熟期, 速度就可能放慢;扩张速度还会因企业采用市场营销策略不同而有所不同, 如策略正确而有效, 速度可望加快。

(1) 市场渗透

这是向市场深度发展的方式, 在现有产品的市场尚有潜力可挖的情况下, 一是设法使老客户增加购买本企业现有产品的数量、次数, 甚至专门购买本企业产品而不购买竞争者的产品;二是设法把竞争者的顾客吸引过来本企业的现有产品;三是设法刺激潜在顾客购买本企业的现有产品。这样促进现有产品销量的增长, 风险小, 易监控, 但需花费大量促销费用, 且发展有限, 是一种较保守的发展方式。

(2) 市场开发

这是向市场广度发展的方式, 一是努力将现有产品推广到新地区, 如从大城市到中小城镇, 从沿海到内陆, 从本国到外国;二是努力将现有产品介绍给新顾客, 推广到新的目标市场。这样发展风险不太大, 但要做大量的市场调研工作, 分销、促销费用大。

(3) 产品开发

只是在市场已经饱和、产品已成熟、老化的情况下, 进行产品改革、创新, 改进老产品、开发新产品, 使产品差别化。一是增加品种、规格、型号、款式;二是增加、改变功能、用途;三是提高质量, 改进包装, 利用产品的新面貌来吸引顾客。这样可以延长产品生命周期和延续产品, 但风险较大, 失败率较高, 且新产品会夺去现有产品的市场, 还需花费较多的研发费用。

专业化战略的优势是:可以使企业更清楚“我们是谁, 我们做什么”, 深入了解产品市场的需求;节省开支, 增加利润;集中各种优势资源, 创造竞争优势。专业化战略越成功, 越能有效利用其积累的经验、特别的竞争力和品牌的声誉, 形成持久的竞争优势, 占据行业领先者的地位。

专业化战略的主要风险是:容易限制获取整体市场份额, 企业对环境的适应能力差。如果企业产品或服务的市场需求下降, 则企业会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降, 如顾客偏好不稳定性的增加、竞争激烈程度和复杂性的增强、技术变革、政府政策的改变, 这些都可能对实行集中生产单一产品或者服务的企业构成威胁。

2. 多元化战略

多元化战略是企业从现有产品、市场组合向外延伸, 跨行业生产经营多种产品, 向不同方向扩展市场的战略。实施多元化战略是为了增强企业的战略竞争优势, 从而使企业的整体价值得到提升。不论是比竞争对手相关还是不相关多元化战略, 只要能够让企业增加收入和降低成本, 就体现了多元化战略的价值。多元化战略能够获得比竞争对手更强的市场影响力, 削弱竞争对手的市场影响力;通过业务组合降低管理者的风险等等。

(1) 相关多元化战略

相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势, 增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原企业相关的产品与服务, 这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。这种关联性的存在一方面可以通过资源共享, 产生协同作用;另一方面, 也有可能会一荣俱荣, 一损俱损, 难以有效地规避风险。

相关多元化包括集中性多元化和水平多元化。前者是利用企业原技术优势发展不同产品, 即以现有一种产品为圆心, 向外多方位扩展, 生产经营原材料、工艺等相同的多种新产品;后者是利用原市场优势发展不同产品, 即用不同技术生产经营多种产品, 为原市场顾客提供多样化服务。

相关多元化要求企业具备这样的条件: (1) 可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。 (2) 可以将不同业务的相关活动合并在一起运作, 降低成本。 (3) 在新的业务中可以借鉴企业品牌的信誉。 (4) 以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。

(2) 不相关多元化战略

不相关多元化战略就是企业进入与原有行业不相关的新业务, 企业经营的各行业之间没有联系。这种战略的特点是能够分散经营, 把发展新产品和和新的目标市场有机结合起来, 提高企业在竞争中环境中的应变能力。但是不相关多元化的实施比较复杂, 容易陷入盲目性, 一旦处理不好, 企业可能会陷入瘫痪。

不相关多元化战略的使用条件: (1) 企业所在行业逐渐失去吸引力, 企业销售额和利润下降。 (2) 企业没有能力进入相邻行业。 (3) 企业具有进入新行业所需的资金和人才。 (4) 企业有机会收购一个良好投资机会的企业。

多元化战略的优势是:寻求新的经济增长点, 通过多样化发展, 进入高增长、高效益、高附加值的新兴产业, 以减轻在现有产品市场上的压力;资源共享, 发挥资源的协同效益, 尤其在相关多元化战略上更为明显;企业的盛衰不受个别产品的生命周期左右, 可以规避行业不景气所带来的风险和竞争压力, 甚至可以使企业保持长期稳定的发展。

多元化战略的局限性是:新的领域需要开发技术、开发市场、建立品牌, 都需要有强大的资本实力做后盾;需要有一支高素质的管理及技术人才队伍;管理的复杂性、难度会提高加大、管理的效率会受到影响。因此, 在做出选择之前, 应该充分考虑:企业的财力资源、人力资源是否充裕;如果由于某种原因, 企业在短期内中止该战略, 其竞争地位是否能够继续维持。

3. 一体化战略

一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势, 向经营领域的深度和广度发展的战略。这一战略有利于企业深化专业化协作, 提高资源的利用程度和综合利用效率。

(1) 垂直一体化战略

垂直一体化战略就是企业在同行中两个可能的方向扩大企业竞争范围的战略, 包括后向一体化和前向一体化战略。1.后向一体化战略是企业为了谋求更大的发展, 将价值链进一步反向延伸, 即向原材料、零部件生产的方向扩展其生产和经营, 使企业在内部就能满足生产所需的大部分原材料、零部件等供应。后向一体化战略有利于提高产品和服务的能力, 更好地掌握对战略起着关键作用的技术, 增加能够提高客户价值的核心竞争力。2向前一体化战略是将企业的价值链进一步向前延伸, 进入其产品的加工、销售行业。由于企业直接进入销售渠道, 取消了销售渠道的议价, 带来了明显的成本节约, 降低了产品价格, 并使企业在整个价值链中更接近消费者, 有助于提高产品差异化的竞争能力。

向垂直一体化的哪个方向发展取决于: (1) 它是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩, 降低成本或者加强差异化。 (2) 它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性、反应时间以及管理杂费所产生的影响。 (3) 它是否能够创造竞争优势。

(2) 水平一体化战略

水平一体化战略是指生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下, 兼并或与同行业的竞争者进行联合, 以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力、增强竞争优势。这种战略一般是企业在激烈的竞争情况下的一种选择。采用水平一体化战略, 能够吞并或减少竞争对手, 能够形成更大的竞争力量与对手抗衡, 能够取得规模经济效益, 能够取得被吞并企业的市场、技术及管理方面的经验。

然而, 现代市场竞争中, 已不再是一味地、无条件地进行“小并大、大吃小”的资本和生产、经营的集中, 而出现了与集中化并行不悖的分散化趋势, 形成了少数大企业与大量小企业实行稳定的专业化分工、配套协作、系列化生产经营以求互补互利、共存共荣的格局。因此, 企业需要并成功实施水平一体化战略, 应在下列情况之下: (1) 希望在某一地区或市场中减少竞争, 获得某种程度的垄断, 以提高进入进入障碍。 (2) 企业在一个成长着的行业中竞争。 (3) 需要扩大规模经济效益以获得竞争优势。当竞争是因为整个行业销售量下降而经营不善时, 不适用于水平一体化战略。 (4) 企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源, 而竞争者由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。 (5) 企业需要从购买对象上得到某种特别的资源。

综上所述, 在瞬息万变的市场环境中, 企业谋求发展的方向、范围和方式对企业能否成功发展起着十分重要的作用。企业只有充分认识自身的特点, 选择切合实际的发展战略, 才能不断提升应变能力和竞争能力, 真正实现又好又快地发展。

摘要：任何企业都希望自身能够不断发展壮大。而复杂多变的市场环境使企业的发展不断面临风险和障碍。如何在市场中健康发展, 选择适合企业自身特点的发展战略是十分重要的。

关键词：市场竞争,企业,发展战略

参考文献

[1]王晓东:浅谈企业战略管理理论的发展.山西经济管理干部学院学报, 2006年03期

[2]吕健华:略论企业战略管理理论的发展脉络.理论视野, 2005年06期

[3]陈宏志:企业战略管理理论的变迁及其发展趋势.求索, 2005年08期

3.市场竞争战略 篇三

知识产权竞争的本质，无论是政府间的还是企业间的，都是市场通行权问题，即知识产权的本质是市场通行权，是在市场上谁先、谁后、谁可、谁不可，谁能收钱，谁要付费的问题。知识产权的制度安排和规则制定必然取决于制定者的利益，必然被占绝对优势地位的经济体或者企业所胁迫或利用。历史的经验和现实的案例表明，在知识产权制度安排和规则制定及市场竞争中，信息不对称是决定竞争胜负和收益多寡的决定性因素。

目前被国际上广泛认同和实施的知识产权制度体系，实际上已经演变为某些国家竞争战略的自然延展和适应性变化。把知识产权规制战略看作某些国家的经济遏制战略的延展，表面上看是有点小题大做，但事实上既符合事实又有充分的理由。早就有学者指出，美国经济遏制战略是美国冷战战略的一个重要组成部分，其政策演变与整个冷战战略格局演变息息相关。如果从更广阔的视野来看，经济遏制战略是美国国家竞争战略的核心部分。不仅美国，所有有可能、有能力的国家都希望通过经济遏制战略的实施，来“走赢”国际 竞争对手，获得竞争中的优势和领先地位。经济遏制战略的确是在“二战”后的冷战时期形成的完整理论基础和策略体系构架，并且在美国全方位对外战略中规制化地实施执行的。但是，对于与自身存在全面或局部、长期或短期竞争的国家实施经济遏制的行为，可以说和国家的历史一样久远。这种战略在冷战时期在美国的国家战略中得到明确和正式实施。进入“冷战”时期，美国政府对所有社会主义国家进行贸易禁运，一方面美国政府单独对社会主义国家实行贸易管制，另一方面美国通过以它为首的西方17个国家建立的巴黎统筹委员会(简称巴统)和30余个合作国对社会主义国家进行国际性贸易管制。中国作为社会主义国家，自然是美国经济遏制的重点对象。第二次世界大战之前，美国政府实行的贸易管制大致有三种类型：对直接交战国的贸易禁运，如1812年美英战争期间美国对英国的贸易禁运；在“中立”名义下实行的贸易禁运，如“二战”爆发前后，美国根据《中立法》禁止向交战国双方和任何外国出口武器弹药；在“经济制裁”名义下的贸易禁运，如日本侵华战争逐步升级、太平洋战争爆发前夕美国对日本的贸易禁运。“二战”结束后直到冷战结束，美国政府对所有社会主义国家的贸易管制，则是一种前所未有的新类型，其中既有美国政府单独对社会主义国家的贸易管制，也有以美国为首的西方17个国家建立巴统和30余个合作国家对社会主义国家的国际性贸易管制，其涉及国家数量之多、之广，远非北约组织可比。作为美国对社会主义国家经济遏制政策的基本内容，贸易管制构成美国冷战战略的一个不可分割的组成部分。

1950年12月3日，美国政府制定了全面管制对中国内地、香港、澳门出口的方针。16日美国商务部颁发“运输指令T-2”，禁止美籍飞机、船舶向世界各地运输最终出口地是中国的物资。在这一时期，美国建立起单独的贸易管制体系，并且推动西方国家建立了巴统和中国委员会，贸易管制的主要对象从前苏联、东欧国家转向中国。贸易管制的中心是禁运广义上的战略物资。冷战时期的结束，并没有改变美国的国家竞争战略，因而也就不可能改变美国的遏制战略。有的学者认为世界进入了一个新冷战时代，这时候美国和巴统组织的贸易管制政策逐步演变成限制高新技术转让策略。再之后，随着世界各国发展重心向经济发展转移，特别是全球化的进展，使人们放松了对国家竞争的警惕，但实际情况并不乐观，其实，美国国家战略已经明确了竞争的新领域——商业、贸易竞争。

2002年6月1日，布什在西点军校发表讲话，首次阐述了被西方舆论界称为布什原则——美国竞争战略：第一，美国战略不再主要是“冷战时期的遏制与威慑原则”，而是要保持“先发制人”的权利，“在最坏的威胁出现之前”主动出击打败“敌人”；第二，美国价值观是普适全球的，特别包括伊斯兰国家；第三，美国“试图保持不可挑战的军事力量，从而使以往时代的军备竞赛不再有任何意义，国家间的竞争将局限于贸易和其他和平事业”。

话已经说得很明白，传统意义的军事竞争已不可竞争，或者说美国不允许其他国家再竞争。如果国家之间还有竞争的话，那将局限于贸易和其他事业。事实上，这种竞争战略对美国而言已经实施多时了，当它的生物技术领先的时候，适时地将生物新品种纳入专利保护制度；当它的商务技术特别是电子商务占据了较大领地的时候，商务方法就进入了专利保护的范围，而这些规则则是针对全球的，用布什的话说是“普适全球的”。对于一时处于劣势的人群或者经济体而言，重张知识产权公正的成本过于高昂。颠覆式地修正一个已经被实施多年的知识产权制度所需要的，不仅仅是真理、力量，更需要政治、财力、环境条件和时间的巨大代价。因此不得不屈从于现行的知识产权制度框架，甚至幻想在屈从和追随的过程中试图超越或者“走赢”。事实上，如果侥幸走赢了，靠的全是运气。即使走赢了，依然是不公正的、不公平的，只不过是角色变了而已。虚幻的全球化并不能消除国家、民族之间的利益冲突和竞争。

知识产权制度的马太效应严重到了无以复加的程度。事实上知识产权制度的演变，已经不仅仅是有些学者所认识到的“双刃剑”问题，而是被过度滥用成为合法的垄断工具。在现实中，你已经看不到由它引起的积极的发明创造活动，而是主动设置的市场通行权屏障和知识技术传播的障碍。可以毫不讳言地说，当今知识产权的本质是市场通行权问题，是权益安排和竞争问题。

知识产权已经从发明创新和技术竞争的保障支撑手段上升到直接的市场竞争工具。从国家、国际组织到企业和企业联合体在内的各经济体对于知识产权的制度安排和市场运作，已经由过去的对于技术创新、发明创造和市场竞争的支撑和保障手段，转变为直接的竞争手段。除国家间、国际组织间关于知识产权谈判桌上的争端和博弈之外，专利垄断、专利恶霸、专利流氓的出现和泛滥，都证明了这一点。

近年来，通过对中国企业在国际市场上在知识产权方面遭遇的重创和受到的损害案例的研究，我们发现中国企业知识产权竞争的损失在很多情况下是由于信息不对称。有些企业是在茫然无知的情况下陷入了竞争对手的策略陷阱。大量的知识产权纠纷并不是中国企业技术的落后，也不是对别人知识产权的事实侵犯，而是由于对规则的不了解和信息掌握的不充分、不对称，而遭遇了法律、法规的规制性屏障。还有些是由于对市场行为规则的“盲目”而落入了知识产权的陷阱，更有很多是遭遇了专利恶霸的讹诈和专利流氓的勒索。这些事实说明，后发经济体在知识产权竞争中的输赢在很大程度上取决于信息拥有程度，事实证明第三世界国家和发展中国家在知识产权竞争中的损失主要来自于信息不对称。中国企业在国际市场竞争中屡屡因为对规则的不熟悉和信息不充分而蒙受损失。

4.市场竞争战略 篇四

一、文献回顾

B&L(1986)[1](956-970)有限责任模型存在很多未竟领域，后续研究逐步拓展其假设，从区分不确定性类型、竞争类型及破产成本等视角进行扩展研究，产生很多新颖结论，代表人物有B & L(1988)、Campos(1995)、Showalter(1995)等。但这些研究的绝大多数模型均拘泥于外生性标准债务合约和一期双寡头垄断的对称信息静态分析模式，只有少数研究(Maksimovic，1988;Glazer，1994;Spagnolo，等)关注了多期动态或完全信息静态博弈情形(Wanzenried，)。然而，当我们将合约设计本身作为一个内生战略变量考虑时，Maksimovic(1988)等人的结论将发生根本变化。[2](387-407)在不完全竞争市场中，企业将面临产品竞争机会的非合作博弈问题，此时，一个企业的最优产品战略依赖于其竞争对手的产出选择。非对称信息原理在产业组织理论中的应用发展推动了以更为贴切的非对称信息动态博弈假设来模拟企业间竞争过程的研究走向深入。以Poitevin(1989)[3](26-40)、Bolton & ScharfstEin(1990)[4](93-106)等为代表的开创性文献开始关注非标准合约和信息分布差异下的负债融资与产品市场竞争研究。其后续研究如Faure-Grimaud(2000)[5](1823-1840)、Wanzenried(2003)[6](171-200)等日益将视角扩展到传统研究均忽略的非对称信息、内生合约、变动成本、融资约束及制度背景等综合因素影响之下的融资选择问题。

Faure-Grimaud(2000)关于公司杠杆与产出市场战略互动关系的性质与状态的理论模型认为，[5]债务双方的信息不对称对企业融资决策与产品市场战略互动具有关键性影响。Povel & Raith则认为[7](917-949)变动生产成本是密切关联企业借贷水平与产出投资动机的关键变量;相对于融资约束企业，非约束竞争对手之所以具有较高市场业绩并非因掠夺所致，而是因其成本优势。Wanzenried(2003)[6]基于非标准合约的理论模型考察了特定供需条件下企业产出市场与资本结构的互动关系，认为企业财务决策显著依赖于其特定产品市场特性(如产品替代性、需求波动等)，债务的战略运用是影响融资决策的支配因素。但与早期基于需求波动视角的研究存在同样缺陷，Wanzenried(2003)仍未考虑非对称信息动态博弈以及由此产生的激励约束问题，且上述模型均未得到实证检验。

5.市场竞争战略 篇五

报告（2013-2017）

电子烟又名虚拟香烟、电子雾化器，主要用于戒烟和替代香烟。它有着与香烟一样的外观、与香烟近似的味道，甚至比一般香烟的口味要多出很多，也像香烟一样能吸出烟、吸出味道跟感觉来。电子烟没有香烟中的焦油、悬浮微粒等其他有害成分，生产商也认为电子烟没有弥漫或缭绕的二手烟。但一些研究认为电子烟还是有二手烟。由于电子烟一直缺乏有系统的临床实验数据支持，一些国家认定电子烟非法，一些国家认定电子烟必须符合药物标准才能当成戒烟药品贩售。需要说明的是，电子烟没有清肺毒的功效，关于电子烟能清肺毒的论述都是虚假与非法宣传。

《2013-2018年中国电子烟市场竞争格局及投资战略咨询报告》共十章。首先介绍了电子烟相关概述、中国电子烟市场运行环境等，接着分析了中国电子烟市场发展的现状，然后介绍了中国电子烟重点区域市场运行形势。随后，报告对中国电子烟重点企业经营状况分析，最后分析了中国电子烟行业发展趋势与投资预测。您若想对电子烟产业有个系统的了解或者想投资电子烟行业，本报告是您不可或缺的重要工具。订购电话：400-600-8596 010-60343812

本研究报告数据主要采用国家统计数据，海关总署，问卷调查数据，商务部采集数据等数据库。其中宏观经济数据主要来自国家统计局，部分行业统计数据主要来自国家统计局及市场调研数据，企业数据主要来自于国统计局规模企业统计数据库及证券交易所等，价格数据主要来自于各类市场监测数据库。

第一章 电子烟行业总体概述

第一节 电子烟概念及发展历程

第二节 电子烟行业特性分析

第三节 电子烟行业周期性分析

第四节 电子烟行业SWOT分析

第五节 电子烟行业产业链及上下游之间关联性分析

第二章 2012年世界电子烟行业市场分析

第一节 2012年世界电子烟行业运行环境分析

一、当前经济环境分析

二、经济政策对产业的影响

第二节 2012年世界电子烟市场竞争现状分析

第三节 2012年世界部分国家电子烟市场分析

一、欧洲地区

二、北美地区

三、亚洲地区

第四节 2013-2018年世界电子烟行业新趋势研究分析

第三章 2012年电子烟行业当前发展环境分析

第一节 2012年中国电子烟行业经济环境分析

一、2012年中国宏观经济分析

二、2013年中国宏观经济发展预测

第二节 中国电子烟行业政策法规解读

第三节 中国电子烟行业当前社会环境发展分析

第四章 2012年中国电子烟行业运行态势分析

第一节 2009-2012年电子烟行业市场运行状况分析

第二节 2012年中国电子烟行业市场热点分析

第三节 2012年中国电子烟行业市场存在的问题分析

第四节 2013年中国电子烟行业发展面临的新挑战分析

第五章 2010-2012年中国电子烟所属行业监测数据分析

第一节 2010-2012年中国电子烟行业规模分析

一、企业数量增长分析

二、从业人数增长分析

三、资产规模增长分析

第二节 2012年中国电子烟行业结构分析

一、企业数量结构分析

二、销售收入结构分析

第三节 2010-2012年中国电子烟行业产值分析

一、产成品增长分析

二、工业销售产值分析

三、出口交货值分析

第四节 2010-2012年中国电子烟行业成本费用分析

一、销售成本统计

二、费用统计

第五节 2010-2012年中国电子烟行业盈利能力分析

一、主要盈利指标分析

二、主要盈利能力指标分析

第六章 2012年中国电子烟市场竞争格局透析

第一节 2012年中国电子烟竞争结构分析

一、现有企业间竞争

二、潜在进入者分析

三、替代品威胁分析

四、供应商议价能力

五、客户议价能力

第二节 2012年中国电子烟竞争现状分析

一、电子烟价格竞争分析

二、电子烟品牌竞争分析

第三节 2012年中国电子烟市场竞争格局分析

一、电子烟市场集中度分析

二、电子烟区域集中度分析

第四节 2013-2018年中国电子烟企业提升竞争力策略分析

第七章 2012年电子烟行业重点企业调研分析

第一节 企业1

一、企业简介分析

二、企业经营状况分析

第二节 企业2

一、企业简介分析

二、企业经营状况分析

第三节 企业3

一、企业简介分析

二、企业经营状况分析

第四节 企业4

一、企业简介分析

二、企业经营状况分析

第五节 企业5

一、企业简介分析

二、企业经营状况分析

第六节 企业6

一、企业简介分析

二、企业经营状况分析

第七节 企业7

一、企业简介分析

二、企业经营状况分析

第八节 企业8

一、企业简介分析

二、企业经营状况分析

第八章 2013-2018年中国电子烟行业市场盈利预测与投资潜力分析

第一节 2013-2018年中国电子烟行业投资环境分析

第二节 2013-2018年中国电子烟行业市场规模预测

第三节 2013-2018年中国电子烟行业盈利水平分析

第四节 2013-2018年中国电子烟投资机会分析

一、行业吸引力分析

二、行业区域投资潜力分析

第九章 2013-2018年中国电子烟行业前景展望及对策分析

第一节 2013-2018年中国电子烟行业发展前景展望

一、电子烟行业市场蕴藏的商机探讨

二、“十二五”规划对电子烟行业影响研究

第二节 2013-2018年中国行业发展对策研究

一、把握国家投资的契机

二、竞争性战略联盟的实施

三、市场重点客户战略实施

第十章 2013-2018年中国电子烟产业未来发展预测及投资风险分析

第一节 2013年电子烟行业存在的其他障碍分析

第二节 2013-2018年中国电子烟行业市场供需平衡分析

第三节 2013-2018年中国电子烟产业投资风险分析

一、政策风险

二、同行业风险

三、市场风险

四、财务风险

五、经营管理风险

六、其他风险分析

第四节 2013-2018年行业投资建议分析

图表目录：

图表：国内生产总值同比增长速度

图表：全国粮食产量及其增速

图表：规模以上工业增加值增速（月度同比）（%）图表：社会消费品零售总额增速（月度同比）（%）图表：进出口总额（亿美元）

图表：广义货币（M2）增长速度（%）

图表：居民消费价格同比上涨情况

图表：工业生产者出厂价格同比上涨情况（%）图表：城镇居民人均可支配收入实际增长速度（%）图表：农村居民人均收入实际增长速度

图表：人口及其自然增长率变化情况

图表：2012年固定资产投资（不含农户）同比增速（%）图表：2012年房地产开发投资同比增速（%）

图表：2013年中国GDP增长预测

6.市场竞争战略 篇六

--------2013-2018年中国儿童家具市场竞争战略研

究及分析预测报告

报告目录

第一部分 行业发展现状

第一章 儿童家具简介

第一节 儿童家具定义

第二节 儿童家具技术及技术研发趋势 第三节 儿童家具市场概述 第四节 儿童家具产业链分析

一、市场特点

二、行业经济特性

三、产业链结构分析

四、行业发展周期分析

五、行业中外市场成熟度对比

六、行业及其主要子行业成熟度分析

第二章 全球儿童家具行业发展分析

第一节 世界儿童家具市场情况

第二节

世界儿童家具行业发展现状分析

一、国外儿童家具设计趋势

二、世界儿童家具使用现状分析

三、全球儿童家具市场运行分析

第二节 世界儿童家具行业主要市场分析

第三节 2013-2018年世界儿童家具行业发展趋势分析

第三章 儿童家具行业发展

第一节

儿童家具行业发展概况

一、后危机对儿童家具市场的影响

二、2011-2013年中国儿童家具市场规模分析

三、2008-2012年中国儿童家具进出口分析

四、2011-2013年儿童家具市场规模分析

第二节 中国儿童家具行业发展现状

一、我国儿童家具行业面临的挑战与机遇

二、儿童家具市场的需求增长分析

三、我国儿童家具发展特点及发展策略

四、中国儿童家具产业的国际化发展形势

第三节 中国儿童家具市场发展态势

一、儿童家具市场分析

二、儿童家具市场趋势预测

三、儿童家具行业的品牌效应分析

--------网 址：

中金企信（北京）国际信息咨询有限公司—国统调查报告网

--------

四、儿童家具市场分析

第四章 儿童家具行业部分品牌介绍(排名不分先后)第一节 A 第二节 B 第三节 C 第四节 D 第五节 E 第六节 F 第七节 G 略......第五章 我国儿童家具行业发展现状

第一节 我国儿童家具行业发展情况

一、儿童家具在中国的发展历程

二、儿童家具发展速度

第二节 我国儿童家具行业现状

一、我国儿童家具生产状况分析

二、我国儿童家具销售状况分析

三、我国儿童家具进口状况分析 第三节 儿童家具应用现状与问题

一、我国儿童家具使用现状调查

二、主要结果分析

三、相关问题分析

第四节2011-2013年儿童家具市场容量研究分析

一、2011-2013年中国儿童家具市场容量分析

二、2011-2013年不同品牌儿童家具市场占有率分析

三、2011-2013年不同地区儿童家具市场容量分析

四、2011-2013年儿童家具市场增长率

第六章

中国儿童家具市场竞争格局透析

第一节2008-2013年中国儿童家具行业竞争现状

一、生产竞争现状

二、销售竞争现状

三、服务竞争现状

四、品牌竞争现状

第二节2008-2013年中国儿童家具行业集中度分析

一、区域集中度分析

二、市场集中度分析

第三节2013-2018年中国儿童家具行业竞争趋势分析 第四节 中国儿童家具采购情况调查分析

一、价格

二、质量

三、品牌

--------网 址：

中金企信（北京）国际信息咨询有限公司—国统调查报告网

--------

四、用户

五、产品采购周期

第五节 我国儿童家具区域市场需求

一、华北区域

二、东北区域

三、西北区域

四、华东区域

五、华中区域

六、西南区域

七、华南区域

第六节 影响用户选择儿童家具的主要考虑因素调查分析

第七章

中国网民儿童家具消费调研分析

第一节 中国网民行为特征分析

一、网民网络应用行为分析

二、网民儿童家具品牌偏好

三、网民的消费特征分析

第二节 信息渠道和购买场所分析

一、网民获取儿童家具信息渠道

二、网民网上信息渠道

三、网民儿童家具购买场所

第三节 网民儿童家具消费调研分析

一、网民消费关注因素

二、网民儿童家具购买者

三、网民儿童家具花费

四、网民对儿童家具广告的态度

第八章

中国重点城市儿童家具市场运行剖析

第一节 北京儿童家具市场情况

一、北京主要商城儿童家具市场调研

二、北京主要超市儿童家具市场调研

三、北京市儿童家具渠道调研主要结论

1、北京市儿童家具渠道调研主要结论

2、北京市儿童家具渠道建设的经营建议

四、北京消费者儿童家具的品牌认知度

五、儿童家具产品消费者心理价位分布

六、影响儿童家具购买行为的主要因素

1、总体因素

2、性别对儿童家具购买行为的影响

3、学历对儿童家具购买行为的影响

4、目标为国外品牌的消费者对产品购买因素关注度的比较

5、目标为国内品牌的消费者对产品购买因素关注度的比较

6、不同心理价位的消费者关注度的比较

--------网 址：

中金企信（北京）国际信息咨询有限公司—国统调查报告网

--------

七、北京消费者购买儿童家具产品渠道的选择

八、渠道品牌第一提及率

1、渠道品牌第一提及率总体分布

2、性别对渠道品牌第一提及率的影响

3、居住区域对渠道品牌第一提及率的影响

4、目标渠道的品牌分布

九、北京儿童家具产品及服务营销的建议

1、广告投放的建议

2、定价策略的建议

3、质量外型的建议

4、渠道选择的建议

第二节 上海儿童家具市场情况（同上，下略）第三节 深圳儿童家具市场情况

第四节 成都儿童家具市场情况 第五节 重庆儿童家具市场情况

第六节 武汉儿童家具市场情况

第七节 郑州儿童家具市场情况

第八节 西安儿童家具市场情况

第九节 沈阳儿童家具市场情况

第十节 南京儿童家具市场情况

第十一节 广州儿童家具市场情况

第十二节 其他城市儿童家具市场情况

第九章 儿童家具进出口分析

第一节 2007-2012年我国儿童家具总体进出口状况

第二节 我国儿童家具进出口情况分析

一、我国儿童家具进出口总体情况分析

二、2007-2012年我国儿童家具出口情况

三、2007-2012年我国儿童家具进口情况

第二节

2008-2012年中国儿童家具行业进出口特征分析

一、进口来源国及地区数据统计

二、出口国别及地区数据统计

第三节

儿童家具进出口价格分析

第十章 儿童家具重点企业竞争力及关键性数据分析 第一节 国外生产商进口商 第二节 国内主要生产厂商 第三节 国内主要经销商

第十一章 中国儿童家具市场发展前景分析及预测 第一节 中国儿童家具市场动态分析

第二节 中国儿童家具市场运营格局分析

一、市场供给情况分析

--------网 址：

中金企信（北京）国际信息咨询有限公司—国统调查报告网

--------

二、市场需求情况分析

三、影响市场供需的因素分析 第三节 儿童家具市场价格分析

第四节 未来儿童家具需求与需求预测

一、2013-2018年儿童家具市场需求预测

二、2013-2018年儿童家具市场规模预测

三、2013-2018年儿童家具行业总产值预测

四、2013-2018年儿童家具行业销售收入预测

五、2013-2018年儿童家具行业总资产预测

第五节 2013-2018年中国儿童家具行业供需预测

一、2008-2013年中国儿童家具供给预测

二、2013-2018年中国儿童家具需求量预测

三、2013-2018年中国儿童家具供需平衡预测

第六节 儿童家具销售模式确立的五项限思维法则

一、扫描自身资源

二、扫描竞争对手

三、选择产品

四、研究消费者

五、研究新品

第十二章 儿童家具企业竞争策略分析

第一节 领先者市场竞争策略

第二节 挑战者市场竞争策略

第三节 追随者的市场竞争策略

第四节 补缺者的市场竞争策略

第十三章 2013-2018年中国儿童家具行业投资机会与风险分析

第一节 2013-2018年中国儿童家具行业投资机会分析

一、行业活力系数比较及分析

二、行业投资收益率比较及分析

三、儿童家具行业投资效益分析

第二节2013-2018年中国儿童家具行业投资风险分析

一、儿童家具行业政策风险

二、儿童家具行业技术风险

三、儿童家具同业竞争风险

四、儿童家具行业其他风险

第三节 2013-2018年中国儿童家具行业投资风险控制策略及建议

第十四章2013-2018年中国儿童家具行业投资战略研究

第一节2013-2018年中国儿童家具行业发展战略研究

一、战略综合规划

二、技术开发战略

三、业务组合战略

--------网 址：

中金企信（北京）国际信息咨询有限公司—国统调查报告网

--------

四、区域战略规划

五、产业战略规划

六、营销品牌战略

七、竞争战略规划

第二节 对我国儿童家具品牌的战略思考

一、企业品牌的重要性

二、儿童家具实施品牌战略的意义

三、儿童家具企业品牌的现状分析

图表见证文......--------网 址：

7.市场竞争战略 篇七

关键词：钢材市场,竞争,战略

1 A公司情况简介

A是由德国TKS集团与中国ANSC公司共同在中国市场投资成立的生产高端钢铁产品的企业。它的成立为满足中国钢材市场对汽车用热镀锌钢板日益旺盛的需求、降低中国汽车生产成本、提高市场竞争力及提高车身防腐蚀性能, 满足汽车产业对高端技术产品的需求提供了良好条件。

面临着国外进口的高附加值与国内同种品种资源的相对短缺, 为填补这一项空白, 德国蒂森克虏伯钢铁公司与鞍钢新轧钢股份有限公司各投资50%在大连兴建起能为国内外汽车客户提供高品质的汽车用热镀锌钢板的公司-鞍钢新轧-蒂森克虏伯镀锌钢卷有限公司 (简称A) 。2001年7月公司成立, 2003年12月4日投产, 注册资金6000万美元, 投资总额1.8亿美元, 合资双方各占50%股份。

A采用先进的改良森吉米尔法的生产工艺, 生产线设备按照生产高档次轿车外板的技术要求配置, 生产规模为年产40万吨优质热镀锌及合金化薄板, 产品规格为0.4-2.0x800-1880mm, 产品定位为80%用于高档轿车, 其他用于家电行业。产品销往国内及世界各地。

A镀锌线工程是在国际钢铁市场已经饱和, 但中国国内钢材市场对于优质镀锌板等高附加值, 技术含量高的钢材品种仍大量依靠进口的环境下, 由鞍山钢铁集团公司德国蒂森克虏伯钢铁公司强强合作, 共同合资建造, 产品定位于目前钢铁薄板领域中, 生产难度最大, 质量要求最高, 中国还不能生产满足需要的达到国际标准的高质量高档轿车外板, 适应于当前中国国内汽车需求发展迅猛, 国外大汽车制造公司纷纷向中国转移投资的国际环境。

A在引进先进工艺和设备的同时, 还与蒂森克虏伯钢铁公司签订了镀锌线专有技术的转让和技术服务协议, 采用德国SAP公司的软件系统进行公司的生产经营的管理, 将高科技手段应用于企业管理, 产品营销等各个方面。

冲压用钢DX52 (DQ) 是采用普通基板的可满足简单的、变形不复杂的冲压钢种, 目前可以稳定供货。深冲、特深冲用钢DX54 (DDQ) , DX56 (EDDQ) 是采用IF钢为基板, 钢质具有很高的延展性能, 是汽车生产中成形复杂零件的首选材料, 目前可以稳定供货。

超深冲用钢DX57 (SDDQ) 是采用IF钢为基板, 钢质具有极高的延展性能, 可供汽车生产中成形最复杂零件的选用, 钢板中的碳含量要控制在0.006%以内, 即将研制成功。高强IF钢H180YD-H260YD也叫无间隙原子钢, 它通过钢板中铁碳原子排列的紧固来提高抗拉强度, 可供汽车生产中结构零件选用, 目前可以稳定供货。烘烤硬化钢H180BD-H260BD, 它是通过建立钢板中各元素原子间的不稳定排布, 通过冲压后的喷漆工艺, 调整原子排布至稳定状态, 有效提高汽车抗碰撞强度的钢种, 多用于汽车外表面零件, 目前可以稳定供货。低合金钢H340LAD-H420LAD, 通过控制钢板中各合金元素成分提高抗拉强度及屈服强度, 可供汽车生产中结构零件选用, 目前可以稳定供货。双相钢H300X-H340X各向同相性能钢, 它是中国钢铁市场尖端的产品, 在撞击的情况下, 钢板的奥氏体全部转化为马氏体, 从而可以吸收能量, 极大程度保证乘客的安全, 它也是A公司正在研究的钢质, 2006年10月份进行首轮调试。

2 A公司优质产品战略

(1) 借助母公司蒂森克虏伯的成熟的前沿性开发优势观察市场的动向, 把握市场脉搏。

2005年6月份, A得到准确的信息, 国外的几大钢厂正在研制环保型镀锌钢板, 即采用3价铬代替有害的6价铬。在充分了解国际安全法规与环保法规的规定下, 在与德国母公司的充分沟通后, A派遣大量技术人员和生产人员前往德国蒂森克虏伯进行为期1个月的技术培训与生产培训。2005年10月份, 在国内首家推出环保型热镀锌产品, 而此时中国相关的法规才刚刚出台, 因此A抢占了市场先机, 占有大量的市场份额。

(2) 持续发展汽车用高端的钢铁产品。

当年, A正是在国际钢铁市场已经饱和, 但中国国内钢材市场对于优质镀锌板等高附加值, 技术含量高的钢材品种仍大量依靠进口的环境下成立, 凭借着产品定位于目前钢铁薄板领域中, 生产难度最大, 质量要求最高的钢板进入了中国钢材市场, 而且在近3年的经营中, A发现走持续发展汽车用高端的钢铁产品的理念需要常抓不懈, 目前A在汽车外板上的市场占有率已经占有绝对的优势。此外, 在当前的经营中, A不以营利为主要目的, 公司为了致力于研制高端的钢铁产品。对于利润较低的建筑用钢等低端产品的资源逐月的减小份额, 至2005年末, A向外部公开了将低端的建筑用钢从公司产品手册上清除的消息, 从此宣布退出中国低档钢材市场。这一举动也是A与中国其他钢铁企业相比较的一大特色。

(3) 从构筑产业链的高度认识品种开发, 实现与客户联系的切入点。

从销售后转移到科研开发和战略规划的时段, 即, 先去了解客户明天的需求。也就是蒂森克虏伯的“前期介入”战略。比如说, 车身设计环节的新要求是减小整车的重量, 以达到降低排放、节能等目的。那么在了解这一需求的前提下, 考虑到整车的抗凹陷性能不能降低的因素, 对高强度钢板的加大研究力度, 通过高强度钢板的使用, 可以将原设计的材料厚度适当减薄, 从而达到在不降低整车抗凹陷性能的前提下, 减轻车身重量的目标。“前期介入”是当前中国汽车用户最为认可的理论模式。

(4) 强调严控产品质量。

A的质量方针是确保客户对公司所提供的产品和服务达到完全满意。基于此目的, A始终保持较高的质量标准, 不断提高和优化产品。与此同时根据ISO 9001:2000以及ISO/TS16949的要求不断持续改进;建立质量目标为:维护检验种类齐全、设备精密优良的实验室;提供在检查台进行高精良的在线质量检查;实现在再检查线进行外板生产的最终检查与切边;掌握和使用遍及整个生产的质量数据记录。将客户投诉率降低到1PPM内。这是A公司实施优质产品竞争战略的重要手段。

A通过观察市场的动向, 把握市场脉搏;持续发展汽车用高端的钢铁产品;从构筑产业链的高度认识品种开发;从强调严控产品质量方面, 来制定了具有企业特色的优质产品竞争战略。

3 A公司的市场渗透战略

鉴于当前中国的热镀锌产品钢材市场并未饱和情况, 现有用户的使用比例还可以显著提高的情况下, A公司提出了通过市场竞争, 加大已有客户的供货比例来增加现有市场上的销售量, 使竞争对手的市场份额下降, 通过优化生产规模, 提高竞争优势的市场渗透竞争策略。在现有生产线产量的供不应求和对中国国内热镀锌需求的每年的上升趋势 (预计到2010年汽车零部件需求增长5.1%, 家用电器行业零部件需求增长4.1%) 的情况分析, 蒂森克虏伯钢铁公司与鞍钢新轧钢投资在大连合资厂建造第二条热浸镀锌生产线。新生产线将耗资1.5亿美元, 合资双方将持有同等股份, 该生产线预定08年初投入试运营, 并将雇佣约240名员工。新生产线热浸涂层薄板设计生产能力与A第一条相差无几约为40万吨, 届时A公司将达到年产80万吨的能力, 可以直接有效的加大已有客户的供货比例。凭借优质的产品质量, 以及逐渐扩大的销售队伍, 加强与已有客户的交流, 使竞争对手的市场份额下降。

在当前的生产中, 强调集中生产的计划控制与执行, 将在60天以内的合同合理安排生产计划, 提高生产能力。通过这一策略的执行, A公司从最初的年40万吨产能, 在投产第二年, 即达到了43万吨的产能, 提高原始设计的8.5%。通过持续不断的新产品研发, A已经不断的向中国汽车市场提供了如环保型热镀锌钢板, 适合汽车高强车身结构的HXX0LAD产品的升级, 以及改良可与日本、韩国汽车企业标准相吻合的高延伸率的低碳钢种, 更好地实现了与宝钢产品的替换。

A公司通过市场渗透, 可以使现有用户的使用比例显著提高;通过市场竞争, 加大已有客户的供货比例来增加现有市场上的销售量, 使竞争对手的市场份额下降;通过优化生产规模, 提高竞争优势。不过此战略的潜能有限, 通过一段时间的渗透, 会引起市场饱和, 带来战略削弱。

4 A公司市场开发与销售战略

4.1开发中国汽车新市场

由于汽车产业在国内外的迅猛发展, 对于汽车用的热镀锌钢板国外市场也在呈上升趋势。A公司将2004年凭借着成功经营而拿下的亚太、澳大利亚等地的市场继续拓宽。

A公司在产品出口上已经具有了相当的经验与实力, 因此。市场开发是以国内的低档汽车市场为关键, 由于奇瑞, 吉利和海南马自达等低档轿车为了今后产品能够出口国际市场, 也会保证整车50%以上的的热镀锌板使用量。因此A公司也可以开发这一部分市场。预计奇瑞, 吉利和海南马自达因出口约束, 三家国内汽车厂在未来的3年内, 所带来的潜在热镀锌钢板的使用量为每年90万吨。

对于这一情况, A的管理者表示了高度重视, 在2005年, A以支持民族汽车企业进入国际市场, 派遣技术、质量部门的专家, 以及从德国蒂森克虏伯请来从事车身设计钢种研发部门的专家, 一同走访这三大汽车企业, 为今后A的镀锌板在这些企业的应用奠定了基础。

4.2拓展中国汽车钢材销售渠道

鉴于国内外日益增长的热镀锌板需求及目前庞大的市场, 只凭公司内部8个人的销售队伍是远远不够的, 在现有销售人员稳定当前客户的同时, A也在中国钢材市场中积极发展经销商, 通过在上海的华联天脉涂镀经营公司与广州达丰商贸有限公司这两大经销商, 拓宽分销的渠道实施市场开发, 保持A公司的竞争力。

另一方面, A凭借两大母公司提供的充足的扩大经营资金, 及可靠的、经济的、高品质的销售渠道与他们的经销商加强沟通, 从产品互补、资源互补的角度, 增加在国外及中国国内的市场销售份额。A公司凭借自身在所经营的国内外钢材市场上的成功经营, 企业的汽车客户群体正在迅速的全球化, 得到可靠的、高品质的销售渠道, 拥有扩大经营所需要的资金和人力资源, 打开中国及国外的新的钢材市场。

5推广A公司中国钢材市场竞争优势的实施方案

A公司高端产品的研发与生产优势是以领导推进和国外母公司的先进技能支持为主, 加强人员培训为辅的实施方案, 采取员工绩效考核的控制实施方案。A公司市场扩大投资及产能的市场竞争优势, 是在资源可以完全满足的前提下, 由领导推进企业结构中的相应部门, 凭借鞍钢集团在国内市场销售商的良好渠道, 由项目负责人牵头实施, 在这其中, 贯穿着系统的配合的实施方案。

A公司发展经销商的市场竞争优势, 是由领导推进企业结构中的相应部门, 凭借鞍钢集团在国内市场销售商的信息, 由项目负责人牵头实施, 在这其中, 贯穿着系统的配合。最终, A公司要对经销商进行考核的实施方案。A公司对于部分客户忠诚度不高的市场竞争劣势, 是由领导牵头, 定期拜访重要的用户, 加深感情;凭借蒂森克虏伯的先进技术, 为用户作好技术上的支持, 在SAP系统中严控该用户的合同执行, 并采用员工的绩效考核制度, 由项目负责人负责具体的实施方案。

A公司对于母公司发展速度慢的市场竞争劣势, 其主要由领导牵头, 负责与母公司之间的协调, 在SAP系统中严控合同的执行率, 由项目负责人制定整改措施, 定期分析形势, 其间贯穿着系统的配合的实施方案。A公司对于员工之间Teamwork开展得较少的市场竞争劣势, 其主要由领导牵头, 加强与员工之间的交流与沟通, 组织集体活动增进员工之间感情, 另一方面, 采取位员工培训的文化实施方案。通过对此战略的实施, 完善A公司汽车钢材生产企业的产业结构, 优化资源配置, 增强企业竞争力, 扩展企业市场价值。

参考文献

[1]蒋先玲编著.项目融资[M].北京:中国金融出版社, 2009, 8 (1) .

[2]甘华鸣主编.管理创新[M].北京:中国国际广播出版社, 2008, 11 (1) .

[3]李志敏编著.跟大师学营销[M].北京:中国经济出版社, 2004, 1 (1) .

8.战略决定竞争格局 篇八

更进一步说，战略旨在实现某一重要目标，具有连贯性、协调性、指导性和物质性的特征。大多数情况下，很多组织都没有好战略。它们所拥有的只是体现进步的多重目标和行动，除了“再花点钱、再努把力”之外，并没有一个连贯性的策略来取得进步。

转换视角

很多好战略的天然优势就是能够洞察优势之源与劣势之源。只有摆脱惯性思维，从不同的角度来看待事物，才能有所体悟，揭示出新的优势和机遇，以及新的弱势和威胁。

在沃尔玛超市的早期发展阶段，分散经营的原则根深蒂固。他们认为，每个店面都应该享有自主经营权。这个时候，创始人沃尔顿对“店面”进行了重新定义。

所谓沃尔玛门店，指的不是单个的店面，而是所有的店面形成的网络，各种信息和管理经验在整个网络之间自由流通，而且拥有一个配送中心。网络取代了单个的店面，由150家门店共同组成的区域性网络，为数百万人提供服务。

对“店面”重新定义之后，你对沃尔玛经营策略的理解，可能会发生微妙的转变。你就会明白沃尔玛门店区位选择的相互依赖性。区位选择体现了整个沃尔玛网络的经济原则，并不仅仅是以市场需求为基础的。在沃尔玛，你还可以看到各方力量制衡。单个沃尔玛门店的议价能力是有限的，其个性选择受到了极大的限制。最主要的是，沃尔玛管理模式的基本单位是整个网络，而不是单个店面。

与此同时，沃尔玛对手凯马特长期坚持分散经营的原则，放权给凯马特门店经理，使其在产品线选择、供应商选择以及价格制定方面享有很大自由，毕竟我们都被告知分散经营是个好现象。

但是，分散经营有一个经常被人遗忘的代价：这样一来，各单位之间的协调性就会丧失。如果各个门店选择的供应商不同，议定的合作条款不同，这些门店就无法享受到一体化信息与物流网络的好处。如果各个门店之间无法分享什么是可行、什么是不可行的详细信息，就无法相互借鉴、相互学习。

如果你的竞争对手也采用这种分散经营的模式，你可能不会遭受什么损失。但是，一旦沃尔顿洞察到这种模式的劣势，凯马特就面临严重的问题了。

20世纪七八十年代，凯马特将大量精力用于国际扩张，忽视了沃尔玛在物流方面的创新及其在小城镇折扣零售市场上的主导地位。2002年，凯马特申请破产。今天，我们将沃尔玛开创的这个系统称为“供应链管理系统”，这个系统如同大卫射出去的小石子一样，产生了极大的冲击力。

专一化措施

1995年，微软发布Windows 95多媒体操作系统。之后，苹果的业绩急转直下。1996年2月5日，《商业周刊》将苹果那个著名的商标放到封面上，成为当期的头条新闻：美国偶像的陨落。

《连线》杂志登出了一篇文章，题为“拯救苹果的101条道路”，针对苹果的状况提出了诸多建议：把苹果卖给IBM或摩托罗拉、加大对Newton技术的投资力度、充分利用苹果在美国中小学教育市场上的优势，等等。华尔街的分析人士则希望并敦促苹果与索尼或惠普签订合作协议。

到了1997年9月，距离苹果破产只有两个月的时间了。此时，曾在1976年参与创办苹果的史蒂夫·乔布斯同意回到苹果，进入经过重组的董事会临时担任首席执行官。对原来的麦金塔电脑充满热情的粉丝们大喜过望。

不到一年时间，苹果的情况就得到了彻底改观。很多观察人士曾经料定乔布斯会加紧开发高端产品，或者同太阳公司（Sun）展开合作，乔布斯却另辟蹊径，采取的举措出人意料且又在情理之中。他将苹果公司的规模与业务范围缩小到合适的程度，在竞争日益激烈的个人计算机领域，这足以保证苹果的赢利。他在保证能够生存的前提下，对苹果进行大刀阔斧的重组，仅仅保留了核心部分。

当时，微软正拼命向美国司法部解释垄断问题，如果苹果破产，必定对微软产生不利影响。乔布斯抓住比尔·盖茨这种担忧心理，说服微软向苹果注入了1.5亿美元的资金。他将苹果的15个台式机型号减少到1个，将所有的手提及手持设备的产品型号减少到1个，还完全剥离打印机及外围设备业务，减少开发工程师的数量，降低软件开发力度，减少经销商的数量，将6个全国性的零售商缩减到1个，几乎将所有的制造业务转移到台湾。由于亚洲的产品链大大简化，乔布斯成功地将库存减少了80%还多。减少经销商数量之后，苹果建立了一个新的网站，直接向消费者销售产品。

乔布斯扭转乾坤之策的不同寻常之处，要看其中包含多少商业常规，即“拯救苹果的101条建议”，包含多少出人意料之举。当然，为了跳出财务困境，你必须将公司规模缩减到核心水平。苹果电脑需要采用微软先进的办公软件；戴尔创造的以亚洲制造为供应链、缩短循环周期、实行负营运资本的模式是行业典范，值得效仿。当然，乔布斯停止研发新的操作系统，是因为他回到苹果时，从NeXT公司带来了业界最好的操作系统。

乔布斯这一战略的真正威力在于，通过采取专一化和协调性的措施，直接解决最根本的问题。他并没有宣布宏伟的收入目标或赢利目标，没有像救世主那样描述苹果未来的愿景，也没有盲目改革，而是围绕着如何通过有限的途径销售简化的产品，调整整体的商业逻辑。

目标代替战略

战略是渡过难关的途径，是克服障碍的手段，也是应对挑战的方式。如果你找不到真正的挑战，那就很难或不可能评估战略的质量。

国际收割机公司（International Harvester）曾经是美国第四大企业，1977年，该公司董事会聘请施乐公司（Xerox）原总经理阿尔奇·麦卡尔德出任首席执行官，他肩负的使命是让这个业绩疲软的公司焕发生机。

国际收割机公司战略规划的目标是提高公司在每一项业务上的市场份额，削减各个业务的成本，以期提高收入和利润。但是，该规划最大的败笔在于没有意识到真正的问题所在——工作效率极为低下，即便加大新设备的投资力度，或者鼓励经理们提高市场份额，也解决不了问题。

麦卡尔德来后，在头一两年里削减了国际收割机公司的行政管理费用，提高了账面利润。但是，之后他却迫使该公司员工进行了长达6个月的罢工，后者希望通过这种方式获得对自己更加有利的劳资合同。他并没有作出重大让步，而且罢工结束之后，公司开始迅速走向崩溃。1979到1985年间，公司损失30多亿美元，42家工厂关闭了35家，裁员85000人，只留下15000名员工。公司剥离了多个领域的业务，农业设备业务与天纳克公司（Tenneco）下属的凯斯实现了融合。卡车制造业务改名为纳威司达（Navistar）并存活了下来。今天，纳威司达已经成为重型卡车和发动机制造领域的领军企业。

今天，国际收割机公司制定的战略规划已经过时，我们在制定战略规划时，已经不再采用常见的数字表格和气泡图，而是有了一种新颖的制作格式。当前这种“填空式”的模板，首先让你填写“愿景”，接下来是“目标陈述”或者“核心价值”列表，然后是“战略目标”列表。

虽然这些战略都采用了充满现代色彩的字眼和口号，但和国际收割机公司的战略规划一样，它们没有发现并解决妨碍企业发展的根本障碍和问题，只能归入到坏战略的类别里。研究一下这些战略，或者倾听一下制定战略的经理人的观点，你几乎看不到战略思维的存在。相反，你所能听到的只是空洞无物的高谈阔论，以及增加开支、改善境遇的计划。

如果你不能确定并分析障碍，你就不会拥有真正的战略，你所拥有的只是一个挑战性目标、一个预算或者愿望清单而已。

9.市场竞争战略 篇九

--------《2013-2018年中国糖尿病药物市场竞争分析及投资战略研究预测报告》

报告目录：

第一部分 行业发展现状

第一章 糖尿病药物行业发展概述 第一节 糖尿病药物定义及分类

一、糖尿病药物的定义

二、糖尿病药物的种类

三、糖尿病药物的特性

第二节 糖尿病流行现状与趋势

一、世界糖尿病的现状与流行趋势

二、我国糖尿病现状与流行趋势

三、糖尿病在我国的发病相关因素 第三节 血糖调节药物分类和作用机制

一、血糖调节药物作用机理概述

二、国内上市血糖调节药物产品构成

三、血糖调节类药品进入基本医疗保险用药目录情况 第四节 糖尿病药物产业链分析

一、在医药行业中的地位

二、糖尿病药物发展史

三、我国糖尿病药物发展概况

第二章 全球糖尿病药物市场发展分析 第一节 全球糖尿病药物产业特点分析

一、全球糖尿病药物发展现状分析

二、全球糖尿病药物市场竞争分析 第二节 全球糖尿病药物市场发展分析

一、2011-2012年全球糖尿病药物市场发展分析

二、2013年全球糖尿病药物市场发展分析预测 第三节 世界部分地区和国家糖尿病药物发展分析

一、2009-2013年美国糖尿病药物发展分析

二、2009-2013年欧洲糖尿病药物发展分析

三、2009-2013年韩国糖尿病药物发展分析

四、2009-2013年日本糖尿病药物发展分析

第三章 我国糖尿病药物行业发展现状 第一节 全国糖尿病药物市场分析

一、2011-2013年全国糖尿病药物市场规模分析

二、2011-2013年全国糖尿病药物市场变化趋势 第二节 糖尿病药物市场需求分析

--------网 址：

中金企信（北京）国际信息咨询有限公司—国统调查报告网

--------

一、2011-2012年糖尿病药物市场销量分析

二、2013-2018年糖尿病药物市场用量预测 第三节 糖尿病药物市场价格分析

一、糖尿病药物市场价格影响因素

二、2011-2012年糖尿病药物市场价格走势

三、2013-2018年糖尿病药物市场价格走势 第四节 对中国糖尿病药物市场的分析及思考

一、糖尿病药物市场特点

二、糖尿病药物市场分析

三、糖尿病药物市场变化的方向

四、中国糖尿病药物产业发展的新思路

五、对中国糖尿病药物产业发展的思考

第四章 糖尿病药物行业经济运行分析 第一节 2010-2012年糖尿病药物产量分析

一、2010-2011年糖尿病药物产量分析

二、2011-2012年糖尿病药物产量分析

第二节 2010-2012年糖尿病药物行业主要经济指标分析

一、销售收入前十家企业分析

二、2010-2011年糖尿病药物行业主要经济指标分析

三、2011-2012年糖尿病药物行业主要经济指标分析 第三节 2009-2012年糖尿病药物行业进出口分析

一、2009-2012年糖尿病药物产品进口分析

二、2009-2012年糖尿病药物产品出口分析

三、2012年糖尿病药物产品进出口分析

第四节 2010-2012年我国糖尿病药物行业绩效分析

一、2010-2012年行业产销情况

二、2010-2012年行业规模情况

三、2010-2012年行业盈利能力

四、2010-2012年行业经营发展能力

五、2010-2012年行业偿债能力分析

第五章 糖尿病药物消费市场分析 第一节 糖尿病药物市场特征分析

一、糖尿病药物市场消费特征

二、糖尿病药物消费者行为分析

三、糖尿病药物市场特征分析 第二节 消费行为及心理分析

一、主要城市糖尿病药物市场调查

二、消费者治疗糖尿病的方法

三、消费者治疗糖尿病的花费 第三节 连锁药店市场分析

一、连锁药店市场分析

--------网 址：

中金企信（北京）国际信息咨询有限公司—国统调查报告网

--------

二、重庆和平药房连锁有限公司

三、天津中新药业连锁药店

四、重庆桐君阁大药房连锁

五、深圳一致

六、青岛国风大药房连锁 七、四川天诚大药房

八、中联大药房

九、辽宁成大方圆

十、黄庆仁栈药店

十一、海王星辰

第六章 糖尿病药物细分产业发展分析 第一节 磺酰脲类药物市场分析

一、2009-2013年格列吡嗪（Glipizide）市场分析

二、2009-2013年格列喹酮（Gliquidone）市场分析

三、2009-2013年格列齐特（Gliclazide）市场分析

四、2009-2013年格列美脲（Glimepiride）市场分析

五、2009-2013年格列本脲（Glibenclamide）市场分析

六、2009-2013年甲苯磺丁脲（Tolbutamide）市场分析 第二节 双胍类降糖药市场分析

一、2009-2013年双胍类药物市场总额

二、2009-2013年二甲双胍（Metformin）市场分析 第三节 α-葡萄糖苷酶抑制剂

一、2009-2013年阿卡波糖（Acarbose）市场分析

二、2009-2013年伏格列波糖（Voglibose）市场分析 第四节 胰岛素增敏剂

一、2009-2013年罗格列酮市场分析

二、2009-2013年吡格列酮市场分析

第五节 膳食葡萄糖调节剂（促胰岛素分泌剂）

一、2009-2013年瑞格列奈（Repaglinide）市场分析

二、2009-2013年那格列奈（胺）（Nateglinide/Starlix）市场分析 第六节 胰岛素类

一、2009-2012年胰岛素类药物市场分析

二、2013-2018年胰岛素类药物市场趋势 第七节 中成药类

一、2009-2012年中成药类药物市场分析

二、2013-2018年中成药类药物市场趋势 第八节 口服降糖药

一、2009-2012年口服降糖药市场分析

二、2013-2018年口服降糖药市场趋势 第九节 重点品种临床评价

一、格列齐特临床评价

二、格列吡嗪临床评价

--------网 址：

中金企信（北京）国际信息咨询有限公司—国统调查报告网

--------

三、格列喹酮临床评价

四、格列本脲临床评价

五、格列美脲临床评价 六、二甲双胍临床评价

七、阿卡波糖临床评价

八、伏格列波糖临床评价

九、罗格列酮临床评价

十、吡格列酮临床评价

十一、瑞格列奈临床评价

第二部分 行业竞争格局

第七章 糖尿病药物行业竞争格局分析

第一节 糖尿病药物行业历史竞争格局概况

一、糖尿病药物行业集中度分析

二、糖尿病药物行业竞争程度分析

第二节 中国糖尿病药物行业竞争结构分析

一、现有企业间竞争

二、潜在进入者分析

三、替代品威胁分析

四、供应商议价能力

五、客户议价能力

第三节 中国糖尿病药物产业研发力分析

一、糖尿病药物产业研发重要性分析

二、中外糖尿病药物研发投入和运作方式对比

三、中国糖尿病药物研发力问题分析 第四节 中国糖尿病药物产业竞争状况

一、我国糖尿病药物行业品类竞争现状

二、我国糖尿病药物企业的竞争力分析

三、中国糖尿病药物行业并购重组状况

四、我国糖尿病药物行业并购整合分析 第五节 糖尿病药物行业竞争格局分析

一、2010-2013年国内外糖尿病药物竞争分析

二、2010-2013年我国糖尿病药物市场竞争分析

三、2010-2013年我国糖尿病药物市场集中度分析

四、2011-2013年国内主要糖尿病药物企业动向

第八章 糖尿病药物企业竞争策略分析 第一节 糖尿病药物市场竞争策略分析

一、2011-2013年糖尿病药物市场增长潜力分析

二、2011-2013年糖尿病药物主要潜力品种分析

三、现有糖尿病药物产品竞争策略分析

四、潜力糖尿病药物品种竞争策略选择

五、典型企业产品竞争策略分析

--------网 址：

中金企信（北京）国际信息咨询有限公司—国统调查报告网

--------第二节 糖尿病药物企业竞争策略分析

一、金融危机对糖尿病药物行业竞争格局的影响

二、金融危机后糖尿病药物行业竞争格局的变化

三、2013-2018年我国糖尿病药物市场竞争趋势

四、2013-2018年糖尿病药物行业竞争格局展望

五、2013-2018年糖尿病药物行业竞争策略分析

六、2013-2018年糖尿病药物企业竞争策略分析

第九章 糖尿病药物重点企业竞争分析 略……

第三部分 行业前景预测

第十章 糖尿病药物行业发展前景分析 第一节 糖尿病药物行业发展前景分析

一、全球糖尿病药物行业发展前景分析

二、我国糖尿病药物行业发展前景分析 第二节 主要产品发展前景分析

一、糖尿病药物市场前景分析

二、口服降糖药市场前景分析

三、糖尿病中成药市场前景分析

四、糖尿病化学药物市场前景分析

第十一章 糖尿病药物行业发展趋势分析 第一节 2013-2018年中国医药发展趋势分析

一、2009-2012年中国医药产业发展趋势总结

二、2013-2018年中国医药市场发展方向分析

三、2013-2018年中国医药行业发展趋势分析

四、2013-2018年中国医药行业竞争态势分析

第二节 2013-2018年中国糖尿病药物市场趋势分析

一、2013-2018年我国糖尿病药物发展趋势分析

二、2009-2012年我国糖尿病药物市场趋势总结

三、2013-2018年我国糖尿病药物市场发展空间 第三节 2013-2018年糖尿病药物产业发展趋势分析

一、2013-2018年糖尿病药物产业政策趋向

二、2013-2018年糖尿病药物技术革新趋势

三、2013-2018年糖尿病药物价格走势分析

四、2013-2018年糖尿病药物产品趋势分析

五、2013-2018年糖尿病药物营销趋势分析

第十二章 未来糖尿病药物行业发展预测 第一节 未来糖尿病药物需求与消费预测

一、2013-2018年糖尿病药物产品消费预测

二、2013-2018年糖尿病药物市场规模预测

--------网 址：

中金企信（北京）国际信息咨询有限公司—国统调查报告网

--------

三、2013-2018年糖尿病药物行业总产值预测

四、2013-2018年糖尿病药物行业销售收入预测

五、2013-2018年糖尿病药物行业总资产预测

第二节 2013-2018年中国糖尿病药物行业供需预测

一、2009-2012年中国糖尿病药物供给预测

二、2013-2018年中国糖尿病药物产量预测

三、2013-2018年中国糖尿病药物需求预测

四、2013-2018年中国糖尿病药物供需平衡预测

五、2013-2018年中国糖尿病药物产品价格预测

六、2013-2018年主要糖尿病药物产品进出口预测

第四部分 投资战略研究

第十三章 糖尿病药物行业投资现状分析

第一节 2010-2013年糖尿病药物行业投资情况分析

一、2010-2013年总体投资及结构

二、2010-2013年投资规模情况

三、2010-2013年投资增速情况

四、2010-2013年分行业投资分析

五、2010-2013年分地区投资分析

六、2010-2013年外商投资情况

第十四章 糖尿病药物行业投资环境分析 第一节 经济发展环境分析

一、2009-2013年我国宏观经济运行情况

二、2013-2018年我国宏观经济形势分析

三、2013-2018年投资趋势及其影响预测 第二节 政策法规环境分析

一、2010-2013年糖尿病药物行业政策环境分析

二、2010-2013年国内宏观政策对其影响

三、2010-2013年行业产业政策对其影响 第三节 技术发展环境分析

一、国内糖尿病药物技术现状

二、2010-2012年糖尿病药物技术发展分析

三、2013-2018年糖尿病药物技术发展趋势分析 第四节 社会发展环境分析

一、国内社会环境发展现状

二、2011-2012年社会环境发展分析

三、2013-2018年社会环境对行业的影响分析 第五节 中国医药卫生体制改革分析

一、医药卫生体制改革意义

二、医药卫生体制改革思想及目标

三、医药卫生体系与制度改革分析

四、医药卫生体系改革方向

--------网 址：

中金企信（北京）国际信息咨询有限公司—国统调查报告网

--------

五、医药卫生体制改革重点工作分析

六、医药卫生体制改革步骤分析

七、新医改8500亿的投向分析

八、新医改对糖尿病药物行业的影响分析

第十五章 糖尿病药物行业投资机会与风险 第一节 糖尿病药物行业投资效益分析

一、2010-2012年糖尿病药物行业投资状况分析

二、2013-2018年糖尿病药物行业投资效益分析

三、2013-2018年糖尿病药物行业投资趋势预测

四、2013-2018年糖尿病药物行业的投资方向

五、2013-2018年糖尿病药物行业投资的建议

六、新进入者应注意的障碍因素分析

第二节 影响糖尿病药物行业发展的主要因素

一、2013-2018年影响糖尿病药物行业运行的有利因素分析

二、2013-2018年影响糖尿病药物行业运行的稳定因素分析

三、2013-2018年影响糖尿病药物行业运行的不利因素分析

四、2013-2018年我国糖尿病药物行业发展面临的挑战分析

五、2013-2018年我国糖尿病药物行业发展面临的机遇分析 第三节 糖尿病药物行业投资风险及控制策略分析

一、2013-2018年糖尿病药物行业市场风险及控制策略

二、2013-2018年糖尿病药物行业政策风险及控制策略

三、2013-2018年糖尿病药物行业经营风险及控制策略

四、2013-2018年糖尿病药物行业技术风险及控制策略

五、2013-2018年糖尿病药物同业竞争风险及控制策略

六、2013-2018年糖尿病药物行业其他风险及控制策略

第十六章 糖尿病药物行业投资战略研究 第一节 产品策略分析

一、传统中成药发展策略分析

二、外用剂型药发展策略分析 第二节 市场策略分析

一、糖尿病药物价格策略分析

二、糖尿病药物渠道策略分析 第三节 销售策略分析

一、媒介选择策略分析

二、产品定位策略分析

三、企业宣传策略分析

第四节 对我国糖尿病药物品牌的战略思考

一、企业品牌的重要性

二、糖尿病药物实施品牌战略的意义

三、糖尿病药物企业品牌的现状分析

四、我国糖尿病药物企业的品牌战略

--------网 址：

中金企信（北京）国际信息咨询有限公司—国统调查报告网

--------

五、糖尿病药物品牌战略管理的策略 第五节 糖尿病药物企业经营管理策略

一、成本控制策略

二、定价策略

三、竞争策略

四、并购重组策略

五、营销策略

六、人力资源

七、财务管理

八、国际化策略

第六节 糖尿病药物行业投资战略研究

一、2013年医药行业投资战略

二、2013年糖尿病药物行业投资战略

三、2013-2018年糖尿病药物行业投资战略

四、2013-2018年细分行业投资战略

图表目录：

图表：我国糖尿病大型流行病学调查患病率 图表：中国糖尿病并发疾病患病率

图表：全国主要省市糖尿病和糖耐量低减患病率及标化患病率 图表：全国主要省市分层糖尿病和糖耐量低减和标化患病率 图表：全国主要省市不同年龄组糖尿病和糖耐量低减患病率 图表：不同文化水平糖尿病与糖耐量低减患病率

图表：不同职业人群糖尿病与糖耐量低减标化患病率 图表：不同体质指数糖尿病和糖耐量低减患病率 图表：不同体力活动糖尿病和糖耐量低减患病率

图表：吸烟与饮酒指数与糖尿病和糖耐量低减患病率 图表：常用血糖调节剂分类（化学药）图表：我国常用血糖调节中成药类

图表：国内现已获得国产批文的产品（化学/生物药）图表：进入国家基本医疗保险用药目录的血糖调节化学药 图表：进入国家基本医疗保险用药目录中的血糖调节中成药

图表：各省基本医疗乙类调整新增的血糖调节类药物（化学药）图表：2005-2012年调节血糖类药品医院销售金额增长率

图表：2005-2012年各大类调节血糖类药品医院销售额及增长率 图表：2012年25种血糖调节用药抽样医院销售金额排序 图表：2005-2012年销售额同比增长最高的单品种

图表：2012年血糖调节类药物市场份额领先的20家企业 图表：2009-2012年全国糖尿病药物销售情况 图表：糖尿病药物分类（按价格水平）

图表：糖尿病药物分类（按生产企业性质）图表：糖尿病药物分类（按消费主体）

图表：2009-2012年糖尿病药物细分产品销售情况

--------网 址：

中金企信（北京）国际信息咨询有限公司—国统调查报告网

--------图表：2009-2012年西药类抗糖尿病药物销售金额走势图 图表：2009-2012年中药类抗糖尿病药物销售金额走势图 图表：2009-2012年中药类抗糖尿病药物主要品牌市场份额 图表：糖尿病药物消费特征调查

图表：2012年8个被调查城市糖尿病药物零售数量集中度情况 图表：2010-2012年北京糖尿病药物销售排名 图表：2010-2012年上海糖尿病药物销售排名 图表：2010-2012年广州糖尿病药物销售排名 图表：2010-2012年杭州糖尿病药物销售排名

图表：2010-2012年杭州市糖尿病药物市场销售额前十位排名 图表：2010-2012年武汉糖尿病药物销售排名 图表：2010-2012年成都糖尿病药物销售排名 图表：2010-2012年南京糖尿病药物销售排名 图表：2010-2012年沈阳糖尿病药物销售排名 图表：2010-2012年的糖尿病药物市场结构

图表：2008年-2012年北京市场糖尿病药物销售排名前十强 图表：2008年-2012年上海市场糖尿病药物销售排名前十强 图表：2008年-2012年广州市场糖尿病药物销售排名前十强 图表：零售市场糖尿病药物前５位品种比较 图表：西药糖尿病药物前５位品种比较 图表：中成药糖尿病药物前５位品种比较

图表：2011-2013年糖尿病药物各细分品种比重预测值 图表：2011-2013年糖尿病药物各细分品种销售额预测值 图表：2007-2013年全球主要糖尿病药物研发情况 略……

--------网 址：