管理会计在公立医院的应用论文

管理会计在公立医院的应用论文（共12篇）

1.管理会计在公立医院的应用论文 篇一

摘 要 医院经济管理是医院管理中的重要内容之一，它不仅关系到医院经济效益的提高，更对医院核心竞争力的提升有着直接的影响。近年来，随着公立医院改革的不断深入，医院经济管理也逐渐暴露出诸多的弊端。鉴于此，本文在对公立医院改革背景下医院经济管理呈现出的问题进行总结分析的基础上，针对性地提出一系列加强医院经济管理的措施，使之与当前医疗卫生事业的发展更加地契合。

关键词 公立医院 改革 经济管理

自1979年卫生部、财政部和国家劳动总局发布《关于加强医院经济管理试点工作的意见》以来，我国公立医院初步被纳入社会主义市场经济体系中，传统的“独家办、大锅饭、统得死、不核算”状况得到了根本性的改变。而2015年5月18日国务院办公厅印发的《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》的出台则标志着我国公立医院改革进入了一个新的阶段。对于作为医院管理不可或缺的重要组成部分――医院经济管理而言，公立医院改革所带来的最大问题就是在社会主义市场经济环境下，如何妥善地处理医院社会效益与经济效益之间的关系？在确保社会效益不受影响的情况下，不断地提高医院的经济效益。鉴于此，笔者结合自身的实践经验与相关理论研究对医院经济管理改革进行了初步的探讨。

一、公立医院改革背景下医院经济管理问题分析

虽然自1979年我国就已经开始尝试公立医院改革，但实际上一直以来公立医院受传统观念的影响，受固有体制的束缚，无法放开手脚。从而导致虽然公立医院成立了相关主管部门，引进了新的管理手段，但是医院经济管理效率还是不高。出现了科室核算基础数据不齐全、核算管理体系不规范、管理权限混淆等一系列问题，严重影响了医院经济效益的提高，甚至造成一定的经济浪费。例如，目前部分医院仍旧没有建立相应的成本管理责任制或者已建立成本管理责任制却无法落实到位。成本数据收集不到位等问题，导致医院的所有开支较为模糊，出现了无法分摊责任到部门、到人，造成了经济浪费无人承担无人管的现象。分析当前医院经济管理效率低下的原因，笔者认为主要是以下几个方面的因素造成的：首先需加强经济管理观念。正所谓“观念是行动的先导”，传统的“等、靠、要”仍旧存在于医院经济管理人员脑中，使得在实践中医院经济管理仍旧处于一种粗放式管理状态，从而影响了经济效益的提高。其次是经济管理方式的完善。先进的经济管理方式是经过国内外的实践考验的，但是在实践中我们可以发现很多医院并没有充分认识先进的经济管理方式的真正价值，仍旧在摸索中学习、探索与医疗事业发展相适应的经济管理模式。这种精神固然值得嘉奖，但是借鉴国内外的先进管理经验，根据各院自己的实际情况，切实可行地完善医院的经济管理模式也是十分必要的。最后是经济管理人员的素质参差不齐。作为医院经济管理的主体，经济管理人员的综合素质对于医院经济管理效果的影响是直接而显著的。而当前医院经济管理人才队伍明显存在专业技术不达标、管理理念滞后等问题。

二、加强医院经济管理的有效措施

（一）提高经济管理人员的综合素质

正如上文中所提及的那样，作为医院经济管理的主体，经济管理人员特别是经济管理主管人员对于医院经济管理的影响是直接而显著的。当前，国内诸多医院经济管理效率低下的一个主要原因就是经济管理人员的综合素质无法满足公立医院改革背景下医疗卫生事业的发展要求。对此，建议从以下两个方面着手来提高经济管理人员的综合素质：一方面，对于当前医院固有的经济管理人员要通过加强培训、交流合作来提高其对医院经济管理的认识，促使其能够正确把握医院经济效益和社会效益之间的关系，确保在实践中能够采取各种措施来提高医院的经济效益。在必要的情况下可以采取岗位置换的方式将一些老员工挪到其他合适的工作岗位，聘请专业的、经验丰富的、思想开阔的新员工，以此来保证医院经济管理措施能够开拓创新，跟得上医疗卫生事业快速发展的脚步。另一方面，要给予现代信息技术以足够的重视，实现医院经济管理信息化，这是提高经济管理效果的重要前提。例如，通过构建数据库的方式来对医院的财务基本数据进行收集、整理、汇总和分析，准确而有效地对医院经济活动进行监督等。

（二）积极推进全面预算管理

和传统的事后核算相比，预算管理毫无疑问更为先进。对于医院经济管理而言，全面预算管理能够确保医院在医疗服务质量不受影响的情况下最大限度地控制医院运行成本，从而达到提高医院经济效益的目标。近年来，国内大多数医院已经先后实施了预算管理。例如，成本费用预算、业务收入预算等。但是笔者认为，这种预算管理方式仍旧不够科学严谨，存在一定的漏洞，没有全方位地将医院经济活动纳入医院预算管理体系。因此，积极推进全面预算管理并保证实施是必要且重要的。对此，首先要合理编制预算的指标。以提高经济、社会效益为目标，依据卫生部相关法律条文的医疗收费和成本支出情况，再结合医院本身的特点和业务情况来编制预算；其次，要注意将预算落实到各个部门，不管是什么部门，只要是在医院里面的都要参加预算。从院领导到科室的负责人都要有预算意识，要起带头作用，并切身参与到预算中来，预算的执行情况算是工作的一部分，也是绩效考核参考的一个依据；最后，要确保编制预算是以保证利润为前提的，随着公立医院改革的不断深入，医院要想赢利已变得越来越难。那么，在这种形势下，要想保证医院的利润盈余，就必须坚持“优质、高效、低耗”的管理途径。

（三）完善并推进绩效工资制

自公立医院改革以来，部分医院就开始尝试采用绩效考核的方式来促使医疗卫生人员主动提高医疗服务质量，降低医疗成本，提高经济效益。但是受绩效考核体系不健全的影响，医院并没有真正地实现“服务质量、市场竞争力、经济效益”共同提高的目标。对此，笔者认为应当采取以下措施完善并推进绩效工资制：一是成立医院绩效考核委员会，组织一个健全的、适应面广的、操作性强的团队，以全国同级医院大数据为标准制定可行性较高的考核方案。这个团队应根据实际情况、考核标准，客观、全面地考核各个部门工作人员的工作绩效，而且工资的大部分要以此为结算标准。二是绩效考核的时候要考虑成本，各临床科室的收支要尽量达到平衡，并往优越的方向发展。考核的时间不能拖得太长，要按规定、间隔一段时间就进行考核。三是要规范考核的内容，主要有医疗服务的质量、医德医风、病人对服务的满意程度和不同阶层人员的感受等。

随着公立医院逐步纳入社会主义市场经济体系，医院经济效益的提高成为管理者关注的重点。但是医院本身的社会属性又决定了其不能与一般企业那样盲目地追求经济效益，这也就决定了医院经济管理尤其独特之处。本文在对当前医院经济管理存在的诸多问题进行剖析的基础上，针对性地提出了一系列完善措施，对于加强医院经济管理有着一定的借鉴意义。

2.管理会计在公立医院的应用论文 篇二

一、PDCA循环与我院的成本管理现状

PDCA循环由美国统计学家戴明博士提出, 用于反映质量管理活动的规律。P (Plan) 表示计划, D (Do) 表示执行, C (Check) 表示检查, A (Action) 表示处理。在实际工作中, PDCA循环不仅可以应用在质量管理活动中, 更被人们广泛用于循序渐进的管理工作。通过我院的应用实践证明, PD-CA循环在公立医院成本管理中起到了良好的指导作用。

我院是一家三级甲等综合医院, 传统的成本管理方法主要包括以收支结余为核心的传统绩效考核等。但是近年来, 传统绩效管理方法逐渐显露出了一些弊端, 比如医疗服务定价影响考核的公平性以及按项目付费环境下容易引导过度医疗等问题。随着新医改的不断推进, 我院从2009年开始探索一种新的与收支结余脱钩的绩效考核办法。新的绩效考核办法契合当前的医疗环境, 对医院的运营起到了很好的促进作用。但与此同时, 绩效考核与收支结余的脱钩, 弱化了员工对成本的关注。此外, 随着医疗保险机构相关支付政策的实施, 医疗技术的不断发展以及非公立医院的成长与竞争, 医院建立有效成本管理模式迫在眉睫。

二、PDCA循环在成本管理中的应用

本文以我院通过PDCA循环进行设备维修保险成本管理的案例, 分析阐述PDCA循环在公立医院成本管理中的应用。

(一) 提出行动计划, 并预计效果 (P) 。

2013年我院成本核算结果的数据显示设备维修成本增幅较大, 达到167%。我们将这个增长比率进行同级同规模医院比较和本院历年增长比较, 认为设备维修成本增幅不在合理值范围内。另外, 我们考虑到这种设备维修相关成本的增加与普通的医用材料和药品成本的增加不同。普通的医用材料及药品的使用是遵医嘱的, 并且绝大部分都可以顺价加成收回。而设备维修相关成本是医院的纯支出, 需要引起高度的关注。基于对设备维修相关成本构成情况的分析来看 (见表1) , 其中维修保险成本2013年较2012年增长574%, 是造成设备维修相关成本增加的最重要因素。因此, 医院管理者要求相关部门对近两年设备维修保险成本的情况进行分析、查明原因并提出改善建议。

单位:元

在确定了整体目标的基础上, 需要制定具体的实施计划。成本管理不仅仅是财务处或者其他某个部门的工作, 需要临床科室、物资管理部门、信息中心、运营管理处和财务部门的通力合作, 通过全流程分析, 才能抓住关键原因, 并真正起到合理控制成本的作用。为此, 医院的审计部门发挥其内部优势, 在关注财务数据的同时, 尝试进行相关咨询和改进方案沟通的工作。在这个案例中, 就是由审计室牵头, 联合财务处、设备处、信息中心及临床科室等制定了具体的工作计划, 并商量出一个合理的分工, 比如由信息中心配合财务处提取近两年关于设备维修保险的明细数据, 审计室联合设备处工程师对相应数据进行整理归纳, 并请临床科室担任数据客观性校验等工作。

(二) 实施阶段 (D) 。

具体工作上, 首先由信息中心配合财务处, 统计近两年的设备维修保险成本明细数据 (汇总见表2) 。我院资源管理规划系统 (ERP) 从2008年上线以来, 已运行五年多。目前, 通过ERP系统就可以清晰统计到该项维修保险支出投保什么设备、对应的资产号及供应商信息等, 这为后续的成本管理与监控提供了良好的数据基础。

审计室在得到上述数据之后, 判断数据不符合管理现状。经与设备处工程师共同核对数据后, 发现存在维保合同款支付年份与投保年份不一致的情况。其中, 2013年支付2012年的71台设备的维修保险费用4 418 630元, 2012年支付2011年的9台设备的维修保险费用683 680元。也就是说, 按照权责发生制原则2013年多确认维修保险支出4 418 630元, 2012年少确认维修保险支出3 734 950元 (4 418 630-683 680) 。按照实际维保期间确认支出见表3。

按实际维保期间确认维修保险支出后, 设备维修保险支出增长幅度仍然较大。对明细数据进行分析后发现:2013年新入保设备保费较高, 新入保13台设备保费为5 421 800元;2013年不再续保设备保费较低, 不再续保9台设备保费为607 680元。

鉴于上述情况, 我们进行了以下几步分析:

对于2012年与2013年同时投保的设备进行对比分析, 数据见表4。

2013年支出额较2012年增长的主要原因有两方面, 一是IT桌面设备维保由于服务范围的增加而增加了相应维保支出;二是财务数据显示55KW/128MHz HDx 3.0T核磁共振仪维保费用增加118.13%, 具体见表5。

单位:元

对于2012年投保2013年不再续保设备与2013年新入保设备进行年保费率比较, 年保费率是指年保费额占资产成本的比率, 评估维保费用率是否合理, 具体数据见表6。可见, 2013年新入保设备不仅在保费金额上增长较多, 而且年保费比率也高于2013年不续保设备的年保费率。

通过上述数据分析, 我们总结造成2013年设备维修保险费用增幅较大的原因有以下几个方面:一是两年均投保资产中, 存在扩大投保范围的情况。如IT桌面设备维保以及核磁共振仪维保都是这种情况。二是2013年新增投入设备较多, 2012年投保而2013年不再续保设备较少。三是2013年新增投入设备年保费率高于2012年投保而2013年不再续保设备年保费率。

(三) 检查阶段 (C) 。

在总结出上述三大原因之后, 由审计室牵头联合设备处和临床科室人员共同评估上述原因的合理性。对于前两条原因, 设备处及临床科室均表示出于管理需要, 并在投保前做过充分的论证和谈判。而对于第三点, 大家提出, 目前较多大型设备的维修保险是垄断性质的, 价格没有市场竞争, 医院在谈判中博弈功能较弱, 非常被动。

(四) 处理阶段 (A) 。

从实践来看, 成本管理工作是否能真正起到有效控制成本的作用, 最关键问题是成本数据的完善和可追溯性, 这依赖于信息化建设的完善。对于设备维保支出的成本管理也是如此, 如果没有充分的数据支持, 在临床需要和垄断市场的环境下, 设备维保成本的管理非常困难。依托于充分的数据平台, 管理部门才能在满足临床需要的同时在购买维修还是购买保险之间做出正确的决策;也只能依托于充分的数据平台, 医院方才能与垄断市场供应商协商议价。综上, 本文提出以下改进建议:

1. 要求设备维保合同关联资产号。

对于同一资产号首次发起维保合同要求附购买合同, 对于非首次发起维保合同要求附上次维保合同, 方便在合同审核中, 由国有资产办公室审核每台预投保资产的维保期间、累计维保费用、累计维修费用等, 并做出本次投保的合理性论证。

2. 对设备维修进行全生命周期管理。

对于设备维修保险费用的累计统计对系统提出了较高的要求, 不仅要抓取投保期间等静态数据, 还要抓取维修相关支出的累计数据。我们设计了表7, 通过医院集成数据平台BI收集数据, 由财务处国有资产管理办公室或相关部门去管理这套“账本”。依托于完善的数据, 管理者能实时知道某台设备厂家自带维保期是什么期间, 医院购买维保期间是什么时间, 维保费用累计产生了多少, 维修材料费及人工费共产生了多少, 这样方便相关决策者在购买维修服务还是购买保险之间做决策, 也方便累计数据的统计与分析。

3. 加强设备维修保险的预算管理。

对于设备维保费用支出, 需要在前期进行充分的论证和预算, 以便资源合理配置。

三、成本管理的持续改进

(一) 通过PDCA循环保障成本管理工作的持续改进。

PDCA循环通过不断发现成本管理中的各种问题, 同时解决问题促进医院成本管理工作不断完善。通过这种循环不断发现问题解决问题, 并积极总结, 通过一段时间的归纳与总结, 形成成本管理的关键指标体系, 作为一个常规监控系统进行定期评价。

(二) 不同部门的沟通与互动尤为重要。

财务处出具的成本报表并不仅仅是用来上报上级部门的, 更重要的是用于内部管理并指导实践。比如, 财务数据的指标增长幅度及绝对值增长额在一定范围内可作为一个常规指标接收并上报;如果超过一定的上限, 就要求报审计室或其他相关部门, 联合运营处分析工作量配比情况, 联合相关主管部门讨论可能原因等。如仍然不能从数据中挖掘到真正的答案, 需要约谈临床科室、物资管理部门及信息中心等部门共同探讨问题所在。另外, 医院可以考虑成立成本管理委员会, 定期讨论成本数据并分析原因, 并将分析结果报院务会等。

(三) 发现的新问题及可能采取的措施。

所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决。比如, 分析上述数据时, 我们发现存在支出确认时间与投保覆盖时间不一致的情况, 这种时间差影响了财务数据的真实性和准确性。对于这个问题, 将自动转入下一个PDCA循环, 去讨论解决, 如此周而复始, 螺旋上升。对于发现的问题如何去解决十分关键, 如对于设备维修相关成本可以进行比率统计、纵向和横向比较并报会讨论等;而对于科室的不可收费成本可以尝试进行每病人定额管理等。

四、总结

成本管理工作不管是传统的管理方法还是尝试新的管理方式, 对于每个医院来说, 面临的首要问题可能都不一样。而要将成本管理工作做好, 就要具体情况具体分析, 通过PDCA的方法找出首要问题, 制定相应的措施, 通过实践来验证, 并从中总结经验, 查找不足, 之后及时制定解决方案, 再去验证, 周而复始, 滚动向前, 不断总结出一套适合公立医院的行之有效的成本管理方法。

摘要：本文介绍了如何应用PDCA循环指导医院成本管理的实践, 从发现成本问题开始, 到最后的解决问题并制定标准化、制度化的解决方案, 证明了PDCA循环在现阶段医院成本管理中能够有效发挥作用。

关键词：PDCA循环,成本管理,持续改进

参考文献

[1] .陈亚光, 张甄, 唐胜辉等.公立医院成本管理方法研究[J].中国医院管理, 2013, 33 (5) :66-69.

[2] .中华人民共和国财政部.医院财务制度[M].北京:经济科学出版社, 2011.

3.管理会计在公立医院的应用论文 篇三

【关键词】公立医院；成本效益分析法；经济管理；应用

随着我国基础设施建设水平的不断提高以及医疗卫生制度的不断改革和完善，虽然公立医院的整体建设水平有所提高，但是也有一些公立医院在经营管理过程中不能将公益性、经济性等很好地协调管理，甚至造成资源浪费等问题的出现。面对这些问题，要发挥公立医院自身的特点，加强公立医院经济管理工作，推动公立医院的持续健康发展，为人民群众提供优质的服务，切实解决老百姓“看病难、看病贵”的问题。

一、简析成本效益分析法概述

成本效益分析法，能够为公立医院的经济管理工作提供决策手段，它通过科学比较的方法来分析项目的收支效益，进而能够对项目实施的价值做出客观公正评价。一般情况，政府的相关部门都会采用成本效益分析法，对经济发展问题进行分析，通过最低的成本支出来获得最佳的收益效果。公共事业单位在评估社会效益时，通常使用成本效益分析法，项目成本与效益在评估过程中可得到明确展现与具体的量化。将成本效益分析法应用在财务管理工作中，具体实施步骤如下：首先，明确项目成本；其次，确定项目可获得的额外收益，以及实施项目过程中可节约的成本费用；再次，制作出预期的投入成本与可获得收入效益的对比表格；最后，评估并量化处理项目成本与收益。

二、当前我国公立医院经济管理的现状分析

1.缺乏对成本效益工作的重视

当前我国的公立医院财务工作人员对成本效益管理工作有着不同的认识。但是，作为公立医院的财务工作人员必须对成本效益的核算有着端庄的工作态度，要保证医院的医疗服务质量，同时还要保证资源的合理利用，杜绝浪费现象的发生。但是，在实际工作中，不同医院管理重点不同也使得医院的管理目标及控制目标存在差异性，成本效益管理工作没有落实到位。

2.缺乏完善的医药定价制度

由于医药定价制度还不是很完善，这也造成医药的成本缺乏一定的可比性。随着我国不断推行医药体制的改革，也急需建立一套科学合理的医药价格制度。但是，实际当中还是缺乏这样一套完善的医药定价制度，并且不同公立医院改革也存在自身的一些差异性，导致了医疗的成本不具有对比性。公立医院的核算对象都是明确的，但是医药价格以及医疗价格互相不同，这也造成不同医院会出现不同的成本，进而增加了政府对公立医院的补助审核，对进一步的完善医疗服务改革造成一定的阻碍。

3.缺乏完善的成本效益管理制度

公立医院的成本管理制度不健全，虽然大部分的公立医院已经对成本效益管理工作进行了详细的定义，并且建立起了管理制度，也明确了医院的成本管理目标及具体的要求，但是医院的科室比较多，全面推行成本管理制度，还是存在一定的差距。并且，部分公立医院的医药成本、后勤以及行政等部门缺乏完善的监管体系，这对成本管理工作的开展也造成了一定的阻碍。

三、成本效益分析法在公立医院的实施策略

1.完善成本管理制度

公立医院必须要建立完善的成本管理制度，这也需要公立医院必须要保证医疗服务质量的前提下采取多种的管理办法，依据医院自身的成本知识以及具体定额来对医院的经济管理进行成本控制。作为公立医院来说，必须要有一套完善的成本管理制度以及费用审核制度，帮助医院的管理层对不必要的成本支出进行纠正限制。通过完善的成本管理制度能够大大降低公立医院的服务成本，也实现了公立医院的公益性特点。

2.正确评估和认知成本分析法

公立医院的经济活动中通常会有一些无法采用金额来表达的隐形效益，但是成本分析法仍然需要进行评估，我们可以对该活动以权重的形式简介表达出来，进而为经济活动的评估提供一定的指标，将病人作为指标设计的中心内容，以医院的工作效率、工作质量及病人的满意度为设计指标的核心。成本效益分析法在公立医院进行应用时，必须综合考虑对医院的经济成本以及社会效益影响。医院医疗质量的提高，有赖于医生诊疗水平的提高，先进的医疗检查设备的运用，有先进的医疗设备作为保障，才能提高医生的诊疗水平，二者是相辅相成的。医院在加大医疗设备投入时，要充分做好科学论证，通过对不同方案的对比，选择最优的设备采购方案，实现资源的最优化利用，提高医院整体的经济效益。

3.提高临床科室经济管理水准

临床科室是医院的重要组成部分，临床科室的管理是医院经济管理的核心部分。一般公立医院都是采用科室作为经济核算的基本单位，通过费用二次分摊，把检查科室、行政管理科室、医疗辅助科室等科室的成本费用分摊至临床科室，再加上临床科室自身的人工、材料、业务、培训等费用共同作为临床科室的成本费用，结合科室的各项收入进行绩效评价。对于分摊费用的标准，有些医院根据住院科室工作人员数量、病床数量和实际占用床日等标准对费用进行分摊。采用成本效益分析，在安排科室的人员编制数、医生与护士的比例、人员经费总额、病床数量等方面要合理考虑成本效益，通过成本效益的比较，科学设定病房的资源配备情况。医院还要注重人才梯队的建设，努力提高医务人员的医疗技术水平，合理调整人才结构，培养和引进优秀的业务骨干，形成健康持久的人才供应模式。同时还要提高医务人员的职业道德素养，使之热情耐心的服务患者，建立良好的医患关系，推进平安医院建设。

4.实施动态监管，及时反馈信息

现代化公立医院的经济管理工作，要实施信息化的动态管理，相关管理部门需持续比较医院的各项收支数据，并对数据进行全面分析，通过对收支的异动因素展开深入分析，对医院的实际经济运营能力做出快速的反应。公立医院在实施成本效益分析法时，积极开展绩效考核制度，并且与医院的管理制度相结合，形成一个科学合理的约束激励机制，激发工作人员的工作积极性，加强员工对成本控制的认识，并且要在潜移默化的过程中形成公立医院的文化向心力，形成一个良性循环。除此之外，利用经济成本与经济、社会效益等指标，促进员工不断反思、改进自己行为，在其专业能力水平及工作能力提高的同时，将其医院的运行管理水平及服务质量进一步提高，进而促进医院战略发展目标的全面实现。

四、成本效益分析法在经济管理工作中的意义

1.全面掌握公立医院各科运行实际情况

公立医院也能够利用成本效益分析法全面的掌握不同科室实际的运行情况，对这些运行参数进行科学详细的分析，根据参数中存在的问题及时改进管理措施，完善医院的管理工作，进而提高医院的医疗服务水平，保证公立医院能够稳定健康的发展。

2.有利于公立医院的成本控制

公立医院开展经济管理工作主要表现在分析评价经济活动、提供医疗服务、财务管理以及提供资源信息等方面。公立医院的经济管理工作利于经济效益分析法能够极大的提高管理水平，帮助医院管理处有效的控制各方面的成本支出，对医院各项资源的合理利用及资源优化有很大帮助，并且，能有效杜绝资源浪费的发生。

3.引导公立医院的发展方向

成本效益分析法的应用能帮助医院的全体员工树立成本意识，并且将此作为员工的绩效考核，这样也能加大员工对成本控制制度的支持力度，提高了医疗服务水平，并且随着医疗成本的降低，对和谐医患关系的构建也有很大帮助，进而引导医院的发展方向。

五、总结

总之，当前国内部分公立医院运行管理过程中，存在着严重的资源浪费、经济性与公益性失调等不可忽视的问题。本文通过对成本效益分析法的简单分析，以及在公立医院经济管理工作中的应用进行了简单的介绍，该方法的应用能够有效的控制公立医院的成本支出，充分展现出医院的公益性。成本效益分析法在公立医院经济管理应用过程中，应当对公立医院的经济成本以及社会效益进行综合考虑。同时，还要实时监控医院经营数据，并向医院管理层及时反馈，不断加强对医疗成本控制的关注，以确保现有医疗资源的充分、合理利用。

参考文献：

[1]唐晨.新形势下公立医院成本管理研究现状与展望[J]现代医院管理，2012（04）.

[2]乔爱华，刘艳汝，由宝剑.公立医院经济活动分析评价指标体系的建立与运[J]卫生经济研究，2009（01）.

4.公立医院经济管理论文 篇四

1科室运营管理引进分析工具

随着公立医院医改的深化，许多大型公立医院逐步加强了医院的预算管理和成本管理，但一般是从医院整体的角度出发，较少对医院下属各个科室进行宏观到微观逐步的分析和管理。许多科室负责人对本科室的管理，将主要精力投入到医疗服务质量和安全的管理上，而对科室的财务管理，资源管理则投入时间较少。然而医院运营得好坏，除了医院从战略层面进行规划和执行之外，也需要医院的下属科室能够更主动地发展学科、建设品牌，突破管理局限性。目前民营医院逐步壮大，公立医院的垄断地位已逐渐降低，外部竞争加剧，也对科室管理者提出新的挑战，因此有必要对科室的经营状况更加深入地分析，及时地了解科室的经营状况和外部环境的变化，以便改善科室的运营状况。

1.1内外环境分析工具

借助企业管理分析工具来对科室进行分析，运用波特五力模型分析科室的内外部环境，这5力为：①供应商讨价还价的能力，可以分析医疗物品供应商或设备器材租赁者议价的能力;②客户讨价还价的能力，可以分析患者的价格选择能力;③新进入者的威胁，可以分析该行业的进入壁垒的高低;④替代品的威胁，可以分析患者除了这种治疗方法之外是否有其他的医疗方法可以替代;⑤本地区竞争者，可以分析该地区提供该医疗服务的同行数量和能力，也可以运用SWOT矩阵分析科室在其所处地区位的优势与弱势、机会与威胁;⑥可以用PEST分析工具分析医院所处的外部宏观环境，分析科室的政策支持和专业技术发展趋势。

1.2财务管理分析工具

运用杜邦分析法对科室的运营指标加以分析，比如我们根据管理需求来甄别影响医院毛利率基础指标中在给定条件下不可控或不适宜通过管理影响而增加医院毛利率的指标，最后找出可通过管理来影响和控制的指标，进一步分析这些可控指标的优劣，并加以改善。运用财务雷达图绘制医院或科室的经营指标，方便了解经营状况的变化，及时了解到哪些指标变化比较激励，对这些指标进行分析和控制。有些医院已经借助一些管理软件(如HERP管理系统软件、HIS系统)可以更加快捷地获得科室的人力资源、物力资源和财务数据，为分析内部经营状况提供便捷的途径。

2精细化管理模型

公立医院逐步取消药品加成，降低医疗检查费用，医院原来的收益模式受到空前的挑战。除了得到政府补贴或调整医疗服务价格外，需要医院自身改变原来的粗放式管理模式，引入精细化管理的工具和数学模型，精打细算，控制好成本，最大限度地减少资源浪费，降低管理成本。

2.1采购订货模型

以采购订货为例，探索医院在经济管理方面的精细化管理方法。现在已经有多种订货模型为采购的精细化管理提供了科学的订货模型。采用经济订货批量模型(EOP)可以控制医院的合理采购量，在EOP模型中，考虑库存的持有量、库存的成本、订货的周期等变量，通过计算可以得到最优订货量。此外还可以结合再订货点模型(ROP)计算出何时以经济订货批量订单进行再订货，以及采用固定订货间隔模型(FOI)进行合理的下单。针对不同药品和不同订货条件可以选择不同的订货模型进行计算，得到最有利于医院的订货决策。医院不仅可以减少因过度库存引起的资金压力，还可以减少因药物过期引起的报废数量。当然，还需要对采购进来的医疗物品进行科学的管理，否则仍然可能造成浪费，结合运用物联网技术可以控制仓存物品保持先进先出，防止过期，有条件的医院可以运用采购管理软件对低于安全库存量的`物品报警，防止缺货。

2.2流程再造工具

对医院的业务流程进行整合与再造，用标准化、精细化的职能分工来提高医院的运营质量和效率，真正体现精细化管理的核心理念：优化流程，减少浪费，提高效率，节约成本，真正体现以病人为中心的服务理念。在如何优化流程方面，运筹学给我们提供了一些成熟的工具，其中的网络计划技术基本工具CPM(关键路线)和PERT(计划评审技术)方法在实践中证明能够有效地计划与控制流程。运用CPM和PERT方法优化医院大型设备CT和MRI检查流程，缩短病人的检查耗时，不但提高了检查成功率和舒适度，而且提高了医院资源利用率，在投入较少资源的情况下改变作业流程，实现更大的经济效益产出，为医院带来更多的经济效益和社会效益。

3投资项目评估方法

公立医院虽然可以获得国家一定的财政补贴，在资金使用方面具有一定的优势，但为了让医院的资金运用得更加理性，更具价值，需要对医院的投资项目进行评估。运用财务管理的分析工具对医院投资项目进行分析，合理评估投资的可行性。实际操作一般分3个步骤：①评估投资项目是否符合医院发展战略;②评估投资项目的收益;③评估投资该项目给医院带来的间接收益。第一步采用定性的描述，如果投资项目符合医院的发展方向，能够给医院带来更多的病源，为病人提供更多的医疗服务和更好的医疗质量，就可以接着进行第二步的评估。第二步的评估也是整个评估的核心部分，目前广泛使用的评估方法一般用净现值NPV法或内部报酬率IRR法来评估，对比以往单独以静态回收期来衡量更加科学，实践中会遇到以静态回收期评估项目投资是可行的，而以NPV或IRR来评估则通不过，因为NPV或IRR考虑到货币的时间价值。第三步评估是对第二步的补充，对于大型综合医院来说，往往会有一些相关科室因为某个项目投资间接带来收益，因此当第二步的评估未能通过时，有时需要考虑可以用货币来估算的间接收益，综合评估投资项目。

4提供医疗服务计算边际贡献

5.公立医院人事档案管理思考 篇五

4结论

新形势下有新要求，公立医院的发展离不开人事档案管理工作的进步，当前存在的问题亦是查漏补缺、改革创新、谋求发展的契机。提升人事档案管理工作的重要性和规范性、促进人事档案管理工作的信息化和智库化，将明显提升人事档案管理工作的质量和效率，提高医院精细化管理水平，从而为公立医院的改革和发展提供有力保障，进而为建设人民满意的医院提供有力支持。

参考文献：

[1]陈婧婧。浅谈档案管理在医院发展中的意义[J].资治文摘，2016(7)。

[2]姜雨村。浅谈档案管理在三级医院人事工作中的重要性[J].医药前沿，2017,7(19)。

[3]刘少芳。技工院校人事档案管理工作改进与创新探究[J].办公室业务，2018(8)。

[4]宋维花。浅谈医院人事档案管理中存在的问题及对策[J].心理医生，2016(17)。

6.浅谈公立医院廉洁风险防控管理 篇六

某县纪委书记在县委换届新任领导干部集体廉洁谈话时的讲

话提纲

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【内容提要】领导干部是党员干部工作上的领路人，更是干部队伍作风形象的“导向标”，大家都走上了新的领导岗位，每个人身上都承担着一份沉甸甸的责任，必须切实增强表率意识、示范意识，带头严格自律、遵规守纪，常修为政之德、常思贪欲之害、常怀律己之心，不辜负同志们的信任，不辜负组织的期望。

同志们：

根据市委统一安排，下面，我代表市纪委对这次县委换届后新当选领导干部进行一次集体廉洁谈话。

一、卡紧压实责任，切实担负起推进全面从严治党和党风廉洁建设的重要职责

大家都是走上新的领导岗位的领导干部，每个人身上都承担着一份沉甸甸的责。“一岗双责”是对所有领导干部的要求，无论处在什么位置、从事什么工作，都要时刻把推进全面从严治党和党风廉洁建设摆在重要位置，将其作为履好职、尽好责的重要保障。特别是要以落实好全面从严治党主体责任为抓手，扎实推进反腐倡廉各项任务落实。推进全面从严治党和党风廉洁建设工作，党委主体责任是重点和关键。抓全面从严治党和党风廉洁建设，是党委的政治责任，是组织的重托，没有任何理由可以推卸；是党章、党规、党纪规定的职责，是必为之事。从横向来看，全面从严治党和党风廉„„

医院班子成员及重要岗位中层干部进行集体廉政谈话

作者：佚名 文章来源：本站原创 点击量：1312 更新时间：2015/7/29 15:32:44

7月28日上午，达州市卫生计生委党委书记、主任朱丰年在市中心医院行政楼七楼会议室与市中心医院班子成员及监审、财务、人事、采购、基建等部门负责人近20人进行了集体廉政谈话。谈话会议由市卫生计生委党委委员、纪委书记鞠涛主持。

会议首先由委党委书记、主任朱丰年与大家进行集体廉政谈话，他强调：一是要加强思想道德修养，不断完善自我，增强拒腐防变的能力。首先就是要牢记宗旨，作为党员干部，就必须牢记党的宗旨，践行党的宗旨；作为医院的一员，就是要牢记病人第一、患者至上、全心全意为患者服务这个宗旨，真正把自己工作的出发点和落脚点放在为患者服务、为人民群众健康服务上，深入病房、深入患者、多办实事好事。其次是要加强学习，要注意把制度学习和自觉学习结合起来，把政治理论学习、业务知识学习与党纪、政纪条规和法律法规结合起来，通过学习达到明辨是非、坚定信念的目的，遵章守纪、依法行政的目的，自警自励、自尊自省的目的。最后就是要严守规矩，要严格遵守党章规定的“四个服从”，相信组织、依靠组织、服从组织，决不允许有凌驾于组织之上的特殊党员、特殊干部；严格遵守组织制度，严格按规定程序办事，严格执行请示报告制度，决不允许擅作主张、我行我素，决不允许超越权限办事，决不允许先斩后奏；要坚决服从组织决定，决不能搞非组织活动。二是要坚持以身作则，树立清正廉洁的形象，搞好廉洁自律。期望大家要做到“四个管好”：管好自已的嘴，不该吃的不要去吃；管好自己的手，不该要的就不要去拿；管好自己的腿，不能去的地方坚决不去；管好自己的脑，不该想的你千万别想。三是要敢抓善管，认真负责，推动党风廉政建设责任制的落实。一方面不但要管好自己，同时还要管好分管或负责的单位和人员。另一方面要切实增强监督意识和纪律意识,把组织、群众对自己的监督看作是对自己的最大关心和爱护，做到不愧党、不愧民，以敬畏之心对待工作、以医者仁心对待患者，对自己负责，对家庭负责，对人民群众健康负责。四是要提高认识，改进工作作风。首先要认真贯彻落实上级各项文件精神，切实转变思维方式和工作方式，建立权责明确、行为规范、监督有效的工作机制；第二，建立健全内部工作制度，以制度管人管事是改进工作作风的重要保证，要从医院实际出发加大内部工作制度建设和落实力度，进一步加强服务患者的理念，完善岗位责任制；第三，进一步提高医疗服务水平和质量，外树形象内练硬功，把握新科学新技术，与时俱进不断开拓创新，以满足人民群众日益增长的多样化的健康需求。

委党委委员、纪委书记鞠涛在会议上要求，一是要加强学习，提高素质，坚定理想信念，不断提高廉洁从政意识。二是要严于律己，勤政廉政，坦荡为人，严格落实党风廉政建设责任制。三是要勤勉敬业，务实为民，淡泊名利，树立起秉公用权、廉洁清正的良好风气。

会议结束时，朱丰年、鞠涛给与会人员赠送了《达州市卫生计生系统党员干部廉政手册》。

我院纪委举行新任中层干部廉政集体谈话

来源：陕中附院 编辑：王建丽 点击数：204 发表时间：2016-09-08 09:35:20

字号： 小 中 大 [双击滚屏] 核心提示：

9月7日，我院纪委对近期新任的20余名中层干部进行了廉政集体谈话。党委书记缪峰，党委副书记、纪委书记王中文以及纪委办公室、监察办公室的负责人参加了谈话。

纪委书记王中文对新任干部在新的工作岗位上落实好党风廉政建设责任制、坚持廉洁自律提出了要求。他指出，对新提拔中层干部进行集体廉政谈话是党委和纪委履行“两个”责任的重要形式，是对新任干部早提醒、早防范的一项保护性措施，大型中医院巡查的第一项要求就是反腐倡廉，希望大家一是思想上高度重视，二是坚持学习提高，三是坚守纪律底线，四是担当、尽责、垂范，五是管好部下、家属。

院党委书记缪峰语重心长地告诫大家：这次廉政谈话，既是对新任干部进行的一次廉政教育，也是一次从政提醒，是组织与大家交交心。他提出五点具体要求：一是充分认识十八大以后党和政府反腐倡廉的决心；二是全面治党的要求做到手中有戒尺，心中有底线。三是认真落实“一岗双责”，一定要把党风廉政建设、行风建设做细做实。四是要充分理解纪检监察工作，自觉接受监督；五是要加强学习，提高履职能力。

（纪委办公室）

南宁市第四人民医院开展2016年新一届中层干部任职集

体廉政谈话

2016年12月08日 发布

12月7日，南宁市第四人民医院召开2016年新一届中层干部任职集体廉政谈话会，新任职干部100人参加会议。经过2个月的中层换届选拔工作，经个人述职、竞聘、考核测评、任职谈话、公示等，新一届的中层干部从12月1日宣布后上任，进行为期3年的中层岗位组织工作。

按照党委主体责任要求，对新一届中层干部进行任职廉政谈话，进行廉政从政思想教育，让大家在新的岗位上始终保持清醒的头脑，从严要求自己，绷紧廉洁自律这根弦，确保干净干事不出事，健康成长不掉队，不辜负组织和职工的信任和重托。党委副书记、纪委书记熊燕要求新任职中层干部：要把责任抗在肩上，有责任有担当，责任的力量推动中层干部前行去实现自己的人生价值；把管理抓在手上，要一手抓业务，一手抓管理，做好科室组织协调和反腐廉政教育，提升科室医疗技术和服务质量；把纪律挺在前面，科室主任履行一岗双责，清醒履职，清廉从政，做到办事不离章，行为不越轨。

党委书记兰江最后强调：第一要讲担当，尽责任。中层干部必须做到忠诚履职，有职就有权，有权就需担当，权力是职工和组织赋予的，中层干部要有担当，正确使用权力，做到权为民所用，情为民所系，利为民所谋，使用权力不错位、不越位、不缺位、不武断，遵循客观规律，顺应发展潮流，符合民心民意，要有敢于担当的态度，也要有善于担当的能力。第二要讲廉洁，守底线。干部廉洁自律的关键在于守住底线，只要能守住做人、处事、用权、交友的底线，就能守住党和人民交给自己的政治责任和政治生命线，守住正确的人生价值。中层干部要牢固树立正确的世界观、人生观、价值观，恪守职业道德，严格遵守党的各项方针政策和纪律，讲原则，守规矩，重大问题经过集体讨论决定，以共同的理想信念，为党的事业发挥我们的作用。第三要讲团结，顾大局。团结对单位科室是至关重要的，作为中层干部，有搞好团结的义务，做到大事讲原则，小事讲风格，善于包容各种见解和观点，善于尊重别人，珍惜与人合作共事的缘份，工作上密切配合，生活上互相关心，坚持民主集中制，重大事情必须向上级请求报告，保证民主决策、科学决策和正确决策。中层干部要立足大局，思考大局，做到有所为有所不为，切实转变作风，扎实的工作作风，以更加宽阔的视野，更加振奋的精神，勇挑重担，将中央精神落实到实际工作中，为医院十三五发展目标作出应有的贡献。（南宁市第四人民医院 周杰良）

我院开展中层干部集体廉政谈话

4月13日，我院召开4月院务会，会中刘建辉院长对130名中层干部开展党风廉政建设及行风建设集体廉政谈话，结合医院实际情况提出明确要求：一是树立全局观。在选人用人、专业发展、多科协作等方面要树立全局观，认真贯彻职代会通过的2016年工作计划和“十三五规划”。切实执行“九不准”要求，严格诊疗行为。二是牢固责任观。坚守“四个底线”即法律、纪律、政策和道德底线，坚持依法管理和依法行医，严格追究渎职罪，遵守医院制度，狠抓医疗核心制度。三是敢作为敢担当。顺应医改，帮扶基层医院提升服务能力。加快管理干部和技术骨干的培养，创新业务技术，优化收支结构。进一步扩大纪检监察队伍，纪检监察室和审计室，每月对重点监控药品进行通报，对不合理诊疗和用药进行约谈。

黄州区人民医院党政负责人对新任中层干部任前开展廉政、行政谈话

时间：2016-06-01 11:53:06 来源： 作者：喻丽萍

为进一步加强对新任中层干部的管理、监督和教育，5月30日，黄州区人民医院在五楼学术报告厅对新任中层干

部任前廉政建设集体谈话。

会上，院党委副书记、纪检委员刘新华首先对新提拔任用的41名中层干部表示祝贺，要求新任干部要以此次岗位调整为契机，在医院内要起到一个中坚的作用，要能够自觉担负起党风廉政建设的重任。并强调了党的纪律的政治规矩，明确了哪些事可以做，哪些事不能做。同时就如何保持廉政提出了四点要求：一是增强责任意识，做好党风廉政建设工作；二是严于律己，以身作则；三是牢记宗旨，自觉接受监督；四是勤于学习，加强自身修养。

党委书记漆永平院强调，新任中层干部要珍惜机会，调整好身份位置，做好各项工作的交接。要遵纪律、守规矩，率先垂范。同时提出六点要求：一是加强学习，提高自身修养，让学习永远在路上；二是履职尽责，勤政务实，切实为人民服务；三是敢于担当，要能做事、做好事、做成事；四是洁身自好，勤政廉洁，管好自己个人清白，要做到慎初、慎为、慎独、慎交；五是爱岗敬业，诚信友善，要有强烈的事业心和责任感；六是自觉主动接受群众、领导和组织的监督，切实增强廉洁自律意识，筑牢拒腐防变的思想道德防线。

会后，40名新任中层干部当场签订了《黄州区人民医院中层干部任前廉洁承诺书》并作出郑重承诺。

次日，院长曾晓勇在四楼行政楼对新任41名中层干部分别进行了行政约谈。对各职能科室负责人分别提出了更高的要求：一是要尽快转换角色，进入科室的管理岗位，做好管理工作；二是要有创新精神，为科室发展多做努力；三是要认真执行党委和行政的决策决定；四是要廉洁自律，对照卫计委“九不准” 要求，从严要求自己，不仅要抓好业务和科室管理，也要抓好党风廉政建设，共同营造好科室风清气正的氛围；五是要严格要求自己，认真履行职责，在科室、在医院做清正廉洁、秉公用权的表率。

通过开展从严治党、从严管干部廉政、行政谈话，加强了党风廉政建设的重要性。同时从思想上筑牢了领导干部不把党风廉政建设当作可有可无的工作，从行动上督促了中层干部以更加负责任的态度，履行好党风廉政建设主体责任及反

腐倡廉建设。

医院对新任中层干部进行任前廉政谈话

发布时间：2015年09月15日 点击数：

778次 作者：李 薇 3月15日，医院对2014年新任领导干部进行任前集体廉政谈话。党委副书记、院长胡代军，党委副书记、纪委书记许剑波出席会议。会议由党委委员、党办主任娄爱民主持。

会上，胡代军院长围绕“如何当好一个领导，角色如何转变”为主题对新任领导干部作出四点要求：第一，作为领导干部最重要的素质是德才兼备，“德”是每位干部做人做事的基本要求；第二，带好团队职责，加强管理知识、方法、模式的学习，要有针对性、实效性；第三，加强科室团结，团结出战斗力，展示科室新风貌；第四，作为领导干部要做表率、做监管、做榜样，学习法律法规，按等级医院管理标准，带动科室发展。

7.管理会计在公立医院的应用论文 篇七

我国卫生行政部门对公立医院的监管一直给予了高度的重视。2008年12月卫生部新成立了“医疗服务监管司” (简称“医管司”) , 主要承担医疗机构质量评价和监督体系, 组织开展医疗质量、安全、服务、财务监督和评价工作, 建立健全以公益性为核心的公立医院监管制度, 承担推进公立医院管理体制改革工作;《意见》中也指出:“要建立信息公开、社会多方参与的监管制度。鼓励行业协会等社会组织和个人对政府部门、医药机构和相关体系的运行绩效进行独立评价和监督。加强行业自律”[1]。但至今为止我国公立医院监管体制和机制还不是十分健全, 效果也不甚理想, 在现实中的反映就是大处方、药品回扣、医疗过度消费以及其他不规范的医疗行为等没有得到很好的遏制。深入研究后会发现, 这些现象的发生在很大程度上是由于在公立医院监管过程中没有很好的处理监管主体和监管对象之间的利益关系, 最终导致逆向选择和道德风险现象的存在。因此, 本文试图将激励相容理论运用到公立医院的监管中, 正确协调监管主体和监管对象之间的利益关系, 以期对我国公立医院监管体制和机制的改进与完善有所启迪和帮助。

1 激励相容的含义及其理论

1996年诺贝尔经济学奖得主威廉·维克里教授和詹姆斯·米尔利斯教授提出了著名的“激励相容”概念, 开创了信息不对称条件下的委托代理理论, 即由于代理人和委托人的目标函数不一致, 加上存在不确定性和信息不对称性, 代理人的行为有可能偏离委托人的目标函数, 而委托人又难以观察到这种偏离, 无法进行有效监管和约束, 从而会出现代理人损害委托人利益的现象, 这样造成的后果便是逆向选择和道德风险, 这就是“代理人问题”[2]。通过代理人的效用最大化行为来实现委托人利益最大化, 使委托人与代理人的利益进行有效“捆绑”, 即实现激励相容。激励相容应包括激励和约束两方面内涵, 激励可以使监管对象在努力实现自身发展的同时, 更加努力的实现监管主体的目标;而约束可以防止监管对象在追求目标的过程中, 发生逆向选择和道德风险。

激励相容监管作为激励相容理论的重要组成部分, 对公立医院监管体系的完善起着重要作用。在我国医疗服务领域中, 国家和公众作为委托人, 目的是要通过优质高效的医疗服务来寻求公众利益和社会效益的最大化;公立医院作为代理人, 目的是在满足自身发展的同时最大限度的为社会公众提供各类基本医疗服务、满足公众对健康的需求。由此, 需要有专门的监管部门代表国家和公众对公立医院进行监督管理。公立医院的监管主体主要包括政府、卫生行政部门以及公立医院内部的监管部门[3]。激励相容的监管应当是引导, 不能仅仅从监管目标出发设置监管措施, 而应该参照公立医院的经营目标, 更多地考虑所出台的监管措施是否激励相容, 将公立医院内部管理和行业外部监管同时纳入监管的范畴, 引导这两种力量来支持监管目标的实现。其中, 行业外部监管又是通过公立医院主动提高内部管理水平、提高风险控制技术来降低成本, 实现监管收益最大化的目标。如果监管当局仅仅根据监管目标, 不考虑监管对象的利益和发展, 必然迫使被监管者付出巨大的监管服从成本, 往往会产生严重的道德风险。这就需要我们一方面要强调监管的灵活性和适应性, 另一方面要紧紧依靠行业内部监督, 通过权利与义务来引导创新向正确的方向发展[4], 即达到一种既激励又相容的状态。

2 当前我国公立医院监管中存在的问题

2.1 监管主体与对象之间权利和利益不相容

2.1.1 权力的界定

权力是一种有效的激励方式, 但公立医院的权力却没有得到很好的维护。目前我国公立医院内部权力机构主要有党委领导下的院长负责制和院长负责制两种模式[5], 但两种模式均缺乏明确的权力制衡机制和激励约束机制, 在实际运行中的效果不理想。由于政府和卫生行政部门拥有医院的财产权并负责行业监管, 对医疗服务领域采取既管又办的工作方针, 使监管部门无法公正的对医院进行考核、评估医院经营者的绩效和承担的社会功能;而院长作为医院最高管理者, 既没有决策权和人事任免权, 又要对医院的绩效和发展负责, 造成其权利和义务的不对称, 相关权力得不到有效行使。这使得监管主体和监管对象在权力的界定上产生了矛盾。

2.1.2 利益的分配

利益的分配是公立医院决策时的最大激励力, 它有增大自己利益的本能冲动, 但是公立医院利益分配的前提条件是其所承担的社会责任和实现社会效益的多少, 受到监管主体的约束, 导致两者之间的利益关系不相容:一方面由于卫生资源的有限性, 政府更倾向于运用最少的卫生资源, 最大限度的满足公众的健康需求;另一方面, 国家财政对卫生领域的投入不足, 公立医院获得的财政补偿相对较少, 他们既要为公众提供医疗服务又要维持医院自身的发展, 在公立医院自身的利益无法满足的情况下, 必然导致其通过各种隐性手段来谋取利益, 如开大处方、使用高价诊疗项目、套取医保费用等。

2.2 监管主体对监管对象的激励约束机制不完善

2.2.1 对监管对象的激励不足

我国监管部门在监管过程中侧重于“罚”, 缺乏相应的“奖励”措施, 使得监管措施过于僵硬。这种激励功能不足的监管体制和思维方式不仅给带来了公立医院监管权力寻租、服务效率低下等一系列弊端, 更重要的是使医院忽视了对成本和效率的评估, 抑制了公立医院创新体系的形成, 公立医院管理者在面对监管时通常是消极应对, 没有激情和动力去探索如何在卫生资源紧缺的情况下, 使社会公众获得选择更多、质量更优、成本更低、组合更佳的卫生服务。

2.2.2 信息披露的不完善影响了对监管对象的有效约束

公立医院监管中存在着信息的不对称性, 这种信息的不对称不仅存在于病人和医疗机构之间, 而且也存在于监管部门和医院之间:一是由于医疗行业本身的高度专业性和垄断性, 使得病人处于一种弱势的地位, 他们无法和医生之间进行双向对称的信息沟通;二是由于监管机构的技术手段和人员的知识结构相对滞后, 对于一些新情况、新问题不能及时加以识别并有效控制;三是刻意隐瞒信息, 医院为了自己利益的最大化, 会封锁消息或传递假消息, 从而损害了公众的利益, 最典型的例子就是“非典”初期各类统计信息失真[6]。这些都促使了监管部门不能获得真实的医疗信息, 不能有效的控制公立医院的不合理行为, 致使激励不相容越演越烈, 违背了监管部门的初衷和公众的根本利益。

3 基于激励相容理论的公立医院监管措施

3.1 积极转变监管理念, 实现监管主体和监管对象的终极目标相容

从客观来看, 监管主体和对象之间的最终目标应是一致的, 即实现医疗服务行业的持续、稳定、健康发展, 维护和保障人民群众的健康权益。但从主观来看, 两者在最终目标上又存在着一些不相容, 即监管主体的首要目标是实现医疗卫生资源的有效、合理利用以及提高人民群众对公立医院医疗服务的满意度;而公立医院在现有体制下, 一方面要体现其公益性, 另一方面还要注重医院自身的经济效益, 而且在现实中一些公立医院更注重后者的利益。从激励相容理论的角度来说, 对公立医院监管理念应当是追求效率和社会效益的并重, 促进公众健康水平提高的同时, 也要充分考虑到公立医院自身发展的需求。因此, 监管主体必须转变公立医院监管理念, 重视监管效率、监管手段的创新, 充分协调监管主体和公立医院之间的利益关系, 努力实现目标的相容。

3.2 加强公立医院的行业监管功能, 克服信息不对称给监管主体带来的困难

当前监管主体和对象之间利益关系的不相容, 监管效果的不理想, 双方信息不对称是其中重要原因之一。而激励相容正是基于信息不对称条件下提出的, 因此, 为了克服信息不对称条件下监管的困难, 发挥公立医院行业监管的职能将是一条可行之路。具体来说, 建立和发展医师协会和医院管理协会等行业组织, 充分发挥医疗服务行业自律组织的作用;建立全面的医生执业记录和评价系统, 弥补目前重准入资格和职称管理而轻医疗行为的倾向;制定严密、详细、可操作的规章和制度, 对于违规违章者要有明确的检查、监督程序以及惩罚措施;而对于执业记录较好的医生不仅要给予物质鼓励, 同时也应给予名誉激励, 使其更注重个人行为并充分发挥模范带头作用。

3.3 建立健全信息披露机制, 使监管主体和对象之间信息透明化

委托人和代理人之间信息的不透明往往给代理人损害委托人利益提供一定的机会, 信息的透明化是委托人和代理人之间利益关系相容的基础。同样, 在对公立医院的监管中, 必须建立健全信息披露机制, 使监管主体和对象之间信息透明化并顺畅流通。充分有效的信息披露制度不仅可以促进医院、监管主体和公众之间的有效沟通, 而且有利于降低监管成本、约束监管对象的行为。在建立健全公立医院监管的信息披露机制过程中, 首先, 要加大对公立医院的信息披露力度, 使医院、公众和监管机构之间的信息可以共享, 真正做到信息披露的公开化、透明化。其次, 规范公立医院的信息披露制度, 明确规定信息披露的形式、内容以及各披露主体和客体对信息披露行为的主要责任。最后, 要充分利用我国的信息网络技术进行信息的披露, 保证信息的透明性、真实性和时效性。同时, 在监管的各个阶段, 应该广泛征求社会各界意见, 构建有效、互动的信息交流平台, 使各种信息在监管主体和对象之间及时有效的传递和交流。

3.4 完善评估体系, 实施公立医院差异化监管

目前我国公立医院除了政府直接举办的外, 还有民营或公有控股的公立医院。因此, 在对公立医院监管中需要综合考虑不同性质、级别公立医院的实际情况, 区别对待, 实行差异化监管。这样做的目的是使监管主体和不同性质与级别的公立医院之间的利益关系都能合理的协调和相容。实施差异化监管的前提是要对不同性质和级别的公立医院进行合理的评估, 充分掌握各种公立医院的具体情况, 为差异化监管提供基础。因此, 监管主体要对公立医院依法执业、管理规范、临床用药、实验室质控、院内感染管理、应急管理、信息系统、医院领导决策、医疗护理、服务流程、就医环境、维护患者合法权益等项目每年进行一次全面评估[7]。在充分掌握了各种公立医院的实际运营状况后, 结合各种公立医院的复杂程度、管理水平、外部环境等进行“差别对待”, 即确定不同的监管标准和要求, 对各种公立医院实施不同的、行之有效的激励约束监管措施, 从而激励医院从节约成本、加快创新的角度来考虑自身的发展, 提高自己的评价等级。这种差异化监管, 不但可以提高监管效率, 降低监管成本, 而且还可以在各医院之间形成一种良性的竞争激励机制, 以此来推动整个医疗卫生行业持续、稳健的发展。

摘要：随着公立医院改革向纵深方向发展, 对公立医院的有效监管将是建立管办分开形式的关键步骤。当前我国在对公立医院监管过程中由于没有很好的处理监管主体和监管对象之间的利益关系, 以至于出现逆向选择和道德风险现象。本文针对我国公立医院监管中监管主体和对象之间利益关系不相容的现状, 提出将激励相容理论引入到公立医院监管中。文章介绍了激励相容的基础理论, 并运用激励相容理论分析我国公立医院监管中存在的问题, 最后提出基于激励相容理论的公立医院监管措施和对策。

关键词：激励相容,公立医院,监管

参考文献

[1]卫生部卫生政策法规司.中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革意见[2009-04-06]http://www.moh.gov.cn/publicfiles/business/htmlfiles/zwgkzt/pwstj/index.html.

[2]Czinkota R M.International Business[M].The DrydenPress, Harcourt Brace College Publishers, 1999.

[3]杨金侠, 李士雪.对新型农村合作医疗定点医疗机构不规范行为监管的思路探讨[J].中国卫生经济, 2006, 25 (1) :26-28.

[4]曾宝华, 吴丁杰.激励相容的金融监管体系的主要架构[J].广州市经济管理干部学院学报, 2007, 9 (1) :1-5.

[5]王霞, 郑雪倩, 李敬伟, 等.公立医院法人治理结构现状综述[J].中国医院, 2007, 11 (5) :2-4.

[6]安健, 左毅.公立卫生法人治理体系理论问题研究[J].中国医院管理, 2007, 27 (2) :6-8.

8.管理会计在公立医院的应用论文 篇八

关键词：医院 平衡计分卡 全面预算管理

中图分类号：F234 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-139-02

一、公立医院全面预算管理的内涵及存在的问题

（一）公立医院全面预算管理的内涵

医院全面预算管理是根据医院制定的长期战略发展目标，来确定年度的经营目标，并将经营目标逐层分解，下达于医院内部各责任中心，以计划、执行、控制、改进反馈、协调、考核评价为内容的管理控制系统。通过全员参与、全方位管理、全过程控制对医院的资金流、物流、信息流、人力等资源进行合理配置来实现医院战略规划和业务目标的综合性管理。

（二）公立医院实行全面预算管理存在的问题

公立医院是为人民群众身体健康保驾护航的公益性事业单位，随着医疗改革的不断深化，医院面临着巨大的竞争压力，医院只有通过实行科学的管理才能在激烈的市场竞争中求得生存和持续发展。加强全面预算管理就成为医院战略管理的最佳选择。目前很多医院已经实施了全面预算管理，却没有达到预期的效果。主要存在以下问题：

1.全面预算不全面，预算编制的内容不完整。只有财务性指标预算，如：资本预算、筹资预算、医疗业务预算、财务预算等，无物流、信息流、人力资源等非财务性指标预算；只编制财政拨款专用预算，无自有资金预算；有院级预算，无科级预算——预算科目无明细且缺乏准确性；只注重财务收支预算，无现金流量预算、资本支出预算；重支出预算，轻收入预算。

2.预算指标与医院战略目标脱节。预算指标体系建立缺乏科学性、完整性、严谨性，与医院战略目标缺乏因果关联。只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。不能说明经营行为和资源分配的优先顺序及合理性，容易导致短期行为、资源浪费等，预算由“管理工具变为管理的障碍”。

3.预算执行率低下。重视预算的编制，忽视预算的执行控制，医院的预算流于形式,成为一纸空谈。缺乏必要的事前论证、事中控制和事后评价过程，缺乏对经济行为的导向作用考核奖惩制度，没有显现出预算有效的管理功能。

4.医院财务预算的编制方法和过程不科学。预算编制基本上是由医院领导和财务部门依据上年决算数据推算而成，预算编制的内容在实践中没有起到应有的控制作用。医院财务预算对医院的无形资产和固定资产缺乏投资可行性报告、经济效益分析与评价，使得财务预算的主观性程度较高。

5.预算没有相应的文化背景和理念。对预算管理认知的片面性，没有全员、全部门参与理念，各责任中心之间缺乏沟通，只顾各责任中心利益，不能兼顾全局，预算控制演变成各责任中心与医院讨价还价的博弈过程。

二、平衡计分卡在改善和促进公立医院全面预算管理中的作用

（一）平衡计分卡的内涵

平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC），是根据企业的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，平衡计分卡是一种战略和绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础，它以企业战略为中心，涵盖财务指标、客户、内部运营流程、学习与成长维度四个方面。根据该理论，结合医院的战略目标，建立公立医院平衡积分卡四维图。如图：

（二）平衡计分卡与企业全面预算管理的优劣势对比

如表：

从上表可以看出：两者共性都基于医院的目标或战略，全面预算管理侧重于如何配置资源与实施控制；平衡计分卡则侧重于如何驱动与执行预算。平衡计分卡是预算和战略目标完美结合的桥梁。

1.它可以通过战略执行图的绘制及业绩指标体系的建立进行战略管理，使医院战略目标“软”着陆。医院的战略目标经过平衡计分卡转化为明确的、可操作的具体目标，预算和战略在财务指标上就可以建立起严格的数量勾稽关系，这些目标不仅属于预算管理的部分，而且能与医院战略目标保持高度的一致性。

2.平衡计分卡的指标体系强调“平衡性”，可以避免医院的业绩考核偏重某一方面，从而能从全局上推动战略的实施。通过关键指标的设计与考核，把战略目标转化为医院、部门或个人的评价指标，促进医生在医术上不断创新，医院运营成本降低，病人看病费用下降，真正实现员工、医院、患者共赢的局面。因此将平衡计分卡用于全面预算管理，是解决医院现行预算管理存在问题的最佳方案。

诚然，平衡计分卡在全面预算管理中有其优势，但实施平衡计分卡会遇到很多的问题，比如要投入大量的人力、物力、时间，以及出现信息孤岛，因此不是所有医院都必须选择它，综合实力强、有强大的信息平台如HRP（医院后台运营管理系统）的医院可以考虑采用。

参考文献：

1.叶杨.我院预算管理模式改革思路探析.湖北中医学院学报,2003（06）

2.赵卫群等.建立高效良性的预算管理体系以促进医院发展.中华医院管理杂志,2002（05）

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4.王兴玲等.医院预算改革势在必行.中国卫生事业管理,2000（12）

5.于水，邹佳倩.试论基于平衡记分卡的全面预算管理[J].大众商务（下半月），2010（02）

6.宋迪路，李扬.试论基于平衡计分卡的全面预算管理[J].中国商界（下半月），2010（01）

（作者单位：湖北医药学院附属太和医院 湖北十堰 442000）

9.管理会计在公立医院的应用论文 篇九

【摘要】目的通过对广州市部分三级甲等公立医院的管理人员职业化情况进行调研，探讨其中存在的问题，以及推进医院管理人员职业化进程的措施。方法主要采用文献研究、定性与定量描述性分析、调查访谈，了解管理人员职业化的情况。结果医院管理人员队伍结构合理，专职管理人员占在职员工总数4.89%，职业化程度尚待提高。结论针对目前医院管理人员职业化发展的现状，提出明确管理人员定位和职业生涯发展，健全管理人员的绩效考核和激励机制，加强管理人员培训体系建设，引进高层次管理人才等建议。

【关键词】公立医院;管理职业化;发展

随着分级诊疗政策不断深化，互联网医疗和民营医院、医生多点执业的迅猛发展，医院所处的内外环境发生着日新月异的变化。国家卫计委《“十三五”全国卫生计生人才发展规划》指出推动和规范管理岗位培训，加强医院领导人员职业化建设[1]，医院管理人员职业化是医院适应内外部环境改变和精益化发展的必经之路。为了解广州市医院管理人员职业化的现状，本研究调查了部分广州市三级甲等医院，以期探讨医院管理人员职业化的发展进程，为行政主管部门决策提供科学依据，推动医院管理人员职业化发展。

1资料与方法

主要采用文献研究与调查访谈、定性与定量分析相结合的方法，调查了广州市11家三甲医院，包括8家市属医院、3家省部属医院，重点调查某市属医院，并做重点分析讨论。

2结果

2.1管理人员所占比重

本研究根据实际主要从事的工作内容来界定专职医院管理人员，范围主要为医院行政职能科室的专职管理人员，而工作内容为辅助性或其他专业性的岗位，如财务科、信息科、设备科、总务科非领导岗位的专业技术人员及工勤人员未在列。某市属医院现有专职管理人员占在职员工总数4.89%。

2.2管理人员的年龄构成

管理人员平均年龄为39.78岁，其中30岁及以下的占23.48%;40岁以上的占46.22%，部分为分流安置人员，分流前未从事过管理岗位。

2.3管理人员的学历和专业构成

管理人员整体学历水平较高，本科以上学历人员占管理人员总数的78.79%。获得硕士及以上学位的占37.12%，本科学历的占41.67%，大专学历的占15.15%;中专及高中学历占6.06%。在专业方面，临床相关专业的占33.33%;管理类专业的占66.67%，近年来公开招聘了一批管理类硕士研究生。

2.4管理人员的职称构成

医院专职管理人员中39.39%聘任了相关的专业技术职称，其中以中层管理人员聘任专业技术职称比例最高，达到77.78%，而且绝大多数聘任的是中级及以上职称。初级管理人员中只有33.71%的人聘任了专业技术职称，且大多数聘任的是初、中级较低层次职称。一方面，这是因为初级管理人员部分是医院其他岗位分流安置而来，年龄已经偏大，学历层次较低，知识结构老化，没有聘任专技职称的能力。另一方面，部分年轻的基层管理人员从非医学类专业毕业后从事管理工作，按目前的行政体制和职称评聘制度，工作岗位无法聘任相关序列的专业技术职称。这部分人有追求职称晋升的动力和能力，也需要由此提升自己的薪酬和待遇水平。

2.5管理人员的岗位分布

高层管理者包括院长、副院长、书记、副书记，占管理人员总数的5.3%;中层管理干部占27.27%;初级管理者占67.42%。高、中、初级管理者基本呈正金字塔分布。由于事业单位行政级别和上级核定的领导职数，导致基层管理人员过多，主要通过晋升专业技术职称等方式提升自身待遇水平。2.6管理人员的培训情况目前，培训的主要形式为不脱产、短期理论培训班，没有继续教育的学分要求。大部分管理人员每年累计培训时间少于一个月;部分中层管理干部参加省外、境外的交流培训;少部分基层管理人员较少参加培训。

3讨论

3.1管理队伍结构相对合理

管理人员队伍总体结构偏成熟，本科及以上学历人员居多。部分年龄较大者习惯于事物性管理、被动管理，其中部分为分流安置人员，知识结构与岗位任职要求不匹配。这些在一定程度上反映部分管理人员的角色意识和对管理工作作用的认识有待加强。

3.2管理人员培训机制有待完善

对于管理人员尤其是没有管理类学历背景的人员来说，系统而有效的管理培训是完善管理知识结构和提高实践能力的有效途径。目前，医院管理人员的继续教育体系尚在探索中。相对医疗卫生技术人员来说，医院管理人员接受管理专业知识培训的比例较低，累计培训时间较短，缺乏系统性的培训，管理知识储备不高。经文献研究、调查访谈，发现这种情况在较多医院存在[2]。

3.3管理人员晋升平台有待完善

调查访谈中发现，基于现行公立医院管理体制，医院基层管理人员众多，单靠现行的行政级别晋升途径无法满足管理人员职业生涯正常发展的需要，缺乏足够的晋升空间，其工资待遇和相应绩效、补贴无法提高。根据目前的行政体制和职称评聘制度，无论市属还是省部属医院，普遍存在管理类学历人员的工作岗位无法聘任相关序列的专业技术职称。其职业发展道路的未确定因素较多，薪酬水平无法得到相应提升，自我认同感有待提高。

3.4管理人员专业化程度有待提高

医院管理人员主要为临床工作转岗的或管理类学历应届毕业生。前者相对人数较多，他们具备一线临床工作经验，但是缺乏系统的管理培训，主要依靠经验管理;后者具有管理专业背景，具备一定的管理知识和运营管理意识，但是缺乏实际临床工作经验。无论管理能力还是临床经验的缺乏，都影响着管理工作的有效开展，特别是协调医疗资源、承担重要医疗管理业务、出台管理规章制度等，难免导致职业化发展的困惑。

4管理人员职业化发展的探索

公立医院的管理体制对管理人员职业化发展具有深刻影响。经过调查访谈，发现不同医院都存在相似的困惑和摸索过程。结合各医院探索经验，以及公立医院改革的政策环境，我们探索了如何更好地推进管理人员职业化的进程，以及促进管理人员做好职业生涯规划。

4.1明确定位和职业生涯发展规划

职业化卫生管理干部基本内涵可概括为专业化、专职化、制度化，职业的医院管理者必须具有系统的多学科专业理论知识。基于目前的医疗保险、医患关系、医院精细化管理等情况，医院管理团队需要由熟悉医疗工作的专家和精通管理的职业管理者相配合，双方取长补短。这也是专业化与职业化两者关系的理解和平衡，促进职业化管理和专家型管理有机结合[3]。那么，卫生行政主管部门、医院领导层和管理部门需要从顶层设置中规划好方向，明确医院管理人员的定位，认可其价值，明晰管理人员的准入资质和管理要求。管理人员特别是管理类学历的管理人员要做好自身定位，尽早规划个人职业生涯。既要发挥自身管理理念和管理方法的优势，又要有意识减少临床经验对工作的制约，加强与医疗专家的沟通交流，培养和提升自身的经营意识，优化和再造流程，健全日常行政管理运转体系。他们需要认识到互联网+、医疗技术的发展、国家宏观政策对医院管理的`新要求，及时调整对岗位要求的认知，可以参照政府的行政审批职能和企业的经营理念、精益管理理念，在运营临床科室中发挥效用，体现和提升自身职业化的价值。

4.2健全绩效考核和激励机制

随着越来越多管理类学历人员应聘到管理岗位，这一类管理干部的职称晋升途径需要进一步明确，提供职业生涯发展的空间给他们，以留住优秀的管理人才，建设优秀的职业化管理团队。调查中发现部分医院正在探索建立管理人员的绩效考核，这是既有难度也很有价值的工作。通过客观公正合理的绩效考核，医院配套相应的薪酬及其他激励措施，理顺管理人员晋升和职业生涯发展渠道，卫生主管部门对此也要予以政策支持和鼓励[4-5]。一方面，在专门针对管理人员的绩效考核方案基础上，结合年终综合效益与管理业绩确定薪酬，根据工作效率和工作业绩取酬，多劳多得，优劳优得。另一方面，对优秀有突出贡献的管理人员，给予相应的荣誉和奖励，让管理人员看到自身的价值，激发管理人员通过管理好医院来体现个人的社会地位和人生价值。同时，为管理人员职业生涯规划提供指导。根据考核情况，加快中青年管理人员的培养和选拔，促进基层管理人员的流动。

4.3加强培训体系建设

管理离不开专业和职业。网络医院、智慧医疗的发展，促进医疗管理理念飞速发展，管理人员的职业化更需要加强管理专业培训。卫生计生主管部门要重视管理人才职业培训的规划，建立任职资格专业化的管理培训制度，尽早实现培训的系统化、制度化，推进培训的深度和广度[6]。首先，针对新加入管理岗位的管理人员采取不同的培训方式。一是，对于从临床一线调任的管理干部，通过专题培训班、外出其他医疗机构交流学习等方式，提高这些管理干部的管理理论水平和实践能力。二是，管理类学历人员可以参照住院医师规范化培训的方法，加强多部门之间轮岗培训。入职时不定科室，安排其在各职能科室进行为期三个月至半年的轮科学习，然后再根据个人特征和兴趣特长固定科室。这样促使他们尽快熟悉医院各职能科室的工作范围和工作特征，为以后从事医院管理工作奠定基础。对于医务科、质控科等重要医疗线管理岗位，可以考虑安排管理人员到急诊科、重症医学科等重要临床科室轮科，了解临床一线工作的实际运作情况，提高管理人员工作经验的广度和深度。其次，拓展对在职管理人员培训的深度和广度。对管理人员的培训以需求为导向。对医院管理人员按系统、分层次进行系统化、规范化管理知识和技能培训;并且根据不同级别管理人员的工作内容和培训需求的差异，开展有针对性的培训课程[7-8]，在培训形式、内容、次数、时间及深度等方面做出合理规划，培训内容方面设计系统的进阶式培训课程[9]，培训课程体系中重视管理实践能力和创新能力的培养[10]。特别是重视两端人员(顶层决策层管理人员和执行层管理人员)培训，前者顶层设计医院的发展战略，后者涉及有效且高效服务和管理临床一线。对于优秀的管理人才，可以有针对性地实施精英化的职业培训，培养其经营理念和市场运作能力，为医院储备高层次复合型管理人才。只有提升了管理人员的价值，其自我认同感也会得到提高。

4.4引进高层次管理人才

管理创造效益，医院要注重招聘专业化的高层次管理人才和管理团队，充实到现有的管理队伍中，使安于现状的管理人员提高竞争意识和工作危机感，提高整个医院的管理人员综合素质水平。同时，在新进管理人员时也要打破学历束缚，区分学历与人才的关系，在考核中，更加注重实际工作能力，做到有目的、有针对性，避免盲目引进。此外，在积极引进管理人才的同时，大力发展自身后备管理人才的培养，坚持培养与引进相结合，也为基层管理人员提高上升的平台。

参考文献

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[7]宋春生，赵家有，李楠.中医医院院长职业化管理培训探析[J].中医药管理杂志，2015，23(15):1-2.

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[9]吕玉婵.在医院人力资源管理实践中构建高绩效管理系统[J].现代医院，2016，16(7):1042-1045，1049.

10.当前公立医院全成本管理策略论文 篇十

（一）全成本管理的特点

1、全要素的成本管理

对于给成本造成影响的所有因素，不管是针对技术上还是经济上的，都可以归入全成本管理的范围内，这些基本上都涵盖了公立医院内的经济业务的所有要素，并保证人力成本、固定资产与成本管理等内容完全的纳入到医院的成本核算中，保证成本核算的数据在过去的基础上更加完善、准确、及时，最终达到促进费用归集与分摊方法更规范的目的，那么成本指标就能够更加真实的体现出公立医院内的全部运营耗资状况，能够为医院内部的费用补偿与最低成本控制奠定基础。

2、全过程的成本管理

对于公立医院的成本核算，还应该在此层面上，针对成本进行深入的理解和分析，这样能够为医院的规范日常经营管理与政府制定出有效的、完善的定价策略等提供条件，并对收入成本水进行效益分析，并将医院内的各个部门、员工的考核与奖励分配等于医院内的成本管理等全面、综合的结合起来，能够帮助增强员工的工作热情，并将人力、物力、财力等资源有效的利用起来，增强医院内部的正常经营效率，达到最低经营成本的目的。

3、全员的成本管理

因为公立医院的全成本管理根本就不能够只限定在全成本核算上面，而是更多的展现了医院在经营中的整体性与全局性，尤其是因为成本产生于改进等因素针对的是医院的全体员工，在市场经济环境下，医院内的成本管理已经不是单纯的成本管理组织与机构，或者是医院财务人员的职责，而是医院的各个科室与所有医院的基本职责，公立医院的每位领导都应该对其引起高度重视，公立医院内的所有工作人员积极的参与其中，且增加部门之间的配合度，以此来达到全院都形成较强的成本意识与成本效益观念，对于不同岗位的成本责任需要进一步落实到位，让医院每一位员工都树立起节约成本的意识，不浪费，提升工作效率。增进工作质量，保证成本管理能够具备雄厚的群众基础。

（二）全成本管理的作用

1、医院内部实施全成本管理是现今时代发展的需要，这也是当前医疗服务快速的参与到市场竞争的结果所在。尤其是针对医疗服务长期过程中的计划福利性，让医院内的成本核算基础性相当薄弱，医院根本就不能够按照成本来制定价格，这也导致医疗项目收入与成本的可比性不强。在我国，公立医院的数目较多，医院基本上都在国家的计划下办事，并听取政府的指令行事，在投入上面不计成本，在产出上更是不计效益，也就是说医院基本上都是处于不高水平的经营运转状态下，技术与建设发展都不快，在市场经济运转下，我国政府对医院每年给的补贴开始减少，政策等也在过去的基础上有所放松，面对种种情况，公立医院都应该转变过去的观念，不断的利用各种多样化的经济管理举措，强化医院内部的管理，减少医院成本，增加经济效益。

2、公立医院实施的全成本管理能够更好的发挥政府对医疗市场的全面调控作用，这也是保证全社会的公共福利事业稳步快速发展的关键所在。这也是当前不断的强化医院科学管理的关键举措，突出了更多的综合性的、全面性的为人民服务的宗旨，对于公立医院而言，不仅能够借助企业管理的种种经验，还能够增强整个医院的工作效率。逐步减少医院的运行管理成本，将现有的资源有效的利用起来，增强医院效率，对医院算清自己内部的账有很好的促进作用，保证医院内的决策有法可依、有据可循，并清楚的了解医院内的各个部门、各个科室所取得的不用的经济收益等，对于公共医院而言，利用全成本管理根本据不会对整个医院的公益性产生影响，因为医院内的全成本得到明显的降低，那么就会为病患减轻负担，提供更加低廉的医药费用、更加优质的医疗服务，这也是当前的医院参与市场竞争的手段，公立医院为病患服务的宗旨，需要在实施全成本管理的基础上，打破过去的公立医院不具备较强的竞争力的状况，并能够帮助建立科学的、合理的管理分配制度，更好的促进医院内部的人事制度、后勤制度与科研制度进行有效的改革，强化医院管理，增强医院的资源利用率。

3、医疗机构实施全成本核算能够帮助医院在其他医疗机构中形成较强的竞争力。在竞争激烈的21世纪，一样的医疗服务在多样化的医疗机构中价格也是存在着较大的差异性的，众所周知，都是价 低质优者获胜，加之这些医疗机构为了自身的生存与发展，都会利用多样化的举措来让内部成本得到控制，并提升服务质量，全成本管理就为医院内的经营管理与横向考核等提供了更加有力的依据。

二、当前公立医院全成本管理策略研究

（一）完善公立医院的全成本核算体系 现今，构建科学的成本核算体系是保证

人们成本管理工作得到快速稳定运行的关键所在，因为只有具备更加完善的、正确的成本核算信息，才能够保证成本得到更加科学的管理。目前很多公立医院都已经在科室核算上，对成本核算展开了深入细化，并从公立医院自身具备的特性出发，与公立医院的战略发展相适应，并在全面成本管理体制的基础上，核算级别不断的从科室核算向项目核算、病种核算等上面转变，整个核算的级别越细致，就代表核算管理的综合水平越高，对于整个公立医院来讲，还应该用自身的战略目标作为首要的思考基准，对全成本管理的相关信息给予一个高度的、综合的评价，并以此选择一个均衡点，在此基础上逐步建立起较为完善的，符合企业发展需要的能够满足当前的经营管理水平需要的全成本核算管理体系。

（二）设立专业的成本管理组织机构或部门

现今，在大部分的公立医院中，成本核算与财务会计都已经被定义为两个独立的、互不干涉的组织机构，分别完成任务，这也就会为项目的正确处理带来麻烦，例如，数据不能快速的、定时的得到传输，信息不能够达到共享。所以，在很多公立医院内部，还应该重新界定两个部门的工作职责，打破两个部门之间存在的独立性与局限性，让二者能够更好的、有机的结合，实现资源与信息的共享，在现代管理制度背景下，成本核算与另外部分信息收集等工作都应该让财部门来完成，并借助现今的计算机多媒体技术，将会计核算的相关资料、信息与数据等全部录入到二个部门的信息共享资料库中，与此同时，财务部门还应该加大对成本信息预测与控制力度，并依照公立医院自身具备的规模与工作量，开考虑是否需要另外设立相应的财务部门与成本核算部门，了解到倘若由一个部门来承担工作能否完成，不能完成而另外设立两个部门时，怎样才能够达到两个部门的相互协调、合作、分工明确。

（三）强化信息化建设

信息化建设是现今医院内部管理工作的关键环节之一，在实施的新医改中，让各个医院都要逐步建立起内部的医药卫生信息系统，这也对当前的公立医院信息化建设给出了更多的更高的要求，医院内部计算机多媒体技术的不断利用，也逐步提升了医院的成本核算效率，另外还减轻了病患的医药费用负担。由此可见，在公立医院内部实施全成本核算，强化信息化建设，能够让医院内病患的健康与疾病档案都实现信息化管理，这大大的减少了医疗成本，老百姓也从中获得了益处，保证了医院内部的全面发展，公立医院的信息化建设贯穿了整个医疗卫生体系中，为医院更好的展开全成本核算与管理提供了条件。

总之，在信息技术发展的社会，各大医院都应该更好的利用现代信息技术，并动员一切力量更好的展开全成本管理，提升经营效率。

参考文献

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[2] 金维虹，陆爱华，单国俊。我国商业银行全成本管理模式的基本构想[J]。金融研究，2002，（08）

11.管理会计在公立医院的应用论文 篇十一

【关键词】公立医院；会计；现状与对策

一、前言

目前，我国公立医院正处在一个改革的时期，面对新时期新形势，公立医院的会计管理也随着改革而出现新的变化。本文从现阶段改革背景下的公立医院会计管理现状出发，探讨公立医院会计管理的新模式。

二、医疗改革背景下的公立医院会计管理的要求

在医疗改革之前，我国公立医院会计改革就已经经历了三个阶段，分别是政府统一管理阶段、企业化管理阶段以及市场化管理阶段，直到新医改之后，我国的公立医院才真正进入到了公益性经营的阶段。在政府统一管理阶段，公立医院的管理主要采用的是计划模式，即公立医院资金来源、服务和管理都是公共的，这时期，公立医院可以以低成本最优服务来提供医疗保障，同时这时期的医务人员也都以奉献为主。但是在这种管理下，造成改革开放以后，我国公立医院面临着技术落后、设备陈旧的问题，使得医疗卫生水平迟迟不能达到一个很高的水平。在企业化管理阶段，通过卫生部下达的改革通知，随着市场经济的运行，把改革的目标定位打破公立医院一统天下的局面，允许非公医疗机构的兴办，并且权力下放，大力提高医疗服务水平。此外，公立医院被允许可以自主经营、自负盈亏，并且要求利润最大化，这就使得很多公立医院走向了市场，接受了其他市场主体的竞争，淡化了公立医院公益性的特征。市场化阶段，随着卫生改革的不断进行，以政策为导向的医疗卫生改革，逐渐转变成为了以市场为导向的医疗卫生改革，并且随着公立医院的自主经营、自负盈亏，政府对公立医院的财政支持也逐渐的在减少，这就使得政策对公立医院的管理干预减少了不少，但是公立医院必须接受市场经济的竞争，医院自身的发展完全依靠医院自身的经营状况，导致很大一部分医生不在是以服务至上，而是把服务和职业道德作为一种商品，服务和职业道德被商业化，导致出现了很多以前改革中所没有的陋习。到了新医改之后，通过建立四大体系和八项支撑，使公立医院的改革有了活力，并成为了中国医疗制度的最基本制度。

在新医改背景下，公立医院改革的基本原则则确定为以人为本，保证人民的健康；淡化矛盾，建立新医疗卫生体系；结合效率和公平，保证政府主导和市场机制和谐共生；整体规划，把解决问题和完善制度结合起来。从这些基本原则可以看出，新医改所持有的理念，完全借鉴了当下我国和国际上最为先进的理念，包括以人为本的理念、效率与公平理念、公共利益相关理念、市场化和公益性理念等。这些理念的运用，在很大程度上是遵循了我国从建国以来就总结出来的成功经验，并在成功经验的基础上进行了深入的理论概括和总结，使得新医改在当下更适合我国国情和公立医院实际的经营情况。

因此，在新医疗背景下，公立医院的会计管理也被摆在了台面上，最为主要的一个问题就是完善财务和会计制度，并严格把控预算管理。对于预算管理的重视，可谓是对公立医院会计管理改革的重视。这是因为，预算管理不仅能对医院未来一年内的经营状况、收入—支出情况以及补贴情况进行全面的有系统的确定，而且还能有效保证公立医院收支平衡，有效防范公立医院的财务危机，从而提高公立医院的管理水平，而且从另一方面来讲，其他部门还可以有效的对公立医院进行监督，对公立医院的绩效进行评估。

三、公立医院会计管理现状

1.新旧制度参杂，管理漏洞百出

随着医疗改革的进行，公立医院在许多方面仍然面临着两方面的阻力，一方面是来自于旧制度的制约，这主要是由于公立医院的工作人员在旧制度的影响和规范下遵守了很长时间，对旧制度在非常熟悉也对旧制度形成了一定的依赖，自然不自然的就会尊重旧制度进行自我的规范和审查，因而在执行新制度时，旧制度会在无形中形成一定的阻碍力量。另一方面，随着新制度的开展，很多医院的老员工和老会计对新制度有一定的抵触心理，这是由于对旧制度的依赖造成的，但是，随着改革的深入，这些人也会逐渐接受新制度。然而，最为重要的一点则是在旧制度和新制度过渡的时候，往往会产生新旧制度共同存在的时候，这就导致很多新制度贯彻不到底，形成管理上的混乱。而且，新制度往往是在新的时期、新的背景下对旧制度的修正，因此，在遵守新制度的同时，旧制度造成的行为规范也会经常的发生，这就会影响新制度的实施，造成一定程度上的管理混乱。

2.会计人员对新的管理认识不足

会计人员对新的管理制度认识不足，这主要是因为在实施新的制度时，会计人员往往采用在旧制度上缝缝补补进行执行，导致很多会计人员不能清楚的认识到新管理制度的优越性以及新制度的优势所在，造成在执行过程形成一些新的问题，如对公立医院的账务总结问题、资产使用效率等问题，都会在会计人员进行登记、审查的时候，因为这样那样的原因而做不到位，造成医院一定的损失。此外，一些会计人员排斥新型的会计管理制度和会计审计方法，导致公立医院财务信息失真等问题。这些问题的出现，一方面是由于很多资格老、资历高的会计人员占据管理职位，不接受与自己不同的观念和方法，另一方面是由于一些新人在会计审计、核算等方面采用一些新方法的时候对一些约定俗成的方法进行革新，造成会计老人心里的障碍，造成新方法、新的管理制度不能贯彻实施。

3.会计部门对医疗费用控制不到位

公立医院的会计部门对公立医院有指导和控制医疗成本的作用，可以充分利用会计部门具有的自主权，对公立医院的费用支出能有效的进行控制，而且，会计部门对公立医院的服务水平和质量、治疗的程序和用药等都有监督的责任。但是在公立医院实际运行过程中，却发现，尽管公立医院的会计部门不接受公立医院行政部门的管理和制约，但是在实际运行和经营中，公立医院的会计部门和行政部门却成为了利益共同体，会计部门丢失了自己所应该富有的自主权、控制权以及监督权，在医务人员提供实际医疗服务的同时，总会出现过度治疗、过度用药、重复用药等不良现象，而且这种以药养医的传统医疗模式一直成为了患者与医院、医生之间难以解决的突出矛盾，导致患者在接受医疗服务的同时，总是承担着巨额的费用，成为人民看病难、看病难的最为根本的原因。这在一定程度上来说，则是有会计部门对医疗费用控制不到位引起的这些后果。

4.监督制度不完善

公立医院由于长期是按照行政单位进行管理的，会计部门不从属于医院管理，而由国家进行统一管理，这就给医院的会计管理部门带来了监督上的难度。而且，国家也没有特定的监督部门对公立医院的会计部门进行有效的监督，导致很多医院的会计部门工作不认真、职责不明确以及管理不到位等问题，这也使得改革背景下的公立医院会计部门成为了众矢之的。面对这样的新形式，如何把会计部门的工作落到实处，做到公开透明，是摆在医院改革背景下的重大问题之一。

四、公立医院会计管理新模式

1.加强监督制度的建设

改革背景下，国家首先应该把会计部门管理的权限还给公立医院，因为公立医院的会计部门毕竟是设在医院内部，通过国家的监督，鞭长莫及。因此，让医院自己负责自己会计财务的监督，这才是可行的办法之一。此外，把会计财务工作的信息进行公开，这样不仅能让群众来进行监督，还可以让医院员工了解自己所在工作单位的经营情况，群策群力，共同建设医院。只有这样才能使得公立医院的会计管理纳入到正常轨道上来。最为重要的一点事，在改革背景下，形成制度性的监督，才是解决会计问题的根本出路。只有制度性的保障，才能确保会计管理新制度成为公立医院日常管理的工作内容之一。

2.加强会计人员的培训

随着市场经济的发展和国家管理制度的进步，很多财务管理的新理论和新方法层出不穷，这就使得对会计人员的培训有了必要，这对公立医院的会计人员来说显得更为重要。这是因为，医院的会计工作复杂而繁多，运用简单的会计管理办法，会使得很多会计人员过度劳累，所以采用新的管理方法和制度就非常有必要。因此，对会计人员进行定期的培训，让会计人员接受新的理念和理念，对于改变医院会计管理的现状具有极大的促进作用。此外，接受新的方法和理论，这对医院会计管理接受新的理念也有很大的帮助，促进公立医院会计管理的改革。

3.加强会计部门监督责任的履行

会计部门应该切实履行自身多担负的责任，即使在新医改下把会计部门从国家统一管理的体系中交还给公立医院，公立医院中的会计部门也应该肩负起自身多具有的职责，通过对医疗费用的控制、对医疗过程的监督来促使医疗人员切实遵守自身的职业道德以及提高自身的医疗服务水平和质量。此外，会计部门对医疗费用的控制，在很大程度上也可以避免公立医院在医疗服务过程中的浪费，节省医疗资源，用以改善医疗条件和水平，通过节省来提高医院医疗人员和医护人员的福利待遇和工资水平，这样不仅能够打破以药养医的传统模式，也可以促使医疗人员更好的服务患者，从而降低医患之间的矛盾，使医患关系更为和谐，只有这样，才能才根本上解决人民看病难、看病贵的情况。

4.加强医院内部的管理措施

目前，公立医院内部会计管理措施是由国家统一规定的，没有有效的监督，造成了公立医院会计部门在实际的会计管理操作中存在着诸多的问题，甚至一些会计人员违规操作。因此，在公立医院进行改革的背景下，对会计管理部门加强管理措施，改革资金管理办法，全程监控资金从源头到运用中的记录，这样才能深刻的改变现有公立医院会计管理中的不足。

五、结语

综上所述，我们可以看到，目前新医改对公立医院会计部门管理改革的要求是加强对公立医院财务预算的管理，这就使得公立医院不得不进行相关制度的完善，必须要做到会计部门自身的职责，明确自身的任务。而在公立医院改革背景下，医院会计部门存在着管理制度混乱、会计人员认识不足、会计部门对医疗费用的控制不到位以及监督制度不完善等问题，因此，借着改革的东风，我们应该建设完善的监督制度、加强对会计人员的培训、以加强会计部门监督责任的履行及加强医院内部的管理措施，只有这样，才能真正建立起公立医院会计管理的新模式。

参考文献：

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12.管理会计在公立医院的应用论文 篇十二

一、综合评价指标体系的建立

公立医院财务绩效综合评价指标体系构建的思路是:先根据目标进行因素分析, 构造不同层次的统计指标体系。然后根据各层次指标对总目标贡献大小的份额确定各指标的权重系数, 再进行系统的加权综合, 得出综合评价, 据此进行排序与评估。

1.综合指标体系框架。公立医院的财务绩效评价系统应能正确反映医院在运行过程中以效益 (社会效益和经济效益) 为核心的管理要求, 体现财务绩效分析与评价的基本思路, 可把它分为目标层、准则层、指标层。其中, 目标层为医院财务综合评价;准则层为财务综合实力、财务运行绩效、财务发展潜力;指标层为反映医院财务状况的各种具体指标。 (1) 财务综合实力。财务综合实力是指公立医院通过自身的努力, 从政府获得拨款和自筹经费等渠道获取经费的能力, 反映了医院在一定的规模基础上, 通过提高服务质量和水平, 扩大服务的覆盖面, 来努力争取更多经费的能力。主要反映在财务总经费的数额大小、财务收入的来源构成方面上。 (2) 财务运行绩效。财务运行绩效就是按照投入与产出相比的评价原理, 对公立医院财务运行的成绩、效率、效益等多种产出形式进行综合评价。成绩, 是指医院服务数量和质量、效率, 主要指医院的运作效率以及资产的使用效率、效益, 是财务资金投入后对工作目标的实现程度以及投入与产出的关系。同时, 财务运行绩效还包括了对医院支出绩效的评价, 即支出结构是否合理等。在多项绩效指标中, 抓住重点, 突出有限指标, 有助于全面评价医院财务运行的绩效。 (3) 财务发展潜力。财务发展潜力反映了公立医院负债状况和对财务风险的承受能力及其事业发展的能力。随着市场经济体制的逐步确立, 医院多元化的筹资渠道已经形成。市场经济体制构建了一个全社会同在的风险、收益的经济机制, 公立医院也不例外。但是, 公立医院需坚持收支平衡, 量入为出, 因此全面考核和评价医院的财务发展潜力, 衡量医院在负债和风险方面的承受能力, 就成了其财务绩效考核的重要内容之一。

2.指标体系的构成。在对指标体系进行指标填充后, 得到了公立医院的财务绩效综合评价指标体系 (见表1) 。

3.综合评价中权重的确定。在明确了指标体系的基础上, 需要对影响评价结果的另一重要因素指标权重进行确定。可以根据公立医院自身的特点进行选择, 本部分以层次分析法 (the Analytic Hierarchy Proce) 为例对上面公立医院的财务绩效指标体系进行权重确定。层次分析法虽然是一种主观赋权法, 但在目前所有确定指标权重的方法中, 是比较科学合理、简单易行的一种方法。运用层次分析法是将反映公立医院财务综合实力、财务运行绩效和财务发展潜力的各个单一指标, 纳入一个有机的系统中, 全方位对各个指标对公立医院财务绩效的影响程度进行综合描述。首先, 将目标层—公立医院的财务绩效定为A, 准则层—公立医院的财务综合实力定为B1;公立医院的财务运行绩效定为B2;公立医院的财务发展潜力定为B3, 则可得目标层与准则层之间的判断矩阵见表2。表中bxy表示bx相对于by的重要性。不难看出b11=b22=b33=1, 因为B1与B1、B2与B2、B3与B3是具有相同的重要性。根据专家指标相对重要性的评判, 从而得出b12、b13、b21、b23、b31、b32的取值, 用数值表现出来就是2、3、4、5、6、7、8、9或是1/2、1/3、1/4、1/5、1/6、1/7、1/8、1/9, 这些数值分别表示了不同的含义 (其含义本文不作讨论) , 同样, b12=1/b21。需要计算准则层相对于目标层的权重Wi, (1) 计算每一行元素的积, M1=b11×b12×b13;M2=b21×b22×b23;M3=b31×b32×b33; (2) 计算每行积的3次平方根, W1=M11/3;W2=M21/3;W3=M31/3; (3) 对向量W= (W1', W2', W3') 做归一化处理, 就可以得到相应的权重W1=W1'/ (W1'+W2'+W3') ;W2=W2'/ (W1'+W2'+W3') ;W3=W3'/ (W1'+W2'+W3') 。最后就是对其进行一致性检验, 如果不具有一致性的话, 应该调整判断值, 直到通过一致性验证为止。

同样, 可以得到准则层与指标层之间的二个判断矩阵, 即财务综合实力与其指标之间的判断矩阵、财务运行绩效与其指标之间的判断矩阵、财务发展潜力与其指标之间的判断矩阵。再计算指标层相对于准则层的权重, 并对其进行检验。最后, 通过相应权重的乘积得出指标的合成权重。

二、综合评分方法在公立医院财务绩效评价中的应用

在确定了指标的权重系数以后, 需要选择一种综合评价方法对财务绩效进行综合的评价。合适的评价方法一般由被评价客体本身的特点和评价目的所决定, 选择评价方法时, 评价方法的特点要与被评事物的特点相吻合, 比如所选指标较多或者指标间有较强的相关性, 则可以考虑用主成分的评价方法。考虑到公立医院的财务绩效综合评价涉及到多项定性指标和定量指标, 笔者选择了综合评分法来对公立医院的财务绩效进行综合评价。

综合评分法是用于评价企业财务状况的一种综合评价方法, 又称比重评分法或沃尔评价法, 是由亚历山大·沃尔提出的, 这种方法首先将企业的实际比率与选定的标准比率相比较, 计算出相对比率, 然后根据相对比率与权重的乘积, 评出每项比率的得分, 每项得分合计为总评分。上述财务比率的线性关系通常表示为:综合评价分数=∑权数× (实际比率/标准比率) 。沃尔“综合评分法”在理财实践中受到了广泛重视, 通常运用于工商企业的财务评价, 但其评价原理同样适用于公立医院的财务评价。应用或借鉴这一评价方法的关键在于正确选择评价指标, 科学分配指标比重;合理确定标准比率, 并对个别指标的异常影响规定调整原则。评分结果的解释与标准比率的确定依据直接相关, 一般情况下标准比率的确定可以是行业平均值, 也可以行业平均先进值为依据, 通常选用行业平均值。

在用综合评分法对公立医院的财务绩效评价时, 首先应以全国公立医院的平均数为基础确定标准比率;其次, 确定最高比例和最低比例。为尽量避免个别指标对评价结果造成不合理的影响, 在给单项指标评分时, 分别规定了上限和下限。上限按照正常值的1.5倍计算, 下限按照正常值的0.5倍计算;再次, 建立公立医院的综合评分表 (表3) ;最后, 根据得分情况进行评价。标准分为100分, 即基准值。在50-150分内规定了4个评价等级:130-150为优秀级, 100-129为良好级, 80-99为中下级, 50-79为差级。

全面、系统地考评公立医院的绩效无疑对今后医院的发展起到良好的推动作用。通过绩效指标体系简洁、系统的测量, 能够提供公立医院运行状况的比较准确的信息, 这不仅为政府相关部门做决策提供依据, 而且对公立医院自身改进财务状况也具有重要的指导意义。

三、建议

为了实现对公立医院财务绩效的有效评价, 也需要一个支持医院财务绩效评价的外在环境与条件。日前, 《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》 (下称《意见》) 已发布, 其核心内容强调的是医疗卫生行业的“公益性”, 公立医院将重新定位“公益性”, 对其绩效也将重新考量。《意见》中提到公立医院要“进一步完善财务、会计管理制度”, 这无疑为公立医院开展财务绩效评价创造了良好的外部环境。我们还需创造以下几方面条件来保证公立医院财务绩效评价正常有效地开展: (1) 建立健全合理有效的评价制度, 不仅要在医院内部建立评价制度, 而且必须在国资、财政等部门建立一整套的绩效评价的实施和监督制度。在这样的情况下, 才可以避免绩效评价趋于无效。 (2) 建立信息系统。保证绩效评价的准确与有效, 评价资料和数据是基础。由于绩效评价所需信息量大、涉及范围广, 全面、系统地收集评价材料是一项细致的工作, 因此建立好绩效评价信息系统, 为绩效评价资料的收集、查询提供便利条件。 (3) 培养评价人才。绩效评价能否科学、客观、有效, 人才是关键环节。目前, 医院这方面专业人才很少, 还需要建立引进、培养人才的科学机制, 以推动医院绩效评价工作的发展。

摘要：目前公立医院财务绩效评价大多停留在单方面信息上做分析, 这种方法不可能得出科学正确的评价结论。要想全面、准确的进行财务绩效评价, 就必须选用科学有效的评价方法对财务状况进行综合评价。首先在对财务绩效单方面分析的基础上, 通过指标的选择, 建立公立医院财务绩效综合评价指标体系, 再选择相应的综合评价方法对其进行评价。

关键词：财务绩效,综合评价,指标体系,层次分析法,综合评分法

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