中国恒大集团调查报告

中国恒大集团调查报告（精选9篇）

1.中国恒大集团调查报告 篇一

一、民生住宅

作为中国精品地产领袖企业，恒大已经建立了科学高效的全国多项目同时开发的规模化、标准化、专业化、品牌化房地产开发模式，现已在全国150多个主要城市拥有大型项目300多个，覆盖住宅、商业、酒店及旅游综合体等多个产品系列；专注于科技创新，携手清华大学成立研究院，拟与中国科学院等科研机构合作建立绿色建筑产业联盟，打造绿色住宅建筑；所有项目皆倡导精品生活理念，致力于打造中国最具居住价值、人文价值、投资价值的标杆产品，为社会提供了数十万套精品物业，对提升城市魅力、完善城市配套、推动城市发展做出了巨大贡献。

二、文化旅游

恒大在中国首创融合住宅、商业、酒店多个产业最核心优势的顶级业态——旅游综合体，在广东、重庆、天津、武汉、成都、济南、石家庄、南京、昆明、海南、启东、乌鲁木齐等全国多个省市布局20余处，已在广东、重庆、天津、成都、武汉打造出中国规模最大、档次最高、功能最全的国际级旅游度假天堂。

三、快销产业

恒大矿泉水集团于2013年9月成立，是恒大集团多元化发展的又一力举。11月9日，恒大冰泉借亚冠盛典首次亮相；11月10日，正式推出高端矿泉水恒大冰泉；2014年1月，创下铺货30天销售57亿元的行业奇迹；5月，恒大冰泉出口全球28个主要国家，实现“一处水源供全球”。

恒大冰泉水源地立足世界三大黄金水源地之一 —— 长白山，坚持“一处水源直供全球”、“高端品质，亲民价格”微利模式，提供安全健康养生的天然矿泉水。

四、农业乳业

恒大粮油、恒大乳业是恒大集团打造的重大民生工程，计划投资超过1000亿打造中华民族品牌。现已投资近70亿建设及并购22个生产基地，启动恒大粮油、恒大乳业，全面布局大兴安岭生态圈。

大兴安岭原始森林面积25万平方公里（约3.8亿亩，相当于1.6个省的面积），是欧洲最大原始森林的8倍，生态与欧洲媲美。大兴安岭生态圈包括大兴安岭“岭西”——内蒙古呼伦贝尔大草原，大兴安岭“岭南”——内蒙古兴安盟国家重要农牧业绿色基地，大兴安岭“岭东”——黑龙江省齐齐哈尔、黑河、绥化、双鸭山国家大粮仓。大兴安岭及大兴安岭生态圈共有4.1亿亩森林、1.02亿亩草原、0.7亿亩耕地、0.06亿亩水域。

恒大粮油、恒大乳业将秉承恒大“民生为本、产业报国”理念，深耕大兴安岭生态圈，为老百姓提供放心大米、放心菜籽油、放心大豆油、放心婴幼儿配方奶粉，为国家食品安全贡献力量，开创全球产业新格局。

四、酒店产业

恒大酒店集团致力于将“恒大酒店”打造成中国连锁五星级酒店的领导品牌，获得权威机构颁发的“全球酒店业最具影响力酒店集团”等荣誉称号。

以恒大文化为基石，融合现代国际酒店理念，恒大酒店集团多家豪华五星级酒店成功开业，其中包含广州恒大酒店、重庆恒大酒店（恒大世纪旅游城）、清远恒大酒店（恒大世纪旅游城）、广州增城恒大酒店、天津恒大酒店（恒大世纪旅游城）、武汉恒大酒店（恒大世纪旅游城）、成都彭山恒大酒店（恒大世纪旅游城）、成都金堂恒大酒店（恒大世博中心）、双鸭山精品酒店等。

天津东丽湖恒大酒店（恒大世博中心）、上海启东恒大酒店（威尼斯水城）、南京恒大酒店（恒大世纪旅游城）、南昌恒大酒店、新疆五家渠恒大酒店（恒大国际度假城）、成都恒大酒店、昆明恒大酒店

（恒大世纪旅游城）、石家庄恒大酒店（恒大世纪旅游城）、济南恒大酒店（恒大世纪旅游城）等项目也将陆续开业。

同时，恒大酒店集团也将陆续在上海、天津、南京、西藏等中国20多个商务及旅游城市兴建城市中心地标式的五星级商务酒店或旅游综合体。

五、商业产业

恒大商业集团是恒大地产集团的全资下属集团公司，负责管理运营恒大地产集团在全国130多个主要城市的300多个商业项目，拥有地标商业综合体、城市商业综合体、社区商业中心等三大产品线，项目类型涵盖社区底商、商业中心、恒大影城、大型集中式商业、商业综合体等多种商业形态，现管理运营的商业总面积逾200万平方米，未来商业总面积将超400万平方米，商业总资产将达千亿规模。

六、体育产业

恒大足球俱乐部是恒大集团于2010年3月1日成立的职业足球俱乐部，是目前国内投入最大、国脚最多、外援最强、战绩最好的顶级俱乐部，矢志打造“最让人羡慕、综合实力最强、最受人尊敬”的“三最”俱乐部。2010赛季成立当年，恒大即夺得中国足球甲级联赛冠军；2011赛季，恒大以升班马身份提前四轮夺得中国足球超级联赛冠军，收获广州足球顶级联赛首冠；2012赛季，恒大勇夺中国足协超级杯，并挺进亚冠八强，豪揽中超、足协杯“双冠王”。2013赛季，恒大蝉联中超冠军，成为中超史上首支夺得三连冠的球队；征战亚冠勇夺2013年亚冠联赛冠军，创造了中国足球多项纪录，书写了中国足球最辉煌历史。

七、文化产业

恒大音乐公司，于2010年12月投资5000万元成立。恒大音乐现已拥有数万首歌曲、录音以及MV、演唱会的版权，是国内最大的音乐版权公司。截止2014年，恒大音乐已拥有2.2万首歌曲版权，独创中国音乐商业运营新模式。同时，公司拥有大型网络门户、电视频道、视频载体、电台广播、大型户外、潮流杂志等立体化媒体群。

“恒大星光”是恒大音乐全力打造系列演唱会、音乐会、音乐节的专业音乐演出品牌，旨在打造国内“规模最大、档次最高、内容最全、观众最多、影响最深”的专业音乐演出盛宴。

2014年，恒大音乐公司在全国一二线城市举办了近30场“恒大星光音乐狂欢节”，不仅延续2013年的巡演特色，还在艺人阵容、演出流程标准化、现场游艺设施配套、互动娱乐方式等方面进行了全面的升级，累计到场人次超过50万，覆盖人群上百万。

2014年“恒大星光音乐狂欢节”为歌迷们提供了“音乐+美食+娱乐”一站式的嘉年华体验，除了现场音乐之外，还包含了“极限运动”、“创意售卖”、“游艺区”等娱乐设施，而“跨国合作”全新理念的提出，更将全世界的特色风味美食一网打尽，打造一种全新的周末休闲方式。

恒大粮油

恒大放心米品质优势：

1.来自世界著名黑土地，日照时间长；

2.年平均生长期130天左右；

3.积累丰富的优质大米所需的营养物质。

来自世界著名黑土地的北国边陲天然氧吧。天然黑土，肥沃如油，光热资源充足，有“塞北江南”的美誉。恒大放心米种植在有机质含量高达10%的黑土地上，是生长全过程天然、原生态、无任何污染的优质水稻。恒大放心米米粒整齐、晶莹剔透，富含维生素、氨基酸和人体必需的微量元素。恒大非转基因放心米具有自然的稻花清香，口感软糯！

恒大有机杂粮品质优势：

1.中国超大规模的有机杂粮生产基地；

2.从土壤、水源、空气到选种、种植、生产、贮运完全执行国际有机种植标准；

3.经国家有机食品认证中心检测，获得有机食品认证。

恒大绿色菜籽油来自世界级粮油产区，精选生长于生态环境纯净天然的双低油菜籽。蓝色的天空、绿色的大草原、纵横交错的河流，清澈的水源，特有的气候和土壤，使这里的菜籽油品质位居世界一流。恒大绿色菜籽油采用高于国家标准企业质量内控体系，正常煎炒烹饪时不会产生油烟，各项指标有益人体健康，特别适合婴幼儿、孕产妇、中老年人。

恒大绿色菜籽油来自世界级粮油产区，精选生长于生态环境纯净天然的双低油菜籽。蓝色的天空、绿色的大草原、纵横交错的河流，清澈的水源，特有的气候和土壤，使这里的菜籽油品质位居世界一流。恒大绿色菜籽油采用高于国家标准企业质量内控体系，正常煎炒烹饪时不会产生油烟，各项指标有益人体健康，特别适合婴幼儿、孕产妇、中老年人。

恒大绿色菜籽油来自世界级粮油产区，精选生长于生态环境纯净天然的双低油菜籽。蓝色的天空、绿色的大草原、纵横交错的河流，清澈的水源，特有的气候和土壤，使这里的菜籽油品质位居世界一流。恒大绿色菜籽油采用高于国家标准企业质量内控体系，正常煎炒烹饪时不会产生油烟，各项指标有益人体健康，特别适合婴幼儿、孕产妇、中老年人。

农业畜牧类

岗位介绍：主要负责快消产品的研发、生产、仓储、物流、销售等全产业链管理工作

所需专业：农学、草业科学、植物科学与技术、植物保护、种子科学与工程、设施农业与工程、农业工程、农业机械及自动化、动物科学、畜牧、兽医、动物医学、动物营养学等相关专业

需求公司：恒大粮油集团

企业文化 企业宗旨

质量树品牌诚信立伟业

质量是企业树立品牌的基石。品牌代表着产品质量和服务质量，体现企业知名度、美誉度和客户对企业品牌忠诚度。在实现企业战略目标进程中，恒大人要...企业精神

艰苦创业无私奉献努力拼搏开拓进取

艰苦创业是恒大人的优良传统。集中体现在勤俭朴实、坚韧不拔、吃苦耐劳，是恒大集团实现超常规、跨越式发展的源动力。

工作作风

精心策划狠抓落实办事高效

“凡事预则立，不预则废”。事情无论大小，关键在于策划，策划无论大小，关键在于精心。要做到时时有策划，事事有策划。凡事谋定而后动。

2.恒大集团招聘信息（最终版） 篇二

恒大集团（3333.HK）是在香港联交所主板上市，以住宅产业为主，集商业物业、旅游综合体、体育及文化产业于一体的特大型企业集团，逾百家国际知名投资银行、财团、基金股东遍布全球，拥有员工3万余名，92%以上工程技术及管理人员为大学本科以上学历。

恒大集团已在广州、上海、天津、重庆、深圳、沈阳、成都、长沙、太原、武汉、济南、郑州、石家庄、合肥、南京、长春、南昌、贵阳、西安、海口、昆明、兰州、呼和浩特、启东、银川、南宁、哈尔滨、乌鲁木齐等3个直辖市及25个省会级城市设立分公司（地区公司），在全国100多个主要城市拥有大型住宅项目200多个，覆盖中端、中高端、高端及旅游地产等多个产品系列，是中国销售面积最多、在建工程量最大、进入省会城市最多、城市布局最广的房地产龙头企业。2011年，恒大品牌价值达到210.18亿元，蝉联全国第一；2011年上半年，恒大总资产达1500亿，企业净利润、核心业务利润、销售面积、在建面积、销售额增长率、营业额等多项核心数据指标全国第一；2011年前三季度，恒大实现销售面积1045.8万平方米，位居全国第一；实现销售金额692.6亿元，位居全国第二；向各级政府纳税80.33亿元。作为中国精品地产的领导者，恒大开发的楼盘在中国十大房地产企业里价格最低、品质卓越，性价比高，被中国很多老百姓誉为“民生地产”。十多年来，恒大还为中国慈善公益事业捐款达16亿元，连续四年获得国家民政部颁发的“中华慈善奖”。

未来，恒大将继续全面推进规模化、精品化、品牌化产业战略，全力打造二十一世纪规模一流、品牌一流、团队一流的具国际竞争力的世界顶级企业。

恒大以人为本，因发展需要，面向全国重点高等院校招聘2012届高校应届毕业生，恒大将为之提供广阔的职业发展空间和极具竞争力的薪酬福利待遇。

一、招聘岗位

1、行政人事类

2、法律监察类

3、投资管理类

4、财务会计类

5、金融证券类

6、营销策划类

7、设计管理类

8、工程管理类

9、物业管理类

10、酒店管理类

11、物流管理类

12、园林管理类

13、文化艺术类

二、招聘专业

1、行政人事类: 企业管理、行政管理、政治学与行政学、工商管理、人力资源管理、公共事业管理、社会学、劳动与社会保障、汉语言文学、对外汉语、等相关文科类专业，计算机科学与应用、信息管理与信息系统、软件工程等计算机相关专业，英语、法语、德语、俄语、日语、葡萄牙语、西班牙语等主要外国语专业及相关专业留学生；

2、法律监察类：法学、档案学等相关专业；

3、投资管理类：资产评估、统计学、运筹学、数学与应用数学、逻辑学等相关理科专业，房地产经营与管理、资源环境与城乡规划管理、土地资源管理、工程管理、工民建等相关专业；

4、财务会计类：财务管理、会计学、财税、税务、税收学、审计学等相关专业；

5、金融证券类：金融学、金融工程、经济学、国际经济与贸易、投资学、财政学等相关专业；

6、营销策划类：市场营销、广告学、新闻学、汉语言文学、房地产经营与管理、国际经济与贸易、计算机科学与技术等相关专业；

7、设计管理类：建筑学、城市规划、环境艺术设计等相关专业；

8、工程管理类：工程管理、工业与民用建筑、土木工程、给水排水工程、电气工程及其自动化、自动化、建筑环境与设备工程、建筑电气与智能化工程、结构工程、管理科学与工程、测绘工程等相关专业；

9、物业管理类：专业不限，物业管理、工商管理、公共事业管理等管理专业优先；

10、酒店管理类：专业不限，酒店管理、旅游管理、英语、日语等专业优先；

11、物流管理类：物流管理、物流工程、工业工程与物流管理、材料科学与工程、材料成型与控制、高分子材料与工程、无机非金属材料等相关专业；

12、园林管理类：专业不限，园林、园艺、景观设计、工程管理等专业优先；

13、文化艺术类：专业不限，影视管理等专业优先。

三、招聘条件

1、踏实肯干、吃苦耐劳、严谨细致、诚笃质朴；

2、才思敏捷、求实创新、锐意进取、品学兼优；

3、良好的沟通表达能力、组织协调能力和团队协作精神；

4、本科及以上学历，学士及以上学位，党员、学生干部优先。

四、薪资福利待遇

1、行业极具竞争力的薪资

本科及以上优秀毕业生月薪资5000元起；

2、全面优厚的奖金激励

根据公司经营指标、部门工作绩效，考虑个人贡献享受月度奖金、专项工作奖金、年终奖金等多重激励；

3、完善的福利保障待遇

享受养老、工伤、失业、生育、医疗等社会保险、住房公积金、带薪年假旅游假及免费体检等福利，办理落户及人事档案、党组织关系接收手续；

4、优越的生活工作环境

免费提供员工公寓、上下班交通车及营养工作餐；享有国际顶级的恒大写字楼办公环境；免费专享设施齐全的员工俱乐部（健身房、棋牌、乒乓球、台球等）；配置高端智能化办公系统。

五、职业发展机制

1、引导式入职培训：公司高层传承企业文化，系统传授行业全流程知识；

2、导师制见习培养：中层干部及资深骨干“一对一”传帮带；

3、双通道职业规划：管理人才与技术人才阶梯规划、逐级增值；

4、针对性岗位培训：与工作同步进阶，多层次强化业务技能，循序挖掘发展潜质；

5、专业化证书培训：业界权威机构共同打造职业精英；

6、福利式学历培训：依托成熟的校企合作模式在职硕士学位深造，激励型学费报销机制；

7、体验式轮岗培训：优秀储备干部定期挂职轮岗锻炼，提供快速成长平台；

8、人性化调配机制：兼顾员工的人性化工作调配机制实现共同发展；

9、开放式竞聘选拔：以能力业绩为导向，定期全员竞聘，选拔核心管理人才；

10、唯贤论晋升机制：不唯资历、唯贤是举，布局全国的精英人才选拔擢升机制。

六、应聘流程

1、在线申请

登录公司主网站（http://）校园招聘页面进行网上申请，每人最多可申请两个岗位类别。网申截止时间：2011年11月20日。

2、校园宣讲会

3、简历评估

公司根据岗位要求，从综合能力素质及专业知识方面进行评估。

4、在线测评

公司将通过短信或邮件的方式发送测评链接，测试时间约一小时。

5、当地面试

公司将通过短信或邮件的方式发送面试通知，面试时携带以下资料：《应聘简历登记表》（下载打印），学生证、身份证、学校推荐信、毕业成绩单、获奖证明及优秀作品等原件及复印件，小一寸免冠照片及生活彩照各一张。

6、双向沟通会

7、广州总复试

七、联系方式

通讯地址：广州市天河路45号天伦大厦21楼人力资源中心 邮政编码：510075 公司总机：（020）38302222 公司网址：

八、宣讲会行程

城市 学 校 宣讲会时间

宣讲华南理工大学

广州 中山大学 广东工业大学 北京大学

北京 人民大学 清华大学 天津大学

天津

南开大学

石家庄 石家庄铁道大学 郑州 郑州大学 杭州 浙江大学 南京大学

南京

东南大学 复旦大学

上海 同济大学 上海交通大学

合肥 中国科学技术大学济南 山东大学 大连 大连理工大学 沈阳 沈阳建筑大学 长春 吉林大学 哈尔滨 哈尔滨工业大学 西安 西安交通大学

11月15日(周二)11月16日(周三)11月17日(周四)11月21日(周一)11月22日(周二)11月23日(周三)11月28日(周一)

11月29日(周二)12月2日(周五)12月5日(周一)11月21日(周一)11月25日(周五)

11月26日(周六)11月30日(周三)12月1日(周四)12月2日(周五)12月7日(周三)11月21日(周一)11月25日(周五)11月30日(周三)12月3日(周六)12月7日(周三)11月22日(周二)

14:30-16:30 14:30-16:30 14:30-16:30 19:00-21:00 14:30-16:30 14:30-16:30 14:30-16:30

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五山校区逸夫南校区熊德大学城校区英杰交流中逸夫馆第第二教学大学生活动中

伯苓一青春苑三就业中

紫金港校区国际鼓楼校区科技

四牌楼校区群邯郸校区新逸四平校区经纬闵行校区光彪西区学生活动中

中心校区科技园本部活动南校区经本部新活动本部就业中心一

成都 重庆 四川大学 重庆大学 武汉大学

11月26日(周六)12月1日(周四)12月5日(周一)12月6日(周二)15:00-17:00 14:30-16:30 14:00-16:00 14:30-16:30 望江校区就业指导中心201报告厅

B区勤工助学楼2楼报告厅

校本部人文馆主厅

武汉

华中科技大学

校本部大学生活动中心B座305教室太原 呼和浩特 银川 乌鲁木齐 兰州 厦门 南昌

长沙

贵阳 南宁 太原理工大学 内蒙古工业大学 宁夏大学 新疆大学 兰州大学 厦门大学 南昌大学 中南大学

湖南大学

贵州大学 广西大学

11月21日(周一)11月25日(周五)11月29日(周二)12月2日(周五)12月7日(周三)11月21号(周一)11月26号(周六)11月30号(周三)12月1日(周四)12月5号(周一)12月8号(周四)

10:30-12:30 15:30-17:30 15:00-17:00 15:30-17:30 16:00-18:00 15:00-17:00 14:00-16:00 18:00-20:00 14:30-16:30 14:30-16:30 15:00-17:00

3.恒大地产集团合同管理制度 篇三

第一条 本制度适用于地产集团系统各单位。

第二条 各单位合同管理部（部门）负责审核本单位合同，管理本单位合同范本，指导、监督及考核本单位的合同履约工作，重大情况下直接进行维权取证。

第三条 集团合同管理中心负责审核各单位按权限上报的合同（不含资金、土地及股权转让类合同），管理集团系统合同范本，指导、监督及考核各单位合同管理及履约监督工作。

第二章 合同版本标准化管理

第四条 集团合同管理中心负责建立范本库平台并管理及维护集团范本库，各单位合同管理部（部门）负责管理及维护区域范本库。

第五条 范本入库管理

1、集团范本库：工程类合同范本由集团合同管理中心牵头组织集团各招投标中心、预决算审计中心、管理及监察中心讨论制订，报集团直管副总裁审批同意后入库；非工程类合同范本由集团合同管理中心牵头组织集团相关部门、法律事务中心讨论制订，报集团相关口直管副总裁审批同意后入库。

2、区域范本库：合同范本由合同管理部（部门）牵头组织本单位相关部门讨论制订，报董事长（或主持工作一把手）审批同意后入库（不含地区公司各项目销售合同范本）。

3、已进入集团范本库的范本，区域范本库不得入库。

第六条 合同范本原则上两年修订一次，如公司制度、国家法律法规调整，可根据具体情况随时修订。

第三章 合同编制及报审

第七条 金额10万元以上（含10万元）必须签订合同（委托除外）。未执行本规定的，扣罚责任部门经办人100元、部门负责人100元。第八条 报审部门必须使用范本库的文本编写合同及补充合同；无范本的，可参照同区域已签订同类合同进行编写。工程施工类合同原则上应附集团统一印制的《通用条款》，《通用条款》不得修改；如因实际情况需要修改，应在《协议书》部分修改。

未使用合同范本、未附集团统一印制的《通用条款》或删除、修改范本水印和标识且无合理说明的，每次扣罚报审部门及合同管理部（部门）经办人各100元、部门负责人各100元。

第九条 合同报审资料应含定标（含谈判结果）审批的文件。未按要求提供或无合理说明的，扣罚报审部门经办人100元、部门负责人100元。

第四章 合同订立及变更审批权限

第十条 地区公司以下新签合同报董事长（或主持工作一把手）审批，除本条3、4、5款外，超权限的再报集团合同管理中心审批：

1、工程类合同金额1000万元以下（含1000万元）；

2、非工程类合同金额300万元以下（含300万元）；

3、材料物资采购类（含营销物料采购）及报建类合同；

4、根据集团或地区合同约定签订项目合同;

5、根据土地合同约定、规划设计要求及当地政府强制规定的公建配套设施移交合同。

第十一条 地区公司各项目销售合同范本报集团营销中心、法律事务中心及合同管理中心审核后，再报营销中心直管副总裁审批。

第十二条 地区公司以下补充合同报董事长（或主持工作一把手）审批，超权限的再报集团合同管理中心审批：

1、工程类补充合同增加金额100万元以下（含100万元）；

2、非工程类补充合同增加金额20万元以下（含20万元）；

3、补充合同减少金额；

4、材料物资采购类（含营销物料采购）及报建类补充合同。第十三条 下属公司新签合同金额500万元以下（含500万元）由董事长（或主持工作一把手）审批，超权限的再报集团合同管理中心审批。

第十四条 下属公司以下补充合同报董事长（或主持工作一把手）审批，超权限的再报集团合同管理中心审批：

1、补充合同增加金额20万元以下（含20万元）；

2、补充合同减少金额。第十五条 建筑设计院的新签合同及补充合同报建筑设计院院长审批，建筑设计院代地区公司报审的合同，按本条审批权限执行。第十六条 在合同履行过程中，根据实际情况需要修改集团合同范本重要条款（付款条件、结算方式、违约责任及其他影响我方权益的条款）的，原合同为集团权限的补充合同须报集团合同管理中心审批，其他修改条款的补充合同报各单位董事长（或主持工作一把手）审批。

第十七条 集团总部或上报集团审批的新签合同及补充合同，按范本签订、与定标结果一致的由合同管理中心负责审批；无范本、与定标结果不一致或修改条款，且合同管理中心无法决定的，再报集团相关口直管副总裁审批。

第十八条 其他规定

1、主体、装修、园建工程合同实际造价超过原合同10%的，应按调整后的合同金额签订补充合同，已完成结算的除外。

2、集团已签订战略合作合同，各单位在签订项目合同时必须与战略合作单位签订(战略合作合同已明确签约主体的除外),确因实际操作需要变更签约主体的，按以下权限报批：

签约主体为战略合作单位全资子公司，且战略合作单位已为其提供担保的，报集团合同管理中心审核后实施，同时呈直管副总裁阅；非全资子公司的，由集团合同管理中心出具意见后报直管副总裁审批。

3、地区公司代越秀住建、金属材料公司签订的对外发包合同及补充合同，经集团经营中心审核后，按地区公司审批权限报批。

4、如涉及材料公司统一配送给施工单位代供代扣代付材料的，地区公司在签订工程合同时必须同时完成与材料公司、施工单位签订三方合同以及材料公司与施工单位签订供货合同。三方合同及供货合同由材料公司自行审批。

未执行本条规定的，每次扣罚报审部门及合同管理部（部门）经办人各100元、部门负责人各100元。

5、下属公司承接地区公司业务的，合同及补充合同由地区公司负责报审，经集团经营中心审核后，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。

6、集团采购配送中心报审的合同及补充合同按材料公司审批权限报批。

7、同一份合同，既有增加又有减少金额的，按合计后金额确定报批权限。

8、严禁上级委托下级行使合同审批权（集团发文除外）。

9、违反或规避合同订立及变更审批权限的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

第五章 合同解除审批权限

第十九条 地区公司合同解除须首先按以下权限进行立项审批：

1、工程类合同解除立项：地区公司权限内审批的合同以及符合本制度第三十九条规定的解除立项由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；除上述以外的合同解除立项，由集团合同管理中心及法律事务中心提供维权取证意见再报直管副总裁审批。

2、非工程类合同解除立项：由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。

3、地区公司与下属公司之间签订的合同解除立项由集团经营中心审核后，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。

第二十条 下属公司合同解除立项按原合同审批权限审批。第二十一条 集团总部合同解除立项由法律事务中心及合同管理中心提供维权取证意见再报相关口直管副总裁审批。

第二十二条 完成合同解除立项审批后，解除协议或单方解除函件由原合同报审部门负责报审，合同管理部审核，各单位董事长（或主持工作一把手）审批，总部解除协议或单方解除函件报集团合同管理中心审核后实施。

第二十三条 违反或规避合同解除审批权限的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

第六章 合同审核管理

第二十四条 合作单位商务资料通过信息化系统进行共享，在合同报审时不用重复提供，报审部门负责合作单位商务资料库的建立、更新及维护工作，报审部门对共享资料的真实性负责，合同管理部（部门）在合同审核时发现资料不完整或已过有效期的，由报审部门负责补充更新。

未执行本规定的，扣罚责任部门经办人100元、部门负责人100元。第二十五条 合同管理部（部门）在合同（含招文）审核时，应对合同中存在的风险进行提示并提出整改意见。

第二十六条 合同管理部（部门）在合同审核时，须审查合同与定标（含谈判结果）审批资料是否一致，存在不一致的应提示报审部门进行整改。擅自修改定标（含谈判）结果的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

第二十七条 合同管理部（部门）每份合同的审核时间不得超过24小时（不含反馈及谈判时间）。

每延迟24小时，扣罚合同管理部门负责人50元（信息化系统自动生成扣罚金额由人事管理部门执行）。

第二十八条 集团合同管理中心每月对地区公司合同管理部的审批效率通报排名（信息化系统自动生成排名）。

第七章 合同签订、下发及归档

第二十九条 通过信息化系统报审的合同，经审批同意后原则上由合同管理部（部门）负责按合同约定份数打印装订成册，并加盖合同审核骑缝章，再移交报审部门完成合作单位的签字盖章。

合同管理部（部门）在审查确定合作单位盖章的合同原件与审批通过的版本一致后进行编号，由公司授权签约人签字后再移交监察室（分室）用印。

擅自修改审批同意的合同文本的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

第三十条 通过非信息化系统报审的合同，经审批同意后，合同管理部（部门）在合作单位盖章的合同原件加盖合同审核骑缝章，由公司授权签约人签字后再移交监察室（分室）用印。

第三十一条 集团总部签订的合同，由合同立项部门主要负责人（或主持工作一把手）签名；地区公司、下属公司、产业集团签订的合同应由董事长（或主持工作一把手）或其授权的合同立项部门负责人签名。

第三十二条 所有已完成签订的合同（不含通过信息化系统报审、补录的合同），合同管理部（部门）应在具备归档条件时起7天内录入合同电子文档系统，归档资料包括合同文本、合同审批表、对方商务资料、定标（核价）审批表、价格审核报告及确认的价格清单、相关方案确认书以及其他相关立项资料。

未执行本规定的，每次扣罚合同管理部（部门）经办人100元、部门负责人100元。第三十三条 作废已用印的合同文本应由合同报审部门统一收回并交监察室（分室）处理。

第三十四条 合同签订后，合同管理部（部门）应72小时内通过集团信息化系统下发合同文本给相关履行部门，其中下发工程部的合同文本须删除合同价格。

第八章 合同维权取证

第三十五条 工程类合同履约保证金和保函的管理

1、合同签订后，履约责任部门负责督促合同对方提交履约保证金、保函，保证金提交至财务部，保函由合同管理部复核后再转交至财务部。如在合同履行完毕前，履约保函到期的，履约责任部门应督促合同对方办理保函的续期。

2、如有特殊原因需变更履约保证金、保函金额的，按原合同审批流程报批，集团权限的报直管副总裁审批。

3、保证金、保函的退还按付款审批流程办理。未执行本规定的，扣罚责任部门经办人100元、部门负责人100元。第三十六条 项目授权文件的管理

工程开工15天内，履约责任部门应取得项目印章、项目经理、文件签收人、材料领用签收人的授权委托文件原件，发生变更或超出有效期时应在15天内重新授权，并独立建档。

未执行本规定的，每次扣罚履约责任部门及合同管理部（部门）责任人各100元、部门负责人各100元。

第三十七条 工程类合同对方违约问题的维权取证

1、当合同对方违反合同相关约定，工程进度、质量、安全、成本控制等不能满足要求造成我方损失时，履约责任部门应在48小时内收集违约证据、采取措施督促整改并按合同约定追究违约责任。

未执行本规定的，每次扣罚直接责任人300元、部门负责人200元。如造成重大损失的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

2、如发生质量事故（损失20万元以上）、安全事故、停工缓建、延期交楼以及在竣工或结算中出现重大问题时，履约责任部门应第一 时间通知相关部门，合同管理部（部门）应牵头策划制定违约证据收集方案，指导、督促履约责任部门收集证据资料，独立建档备份，并在初步完成收集三日内将相关资料上报集团合同管理中心。

未执行本规定的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

3、施工单位严重违反合同的相关约定，导致整体工期明显无法满足进度要求影响我方开盘或交楼的，各地区公司董事长（或主持工作一把手）有权调整合同的工程承包范围，并从集团或本区域战略合作伙伴中直接选择适合的施工单位，要求其以同等合同条件承接调减部分的工程，如不同意的，则按招投标管理制度规定流程重新确定施工单位及价格。相关合同按集团规定权限报批。

调整承包范围前应由主管工程领导牵头，工程部组织工程技术部、招投标部、预决算部、合同管理部等相关部门就工作面界定、场地移交、结算方式、工程资料移交、质量责任划分及其它相关问题进行明确，同时收集对方违约问题的证据，按合同约定转扣费用并追究对方违约责任,必要时请公证机关进行公证。

第三十八条 工程质量事故管理

1、在工程施工过程中，如发生工程质量事故，工程部应在第一时间组织处理并收集相关证据，除属于施工单位单方责任且其明确愿意承担相关责任外，其它情况根据预估损失按以下流程进行处理：

损失在20万元以下（含20万元）的，由工程部组织工程技术部、总工室等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报主管工程领导批准后由工程部负责落实。

损失在20万元以上的，由主管工程领导牵头，工程技术部组织工程部、总工室、合同管理部、预决算部、管理及监察部等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报董事长（或主持工作一把手）批准后由工程部负责落实。我方承担损失超过100万元（不含100万元）的，还应报管理及监察中心审批后执行。

上述批准文件由组织部门3天内抄送预决算部及合同管理部。

2、如须我方先行承担费用的，由预决算部根据我方承担费用总额及经审批同意的费用分摊比例从责任单位当期工程款中暂扣该部分费用，在责任单位完成费用分摊比例的确认后正式扣除。

未执行本规定的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

第三十九条 工程类合同因合同签订后超过六个月未能开工，施工单位书面提出解除合同的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批同意后执行；如重新招标，该单位在同等条件下可优先中标（因施工单位原因造成解除合同的除外）。

第四十条 工程索赔的处理

1、工程类合同履行中，如发生可索赔事件（如停工缓建和不可抗力事件）后，由工程部负责人报请主管工程领导牵头，工程部组织合同管理部、预决算部会同施工单位一起每周清点确认数量，对现场存在过多人员、材料（含周转材）、机械的，工程部须书面督促对方整改。

停工缓建超过十天的，由工程部报请董事长（或主持工作一把手）组织工程部、招投标部、预决算部、合同管理部等相关部门成立索赔反索赔专项小组，专项小组组织召开专题会议制定并落实减损措施，明确责任人。停工缓建超过一个月的，合同管理部应提请地区公司董事长（或主持工作一把手）决定施工单位是否退场或制定下一步的处理方案。涉及退场的，工程部应做好现场成品保护、安全防范等工作。合同管理部在事件发生40天内把相关资料报合同管理中心。

2、当收到对方提出索赔申请后，由专项小组组织审核并谈判，谈判金额20万元以下（含20万元）的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；金额20万元以上的，地区公司将初审意见、相关证据与反索赔方案同时报集团合同管理中心，由集团合同管理中心与相关招投标中心、预决算审计中心共同出具审核意见报直管副总裁批示后反馈给地区公司，地区公司依据集团审核意见与施工单位进行谈判，谈判结果按以下权限审批同意后，再签订补充合同：金额20万元以上、100万元以下（含100万元）的报直管副总裁审批；金额100万元以上、200万元以下（含200万元）的报集团分管领导审批；金额200万元以上的再报集团董事局主席审批。

3、严禁在集团出具审批意见之前以会议纪要、备忘录、函件等书面形式对索赔的标准或金额进行确认。

未执行本规定的，每次扣罚直接责任人1000元、部门负责人500元。如造成重大损失的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。编造虚假资料、泄露公司机密、串通施工单位损害公司利益涉嫌犯罪的，依法移交司法机关。

第四十一条 施工单位由于破产、清算、资不抵债等原因严重影响工程建设的，地区公司相关部门应立即通知合同管理部。属于集团战略合作伙伴单位的，合同管理部24小时内上报集团合同管理中心，由集团合同管理中心牵头组织管理及监察中心、相关招投标中心、预决算审计中心及财务中心等相关部门成立专项工作小组，开展或指导开展处理工作。属于非集团战略合作伙伴单位的，由合同管理部牵头组织工程部、招投标部、预决算部及财务部等相关部门成立专项工作小组，开展处理工作。

第四十二条 非工程类合同维权取证

非工程类合同参考工程类合同履约管理开展维权取证工作，履约责任部门结合合同特点确定对合同履约质量、数量、时间节点和付款等关键控制点进行监督，当发现对方存在违约行为时应在48小时内取证，并按合同约定追究其违约责任。

未执行本规定的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

第四十三条 非工程类合同索赔的处理

发生非工程类合同索赔（商品房买卖合同除外），谈判结果按以下权限审批同意后，再签订补充合同：

金额20万元以下（含20万元）报董事长（或主持工作一把手）审批；金额20万元以上、100万元以下（含100万元）的由集团法律事务中心、合同管理中心出具意见后报相关口直管副总裁审批；金额100万元以上的再报集团分管领导审批。

第九章 合同履约监督管理 第四十四条 集团合同管理中心根据工作安排对下属各单位进行履约检查后，须在当月月底前完成信息化系统维权取证记录的填报（信息化系统自动生成扣罚金额由人事管理部门执行）。

地区公司合同管理部依照合同履约关键控制点，对每个项目的检查每月不少于2次（信息化系统自动生成扣罚金额由人事管理部门执行），每次检查后72小时内在信息化系统填报维权取证记录，系统自动将审批后的维权取证信息推送到履约责任部门，合同管理部跟进落实整改情况。

未执行本规定的，每次扣罚直接责任人100元、部门负责人100元。第四十五条 合同管理部（部门）每月对工程类合同的履约情况按份数主体合同100%检查，装修、园建、铝合金等1000万元以上合同的抽查比例不低于30%，其它合同的抽查比例不低于10%，并做好记录，对存在的问题跟进整改。

合同管理部（部门）每月对非工程类合同的履约情况按份数不少于10%抽查，并做好记录，对存在的问题跟进整改。

未执行本规定的，每次扣罚直接责任人100元、部门负责人100元。第四十六条 履约责任部门发出涉及重大质量事故、工期、造价及承包范围变更的重要函件前，必须经合同管理部进行审核，合同管理部应建立重要函件审核台帐。

第四十七条 合同管理部（部门）付款审核时应根据合同关键控制点对付款条件进行审查，并于每月25日前对累计付款情况与财务部、申报部门进行核对。

违反合同约定付款的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

第十章 台账管理

第四十八条 各单位合同管理部（部门）每月2日前编制《合同月报台账》报集团合同管理中心，合同管理中心于每月5日前完成汇总并上报相关口直管副总裁阅。

未按规定上报或上报数据错误、瞒报、漏报的，每次扣罚合同管理部（部门）经办人100元、部门负责人100元。

第四十九条 集团合同管理中心每月通过信息化系统对地区公司工程类合同的签订、变更、解除情况进行统计分析并上报集团领导。第五十条 地区公司合同管理（部门）每月2日前报《工程合同解除立项台账》、《合同维权取证月度汇总表》、每半年报《地区公司反索赔信息台账》与《履约保证金保函台账》。

未按规定上报或上报数据错误、瞒报、漏报的，每次扣罚合同管理部（部门）经办人100元、部门负责人100元。

第十一章 培训管理

第五十一条 集团合同管理中心应针对合同管理及履约监督工作中发现的普遍问题对各单位（部门）进行培训，对突出问题进行专 项培训。

第五十二条 各单位合同管理部（部门）应针对合同管理及履约监督工作中出现的问题对各部门进行培训。

第十二章 附则

第五十三条 集团合同管理中心定期对地区公司合同审核及履约监督质量通报排名。

第五十四条 本制度所指“下属公司”是集团地产系统下属的园林集团、材料公司、建筑设计院、力拓公司、监理公司、金属材料公司。

第五十五条 集团资金中心负责管理资金类合同；集团投资中心负责管理土地及投资类合同。

第五十六条 除地产集团系统以外的其他单位的合同管理及履约监督管理按各单位制度执行。

第五十七条 本制度由集团合同管理中心制订、解释，自下发之日起执行。如有以往规定与本制度不一致的，以本制度为准。

项培训。

第五十二条 各单位合同管理部（部门）应针对合同管理及履约监督工作中出现的问题对各部门进行培训。

第十二章 附则

第五十三条 集团合同管理中心定期对地区公司合同审核及履约监督质量通报排名。第五十四条 本制度所指“下属公司”是集团地产系统下属的园林集团、材料公司、建筑设计院、力拓公司、监理公司、金属材料公司。

第五十五条 集团资金中心负责管理资金类合同；集团投资中心负责管理土地及投资类合同。

第五十六条 除地产集团系统以外的其他单位的合同管理及履约监督管理按各单位制度执行。

4.恒大集团助学金。发放仪式 篇四

“中国扶贫基金会〃恒大集团贫困大学生助学基金”是由恒大集团向中国扶贫基金会捐资设立的，我校为该基金的项目学校之一。经过学校及基金方的选拔与审核，我校2011-2012学年共有150名学生获得受助资格。根据“中国扶贫基金会〃恒大集团贫困大学生助学基金”基金方的要求，将于2011年11月23日（星期三）在复临舍101报告厅举行助学金发放仪式，现将有关具体事项通知如下：

一、发放仪式时间

2011年11月23日（星期三）上午9:00

二、发放仪式地点

复临舍101报告厅

三、参与人员

学校学生工作部领导、我校“中国扶贫基金会〃恒大集团贫困大学生助学基金”全体受助学生（具体名单见附件）及资助办全体老师。

四、有关要求

1、请各学院高度重视，通知学院受助学生于11月23日上午8:30之前到发放仪式地点集合并签到。

2、请受助学子着装整洁、佩戴校徽，服从现场工作人员安排，遵守会场纪律，按指定位置就座，保持会场卫生。

3、任何人不得无故缺席或迟到。如有特殊原因无法出席发放仪式的，请学院出具情况说明，于11月23日下午5:00之前报送至天马园区二区三栋124室学工部徐剑琴老师处，否则后果自负。

特此通知!

附件

学生工作部

5.中国恒大集团调查报告 篇五

二、董事局领导主持召开的会议，其会议纪要的撰写由总裁办从与会部门的会议记录人员中指定。

三、会议纪要格式：

（一）会议纪要面页采用套红“恒大地产集团有限公司”题头的便笺纸，后页为复印纸A4规格纸。

（二）会议纪要文字形式、格式、内容格式要求：

1、会议纪要文头

（1）题目：统一为“会议纪要”，采用宋体20号字体，排放在文件纵线正中；横向上距纸边1/6左右位置。

（2）编号：会议纪要须编号，编号采用“恒地司＋职能部门简称+纪字+［年号］+第***号”，如办公室：恒地司办纪字［2009］第***号，字号为13号仿宋字体，排放在题目下方正中。

（3）密级：会议内容绝密或机密在编号右下角文边，采用［绝密］或［机密］加黑四号仿宋字体注明，不保密的无须字样。

（4）统称：文头里设“恒大地产集团有限公司”全称，在密级行下方，文头底线左上方，采用仿宋四号字体。

5）日期：在文头底线右上方，如有密级字样，在密级字样下方采用****年*月*日阿拉伯数字，比如：“2009年3月9日”的四号仿宋字体。

（6）“统称”和“日期”行，如没有密级字样，与编号行之间空一行。

（7）文头底线，采用在“统称”和“日期”下方划一细黑实线。

2、会议纪要内文

（1）首先编写基本情况，形式采用按顺序分别分行排列，与文头底线之间不空行，起头不空格，如： 会议时间： 会议地点： 参加人员： 会议主持： 会议记录： 会议内容：

1）上述排列的字体加黑。

2）会议时间的具体内容表述采用****年*月*日+钟时，比如：“2009年3月9日13：00～17：30”的阿拉伯字体。

3）参加人员的具体人员分类和会议议程的各项议程序数。采用阿拉伯数字，数字与文字次行均齐头。

（2）正文文字形式）正文内容无论标题和行文第一行起头均空2格，未完的语句次行不空格。

2）正文结构层次序数：一般依次为“一”、“

（一）”、“1”“（1）、“1）”、“①”。

3）每一议程标题采用黑体四号字体，每一议程标题与上文段之间空一行。

4）每一议程标题下面如小标题多，第一顺序小标题采用加黑。5）标题末尾一般无须冒号。

6）所有内文文字字体，除标题是宋体字加粗以外，其余均采用仿宋四号字体。文件左右留白边分别为3.17cm；下方留白边为2.54cm。

（3）正文行文模式和内容要求

会议内容是正文的主干和重点，侧重介绍会议的重要发言和决议。1）会议纪要如实地反映会议内容，不能离开会议实际搞再创作，不能搞人为的拔高、深化和填平补齐。否则，就会失去其内容的客观真实性，违反纪实的要求。

2）凡涉及重大复杂、制度性及政策性较强的议题，须综合归类整理，按性质按步骤分类罗列，要保留主干，行文简洁，剔除次要、枝节及重复的内容；凡涉及的议题内容简单、或事物性强的，按顺序分项罗列。

3）要遵循“有议必有果”的原则。清楚罗列每项议题的最终讨论结果和决定内容、会议确定的完成时间、责任部门或责任人，排列

如会上有关领导未明确提及的，由记录人负责提醒。

4）一般无须记录会议上未对具体部门或问题提出具体要求的领导讲话或发言，特殊情况除外。

3、会议纪要署名：

（1）由恒大集团公司董事局领导主持召开的公司大型会议，会议纪要一般署名为“恒大地产集团有限公司”。

（2）副总裁或总裁助理主持的会议或联席会议，会议纪要一般由牵头部门或联席部门署名，特殊情况也可由指定部门署名，在署名的最前方加“恒大地产集团有限公司”。

（3）各部门召开的会议由各部门署名，在署名的最前方加“恒大地产集团有限公司”。

（4）须清楚署明“年、月、日”，有公章的须加盖公章。

附例

会 议 纪 要

恒地司*纪字[****]第***号

（秘密等级）[**]

****年**月**日

会议时间：****年*月**日**：**～**:** 会议地点：**********

参加人员：

1、*************************

会议主持：会议记录：

2、***********************

********** ***

会议内容:

一、***********************

二、***********************

一、***********（领导针对具体会议提出的最新或特殊要求）。

二、*******（与会部门、参加人员）对工作的总结汇报情况。

三、根据工作完成情况，与会领导对下阶段重点工作提出的要求。

四、本次会议的重要决议。

五、*****************************

********************************************************************************************************************************。

（补充说明：以上各内容项根据各会议的具体内容决定取舍）

恒大地产集团有限公司

*********

6.中国恒大集团调查报告 篇六

2012年5月，几经辗转，我终于如愿以偿，被恒大地产集团深圳分公司录用了，激动的心情溢于言表。在此我要衷心的感谢公司领导和同仁获得首先对我的认可，能够给予我在恒大这会改样一个拥有雄厚国际实力的广阔平台上学习、成长、奋斗、奉献，实烈火雄心射手恩个现自己的理想抱负恰服饰和人生价值！登高而克里斯蒂上次买的望远，“如果我已经看得更远,这是因为我是站在巨人的肩膀上”起买菜起点高了，终点才会为自己肚皮儿去更高。自高备案拿来考报考是说的那一刻起，半只脚便已经踏入了建筑行业。建筑业是国民经济的重要你呕物软件不要质生产部门，它要最近与整个国家经济的全要什么上岗了发展、人民生活的改善有着密切的关系。毕业后便就职于一家房地产开发感觉新企业，发吗入行以势利杯具阿后一直关注着业界我记得还是有去续费的动态与发展，从06年以后开始每年关注中国十强房地产排名，且这几天也比我们这个不说万科、中海、保慢慢聊利、绿城等成名较倒库结果那个早耳熟能详的房地产企业，渐渐的我发现一家房地产企业异军突起备胎从竟连续多年蝉联中国陈磊房估计找地产十强排行榜，冲前2010年更是战胜了多年来的房地产老大万科，取得了销售面积路口哪点每个人不冠军的惊人成绩，只是黑那就是我们恒大。恒大杀一个已经越春节马上来越引起世人的关注，多年来房地产行业风起云涌，08年金跌宕的融危机之后更是冲剂大三亚湾不如浪淘沙，而恒大租用不缘何在短短十五年时间里披荆斩棘获得了如此飞速稳健的发展？经过到追查看完了了这几天的培训，我终

拍照于明白了个中咋办也原要回来趟因。

一、一个企业之所以能够科学、稳健、高速的发展，拥有强大的核心竞争咧力，能的其另一片高管珍惜有层对行业发展的敏锐视角、才卡精准判断以及与时俱进战略指导便是这中缘由的精髓所在敢看有眼光的。恒大实施“规模战略”、“品牌了十瓶战略”划拳遭、“人想上班才战略”、“文化战略”、“管理战略”、“国际化特殊字符战略”等六大鸡腿大战略作为靠国人有助于科学发展的指指标导相亲完思想，先不会用的后经历了艰苦创业高速发展、苦练内功夯实基础、二次创业拓小桌子虚假的展全国、迈向国际跨越发文本了展、稳健经营个凼再攀高出来探明峰的五个发展历程，充分的体现了我们“规模优势”、“也出来了产看刘著品品牌优势”、在所以“管迎难而上理团队优势”、“成本优势好久找个”、“产品结构优势”、“开发优势”、“运营优势”的全部都是在核心竞今天说争力在公有喜欢司经营发展过程中发好得多了挥熬到好久的重要作用。而从集团实现由“发展科学观”向“科学发展观”转全都会变的过程自闭老中开展了目标是“打不安全造精品，再树品牌”、“诚信恒大，再树形象”、“弘扬文化，强化团队”的“三大运获取动会提示”推进了新的“五大保有量战略”的进一步实施，使我们能够在08年全球金融危机之后逆市飘红，取得更加稳健快禁用那个速的发展。好做作真直接天天下雨

二、企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理她唱得理说这件事情论、群体意识以及已付款的与之相适应的思维方式和行为规范的总和。是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化

传统和全市是怎样不断革新的一你结账有没得戴套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空你小我分配文秘很短暂部落。其核心内吴强搞定容是CitNews科技资讯网企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育，是企业职工思想道德风貌的关系好提高。通过企业文化的建设不小晕哟实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企邮箱啊业经济现在如何了效益的这里面的增长。企业竞两头跑争，实质是企业文化的竞争。面临全球经济一体化的新挑战和新机遇，企业管理的文乱舛化建也有的设是一项纵欲系统订金吧工程，是现代企业发展必不可少的竞争法宝。一个没有企业文化的企业是没有前途的企业，一个就做不支持没有信念的企业是没当介绍有希望的企业。恒大以“以人为本，人才强司”的管理行为、“诚信恒大”的经营行为作一线呀为行为文化；“几年哟质怎么扣量量树品牌，诚信立伟业”的企业宗旨，“艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”已经来的企别个腾讯业精神一号桥飞，“精心策划、狠抓落实、办事高效”的工作作风，“规模一流、品牌一流、团队一流”因为种种的战略目标作为没请企业很容易就上去文化的主体比没得。以《三十六条员工修身准则》和《十六字方针》作打女为员工的修身准则和行他戏份为规范约叻几盘束每一个员工，使之李世民凝聚为企业扬帆远航，披荆斩棘，无坚不摧的中坚力量。三钓了、紧密型以后就不用集团肯定快乐化管理模式是现我不停代的的趴活、科学的、换成那种正确的、与时俱进的适应现代企业发展需要的管理模式，集都是你能看到团进一步

强化紧密型集团早点预定化管理六个圈模式，加强本人差不多了集团化、集约化、扁平化管理，标准化建设与制度建设同步推冲忙的进，监督有个纯平制约机制进一步逗像巩固。绩效管理、闲话计划望龙门收管理，严格考核，奖惩分明，严格责任，失职问责，优化标准，高勒个把效运作的卫衣管理机制使昨晚得公司长期处于生肚儿头都命力旺盛的健康的发展过程之中。以人为本，人才强司的理念得到肯定做得到你那边大概了莫开玩笑越来越多企业的打牌样认同，人才是最宝有点神似贵的财名字很富，当今世界企业核心竞争力归根结底是人才的竞争。因此外扬，恒做到自然大对人看看情况才战略的手动更新的重视也是真的好想企业制胜的法宝，许主席在2004年集团系统工作会议上方法写提出：人限制的是才战略是很深可持续发展的“制我写了什么高点”，要完成人朝鲜这次力资的工作时间源向人力资本的转换，以人力资本夯实发展基础，培养“开拓语文课代表型人才”作为人才战文本已经略的加勒比再论核心内容。企业费用撇脱来源于社会，就应该服务于社会，取之于民，用之于民。一个企业要不痛想取同学发过得长足的发我里边展就一直在必须拥有强烈的查天气预报社会你老责任感，才能得到社会的认可。恒大地产集团多年来为慈善事晕死业和体加勒比不育事业发展做有原来出的滚见此卓越贡献正是很实在因为我们看到了这一点。短短的四天培训即将结束，通过几天认考虑单复数真的箱子怎么学习心情很好已经对集团公还不贵司的发展历程、无止尽的经真残忍营理念、企业文化、管理模式、战略方针、规章制度等有了进一步了卖德解，然而恒大企业多点照片出收

7.恒大紧密型集团化管理的启示 篇七

中人网-管理视野 来源：《赢周刊》 作者：王义军

恒大以广东为主阵地，迅速拓展到全国的15年实践明证。这种扁平化的垂直管理模式，不仅保证了集团总部对地区公司实施严格的标准化运营，还最大限度降低了集团在全国拓展中带来的经营风险。作为公司“规模+品牌”发展战略双翼的另一个重要组成部分，品牌战略也是恒大跨越式发展的关键所在。

2011年，恒大地产销售804亿元，纳税89亿元。在宏观调控空前收紧、楼市一片萧瑟的2011年，上市两年的恒大为何净利润高达117.8亿元，同比增长46.9％，成为中国房企净利润冠军？

恒大以广东为主阵地，迅速拓展到全国的15年实践明证，恒大的紧密型、集团化管理模式是超前、科学和先进的，符合公司发展现状和未来的方向。这种扁平化的垂直管理模式，不仅保证了集团总部对地区公司实施严格的标准化运营，而且还最大限度地降低了集团在全国拓展中带来的经营风险。可以说，恒大地产走出了一条可持续的、适应市场需求的、与国家大政方针相契合的发展路子，并在此过程中形成了自己独特的管理模式，归纳起来可以概括为“一个核心，两大法宝，三个结合”：以紧密型、集团化管理为核心，坚持规模化、品牌化运营，价值观与人力资源相结合、使命与企业文化相结合，利润与社会担当相结合。紧密型、集团化的核心管理模式。恒大的这种管理模式，从管理学的构架设计上来看非常科学先进。制度安排使得集团总部和地区公司能拧成一股绳，像一个大集体般齐心协力。集团总部通过紧密型、集团化管理，对全国各地地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招投标、工程管理以及营销等。这样既可以保证公司产品的体系化、项目运作的规范化，确保每一个尚未成熟的地区公司不走弯路，也可以使精品模式复制全国，确保精品战略能够在每一个地区公司，每一个项目，全面贯彻集团的执行力。规模化、品牌化的制胜法宝。自从提出向全国拓展的规模战略以后，恒大就超前布局中国二、三线城市，尤其是增值潜力大的高价值区域，几年之内就实现了跨越式的成倍增长，这实际上就是规模战略的胜利。作为公司“规模+品牌”发展战略双翼的另一个重要组成部分，品牌战略同样是恒大跨越式发展的关键所在。恒大实施的产品升级换代、打造精品战略的产品一经横空出世，即得到市场的热捧，为恒大实现全国拓展奠定了良好的产品基础。

价值观与人力资源的相结合。恒大的人是第一生产力，而价值观又决定一个人的责任感和对企业的认同感。恒大在人才的选用上坚持两大标准，一是敢于承担责任，二是有非常好的职业道德并能忠于公司，这是恒大在人力资源管理上一以贯之的标准。恒大发展到今天，最关键的因素还是人，拥有一支高素质的地产开发建设团队，是恒大战无不胜的根本。使命与企业文化相结合。把企业带到什么样的方向，是使命；形成什么样的氛围，靠文化。恒大从成立开始，就战略性地着手文化建设。用许家印的话说，企业文化做得好，就能形成良好的氛围，全体员工就能团结一心、拧成一股绳，公司上下就是一盘棋。团结出效益，团结出战斗力，团结就能保证企业有一个正确的发展方向。

利润与社会担当相结合。追求经济利润最大化是企业的天然属性，但这并不排斥企业应有的社会担当。转型中的中国，社会也对发展中的企业提出了更高的道德和责任要求，恒大在社会责任的担当中一直走在前列，赢得了社会的尊重和国家的褒奖。这是成长中的中国企业自身发展的需要，更是中国社会不断进步完善的要求。

强大的执行力是企业快速发展的动力和源泉。恒大地产在挥手之间向全国扩张，并在国际资本市场上纵横捭阖、大举融资，离不开恒大地产审时度势、厚积薄发的战略眼光和深谋远虑以及乘势而起、把企业做大的豪迈心胸。全国各地同时开盘，大幅度折扣，快速销售和回笼资金这类恒大的招牌动作，动辄斥资千万的大手笔营销，都远非一般企业敢于尝试的。这靠的是远见和雷厉风行的执行力。在恒大内部，一个指令可以在半小时内从集团高层传达到最基层的员工。同时，集战略眼光和细节管理能力于一身，既能统揽全局又能把握细节，抓大而不放下，正是这种细节管理能力和强大的执行力，使恒大地产经历了大风大浪，仍然能够毅立潮头，迎来云开雾散、阳光灿烂的时刻。

先进的管理模式及标准化、规模化、精品化的发展模式，是恒大地产实现规模化跨越式发展的制度基础。紧密型集团化管理模式，是恒大处理集团与各地区公司管理关系的概括，在这种模式下，公司的重大问题都由集团进行统一管理，它的重点就是强化整个集团对各地区公司的垂直化管理，包括人力资源、资金财务、工程建设、成本控制、合同履约、项目营销等房地产开发建设重要环节。紧密型集团化管理模式非常适合高速发展的企业，它能达到三大确保：确保每一个尚未成熟的地区公司不走弯路，降低风险；确保降低成本；确保精品战略能够在每一个地区公司、每一个项目上坚定不移地实施，从根本上实现恒大在全国产品品质的领袖地位。同时，标准化、规模化、精品化的发展模式也是恒大无往不利的运营利器，通过对项目选择、规划设计、材料使用、工程管理、招标、营销等过程的标准化，最大限度降低决策风险，加快建设进度，有效控制建设成本，保证精品路线的实施，确保产品品质和企业的快速扩张，从而使恒大地产短期内建立起中国精品地产的领导者的地位。

8.中国恒大集团调查报告 篇八

目录

第一章

总

则

第二章

第三章

第四章

第五章

第六章

新项目的上马立项 土地合同的立项及审批 土地合同的履行及监督 土地合同的维权取证 附

则

第一章

总

则

第一条 为了规范公司房地产项目投资的管理，明确房地产项目的立项及合同签订、履行、维权取证和管理监督过程中相关部门的职责，维护公司权益，结合公司的实际情况，特制定本办法。

第二条 地区公司投资部负责房地产新项目的信息搜集筛选、拿地方案制定、土地合同谈判、土地合同的草拟以及立项、履行以及维权取证等工作。

投资中心负责对各地区公司房地产新项目的论证、拿地方案、谈判、决策以及土地合同的立项、履行、维权取证等工作进行统一管理监督。

第二章

新项目的上马立项 第三条

投资中心根据集团不同的发展阶段，制定当阶段的房地产新项目上马要求，报集团董事局主席审批通过后实施。集团系统均须根据集团新项目上马要求拓展房地产新项目。

第四条

新项目上马流程

1、地区公司申请购买新项目时，须填写《购买新项目考核计划表》，并附《新项目上马评价因素汇总表》、《新项目上马标准对比表》、《利润测算表》、《项目调研报告》（含拿地方案）及项目规划设计条件、红线图等相关资料（二手项目需额外提交《二手项目上马审查表》）报投资中心审核。

2、投资中心对地区公司上报的新项目，按当阶段新项目上马标准进行审核。不符合要求的，将处理意见退回地区公司；符合要求的，报直管副总裁审批后，再报董事局主席审批是否同意调研。

3、经董事局主席审批同意调研的新项目、在《出让项目日报表》中批示参与竞买的项目、新项目专题会议确定为五星的项目，由投资中心和营销中心在接到董事局主席批示后72小时内，分别进行市场调研，形成独立调研报告，并附本条第1款中相关资料，报董事局主席审批。

4、董事局主席批准同意上马的新项目，由投资中心在接到董事局主席批示后24小时内，负责通知地区公司、营销中心、资金中心及建筑设计院主要负责人。

投资中心在接到董事局主席批示后24小时内，组织地区公司、营销中心、建筑设计院召开新项目定位专题会议。建筑设计院须在会后3日内完成拿地规划方案，并报董事局主席审批。

5、新项目取得后，投资中心负责将地区公司填报的《购买新项目考核计划表》转管理及监察中心、营销中心进行考核。

第五条

地区公司投资部负责每日搜集筛选本地区公司所辖区域内的土地出让信息，并注明有无意向参加竞买及其他特殊情况后，于每个工作日12:00前报投资中心审核汇总后，报董事局主席阅。

第六条

如集团以召开新项目专题会议的形式集中筛选房地产新项目的，各地区公司投资部须按投资中心规定的时间及要求上报相关资料，否则不予上会。

集团新项目专题会议确定为五星项目的，地区公司投资部负责重点跟进，并将进展情况于每周五12:00前报投资中心审核汇总后，报董事局主席阅。

地区公司投资部未经批准不得放弃跟进五星项目。地区公司拟不再跟进的五星项目，需经地区公司董事长（或主持工作一把手）签字确认后，于当周周五12:00前报投资中心。

第七条

在已有房地产项目周边拓地的，地区公司投资部须上报拓地申请，并附《项目调研报告》（含拓地方案）、《利润测算表》，经投资中心、管理及监察中心、营销中心共同研究并签署意见，报投资中心直管副总裁审批后，再报董事局主席审批。经董事局主席审批同意后，方可进行拓地。

第八条

经董事局主席批示参加竞买的新项目（含拓地项目），地区公司须在报名截止7日前，上报竞买请示报告、竞买保证金的《申请使用资金审批表》、出让文件、《利润测算表》等资料。

对已批同意竞买的新项目，如地区公司拟放弃参加竞买的，地区公司投资部须将地区公司董事长（或主持工作一把手)签字的情况说明报董事局主席审批。

第三章 土地合同的立项及审批

第九条

本办法所指的土地合同包括：

（一）土地购买合同

1、土地使用权成交确认书；

2、国有建设用地使用权出让合同；

3、一级土地整理合同；

4、项目投资合作意向书、框架协议等；

5、土地合作开发协议；

6、为取得土地使用权而签订的股权转让协议；

7、土地使用权转让协议。

（二）土地购买合同的履行协议

1、征地、拆迁、补偿协议（含因工程、销售等原因签订的拆迁补偿合同）；

2、根据土地合同与政府相关部门签订的代建、回迁工程等合同。

3、为履行土地购买合同而签署的补充协议、承诺书、借款协议、解约协议、会议纪要、备忘录，以及其他为履行土地购买合同而签订的相关协议等。

第十条

土地方面的支出，均须签订书面合同。

第十一条

投资中心独立进行拓展、谈判的房地产新项目，由投资中心负责土地合同的草拟以及立项工作。

地区公司投资部负责本公司所有土地合同的草拟以及立项工作。第十二条

集团所有土地合同均由各地区公司投资部填写土地合同审批表，并按以下土地合同审批权限报批：

1、一手土地出让合同及其变更合同，经投资中心审核后，报投资中心直管副总裁审批执行。

2、二手土地合同（含合同条款变更）金额不超过50万元（含50万元）的，经地区公司投资部、合同管理部审核后，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；50万元以上、1000万元以下（含1000万元）的，经投资中心、经营中心审核后，报投资中心直管副总裁审批执行；1000万元以上的，再报董事局主席审批。

3、与政府签订的房地产项目投资协议，经投资中心审核后，报投资中心直管副总裁审批；如涉及1000万元以上款项支付的,须再报董事局主席审批。

4、地区公司根据土地合同与政府相关部门签订的代建、回迁工程等合同，由投资中心审核（需第一招投标中心、合同管理中心审核的，转相关部门出具审核意见），报投资中心直管副总裁审批后，再报董事局主席审批。

5、除本条上述1-4款外的其他土地合同的审批权限按本条第2款规定执行。

第四章 土地合同的履行及监督

第十三条

土地方面款项审批权限，50万元以下（含50万）的 付款由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；50万元以上、2000万元以下的，报投资中心审核后报直管副总裁审批；2000万元（含2000万元）以上的，经直管副总裁审批后报董事局主席审批。

第十四条

地区公司须填写《申请使用资金审批表》，并附经地区公司财务部负责人及主管投资部的领导审批的《项目合同履行情况汇总表》以及地区公司合同管理部出具的审核意见。

如涉及土地购买合同（出让合同除外）的尾款，由投资中心联合合同管理中心、财务中心等相关部门就合同履行情况出具书面意见。

涉及因项目开盘或推货需支付的土地方面款项，由投资中心联合营销中心、管理及监察中心出具审核意见。

第十五条

各地区公司投资部应及时跟进土地方面款项的支付情况，并在土地方面款项支付后24小时内通知投资中心。

第十六条

二手土地合同签约后1个工作日内，地区公司投资部组织合同管理部、财务部等相关部门进行尽职调查，并在土地合同规定时间的前2日完成尽职调查，并形成书面调查报告，参与部门负责人签字后报投资中心、经营中心、财务中心审核、备案。

如尽职调查情况与合同约定存在部分不符，则由地区公司完善后续手续，土地合同继续履行；如在尽职调查过程中发现与合同存在严重不符情况的，须经投资中心直管副总裁审批同意后，方可继续履行合同。

对较复杂的二手土地合同，由投资中心联合经营中心协助地区公司开展尽职调查。

第十七条

土地合同中涉及资产、债权、债务剥离的，在进行剥离的10个工作日前，地区公司投资部须拟定资产、债权、债务剥离方案，经地区公司财务部负责人及地区公司董事长审核后报投资中心，投资中心组织经营中心及财务中心研讨、审核、批准后执行。

资产、债权、债务剥离完成后2个工作日内，地区公司投资部须将剥离结果经地区公司财务部负责人及地区公司董事长审核后报投资中心、经营中心及财务中心备案。

第十八条

土地合同中涉及工商变更登记的，地区公司投资部须将办理工商登记的股东会决议、股权转让协议及公司章程报投资中心审批后执行。

第十九条

与土地合同相关的对外函件，须经地区公司董事长审批后，方可发函；如对外函件涉及增加合同款项，按土地合同审批权限报批后方可执行，如涉及变更合同款项支付节点等增加我司义务 的，须报投资中心直管副总裁审批后方可执行。

第二十条

地区公司投资部负责土地合同履行，编制土地合同月度履约台账，并根据履约情况及时更新，于每月25日前报投资中心备案。

第二十一条

土地合同方面款项清收工作，由投资中心制定考核计划，经财务中心签署意见后，报投资中心直管副总裁审批。

第五章 土地合同的维权取证 第二十二条 地区公司投资部负责土地合同履约维权取证工作并确保履约证明文件的完整性、合法性、有效性。土地合同履行过程中的每一个节点，均须提取保留书面文件、图片等证据，包括工商变更相关资料及核准通知书、拆迁现场照片、交地确认书、印章、证照、发票等资料的交接清单，外来函件的收发证据等。地区公司须于证据取得后24小时报投资中心备案。

地区公司投资部须制作证据清单并及时更新，维权取证的证据原件须妥善保管。投资中心负责抽查。

第二十三条

在土地合同履行过程中，如合作方出现违约情况的，地区公司投资部须在违约情况发生后2小时内进行维权取证，并通知投资中心。在24小时内将相关处理结果提交投资中心。

第二十四条

投资中心每月抽查不少于10个项目的土地合同维权取证情况。一经发现维权取证不到位的，对相关责任人及各级责任领导予以问责、降薪、降职直至开除处分。由投资中心直管副总裁审批执行。

第六章 附

则 第二十五条

土地合同的立项部门须在土地合同签署后1个工作日内将土地合同原件交监察室或监察分室存档，监察室或监察分室须在收到已签订的土地合同原件后24小时内上传档案系统。

如因工作需要，需借阅或复印土地合同的，均须按公司规定报批后从监察室或监察分室借阅或复印，并不得转借或私自备份。

第二十六条

地区公司投资部需建立房地产投资信息库（包括城市基础数据、城市规划情况、房地产相关政策、法律法规、房地产交易市场信息）、项目信息档案库（包括在跟进和终止跟进项目信息）及项目联系人信息库，并及时更新维护。投资中心定期对地区公司房地产投资信息、项目信息档案进行抽查考核。第二十七条 所有接触土地及项目相关信息的人员，均须做好保密工作。如相关人员将信息泄露，一经发现将视情节轻重予以问责、降薪、降职直至开除处分，对公司造成损失或构成犯罪的，依法追究其法律责任。

第二十八条 本办法由投资中心负责解释。

第二十九条 本办法自公布之日起正式实施，此前下发的有关规定与本办法不一致的，按本办法执行。

附件：

1、购买新项目考核计划表

2、新项目上马评价因素汇总表

3、二手项目上马审查表

4、新项目上马标准对比表

5、利润测算表

6、关于参加XX地块竞买的请示报告

7、土地合同审批表

8、项目基本情况及合同内容摘要

9.中国恒大集团调查报告 篇九

第一章 用地手续办理

第一条 《国有土地使用权证》办理

1、签订《国有土地使用权出让合同》或《项目合作协议》次日展开收地工作，在支付地价款及契税后7天内须取得《国有土地使用权证》。

2、《国有土地使用权证》的用地性质、用地面积及使用年限等内容必须与《国有土地使用权出让合同》一致；如需办理临时性《国有土地使用权证》，必须在到期30天内完成延期手续或变更正式《国有土地使用权证》手续。未按此执行并造成损失的，给予地区公司董事长（或主持工作一把手）、主管开发领导（或项目总经理）降一级工资以上处分，管理及监察中心考核。

3、原则上须尽量划分多块宗地办理国土证。

4、地区公司须严格按照土地出让合同约定的土地使用条件办理相关用地手续。

第二条 项目收地时开发部必须委托有资质的测绘部门对用地红线及用地面积进行核定。否则，给予开发部负责人扣罚100%综合奖金处分，综合计划部考核。

第三条 地区公司在履行土地合同时，必须及时开展维权取证工作，确保公司权益。否则给予相关责任人降职、免职处分，综合计划部考核。

第二章 开发报建策划及规划报建

第四条 新项目在总规非正式批复3天内，由主管开发领导组织召开开发报建策划会，项目总经理及综合计划部、开发部、总工室等部门负责人参加，研究当地市政配套费缴纳、预售证办理、交楼验收、水电气暖缴费及开通等政策，制定分批分期办理规划证、施工证计划。未按时召开会议的，每延迟一天扣罚主管开发领导500元，综合计划部考核。

第五条 总规非正式批复4天内，由综合计划部牵头制定开发报建及设计出图计划并考核。计划出现漏编、错编的，每项扣罚责任部

门负责人200元，综合计划部考核。

第六条 总平面规划报建、管网综合平衡图

1、开发部须在取得土地15天内取得总规非正式批复；在取得土地60天内取得总规正式批复和竖向标高、管网综合平衡图。

2、项目内如配建可能影响销售的公建配套（如变电站、垃圾中转站、公厕、配电房、烟道、风道等），须依照政府规定做好前期公示，并做好维权取证工作。

3、开发部须在总规批复后30天内取得人防、消防、环保、教育、防雷、中水、深基坑、交通评估、市政道路、超限审查、初步设计审查等专业意见或正式批复。

4、总建筑面积、综合管网、市政路网、单体位臵、单体户型、使用功能、立面等方案调整，开发部须在取得集团调整批复后60天内完成政府职能部门正式批复或换图。

第七条 由于开发报建原因造成总规方案或单体方案变更，给公司造成重大损失的，给予地区公司董事长（或主持工作一把手）、主管开发领导（或项目总经理）、开发部负责人降三级工资以上处分，管理及监察中心考核。

第八条 单体报建

1、单体报建须结合项目的总体规划设计方案，确保单体位臵、单体户型、使用功能、立面等与集团批复方案的一致性。未按此执行给公司造成重大损失的，给予主管开发领导（或项目总经理）、总工室主管领导、总工室负责人、开发部负责人降一级工资以上处分，管理及监察中心考核。

2、各楼栋动工前须委托规划局认可的测绘部门进行放线，工程至正负零时完成验线，未按此执行给公司造成损失的，给予开发部、工程部、总工室负责人扣罚100%综合奖金处分，综合计划部考核。

第九条 办理《建设工程规划许可证》

1、开发部须在总规批复后45天内取得《建设工程规划许可证》，原则上应按楼栋办理，地下室部分应单独办理。确因政府主管部门要求不能按此执行的，须根据工程开发建设进度尽量分多批次办理。

2、开发部须与综合计划部进行专项沟通，避免将开发进度计划、合同交楼时间严重不同的楼栋办理到同一个《建设工程规划许可证》，以免影响验收。

3、因当地特殊规定，确需将开发进度计划、合同交楼时间严重不同的楼栋办理到同一个《建设工程规划许可证》的，须形成书面报告，报管理及监察中心备案。

第十条 地区公司在取得项目用地的同时须收集当地有关政策法规、设计规范、城市总体规划、项目所在地控制性规划、地上地下管线、地形地质等资料，尤其是当地的各种强制性规范、规定，报集团设计院作为设计依据。未按此执行，导致集团设计院的设计方案无法通过当地政府审批，且须进行设计方案重大调整的，给予主管开发领导（或项目总经理）、总工室主管领导、总工室负责人、开发部负责人扣罚100%综合奖金处分，集团设计院考核。

第十一条 主管开发领导每月须组织召开开发报建工作专题会议，督促开发报建计划的实施，总结制定并推广各项管控措施，参加人员为主管开发领导、项目总经理、开发部、总工室、综合计划部等部门负责人。会议纪要须于会后2天内报管理及监察中心备案。未按时召开会议的，给予主管开发领导扣罚100%综合奖金处分。综合计划部考核。

第十二条 地区公司在新城市上马项目后须收集当地有关交楼验收的特殊规定。如当地政府要求项目须整体办证、整体验收，须报管理及监察中心备案。

第十三条 所有报建图纸须经总工室审核通过后方可对外使用；综合体、地标等重大项目的报建图纸，须再报集团设计院审核后方可对外使用。

第十四条 规划报建阶段，开发部取得政府任何审批结果或书面意见的，须在24小时内归档并函告总工室，由总工室及时作出相关处理，有必要报报集团设计院的须在24小时内报批。未按此执行给公司造成损失的，给予开发部、总工室负责人降一级工资以上处分，管理及监察中心考核。

第三章 施工报建

第十五条 开工前必须取得《建筑工程施工许可证》或先行施工手续。第十六条 开发部须在项目开工后15天内完成施工用水、施工用电和临时排水的报装和接通工作。每延迟一天扣罚开发部负责人及相关责任人各50元，综合计划部考核。

第十七条 地区公司必须在开工前完成政府有关质量和安全监督登记手续，或者协调质量和安全监督管理部门提前介入监督工作，同时做好各项监督、验收资料的收集存档。每延迟一天扣罚开发部、工程部负责人50元，综合计划部考核。

第十八条 开发部必须在取得《建设工程规划许可证》后30天内取得《建筑工程施工许可证》。

第十九条 地区公司应按照总工室审核通过的施工图办理施工图审查并取得图审合格意见书。因开发报建原因导致施工图审不合格或致使公司利益受损的，给予主管开发领导、开发部负责人等相关责任人降一级工资以上处分。综合计划部考核。

第二十条 开发部须与综合计划部进行专项沟通，避免将开发进度计划、合同交楼时间严重不同的楼栋办理到同一个《建筑工程施工许可证》，以免影响验收。

第四章 配套工程、消防工程报建

第二十一条 配套工程报建

1、配套工程指的是满足项目交付使用所需的永久供水、永久供电、永久供气、永久供暖等工程。

2、首期工程动工后90天内，由主管工程、开发、设计领导共同组织工程部、开发部、总工室、预决算部、招投标部等召开专题会议，讨论并制订水、电、气、暖等配套工程的报建方案（具体内容包括接入源点、路由、投资方式、建设周期、开通时间、相应收费标准等），每延迟一天扣罚相关责任人100元，综合计划部考核。

3、在确定配套工程报建方案后90天内，开发部必须到自来水公司、供电局、煤气公司、供暖公司提前申请足以保证项目各期建设及交付使用的水、电、气、暖负荷指标；同时，必须根据项目分期进度

取得各期配套工程接入源点负荷指标，该项工作纳入集团计划考核。如当地无负荷的，必须制定解决方案并实施，每延迟一天扣罚开发部负责人50元，综合计划部考核。

第二十二条 配套工程的实施方案必须按集团制度规定报设计成本质量控制中心审批，地区公司应按照集团设计成本质量控制中心审核通过的供电方案、水源方案、采暖系统方案进行报建，并签订相关合同。地区公司对设计成本质量控制中心提出的意见，尽最大努力后仍达不到的，须提出处理意见及解决方案，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团直管副总裁、集团分管领导审批。未按此执行的，给予主管开发领导降一级工资以上处分，管理及监察中心考核。

第二十三条 以缴纳配套费形式实施水、电、气、暖等配套工程的项目，地区公司招投标部负责在主体工程招标十天前通知开发部书面提供水、电、气、暖工程收费依据及收费部门应该承担的施工范围，避免施工范围重叠。开发部未及时按要求提供相关资料的，扣罚相关责任人1000元，招投标部考核；如招投标部签订的招标合约所包含的施工范围同缴纳配套费所包含的施工范围有重叠的，给予招投标部负责人扣罚100%综合奖金处分，综合计划部考核。

第二十四条 地区公司必须在开盘15天前取得正式的消防专业审核批复，并确保销售资料与施工图纸一致，每延迟一天扣罚相关责任人50元，综合计划部考核；由于消防专业意见批复导致销售资料变更的，给予相关责任人降一级工资以上处分，综合计划部考核。

第二十五条 地区公司须在合同交楼240天前完成水、电、气、暖配套工程协议签订，合同交楼210天前取得水、电、气、暖配套工程施工图纸，每延迟一天扣罚责任部门负责人500元，综合计划部考核。

第二十六条 供电工程、消防工程招标资格审查合格单位须为项目所在报装、报验管辖区内有多年施工经验的单位；否则，如出现工程进度严重滞后、验收手续严重滞后，影响合同交楼的，给予招投标部负责人降一级工资以上处分，综合计划部考核。

第二十七条 配套、消防工程成本控制工作由地区公司董事长（或主持工作一把手）具体做出安排，主管开发领导（或项目总经理）

必须密切配合招投标部工作。

第五章 预售办理

第二十八条 地区公司在开盘60天前由主管营销领导组织总工室、开发部、工程部、预决算部、营销部、物业公司及相关主管领导召开开盘前工作协调会，会议须确定：

1、确认符合当地测绘部门要求的图纸，按图完成预售面积的计算，同时委托当地房管局认可的测绘部门进行面积测绘。地区公司对预测结果进行复核、协调、确认，对各项目首次开盘楼栋及新增物业类型的销售面积须再报集团预决算审计中心审核。

2、对销售合同中关于永久电、永久水、供气、供暖等生活必需配套项目的开通条款及交楼所需验收手续条款进行会审并确定，确保合同条款的合理性、可行性。

3、确认每一楼栋的户型、朝向，尤其须注意总工室下发的镜像图纸的楼栋。

4、确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司董事长（或主持工作一把手）批准，再报集团营销中心、管理及监察中心审批。

5、确认合同交楼标准，包括工程竣工标准、取得验收证照标准、配套工程开通标准等，确保交楼实体与样板房、沙盘模型、报建图一致。

6、确认物业管理合同备案的完成时间节点，并纳入地区公司计划考核。

7、对项目内可能影响销售的公建配套（如变电站、垃圾转运站、公厕、配电房、烟道、风道等）设臵情况进行确认，确保展示模型与实际设臵情况一致，由当地公证处作公示公证。

未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚主管营销领导500元，综合计划部考核。

第二十九条 开盘30天前，由董事长组织召开会议对上述内容予以审定。

第三十条 地区公司须按照各项目的销售计划，新开盘项目须提前15天取得《商品房预售许可证》并开通网签；后续推货楼栋须于集团推货计划之日前取得《商品房预售许可证》并开通网签。

第六章 交楼验收

第三十一条 地区公司必须在每期楼栋第一批外立面完工后15天内，由地区公司主管开发领导（或项目总经理）和主管工程领导共同组织开发部、工程部、招投标部召开开发报建验收协调会，明确各专项验收和竣工备案需要达到的工程进度验收标准及时限，明确责任人和责任目标，会议每延迟一天扣罚相关责任人50元，综合计划部考核。

第三十二条 地区公司必须按每期工程合同交楼前9个月、6个月、3个月由董事长（或主持工作一把手）分三次组织相关主管领导、开发部、工程部、招投标部等相关部门召开永久电、永久水、供气、供暖等生活必需配套工程开通及消防验收工作协调会，确保具体工作责任到人、会议决议在合同交楼30天前完成。否则必须制定交楼应急预案，报管理及监察中心备案。

未按此实施的，给予开发部经理免职、项目总经理降六级工资、主管开发及主管工程领导降三级工资处分。合同到期水电气暖等配套工程未开通、相关验收未完成的，给予项目总经理免职、主管开发及主管工程领导降职、董事长降六级工资处分。

第三十三条 毛坯交楼的，开发部必须在毛坯竣工后30天内取得《规划验收合格证》；精装交楼的，开发部必须在精装竣工后30天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合计划部考核。

第三十四条 毛坯交楼的，工程部、开发部必须在毛坯竣工后75天内取得《质量验收意见书》和《建设工程竣工验收档案认可书》；豪装交楼的，工程部、开发部必须在豪装竣工后75天内取得。每延迟一天扣罚工程部经理或开发部经理50元。综合计划部考核。

第三十五条 毛坯交楼的，开发部、工程部必须在毛坯竣工后85天内取得《竣工验收备案表》；豪装交楼的，开发部、工程部必须在豪装竣工后85天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理或工程部经理50元。综合计划部考核。

第三十六条 面积实测和确权办理

1、取得竣工备案表后30天内，开发部必须取得当地房管局或房管局认可的测绘部门出具的面积实测结果，并提交给预决算部。

未按时完成的，每延迟一天扣罚开发部负责人50元。营销部考核。

2、预决算部收到实测的确权面积后，须在7天内与开发部、测绘公司共同进行复核，复核无误后形成书面报告，经地区公司董事长（或主持工作一把手）签字确认后1天内将确权面积抄送至营销部、财务部。

未及时复核，每延迟一天扣罚预决算部负责人、开发部负责人各100元。营销部考核。

第三十七条 开发部必须在合同约定房产证办理时间180天前取得该期楼宇的《房地产权属证明书》及全部分户图；取得《房地产权属证明书》6天内，办理完毕房管部门的权属归档手续并具备查册条件。每延迟一天扣罚开发部经理20元。综合计划部考核。

第七章 公建配套与人防工程设臵方案的制定、审批 第三十八条 地区公司应在取得集团已批准的总平面方案后3天内、向规划局报建总规方案前，由主管开发领导主持召开会议，总工室、开发部、营销部、预决算部参加。会议须明确:

1、公建配套设臵名称、面积、具体位臵。

2、人防工程设臵方案经营分析（须考虑建安成本、易地建设费、车位数量及销售或出租收入等因素），并在建设人防地下室与缴纳人防易地建设费间做出明确决定。

第三十九条

公建配套原则上只按满足物业管理基本需求设臵物管用房，确须增设其他公建配套的，参照当地规定标准或土地合同中规划设计条件的下限，按照不宜多的原则执行。公建配套设臵的数量由管理及监察中心负责审核。

第四十条 公建配套的位臵应在设计阶段进行专项设计，尽量集中统一设臵，不得占用商业面积，不得占用综合楼、影城和运动中心等物业。公建配套的位臵由集团设计院负责审核。

第四十一条 公建配套方案报批流程：取得集团已批准的总平面方案后15天内将《公建配套方案审批表》及公建配套设臵细化方案通过EMS系统报管理及监察中心、集团设计院审核，经集团总规划师、集团直管副总裁审批后，再报集团分管领导审批，各环节审核时间均为1天。

第四十二条

各项目在报建时原则上不设臵人防工程，不缴纳人防易地建设费。设臵人防工程或缴纳人防易地建设费的项目，应参照当地规定标准的下限原则执行。

第四十三条 人防工程设臵方案报批流程：确需设臵人防工程或缴纳人防易地建设费的项目，地区公司必须在规划局批复总规方案后5天内将人防工程设臵方案通过EMS系统报管理及监察中心审核，再报集团分管领导审批，审核时间为1天。

第四十四条 地区公司未按规定报审公建配套方案或人防工程设臵方案的，扣罚相关责任人1000元；未及时报审的，每延迟一天扣罚开发部负责人及相关责任人各50元。综合计划部考核。

第四十五条 地区公司须严格执行集团审批通过的公建配套方案或人防工程设臵方案，方案未报集团审批即私自报建的，给予开发部负责人降一级工资处分；未按集团审批通过的方案执行并给公司造成重大损失的，给予相关责任人降三级工资以上处分。管理及监察中心考核。

第八章 开发资质办理

第四十六条 开发部须在公司成立并取得开发项目后30天内完成房地产开发资质的申领，在公司达到升级条件后60天内完成开发资质升级工作，按照当地政府主管部门要求的时间完成年检手续。未按时完成的，每延迟一天扣罚开发部负责人100元，综合计划部考核。

第四十七条

取得新项目后，开发部须根据当地的相关规定办理房地产开发《项目手册》、《房地产开发经营权证》等证照。

第四十八条 因无开发资质、开发资质过期以及无《项目手册》、《房地产开发经营权证》等导致罚款的，给予开发部负责人扣罚100%综合奖金处分，综合计划部考核。

第九章 报建规费管理

第四十九条 开发报建规费支付原则上按销售进度和工程开发建设进度尽量分多期缴纳，但不得影响项目开盘及交楼验收。

第五十条 开发部须建立收费标准台账，每月跟进当地政府的各项收费政策变化情况，及时更新台账，并于每月底报管理及监察中心备案。如收费标准发生变化，开发部须及时采取措施，制定最有利于公司的缴费方案，杜绝多缴。未按此执行给公司造成损失的，给予主管开发领导

（或项目总经理）和开发部负责人降一级工资直至免职处分，综合计划部考核。

第五十一条 报建规费审批权限及管理

1、地区公司对外支付正常报建规费由各公司董事长（或主持工作一把手）审批。

2、开发报建非正常规费（如罚款、滞纳金等）100万元以下（含100万元）的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；100万元以上的，通过EMS系统报管理及监察中心审核后，再报集团分管领导审批。

3、正常报建规费、以配套费形式缴纳的配套工程费、100万元以下非正常规费等费用的准确性与合理性方面，管理及监察中心每月按金额的50%进行抽查。

第五十二条 开发部须建立开发报建规费（含非正常规费）支付台账，于每月最后一天经开发部负责人及财务部负责人签字后报管理及监察中心备案。未按时上报的，每延迟一天扣罚开发部负责人100元，误差超过5%的，扣罚开发部负责人500元，管理及监察中心考核。开发部须做好开发报建沟通工作，严格控制非正常规费支出，对于重大事项，地区公司董事长（或主持工作一把手）必须参与协调，确需支出的非正常规费，将按支出金额的10%从该公司当月利润奖金中扣除。管理及监察中心将每季度公布排名情况，并报集团直管副总裁、集团分管领导、董事局主席。

第五十三条 项目滞纳金或报建规费依法得到减免的，按照减免金额的1%给予地区公司奖励。滞纳金的计算截止时间以集团批复同意支付该项费用的时间为准。集团给予各公司的奖励，50%部分奖励地区公司董事长（或主持工作一把手），其余50%部分由地区公司董事长（或主持工作一把手）分配或留存。奖励方案须报集团人力资源中心备案。

第五十四条 报建规费的减免缓不得影响项目的正常开发建设工作，否则不予奖励。

第五十五条 地区公司每月底前须将当月减免奖励申请报管理及监察中心审核，经集团直管副总裁、集团分管领导审批后，再报集团总

裁审批。

第五十六条 地区公司在主体工程招标时，应统一明确合同金额不包含劳保统筹基金，项目劳保统筹基金由我司按政府规定向政府主管部门缴纳，施工单位按政府规定的程序办理该款项的退返。地区公司已发包的建筑工程，如合同金额中已包含劳保统筹费，地区公司须在向政府缴纳劳保统筹基金后，由开发部书面通知预决算部在下月工程款中扣回。

开发部缴纳可扣回费用未及时书面通知预决算部的，每次扣罚开发部负责人1000元；预决算部收到开发部通知未在相应进度款中扣回相关费用的，每次扣罚预决算部负责人1000元，如该项目已结算且无法扣回该费用的，给予预决算部负责人降一级工资以上处分，综合计划部考核。

第五十七条 地区公司在主体工程招标时，必须在合同中明确：施工单位必须配合甲方办理新型墙体材料基金、散装水泥基金退返手续，提供当地墙改办，散水办认可的票据。若因施工单位原因导致新型墙体基金和散装水泥基金无法退返的，应由施工单位承担相应责任，并在工程款中扣回相应规费。未按此执行导致相关费用无法退返的，给予招投标部负责人、合同管理部负责人、预决算部负责人降一级工资以上处分，开发部考核。

第五十八条 项目前期已缴纳新型墙体基金、散装水泥基金的，达到退返条件未能退返的，后期如需缴纳，须以前期缴纳费用冲抵。确需缴纳的，须降低缴纳比例。

第五十九条 规费退返作为开发报建重点工作纳入月度计划，由管理及监察中心负责严格考核，每季度公布完成情况排名。

管理及监察中心每月对可退返规费的退返和转扣的及时性方面进行抽查，抽查比例不少于50%。

第十章 开发报建信息化管理与考核

第六十条 根据《开发报建重点工作计划考核模板》及项目启动时间，由ERP系统自动生成全生命周期计划，每月5日自动分解到地区公司生成月度考核计划。

第六十一条 开发部须在取得任何证照或书面意见后 24小时内，将清晰的扫描件上传至ERP系统，以此认定工作事项完成。

第六十二条 ERP系统自动计算各公司计划完成率并生成考核结果，再报人力资源中心、财务中心执行。

第六十三条 地区公司数据一旦录入，未经管理及监察中心同意不得更改。

第六十四条 管理及监察中心负责对地区公司录入数据的真实性、有效性进行检查。

第六十五条 对总规报建、施工证、预售证办理、消防验收、配套工程开通及确权办理等重要工作，由ERP系统自动预警并发送短信（微信）至相关领导。

第十一章 其 他

第六十六条 开发部提交报建结果有弄虚作假行为的，给予责任人降薪、降职直至开除处分。

第六十七条 所有对外报建资料必须经主管开发领导（或项目总经理）审核后方可对外使用。

第六十八条 地区公司各考核部门须建立本制度的考核台帐。综合计划部于每月底前汇总考核结果，每月5日前经地区公司董事长（或主持工作一把手）批准后执行；考核结果于每月8日前报管理及监察中心备案。

第六十九条 地区公司员工在规划报建、公建配套设臵、人防报建等方面对节约成本做出重大贡献的，可由地区公司董事长（或主持工作一把手）在月度奖金分配时给予专项奖励；地区公司董事长（或主持工作一把手）有重大、特别贡献的，可向集团申请专项奖励，具体由管理及监察中心审核，并报集团分管领导审批后，再报董事局主席审批。