工程项目管理体制

工程项目管理体制（精选9篇）

1.工程项目管理体制 篇一

材料保管员岗位职责

1、负责进货材料质量的外观检验、数量检查和资料检查，要检查到货材料及其包装有无破损、污染、锈蚀、件数是否短少，包装方法和包装标志是否符合标准规定；

2、根据所到材料的材质、形状、规格、数量，确定存货地点、码垛，苫垫材料和保管方法。铁路整车卸货时，应按车号分别卸货、码垛和标志；

3、保管员应积极配合材料检查员做好需要进行复验材料的检验工作；

4、检验合格的材料，保管员依据“质量检验表”办理入库手续；

5、对于检验不合格的材料要放入“不合格区”内并做好临时妥善保管，防止混杂、丢失、损坏且不得发放使用；

6、材料验收合格后，保管员要按规定建立入库物资明细帐和料卡；

7、建立物资技术档案，要一物一档，要有统一编号，物资档案包括：材料质量证明书，磅码单等；

8、作好库存物资的标识。

材料质量检查员岗位职责

1、熟悉所负责工程或产品的质量要求；

2、收集和准备物资验收凭证，验收标准、单据和有关资料；

3、负责对物资质量证明文件，实物质量的检查、验收以及无损检测或理化试验的委托（需要时）；

4、物资检验合格后，应在材料上标明标识，填写“质量检验表”送交保管员办理验收入库手续；

5、对于不合格的材料，填写“物资拒收报告单”交供应部门主管计划员，同时通知保管员；

6、监督库存物资的标识情况及库内材料标识的移植。

HSE监督员职责

1.负责现场健康、安全与环境管理措施的具体组织实施； 2.组织员工进行健康、安全与环境知识的培训；

3.经常对员工进行HSE管理宣传教育，定期组织紧急情况下的应急演习；

4.参与对项目HSE工作的管理，编制HSE现场检查表，定期对现场HSE管理善进行监测检查与评估； 5.安排HSE会议，对阶段性HSE管理状况进行总结； 6.接受现场人员的建议，对HSE改进提出意见；

HSE管理委员会办公室管理职责

1、贯彻施工所在国和当地政府有关健康、安全、环境方面的法律、法规及甲方的有关规定；

2、审批本单位的健康、安全与环境工作计划；

3、审批施工项目的健康、安全、环境作业计划，并监督检查实施情况；

4、定期组织召开健康、安全、环境工作例会、听取HSE工作情况报告，解决疑难问题。

5、任命本单位管理的施工项目HSE监督员。

HSE办公室管理员职责

1、负责贯彻执行公司的健康、安全、环境管理的方针、目标，确保体系的有效实施和保持；

2、做好本岗位健康、安全、环境管理工作；

3、及时解决业务范围内健康、安全、环境管理体系运行中的有关问题；

4、做好本的生产计划编制、上报工作，做好的计划实施情况。

设备管理员岗位职责

1.贯彻执行上级颁发的各项设备管理规章制度，并根据分公司的实际情况，制定实施细则；

2.建立设备和部分小型机具台帐，负责统计和上报各种设备报表；

3.对设备调入（出），由工程技术科或委托人会同项目办理移交手续（必须有双方经办人签字），工程器技术存档备案； 4.负责检查监督设备的正常使用、强制保养和计划检修工作； 5.组织设备检查，参与对设备操作人员的技术培训、考核和发放操作证的工作；

6.参加施工组织计划的编制审查工作，掌握主要设备的状况，检查和督促设备运转记录的执行情况。

7.编制分公司年、季维修申请计划，统一组织、实施设备的大、中修；

8.负责新设备的入库、开箱检验及保管发放工作；

9.对闲置设备进行定期检查，对待报废设备组织鉴定、申请上报及回收处理；

10.组织并参与设备事故分析和处理工作，按规定上报公司主管部门；

11.指导协助各项目的设备管理工作；

12.负责HSE、ISO9001管理体系与本岗位相关要素的监督检查和管理工作。

计划员岗位职责

1.根据用于施工生产的关键、重要物资的技术要求和数量，编制物资采购计划；

2.物资采购计划应明确材料的类别、名称、规格型号、材质、供货状态、数量、产品技术标准和生产单位；

3.深入了解市场行情，综合分析，初步选择一定数量的候选供货方；

4.收集、整理相关资料，填写“供方调查评价表”； 5.负责合格供方评价，填写负责合格供方登记表； 6.收集物资检验和使用过程中的质量信息，填写合格方跟踪考核表；

7.对采购“不合格物资”，与供方联系，查明原因，及时处理；

8.负责紧急物资发放控制；

9.建立、健全物资采购（加工）合同台帐，完善合同管理； 10.负责ISO9001管理体系与本岗位相关要素的监督检查和管理 工作。

采购员岗位职责

1.“物资采购计划”经单位负责人和供应部门负责人审核签字后，由采购员办理采购；

2.核查实物和质量文件，严格按采购计划和要求的供货商进行采购；

3.根据物资产品的质量要求、双方责任，签订物资采购（加工）合同，经供应部门负责人审核批准后实施； 4.配合质检员、保管员的物资验收及入库工作；

5.收集、整理物资采购过程中的相关资料，存档或移交相关部门；

6.负责ISO9001管理体系与本岗位相关要素的监督检查和管理工作。

安全员岗位职责

1.负责分公司安全生产管理，认真贯彻“安全第一，预防为主”的安全生产方针，落实有关安全法规和标准，对违章作业人员有权停工和经济处罚，对事故隐患有权要求整改；

2.主持制定分公司各项生产规章制度、安全技术措施（计划）及重大事故隐患的整改方案；负责分公司职业健康及环境保护的管理工作；

3.组织贯彻执行公司安全生产领导小组的安全生产委员会和分公司决议，组织定期（或不定期）安全大检查，对分公司所属项目经理部和外包队伍的安全生产工作进行监督指导，定期分公司安全生产领导小组汇报安全生产情况，重大问题及时提交安全生产领导小组讨论； 4.负责工伤事故处理和交通事故的处理；协助上级安全部门组织的重大安全事故的调查；

5.负责分公司交通安全及车辆安全管理工作；

6.负责组织分公司安全生产计划的编制、年终总结评比，表彰先进，推广经验；

7.负责组织分公司的安全教育工作和负责特种作业人员资格管理；

8.负责组织分公司劳动保护用品的管理，负责组织检查劳动安全防护用品的使用情况；

9.负责组织分公司安全统计工作；

10.负责HSE/OSH管理体系、ISO9001管理体系与本岗位相关要素的监督检查和管理工作。

工程计划员岗位职责

1.认真贯彻执行国家和上级主管部门有关计划管理和基础建设管理方面的方针、政策、法令和法规；

2.负责分公司年、季度、月施工计划的编制、上报和下达到各项目部，并监督实施；

3.负责分公司工程类各种生产任务调查表的编制和上报； 4.掌握计划完成情况，并根据情况对计划作出相应的调整； 5.深入了解施工现场情况，确保上报数据的真实、准确； 6.负责本部门施工合同、公司下达生产计划文件的管理； 7.负责编制分公司每周调度会各项目部生产情况的通报。

工程统计员岗位职责

1.遵守国家统计法律、法规和规章制度；

2.严格遵守国家《统计法》法规的要求，按照公司、顾客（或监理方）的统计管理工作要求，进行统计管理工作； 3.负责分公司各项目部上报统计报表的审核、汇总工作； 4.负责分公司施工进度统计表的编制、上报和下达工作； 5.统计材料要做到真实、及时、准确，并严格执行逐级审批制度；

6.负责分公司和上级主管部门安排的施工生产任务、产值

等调查资料的上报；

工程管理科管理职责

1.贯彻执行ISO9001、HSE管理体系；

2.负责分公司年、季、月施工生产计划的编制、上报和下达，按计划组织实施与监督检查，并负责各期施工生产统计报表的编报；

3.负责分公司生产过程控制的总体管理及生产要素的综合平衡；

4.负责分公司所承担工程的单位工程划分和上报； 5.负责对分包工程施工生产管理的监督检查；

6.负责产品标识和可追溯性的管理以及工程施工中的搬运、贮存、包装、防护的管理、工程交付的管理；

7.负责与甲方沟通施工生产的信息、联络及工程交付后的服务工作；

8.负责分公司施工生产设备及周转材料的管理； 9.负责分公司物资采购、供方评价的管理工作；

10.负责分公司采购及顾客提供物资的验收、贮存、发放、回收及标识等管理工作；

11.负责分公司安全生产管理，负责对外包队伍的安全管理；对违章作业人员有权停工和经济处罚，对事故隐患有权要求整改；

12.负责分公司特种作业人员资格管理；

13.负责分公司交通安全及车辆安全管理工作，负责交通事故的处理；

14.负责分公司职业健康及环境保护的管理工作，负责工伤

事故的处理；

15.负责分公司劳动保护用品的管理，负责检查劳动安全防护用品的使用情况； 16.负责分公司安全统计工作；

主管物资副科长管理职责

1.对本科室科长负责，做好所分管科室业务的领导工作； 2.负责组织分公司生产和周转材料的具体管理工作； 3.负责组织分公司物资采购、储存、发放的具体管理工作；

4.负责对分公司各项目物资采购管理工作进行指导、检查和考评；

5.负责分公司安全管理的具体工作；

6.负责分公司HSE/OSH管理体系认证的具体管理工作； 7.负责对分公司ISO9001管理体系在分管业务范围内的管理工作。

2.工程项目管理体制 篇二

(1)固定资产投资的构成。在实施固定资产投资过程中,涉及到以下投资构成要素:1投资主体。投资主体,又称投资人、出资人,是具有筹资能力、独立进行投资决策、承担投资风险、并能对投资完成体享有所有权或占有使用权以及投资收益权的经济主体。投资主体是人格化的经济主体,具有自己的投资动机和目的,如投资项目和投资方向的选择、规模和投资构成的安排。2投资客体。固定资产投资客体,是投资主体实施投资行为的外在对象,即固定资产实物。3投资资源。投资资源大体可以分为两类:A.主动性投资资源,包括货币资金、有形资产、无形资产,这三种资源由于在固定资产投资活动中都充当购买或交易手段,投资主体可以根据投资的客观要求,随时换回投资所需要的各种要素,因而被称为主动性资源;B.被动性投资资源,包括固定资产投资得以进行的各种必要条件,如投资所需要的钢材、木材、水泥、砖、瓦、灰、砂、石等物料,需要安装和不需要安装的机器设备、工具器具等,另外还包括劳动力资源等。

(2)固定资产投资的特点。特点如下:(1)资金占用多,现代化的建筑物和机器设备,与大规模生产相适应,也是大型化和复杂化的,需投入大量的资金。并且,这种投入需要在较短时间内筹集,一次性投入。(2)投资形成的产品具有固定性。投资形成的建筑物和设备等,都要固定在一定位置。设备虽然具有相对的流动性,但一进入投资过程,就要被融入厂房等建筑物内,而各种建筑物优势与土地连成一体的,在空间上相对固定。

2投资主体的类型与经济性质

投资运动是工程投资学研究的重要领域。工程投资学的研究对象,是工程项目投资主体的投资行为规律。

(1)投资主体类型。投资主体分类见图1。改革开放以来,投资主体呈现多元化的态势。企业和政府投资主体的投资行为特征如下:1政府投资主体。政府投资的最终目标是服务于社会的整体利益,具有投资目标的两重性。A.公益目标。政府所代表的整体利益,主要表现在维护国家主权、保持社会稳定、提高全民族素质、保护生态环境及加强基础设施建设等方面,因此政府投资不是一种单纯的经济行为,非经营性投资是它的主要领域。B.经济目标。社会上有些投资领域,如需要国家扶持的支柱产业、高新技术产业、具有经营性的公共基础设施建设,具有明显的经济效益,但是因为投资规模大、资金需要多、投资周期长等原因,企业和个人不愿涉足或无力投资,而这些投资又是推动社会经济发展所必不可缺的,因此应由政府作为主体来承担投资。(2)企业投资主体。企业投资是整个社会投资的基础,其投资行为最具市场活动的本质特征,即以追求市场盈利为其投资的目标。

(2)投资主体的经济性质。其经济性质由投资主体的产权主体和市场主体决定,特征如下:(1)经济实体性:A.拥有一定的财产;B.直接参与社会再生产活动;C.具有独立的经济利益和追求这种利益的内在冲动。(2)自我约束性。为了保证各类投资主体行为的合理化,投资主体必须进行自我约束。约束包括产权约束、投资效益约束、法律约束等。

3投资主体行为的主要制约因素

制约投资主体行为的因素如下:

(1)投资目的和投资动机:1获利动机;2公益动机。

(2)投资环境及由此决定的投资机会。法人投资主体中的企业法人和个人投资主体是担负社会再生产的基层经济单位。在生产经营成果与自身发展密切挂钩的条件下,企业扩大再生产使成为该类投资主体不能不密切关注的重大问题,其投资冲动也就成为发展生产、扩大经营的内在动因。但是这种内在冲动只有与投资环境等外部因素有机结合,才有可能把投资愿望健康地付诸实施。

(3)投资政策与相关经济政策。投资政策与相关经济政策的一个显著特点,是通过实施一定的政策措施,鼓励或限制投资主体对投资项目的决策行为,从而避免微观投资活动的浪费。

(4)经济杠杆导向。如果一项政策出台而没有经济杠杆的配合运用,甚至出现经济杠杆的逆向调节,那么再好的政策也难以收到预期效果。

(5)投资经济信号。投资经济信号是市场体系中经济事物的客观真实反映,它要求投资主体在投资决策之前,对各种经济信号“去粗取精、去伪存真”。既要筛选出当前可用的经济信息,又要看到一类经济信息的长远变动趋势,以便使投资行为符合客观情况,保证投资项目成功。

4工程投资的宏观经济效应分析

4.1投资与经济结构的关系

经济结构是指国民经济各构成要素之间的内在联系和数量比例。经济结构包括所有制结构、产业结构和地区结构,投资与经济增长关系密切,而且与经济调整有关系。

4.2投资周期与经济周期

(1)经济周期的形态及成因。每一个经济周期可划分为经济繁荣(或扩张)阶段、经济萧条(或紧缩)阶段、危机阶段和复苏阶段,或者分为两个阶段和两个转折点。经济周期发生的原因可以概括为外部因素与内部因素。

(2)投资周期政动对经济周期波动的影响。投资周期是指固定资产投资周期,是一种直接影响经济周期波动的因素。固定资产投资的周期运动与经济周期的成因相类似,都是商品经济和现代化大生产条件下的一种客观经济现象。

摘要：投资具有明确的主体性和目标性,文章主要对工程项目投资的宏观经济效应及管理体制进行探讨与分析。

关键词：工程项目投资,宏观经济效应,管理体制

参考文献

[1]张铸全.工程项目的经济评价(一)--方案评价概述[J].上海化工,2007,(4).

3.工程项目管理体制 篇三

关键词：建筑；施工管理；工程项目；质量管理

中图分类号：TU712.3 文献标识码：A 文章编号：1000－8136（2012）06－0086－02

建筑工程质量关系到国家经济发展和人民生命财产安全。在建筑施工过程中，任何一个环节和部位出现问题，都会给工程的整体质量带来严重的后果。工程质量通病是建筑工程中常见的质量问题，它的存在不仅影响了建筑的美观，甚至影响到它的使用功能及结构安全。

1 建筑工程质量存在的问题

建筑工程质量的特点是由建设工程本身的特性和建设生产特点决定的。建筑工程质量受设计水平、材料好坏、施工方法先进与否、技术措施是否到位、人员素质的高低、工期等因素影响。目前，建筑施工管理中工程质量存在以下问题：

1.1 施工秩序混乱

在施工过程中，没有建立健全的质量控制体系，工序与工序、工种与工种之间没有严格的交接措施，前道工序留下的隐患，后道工序施工者不但不及时处理，甚至蓄意隐蔽。施工管理混乱。如预制空心楼板吊装后不经拨正就进行灌缝，所用混凝土的碎石粒度不加控制，造成天棚和地面开裂。施工现场成品和半成品乱堆、乱放，随意损坏，严重地影响整体工程质量。还有部分施工现场存在施工人员未佩带安全帽、安全带等现象。

1.2 建筑工程质量粗糙

目前，工程质量主要存在屋面漏水，厨房、窗户和外墙渗水，抹灰脱落，外观粗糙马虎，表面横不平、竖不直、凹凸不平、线条弯曲，缺棱少角、框洞不周正不对称等问题，影响了建筑工程的使用寿命和使用效果。

2 影响建筑工程质量的主要因素

2.1 开发商质量意识淡薄

一些施工企业和施工技术人员由于法律意识淡薄、法制观念弱化，在施工活动中违反相关规范和操作规程，不按图施工，不按顺序施工，技术措施不当，甚至偷工减料，由此造成工程质量低劣，质量事故不断发生。有的开发商仓促上马，主要负责人专业知识不足，工程管理部门临时组合，力量薄弱，素质不高，对一个开发项目从一开始就力不从心；有的开发商不懂工程监理的重要性及必要性，不愿意聘请专业监理公司来监理开发项目；有的开发商急功近利，短期行为的思想严重，质量意识淡薄，没有把质量管理放在应有的高度位置上，过份依赖施工企业，自己又不深入现场发现问题、纠正问题，实际上使工程质量处于放任自由状态；有的开发商经营思想不端正，对经济效益和社会效益理解片面，单纯追求经济效益，甚至不惜以降低质量标准来追求利润的最大化。

2.2 施工单位资质差

由于国家基本建设规模加大和商品房开发量加大，施工企业急速膨胀，同样存在着良莠不齐的现象。有的施工单位无论是技术、管理、设备、人员等都不能满足施工需要。一些设计、施工单位利用自己的牌号大量转包开发项目，有的项目甚至多次转包、分包或肢解得七零八落。同时，有的施工单位人员波动大，队伍稳定性差，有的以包代管、有的以包拒管，导致技术力量和工程质量滑坡。

2.3 监理单位监督管理不到位

个别监理单位为了寻求经济效益挂靠高级资质承接监理业务，项目监理机构的人员资格、配备不符合要求，存在监理人员无证上岗的现象，现场监理质量控制体系不健全，监理人员对材料、构配件、设备投入使用或安装前未进行严格审查，没有严格执行见证取样制度，甚至对隐蔽工程没有进行有效的监理，有的项目监理机构甚至未按规定程序组织检验批、分项、分部工程的质量验收，就进入下道工序施工。

2.4 原材料质量控制不到位

一些施工企业为省工钱、赶进度，为了追求利益，对原材料的质量控制不到位：①以次充好，该用石砂时不用石砂，而用价格稍低的石粉代替或掺杂部分石粉；②砂子不上铁筛，连大带小，一齐拌入混凝土中；③砂子中泥土含量太高，不经水洗，直接用于施工。这些做法导致的问题是混凝土强度不够，取样打压后，不符合要求，用在基础上容易诱发桩基偏位，基础下坠，用于顶部时发生顶部开裂渗漏现象。

3 加强建筑施工质量管理的措施

3.1 制定工程质量目标

依据建筑工程的概况、针对工程特点，结合业主的要求，按照《建筑法》《建筑工程管理条例》等相关法律法规及建筑质量验收标准体系，编制详细工程质量监理目标，明确监控的目标、标准。工程监理目标要充分反映该工程的特点，根据监理目标拟定所监项目行之有效的技术措施、组织措施，在工程建设实施过程中，要严格按照监理目标的要求，实施专业工程监理，确保工程的建设质量。

3.2 建立完善责任制度

完善责任制度，落实责任到人，是做好建筑质量管理的根本。确定监理人员的分工和岗位职责，与岗位责任人签订责任书；制定出相关的监理工作制度，如监理会议制度、监理质量检验及验收制度、监理人员考核制度、监理日记填写制度等，拟定出相应的监理工作程序，做到工程质量监理工作规范化、程序化；建立沟通协调制度，要求相关岗位人定期与承包商、建筑工人沟通与协调，沟通施工措施是否正确、材料是否合格，对于存在的问题并且督促落实到位，杜绝质量问题的隐患。

3.3 严格控制建筑原材料

控制材料质量，要做到货比三家，择优使用，对主要生产厂家进行实地考察。设置样品，严格按样品进货。严格检测和验收。另外，应当搞好材料的检测和施工试验，确保检测结果的真实可靠性，对某些重要部位进行抽查，有问题及时处理。要求承包人明确所需材料的质量要求和技术标准，必须保证水泥、砂、石、水、外加剂等满足相关技术规范、标准的要求，说服承包商尽量用高质量的建筑材料，坚决杜绝使用劣质不合格的材料。

3.4 加大工程施工管理力度

积极持久宣传贯彻《建筑法》，严格依法治建，规划、建管、造价、招投标、建筑执法、房产等部门要积极配合，围绕工程质量安全服务，形成“综合治理”态势。①高度重视监管信息化建设，要充分认识到加强监管工作信息化建设，是强化监管、提高效能、解决施工现场与建筑市场监管脱节，破解信息不对称制约的重要手段，是推进标准化、规范化工作的重要抓手；②强化建筑市场和施工现场的联动。对信息平台反映出来施工现场存在的问题，要通过市场监管的手段及时予以处理，并将处理情况录入监管信息平台；③充分发挥规划龙头作用，在规划现场放线和办理施工许可时，必须先办理好质量安全监督手续；④建管和招投标严格实行市场准入和清出制度，严厉打击施工企业和监理企业资质挂靠，出让资质、以包代管、违法分包、人员不到位、安全措施不力等突出问题；⑤严厉打击压级压价和低价承揽工程等违法行为。保证管理人员到位和质量安全设施的投入；⑥严格建筑执法，对违法违规违章建设行为发现一起、查处一起；⑦充分发挥房屋产权对建筑市场和质量安全的保障性作用，对无基本建设手续和未办理竣工验收备案的一律不得办理房屋产权证。

3.5 加强施工全过程的管理

施工组织设计是工程建设的总体实施方案，编制工期合理、程序科学、经济与技术相统一、措施到位的施工组织设计，同时严格按经过充分论证的施工组织设计方案进行施工，是做好工程质量管理的前提和基础。在工程装饰装修施工阶段，往往是多工种、全方位交叉作业，是管理难度较大的施工阶段。在这一阶段，管理的重点应放在合理安排交叉作业，抓好细部处理和成品保护上。合理安排交叉作业：①要合理安排工序；②要合理安排时间和空间，保证各分项工程必要的技术间歇；③要合理安排人力以保证工期并防止窝工。细部处理和成品保护是保证装修装饰最终质量的关键。

4 结束语

综上所述，建筑工程质量是关系到国家经济建设发展，以及关系到人民生命财产。当前，我国经济进入了一个持续高速增长的新阶段，建筑事业得到了迅速的发展，但建筑工程质量存在不少问题。因此，在建筑施工中，应大力加强质量管理，切实提高工程质量，杜绝工程质量隐患，为社会发展造就质量更优的、更佳的建筑工程，为人民创造一个安全舒适的居住环境。只有在建筑施工过程中做好质量管理工作，建筑质量才能有根本的保证。

参考文献：

［1］李宇峙.工程质量监理［M］.北京：人民交通出版社，2008.

［2］张亚娥.工程质量的控制与管理［J］.延安大学学报，2005（12）.

［3］张伟.如何加强工程质量监督［J］.交通世界，2008（7）.

［4］陆庆.我国建筑工程质量监督现状与对策［J］.山西建筑，2009（7）.

［5］廖品槐.建筑工程质量与安全管理［M］.北京：中国建筑工业出版社，2005.

（编辑：尤俊丽）

Project Quality Management in Construction Management

Huang Yaochuan

Abstract: The quality of construction works is the life of the building. With the continuous development of the construction industry, construction problems in more and more the need to strengthen the management of construction quality. This paper analyzes the problems in the quality of construction, the main reason for their problems, and proposed measures to strengthen the quality of construction management.

Key words: Architecture; construction management; project; quality management

4.工程项目管理体制 篇四

管敏鑫

徐州工程学院土木工程学院 江苏 徐州 221000

【摘要】百年大计、质量第一。改革开放以来，我国的建筑施工企业越来越多，但从我国建筑企业实际情况看，在工程项目的管理上与国际水平尚有较大差距，影响着我国工程项目管理水平的提高。而工程项目的质量是工程项目管理的一个重要的指标。加强施工质量管理，不断提高施工质量，是施工项目管理人员和建设单位的一个重要任务。建立施工质量保证体系，以现场施工管理组织框架为基础，通过所需人员和资源的配置，质量管理目标的确定和分解，以及施工质量管理相关制度的建立和运行，形成具有质量控制和质量保证能力的工作系统。改革传统项目管理模式，提高工程项目的质量，已是建筑企业的重要课题。

【关键词】工程项目；质量管理；质量控制；对策

建筑业是我国的基础产业之一，它的健康运转直接关系到国民经济的持续发展。近年来，随着市场经济在我国的逐步建立和完善，建筑业也得到了空前的发展。建筑业在快速发展的同时也暴露出许多问题，建筑工程质量，特别是住宅工程质量己成为人们关注的焦点之一。作为建设工程产品的工程项目，投资和消耗的人工、材料和能源都相当大，建筑施工项目质量的优劣一方面关系到工程适用性，关系到人民生命财产的安全和社会的安定：另一方面关系到企业的生存，所以把质量管理放在头等地位是当务之急。工程质量管理的常见问题

工程质量管理中的现存问题主要表现在宏观层面，相应的管理体制不够完善。概括而言，这些管理问题主要表现为：首先，质量管理的责任主体不明确，普遍缺乏严格的项目法人责任制，即便有，在制度的执行方面落实程度往往不够，形成多头管理和临时管理。其次，没有严格按照项目建设的正确程序来实施，工程工期和进度的管理随意，工程质量管理体系混乱。第三，监理单位没有发挥应有作用，这主要受到行业垄断以及行政部门的影响，对监理工作的重视程度不够，工程建设过程中的合同管理也不够严谨。第四，政府行政部门对工程建设的干预程度过大。工程质量管理的基本程序

工程施工中的质量管理应遵循计划、执行、检查和处理这四个阶段来进行。这四个质量管理的阶段依次构成循环，通过对循环过程中所发现问题的分析和解决来逐步提高项目的质量。其中重点是找出存在的质量问题，并提供详尽的分析数据作为支撑。其次是分析出现质量问题的施工环节的原因所在，归纳出导致质量问题的主要因素，并对这些因素制定解决措

施和具体的实施方案并及时解决发现的问题。最后总结经验教训，避免在以后的施工中出现类似的质量问题。工程项目质量管理的对策

3.1设计质量的控制

建筑设计质量管理是建筑设计技术管理的重要组成部分。其目的是保证整个设计工作的质量，以及提高设计产品的优良品率。目前，我国各级建筑设计单位均已实行全面质量管理制度，不少地方政府的质量监督机构已担负起设计质量的管理职能。设计质量管理的主要内容有：（1）建立设计技术责任制；（2）实行设计质量监督制，其中施工图可给品率必须达到100％；（3）组织、鼓励设计人员采用各种新技术、新材料；（4）组织采用统一的模数、参数和标准构配件；（5）在完成可行性研究工作的前提下，加强调研，深入开展方案的技术经济比较及其论证工作；（6）严格执行设计方案的审批制度。在上述各项工作的基础上，确保设计质量，以满足工程建设的需要。

3.2工程施工质量的控制

建筑施工项目质量保证是指为确保建筑施工项目的质量满足需要(满足设计要求、技术标准规定、需方的愿望)，而对建筑施工项目的全过程实行全面的质量控制，并对其提出完整、准确履行各自质量职能的证据，以使需方满意并增强其对项目的质量信任感的全部有计划、有系统的活动。简言之，建筑施工项目质量保证是项目为确保其工作质量，使用户满意并确信的全部有效手段和活动。

3.3 材料质量控制

从源头人手，在施工前广泛走访，深入市场调查，选定那些社会信誉比较高，产品性能比较可靠的大型企业生产的名牌产品，是创优质工程的一个前提条件，且要按“双控”要求严把材料关。要求每进场一种材料都要按国家现行规范标准要求的检验项目检查其出厂报告的有效性与一致性。

材料质量控制的要点，主要有以下几个方面：(1)掌握材料信息，优选供货厂家。掌握材料质量、价格、供货能力的信息，选择好供货厂家，就可获得质量好、价格低的材料资源，从而确保工程质量，降低工程造价。(2)合理组织材料供应，确保施工正常进行。合理地、科学地组织材料的采购、加工、储备、运输，建立严密的计划、调度体系，加快材料的周转，减少材料的占用量，按质、按量、如期地满足建设需要，乃是提高供应效益，确保正常施工的关键环节。(3)合理地组织材料使用，减少材料的损失。正确按定额计量使用材料，加强

运输、仓库、保管工作，加强材料限额管理和发放工作，健全现场材料管理制度，避免材料损失、变质，乃是确保材料质量、节约材料的重要措施。

3.4质量检查和监督控制

当前，虽然各种质量监督条例、法规和技术性文件不断完善，质量监督手段不断提高，但从根本上说，工程质量监督仍然没有脱离图纸审查、现场监督、工程监理等制度的范畴。工程质量的检查和监督应做到以下几点：（1）严格履行制度，坚持从源头抓起；（2）积极推行巡查制度。（3）着力强化不良行为监管；（4）大力加强信息化建设；（5）是大力提高队伍素质。

3.5管理上的措施

施工质量管理上的措施，也就是相关管理制度的建立和运行。施工质量管理制度是形成具有质量控制和质量保证能力的管理系统。遵守下级服从上级的原则，项目部人员必须服从项目负责人的统一领导和分工安排；明确各相关责任人的质量职责。为了能达到预期的质量目标，保证责任的落实到位，就要有相应的权利作保证，并且应与个人的利益挂钩，利用责权利的有机结合，充分调动管理人员的工作积极性；实行交底制度，每道工序事前应进行书面交底，针对具体工程，将易出错的部位与关键部位向现场人员详细交代清楚，并督促三方各自落实把关；还有每天班组长与管理人员实行碰头会，当天产生的问题当天解决；制定如何将“四检”落实到位的管理措施等。

3.6对施工人员的控制

首先要把参与各个施工环节的人员控制好，这是保证质量目标实现的先决条件。不仅仅限于现场实施具体操作的人员，也包括项目部的管理人员。对于现场的操作人员要求技术过硬，尤其是现在的建筑市场实行劳务承包，管理人员要对其所施工过的工程进行现场考察并多方打听，以确认技术实力及内部管理水平。抓项目质量管理必须选好项目经理，配好项目班子。项目经理是企业在项目上的全权代理人，是项目质量的第一责任人和质量形成过程的总指挥，除应有必须具备的政治素质外，还应要求懂技术、善经营、会管理，有真正把质量放在第一位、努力抓好质量管理、创建名牌工程、为企业形象“贴金”，而不是抹黑的质量责任意识。项目班子由技术和管理人员组成，是履行质量职能的骨干力量，又是执行质量计划实行全过程控制的实际工作者，选配项目班子要注重总体功能。最好预选三个以上队伍，经过筛选，择优录用，不能盲目用人，更不能仅凭个人推荐，以求最大限度地避免出现由于人员素质问题而发生的返工与材料浪费，进而减少对进度造成不良影响，也减少相应管理人员的牵扯精力；而对现场的项目部管理人员安排来说，也不是一成不变的，可以根据个人的擅长及工作的特点，适时地调整人员之间的分工，以求达到人尽其用的目的，而且要加强团体之间的合作意识。项目运行质量管理

建筑工程在运行阶段一般就是使用阶段了，保修是在工程完工后，一旦出现新的问题建筑单位履行的保修责任，是施工单位承建的建筑安装工程项目竣工并验收合格交付使用后，至工程承包合同保修期满整个期间，施工单位按照建筑行业管理要求和工程承包合同的约定对所承包施工的工程合同以内工程质量缺陷的出现时，在保修期内所应承担维修的义务与责任。结语

创造一个优良品质的建筑工程，是多方面、全过程的非常复杂和艰辛的过程。工程施工质量牵涉各方面各环节工作，只有加强对决定和影响工程质量的所有因素控制，认真把好每个环节，才能创造出优质工程。只有实行全面质量管理，齐抓共管、齐心协力，才能实现工程质量的不断提升，才能不断地扩大我们的影响，提高我们的信誉，创造我们的品牌与效益。

参考文献

[1]张会茹．浅议如何进行工程项目的质量管理[J]．山西建筑，2009，35(4)：254-255.[2]吴庆生．工程项目的质量管理新模式初探[J]．中国电子商务，2012，（11）：222．

5.工程项目管理体制 篇五

——合同管理

现代项目工程管理是针对项目的工期、质量、安全以及工程项目的价格（成本）的综合管理体系，如何使整个项目达到企业预期的投资效果，每个企业都在不断的探索，使管理真正落到实处。在建设项目实施的过程中各种关系不可避免的存在各种各样的矛盾、分歧，而调节各种关系的主要手段和依据是——合同。

在现代建筑工程中合同具有独特的地位：1：合同确定了工程实施和工程管理的主要目标，是合同双方在工程进行中各种经济、质量、安全等管理活动的依据。

2、合同一经签定，工程建设各方的关系都转化为一定的经济、利益及法律关系，合同是调节各种关系的主要手段和依据。

3、合同是工程过程中双方的最高行为准则。

4、业主通过合同分解和委托项目任务，实施对项目的控制。

5、合同是工程过程中双方解决争执的依据。合同确定工程的工期、质量和项目的价格（成本）等目标，规定着合同双方责权利关系，所以合同管理必然是工程项目管理的核心。

6.工程项目管理制度 篇六

目的

明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。适用范围

本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。缩写和术语 工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开发项目、系统集成项目、IT服务项目等。

技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。

客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部门或经营销部门确认的公司职员。

项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。

项目管理EPM：公司“企业项目管理（Enterprise Project Management）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。过程活动详细描述 角色和职责 项目管理部

建立并实施、改进工程类项目管理规程；

合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核； 负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；

负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，并依据周报核实项目工作量；

负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》； 负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作（详见技术资料目录要求）； 负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向总裁室通报项目信息；

与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。

软件质量管理部：负责公司软件项目的质量监控和软件生产过程的管理。详见《软件实施项目实施规范管理办法》

系统集成部和IT服务部的质量管理部门

系统集成项目或是相关的IT服务项目立项时，负责明确项目经理及质量监理； 系统集成项目或是相关的IT服务项目立项或变更时，负责对任务《实施计划》进行审核；

负责项目具体进度监控以及相关协调工作；

负责对本部门项目经理提交的管理文档和技术文档的审核； 与项目管理部有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。商务部

工程项目立项或变更时，负责依据合同对《项目采购计划》设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核；

按采购计划执行采购任务，并在采购任务完成后及时办理商务采购结项工作； 负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》；

与项目管理部、技术部门有接口工作，保证项目信息及时有效沟通。技术部门负责人

负责对项目计划逐级审批，以及项目实施过程中的关键技术文档、产品进行的审核。

项目监控过程中的资源协调。总裁或总督

负责对项目立项的最终审批；

对超出合同范围的费用预算、进度计划、设备采购申请进行审批。技术专家委员会

负责对项目实施过程中的关键技术文档、产品进行终审。客户经理

参与项目经理任命审批。

在工程项目实施过程中，与项目经理定期沟通，及时反馈相关信息，并负责与甲方的必要协调工作。

客户经理依据虚拟合同立项时，视情况需要对《项目采购计划》和《变更清单》等设备的配置、数量进行符合性或合理性进行确认。项目经理：

1)负责落实项目组成员，并按照本文规定的管理过程——工程项目立项、工程项目实施（跟踪与监控）、工程项目验收、工程项目结项，组织项目的管理和实施工作；

2)积极处理在项目实施过程中遇到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题直至解决；

3)在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动；

4)定期召开项目例会并形成会议纪要（建议：每两周至少召开一次有客户经理参加的项目例会），通报客户经理、直接主管、项目管理部；

5）负责按项目管理规范要求，督促项目组成员及时填写周报、准确填报工 作量并按时批阅；

6)负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》；

7)依据工作实际需要，对采购合同中的设备配置或工程、服务需求等内容进行审核和确认；

8)按时完成并提交有关技术、管理文档资料。项目助理

是技术部门除项目经理以外的、与项目管理部就工程类项目问题进行沟通、联系的接口人员。进入准则

项目启动 输入

工程合同（或虚拟合同）；如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认的外包合同（或外包申请）。活动

项目启动

项目经理任命 工程项目立项以项目合同为输入。项目管理部收到工程合同后，在EPM中启动项目经理任命流程，由技术部门在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。大项目管理原则

涉及多个立项的大项目管理，一般在立项启动时予以明确大项目经理，负责统一协调大项目总进度、关键问题，以及监控各子项目具体实施过程。大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权，费用预算、工程进度实行项目经理负责制。

跨一级部门的大项目管理，各项目经理的周报及例会内容要定期互相通报，跨二级部门的大项目管理，各项目组等同于大项目组成员进行管理。正常情况下，按合同或是合同中各个功能模块的报价，相应核算各一级或二级部门完成的任务指标。软件合同无具体明确划分的，其二级部门的任务指标由软件部门领导予以明确。

项目立项 项目编号设定

项目经理任命审批通过后，项目管理部的项目管理员在EPM中给该项目设立编号及项目简称，以便项目经理在EPM系统中准备相关立项资料，EPM中的立项资料有：

《立项申请表》 《项目采购计划》 《项目费用预算》 《项目进度计划》

项目实施计划编制和审批

项目经理负责“项目实施计划”的编制工作，“项目实施计划”包括项目背景、范围、质量目标、进度计划（工作产品清单及对应的里程碑）、组织计划（软件项目）、风险管理计划、项目跟踪计划（软件项目）等。

项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、商务部、总裁或总督按照相关职责分别对“项目实施计划”各部分进行评审，经审批通过后生效执行。

立项：项目经理完成EPM上相关立项资料填写并上传《项目实施计划》后，提交给相关部门领导审批，审批通过后项目进入实施阶段。

管理文档归档：立项阶段的管理文档包括该项目的《项目方案建议书》、《项目实施计划》等，统一上传EPM。项目实施 项目经理

项目经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面负责，根据合同、技术方案、项目实施计划，组织项目中人、财、物各种资源，按照项目实施计划进度完成各阶段任务。监控形式

项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限，对工程项目进行分级监控，项目必要信息要及时沟通，以便统一协调处理。项目管理部对工程项目的管理及监控，主要通过《项目周报》、《项目例会纪要》、阶段成果验证、项目沟通会（主要是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息交换）等方式进行。项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验，检查可以以里程碑评审或项目经理述职形式进行，并形成《项目经理述职报告》。项目周报和项目进度计划监控表 编制责任人：项目经理。编制方式：EPM员工周报形成项目周报。项目组成员周五下班前用EPM写员工周报时，选择相对应的项目号填写内容，即形成项目周报；在外不能用EPM的，应提交电子版周报给项目助理，项目助理应在每周一中午之前上传EPM。由项目管理部每周二下午前向总裁室及各一级部门领导汇报项目周报提交情况。内容要求：EPM《项目周报》应包括“任务名称”、“任务状态”“完成任务量”、“预计完成日期”、“还需人日”、“本周工作完成情况”、“下周工作计划”、“已投入人员及工时”、“存在问题与解决”信息。周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报进行审批，部门主管经理负责及时对项目经理周报进行审批。

各技术部的质量管理部门负责督促项目经理填写《项目周报》，项目管理部负责定期检查并及时反馈信息。

项目进度计划监控表：EPM根据项目周报，自动生成《项目进度计划监控表》。项目月费用预算管理

实施项目月费用支出，按公司《预算管理制度》有关规定执行，一般情况下每月25-27日完成下月的项目费用预算，经逐级审核批准后执行。新立项项目的当月费用预算，可以根据实际情况在立项申请时填写，费用预算即可生效执行。项目信息沟通

信息汇总：项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息，整理汇总出工程项目的整体情况，包括项目状态、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、风险状态等内容；质量管理部门或是相关技术部门对项目监控过程中发现的重大问题，依据公司《重大/突发事件上报管理规范》执行。

信息上报：项目管理部将汇总信息形成《实施项目综合信息简报》，以邮件方式定期上报给总裁室及各部门相关人员；质量管理部门或是相关技术部门的专题报告，要在第一时间通报总裁室相关领导，同时抄送项目管理部。

信息处理：总裁室成员根据所上报的信息，对有问题的项目提出处理意见，反馈给项目管理部、质量管理部、相关技术部门。

问题跟踪：项目管理部根据总裁室的意见，按各部门职责权限组织、协调、执行问题处理过程，并跟踪处理结果，直到问题处理完毕。项目变更 变更总要求

当项目的实际进展状况与立项计划出现偏差时，应做变更并提交变更申请。经过相关方审核通过后，变更有效。项目变更具体要求 项目采购计划变更：当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时，项目经理应通过EPM进行变更。在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目采购计划变更细目表》，在EPM提交给相关主管人员审批。项目费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时，项目经理应通过EPM进行变更（否则财务不予报销）。在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目费用预算变更细目表》，在EPM提交给相关主管人员审批。

项目进度计划变更表：在项目实施过程中，当项目里程碑出现偏差时，项目经理应通过EPM进行变更。在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目进度计划变更表》，在EPM提交给相关主管人员审批。项目经理变更：技术部门与项目管理部确认后，将需要做项目经理变更的项目简码、项目名称及变更后的项目经理等信息书面通知项目管理员，由项目管理员在EPM生成项目经理变更审批单，待相关领导审批通过后，项目管理员对EPM做变更。原项目经理需提交“工作交接单”给新项目经理，如项目经理离职，需先经新项目经理确认一切应办手续齐全后，项目管理部方可签字。项目暂停

暂停申请：当项目需要暂停时，项目经理须填写《项目暂停申请表》交项目管理部备案。项目事实上已暂停（以停止提交周报为准），但是项目经理未提交《项目暂停申请表》的，项目管理部与项目经理所在部门的负责人确认暂停后，有权将项目状态直接调整为暂停。

暂停控制：暂停项目自暂停批准之日暂停每周的《项目周报》，同时暂停该项目费用报销。

暂停恢复：如暂停项目恢复实施，需提交《项目暂停恢复实施申请表》给项目管理部，项目管理部门审核确认后将EPM中项目状态转为实施，该项目可发生费用报销。

暂停期限：原则上项目暂停期限为3个月，逾期项目因故未能恢复实施的，项目管理部视实际情况，与相关部门沟通后负责提出对该项目的处理意见，报总裁室审批后执行。项目撤项

如项目需要撤项，项目管理部经与技术部门主管领导沟通后，会以电子邮件形式通知客户经理启动撤项，客户经理填写《合同/项目撤销审批表》并由相关人员签字批准后，提交项目管理部，同时提交形成的设备签收单、产品附录列出的成果文档，项目管理部根据各部门领导的审批意见做相应处理，对得到批准的撤项项目在EPM中将状态转为撤项；对需要结项的，项目管理员发出结项启动邮件通知技术部门启动结项。项目撤销后不能发生费用。

工程项目在办理撤项时必须有财务部对资产进行审核签字。

产品度量和客户满意度调查

参见《软件产品度量规程》和《顾客满意度评价规程》。项目结项

结项原则：集成项目原则上初验后启动结项；软件项目原则上终验后启动结项，但是初验后开始核算奖金。初验后项目经理要估算出初验到终验期间的工作量，以确定此期间的费用在成本范围之内。结项准备：项目经理凭经客户确认的验收报告，可到项目管理部门办理启动结项。自启动之日起，项目经理必须在10个工作日内完成结项全部工作，同时完成项目费用的报销。结项过程 结项申请：项目经理完成结项准备工作后，申请项目结项，在EPM中填写《项目结项申请表》，并提交EPM由相关领导审批。

维护启动：项目经理在《实施转维护接口表》填写有关结项信息和维护立项所需资料，并上传EPM。项目总结：《项目结项总结报告》经相关部门审批通过后，由项目经理上传EPM。技术文档资料要求：工程项目结项时，《实施转维护接口表》等项目文档资料统一上传EPM。存档的集成及软件项目的技术文档资料内容，一般情况下详见技术文档资料目录。因软件项目需要时，公司配置管理员应保证及时向项目管理部提供最新版本的技术文档资料。

工作成果一致性审核：质量管理部门核查项目提交的工作成果是否与“项目合同”和《项目实施计划》中所列的“工作产品”一致。

结项通知：项目结项审批通过后，EPM中项目状态自动转成结项状态。项目结项项目经理将不能报销费用入此项目。项目实施阶段结束。

项目终验：项目的终验工作由项目经理负责组织，客户经理协助完成。项目结项后，由项目管理员统一汇总合同约定的终验时间，提前1个月通知项目经理、客户经理准备相关终验工作，按时组织终验并取得经客户确认的终验报告，提交项目管理部归档。输出

项目管理文档：初验报告、产品度量表统计表、项目总结报告、实施转维护接口表、终验报告。

项目技术文档：详见技术文档目录。

退出准则：项目结项评审通过。技术文档目录

技术文档详细目录：

集成项目

软件项目

实施部门存档或上传EPM 实施部门存档或上传EPM

1、《项目实施手册》

2、《现场勘察报告》

3、《设备签收单》

4、《已安装设备明细表》

5、《网络设备拓扑图》

6、《IP地址分配图》

7、《测试文档》

8、《用户使用手册》

1、《项目方案建议书》

2、《需求分析规格说明书》

3、《概要设计》

4、《详细设计》

5、《源程序、源代码》

6、《测试文档》

7、《用户手册－系统安装说明、维护手册》

8、《验收报告》（初验、终验）

三、工程施工管理制度

第一条 为了严格执行施工合同，提高建设工程管理水平，保质保量地按期完成施工任务，制定本管理办法。

第二条 本办法适用于山东科技大学校内建设施工管理。

第三条 聘请监理单位实施监理的工程，学校基建部门与承包单位之间进行建设工程合同有关的联系活动，通过监理单位进行；没聘请监理单位的工程，本办法所列条例由学校基建部门实施管理职责。

第四条 工程管理人员的工作职责如下：

1、认真贯彻与执行国家基本建设方面的政策、法令、法规和要求，严格执行基本建设程序；

2、编制选址报告；

3、可行性研究报告的编制工作；

4、认真搜集有关资料，参与调研与技术论证，为编审工作提供依据；

5、根据批准的可行性研究报告，向土地管理部门办理征地手续；

6、负责提供设计资料，进行勘察与设计的招标与委托工作，并经常了解设计文件的编制情况；

7、做好基本建设的计划管理。根据批准的建设计划，合理安排分建设的内容和投资；

8、组织设计、施工及有关单位进行施工图纸会审和技术交底；

9、做好施工前的准备工作，为工程及时开工和顺利施工创造必要的条件，及时办理建设用地的征购、拆迁和清除障碍物；

10、申请报建手续、规划许可证、投资许可证和开工许可证；

11、办妥水、电源接通，通讯线接通，保证施工道路畅通，做到“三通一平”，场地的地上地下情况清楚，场地动迁情况清楚；

12、做好施工现场管理，主要是施工技术管理，工程质量的检查与监督工作；

13、审查施工组织设计和整体施工方案：主要审查是否有工程质量保证体系确保工程质量；是否能达到科学管理，施工方案、施工方法是否实际；是否采用了先进技术提高效率降低成本；施工总平面图、场地对学校是否影响等；

14、收集了解并及时督促与审查施工单位的工程进度和统计资料，为施工顺利进行创造条件，确保按期交工。按期编制各种定期统计、会计报表，上报主管部门；

15、写好现场施工日志，做好基本建设技术档案的搜集整理和保管工作，督促有关单位及时做好竣工图的绘制和有关施工技术资料的归档与移交；

16、做好基本建设财务管理与监督工作，审查施工图预算，施工中控制工程预算，审批工程进度款的拨付与工程的决算。千方百计降低工程造价，正确编制和执行财务计划，并认真组织实施；

17、组织落实应由学校基建部门供应的材料、设备等物资的供应，复核主要原材料、成品、半成品、零部件的出厂合格证及督促现场及时化验，查看化验报告；

18、严格执行与施工单位签订的施工合同，并及时检查监督合同的履行；

19、办理与做好单位工程的交工验收。正式验收前应做好初验与预验工作，参加质量评定，办理工程移交。

第五条 学校基建部门施工管理的重点工作：

1、保证工程质量，施工管理应当认真贯彻国家有关工程质量的方针政策和施工验收规范；

2、组织施工单位认真贯彻保证质量的各项措施与管理办法；

3、制定学校基建部门确保工程质量的措施；

4、贯彻预防为主，加强质量检查；

5、积极主动配合施工单位，为施工单位按期交工创造条件；

6、随时掌握施工进度，参加各种调度会，发现问题及时与施工单位交换意见，求得解决办法；

7、节约投资、降低工程造价。

第六条 施工管理的主要内容：

1、图纸会审与技术交底。学校基建部门要组织设计单位对图纸的设计意图、工程质量要求向施工单位作出明确的说明。在正式施工前，施工图纸会审要把图纸上的差错和缺陷进行全面的纠正和补充。

2、施工图纸会审应当由施工单位、设计单位、工程监理部门、学校基建部门施工现场技术管理及监督人员、物资供应人员、财务人员、预决算人员参加。图纸会审首先由设计单位的设计人员进行技术交底，详细说明设计意图，建筑结构类型及水、暖、电的设计方案，标准构件的选用，建筑材料的性能质量和选用要求，对施工单位在施工步骤、施工方法方面的建议和要求详细交待，以达到了解设计图纸的意图；

3、图纸会审的要点：

⑴ 设计图本身各部尺寸、标高是否统一，是否准确无误；

⑵ 建筑图、结构图、设备安装图之间是否碰撞有矛盾；

⑶ 设计图功能是否满足使用要求，结构选型及水暖电设计方案是否符合经济合理的原则，有哪些改进与建议；

⑷ 根设计图纸的要求，施工单位的施工条件是否具备；

⑸ 新工艺、新材料的使用，施工单位能否达到设计要求；

⑹ 施工现场条件是否能按设计要求满足施工需要；

⑺ 室外各种管线布置（供暖、供水、排水、煤气、供电）是否合理，与总体规划是否一致，与建筑物或地下设施是否有矛盾。

4、图纸会审时应注意的问题：

⑴ 会审时，学校基建部门要做好会审记录；

⑵ 会审时，提出的问题和建议，属于设计单位的，由设计单位负责解答与处理；属于其他方面的由学校基建部门负责处理解答；

⑶ 会审后，由学校基建部门整理会审纪要，参加会审的单位同意后，由设计、施工、学校基建部门盖章、签字，以此做为施工依据；

⑷ 会审纪要要有正式格式，要写明会审时间、地点、主持人、参加单位和参加人，明确处理问题完成时间与完成单位，会审纪要作为该工程施工技术资料存档。

5、施工组织设计和工程定位放线：

⑴ 施工组织设计的内容如下：

① 工程施工准备；

② 组织施工领导机构；

③ 制定工期保证体系；

④ 制定工程质量保证体系；

⑤ 制定施工方案与施工办法；

⑥ 绘制施工总平面图；

⑦ 制定工程材料与劳动力计划；

⑧ 制定安全施工、工地文明施工措施；

⑨ 制定节约措施和冬雨季施工措施。

⑵ 复核施工放线与定位：

主要是按总平面图位置进行平面控制与高程控制的核测。

6、工程质量检查的依据如下：

⑴ 国家颁布的施工及验收规范、技术操作规程、技术标准、质量检验评定标准；

⑵ 施工图纸及说明、设计变更通知单、技术核定单、会审纪要、会议决定等；

⑶ 当地政府质检部门规定的细节要求。

7、工程质量检查与监督，确保工程质量的措施。

为了确保建设工程质量，学校基建部门对工程建设应进行宏观控制与微观监督检查相结合。

⑴ 宏观控制。就是选好设计单位、施工单位，严把材料质量关。

⑵ 对工程进行微观监督。要求甲方代表切实地深入工程施工的各个环节中去进行监督检查工作。突出以预防为主，把管理工作的重点从事后把关转移到事先预防上来，从管理结果到管理因素，从依次检查算总账改为抓施工过程的管理上来。主要控制好两个方面：一是施工队的工作质量；二是工人操作工序质量。

⑶ 把好材料质量关。严格材料采购、进货、质量检验程序，实行一票否决制。实行“三参与”，即采购材料选货源时，参与看样、取样；参与检查产品出厂合格证；参与确定进货前、后，取样作出试验报告。

8、对建筑物、构筑物地基要组织设计、施工单位、质量监督部门进行验槽，并对地基检查处理。

9、对隐蔽工程进行检查验收。经检查合格后办理隐蔽工程验收手续。如隐蔽工程未达到验收条件，施工单位应采取措施进行返修，合格后，通知学校基建部门重新检查验收。如果施工单位未通知隐蔽工程验收自行隐蔽的，学校基建部门有权提出检查，其造成的费用及后果由施工单位负责。

10、对于给排水、采暖、通风、电气安装、设备安装的试压、试水、试运转与调试，甲方代表必须参加全过程，并签证试验记录。

11、对于建筑质量通病要采取防止措施，该漏的就让它畅通，不该漏的决不能漏水。

12、工程质量检验评定。工程施工时，必须按照规范的规定施工。施工过程中或工程竣工后，必须按标准的规定验评分项、分部及单位工程的质量等级。

第七条 施工现场及施工过程中的安全管理：

1、现场管理。施工现场“三通一平”，拆迁、清理障碍、道路修建等这些为正式开工创造条件的工作均应由学校基建部门负责，可以委托施工单位施工。

7.工程项目管理体制 篇七

1 目前我国成本管理中存在的问题

1.1 整个施工企业经营思想上存在问题。

各个部门没有互相配合, 没有将责权利三者结合起来。没有形成完善的成本管理体系。有些施工总承包项目部因为各部门、各岗位责权利不完善, 以至于无法考核其优劣, 特别是有些国有企业长期受大锅饭思想的影响, 更是奖罚不到位, 由此严重挫伤有关人员的积极性, 而且会给后续的成本管理工作带来不可估量的损失。有的分包商是属于关系单位, 对他们的管理不严格, 对于整个工程质量不承担风险, 没有压力, 总承包单位经常充当“老好人”的角色, 结果分包商对于上层指令不能很好的执行, 造成施工成本增加。

1.2 整个组织管理中存在问题。

因为成本是一项综合指标, 它不仅是财务的问题, 也包括设计、施工、采购等各个方面, 每个方面的每一项开出, 都能影响整个项目的成本。仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制, 这就需要建立一个严密的成本控制责任体系, 用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作, 保证施工项目达到预期的经济指标。

1.3 施工方案上存在的问题。

我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够, 项目经理部对各个部门的关系很少进行深入研究, 有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度, 造成工程成本的额外增加。目前, 在我国的工程项目施工中, 不少工程项目在没有充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较, 即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较, 达不到有效降低成本。

2 项目成本管理的原则

随着我国经济的发展, 城市化的进程也加快了, 各种城市化建设迅速发展, 这就给施工企业带来了发展的机会, 而企业在保证质量和进度的前提下, 就要追求一定的经济效益, 这就需要在项目实施过程中进行有效的成本管理和成本控制, 这样才能创造好的经济效益, 工程项目施工成本管理应该遵循以下几个原则:

2.1 实施节约的原则。

整个工程项目的运行过程需要消耗大量的人力、物力、财力, 而这正是成本的主要组成部分, 企业运行的目的之一就是为了取得一定的经济效益, 而减少这三方面的消耗是控制成本的最主要一项基本原则。而节约要注意三个方面:一是要严格执行成本开支范围, 要做到每一笔大的开支都要查相应的预算, 把开支尽量控制在预算之内, 不需要的支出坚决要杜绝;二、提高项目进行中的管理水平, 采取合理的施工方式, 节约时间和提高生产效率;三、在施工中根据工程的要求不同, 在保证质量的前提下, 不一定要选用最好的材料, 防止不必要的浪费。

2.2 全面控制的原则。

我国的施工企业存在一种现象, 就是在整个项目进行过程中, 设计只管设计, 采购只管采购, 施工只管施工, 各个部门看起来有条不紊, 但是由于各自为政, 不互相沟通。就象机械中, 设计出来的东西非常完美, 但是在实际生产过程要不根本没有办法进行加工生产, 否则就是即使能生产但是代价太高。而建筑企业的设计有时候也是这样, 根本没有考虑生产和采购, 有时候根据图纸无法施工, 有时候采购不到东西或者需要的东西根本不经常用, 采购成本过高, 造成成本降不下来。这就需要在整个项目过程进行全面有效的控制, 从设计到施工都要互相配合。

2.3 建立责权利相结合的成本管理体制。

在整个工程项目中, 必须把成本控制落实到项目经理、设计、施工人员、各班各组, 定期对各个部门进行业绩检查与工资分配挂钩, 奖罚分明。使每个人从思想重视起来才能有效的控制成本。如实行项目经理责任制, 落实施工成本管理的组织机构和人员, 明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工, 权利和责任, 编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。

3 项目成本控制措施

3.1 要做好工程项目的前期工作。

实行工程项目咨询评估制度, 仔细准备标书, 对工程项目进行评估, 确保项目的投资效果。一份好的标书, 能反应企业对这个项目事先做的工作是否充分, 对这个项目的预算是否合理, 合理的成本预算能够增加中标的机会。

3.2 保证设计图纸的质量。

设计图纸是施工的依据, 也是成本控制的一个重要条件, 设计图纸应该由资质深的单位进行设计, 或者由本单位极富经验的设计师进行设计, 单位要积极采用技术先进, 经济合理的设计方案, 提高投资估算和初步设计的质量。设计图纸一旦确定, 尽量不要修改, 否则整个项目预算又要重新进行修改, 这样不仅耗时耗力, 而且容易出现差错。在设计过程中对产品质量直接控制, 减少漏项、添项、定额套用不准确的现象, 为工程项目投资控制打下良好基础。

3.3 编制经济合理的施工方案。

施工方案主要包括四项内容:施工工艺的确定、施工机具的选择、施工顺序和流水施工。施工方案的不同, 工期和质量就会有所差异, 因而发生的费用也不尽相同。因此, 编制合理的施工方案是成本管理的关键所在。

编制施工方案要领会施工总承包合同、设计图纸等经济、技术文件的精髓, 联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素。

3.4 实行项目经理负责制。

项目施工过程中要实行项目经理负责制, 项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目经理是项目成本管理的核心领导, 形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。全面组织项目部的成本管理工作, 使各部门互相配合, 有效运行。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。

项目成本管理和成本控制是一个庞大的工程, 需要各个项目经理进行有效的管理, 需要建设单位 (业主) 、设计、施工、监理单位的相互支持和配合。成本控制只是表现为倾向, 他不仅是财务部门就可以解决的问题, 而是从投标到施工过程需要各个部门的互相配合, 才能真正的有效的降低成本。

3.5 对分包商实行有效的管理。

一个大的工程项目需要很多分包商来共同完成, 这就需要建立长期、合理的分包商档案, 执行严格的招投标制度。对分包合同要严谨管理, 增强约束力, 分包责任要明确, 分包单位要承担一定的风险和压力, 这样可以避免出现劳务纠纷和超付工程款的现象。在现场施工中, 物资管理要加强对分包商队伍的约束力度, 避免造成现场物资浪费, 不能充当老好人。要保证指挥层不能层次太多, 因为中间因素太多, 容易造成指令不顺畅, 致使施工出现错误, 造成施工成本增加。

4 竣工决算阶段的成本控制

竣工决算阶段是基本建设投资控制的最后阶段, 也是工程投资效果的检验阶段。竣工决算阶段对工程造价控制的重点应抓住以下几个方面: (1) 对建设成本的控制。重点对竣工决算的真实性、可靠性、合理性进行审查, 防止不应列入基本建设支出的计划外费用挤入建设成本。 (2) 对工程决算编制依据进行控制。包括对施工合同、协议, 使用的预算定额、费用定额、材料价差计算方法, 设计变更及图纸会审记录, 施工现场变更签证单的审核, 在审核中要查看设计变更及图纸会审记录是否经设计单位盖章, 施工变更签证单是否有甲、乙双方共同签字盖章确认。通过审核合同查看工程决算取费标准与合同签订的施工企业级别是否相符。 (3) 严格审查工程预算中的各种不合理因素, 如:多算工程量, 高套单价, 重复计算取费。

我们研究成本控制的目的是为了降低成本, 以增加施工企业的经济效益。企业在施工结束后应该对此次施工的卷宗进行整理, 对于在施工过程中存在的问题进行改正, 对先进的管理经验及时地进行总结并推广, 好的方法进行归纳整理, 以及形成一套本企业标准化的资料, 这样才能在以后的施工中有据可循, 节约时间, 减少成本支出。

摘要：工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求, 在工程项目实施过程中, 在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下, 对项目实际发生的费用支出采取一系列监督措施, 及时纠正发生的偏差, 把各项费用支出控制在计划成本规定的范围内, 以保证成本计划的实现, 以达到降低成本, 创造良好经济效益的过程。企业能否在市场竞争中立于不败之地, 关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品, 而企业能否获得一定的经济效益, 关键在于有无低廉的成本。因此, 在工程施工中实行有效的成本管理和成本控制就显得尤为必要。

关键词：工程项目,成本管理,成本控制

参考文献

[1]张检身.工程项目承包与管理.机械工业出版社, 2006.

[2]李军江.施工现场造价管理技术.化学工业出版社, 2008.

8.工程项目管理体制 篇八

PROPS项目管理模型是由全球最大的电信设备制造商之一爱立信公司在二十世纪八十年代中后期开发的。经过二十年来的不断发展和完善，目前PROPS已经成为一个世界级的通用项目管理模型。

PROPS项目管理模型所提供的方法论，能给各级管理人员和项目组织的成员提供支持，最大限度的保障项目成功的可能性。

运用PROPS模型指导单个项目管理及多个项目管理，能为企业树立一套适合企业自身需要的项目管理标准。

PROPS项目管理模型涵盖项目管理中需要考虑的不同视角，从一个高屋建瓴的角度来呈现项目和项目管理的各个生命周期和知识领域，提出了用PROPS——U型图来展示项目生命周期的先后顺序，用不同的颜色来区分不同角色及其工作职能，既分工明确，职责分明，又相互配合，相互依存。另外，配合必要的文档资料，确保项目组织过程中所必须的沟通，并有效地保存项目的历史资料。

PROPS企业项目管理的框架

遵循标准通常是困难的。每个公司都不同，项目运作也总是有其唯一性。公司或项目的成功是其所涉及的个体的能力及个体所做得决定的结果。

重要的一点，将PROPS框架看作一组模型，而不是视其为指导说明之类。按这样的方式使用，PROPS框架将会帮助个体释放其能力和创造力，这对整个团队组织是非常有益的。

PROPS框架试图作为一个精神鼓舞的源泉，给项目内成员以支持，像项目经理对团队组织的整个项目集一样。对一个成功的项目文化而言，这是PROPS最理想的基础原理。

为了以成功的方式应用项目管理，组织应该关注于

执行清晰，理解商业策略

作用清晰的最佳组织结构

项目文化适用整个组织

项目所有层次有出色的管理

项目分级并分优先级

可持续改进的环境

贯彻执行项目管理

项目管理策略

应用项目管理的决定和在某些任务中的项目工作形式实质上是一种策略上的决定，会影响到整个组织。此决定应根据项目管理策略的构想制定。如果没有总的策略，就會有项目管理组织的风险。

项目管理的策略应当规定出如何进行项目管理，联系到组织中其他运作，惯例和实践。

组织中资深管理负责确保项目管理的策略文档化并供整个组织使用。项目管理文档化便于实现组织的质量标准。应当放入组织执行系统中。

矩阵组织

为使组织在项目管理中获得成功，应该定义好项目管理及其他管理操作中所带来的相对的影响。

在所谓的功能性组织中，项目会分被为几部分指派到组织内相应的功能单元。这些分解的部分由各功能单元的经理管理控制。当项目在功能性组织中运行时，项目经理的任务就被限定为协调项目内各个体的成果。所有权限取决与各自功能块的经理。

但是，为了使项目管理的益处最大化，组织在结构上应当允许项目经理和组织的其他经理平等地分享项目的权利和责任。在称为平衡矩阵中，项目经理要辨别需要做什么和什么时候做（限定在项目内），项目涉及的部门经理决定谁去做以及如何去做。

这种责任的划分使得组织可以从重点关注短期目标的这一项目特性中收益，同时又确保组织的长期目标在资源的使用，发展的能力及质量上不会遭受影响。

当组织结构采用多项目组织时，应当考虑这样一些参数，例如，项目的大小，项目混合，组织性，国家及地域文化，项目管理能力及商务控制的组织系统。

项目经理的作用

责任于权利的清晰划分，已定义的项目作用的建立，对于项目经理和组织中其他经理的协作，是非常重要。

同每一项目中干系人一样，组织中的项目经理将具有四种不同的作用

项目集管理者负责掌控组织的所有项目集，为使用项目中的资源和项目集中各项目的优先权。项目集管理者是组织中项目文化最重要的承载者。

项目发起者负责项目的商务和财务部分。项目发起者承担主要的风险，在项目发起及做回顾点决定（tollgatedecision）时，基于项目是否按组织的商业方向发展时。

资源管理者是为组织提供人员，设备，场所，方法，工具及能力的经理。资源管理者同时也对与项目经理达成一致的项目的可交付结果负责。

验收经理是组织中负责在项目结束后接收项目成果。验收经理负责项目成果的管理如维护，支持，或销售。

当项目初始时，组织中的经理，受项目及项目成果影响或影响项目及项目成果的，都应该被标示出来。这些经理们在项目驾驭团队中应当集中交流。此项工作可以确保与组织的商业策略一致。

为确保项目完全于组织的商业方向一致，高级经理们应当锻炼其项目发齐者这一角色。项目中商业决策的回顾模式是决策建立的一个很好的工具。其可以在项目预定义阶段对将要实施的项目进行评估，在此情况下项目发起者可以决定项目的限制和目标。为支持项目经理，项目发起者和其他项目驾驭团队成员应当在项目工作中和项目回顾中扮演积极角色。在项目中，契约在两个层面生效

项目契约，在项目发起者和项目经理之间。

资源契约，在项目经理和资源所有者之间。

多项目组织中的项目文化很大程度上由组织对项目工作的方法和现存的态度，非正式的规则和规范所决定。所有层次的经理起行为榜样的作用。这意味着项目文化大部分取决与所有经理的行为和态度，包括项目经理。公司文化通常历经很长时间的发展，因此很难有所变化。项目文化共享可以在组织的多样性中作为一个统一的力量服务。在分散的组织中，共享的项目文化可以形成协作的基本准则。

项目集管理者的责任在于管理他/她职责范围内的项目集，确定可能改变项目集和影响独立项目的条款。一个可见的有效的项目管理将会避免资源冲突，确保独立项目的管理可以在有效的方式内实施。

卓越的全方位项目管理

9.工程项目管理办法 篇九

第一章总则

第一条为进一步适应现代企业发展的要求，实施精细化管理战略，更好地规范项目管理，提高项目管理水平，增强公司核心竞争力，明确公司与项目双方的责权利关系，特制定本办法。

第二条分公司在公司的领导协调下参与投标，原则上谁中标谁组织施工。

第三条公司对项目实行目标责任制、风险抵押承包制、全承包的管理模式。

项目经理与分公司签订相应的经济责任书，并以此作为公司对项目经理的考核依据。

第四条工程项目实行项目经理负责制，项目经理在公司授权范围内行使管理权限，项目必须严格执行公司的各项规章制度。

第五条项目定岗定员、单机车核算、设备管理、合同管理等按公司相关办法执行。

第二章项目经理部的组建

第六条项目经理部的组建

项目经理部设以下部门：经理、总工、综合办（行政事务管理、专职安全）、工程科、财务科（含合同管理）、机材科、质检科（含试验室）。项目经理部人员编制一般控制在18人以内，如因特殊情况需增设部门（人员）须报分公司批准。

第七条 项目经理的基本条件和产生办法

（一）基本条件

1、须取得建设部颁发的项目经理资格证书或建造师资格证书、安全生产资格证书，其资格等级和职称等级符合相关规定要求；

2、从事工程施工管理工作三年以上，近三年内负责管理的项目未发生过重大质量、安全责任事故，没有因管理不善造成亏损的情况发生，没有违法乱纪的行为；

3、具有一定的专业技术知识和丰富的管理经验，具有较强的组织和协调能力，有较强的领导能力，具有将企业文化带入项目的能力，有一定的亲和力。

（二）项目经理的产生

项目经理由人力资源部和分公司推荐任命，也可通过竞聘等方式产生。

第八条项目总工程师、副经理、财务负责人的产生

（一）项目总工程师、副经理的产生办法与项目经理相同。

（二）财务负责人由分公司推荐，公司确定。

第九条 项目其他人员由项目班子提出建议，分公司决定；公司员工也可自荐进入项目。

第三章分公司和项目的责任和权利

第十条分公司的责任和权利

（一）根据公司决定委派项目经理、总工、副经理，组织、安排与项目经理签订目标责任书，根据目标责任书收取项目应缴费用。

（二）协助技术质量部审查、批复项目的施工组织设计和重大施工技术方案，并协同项目实施。

（三）协助公司办理履约保函、预付款保函等相关财务手续。

（四）协同工程管理部核定项目工程预算成本、非生产性开支额度、计划，审批项目部分奖金使用计划。

（五）建立与项目有关的内部生产要素市场，做好调配及协调人力资源、物资设备和部分资金的工作。

（六）按公司管理办法推荐项目工程专业分包单位和劳务分包单位，并报公司审批。

（七）在物资设备部的主持下参与大宗材料的招标工作，推行材料管理风险抵押制度。

（八）根据公司对项目下达的各项指标，对项目进行考核。

（九）对项目质量、项目规范、文化建设、安全生产进行检查和指导。

（十）组织并实施项目风险抵押制，对项目财务状况和过程管理进行全面监控。

（十一）对不称职的项目经理、总工、副经理、财务负责人有权建议公司予以撤换，对项目其他不称职人员有权直接撤换。

（十二）协助公司纪检监察部门查处工程项目管理中的违法、违规行为。

（十三）项目完工后，分公司应及时调配和处置项目设备、周转材料和剩余材料，并督促项目及时向公司清缴应缴费用和各种物资、设备。

第十一条项目的责任和权利

（一）项目的责任

1、严格执行国家法律、法规及公司各项规章制度，代表公司履行合同，对项目的工期、质量、安全、成本、社会治安综合治理、民工工资等负责；

2、按公司、分公司有关规定及时准确地报送各种报表，自觉接受公司职能部门的领导及业务指导和监

督；若遇重大问题、紧急情况等突发事件应及时报告；

3、全面履行合同，协调与业主、设计单位、监理单位、地方关系，及其它相关单位的关系；

4、按公司规定，在物资设备部的主持下，对项目所有大宗材料实行统一招标采购，确定后的单价一般不变动，如有变动须报公司批准。项目每月将所采购材料及其消耗与设计数量，以报表的形式向物资设备部和工程管理部报告，并在项目进行厂务公开；

5、按公司规定推荐劳务分包单位，经公司批准后确定。分包单项单价经项目测算并报工程管理部审批后与分包单位签订合同。每月对分包单位的工程量结算一次，分包单位所属的民工队伍，每月按实名编制工资表并逐一发放；

6、按目标责任书规定的工资总额，严格控制项目人员工资奖金发放标准；

7、自觉接受公司委派的财务负责人和项目纪检小组的监督检查；

8、项目原则上只能使用公司的设备；若需外租，须报公司审批，并须及时将租赁设备运行和结算情况报物资设备部；

9、按照业主的要求，完成项目的交竣工验收以及竣工资料的编制工作，并向公司报送一份完整的竣工资料及电子文档；

10、自觉接受纪检监察审计部门对项目的审计，在工程竣工验收后一个月内，完成所有债权债务的结算工作，并将财务工作移交到财务部。

（二）项目的权利

1、生产指挥权：对施工组织（大型施工组织除外）、工程进度、技术、质量、安全管理等具有决策权；

2、资金使用权：在项目权限内有资金使用权；

3、分配权：对项目人员薪酬有分配权；

4、人事权：对项目的管理人员和普通职工的聘任和解聘有建议权。

第四章经营目标责任制

第十二条公司对项目实行经营目标责任制，对项目经理实行年薪制。依据工程规模和路基、路面来确定项目经理的年薪标准。

（一）合同净价在5000万元以下的项目，经理年薪：路面4万元/年，路基5万元/年；

（二）合同净价为5000万元～1亿元的项目，经理年薪：路面5万元/年，路基6万元/年；

（三）合同净价为1亿元～1.5亿元的项目，经理年薪：路面6万元/年，路基7万元/年；

（四）合同净价为1.5亿元～2亿元的项目，经理年薪：路面7万元/年，路基8万元/年；

（五）合同净价为2亿元～2.5亿元以上的项目，经理年薪：路面8万元/年，路基9万元/年；

（六）合同净价在2.5亿元以上的项目，经理年薪：路面9万元/年，路基10万元/年。

业主和公司指定的专业分包不计入工程总价。

第十三条项目总工、副经理基本年薪按项目经理基薪的0.6～0.8倍计算确定。

第十四条项目经理、总工、副经理在合同工期内，每月按计划月薪的50%～80%发放，剩余部分考核后兑现。合同净价与项目决算收入不一致的，以决算收入为准。

第十五条项目经理目标考核

（一）项目经理按目标责任书进行考核、奖惩。

（二）项目经理中途因工作需要调离项目，由公司对其进行离任审计，其绩效奖励按公司审计结果计算；若因其它原因被公司中途免职或自动离岗、离职的，只领取按基本年薪标准计算的月薪。

第五章风险抵押承包责任制

第十六条参与风险抵押承包的人员原则上为项目经理、总工程师、副经理和部门、工段、场站等负责人（财务除外）。风险抵押金总额为项目经理年薪的10倍；缴纳风险金的比例为：项目经理不低于30%，其他人员比例由项目报公司批准。

在公司与项目签订目标责任书前，项目须将风险金全额缴至财务部。

第十七条项目工程结束后，由审计确定项目盈亏，风险抵押金按下列情况处理：

（一）项目达到“责任书”要求，全部退还风险抵押金本金和利息。

（二）未达到“责任书”要求发生成本亏损（含增亏）的，风险金冲抵亏损。

第十八条项目完成责任书要求后仍有节余或减亏的，公司将节余或减亏金额的40%奖励给项目，但奖励金额不超过风险抵押金总额的3倍。项目根据风险金比例进行分配。如有项目获利大幅超过测算的指标，公司专题研究设特别贡献奖予以奖励。

第六章全承包制

第十九条全承包制适用于工程规模较小、工期短的项目，公司核定上缴综合费后承包给项目，由项目自负盈亏，公司对项目工期、质量、安全、财务等实施监控。

第二十条实行全承包制的项目须向公司缴纳合同净价5%的履约保证金后，公司方与之签订承包合同。

第七章项目成本、合同管理

第二十一条项目中标并签订合同后，公司（分公司）经营部门应在10日内将合同文件、投标预算（光盘）交工程管理部，并将投标过程中的不平衡报价、预算的合同风险等向工程管理部交底。第二十二条工程管理部负责编制标后预算和项目主要经济指标，分公司和项目应予配合。

第二十三条项目应根据公司下达的标后预算编制项目控制指标，按月、季、对项目的成本进行分析核算，并及时报送公司。

第二十四条标后预算一经下达，工程量清单综合单价原则上不予上调，特殊原因确需上调的报公司批准。

第二十五条施工过程中，工程变更设计、索赔通过项目自身努力，取得明显效益的，公司根据效益情况对相关人员进行奖励。业主对项目奖罚由公司决定对相应人员的具体奖罚。

第二十六条项目竣工后，主合同、分包合同统一归档存公司（分公司）工程管理部门。

第二十七条工程结束后，项目应办理各类物资、财产的评估、移交、退场事宜，积极办理工程变更、索赔、终期计量支付、竣工决算及催收工作，安排缺陷责任期内留守人员，并在预算内控制其费用。

第八章项目工程质量管理

第二十八条项目建立质量保证体系，分级管理，层层负责。项目经理为第一责任人，总工和专职质检工程师为第二责任人，项目质检科、工程科、机材科及工段、场、站、点负责人等分别为相关项目工程质量直接（或相关）责任人。

第二十九条项目正式成立后，应制定项目工程质量管理办法，明确相关人员的质量职责，制定质量控制措施和检评细则，尤其要明确对所有相关人员的切实可行的奖罚措施和详细规定。

第三十条项目应根据公司质量管理体系的要求并结合合同技术规范的规定对工程质量进行管理，不得随意降低工程质量标准和擅改施工工艺和流程。

第三十一条项目一旦发生工程质量事故，应坚持按“三不放过”的原则进行处理。事故发生后，项目应立即报知技术质量部，同时严格保护现场，采取有效措施抢救人员和财产，防止事故扩大。直接经济损失在20万元以上或死亡1人以上的质量事故由技术质量部组织调查，分清责任，按有关规定处理。

第三十二条项目工程获得省部级以上质量奖项的，公司将根据具体情况对项目进行3—10万元的奖励。其中项目经理占20%，总工和专职质检工程师各占15%；其他相关人员的奖励由项目班子研究决定。

第三十三条项目如果发生质量事故，责任人赔偿直接经济损失的2%--20%。其中，项目经理承担赔偿额的20%，总工和专职质检工程师各承担15%，其他相关人员承担的比例由项目班子研究决定。与此同时，公司将根据事故的性质和情节对有关人员给予行政处分。

因严重失职等原因造成重大质量事故而触犯刑律的，由司法机关追究其刑事责任。

第三十四条在公司与项目签订的目标责任书中，如对工程质量有特别规定的，从其规定。

第九章工程分包与劳务分包

第三十五条分包单位由公司确定，公司任何员工均可向工程管理部或项目推荐。

项目应将拟选择的分包单位的有效营业执照和资质等级证书复印件、业绩、信誉等证明材料及分包工程测算依据、拟签订合同等报所在分公司，由分公司以文件形式报公司审批。

第三十六条公司确定分包工程单价，审批分包合同。

第三十七条工程分包实行分级核准制度：合同总额在30万元（人民币，下同）以下的，公司授权项目确定；合同总额在30万元（含）至100万元（不含）以内的，公司授权分公司确定；合同总额100万元（含）以上的，由公司确定。合同均由项目签订，签订后送一份原件至工程管理部留存。

分公司、项目对同一承包单位所分包的工程，严禁按工程部位、段落等进行肢解分包，违规者一经查实，公司将对相关人员进行严肃处理。

第三十八条工程分包实行部门会签制度：项目起草分包合同，由有权确定合同的单位的工程管理部门牵头，送财务、机材、经营（项目部无）、安全、办公室、纪检监察部门会签，各部门无异议后方与之签订合同，会签表存工程管理部，合同存一份存项目财务科。

第三十九条工程分包实行公示制度：根据本办法第三十二条的规定，合同总金额在100万元以上的在公司本部公示，30万元至100万元的在分公司公示，所有分包合同均应在项目公示。公示内容包括分包人、分包项目名称、单价、数量、金额、工期及履约保证金交纳情况等。公示期不少于七天。公示经办部门为同级工程管理部门。

第四十条合同签订及履行过程中办理收方、结算、借支、领款、领取材料、租用设备等事项应由分

包单位法定代表人办理。如由其他人代办，则应出具书面授权委托书，委托书原件作为合同附件留存项目财务部门，工程、机材等部门各存一份副件备查。

分包工程收方由我方现场管理人员（2人以上）会同承包方负责人（或代理人）现场实际量收，由项目工程部门审核、结算，项目总工复核，相关部门会签，项目经理最终签批，财务部门扣清借支和其它应扣费用后支付（或列入应付帐款）。

第四十一条劳务分包是指项目将某项工程的劳务部分（或包括材料损耗、低值易耗品、周转材料、小型工具等低标的内容）承包给协作单位（或自然人）的一种民事行为。

劳务分包合同的确定权限划分：合同金额10万元以下的，公司授权项目确定；合同金额10万元（含）至30万元（不含）以内的，公司授权分公司确定；合同金额30万元（含）以上的，由公司确定。劳务分包的其它事项适用本章相关条款。

第四十二条项目须严格履行生效的分包合同，双方变更、补充、中止或解除合同，必须履行书面手续并按权限报批，口头约定无效。如出现合同纠纷或其它意外情况，应及时向分公司或公司汇报。第四十三条 公司对分包单位和个人实行资信管理，项目和分公司应协助公司此项工作，并主动全面搜集提供分包单位（个人）的相关真实信息。

此项工作由工程管理部经办。

第四十四条 关于工程分包和劳务分包的未尽事宜，一律由项目请示分公司或公司批复。

第十章附则

第四十五条本办法自颁布之日起生效实施，原《工程项目管理办法》即行废止。