民营企业内部控制制度案例分析

民营企业内部控制制度案例分析（10篇）

1.民营企业内部控制制度案例分析 篇一

企业内控制度已成为当前学术界和实务界探究的热点，其原因大致有二摘要：1.相关法律法规等外部因素的强制性布置。新修订的《会计法》十分重视企业内控制度的建设；财政部于2001年2月14日颁发的《内部会计控制基本规范（征求意见稿）》和《加强货币资金会计控制的若干规定（征求意见稿）》，以及中国证监会于2000年11月发布的《公开发行证券公司信息披露编报规则》，都对企业建立健全内部控制制度作了硬性的规定。2.内控制度有利于加强单位内部管理，使企业达到合规和效率目标。内控制度设计是企业内控探究的难点和最终落脚点，基于我国目前大部分企业内控制度不严或执行不力的事实，本文将从控制论的角度对企业内控制度的设计进行探索。

一、控制论和企业内控制度

控制论是有关动态系统控制调节的机理和一般规律的科学，其基本观点是摘要：一切控制系统所共有的基本特性是信息的交换和反馈过程，利用这些特征可以达到对系统的熟悉、分析和控制的目的。从控制论角度，企业内控制度可以描述为摘要：股东作为最终控制主体，董事会、经理层、各职能部门和企业全体员工作为不同层级的控制主体和受控对象，通过股东、董事会、经理层、职能部门和全体员工之间的信息耦合，使系统朝着企业整体目标运行的各种规范的总和。具体表现为两个层次，即公司治理结构层次和公司管理制度层次。首先，企业内控制度的产生和公司治理是和生俱来的。现代企业中所有权和管理权的分离表现为一个契约控制权的授权过程，即股东作为所有者只保留了选举董事、企业兼并和发行新股的少数权利，而将大部分权利授予了董事会；董事会也只保留了聘用和解聘总经理、重大投资等战略性决策的控制权，而将日常生产、销售、人事等管理权授予公司经理层。由于职业管理者取代业主控制企业经营产生的代理成本新问题以及代理人道德风险和逆向选择而产生的内部人控制新问题，使得公司治理机制表现为股东、董事会、总经理之间的责、权、利布置和相互制衡机制，这是企业内控制度的第一层次。企业管理当局为实现董事会赋予的目标而建立起一系列政策、规则和组织程序，形成了企业内控制度的第二层次。其主要目标就是使企业达到合规和提高效益性，从而实现所有者资本保值增值目标。

在企业内控制度的不同层次中，通过对企业内部控制总目标的分解，企业内控制度形成了一个分层次、复杂的大系统。在这个大系统中，整个系统有个总目标，每层次的每个子系统有从总目标分解而来的分目标，并按此目标实现各自的最优控制；整个大系统的控制通过协调子系统的办法实现。其运行方式为摘要：每个层次都只控制下一级的活动，而不越级去直接控制更下一级的活动，只有最下一级的控制子系统才直接控制系统的运行，上级层次的系统只起到协调器的功能。

二、控制和企业内部控制方式

控制是指按既定目标通过选择来缩小系统变化的可能范围。其基本前提是摘要：具有控制目标，控制对象的发展存在几种可能性，控制主体有能力做出选择。其过程为摘要：控制主体把握控制对象和外部环境的有关信息，经加工处理后向执行装置发出控制信息，经执行装置转换为控制力功能于受控对象产生符合所定目标的变化。基于企业内部是一个复杂的大系统的熟悉，企业内部控制应实行多级递阶控制，其基础是大系统的分解和协调，具体方法可以为按一个角度分解的“多目标递阶最优化”和按几个角度交叉分解协调的“递阶交叉协调”，以及更复杂的“递阶全息模型”。

三、企业内控制度的设计

按控制论的观点，企业内控制度设计的过程实际上是建立一个功能模型。功能模型是表示系统功能行为的模型。它不考虑系统的物质结构形式，而是建立在系统功能和行为的模拟基础之上。在功能模型的建立之中，我们经常运用到黑箱技术，即从系统外部观察（或做一些主动实验以观察）输入变化引起的相应输出变化，而不探究其内部结构，从而推出系统行为的许多结论。黑箱方法虽可以熟悉系统的行为，但不能推论出有关黑箱内部结构的完整结论，因为不同结构的系统可以产生同样的行为。黑箱技术之所以适用企业内部控制制度的设计，其原因有二摘要：（1）企业内控制度的大系统性质决定的。由于企业内控制度的内部结构过于复杂而又需要从整体角度探究其行为，因此黑箱方法便有了用武之地。（2）人们在控制活动中往往只需要知道什么样的控制行为会产生什么样的结果，至于控制行为如何产生功能，我们根本无法精确知道，也不需要知道。

在运用黑箱技术进行企业内控制度设计中，一般应包括如下几个步骤摘要：（1）控制目标的定位；（2）内控框架的确定；（3）控制程序的设计；（4）内控制度的评价。

控制目标的定位即控制活动所欲达到目标的确定，它是内部控制的根本所在。美国coso报告将内部控制目标定位于摘要：财务报告的可靠性、经营的效率效果以及法律法规的遵循性。而我国《内部会计控制基本规范（征求意见稿）》将控制目标定位于摘要：建立和完善符合现代管理要求的内部组织结构，形成科学决策机制、执行机制和监督机制，确保单位经营管理目标的实现；建立行之有效的风险控制系统，强化风险管理，确保单位各项业务活动的健康运行；堵塞漏洞，消除隐患，防止并及时发现和纠正各种欺诈、舞弊行为，保护单位财产的平安完整；规范单位会计行为，保证会计资料真实完整，提高会计信息质量；确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。由此可以看出，企业内部控制系统是一个多目标的控制系统，由于受控对象运行过程中相互依靠和相互影响以及和目标之间的相关性，往往某个输入量（控制变量和干扰量）的变化会引起一个以上输出量的变化，甚至反映的时间也各不相同，因此多目标的协调新问题变得十分重要。

内部控制框架（结构）成熟于美国coso报告的五大要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通以及监督。从我国新颁布的《内部会计控制基本规范（征求意见稿）》来看，企业内部控制直接以内容而非以要素形式存在，但从中可以看出有向美国coso报告靠拢的趋向，主要表现为摘要：（1）目标范围从会计领域向整个管理领域扩展，企业的外围环境、文化理念、经营哲学、管理者素质越来越受到重视，体现了美国coso报告有关控制环境的要求。（2）强化风险控制系统的建立，强调风险管理。这和当前企业忽视风险控制、造成巨大的隐患甚至损失有关。这个基本规范适应了当前现实的需要，在很大程度上促进了公司治理结构的完善。控制程序的设计包括内部控制的设置方式和业务程序的设计。一般来说，企业内部控制设置方式往往和内部控制的基本构成联系在一起。《内部会计控制基本规范（征求意见稿）》中内部控制的内容分为对货币资金、筹资、采购和付款、实物资产、成本费用、销售和收款、工程项目、对外投资、担保等经济业务活动的控制。而美国c0so报告则提出按业务循环进行内部控制的设置，这样可以避免按业务项目（内容）设置内部控制的缺陷和重复新问题。《加强货币资金会计控制的若干规定（征求意见稿）》作为内部控制的具体规范则规定摘要：可按业务循环设置相应的流程图，在各个环节上设立相互制约的岗位，确立关键控制点，进行内部控制。这对于我们进行内控制度设计具有重要的意义。对于业务程序的设计，可以分解为构造业务循环模型、分析常见弊病、设置内部控制要点和设计内部控制规范几个步骤。

内部控制评价规范的制订是内控制度设计中的重要环节。作为对“控制”的控制，它直接关系到内部控制的贯彻实施。具体包括两个方面摘要：（1）监督机构的设置。一般指内部审计机构，其在形式上包括股东大会领导下的监事会、董事会领导下的审计委员会、总经理领导下的审计部。监事会、董事会、审计部构成业务上的指导关系。（2）内部控制评价标准的制订。包括对内部控制进行评价的程序、遵循的评价标准、评价形式及评价频度和范围，以及评价意见的出具和相应规范文本。在目前，国家没有统一的评价规范情况下，企业依据自身实际情况，通过和企业以前情况和同行业平均情况进行纵向和横向的比较，从而得出评价意见，不失为一种较好的处理方法。

四、企业内控制度设计中应注重的几个新问题

1.内控制度设计中要重视人的因素。任何企业的核心是企业中的人及其活动。按美国coso报告，人的品行、操守、价值观和能力是构成控制环境的重要因素。我们认为，在企业内部控制中，无论是对财的控制，还是对物的控制，其基准点都在于人的控制。一方面，财或物的内部控制程序，无论其多么完善，也需要人去执行，假如控制主体不能真正理解和揣测受控对象的思想状态，就不可能真正调动人的积极性和创造性，“上有政策，下有策略”的现象将不可避免，且随时会发生，从而难以实现控制的目标；另一方面，控制的目的最终都必然表现在人的行为上。只要人的行为合规，对这种合理的行为的控制就是不必要的；反之，只要人的行为是不合规的，对不合理的行为就必须加以控制。

2.企业内部控制目标的定位应和企业的发展战略相结合，并要把握其动态性、层次性、全面性的特征。有人认为，企业内部控制越严越好，但往往事和愿违。在过严的控制制度下轻易造成工作的摩擦、员工之间的不信任，从而影响企业效率的提高，导致偏离控制目标。这种情况的出现主要是因为控制目标的定位不当所致。众所周知，营利性企业和非营利性企业、同一企业的不同发展阶段，由于其发展战略各异，其内部控制的侧重点也应不同。如一个处于初创期的企业，其内部控制目标的侧重点应符合企业提高产品的竞争能力、扩大市场份额的发展战略。而其成本费用的控制就可能宽松些；而一个处于成熟期的企业，其内部控制目标的侧重点应符合企业降低成本、稳定市场份额和质量的发展战略，其成本费用的控制也较为严格。另外，控制目标的动态性要求企业内部控制目标应随环境的变化而变化，实行跟踪控制。控制目标的层次性要求企业内部控制目标应针对不同的治理结构层次和内容进行分解，做到各司其职、分而治之。控制目标的全面性要求企业内部控制的多个目标之间做好协调，达到整体控制效果的最优。

3.公司制企业的内部控制制度应以董事会为中心。其原因在于摘要：（1）在公司治理结构层次中，对于董事会而言，企业内部控制能通过“不丧失控制的授权”来保证公司有效运行，完成公司目标；（2）内部控制是董事会抑制管理人员发生道德风险和逆向选择，保证法律、公司政策及董事会决议切实贯彻实施的手段；（3）内部控制及其信息的流动有助于解决信息不对称，保证会计信息真实可靠，而确保信息质量是董事会不可推卸的责任。4.恰当地运用各种控制方法，并不断地发展完善。如前所述，各种各样的控制技术无外乎“反馈”和“前馈”。我们经常只熟悉到负反馈的重要性，即强调考核和惩罚，而忽视正反馈的激励功能，或者把控制理解为惩罚，否认激励是一种控制技术。即便在进行激励时，有时也由于运用不当，造成了奖懒罚勤的错误激励，从而加剧了系统偏离目标。另外，由于环境的变化，过去曾经令人满足的控制技术，今天对于企业而言可能已经过时。因此，环境的变化意味着企业必须不断地改变和完善其控制方法。

5.企业内部控制制度设计中不应该存在“真空”，应加强对内部控制的控制和监督。单位负责人作为控制制度的制订者也受到约束。单位负责人内部控制意识的薄弱和随意性或者相互串通，搞“内部人控制”，会影响到企业全体员工的控制意识和行为，导致内部控制的失败。从目前我国企业的目前状况分析，很多企业并不是没有内部控制制度而是没有很好地执行，其中往往是单位负责人带头不执行，导致内部控制形同虚设或“对下不对上”。鉴于此，《内部会计控制基本规范（征求意见稿）》第5条指出，单位负责人对单位内部控制的建立健全及有效实施负责。只有这样，才能使企业由上而下，共同执行内部控制制度，从而推动企业内部控制的健康发展。

[参考文献

[1朱荣恩，徐建新。现代企业内部控制制度[m.北京摘要：中国审计出版社，1996.[2李凤鸣。内部控制设计[m.北京摘要：经济管理出版社，1997.[3李风鸣。内部控制和风险防范[m.北京摘要：经济科学出版社，1999.[4闫培金，王成。企业财务内控精要[m.北京摘要：中国经济出版社，2001.[5吴水澎，陈汉文，邵贤弟。企业内部控制理论的发展和启示[j.会计探究，2000，（5）。

[6朱荣恩。建立和完善内部控制的思索[j.会计探究，2001，（1）。

[7阎达五，杨有红。内部控制框架的构建[j.会计探究，2001，（2）。

[8财政部。内部会计控制基本规范（征求意见稿），加强货币资金会计控制的若干规定（征求意见稿）[s.2001，（2）。

2.民营企业内部控制制度案例分析 篇二

1.1 内部控制和内部控制制度

内部控制是指一个单位为了保证业务活动有效的进行, 保护资产的安全和完整, 防止、发现、纠正错误与舞弊, 保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。广义地讲, 企业内部控制是企业内部管理控制系统, 包括为保证企业正常经营所采取的必要的管理措施。

内部控制制度是关于企业内部控制设计、规划的规章制度和组织体制、经营管理手段、程序、方法的总称, 是企业进行自我调控、自我规范的行为机制, 是现代企业管理的一个重要组成部分。

1.2 内部控制的目标

《会计法》规定“各单位应当建立、健全本单位内部会计监督制度”, 建立健全内部控制是企业的会计责任。相关内部控制一般应当实现以下目标: (1) 保证业务活动按照适当的授权进行。 (2) 保证所有交易和事项以正确的金额在恰当的会计期间及时记录于适当的账户, 使会计报表的编制符合会计准则的相关要求。 (3) 保证对资产和记录的接触、处理均经过适当的授权。 (4) 保证账面资产与石村资产定期核对相符。

1.3 内部控制的要素

(1) 控制环境。

控制环境构成一个单位的氛围, 影响到企业内部人员控制的自觉性, 是内部控制其他组成本分的基础。它包括的内容有:员工的诚实和职业道德、员工的胜任能力、董事会及审计委员会的参与、管理哲学和经营作风、组织机构、权利和责任的安排、人力资源政策及执行等。

(2) 会计系统。

它是指公司为了汇总、分析、分类、记录、报告公司交易, 并保持相对资产与负债的受托责任而建立的方法和记录。有效的会计系统应做到确认并记录所有真实的交易;及时并详细地描述经济业务, 并在财务会计报表中做出适当的分类;计量交易的价值, 以便在会计报表上确认适当的货币价值;记录交易发生的期间, 以便确认经济业务的适当会计期间;在会计报表中适当地表达交易和披露相关事项。

(3) 控制程序。

控制程序可应用于基本交易的销售业务、购置与付款业务等, 也可融合应用于控制环境或会计系统的特定组成部分。控制程序一般包括下列内容:经济业务和经济活动授权批准;明确有关职责分工, 并有效防止舞弊;凭证和账单的设置和使用, 应保证和活动得到正确的记载;财产及其记录的接触使用要有保证措施;对已登记的业务及其计价要进行复核等。

2 现行企业中内部控制存在的主要问题

2.1 对内部控制认识不足, 内部控制制度不健全

许多企业对内部控制的理论缺乏认识, 甚至对内部控制还存在误解, 对内部控制制度的内涵还不十分清楚, 没有建立起规范化的操作程序。一是一部分人习惯于传统的经营管理方式, 认为只要是能够规范化操作就行了;二是虽然大家意识到改革的必要性, 但是容易片面强调改革组织机构的重要性, 忽视了控制方式的跟进和强化, 只是在形式上制定了内控流程, 实际工作中并不严格执行, 没有从内控本质上搞内控建设, 使许多内部控制制度成为一纸空文或形同虚设。

2.2内部控制制度缺乏科学性和连贯性, 难以发挥应有的功效

我国有许多企业虽然建立了内部控制制度但仍缺乏科学性与合理性。一些企业受利益驱动, 重经营, 轻管理, 自我防范、自我约束机制尚未建立起来, 内部控制的组织网络不健全。有些内部会计控制制度散见于会计规章制度中, 缺乏系统性和完整性;有些基本属于的事后控制, 事先与事中的风险防范缺乏科学的内控制度作保障。通常是违规违纪行为发生后, 才设法堵塞或进行惩处, 这样使内部会计控制失去效力。此外很多企业内部会计控制制度对新技术、新问题研究不够充分, 所体现的内控措施落后。

2.3 人员素质不高

一些企业领导者缺乏现代企业管理经验, 没有规范的内部控制制度, 或者尽管有内部控制度, 但并不严格遵守, 使控制制度流于形式。会计工作中信息失真问题较为严重, 有的缺乏复核审批制度;有的单位账证、账账、账表、账实不符;有的单位现金管理不符合规定, 坐支现象普遍, 资金管理严重失控;有的单位负责人擅自对外投资, 导致投资盲目性。这些现象主要是由于现阶段我国企业管理人员素质不高, 企业监督意识不强, 使内部控制制度不能发挥应有的作用。

2.4 监督机制不全

目前有很多企业监督评审主要依靠内部审计部门来实现, 而有些企业的内部审计部门隶属于财务部门, 或与财务部同属一人领导, 内部审计在形式上就缺乏应有的独立性。企业虽然有关于内部控制的规范, 但这些规范在很大程度上并没有规定内部控制的监督问题。企业有没有执行内部控制制度, 不同企业执行的内部控制制度的效果有什么差别, 难以真正实现提升企业管理水平的作用。

3 完善企业内部控制制度的对策

3.1 加强企业管理, 改善控制环境

首先, 为了改善企业内部控制普遍薄弱的现状, 应该在规范企业治理结构的同时规范企业的内部控制, 并明确企业管理当局对内部控制应承担的责任。其次, 为了保证内部控制结构的合理、有效, 必须完善企业内部控制结构的外部监督机制。企业的控制环境直接影响到企业内部控制的贯彻和执行, 要改善企业内部控制环境, 加快现代企业产权制度改革、建立先进的管理控制方法。管理控制方法包括制定企业各项管理制度、编制各项计划、业绩与计划考评、调查与纠正偏离期望值的差异等。

3.2 执行严格的控制活动

(1) 明确工作流程。

明确每个岗位的职责, 自动地相互检查另一个人或更多人的工作, 从而达到相互牵制的目的。企业为每个部门、每一个岗位设计工作流程图, 明确规定每个部门、每个人应该做什么、如何做、何时做, 以及正确进行工作的结果等。工作流程图将管理的过程进行了标准化。

(2) 进行有效的绩效考评。

定期举行绩效考评, 绩效考评作为对工作目标完成情况的事后控制, 不仅可以总结一定时期的工作成果, 同时也是发现问题、改进工作的过程。通过绩效考评, 配合一些必要的奖惩措施, , 将整个工作目标与个人工作业绩考评紧密地联系起来, 从而提高员工工作的积极性。

3.3 完善公司的内部相关规章制度

在授权批准、业务经办、财产保管、会计记录和审核监督等环节, 推行职务不兼容制度。杜绝高层管理人员交叉任职制度。企业高层人员交叉任职的直接后果是企业董事会与经营班子之间权责不清, 制衡力度不足。在企业经营过程中, 对资金调拨、资产处置, 对外投资等方面缺乏应有的监控与制衡作用。

3.4 加强内部控制与外部监督部门的监督与评审

要确保内部控制制度有效执行必须施以恰当的监督。建立有效和全面的内部审计机构。独立于其他职能部门, 并直接向董事会或审计委员会负责;开展内部控制的评审, 从检查内部控制制度入手, 督促其按章办事;强化对内部控制的检查与考核, 定期对内部控制制度的执行情况进行检查与考核。加强外部监督, 通过外部监督对企业施加压力, 并将这种压力转化为动力, 督促企业实施内部会计控制制度。我国的工商、税务、财政、审计等部门应当充分发挥其权威性和监督作用, 并形成有效的监督合力, 定期或不定期地对企业内部控制进行检查、监督和评价, 加大执法力度。国家还应当鼓励和支持新闻媒体对企业违法违纪行为进行披露, 以充分发挥社会舆论的监督作用。

总之, 企业是现代社会中最主要的经济组织, 没有一个完善、科学的内控制度, 其经济活动就不能取得预期效果。由于我国企业的现实情况使得在我国要实施完善的内部控制制度还有很长的一段路程要走。我们要结合我国企业的实际, 充分借鉴国外的经验来循序渐进地建立和完善我国企业的内部控制制度, 促进我国企业的健康发展。

参考文献

[1]2006年度注册会计师全国统一考试辅导教材.审计[M].北京:经济科学出版社, 2006.

[2]玉淑晶.企业内部控制制度存在的问题及其对策[J].甘肃冶金.2008, (8) .

[3]陈莉.企业内部控制制度存在的问题及其对策[J].商场现代化.2008, (7) .

[4]王越, 吴佩玲.我国企业内部控制制度存在的问题及解决对策[J].辽宁师专学报 (社会科学版) , 2008, (1) .

3.民营企业内部控制制度案例分析 篇三

一、内部控制客观环境的局限性

（一）资本市场发育不完善，对内部控制信息缺乏接受力

目前，我国资本市场运行机制以及相应的法律、法规都很不健全，交易不规范、非法谋取暴利是一种普遍现象。在这种情况下、公司内部控制信息的披露，可能引起投资者的猜测和恐慌，对公司的资本运作产生不利影响。同样，在我国企业内部控制普遍薄弱的情况下，即将申请上市的国有企业如实对外披露相关内部控制内容，可能会给企业带来不必要的负面影响，影响或延误企业的正常上市。

（二）投资者风险意识淡薄，对内部控制的重要性缺乏认知力

股权结构是指公司的流通股、法人股、国家股占全部外发股数的比例及其相互关系，是企业组织形式的核心。根据詹森·麦克林（1976）、法玛·詹森（1983）、德姆塞茨·莱德（1985）的研究结果，股权结构分为“股权集中”与“股权分散”两种。前者指股权集中于内部股东，后者指内部股东只占较少的股权，外部股东人数较多，且股权分散。我国上市公司的股权结构，是典型的股权集中型的，流通股在总股本的比例中所占比例仅为316％，而国有股、法人股占总股本比例则达684％，即使能将某上市公司的流通股全部买进，也不能取得公司的控制权。在内部人或控股股东等关键人大权独揽的情况下，中小股东的权益根本得不到保障。因此，中小股东主要以二级市场的“逐利”为主，更关心的是企业的运营结果，而对公司的内部控制兴趣不大。

（三）公司内部缺乏制衡机制，对管理系统缺乏控制力

公司法人治理结构是公司制的核心，而规范的公司法人治理结构，关键要看董事会能否充分发挥作用。但在我国现阶段，公司的法人治理结构“形备而实不至”，尤其体现在董事会这一重要机构没有发挥应有的职能。不少企业在改革过程中，一味地“放权让利”，致使原厂长负责制的领导班子现在既是经理层又进入董事会，董事会成员和经理成员高度重叠。据调查，上市公司的董事会成员中，100%为内部董事的公司占有效样本数的221%，50%以上为内部董事的公司占有效样本数的782％，董事长和总经理一人兼任的公司占总样本的477％，由此可见，公司董事会在很大程度上掌握在内部人手中。而作为所有者代表的董事会，既不能充当所有者的“守护神”，又不能代表所有者对经营者进行监督。这种责权不分的公司治理结构，导致内部控制如“空中楼阁”，形同虚设。

以上分析表明，如果不加强内部控制的客观环境建设，要建立、健全内部控制制度只能是奢谈。笔者认为，当前应主要采取以下措施：第一，逐步建立国有资本退出机制。按照国家的产权政策和目前国有资本的经营状况，可考虑采用国有股回购、公司职工持股，或者通过产权置换，吸收民营、机构投资者和国外资本等途径，以降低国有资本比例，使国家无须操心便可获取“搭便车”所带来的资本收益。第二，积极推进独立董事制度。独立董事一般是指独立于公司股东，且不在公司内部任职的董事。他既不代表出资人（包括大股东），也不代表公司管理层，能够客观、公正地对公司战略、运作、资源、经营标准以及一些重大问题，做出自己独立的判断。独立董事的加入，不仅能够降低执行董事在董事会成员中的比例，而且有利于公司内部的检查、评判、监督和约束，从而改善公司内部的制衡机制。至于独立董事的人选，最好是了解公司运作情况的管理人才，比如，曾在公司工作过的，或是曾被聘为公司顾问的人，并给以较少份额的股票期权，使其既有兴趣参与公司的经营和管理，又不至于与公司的管理层“同流合污”。同时，为了规范和监督独立董事的行为，笔者建议，我们可成立包容董事和独立董事参加的“懂事协会”，作为全国性的非政府的董事自律组织，为提高独立董事专业素质、促进国际交流、培育独立董事文化服务。

二、内部控制制度自身的局限性

（一）人为因素

任何“完美的”内部控制系统，都会因设计人经验和知识水平的限制而带有缺陷。同时，执行人员的粗心大意、精力分散、判断失误以及对指令的误解等，也可能使内部控制系统陷于瘫痪。

（二）越权管理

控制制度是企业最重要的管理工具，但任何控制制度最终都是靠人来执行的。在某些情况下，对于担任控制职能的人员越权管理，同样可能导致内控制度失效。

（三）计划变动快

内部控制可能因经营环境、业务性质的改变而削弱或失效。单位已有的内部控制制度一般都是为那些重复发生的业务类型而设计的，因此，可能会对不正常的或未能预料到的业务类型失去控制能力。企业处在经常变化的环境之中，这就导致原有的控制制度对新增的业务内容失去控制作用。另外，信息技术的高速发展与普遍应用，也会给企业内部控制系统提出新的问题与挑战。

三、提高内控制度有效性的对策

（一）除加大传统的实物牵制、机械牵制、体制牵制、簿籍牵制力度以外，应进一步加强内部审计。内部审计通过对一个单位的内部控制加以系统的检查和评估，提交审计报告，其中包括对各种经营活动无偏见的、公正的、实事求是的分析和经过证实以后而应采取改进行动的合理建议，以协助各级管理部门有效地履行其职责。

（二）随着资本市场的不断完善，应加大注册会计师对企业内部控制的审计力度。注册会计师如实出具的内部控制评价意见，一方面能够监督制度执行者的行为，另一方面能有效防范风险，保护投资者的利益。

4.企业内部控制制度 篇四

企业内部控制制度是企业内部各层次、各环节整体科学高效的管理控制制度的有机体系，是由一系列控制政策和程序所组成的系统。目的是保证生产经营活动有序、高效的运行，保证企业资产的完整与安全，防范各种经营风险，及时防止和纠正错误与弊端，保证会计资料的真实完整，经营运作信息的及时准确。它是通过企业内部高层管理者乃至每一名员工在明确分工的基础上进行的科学高效的相互制约的行为规范。

一、科学合理完整的内部控制制度是现代企业发展的现实需要

企业制定内部控制制度，首先必须确保国家有关法律、法规和企业内部管理制度的贯彻执行，并使之有机地结合起来，形成一个科学严谨的经营管理循环。就制定内控制度而言，我认为企业的高层领导在企业经营的设计理念上就应该高度树立制定内控制度的观点和意识，注意从建章建制向整体框架的构建与认真实施转变，做事应兼顾国家、集体、个人的利益，积极主动、科学严谨的制定有序高效的内部控制制度体系。经济越发展，内部控制制度就越重要。企业上至领导下至每一位员工、在每项业务和环节上都必须按内控制度办事，使企业的内控制度真正起到确保企业资产安全和完整、会计资料的真实完整、防范各种经营风险、发现和纠正弊端和错误，确保企业的经营运作有序、科学、高效。企业可采用业务循环法，将企业整个交易循环事项的过程，划分为销售和收入的循环、采购和付款的循环、生产过程的循环、筹资和投资的循环、货币资金的循环五个关键性环节，并据此制定各环节的科学、规范、合理的内部控制制度。

二、企业内部控制的基本原则

企业建立内部控制是为了保护企业资产的安全、完整，保证会计信息的正确、合法，保证经营活动的高效、经济，保证企业内部管理活动顺畅而又相互制约，最终有助于提高企业的经济效益和企业目标的实现，增强企业在市场经济下的竞争能力。企业实施的内部控制具有一定的传统性和一般性。一般而言，设计企业内部控制最基本的原则就是实事求是，因企制宜，兼顾灵活。除上述最基本原则之外还与下述一些基本原则是密不可分的。

(一)、相互牵制原则

(二)、成本效益原则

(三)、岗位责任原则

(四)、协调配合原则

(五)、系统网络原则

总之，建立现代企业的内部控制必须实事求是，因企制宜，不能照搬书本，一味追求控制，而不管企业的整体经济利益。企业的内部控制从设计的角度来看，应能达到一个基本目标。

三、企业制定内部控制制度从五个方面着力

1、人员素质控制是关键。人是内控制度的主体，首先企业高层的管理人员，应该具备很高的政治素质和业务素质，否则制定科学合理、严谨有序的内控制度就成为一句空话。而制定了内控制度就需要具有相应素质的员工来执行，如果人员素质不符合要求，控制措施就会失效。所以企业应按照不同岗位的要求，招聘不同学历和专业技能的人才竞聘上岗，科学合理地安排，使每个职员所担任的职务与其所具备的素质、能力相称，使其最大限度的发挥自身的积极性和能动性，把所担任的工作做到最好。

内部控制不是目的，而是实现目标的手段，因此就高层管理者的控制而言，首先是其应德才兼备，其次是要设计和协调好各部门、各环节的关系，加强内部的民主监督机制和控制检查制度，防止经营者侵犯国家利益、或非法牟取私利。

2、组织控制要科学。首先是不相容职务分离，即经营业务的授权者与执行者要分离，执行者与记录者、监督者要分离。要注重把握①在决策层内部要有明确的透明度、合理的权利分割与牵制。特别应充分发挥董事会必要的集中决策，集体领导，形成即相互支持与协助，又相应提醒与制约的优势，落实监事会与职工代表大会应有的监督检查作用。②决策过程中应有的科学程序以及决策与管理体系中应有的结构层次。

3、业务程序及信息质量控制要完整。企业为保证各项经济业务科学高效有序的运行，就必须科学合理的规定内部业务程序。控制的要求是，按组织控制的要求和权责利相结合的原则进行分工，授予各机构及各层次管理人员相应的审批权，强调任何机构人员不经合法授权不得行使审批权，也不得越权审批，对已经发生的业务必须按照会计控制的要求及时、正确、全面的反映和记录，并复核记录内容，保证会计信息的正确及时完整。会计信息是企业中最重要的信息，因此，建立和和健全会计信息系统，是完善会计制度设计、信息质量控制的主要方面。企业必须根据现行的会计制度及有关法规。

4、资产保护控制要灵活。内部控制的各种控制方式都具有保护资产安全的作用，对不同类型的资产采取不同的控制措施。

(1)货币资金的控制。(2)实物资产和无形资产的控制。(3)债权性资产的控制。(4)预算控制预算控制。

5、内部审计控制制度要严密。内部审计制度是单位内部设置得专职的审计机构和专职人员，通过经常和定期的审查活动，做到查错防弊，改进管理，提高效益的目的。因此，各企业单位应强化监控，加强内部审计制度的建设，充分发挥审计监督作用。

四、下面通过两个典型案例——巨人集团失败的教训和海尔集团成功的经验来探讨企业内部控制的作用。

(一)巨人集团案例

巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。这样一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其原因，管理当局的决策失误是很重要的一个方面。

巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言:巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。

总结巨人集团失败的经验教训，其计划过程失控也是主要原因，主要表现在:计划动因不明确;计划非理性，试图超越规范;过程失控，如计划制定较为粗放，计划执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，计划柔性不足，在市场状况即企业经营状况发生变化时缺乏对策，企业原有经营管理模式及经营管理层的经营理念与计划不匹配，人才的压力也是导致计划失控的原因之一等。

(二)青岛海尔集团案例

在1984年海尔集团曾一度亏损147万元，濒临破产倒闭，可是经过了的奋斗，到海尔集团实现全球营业额超过600亿元人民币。目前，海尔集团在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过is09001国际质保体系认证和国内首家通过is014001认证的家电企业，也是中国第一个列入美国ul认证名录的企业，并通过了欧盟en45001认证，是中国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。5月海尔集团还被美国著名的科尔尼管理咨询公司和美国<财富>杂志社评为全球“最佳营运公司”。海尔集团能够在这么短的时间里取得如此的成就，其成功的经验是很多的，但是其中很重要的一个因素是海尔集团有非常健全的内部控制制度，而内部控制中的环境控制起到了重要的作用。

首先，海尔集团的管理当局重视基础管理，有不断地组织变革的思想，注意把市场竞争机制引入企业内部，注重学习美国式的开放创新、个性舒展与日本的吃苦耐劳、团队精神，并将其与中国的传统思想创造性地结合起来，逐步形成了独具魅力的海尔管理体系，如实行oec账表化管理，做到“日事日毕，日清日高，事事有人管，人人都管事，管人凭业绩，管事凭考核;坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，以法治厂，无一例外”。

其次，人事政策合理和有效。在企业的内部控制中人的因素是至关重要的。海尔集团通过实践，制定出了合理的员工聘用机制、考核机制、激励机制等。其用人的原则是:充分发挥人的潜能，让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。海尔实行管理人员公开招聘，竞争上岗;对于在岗的干部每月考评一次，根据考评结果进行选拔上岗或淘汰降职;而工资的发放则分档进行，计效联酬等方法。

第三，有合理的组织结构及明确的职责划分方法。海尔的管理当局认为合理的组织结构能够保证企业内部控制活动的有效进行。海尔集团从1984年开始，经历了几次重大的机构调整，从直线职能式管理经过矩阵结构管理到“市场链”管理，最终形成了责权明确的四个层次的管理体系，各个层次各负其责，形成了各部门、各单位之间相互联系，相互制约的内部控制体系。

通过以上两个典型案例可以看出，巨人集团失败的原因很大程度上是因为企业内部控制的失控，尤其是控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和经营方式的失误造成的;而海尔集团的成功经验也在于企业管理当局的经营风格、文化理念及先进的管理方法等。

我国的内部控制思想较国外起步晚，这也导致我国近年来公司丑闻更是频频曝光。从早期的“郑百文”，“银广夏”，“麦科特”，“蓝田股份”，“东方电子”等上市公司会计造假，到，伊利股份董事长被拘留，创维数码董事局主席和金正数码及深圳石化董事长被捕，开开公司高层人员携款潜逃。反省以上事件，问题无不出在公司的管理经营上，而内部控制不利，是非常重要的一个原因。

总之，目前我国很多企业控制环境的现状是不容乐观的。存在的主要问题有:

第一，公司治理结构不完善。

第二，不注重人力资源的有效利用，缺乏良好的人力资源政策，不能激发员工的积极性。

第三，组织结构和职责权限不明确。机构臃肿，人浮于事的现象严重。

第四，对企业的监督不力。如上所述，很多企业的内部审计机构形同虚设，未能发挥应有的职能作用，而债权人对企业的监控作用也很小等，因此造成一些企业看似有健全的内部控制制度，但是对企业效益的提高却很难发挥作用。

五、内部控制的基本内容和方法

会计信息质量控制

会计信息质量控制的目标是保证单位会计信息真实、完整。主要的控制方法包括:(1)会计系统控制，就是通过建立完善的复式记账会计核算系统，保证企业遵守国家统一的会计制度，从而提供真实、完整的会计信息;(2)内部审计控制，这不仅是内部控制的有效手段，也是保证会计信息真实、完整的重要措施。在资产安全控制和经营绩效控制中，也广泛采用内部审计控制方式(以下略)，因此应当充分发挥内部审计在内部控制中的重要作用。

资产安全控制

资产安全控制的目标是维护企业财产物资的安全、完整。主要控制方法有:(1)限制接触控制，就是指严格控制对实物资产的接触，只有经过授权批准的人员才可接触、处置资产。主要适用于现金等变现资产，以及各种存货资产。(2)定期盘点控制，是指对各项财产物资进行定期盘点清查，进行账实核对。如果账实不符，应查明原因，及时处理。

经营绩效控制

经营绩效控制的主要目标是保证企业经营的效率与效益。控制方法主要有:(1)授权批准控制，即对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时，必须经过批准才能进行，否则就不能进行。这样可以保证单位既定方针的执行和滥用职权。(2)奖惩激励控制，就是通过奖励和惩罚的手段来激励和约束被控制者，使其更好地为实现其控制目标服务。其手段可以通过合理的薪金制度、职务晋升制度等加以实施。(3)全面预算控制。预算管理由 预算编制、预算执行、预算控制、预算分析和预算考核等一系列具有顺序的环节组成。一个现代企业，如果想要提高企业经济效益，实现企业管理目标，就需要实行全面预算体系，推行预算管

5.《浅谈企业内部控制制度》 篇五

【摘要】内部控制是衡量现代企业管理的重要标志，企业制定内部控制制度目的在于保证经济活动的正常运转，确保企业资产的合理、有效运用，从而达到利益最大化。本论文试从内部控制的内容、作用、所面临的问题以及内部控制制度的建立做初步的探讨。

【关键词】 企业：内部控制：内部控制制度

企业的内部控制制度是企业管理现代化的必然产物，加强内部控制制度建设是建立现代企业制度的内在要求。有效的内部控制不仅能使企业的资源合理配置，提高劳动生产率，而且更能防范和发现企业内部和外部的欺诈行为。但是现今，有相当一部分且对建立内部控制制度不够重视，导致会计信息失真，会计秩序混乱，违纪违法现象的发生，管理失控，资金得不到有效的运用，企业运营的失败。因此，建立和完善企业内部控制制度是当前企业管理面临的一个重要问题。

一、企业内部控制的概述

（一）内部控制的含义

内部控制是是指单位为保证各项经济活动的效率和效果，保证财务报告的可靠性，保证资产的安全和完整，保证经营方针的贯彻执行，防范、规避经营风险，防止欺诈舞弊的一系列具有控制职能的业务操作程序、管理方法与控制措施的总称。

（二）内部控制的特征

内部控制制度是以一个独立核算的经济单位为主体建立的、以经济单位的经济活动为控制对象的综合性的管理制度，主要有以下特征：

全面性。即内部控制是对企业组织一切业务活动的全面控制，而不是局部性控制。它不仅要控制考核财务、会计、资产、人事等政策计划执行情况，还要进行各种工作分析和作业研究，并及时提出改善措施。

经常性。即内部控制不是阶段性和突击性工作，它涉及各种业务的日常作业与各种管理职能的经常性检查考核。

潜在性。即内部控制行为与日常业务与管理活动并不是明显的割裂开来，而是隐藏与融汇在其中。不论采取何种管理方式，执行何种业务，均有潜在的控制意识与控制行为。

关联性。即企业的任何内部控制，彼此之间都是相互管联的，一种控制行

为成功与否均会影响到另一种控制行为。一种控制行为的建立，均可能会导致另一种控制的加强、减弱或取消。

二、内部控制的作用

（一）保证企业会计信息的真实完整

企业管理者在对企业经营管理时，必须及时掌握各种信息，确保决策的正确性。使企业在高深莫测的市场竞争中占据有效的地位。因此，建立内部控制制度能保证会计信息的真实性和完整性。

（二）提高生产经营的效率

内部控制制度通过确立职责分工严格各种制度、工艺流程、审批程序、监督检查手段等。可以有效的控制本单位的生产、经营活动，实现企业经营目标。并通过适当方法对资金的流入、支出加以控制，防止盗窃、贪污、滥用等不法行为的发生，确保的财务财产的安全，提高的生产经营的效率。

（三）为审计工作提供良好基础

企业的审计监督以真实可靠地会计信息为依据，检查对错，揭露弊端，确定经济效益。只有具备完善的内部控制制度，才能确保信息的真实性、可靠性，使审计工作得以顺利实施。

所以，良好的内部控制制度能够有效的防止资源浪费和错漏舞弊发生，提高生产、经营、管理效率，降低企业成本费用，使企业利益最大化。

三、内部控制的局限性

企业的生存发展，必须要建立完善的内部控制制度。然而，所有的事物都有其弊端。内部控制制度有很多因素离不开人的主观意识，所有存在一定的局限性。主要有下三个因素

（一）管理越权因素

如果一个企业存在管理人员滥用职权进行舞弊，那么这个企业无论在内部控制制度的设计做得多么好，它也得不到很好的发挥。在企业经营的管理中，内部控制是重要的组成部分。管理人员的决策在内部控制的实施中起主导作用，或多的就会出现管理者利用自己的职权越权控制，造成内部控制的实效。

（二）串通舞弊因素

在内部控制中一个重要的原则就是职责的分离不相容。但在实际工作中，却出现了有关人员利用职权上下串通舞弊，使得内部控制没有发挥应有的作用。

（三）人为错误因素

企业内部控制的有效性，也受人为因素的影响。存在相关工作人员的素质不高，不能适应岗位的需求。使得在专业技术上达不到内部控制的基本要求，导

致在实施过程中出现错误断，影响内部控制作用的充分发挥。

四、内部控制面临的问题

（一）对内部控制的认识不足，存在一定的偏差

长期以来,由于受计划经济和传统管理思想、方法、手段的影响，很多的企业对内部控制制度的理论学习不够,知识掌握不多,认识上还存在差距。没有建立正确的、规范化的内部控制程序。对内部控制的建立和实施重视不足,即使制订了一些相关制度,但基本上为会计管理或财务管理的部门性制度,甚至和业务脱离,和具体实施差距较大，使得内部控制制度形同虚设。

（二）内部控制制度执行乏力，人员素质不高

内部控制制度的建立及有效运行,有赖于内部良好的法人治理结构。现代企业所有权与经营权的分离,使管理范围增大,管理层次增多,管理职能分解,客观上需要一个规范的法人治理结构,加强内部控制,以保障所有者、债权人等的合法权益。但是，我国有许多企业受利益驱动，重经营轻管理，自我防范自我约束机制尚未建立，内部控制制度不健全。另外，企业管理人员素质不高，出现会计信息失真、专权独断、贪污腐败等现象,阻碍了企业的发展,影响了经济秩序。

（三）企业的监督机制不够完善

内部控制重在执行,有的单位虽然内部控制制度建立得较为完善,但由于外部监督环境不到位,内部控制没有得到很好的执行,以至于很多企业出现会计造假行为。如有的单位内部各职能部门都开设银行账户和私设小金库,资金管理严重失控;有的单位甚至发生负责人卷巨额公款外逃的现象。另外，在内审的职能下，很多企业的内部审计工作仅仅是审核账目，而在内部稽查、评价内部控制制度是否完善和企业各组织机构职能的效率等方面，未充分发挥应有作用。虽然设立了审计部门，但由于体制的不完善，使企业经营活动的管制制度监督执行不力，决策者只有权利而没有明确的责任。

五、如何建立有效的内部控制制度

（一）正确的认识企业内部控制制度

企业的负责人要深刻认识到实施内部控制不仅是会计管理部门的要求，也是规范经营、降低企业风险、提高管理效率、保证企业经营目标顺利实现的重要举措。必须建立企业内部控制制度，相关人员责任制，将企业内部控制管理的好坏与主要负责人的业绩考核结合起来，把内部控制管理工作落实。

（二）明确控制目标

企业应着眼于全局，建立全面的内部控制制度体系。由于企业所处的行业类型、规模、地域等方面的不同，各企业的特征不同，甚至同一个企业在不同的时期也存在着较大的差异。为此，企业要首先确定内部管理体制和管理目标，包括管理模式、内部核算体系、机构设置及职能划分等，以明确内部控制制度设计和建设的方向。因此，在设计时必须明确控制目标，充分考虑其控制制度是否符合基本原则，检查关键控制点是否进行有效控制，所有的控制目标时候达到。

（三）完善内部控制环境

企业会计造假屡禁不止,归根到底是因为会计造假存在巨大的需求。虽然造假有风险,但会计造假带来的收益可能是几何级数放大,与造假被查后的违法违规成本相比,前者依然诱惑难挡。因此，企业内部控制应当建立在共同道德规范的基础上，加强各层次间的沟通和情感的交流，消除管理者和被管理者之间的隔阂，积极调动企业成员的积极性。只有企业成员发挥团队精神的力量时，才能使成员的工作目标明确，最终利益相同，促使内部控制的有效实施。

（四）提高会计人员素质

会计人员素质是健全企业内部控制制度的关键，企业要通过科学的培训、考核、轮岗、奖励、晋升、淘汰等办法，提高会计人员的整体素质。不仅要选择业务能力强的人，还要注重具有良好道德观、价值观的新一辈人才。在工作的安排上，要实施岗位轮换制，及时发现问题，抑制部分人员的不良动机。建立奖励、晋升、淘汰机制，定期对会计人员进行道德培养，专业技能的扩充。

（五）强化外部监督，督促企业不断完善内部控制制度

从传统意义上说，对内部控制体系的监督主要应依赖于企业的内部审计部门。但种种原因使内部审计部门的独立性较差，因此须借助外部力量来实现。财政、税务、审计等部门应统一协调，合理分工，加强彼此间的信息交流，形成有效的监督合力。应注重对企业内部控制的了解、检查和监督，加大执法力度，增强威慑力。同时，要大力发展注册会计师事业，充分发挥其独立超然的特性，履行社会公正和监督职能。

参考文献

[1] 田朝阳.内部会计控制有效性研究[J].中国乡镇企业会计 , 2008,(07)

[2] 祝伯红.推行内部会计控制制度中存在的问题及对策[J].绿色财会 , 2006,(07)

[3] 朱红丽.企业内部会计控制浅议[J].河南农业 , 2006,(08)

[4] 罗红.加强企业内部会计控制建设[J].中国乡镇企业会计 , 2007,(06)

[5] 孙丽娜.企业内部会计控制制度的探讨[J].现代农业 , 2008,(09)

6.房地产企业内部控制制度 篇六

第一章 总 则

第一条 为有效落实公司各职能部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，提高经营效率和盈利水平，根据《加强上市公司内部控制工作指引》、《万科企业股份有限公司章程》、《万科企业股份有限公司员工行为手册》、各专业系统风险管理和控制制度等有关规则，制定本制度。

第二条

职责：

（一）董事会：全面负责公司内部控制制度的制定、实施和完善、并定期对公司内部控制情况进行全面检查和效果评估

（二）总经理：全面落实和推进内部控制制度的相关规定，检查公司各职能部门制定、实施和完善各自专业系统的风险管理和控制制度的情况；

（三）公司总部各职能部门：具体负责制定、完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度，配合完成对公司各专业系统风险管理和控制情况的检查。

第二章 主要内容

第三条 本制度主要包括以下各专业系统的内部风险管理和控制内部：括环境控制、业务控制、会计系统控制、电子信息系统控制、信息传递控制、内部审计控制等内容。

第四条 环境控制包括授权管理和人力资源管理：

（一）通过授权管理明确股东大会、董事会、监事会、总经理和公司管理层、总部各职能部门和各一线公司的具体职责范围；由集团董事会办公室和总经理办公室制定相关细则并负责具体实施和改善。

1、股东大会：《股东大会议事规则》明确“股东大会是公司的权力机构，以下事项须由股东大会讨论：

(1)决定公司经营方针和投资计划；

(2)选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；

(3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；(4)审议批准董事会的报告；(5)审议批准监事会的报告；

(6)审议批准公司的财务预算方案、决算方案；(7)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；(8)对公司增加或者减少注册资本作出决议；(9)对发行公司债券作出决议；(10)对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；(11)修改公司章程；

(12)对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议；

(13)审议代表公司发行在外有表决权股份总数的百分之五以上的股东的提案；(14)审议法律、法规和公司章程规定应当由股东大会决定的其他事项。

《股东大会议事规则》明确股东大会的职责权限，规范其运作程序。（具体内容见附件1“授权管理”中的1－1）

2、董事会：《董事会议事规则》明确董事会是公司的经营决策中心，对股东大会负责。董事会行使下列职权：

（1）负责召集股东大会，并向大会报告工作；（2）执行股东大会决议；

（3）决定公司的经营计划和投资方案；（4）制订公司的财务预、决算方案；（5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（6）制订公司增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案；（7）拟定公司重大收购、回购本公司股票或者合并、分立和解散方案；

（8）批准公司拟收购、出售资产的事项符合《深圳市证券交易所股票上市规则》7.2.2、7.3.5款所列标准的行为；属需股东大会批准的项目提请股东大会审议批准；

（9）在股东大会授权范围内，决定公司的风险投资、资产抵押及其他担保事项；（10）决定公司内部管理机构的设置；

（11）聘任或解聘公司总经理、董事会秘书；根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人等高级管理人员；聘任董事会顾问，并决定其报酬事项和奖惩事项；

（12）制订公司的基本管理制度；（13）制订公司章程的修改方案；（14）管理公司信息披露事项；

（15）向股东大会提出聘请或更换为公司审计的会计师事务所；（16）听取公司总经理的工作汇报并检查总经理的工作；（17）拟定董事报酬和津贴标准；

（18）法律、法规或公司章程规定，以及股东大会授予的其他职权。

《董事会议事规则》明确了董事会的职责权限，规范董事会内部机构及运作程序，充分发挥董事会的经营决策中心作用。（具体内容见附件1“授权管理”中的1－2）

3、监事会：《监事会议事规则》明确监事会是公司依法设立的监督机构，对股东大会负责，并报告工作。（具体内容见附件1“授权管理”中的1－3）

监事会行使下列职权：

（1）检查公司的财务，对公司的重大生产经营活动行使监督权；

（2）对董事、总经理、副总经理和其他高级管理人员执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督；（3）对董事、总经理、副总经理和其他高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求予以纠正；不予纠正的，有权向股东大会报告；

（4）经监事会监事表决同意，提议召开临时股东大会；（5）列席董事会会议；

（6）公司章程规定或股东大会授予的其他职权。

4、总经理：《总经理工作条例》明确规定了总经理行使下列职权：

（1）组织实施董事会的决议，全面主持公司的日常生产经营与管理等工作，并向董事会报告工作；

（2）拟订公司中长期发展规划、重大投资项目及生产经营计划；

（3）拟订公司财务预决算方案、公司税后利润分配方案、弥补亏损方案和公司资产用于抵押融资的方案；

（4）拟订公司增加或减少注册资本和发行公司债券的建议方案；（5）拟订公司内部经营管理机构设置方案；（6）拟订公司员工工资方案和奖惩方案；（7）拟订公司基本管理制度，制订公司具体规章；（8）提请董事会聘任或解聘副总经理及财务负责人；

（9）决定公司应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员的任免；（10）决定公司员工的聘用、升级、加薪、奖惩与辞退；（11）审批公司日常经营管理中的各项费用支出；

（12）非董事总经理列席董事会，有提议召开董事会临时会议的权利，但在董事会上没有表决权；

（13）公司章程和董事会授予的其他职权。同时，也规定了副总经理得主要职权：

（1）副总经理作为总经理的助手，受总经理委托分管部门的工作，对总经理负责并在职责范围内签发有关的业务文件。目前公司已经确立了分别由副总经理分管产品线、品牌线、运营线和管理线的分工安排；

（2）总经理不在时，副总经理受总经理委托代行总经理职权。

《总经理工作条例》进一步完善了公司的治理结构。（具体内容见附件1“授权管理”中的1－4）

5、子公司控制：公司对所属各子公司实行扁平化的直线管理，各职能部门对各子公司的相应对口部门进行专业指导、监督及支持。各子公司必须统一执行公司颁布各项规范制度，必须根据公司的总体经营计划进行土地储备及项目开发经营等，公司对各子公司的机构设置、资金调配、人员编制、职员录用、培训、调配和任免实行统一管理，以此保证公司在经营管理上的高度集中。

（二）通过人力资源管理为公司营造了科学、健康、公平、公正的人事环境，其内容包括招聘管理、薪酬管理、培训管理、休假管理和离职管理等，由集团人力资源部负责制定相关细则并负责具体实施和改善。

1、招聘管理：

（1）目的：规范招聘流程，提高招聘的专业水平。

（2）主要流程和内容：各公司结合人力资源规划（计划）及公司现时经营需要，每年初向总部申报职位空缺信息。公司首先考虑内部的人力资源储备情况，然后再面向社会公开招聘。招聘渠道选择、招聘信息发布严格按程序组织进行，对应聘资料进行筛选后，由人力资源部、相关专业人员组织面试。经过初试、复试和测评确定预选人员，再经过用人单位负责人面试，综合评定最终确定人选。对高级管理人员的录用除经过上述必要程序，还需要经公司领导面试。新职员在报到后必须统一进行脱产的入职培训。（具体内容见附件2“人力资源管理”中的2－1）

2、薪酬管理：

（1）目的：公司按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬，吸纳和保有优秀人才。（2）主要流程和内容：公司人力资源部依据各地区行业薪酬调查结果、岗位评估结果、地区物价指数等确定薪金体系和标准，并由职工委员会、集团办公会审批后下发；各公司依据薪金体系，初步建议新员工薪金级别，经公司业务部门负责人、人力资源部、单位第一负责人内部审批流程确认后，再报公司人力资源部审批后执行。公司每年上半年统一安排一次调薪，下半年再作补充性调整。（具体内容见附件2“人力资源管理”中的2－2）

3、培训管理：

（1）目的：为了适应集团的业务发展、促使万科的培训开展服务于公司战略，明确培训职责的划分，保证培训有序、高效开展。

（2）主要内容：由公司总部人力资源部和各一线公司专职培训人员拟订培训规划和计划、费用预算；负责建设、完善以及调配培训资源；组织实施集团类的管理培训、专业培训项目。（具体内容见附件2“人力资源管理”中的2－3）

4、休假管理：

（1）目的：规范职员的休假行为。

（2）主要流程和内容：由职员本人向所在部门的负责人提出申请，经同意后报送所属公司人力资源部审核，并进行备案和数据更新，根据数据更新情况发放薪酬，在做好工作交接后开始休假。（具体内容见附件2“人力资源管理”中的2－4）

5、离职管理：

（1）目的：充分合理地分配企业内部资源，规范离职相关制度及办理程序，明确离职审批的流程及权限。

（2）主要内容：职员明确离职意向或公司准备与之解除劳动合同后，所在部门需立即通知人力资源部及IT部门，冻结该职员信息访问的权限，包括万科局域网登录权限、电子邮件系统、文档管理系统、明源售楼系统、金蝶账务系统、成本管理系统、SAP人事系统、网上招投标系统、万网景个人网站等；职员离职时需由本单位人力资源部安排面谈，并将面谈结果如实记录做好《面谈记录》并录入在ＳＡＰ－ＨＲ系统；离职审批相关文档均采用电子文档，通过邮件进行传递和审批，一线公司在完成本单位内部审批流程后，启动离职事件，在ＳＡＰ－ＨＲ系统中录入离职信息，并停发工资，用邮件通知集团人事管理员，完成集团审批流程后，对其数据审核并生效。申请和审批流程包括主动离职和被动离职。（具体内容见附件2“人力资源管理”中的2－5）

第五条 业务控制指公司总部各职能部门根据自身专业系统的特点和业务需要，制定各项业务管理规章、超作流程和岗位手册，以及针对各个风险点制定必要的控制程序等。本制度所规定的业务控制包括：工程管理类、项目发展类、集团办公类和其它。

（一）工程管理类：主要包括工程的招标管理、材料设备采购管理、工程管理和项目管理规范、项目开发计划管理等内容。包括以下三个主要环节：

1、设计工程管理

公司实行严格的设计工程管理，在项目管理和工程管理方面均形成了较为完善的管理规范，其中项目管理规范主要包括项目设计管理程序、项目设计技术指引、设计信息收集管理程序、万科南方地区住宅品部标准、新技术新材料认证及执行程序、住宅智能化性能标准、材料设备采购规定等；工程管理规范主要包括万科企业股份有限公司及地区项目工程业务对接关系、项目经理部设立与撤消程序、项目报批报建管理程序、项目施工过程管理程序、工程管理部对工程质量及安全检查管理程序、专业图设计审查管理程序、工程质量检查管理程序、项目中间验收管理程序、工程竣工验收管理程序、工程档案管理程序等。

2、目标成本管理

公司推行目标成本管理，建立了成本管理责任体系，制定了目标成本管理实施细则，开发了成本管理软件。

目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据听证会通过的目标定位报告中的预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。目标成本制定后，由成本管理部编制《目标成本控制责任书》，将成本目标分解到项目开发的各个环节和各个责任部门，在经由各部门第一负责人签字确认后由各单位总经理签发执行。在项目实施过程中，为及时反映项目成本的动态情况，各公司每月编制成本信息月报，对实际成本与目标成本之间的差异进行分析，说明原因并提出成本控制的建议，以便采取措施加以纠正，从而达到控制成本的目的。

施工图确定后的测算稿为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。工程施工和销售过程中，如果售价、成本发生较大变化时，应对目标成本进行修订，并报公司总经理批准，同时上报公司财务部成本审算中心备案。

3、过程控制制度

针对房地产开发全过程的各个环节，公司制订了相应的成本控制制度，包括设计变更、现场签证、工程招标、工程合同、工程预结算等各项管理办法。

对于金额（工程造价）在5万元以上（含5万元）的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。

合格承包商是经各相关部门推荐，并经公司招标工作小组审查合格的工程施工、监理、造价咨询单位，工程管理部主持合格承包商相关资料的收集、整理，并建立合格承包商数据库，所有项目的招标都需从合格承包商数据库中选择投标单位。合格承包商资格（并非终身制），每隔一定时间应对其进行重新评审、调整。

评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证，中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大的施工招标原则上应按合理最低投标价法确定中标单位。

对于工程进度，公司有严格的控制程序。公司运作的所有新项目，均需编制项目开发规划计划表，并由公司总经理签批执行。项目开发计划具有严肃性，确定后不可随意变更。确因经营需要，拟对项目开发计划作出重大变更，必须视情况报公司总部审批或备案。各子公司必须针对已有项目，动态编制最近24个月项目分期开发计划汇总表，该表包括所有已确定的、计划在最近24个月内进行开发活动的分期开发项目。各公司每月至少对该报表进行一次审查，监控项目进度，及时更新进度差异，并报送总部。

公司对工程款的支付有严格的审批程序，首先由采购管理部、项目经理部等相关部门填写项目工程付款审批表，写明项目完成情况，并附上所有相关资料，在工程部、外部监理人员、成本管理部、财务部审核签字后，报分管副总或总经理审批。财务部在上述手续完备之后进行付款。

工程竣工验收合格，由项目、工程、成本及财务部门统一意见后，发给施工单位《工程结算通知书》。承包单位将整理齐全的工程结算资料报送项目部，监理公司对其进行审核并签字后，由成本管理部进行复审。如果工程结算并非在施工图总价包干的基础上进行，须选择确定造价咨询机构进行审核，外审结果经成本管理部复查，财务管理部复核后，由主管副总签署意见，报公司总经理批示。最后由成本管理部组织甲乙双方根据工程合同签署竣工结算价款协议书，并核对已付金额、应扣金额、保修款、余款等。

工程管理类管理制度由总部工程管理部和项目开发计划管理委员会制定，并负责落实和修订。（具体内容见附件3“业务控制”中的3－1－1——3－1－5）

（二）项目发展类：主要包括新项目发展制度、投标和竞拍管理办法、项目跟踪管理制度和公示项目红线外不利因素操作指南等。

公司设立地产项目投资听证会制度，有效地保障地产项目投资决策的科学化和高效化。地产项目投资具体操作程序如下：

1、重点介入项目

重点介入项目是指子公司的在所接触项目中，条件较为成熟即土地权属情况清晰、法律手续完备、市场情况较为清晰的项目。子公司认为可以报请总部进入听证会程序。

子公司向企划部提交项目资料，并申请成立项目发展小组。企划部根据子公司上报的《新项目情况通报表》，对项目土地权属情况、法律手续情况、市场情况及项目初步收益情况进行初步审核并批准成立项目发展小组。项目发展小组成立一周内(视项目紧迫性可适当改变)，完成实地调查和评估工作，提出项目发展意见和建议。子公司根据项目发展小组提出的意见和建议跟进和完善相关工作，并向项目发展小组提交《召开项目听证会申请》和《项目可行性报告》。项目听证会召开之前，项目发展小组向由公司总经理、副总经理、各职能部门总经理及有关人员组成的「决策委员会」及其它与会人员发出会议通知和《项目可行性报告》、项目发展小组专业意见等资料，听证会与会评委三分之二及以上表决同意立项，则该项目通过。之后由管理层将通过听证委员会立项的项目的《可行性研究报告》和《董事会议案》等报公司董事会审议通过后方能实施。

2、大型的项目

大型的项目是指单个项目土地的购置额超过4.7亿元人民币的项目。

大型的项目除执行如（1）所述程序外，需报董事会决议通过后才可立项；特别大型的项目（单个项目投资额超过净资产50%的），还需报股东大会通过后方能实施。

对通过立项的项目，在实施过程中建立了跟踪评估管理制度。

3、土地使用权的取得

鉴于各城市土地使用权出让市场日渐规范，通过投标、竞拍方式取得土地使用权正成为取得项目用地的重要方式，为推动和规范这两种项目用地取得方式，公司制定了《房地产开发用地投标、竞拍管理办法》。

在土地投标中对于单个投标项目，在投标、竞买底价4.7亿元人民币内授权董事长决定，向董事会通报有关情况，如超出4.7亿元人民币需向董事会报批。

项目发展类相关业务控制制度由集团企划部和审计法务部制定，并由集团企划部、营销部指导各一线公司进行项目发展和营销宣传等工作。（具体内容见附件3“业务控制”中的3－2－1——3－2－4）

（三）集团办公类：主要包括《集团投诉处理制度》和《文件管理程序》。（具体内容见附件3“业务控制”中的3－3－1——3－3－2）

（四）其它类：包括《安全责任制度》、《办公室环境布置及功能配置指引》、《万科集团标准职位说明书》等。（具体内容见附件3“业务控制”中的3－4－1——3－4－3）

第六条 会计系统控制包括会计核算控制和财务管理控制，由集团财务管理部依据《会计法》、《会计准则》、《企业会计制度》、《财务通则》、《会计基础工作规范》等法律法规制定。

（一）会计核算控制：集团制定《会计管理及核算规范》，包括会计政策、岗位设置、会计操作流程、会计档案保管、财务交接、会计资料调阅、会计电算化及财务安全保障等各项控制内容。（具体内容见附件4“会计系统控制”中的4－1）

（二）财务管理控制：主要包括计划（预算）管理、资债项目管理、权益项目管理、或有事项管理、税务管理、票据印鉴管理方面的制度。重点项目包括：

1、费用控制

公司实行费用预算制度，每年年初由各级职能部门（包括子公司）编制本部门费用支出计划，经各级财务管理部审核，总经理办公会讨论通过，并向董事会汇报。部门职能总费用应控制在预算费用之内，如果突破预算，部门报专题费用报告经总经理办公会审批确定。部门预算总费用中的非经常发生项目，于预算报批时应附专项说明，于实际发生时仍应事前出具专题报告，按程序报批。

各部门总经理在部门工作安排中主动控制、压缩费用，对本部门的各项费用的必要性、合理性负责，对本部门总体费用水平的合理性负责；财务部总经理维护费用管理制度的正常执行，对重大开支发表意见，审批1万元以下付款，组织费用报销工作和信息通报工作；分管部门副总审批分管部门的非例常性费用和重大开支，确认这些费用的必要性、合理性；公司总经理对1万元以上非例常性费用和资产购置开支，具有立项权与否决权。

职员非公务事项不得从公司借支备用金。公司职员因公出差、接待客户或购买小额物品等，申请借支备用金时，财务部门根据业务情况，确定借支备用金的合理限额，并将严格控制职员借取大额备用金。借支备用金应按照公司《费用管理制度》，完善借款手续后方能办理借款。

各子公司根据经公司总部批准并下达的经营计划，对费用进行控制。公司制定统一的费用核算制度，各下属子公司按固定格式每月上报费用明细表，万科企业股份有限公司定期进行汇总、分析，找出差异及原因，从而采取有效控制措施。

2、财务汇报管理

各下属子公司必须定期或不定期地向公司总部上报各种财务信息，其中，定期信息按固定格式编制，其中月报包括各种会计报表、反映销售及动态结算情况的经营信息表等；不定期信息包括总部要求的其他重大财务信息，如滚动的经营计划等。对经营中出现的问题，也要求各下属子公司及时向总部汇报，总部对问题的处理情况及时进行跟踪，对因信息报送不及时或漏报造成严重后果的，将追究相关责任人的责任。

这些经营信息经过总部财务部汇总分析后，通过月度经营例会汇报给公司管理层。通过财务汇报管理，对公司及各子公司的财务情况进行及时的跟踪，从而有效地控制财务风险。

公司每季度向董事会报送财务报表并汇报经营情况。

公司对财务报告的报出进行了规定，财务报告经公司聘请的会计师事务所审计报董事会审批通过后对外报送，披露。其他定期报告也根据有关规定，经过董事会批准后及时报出。

3、会计入帐程序及会计资料保管

会计机构必须取得原始凭证并经财务主管审核无误后才能入帐，原始凭证必须手续齐全、填列完整，不得涂改、挖补。发现原始凭证有错误的，应当由开出单位重开或更正。

记账凭证应在业务发生并取得完整的原始凭证后及时录入，不得积压。录入的记帐凭证需经财务主管审核后方可过账；更正错误的方法必须符合财政部《会计基础工作规范》的要求。

公司严格按照国家《会计档案管理办法》规定的建档要求、调阅手续、保管期限、销毁办法等管理会计档案。

终了后，会计机构指定专人对上的会计凭证、账簿、报表、会计人员移交清册和重要的经济合同等会计资料进行收集、核对、整理立卷、编制目录，进行妥善保管，防止丢失损坏。

公司内单位之间调阅会计档案，需经本单位会计机构负责人同意；外单位人员调阅会计档案，需持正式介绍信，经本单位会计机构负责人批准；调阅人员一般不得将会计档案携带外出，特殊情况需带出室外或需要复制的，需经本单位会计机构负责人同意，并限期归还；对已入库会计档案的调阅，档案管理人员必须详细登记。

4、相关的制度安排包括：《集团财务管理规则》、《目标成本管理实施手册》、《总部费用管理制度》、《总部费用报销及付款审批流程》、职务授权及代理方面的制度等。（具体内容见附件4“会计系统控制”中的4－2－1——4－2－7）

第七条 计算机管理信息系统控制由集团总部IT中心和各一线IT人员共同进行，并由IT中心制定和实施相关规则，主要包括《员工电脑使用指南V2》、《用户帐户管理规范》、《计算机数据备份管理制度》等规定。（具体内容见附件5“计算机管理信息系统控制”中的5－1——5－3）。

计算机管理系统控制制度明确规定了以下具体内容：

（一）电脑维护部门的职能及职责划分：IT中心运营组负责集团总部的电脑维护、集团网络、各业务应用系统的运行和维护；各地分公司有1－3名IT人员，隶属总经理办公室，负责分公司的电脑、网络的运维。

（二）电脑程序及资料的存取控制：通过Windows AD集成验证用户访问，NTFS等技术，以及文档加密系统对资料进行控制。

（三）基础数据的输入输出控制：技术上，各业务系统都使用统一的indows AD集成验证用户，来控制基础数据的输入和报表等打印输出控制；管理上，通过《用户帐户管理规范》制度规范用户的使用，达到基础数据输入输出的准确性。

（四）资料备份、档案及设备的安全控制：管理上，集团总部及各地公司必须遵守《万科企业股份有限公司计算机数据备份管理制度》；技术上，备份系统实现实时在线，自动化地对万科各信息系统，以备份服务器形成备份中心，对各种平台的应用系统及其他信息数据进行集中的备份，保障企业各项业务信息系统的稳定运行，有效地保护商务的连续性；RADIUS集成验证网络设备。

(五）硬件及软件系统的购置、使用及维护的控制:《万科企业股份有限公司电脑应用及管理规定》规定了软硬件购买的流程控制，《员工电脑使用指南》则指导员工如何使用万科系统，明确员工的职责范围。

（六）系统复原及测试程序的控制：集团总部及各地公司必须遵守《万科企业股份有限公司计算机数据备份管理制度》，定期做备份的恢复测试；技术上采用了高可靠技术，如RAID,SAN，群集等，保障了各应用系统的可恢复。

第八条 信息传递控制分为内部信息沟通控制和公开信息披露控制，主要包括：

（一）内部信息传递管理：为明确集团信息管理原则及流程，促进内部信息共享以提高工作效率，增强管理透明度以降低经营风险，由集团总经理办公室负责制定、实施和修订《万科企业股份有限公司信息管理办法》，并依据此规定对总部各职能部门和各一线公司的信息传递情况进行定期检查。（具体内容见附件6“信息传递控制”中的6－1）

（二）对外信息披露管理：为进一步明确公司内部有关人员的信息披露的职责范围和保密责任，确保信息披露真实、准确、完整，公司董事会和董事会办公室负责制定、实施和修订《万科企业股份有限公司信息披露管理办法》，总部各职能部门、各一线公司严格按照此办法提供信息披露所需的所有文件和资料，并对所提供的内容的准确性负责；总部董事会办公室负责完成具体的信息披露工作；董事会秘书对所披露的信息的真实性、完整性进行总体监督。（具体内容见附件6“信息传递控制”中的6－2）

第九条 内部审计控制由总部审计法务部负责实施。

（一）审计法务部直接向董事下设的审计委员会负责，接受审计委员会的领导和监督。

（二）审计法务部部门负责人的任免由总经理提名，董事会审计通过。

（三）审计法务部内部设置专职内部审计人员，这些内部审计人员至少应具备会计、法律、管理或与公司主营业务相关专业等任一方面的专业知识。审计人员必须严格遵守审计人员职务行为规范及专业审计系列要求。（具体内容见附件7“内部审计控制”中的7－1）

（四）审计法务部审计主要工作是针对房地产业务主要环节进行专项审计，建立营销、设计、工程、成本、物业、离任审计等工作程序，并逐步完善。审计工作严格按照《内部审计实施细则》、《销售专项审计方案》、《设计专项审计方案》、《工程专项审计方案》、《成本专项审计方案》、《物业专项审计方案》、《离任审计方案》。（具体内容见附件7“内部审计控制”中的7－2－1——7－2－7）

（五）审计法务部每年拟订审计计划，每季度根据实际情况进行调整，并报部门负责人和公司总经理及分管领导审阅后执行。

（六）审计人员开展专项审计工作需要编制工作底稿、收集相关资料，并且出具专项工作审计报告；内部审计人员应对报告中反映的问题提出建议后加以追踪，并定期撰写落实情况报告，对相关部门的整改措施进行评估。上述工作底稿、专项工作审计报告、整改落实报告及其他相关资料等至少应保存五年。

（七）专项审计报告和整改落实报告应及时向集团管理层和董事会提交。

第十条

内部控制制度总结报告由董事会办公室和审计法务部依据本制度相关规定共同完成。

（一）董事会办公室和审计法务部共同成立“内部控制审计联合工作小组”（以后简称“工作小组”），负责监督检查本制度的执行情况、评价内部控制有效性、提出完善内部控制和纠正错弊的建议。

（二）每年四月底前向董事会提交上一内部控制审计总结报告，内部控制审计总结报告应据实反映上一中所发现的内部控制的缺陷及异常事项、对发现的内部控制缺陷及异常事项的处理建议及整改情况等内容。

第三章 内部控制效果的评估

第十一条 总部各职能部门依据本制度相关规定在每年2月份前完成对自身专业系统内的控制制度实施情况和效果进行评估，并向“工作小组”提交评估报告，评估报告应包括：

（一）本专业系统内部控制情况综述，并给出自评结果，包括：“优秀”、“正常”和“待改进”三种评级：

1、优秀：是指内部控制制度得到有效的落实，本专业系统严格按照此规定执行，并且有相应的执行情况记录；本专业系统没有发现任何对公司经营运作产生风险的行为；本专业系统所有员工对于自身系统的内部控制制度了解并且熟悉，而且自发的去实行。

2、正常：是指内部控制制度得到了实施，对于重大的决策严格按照相关规定执行；没有发现重大经营风险，对于个别风险进行了及时的防控，相应对本专业系统的内控制度进行了及时的完善，并主动说明风险的情况、处理结果和可能的隐患。

3、待改进：是指内控制度没有得到有效的落实，工作中出现了重大风险或者风险隐患，没有及时的进行处理和改善，并隐瞒相关情况。

（二）对于待改进的职能部门应该在总结报告中详细列明改进计划、目标和直接负责人，并定期向“工作小组”汇报工作进展情况。

第十二条 工作小组根据各专业系统的自查报告对公司整体内部控制情况进行总结，总结主要从以下几个方面进行：

（一）控制环境——指影响内部控制效果的各种综合因素。控制环境是其他控制要素发挥作用的基础，直接影响到内部控制的贯彻执行及内部控制目标的实现。主要包括：董事会的结构；经理层的职业道德、诚信及能力；经理层的管理哲学及经营风格；聘雇、培训、管理员工及划分员工权责的方式；信息沟通体系等。

（二）风险评估——指可能导致内部控制目标无法实现的内、外部因素进行评估，以确认这些因素的影响程度及发生的可能性，其评估结果可协助公司制定必要的内部控制制度。

（三）控制活动——指协助经理层确保其指令已被执行的政策或程序，主要包括核准、验证、调节、复核、定期盘点、记录核对、职能分工、保障资产安全及与计划、预算、与前期效果的比较等内容。

（四）信息及沟通——主要包括与内部控制目标有关的财务及非财务信息在公司内部的传递及向外传递。

（五）监督——指对内部控制的效果进行评估的过程，包括评估控制环境是否良好，风险评估是否及时、准确，内部控制活动是否适当、确实，信息及沟通系统是否良好顺畅等。监督可分为持续性监督及专项监督，持续性监督是经营过程中的例行监督，包括经理层的日常管理与监督，员工履行其职务时所采取的监督等；专项监督是由公司内部相关人员或外部相关机构就某一特定目标进行的监督。

第十三条 工作小组对总部各职能部门的内部控制进行统一的考核，并给出相应的意见。对于待改进的部门要负责专人进行跟踪监督。

第十四条 工作小组应依据具体的评估项目进行评估。评估项目每年进行完善和修订。（具体内容见附件8“评估项目”）

第十五条 工作应于每年四月底前完成对上一内部控制的评估工作并向董事会提交内部控制评估报告。评估报告至少应包括对附件所列五个方面的评价及对公司内部控制总体效果的结论性意见。

第十六条 内部控制效果的结论性意见，可分为有效的内部控制或有重大缺陷的内部控制。所谓有重大缺陷的内部控制，是指附件所列五个方面中任一方面存在缺陷，且此种缺陷将导致内部控制目标无法实现。

第十七条 董事会应就上述内部控制报告召开专门的董事会会议并形成决议。

第四章 附则

7.民营企业内部控制制度案例分析 篇七

关键词：内部控制,制度变迁,制度变迁形式

一、我国企业内部控制变迁的过程

上世纪90年代以来, 为了适应计划经济向市场经济转轨的要求, 我国政府监管部门出于维护经济秩序的责任, 开始尝试进行内部控制规范的制定和实施, 经过多年建设和发展, 我国企业内部控制的建设已经先后经历了单纯的内部会计控制、内部控制整体架构, 以及全面风险管理控制的三个阶段的发展。

1.内部会计控制阶段。

为配合《会计法》的实施, 财政部于2001年颁布了《内部会计控制规范-基本规范 (试行) 》等7项内部会计控制规范。作为《会计法》的配套法规, 将内部控制定位于内部会计控制, 兼顾与会计相关的控制。基于当时会计信息失真、会计行业公信力下将的现实, 企业内部控制实现了内部会计控制的规范建设, 为提高会计信息的真实性起到了重要保障。

2.内部控制整体架构阶段。

2002年以来, 财政部等借鉴国外的理论和经验, 各自通过颁布相关的内部控制指引, 加强了对各监管企业内部控制建设的引导和规范。如中国证监会2002年发布的《证券投资基金管理公司企业内部控制指导意见》, 规定内部控制的基本要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和内部监控五要素。在同期实施的有关证券公司、保险中介机构的内部控制指引中都有类似的五要素规定。这段时期的内部控制建设突破了内部会计控制的范畴, 开始转向管理控制甚至风险控制并重发展。

3.内部控制标准统一阶段。

2010年4月, 包括应用指引、评价指引和审计指引的《企业内部控制配套指引》的发布, 连同已发布的《企业内部控制基本规范》, 共同构成了防范风险和控制舞弊为中心内部控制体系。内部控制标准体系的统一, 一方面规范了企业的管理、提高了应对风险的能力, 另一方面也是企业取得的走向全球市场的重要“通行证”。

二、我国企业内部控制变迁的主体分析

从世界各国的情况来看, 企业内部控制制定机构有的是政府负责, 有的是民间职业组织机构制定。在我国企业内部控制建设发展过程中, 财政部、证监会、银监会等机构一直拥有绝对控制权, 在很长时间里, 政府成为我国内部控制变迁的主导。政府在我国企业内部控制变迁的过程中, 扮演了制度供给者的角色, 成为我国内部控制变迁的主体。政府之所以推动内部控制的变迁, 是基于以下的原因:

1.政府的强制实施内部控制规范的预期收益超过了相关的预期费用。其收益不仅表现为提高企业风险管理能力对于投资者保护的重要意义, 而且可以有效减少企业舞弊对市场经济秩序的消极影响。同时, 可以增强我国企业参与全球资本市场的竞争能力, 更好地维护国家经济利益。

2.制度作为一种公共产品, 具有外部性特征, 存在“搭便车”现象, 人们简单模仿别人的制度安排而无需付费, 极易降低制度创新者的积极性, 导致制度供给不足, 需要政府承担制度供给的责任。另外, 在我国, 政府仍然掌握着很大的资源配置权力, 能够集中社会优秀资源为制度供给提供条件, 可以避免转型期内部控制供给不足, 有效地促进了内部控制的完善和发展。

三、我国企业内部控制变迁的形式分析

1.我国企业内部控制变迁具有强制性的特征。

强制性制度变迁是国家通过政策法令实施的, 自上而下的激进性质的变革。我国内部控制变迁显然一种强制性变迁, 是一场从借鉴学习到创新的制度变迁。在经济转轨中, 政府监管部门作为制度主体, 借鉴国外尤其是美国内部控制建设的成熟经验, 充分发挥后起国家的优势, 加速转轨的过程。在内部控制建设过程中, 财政部等政府部门, 积极借鉴探索适合我国国情的内部控制建设发展道路, 在经过充分的学习、吸收和创新, 努力构建一个由中国特色的内控标准体系。在政府有关部门积极推行规范的颁布实施的同时, 政府有关部门也积极组织和协调企业、会计师事务所、高校等机构进行自下而上的探索和试验, 在政府领导下, 充分发挥企业、中介组织等在制度创新中的积极性和创造性。实践证明, 以政府强制推动为主, 充分发挥社会各界在内部控制制定中的积极性的做法, 已经被实践证明是比较稳妥高效的办法。

2.我国企业内部控制变迁是渐进式变迁。

渐进式制度变迁是逐步到位的制度变革。改革开放以来, 我国社会的各项事业都在遵循着渐进式改革模式, 同样, 我国的内部控制变迁也基本上是渐进的方式, 即在广泛实施内部会计控制规范体系, 加强会计基础工作基础上, 开始向相关管理控制发展。尽管我国内控政出多门, 但是也在特定的历史时期规范了企业的内控模式, 提高了人员的素质, 为统一的标准体系的建立和实施奠定了基础。从新的内部控制标准实施的范围上也采取了谨慎的态度, 新的内部控制体系首先在上市公司使用, 然后适时扩展到所有企业组织。渐进式的变迁方式适应了转轨时期的经济环境, 有利于充分配置市场稀缺资源, 也节省了制度变迁的成本。在我国目前转轨时期, 采用逐步推进、先易后难、先局部后整体的做法, 在渐进式内部控制变迁中遇到的社会阻力较小, 摩擦成本较低。

3.我国企业内部控制变迁具有很强的“路径依赖”。

所谓“路径依赖”, 指制度变迁一旦走上了某一条路径, 它的既定方向会在以后的发展中得到自我强化。利益因素是制度变迁形成路径依赖的深层原因。真正科学合理的内控体系的建立不可能一蹴而就, 需要一个过程。在内部控制变迁过程中, 意味着原有的不合理的权利结构重新架构, 必然涉及相关层次人员的利益, 成为变迁的障碍, 使得原有的不合理的管理结构在新的内控体系里得以延续。另外, 企业人员不能较快地更新观念, 往往沿袭旧办法、老习惯, 依法办事的观念仍十分薄弱, 对于内部控制的认识还停留在“写在纸上, 挂在墙上”, 导致内部控制的效果大打折扣。在内部控制制定过程中, 也呈现出明显的路径依赖特征。现阶段我国的内部控制主要是由政府推动建立起来, 见效快, 具有后发优势, 但是导致企、事业单位缺乏建设完善内部控制的动力, 对于内部控制的完善极易产生对政府制定标准的依赖。

四、我国企业内部控制变迁的启示

1.对内部控制的认识要随着经济社会发展不断的提高。内部控制作为一种有效管理活动, 深深地植根于经济社会的发展中。随着现代企业制度的建立, 尤其是所有权和经营权的分离、委托代理关系的出现, 内部控制得到了前所未有的快速发展。内部控制的发展与经济社会发展的关系, 符合供求关系的特征, 可以借助供求关系分析模式来探讨。经济发展的需求影响了内部控制的供给, 内部控制的供给是反过来促进了经济的发展。在一定历史时期, 经济发展的水平, 决定着内部控制建设水平;只有让内部控制的发展适应经济发展要求, 才能够促进经济发展;否则, 若是内部控制逾越或落后于经济的发展, 最终就可能会影响到经济发展。因此, 对于内部控制的认识, 要随着社会经济的发展而不断变化。

2.企业内部控制的建立和实施是一个不断完善的过程。完善的企业内部控制体系对于增强企业抵御风险的能力、提高市场竞争力具有重要的意义。内部控制作为一种手段和过程, 由于受制于我们法制意识缺位、信用体系不完善的社会环境, 其不可能解决企业所面临的所有会计、管理等方面的问题。因此, 对于企业内部控制的作用要有正确的认识, 同时, 积极的将内部控制的建设和企业的公司治理、社会的法制意识和员工的职业道德建设结合起来, 实现内部控制建设的不断发展完善。随着经济的日趋复杂, 企业内部控制不是一成不变的, 必将是一个不断完善的过程。

参考文献

[1]吴水澎等.企业内部控制理论的发展与启示[J].会计研究, 2000, (5) .

[2]阎达五, 杨有红.内部控制概念框架的构建[J].会计研究, 2001, (2) .

8.浅析企业内部控制制度 篇八

摘 要 内部控制制度是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段。在信息产业已经相当发达的当今社会，理解内部控制制度的局限性，并在其基础上不断完善内部控制制度，对于防范奔弊、减少损失、提高资本的再生能力具有积极的意义。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，完善内部控制就成为必要条件之一，环境变化和管理理论的不断发展，要求内部控制理论必须随之发展。

关键词 内部控制 内部控制局限性 完善内部控制

所谓内部控制制度是指各级管理部门在本单位、本部门因分工而产生的相互制约、相互联系的基础上，采取一系列具有控制作用的方法、措施和程序，并予以规范化、系统化、制度化，由此形成的一套严密的控制机制，称为内部控制系统。

下面介绍内部控制的局限性：

一、内部制度客观环境的局限性

1．资本主义发育不完善，对内部控制信息缺乏接受力。目前，我国资本市场运行机制以及相应的法律、法规很不健全，交易很不规范、非法牟取暴利是一种普遍现象。在这种情况下，公司内部控制信息的披露，可能引起投资者的猜测和恐慌，对公司的资本运作产生不利影响。同样在我国企业内部控制普遍薄弱的情况下，即将申请上市的国有企业如实对外披露相关内部控制内容，可能会给企业带来不必要的负面影响，影响或延误企业的正常上市。

2．公司缺乏制衡机制，授权过度，对管理系统缺乏控制力。不少企业在改革过程中，一味地“放权让利”，致使董事会成员和经理成员高度重叠。据调查，上市公司的董事会成员中，100%为内部董事会的公司占有效样本数的22% ，50%以上为内部董事的占有效样本数的78%，董事长和总经理一个人兼任的公司占总样本数的47.7%，由此可见，公司董事会在很大程度上掌握在内部人手中。

3．投资者风险意识淡薄，对内部控制的重要性缺乏认知力。我国上市公司的股权结构，是典型的股权集中型，流通股占总股本的比例仅为36.6%，而国有股、法人股占总股本比例则达68.4%。在内部人或控股股东等关键人大权独揽的情况下，中小股东的权益根本得不到保障。因此，中小股东主要以二级市场的“逐利”为主，对公司的内部控制兴趣不大，而是更关心企业的运营结果。

4．知识经济带来了内部控制理论基本原则的根本变革。

二、内部控制制度自身的固有限制

1．内部控制的设计和运行受制于成本与效益的原则。内部控制的每个环节都是对企业有益的，然而每一个控制环节都必然伴随着成本的发生。企业和管理当局在建立内部控制的时候，往往会对内部控制的成本与效益进行权衡比较。一些理想的内部控制常常因为其所需的成本费用，超过其所要防止或减少的错误本身造成的损失，因此，一些企业通常会退而求其次，选择一些理论上必须十分完善的内部控制制度。

2．人为错误。“智者千虑，必有一失”。任何合理完善的内部控制系统，都会因设计人经验和知识水平的限制而带有一定的缺陷。企业内部控制制度的中心是财务会计控制，承担内部控制职责的主要是财会人员。因此，即使是设计完整的内部控制，也可能因为执行人员的粗心大意、精力分散、判断失误以及对指令的误解而失效；也可能因为有关人员相互勾结、内外串通而失效；可能因为执行人员滥用职权或屈从于外部压力而失效。

3．现有的内部控制制度过于程序化，缺乏应有的弹性。单位已有的内部控制制度一般都是为了那地经常性发生或重复发生的常规性业务类型而设计的，因此，可能会对不正常的或未能预料到的类型失去控制能力。企业处在经常变化的环境中，尤其是在知识经济沟通与资讯日益发达的今天，为了利于生存与发展，保持竞争优势，企业势必要经常调整经营策略，或增设分支机构与新的生产线，这就导致现有的控制制度对新增的业务内容失去控制作用。另外，信息技术的高速发展与普遍应用，也会给企业内部控制系统提出新的问题与挑战。

下面介绍如何完善企业内部控制制度的几点看法。

鉴于内部控制上述的客观环境限制和自身的局限性，我认为，我们应做好以下几点：

1．除加大传统的实物牵制、机械牵制、体制牵制、簿籍牵制力度以外，应进一步加强内部审计。联合国公共行政和财政处编制的《发展中国家政府审计手册》认为：在二十世纪，政府审计的重要发展之一对内部控制观念的确认，以及创建内部审计单位，并把它作为内部控制系统的关键部分。

2．企业当局应把握好授权力度。事物变化的一般规律是由量变到质变。在这里的“量”上的度起决定作用，当量的变化到了极限时，必然引起质的变化。内部控制制度的度量界定也就成为实践中的一个难点。企业经营管理是一个复杂的系统工程，保证这个系统的正常动行，合理授权是必然的。对于企业法定代表人，既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性，权力的度量界定是关键的一环。当今社会大都出现重大舞弊经济案件的企业，基本上均是授权不当引起的，是授权多、权力过大、且控制不力的恶果。

9.建立与完善企业内部控制制度 篇九

(一)内部控制制度环境不健全

当前，我国部分企业还存在着重效益、轻管理的现象，特别是中小企业，竞争压力大，实现经济效益任务重，部分企业并不重视内部控制建设。部分中小企业本来就是逐步成长发展而来，因此在管理中还存在不完善的地方。部分企业管理者将内部控制与财务管理混为一谈，认为内部控制就是财务管理，财务管理可以替代内部控制的职能。部分中小企业管理者素质不高，特别是财会知识和内部控制相关知识不够，对内部控制不够重视和关注，内部控制制度的建设和执行更无所谈起。

(二)管理人员综合素质不高

部分中小企业管理人员还存在内部控制认识不足，知识不全面等现象，特别是管理人员内部控制意识不强，部分管理人员内部控制缺乏财会相关知识，内部控制知识不足，没有相关的内部控制实践经验还普遍存在。部分中小企业管理人员虽然具备相关的内部控制专业知识，但是出于自身利益的考虑，在工作和管理过程中，即使发现内部控制漏洞也不会主动改进，更有甚者利用相关漏洞进行牟利，对企业内部控制制度建设造成较大的影响。

(三)内部控制制度体系不完善

部分中小企业内部控制制度体系还不完善，企业除基本的管理制度如人事管理、财务核算办法等制度已建立完善外，还缺乏相应的内部控制制度体系和科学的业务流程。部分中小企业仅在企业成立之初制订了相关的零散制度，或者仅有业务操作流程，没有书面的管理制度。部分企业虽然制订了相关管理制度，但内部控制分布在相关的管理制度中，没有建成体系。部分企业虽然制订了内部控制制度，但是内部控制制度与企业实际业务和管理实际不适应，在实际生产经营中难以实施，部分中小企业没有建立相应的保障机制，内部控制执行效果难以保证。

(四)评价监督机制缺失

中小企业内部控制评价监督机制对于保证内部控制效果尤为重要，但是由于中小企业受成本、效益制约，在评价监督机制方面还不完善。部分中小企业没有对内部控制进行持续的监督，没有对内部控制制度和执行效果进行科学的预测、分析和考核，监督评价不力。部分中小企业在设置监督评价机构时，受成本限制，未设置专门的内部审计等专门机构，部分企业机构人员设置不科学合理，监督评价工作独立性不强。

二、加强我国中小企业内部控制制度建设与完善

(一)建立良好的内部控制制度环境

中小企业管理不完善的现状，使得强化内部控制制度环境迫在眉睫。企业管理者应主动完善自身财会相关知识和内部控制相关理念，重视内部控制制度建设，在企业内建立良好的内部控制环境，促进内部控制制度建设，提高财务会计部门人员的专业素质。应通过企业文化建设等方式，促进企业全体人员树立内部控制理念，使其认识到内部控制与每位员工息息相关，只有强化内部控制管理，各个岗位、各个环节均遵循内部控制制度，实现内部控制目标，才能促进企业健康发展。在设置组织机构和层级方面，中小企业应结合自身特点，按照内部控制要求，根据不同的管理范围划分各个管理层次，设立组织机构，树立良好的`层级决策机制。

(二)提高管理人员综合素质

应强化中小企业管理人员的内部控制知识和职业道德水平，提高综合素质。应帮助管理人员树立内部控制意识，加强内部控制专业知识和财务会计知识的培训，强化理论知识学习。应强化管理人员的业务能力，提高内部控制知识水平。应帮助中小企业管理人员不断总结和学习内部控制实践经验，强化分析判断能力，提高中小企业管理者在建设内部控制制度体系方面的能力。加强职业道德培训，提高其职业道德水平，增加其工主动性，在工作中一旦发现内部控制漏洞，及时向上级报告，并结合工作和管理实际，不断完善内部控制制度体系，加强内部控制制度执行。

(三)完善内部控制制度体系

应不断健全中小企业内部控制制度体系，完善企业各项管理制度，包括内部控制制度相关内容，应建立与企业业务和经济活动相适应的内部控制制度体系，强化内部控制制度执行措施，确保内部控制执行效果。应建立各项岗位制度，明确岗位责任。中小企业由于人手较少，因此在岗位设置方面可以适当设置兼职。但是应遵循不相容职务相分离的原则，确保不相容职务的相互制约。应完善企业各项业务流程，对于各项业务关键点应加以重点控制，特别是容易发生风险或者一旦出现问题影响较大的内部控制关键点，应重点关注。应制订申请审批权限制度，明确规定与财务会计相关的授权范围限定，明确审批流程和责任，确保企业各层级管理人员和员工，均在授权范围内行使职权。应强化内部控制风险管理制度，建立预测和防范风险的机制体系，防范各类风险，采取有效措施将风险对中小企业的影响降到最低。

(四)建立评价监督机制

应加强中小企业对于内部审计的重要性认识，强化中小企业内部评价监督机制，特别是强化内部审计等监督机制。建立内部审计制度，科学合理设置内部审计机构人员，设置专门的内部审计机构或者专门的内部审计人员，保证内部审计机构或人员的工作独立性，以确保中小企业内部监督工作的客观性和独立性，充分发挥内部审计工作的事前和事中监督作用，使得内部审计工作成为企业日常性的工作，并贯穿企业各项经济业务始终。应强化各个部门的评价和考核机制，对于内部控制制度和执行过程中出现的问题进行及时反馈，并提出相关的解决和处理措施，确保内部控制制度随着企业发展不断更新完善，确保内部控制执行效果。

三、结论

10.民营企业内部控制制度案例分析 篇十

摘要 内部控制是企业健康有序发展的重要保障企业应建立健全内部控制制度加大内控制度的执行力度并随着外部监督机制的健全不断促进企业发展。近年来随着企业的联合重组生产规模的逐步扩大企业管理的内容也越来越丰富如何完善企业内部控制制度企业又如何进行外部监管这是个值得认真探索的课题。笔者认为两者应有效结合融为一体这样才能从根本上达到防范各种风险的目的。关键词 外部监管 内控制度 内部审计 预算管理 人员素质 “中原之行哪里去郑州亚细亚”。中央电视台的广告宣传几乎成了一种“挡不住的诱惑”一时间郑州亚细亚集团声名鹊起“亚细亚”现象令中国商界内外人士趋之若鹜甚至引起了理论权威、政府高层的关注。确实亚细亚集团有许多值得学习的地方它走的是一条与传统经商之道相悖的现代营销之路它采用的是先进的CI战略系统、别具一格的公关手段、新颖而又温馨的广告宣传、半军事化的管理模式。这一切使得亚细亚集团在硝烟弥漫的“中原商战”中脱颖而出给同行带来了危机感和紧迫感给计划经济体制下的商界吹来了一股清新的风。然而亚细亚集团却从昔日辉煌的顶峰匆匆滑落下来效益猛降、债台高筑、官司缠身、集团瓦解。曾经照亮中国商界的那一轮“亚细亚”太阳陨落了它那一抹残留的余晖给人们以深深的思索。由“亚细亚”引发的思考完善企业内部控制制度严格进行外部监管。由于亚细亚内部控制和外部监管存在问题必然最终走向倒闭之路。尽管它只是我国企业的一个个案但这种现象却颇具普遍性。因此如何完善企业内部控制制度如何进行企业外部监管将是我国企业面临的主要问题和难题。经济现实迫切要求我国企业早日建立健全企业内部控制提高企业外部监管的效率和效果。目前我国企业经营效益普遍较差会计造假行为严重财务报告严重失真企业违法违规现象愈演愈烈进而成为普遍现象。造成这些现象的原因是多方面的但内部控制的缺失与缺陷难逃其咎。问题还在于我国很多企业还未意识到内部控制的重要性对内部控制还存有很多误解以为内部控制就是十堆堆的手册、文件和制度或者认为内部控制就是内部成本控制、内部资产安全性控制等甚至对企业内部控制根本没有概念。现状急需改变 良好的内部控制制度可以合理保证企业合规经营、财务会计信息的真实可靠和企业经营效率的提高而合规经营、真实的财务报告和有效率的经营也正是企业风险管理所应该达到的基本状态。从这个角度出发内部控制是风险管理的必要环节内部控制的动力来自企业对风险的认识和管理。相反如果没有良好的内部控制则往往会导致各种错误和舞弊的产生甚至造成企业的破产倒闭从国内的亚细亚倒闭、巨人集团衰败、“银广厦”案到国外的巴林银行倒闭、“安然事件”等无不是由于其内部控制缺损或失效所致。因此内部控制是防范企业风险事件发生的一种长效机制。既然内部控制是作为防范企业风险的机制而存在那么如何建立健全企业的内部控制制度 又如何加强外部监管呢笔者认为必须做好以下几方面工作:

一、建立健全财务机构和制度为企业监管做好准备 1合理设置财会机构。目前一些企业将财务机构与会计机构合并设置在一起这是同传统的管理模式相适应的。随着我国经济改革的不断深入企业的财务活动发生了深刻变化特别是集团企业资产规模大资本链条长、管理跨度宽、筹资渠道及方式多样化财务与会计职责不明的弊病越来越明显。因此财务机构与会计机构分设就显得尤为必要。建立和落实财务监管工作的责任机制是做好企业承包监管工作的根本保证。财会机构应在企业总会计师的领导下开展工作。财务部门可分设财务处和会计处再根据工作内容下设专业科。财务处的主要工作包括1.筹措资金及跟踪管理2.参与投

资项目的可行性分析及项目的跟踪管理3.预算的编制、考核4.利润分配 5.财务分析。会计处的主要工作包括1.按照会计准则、会计制度及企业内部控制制度的要求进行会计核算出具会计凭证编制会计报表2.根据企业管理者的要求编制内部会计报表3.负责纳税计算、申报4.办理日常报销等。财务处与会计处分设可使各部门工作目标及职责明确分别把关既可保证部门之间工作有章可循又能保证相关职责之间的相互制约。2建立健全财务制度。建立健全财务制度具体包括五项内容一是资金监管方面包括筹资管理、资本金管理、消费资金管理、运营资金管理等各项制度二是资产监管方面包括损失的核销、固定资产折旧方法和年限等重要会计政策对外担保、对外投资的审批制度损失及固定资产报废制度等三是成本费用监管方面包括业务招待费的开支办法和标准、递延资产的计列、固定资产的竣工入账、待摊和预提费用的处理等各项制度四是收入、利润及其分配的监管等制度五是严肃财务报告及其监管制度。3制定严密的内部牵制制度。新《会计法》明确规定各单位应当建立本单位内部会计监督制度这为研究制定单位内部牵制制度提供了法律依据。企业有大量资产和经营活动都在运行企业要加强对其财务监控就必须制定并实行严密的内部牵制制度这有利于进一步规范企业会计行为控制经营风险提高会计信息质量。制定企业内部牵制制度首先必须明确控制目标要找到控制点即容易产生错弊而需要控制防范的环节如审批、核对、审签、结算、记账等等以达到纵向即在同一部门内不同岗位、上下级之间的相互牵制与横向即企业的一切经济活动应由不同部门分别处理使一个部门的记录受到另一个部门的牵制的有机结合。其次要实行企业重大经济活动联签制度。企业在明晰产权关系后应明确各级所有者与经营者的责任与权利建立健全集体决策机制特别是企业重大的贸易、投资活动必须有财务人员、审计人员参加经集体研究分头把关。再次加强企业内部稽核工作。内部稽核从广义上讲应该包括内部审计机构对整个企业经济活动的审查及财务部门内部的日常审核。

二、构建严密的企业内部控制体系建立配套的奖惩制度 1构建严密的企业内部控制体系具体包括以下三个层次一在企业设立委派财务总监进行事前监督。企业应明确财务总监的职责当好领导的参谋在其任期内常驻企业对资金实施全面监控尤其大额资金运用应实行双签制由财务总监及企业负责人共同签字。至于大额、小额资金划分由企业根据具体情况确定。二“供产销”全过程中应融入相互牵制、相互制约的制度建立以防为主的监控防线进行事中控制。有关人员在处理业务时应明确处理权限和应承担的责任。大宗业务应由部门负责人及企业负责人双签还必须有多家单位至少是三家单位的报价经手人员报经部门负责人及企业负责人签字同意购进零星小额由部门负责人负责审查但应由企业负责人授权。禁止一人独自处理业务的全过程。三设立事后监督即根据会计部门提供的核算资料对各部门各项业务进行定期或日常检查。事后监督可由财务总监负责将监督的过程和结果直接反馈给企业负责人及各部门负责人提出自己的改进意见提交企业负责人。2建立配套的奖惩制度企业必须定期对内部控制制度的执行情况进行检查和考核对出现的问题及时解决在执行中逐步完善内控制度对不执行或执行不力引起恶果的应进行严惩。

三、建立和完善内部审计制度促使企业的经营管理正常进行。内部审计是企业对其内部各项经济活动和管理制度是否合理、合规、有效所进行的监督和评价它可以说是其他内部控制的再控制。内部审计有助于企业发现经营管理中存在的问题对于促进企业依法经营提高会计信息质量有十分重要的作用。1建立健全内部审计机制。建立由上级审计部门或本级审计委员会直接领导的内审体制内审不受管理层制约独立客观地开展工作。明确内审的宗旨、职能和地位、权限以及内审范围、程序、方法等。内审机制要有畅通的报告关系能直接向内部管理层之外的阶层报告。内审与外审、上一级审计与下一级审计相结合多层次开展内部审计工作。由于客观地位的局限性内审无法对本企业领导者和同级管理层进行审计为弥补这一控制的薄弱环节应该会同社会审计或上级内审部门负责对下级管理层的审计对各级管理层进行有效的监督和控制充分发挥内审的作用。2加强对内部控制系统的监督与评价。通过一般性的财务收支审计发现内部管理方面的漏洞提出改进措施防止或减少风险事件的发生促进企业提高效益。3抓好经济责任和效益的审计。市场经济条件下企业领导的素质和管理行为将直接决定企业的兴衰搞好企业领导任期经济责任审计是投资者和管理者对经营者监管的共同要求这就必须使领导任期经济责任审计成为一种制度。同时要加大对企业效益的审计力度审查其核算是否合规准确有无虚报盈亏的情况保证会计信息的真实可靠变企业短期行为为长期行为。

四、实行科学的、全面的预算管理为企业监管提供检验标准和考核依据 “凡事预则立不预则废”企业经营也不例外必须实行有效的预算管理。预算管理是指企业为达到既定目标而编制的经营、资本、财务等收支计划这是企业管理现代化的重要标志。预算是控制的基础只有在预算体系正确完整的基础上才能谈得上完善的内部控制。1预算的内容。凡是与企业经营活动有关的内容如采购、销售、成本费用、固定资产投资、人员流动、现金流量等都应纳入预算管理范畴但应以营业收入、成本费用、现金流量作为预算重点以利润目标为预算起点实行有效监控。营业收入是企业生存和发展的基础营业收入预算是否得当关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是支出预算的重点既要考虑经营性支出更要对资本性支出项目实行“量入为出”的预算管理杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。现金流量则是企业在预算期内进行正常经营管理活动的保证没有先进的现金流量预算整体预算管理将成为无米之炊。2预算的编制和执行。全面预算是一项集体性工作需要企业的各部门和员工的积极参与但无论采用自上而下还是自下而上的编制方法决策权都应该落实在内部管理的最高层如成立由厂长、经理层及各部门主管组成的预算管理委员会并由其进行决策、指挥和协调整个预算工作。预算调整或追加实行逐项申报、审批制各部门不得擅自调整预算。预算的执行由各预算单位组织实施并辅之以对等的责任、权利与义务关系。3预算的监控与考核。预算管理的核心是监控监控有序可以确保预算目标的完成。内部审计部门将经营活动同企业的预算目标相联系随时根据预算目标对预算执行情况进行监督并向管理层报告。预算期终了时将其作为监控预算执行情况及对预算执行者执行预算效益实绩的考核依据预算的实际执行必须与预算相符并将其作为考核预算制定者制定预算效益实绩的标准。

五、建立良好的信息沟通系统提高企业内部控制效果 加强各部门的信息沟通提高企业内部控制效果。企业的内部控制主体是人如果相关人员不配合内部控制制度就会失效经营风险、会计风险就会加大因而应加强人员沟通共同把内部控制工作做好。企业应利用现代网络技术建立起覆盖的网络系统特别是财务部门应使用设置了严密稽核系统并经有关部门批准的统一的财务网络软件。在网络环境下企业财务活动可以进行远程处理进行实时监控同时也可实现财务与业务的协同大大提高财务、经营等各方面信息的传播、处理、反馈速度以提供给决策层最新、最全面的相关数据资料使其所做出的决策更具实效性、准确性产生最优的决策方案。当然网络技术的应用也将使企业承受一定的财务风险。电子商务、网上银行、网上投资、网上结算、网上报税等业务的发展直接将会计核算及财务监控带入一个更广阔的领域如果有效监督机制跟不上就会给经济犯罪打开

方便之门将严重威胁到企业财务安全因此企业必须采取相关内控制度加以防范。

六、改进人力资源管理机制提高企业人员素质。企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。良好的企业文化氛围能为内部控制程序的执行创造良好的人文环境。一个企业的人力资源政策直接影响到企业中每一个人的表现和业绩。良好的人力资源政策对培养企业人员提高企业人员的素质更好地贯彻和执行企业内部控制有很大的帮助。因此企业应面向人才市场引入竞争机制合理配置企业人力资源形成任人唯贤、优胜劣汰的用人机制。企业经营管理者的素质直接影响到企业的行为进而影响到企业内部控制的效率和效果。因此企业应加强对企业经营者的学习教育从知识、技能到职业道德、经营理念等方面提高其素质逐步形成学习型企业从而提高内部控制的效率。在进行人员控制时应做好以下几方面工作

1、加强企业文化建设提高人员素质。随着社会经济的快速发展企业必须面对新环境培育新的企业文化将适应时代特色的新管理理念、管理风格灌输给企业的各管理阶层和普通员工提高员工的综合素质和对企业的忠诚度增强员工对企业目标的认同感以顺利实现企业的各项目标。同时还要建立行之有效的培训机制不断提高员工素质。

2、推行财务总监委派制。财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一因其具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点可帮助企业进行有效的财务控制。具体施行时可按上级部门与下级部门之间的隶属关系、管理权限逐级委派各级财务总监。

3、加强对内部人的管理。一是加强对企业负责人的内部控制监督建立企业重大决策集体审批等制度以杜绝个别负责人独断专行胡作非为二是加强对职能部门的控制监督建立部门之间相互牵制的制度以杜绝部门权力过大或集体循私舞弊三是加强对关键岗位管理人员的控制监督建立关键岗位轮岗和定期稽查制度以杜绝重要岗位人员以权谋私或串通作案。