企业文化与企业成长

企业文化与企业成长（精选14篇）

1.企业文化与企业成长 篇一

践行企业文化

与公司共成长

一个成功的企业，一定具有非常优秀的企业文化。相反，没有企业文化的企业，是失败的企业，企业文化是企业的灵魂，对企业的发展起着至关重要的作用。

—— 题记

西部机场集团的企业文化是我们企业的灵魂，是我们企业的统帅，也是我们企业的行动指南，具有无法替代的核心作用。可以自豪的讲：我们的企业文化真正的体现了以人为本，因为它所提倡的“两谋”原则，有一种催人奋进的精神力量，它激发了我们每位员工的积极性和创造性，使大家不断围绕企业的目标发挥自己的聪明才智，为机场又好又快发展贡献自己的一份力量！近日，通过学习何董事长《文化成就企业》一书，我们可以看到：这本书让我们每位员工更加深刻的认识到集团发展至今走过的艰辛历程，因为这本书涵盖时间长、涉及内容广、思想境界高、理论论述深，其中内容涵盖形势分析、安全工作、党风廉政、干部标准等，层面非常广泛。最关键的在于它在推动集团发展的进程中，善于运用马克思主义哲学观点和理念去解决实际工作中出现的问题和困难。真正体现了 “解放思想，实事求是”，切实做到了 “与时俱进，科学发展”。正是这些，让我们深深的体会到：我们西部机场集团的企业文化是由具有思想先进、作风过硬、管理经验丰富的领导班子和一批忠于企业、乐于奉献、敢于献言献策的员工群体经过长期的不断摸索创新，不断总结完善而得来的，他们为企业文化的形成倾注了大量的心血和汗水:他们勇于自我否定，不断解放思想，坚持不懈；他们善于改革创新，不断团结协作，统一认识；他们善于挑战机遇，不断拓宽视野，攻坚克难,因而铸就了今天这道精彩靓丽的企业文化风景线。在企业文化建设的大力推动下，集团公司上下同心，攻坚克难，以突飞猛进的速度高速发展，使我们集团公司的成员机场不断增多，航空战场不断扩大，旅客吞吐量连续几年增加，而且在辅业上也取得了很好的收益。从这种意义上说，《文化成就企业》是集团十载创业历程的浓缩和集锦，是一幅恢弘壮丽的创业画卷，更是一部波澜壮阔的创业史。

既然集团企业文化是我们企业的灵魂，是企业改革和发展的动力和源泉，今后西部机场集团的企业文化建设任重而道远，因此，我们一定要全面、系统、深入的学习《文化成就企业》，真正做一个企业文化的践行者，真正让企业文化植根于我们每一位员工身上，真正让企业文化起到凝聚人心、推动发展的作用。我想，只要企业领导与员工树立信心，共同努力践行企业文化，我们的企业文化才能结出累累硕果，西部机场集团才能成为国内一流、国际先进的知名机场集团，才能实现我们与现代企业制度接轨、与市场接轨、与国际标准接轨的宏伟目标！

供稿：现场运行部通信导航中心

黄兴鹏

2.企业文化与企业成长 篇二

大量的民营企业在经历不到3年的时间即被迅速变化的市场环境所淘汰, 而象海尔、伊利这样的特大企业在20年前也只不过是一般的乡镇企业。那么, 当时还有不计其数的乡镇企业或民营企业, 它们同海尔所面对的经营环境、技术水平都差不多, 现在却无法与海尔和伊利同日而语, 甚至于已经消失在竞争激烈的市场里, 是什么原因使他们没有和海尔这样的企业一起长大呢?

企业的发展最离不开的是人, 按照传统西方经济学的解释, 如果没有人的参与, 企业的产量将变成零。浙江大学的知名学者汪丁丁先生把人的关系分成两大类, 即“人和自然”的关系以及“人和人”的关系, 他把前者叫着“技术”, 后者叫着“制度”, 按照这种逻辑思路, 企业发展的差异来自于两方面的原因, 可能是技术上的差异, 也有可能是制度上的因素造成的。

根据社会需要自发形成的维持社会次序、配置社会资源的制度就构成文化, 比如风俗、道德、意识形态等, 文化是非正式的制度, 不象法律一样规定人们该做什么事情, 不该做什么, 但它对人的行为又具有较强的约束力, 人们非常清楚什么事可以做, 什么事不可以做, 如果做了不可以做的事情可能要受到社会的谴责等, 文化是非正式制度中最主要的部分。

我们把文化从无到有的过程叫着文化的供给。企业文化的供给应该包括历史的继承性和时间的延续性, 也就是对一切历史文化的继承。这种继承包括企业决策者从本企业以前形成的历史文化中继承下来的文化特征, 也包括后决策者从其他企业或者组织带来的文化特征, 包括企业招聘员工从其他企业或者组织带来的企业文化特征, 也包括对企业外文化的接受和政府施加的影响等, 企业外文化包括本企业通过各种宣传媒体引进的其他单位、组织或者个人所拥有的先进的行为习惯, 价值理念和思维方式等, 大家容易忽视的文化供给是政府对企业的影响和指导, 我们把它叫作企业文化的政府供给, 包括信用价值观、产品质量价值观、员工团队精神等。

能够在复杂多变的市场环境中生存并且发展壮大的优秀企业往往都具有优秀的企业文化, 优秀的企业文化通过企业成员的习惯、知觉、信念、动机、期望等微妙的文化心理来沟通企业内部人员的思想, 使人们对企业目标、准则和观念产生认同感, 对很多问题的认识趋于一致, 因而, 企业文化通过沟通和协调使企业形成凝聚力。

相反, 那些不能适应市场环境变化的企业, 一般都具有落后的企业文化, 落后的企业文化会阻碍人的思想观念, 使企业员工缺乏进取心, 没有拼搏精神, 容易满足, 难以发挥企业员工的优势与特长, 不能激发人改造自然的动能, 因而缺乏技术进步的动因。落后的企业文化缺乏对人的思想的激活功能, 因而不容易吸纳优秀的人才, 企业的发展缺乏人力资本的支撑, 这样的企业容易在竞争中淘汰。

二、民营家族企业的文化供给

1、民营家族企业组织优势。

民营家族企业是以家庭成员为纽带建立起来的利益组织。由于其特有的家庭血缘关系, 民营家族企业领导成员之间很容易沟通, 从而降低企业决策和管理的成本。另外, 家族成员往往把亲情看得很重要, 因而不会发生内部人控制, 商业秘密容易保守。这就是家族企业的组织优势, 这种优势在创业期非常明显。在创业期, 家族成员一致对外, 主要是为了改变整个家族的社会地位, 在强大的亲情合力的影响下, 很少有人考虑个人利益, 团队意识强, 组织力量大, 企业经营相对顺畅。

2、民营家族企业的文化供给。

文化供给是历史继承性和时间延续性的辩证统一, 是对一切历史文化的继承。只要一个组织稳定下来, 经过一段时间的跨度, 这个组织就一定会形成一种共同的文化。一定的文化总表现为人类历史的继承, 不是某个人, 也不是某代人开创的成果, 是世代延续不断积淀所共同创造的, 后人在继承前人文化成果的同时, 又不断改变着文化中那些易变的东西, 使文化不断地丰富和发展。

民营家族企业是家族财产制度与治理结构的高度统一, 其文化供给则以中国传统的家庭理财文化和组织文化表现出来:

家族企业依靠家庭财产制度和治理方式维系, 家庭利益目标是家族财产利益的最大化, 信守以亲缘和血缘联系为基础的家族道德伦理, 企业成员的行为规范是倡导对家族的忠诚, 特别是对“企业家长”的服从与思想崇拜。

在所有权方面, 家族成员牢牢控制并世代相传。20世纪70年代以后, 有些家族企业出于企业本身发展的需要将其公司在海内外资本市场上市, 将其部分所有权转让给大众, 但是, 家族本身还是确保对公司所有权的控制。

在经营权方面, 在家长权威的影响下, 企业经营权集中在家庭管理者手中。他们的经营决策无须经过民主讨论, 要求下属对上司绝对服从。

追溯家族企业的起源, 不难发现, 我国民营企业选择家族治理模式有其深刻的文化渊源, 其文化供给的历史继承性的特征非常明显。从社会学和伦理学的角度看, 体现中国传统文化的最突出特征就是家庭文化。台湾著名学者杨国枢认为:“家族不但成为中国人之社会生活、经济生活及文化生活的核心, 甚至也成为政治生活的主导因素”。大陆学者汪丁丁指出“从那个最深厚的文化层次中流传下来, 至今仍是中国人行为核心的, 是家庭概念”。在中国社会转型状态中, 计划经济体制规则渐渐失效, 健全的市场经济规则还在逐步的建立之中。因此, 家庭和家庭规则自然就成为在夹缝中发展起来的私营企业创建和发展的支撑构件。在这种家庭文化背景熏陶下, 家庭文化成为现代民营家族企业文化供给的源泉。

三、家庭文化供给与民营家族企业成长优势

民营家族企业在创业阶段, 由于企业规模小, 市场竞争能力差, 需要家庭文化中的家族共同意识和团队意识去组织企业、需要家庭文化的牺牲精神去经营企业和开拓企业, 因而民营家族企业的家庭文化对企业的发展起到了极大的推动作用。

1、家庭文化伦理规则降低了市场交易成本和企业管理成本。

创业时期, 以家庭为纽带, 凭借着家族成员间的血缘和亲缘关系, 以及与家庭各成员相关的社会资源, 家族企业拥有极强的凝聚力, 能够迅速聚集人力、财力和物力, 家庭成员全身心投入, 大家团结一致, 甚至不计报酬, 家族企业能够在极短的时期内获得竞争优势, 较快地完成财富的原始积累。对于家族企业来讲, 家族成员往往是创业时期所需要的低成本人力资源, 家族成员易于建立共同的合作观念与利益联盟, 这样的联盟易于保证企业决策者的权威, 具有较强的内部凝聚力, 家族企业运作过程中, 由于家庭成员的观念易于统一, 可以大大减少寻找交易伙伴的市场交易费用。家庭成员之间依赖亲缘关系的伦理规范来约束家族企业内部成员之间的关系, 可以大大降低企业的管理成本。家族成员之间具有特殊的血缘和亲缘关系, 使彼此间的信任程度远高于其他企业的成员, 工作与生活的重合, 使成员之间沟通起来比较容易, 家族企业成员之间可能负担较低协调成本, 另外, 经营权与所有权的统一, 可以帮助企业降低监控成本, 因此家族企业的总成本比其他类型的企业相对要低。利用交易中熟悉的关系可以降低经济活动中的不确定性与风险。家族企业在企业管理上的安排强调亲情关系, 这使得企业内部合作起来相对容易, 员工对企业的忠诚度高, 人才外流的可能性小。当企业面对困难时, 企业能迅速凝聚人心, 企业员工也愿意付出更多的劳动而不计报酬, 与企业共渡难关。

2、家庭文化的价值观, 增加了经营机制的灵活性。

由于受到的早期教育基本相同, 家族成员往往具有相同的世界观和价值观, 对企业的管理和经营有比较一致的看法, 所有者和经营者合而为一, 能够更方便地、准确及时地处理企业出现各种的问题, 这使得企业管理者的经营理念能很快得以实现, 有利于及时捕捉商机, 整个家族社会地位的诱惑使得家族成员更加强烈工作的欲望, 这样, 家族成员就会情愿地帮助公司实现利益最大化。由于家族企业强调经营者的家长权威, 实现扁平化的管理模式, 中间层次少, 组织结构简单明了, 信息在企业内部传递迅速, 企业的决策者能够根据迅速变化的市场迅速地作出正确的决策。

四、结论与启示:民营家族企业的文化超越

3.企业成长了 企业文化也该重构了 篇三

企业文化重构是指由于企业内外环境发生改变所引起的企业文化整体结构的变化，从而建立一种全新的文化，以代替过去曾经引导公司走向成功、但现在很难满足公司成长需要、已经并且越往后越会阻碍公司发展的旧文化。企业文化重构实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程。

企业文化是一个动态的发展过程，企业在发展的每一个阶段都需要有适合这个阶段的文化去支撑和推动，应该根据实际情况的变化而进行不断的创新，不断为企业文化建设注入新鲜血液，这样才能保持企业文化的活力，最大限度地发挥企业文化的推动作用。因此，企业文化要适应企业成长周期，在不同的时期进行企业文化重构。

在初创期，企业面临着实力弱小的主要矛盾。探索型文化提倡谨慎的资本管理和大胆开拓的竞争策略，其特征为考虑风险/利益之间的转换，明确企业该在何处行动，乐于接受改变，敢于创新，因此适宜实力弱小的初创企业进行有限的资本投入和大量的新市场开拓。同时，探索型文化强调考虑风险，提倡通过谨慎的探索避免企业落入各种陷阱，其善变的性格也适宜于企业灵活应对市场风险。

在成长期，企业实力获得了长足增长，市场份额不断增加，但竞争对手环视周围，一招不慎，很容易导致企业夭折。此时企业的增长速度超过了企业创业者能力的提升速度，企业管理水平低下成为主要矛盾。低下的管理水平常常导致企业决策者连出昏招，一方面在市场开拓上节节败退，另一方面常常落入多元化陷阱或盲目扩张。进攻型文化强调拼搏和进攻精神，采取“简单至上”，以变制变，持续出招，而且以速度制胜，一跃争先，力求在进攻中取胜。另外，进攻型文化也提倡稳健，强调企业的有序发展，反对盲目进攻，避免企业头脑发热盲目投资。

到了成熟期，企业资金充裕，管理水平日渐成熟，企业运转自如。但是由于企业制度的完善、企业领导人的小富即安、技术人员的保守等原因，企业通常患有“大企业病”，管理严重僵化。同时，由于长时间失去创新而得不到改善，因此产品和技术严重过时，失去了竞争力。企业的创新精神逐渐消失。此时，变革型文化是解决这一主要矛盾的最佳选择。变革型文化强调打破现有格局，推崇技术创新和思想创新，改革原有制度和等级观念。通过变革型文化的整合，成熟期常常能够重唤生机和活力。

发展至卓越期，卓越企业文化是实施卓越管理的基石、保障和推动力，并造就卓越企业。在此阶段的企业文化将产生“文化生产力”，适用于蜕变型文化。蜕变型文化强调大刀阔斧地对企业精神层、制度层、行为层和物质层的全面蜕变，通过剔除企业旧的躯体上的弊端，保留合理先进的成分，塑造一个全新的企业。

联想集团在企业成长过程中进行了不同时期的企业文化重构。联想从创业之初到企业发展再到企业转型等不同阶段，联想文化呈现出不同的导向，并遵循着一种螺旋式的上升路径，推动着企业的发展：联想以竞争性文化价值模型为基础，以“对内—对外”和“控制—自主”为两个维度划分出四个象限，每一个象限代表一种文化导向，因而有了目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向，与联想在不同发展期积累形成的核心价值观“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新” 相对应。

目标导向——服务文化

创业初期，在求生存的阶段，联想主要通过代理、服务等手段积累资金，以服务客户为目标导向。联想提出了“质量是生命，客户就是皇后”“不看过程看结果，不看苦劳看功劳”等理念。

规则导向——严格文化

1996年到1998年，联想的目标转移为“求发展、求规模、求效益”，要加强打造核心竞争力的力度，因而亟需对内部进行规范化管理。为适应发展的需要，联想提出了“认真、严格、主动、高效”的严格文化，对管理进一步规范化。

支持导向——亲情文化

1999年到2000年，企业的规模又扩大了，需要引入与时代同步的新人，新人自然会需要具备时代气息的企业文化。于是联想提出以“平等、信任、欣赏、亲情”为主题的亲情文化。在企业之中营造亲情的氛围，从意识上倡导，从实际中改变。细节往往能体现一个企业的态度和风格，联想实行了“无‘总’称谓”。规范的管理通过亲情文化协调，增加了企业的向心力、凝聚力，使企业能力得到了提升。

创新导向——创新文化

随着企业的壮大，不断进入的新人在思想上有所不同，企业文化要成为他们的共识需要创新。同时，由于联想战略转变，在过去产品业务的基础上又发展服务业务，没有做过的业务也需要创新。在新时期、新格局中，创新文化的提出不仅使得联想获得了竞争优势，更保住了其领先位置。2003至2004年的更名为“Lenovo”更将创新精神深入联想。

企业与生物体一样都遵循“成长周期”的规律，经历一个出生、成长、成熟直至卓越的生命历程。企业文化是一个动态的发展过程，但它不是一成不变的，而是可以塑造、改变与创新的。企业文化重构是一项全面而系统的工作。文化问题不会自行得到解决，仅仅实施零星的不系统的努力，并不足以支持一个全面的、长久的文化重构。文化重构需要时间、耐心和不懈的努力。

（作者单位：仁达方略管理咨询公司企业文化事业部）

4.企业文化伴我成长 篇四

企业文化是一个企业的灵魂，不仅指明了企业的发展方向，还指引着职工如何做人做事。在这几年的学习中，企业文化让我受益非浅。

人生犹如一条河流。身处河中，看着岁月之河从身边静静流淌。每个人都在追寻生命的意义。在企业文化的熏陶下，学会了如何淡定从容。生活在这个世界中，有时总有太多的抱怨，太多的不平衡，总是向生活不断索取着，却忘记了究竟付出多少。其实越是拥有，越是担心失去。有时幸福就像手心里的沙，握得越紧，失去得越快。有时幸福就像隔岸的花朵，隐约可见，却无法触摸。淡定了生活，就不会那么躁动了，凡事都能追求个心平气和了。淡定了名利，就不必再为名为利攻于心计了，不必为名利奔波劳碌了。淡定，并不等同于不思进取，不等同于堕落享乐！

企业文化教会我如何坚定信念，勇往直前。给自己一个希望，不论你遇到了多揪心的挫折，都应当以坚持不懈的信心和毅力，感动自己，感动他人。保持向上的激情：我们需要激情，需要开

拓，让我们从现在做起，兢兢业业，开拓创新，扎扎实实做好本职工作，在平凡的工作中燃烧激情

树立自信，信心对于做事成功具有重要意义，成功的欲望是创造和拥有财富的源泉。人一旦有了这种欲望，并经由自我暗示和潜意识的激发后形成一种自信心，这种信心就会转化成一种“积极的感情”，它能帮助我们释放出无穷的热情、智慧和精力。无论什么时候，我们都不要为自己寻找借口，只有尽职尽责，勇往直前，不找借口，才能实现理想，创造辉煌人生。丑小鸭也能变成白天鹅：一个人有希望，再加上坚忍不拔的决心，就会产生创造的能力；一个人有希望，再加上持之以恒的努力，就会达到目的。点燃希望之火：一颗充满希望的心灵，具有极大的创造力，这种创造力会激发人的潜能，实现人的理想。

从古到今，凡成事者，成大事者，莫不受尽磨难，在磨难中完成自我教育，如此也水到渠成地成就了事业。主动去做应该做的事：只有气服懒惰，积极进取的人，才能不断成功，不断取得好成绩。不要轻言放弃，坚持就能成功：抱定任何都不放弃的信念，即使在一片懊悔或叹息、宽容或指责的氛围中也要坚持。是的，任何时候都不要放弃，无论条件多么的困难，只要能坚持到底，成功就一定属于你。

学会自己鼓励自己，能自己鼓励自己的人就算不是一个成功者，但绝对不会是一个失败者。倘若你和一般失败者面谈，你就会发现：他们之所以失败，是因为他们从来不曾走进足以激发人、鼓励人的环境中，是因为他们的潜能从来不曾被激发，是因为他们没有力量从不良的环境中振作。行走于人生丛林中的每个人都应该记住，如果你正在遭受困苦，这并不是完全是件坏事，“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为”。当巨大的压力、非常的变故和重大责任压在一个人身上时，隐伏在他生命最深处的种种能力，才会突然涌现出来。

困境可以检验一个人的品质。如果一个人敢于直面困境，积极主动寻求解决问题的办法，能在任何不利的环境中始终充满热情，坚定对生活的信念。在生活中，有的人被挫折打倒，有的人却把挫折当成垫脚石，不断前进。只要我们正视坎坷，永不放弃自己的追求，生活的艰辛将被我们踩在脚下，生命将会永放光芒！

生命需要热情，有了热情，就能把额外的工作视作机遇，就能把陌生人变成朋友，就能真诚地宽容别人。有了热情，就能充分利用余暇时间来完成自己的兴趣爱好。有了热情，就会抛弃怨恨，变得心胸宽广。

有了坚定的信念，还必须注重细节，从小事做起。细节决定成败，看不到细节，或者不把细节当回事的人，对工作缺乏认真的态度，对事情只能是敷衍了事。而注重细节的人，不仅认真地对待工作，将小事做细，并且能在做细的过程中找到机会，工作中没有小事，点石成金，滴水成河，只有认真对待自己所做的一切事情，才能克服万难。认真对待每一次训练，那些在平时训练和准备过程中认真对待的人则更容易在关键的比赛中表现出镇定的心态，因为在他们心目中，这无异于平时的一场简单的比赛和训练。悄悄地为他人做点好事；试着去真心真意地帮助别人，当这一切完全发自你的意愿时，你将会感觉到这是件多么快乐的事，你的心灵就会得到回报—一种和平、安静、温暖的感觉。

相信自己，正视开端，任何大的成功，都是从小事一点一滴累积而来的。没有做不到的事，只有不肯做的人。想想你曾经历

过的失败，当时的你真的用尽全力试过各种办法了吗？困难不会是成功的障碍，只有你自己才可能是一个最大的绊脚石。

扎实的基础是成功的法宝，如果一味地追求过高远的目标，丧失了眼前可以成功的机会，就会成为高远目标的牺牲品。许多年轻人不满意现在的工作，羡慕那些大款或高级白领人员，不安心本职工作，总是想跳槽。其实，没有十分的本领，就不应有些妄想。我们还是多向成功之人学习，脚踏实地，做好基础工作，一步一个脚印地走好自己的路。实干才能脱颖而出，充满乐观精神、积极向上的人，总有一股使不完的劲，神情专注，心情愉快，并且主动找事做，在实干中实现自己的理想。不为薪水而工作：想要获得成功，实现人生目标，就不要为薪水而工作。当一个人积极进取，尽心尽力时，他就能实现更高的人生价值。要征服世界，先战胜自己：要想成功，就要战胜自己的感情，培养自己控制命运的能力。

用心做事，尽职尽责，以积极主动的心态对待工作，你就会充满活力与创造性的完成工作，会成为一个值得信赖的人。倾注

全部热情对待每件小事，不去计较它是多么的“微不足道”，你就会发现，原来每天平凡的生活竟是如此的充实、美好。

5.秉承企业精神与企业共成长 篇五

美国著名管理学者托马斯.彼德曾说：“一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构、形式和管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量以及信念对组织全体成员所具有的感召力”。我想，一个优秀的企业，不论经营性质，不分国界，都有一种性格，体现出一种精神，形成一种独特的企业文化。

去年7月，怀揣着对新工作的美好憧憬，我来到了XXX，经过一段时间的工作，领导的包容与教导，同事们的关怀和友爱，让我渐渐的融入了公司这个大家庭，也对“专注、务实、开放、包容”的企业精神有了自己的理解。

“欲求木之长者，必先固其根本；欲求流之远者，必先掘其源头。”企业精神中“专注”与“务实”就是木之根、水之源，要想让树木长得粗壮茂盛，就必先要把树木的根基稳固好；要想让水流得更远，就要把水的源头挖掘好，而务实和专注的企业精神正是企业在经营管理中必不可缺的。无论多么美好的规划，都需要先把当前的工作完成好，通过对工作的深入理解和实践，让工作的每一步都走的坚实稳健，才有可能让企业得到长远的发展。

企业与员工是休戚与共，荣辱相连的共同体，只有形成“团结友爱，和谐融洽、安定有序”的开放的内部关系，大家互相包容和谐共进，才能使团队具有强大的凝聚力、号召力和更高效的战斗力，可见 “包容”、“开放”的企业精神能为企业的发展打下良好的基础。

今年，公司站在新的历史高度，提出了建设具有品牌影响力、持久生命力的商业地产集团经营公司的理念，它要求我们在实现主要经济指标的同时，实现价值观念、经营理念、管理思想、发展战略、品牌形象等文化建设内容的提升，是一个完整的目标体系，而企业精神作为一种巨大的精神力量，它是企业实现理想和目标的精神支柱。国 内外经济发展实践表明，那些百年不衰的企业总有一些极为珍贵的精神财富，譬如，通用电气永远推崇的三个传统是“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛公司的基本信仰是“尊重每位员工，服务每位客户，每天追求卓越”；诺基亚的价值观是“科技以人为本”等等，可见弘扬培育企业精神对一个企业是多么的重要。

6.企业与我共成长_我与企业同发展 篇六

曾几何时，我无数次的梦想自己的未来，在心中谱写人生中最美的那束光环；曾几何时，我无数次的感叹自己的人生，在人世苍茫谁主沉浮中苦寻自己的目标。在面对人生道路延伸的方向，带着青春的激情，带着对未来的憧憬，2011年6月，我有幸进入中交二公局第三工程有限公司。

在三公司武罐十三项目，我开始了自己职业生涯的探索„„五百多个日日夜夜，一路走来，一路感动，一路感激，干好每件事成为所有员工的志向，每个计划的完成，每个阶段的胜利都谱写着我们的自豪。

在其他人看来，这些工作没有惊人的业绩，没有耀眼的光环，又脏又累，每天按时上下班，遵章守纪，努力工作，非常的平凡，也非常的普通。但在与工人们的谈笑之间，我了解到另一种生命的体验，那是一种对敬业奉献的执着追求。每一个梁板预制完成，每一个墩柱的树立，都实实在在地凝聚着我们每个技术员日日夜夜的守。2011年11月四条隧道全面贯通的一瞬，我们更是像看到革命胜利前的曙光，每张脸上都洋溢着自豪，阶段新的胜利让我们更加坚信团结就是力量。一重重的困难又迎面而来，转瞬即逝的工期驱使着我们奋力奔跑，日日夜夜的建设路基桥梁又成为我们眼前的重中之重，炎炎夏日，寒冬腊月也阻挡不了我么的一腔热血，随着时间的流逝，终于通了，2012年11月桥，路基全面贯通，我么看到周围他们的一张张笑脸，终于明白，原来平凡的岗位也可以产生无数喜悦。不知从什么时候起，我发现项目里的生产变得更忙碌了，面对从未着手的混凝土路面施工，我们依然无所畏惧，勇往直前。一次次的试铺，一次次的总结，失败始终伴随着我们这只不成熟的施工队，但我们不放弃，成功最终还是迈向我们，路面一次比一次成功，我们最终还是赢了，终于可以自豪的告诉路人，我们就是来给你们修路的。企业给我们以衣食，我们应该视企业为父母，对企业感恩、对工作负责，用对“父母”的忠诚给企业以回报，企业才会兴旺发达，我们才能有更多、更好的衣食；只有对企业有一颗感恩的心，你才会有工作的动力，才会有工作的激情，才会对工作尽职尽责，无怨无悔。我想“企业靠我而发展，我靠企业而生存”也是这个道理。大河有水，小渠才不会干涸；企业兴旺，员工才有可能受益。尽管每个人的职位、岗位、工种各有不同，能力有大有小，但是为了我们能够有一个持久良好的工作，为了我们能有一个美好的明天，我们要努力奉献自己的每一份光和热，努力把自己份内的工作干好，为企业尽到自己的责任。

企业为我们提供了生存、工作和学习的土壤，我们应为它的安宁、和谐和发展尽微薄之力，因为我们是其中的一员。企业是家，让我们努力奋斗，创造我们企业美好的明天，同时我们的人生也会随着企业的辉煌而灿烂。

一枝独秀不是春百花齐放春满园！让我们在公司领导的带领下以“ 奉献、拼搏、求实、高效”的企业精神追求“设备一流、管理一流、服务一流、效益一流”的企业目标。坚持“质量第一、安全第一、信誉第一”的经营宗旨和“以人为本、诚信服务”的经营理念开拓进取、奋发有为去开创公司更加辉煌、灿烂的明天。

7.企业成长与企业战略管理 篇七

一、建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队

企业战略变革管理需要组建战略变革管理团队。这个团队的灵魂人物是最高管理者。最高管理者具备强大的战略管理能力, 将为成功管理企业战略变革奠定坚实的领导力基础。最高管理者的战略能力体现在以下内容中。

深刻理解企业优势和企业劣势, 李·艾科卡在被福特解除职务后的极短时间内, 敢于领导克莱斯勒发起战略变革, 是因为沉浸汽车业几十年的职业经历使他深刻理解克莱斯勒公司的优势和劣势, 坚定了拯救它的信心。

准确识别行业竞争规则的演进趋势。英特尔的第三任首席执行官安迪·格鲁夫能够使芙特尔从一个二流的存储器公司成为做处理器的霸主, 重要原因之一是格鲁夫准确地预测了PC机将成为信息、革命潮流的中心, 芯片将成为半导依行业的竞争焦点。他在这个观念未盛行时, 就早早采取塑造荚特尔未来的行动。

确立清晰的战略意图和企业愿景, 引领新的企业战略。井深大和盛田昭夫在创办索尼公司时, 就立下这样的战略意图通过50年时间的奋斗, 使索尼成为世界性的家喻户晓的品牌, 彻底摆脱日本产品作为质量低劣的电子产品代名词的不良形象。

采取开放式、参与型的战略形成方式。国际著名助听器制造商丹麦公司Oticon的首席执行官LarsKolind、法国有限公司总经理、美国国民半导体公司CEO吉尔·阿米里奥等在领导各自的企业战略变革对, 充分吸收各层级管理者、部分普通员工、外部专家组成战略变革管理团队, 实行民主的战略决策方式。

二、科学评估环境, 选择最佳企业战略变革模式

企业战略变革模式划分为四种反应性、预测性、能动性和超越性。反应性模式由环境变化或企业经营危机引发, 并意在跟随竞争规则预测性模式受企业愿景变化的影响, 并意在做竞争规则预测者能动性模式由企业技术创新或制度创新所诱致, 并意在制定新的竞争规则超越性模式则是在企业经营绩效严重恶化的情况下发起, 并意在制定新的竞争规则。当处于不同的成长阶段和环境条件时, 企业对其战略变革模式的选择是权变的。没有最优模式, 只有最合适的模式。

格鲁夫在管理英特尔1985～1991年的战略变革时, 总结了用来判断是否需要发动战略变革的 “战略转折点”的分析方法, 并用它指导何时发起以及如何发起企业战略变革的战略分析工作。格鲁夫认为战略转折点就是“企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度, 但它也同样有可能标示着没落的开端。”格鲁夫运用这种自创的方法, 为英特尔的企业战略革模式选择提供了有效的分析工具。

三、在战略执行过程中, 能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系

(一) 协调新战略和资源的动态关系。

在新战略执行过程中, 企业有意识地创造和积累资源, 做好发起下一轮战略变革的准备。英特尔利用从存储器芯片全面进人微处理器的战略变革, 创造了大量微处理器开发技术, 为其在1992年成为全球最大半导依企业和发起进人PCCI的预测性企业战略变革做好了充足的资源储备。

(二) 协调新战略和技术的动态关系。

它包括两方面内容。其一, 根据新旧战略对资源的共同依赖, 重组现有技术。国民半导依公司利用它在单一集成电路块上的模拟功能和数字功能一体比的核心技术, 服务于新战略的实施。其二, 根据新战略的要求, 引进或开发新技术。Flair有限公司以日本汽车厂商为学习对象, 在战略变革中不断创新技术, 培育了该心竞争力。

(三) 协调新战略和结构的动态关系。

成功的结构重组能够促进企业战略变革的顺利施行。为确保IBM持续贯彻多元化的计算机服务业务, 前任总裁郭士纳 (Lou Gerstner) 决定把行业解决方案单位作为其主要组织结构, 此举为IBM的复苏做出了重大贡献。

(四) 协调新战略和管理系统的动态关系。

信息处理系统、沟通与反馈系统和奖励系统是企业创新不可或缺的三大管理系统, 但企业在实施新战略对会有所侧重。Oticon为了适合新的企业愿景, 用计算机化的工作站处理信息, 力图创造一个“没有组织的组织”。英特尔为了培育新的企业愿景所要求的公开、诚实、坦诚的沟通, 建立了充满活力的制度性沟通和反馈系统。西尔斯公司为了开拓新业务, 根据新战略设计了奖励系统。

(五) 协调新战略和企业文化的动态关系。

企业战略和企业文化的动态一致性关系决定了新战略的实施必然会冲击原有企业文化。成功重构企业文化的关键是, 根据新战略昕赖以建立的新的企业愿景来确定企业文化的变革程度, 郭士纳为了顺利实施IBM以顾客为中心的新战略, 把改变“骄傲、只关注内部、抑制变革”的老企业文化作为战略变革的关键事项, 因而取得他的前任因忽视重构企业文化而不能成就的辉煌业缋。

(六) 协调新战略和阶段性实施绩效的动态关系。

新战略的阶段性实施绩效有成功和失败两种情况。面对成功, 企业要鼓舞士气, 并根据已改善的经营绩款确定下阶段目标和方案。同时, 组织成员的态度与行为随之转变。面对失败, 企业应冷静分析失利原因, 对症下药, 转败为胜。英国GK印刷公司在1989年引进CBS系统, 由于过于重视技术变革而蔬忽员工态度和行为变革, 阻碍了新战略实施。公司对此深刻反省后, 随即进行整改, 取得了战略变革的最终胜利。

四、有机结合人力资源管理和企业战略变革

只有大部分企业成员理解、接受新的企业战略, 企业战略变革才拥有成功的群众基础。因此, 要有机结合人力资源管理和企业战略变革。由于管理者和普通员工在新战略执行中角色和职能的不同, 人力资源管理措施的侧重点也有所差异。针对高层管理者, 注重沟通、合作、补偿和控制, 减少权力性阻力;针对中层管理者, 着重于培养和选拔, 发挥其在组织中承上启下的特殊作用;针对低层管理者和普通员工, 侧重于沟通、培训和教育, 加强企业战略变革的基础动力。

成功管理企业战略变革的企业, 在人力资源管理方面, 往往会把握两点:一是使员工的态室和行为适应新战略的要求。二是充分重视中层管理者的独特作用。法国Flair有限公司总经理赋予运作部经理在战略形或方面比较充分的选择权。国民半导体公司通过举办研讨组、训练领导变革项目等措施来培养中层管理人员。

参考文献

[1].陈伟, 于丽艳.我国中小企业现状分析与发展对策研究[J].商业研究, 2006

[2].卢佳友, 郑海元.加强中小企业财务管理的对策研究[J].广西会计, 2009

8.企业文化与企业成长 篇八

高技术企业的内涵

一个企业是否具有高技术性质可以从两方面来看:一是从产品来评价,在高技术企业的产品成本构成中,知识和技术所占的比重大大高于原材料和劳动力成本的总和;二是从企业的价值运动过程来评价,高技术企业的价值活动中,至少在生产过程某一关键领域内或关键的价值活动中渗透了高技术｡通常判断一个企业是不是高技术企业不能只看是否采用了高技术的生产手段,而应该看它的经营领域是否处于技术进步较快的高技术领域,看企业是否将高技术转化为现实的生产力｡

国外高技术企业的认定标准主要体现在两个方面:一是对高技术产业概念的界定,二是依据企业产品的产业属性,把处在高技术产业领域的企业称为高技术企业｡

在美国联邦劳工统计局制定的分类标准中,高技术企业是根据研究开发费用和技术人员的比例来划分的｡一般指美国制造业平均费用和技术人员平均比例数两倍以上的风险企业｡美国《高技术》权威性月刊在1984年第10期《高技术与国策特辑》一文中提出,对高技术企业的定义,主要依据两大特点:一是专业技术人员的比例高(科技人员密度高);二是销售收入中用于研究与发展的投资比例高(研究与开发经费密度高)｡这两个特点又反映了一个共同的东西,即“知识密集”｡最典型地说,一个高技术企业中要有40%—60%具有学位的工程､科研人员和高中毕业后经过两年以上技术培训的精巧技术人员,同时,这些企业用于研究与发展的再投资,一般在销售收入的5%—15%之间,这个比例比非高技术企业要高到2—5倍｡

在日本,一般认为从事高技术生产的企业主要属风险企业或冒险企业｡其显著特点是:研究人员和研究经费所占的比重大,前者一般占职工人数的10%—30%,后者一般占总销售收入的5%—10%｡日本通产省规定,凡是研究经费占营业额的5%以上,总资产在5亿日元以下的中小企业,均为高技术的风险性企业｡

1991年3月,原国家科委颁布的《国家高新技术开发区高新技术企业认定条件和办法》,规定高技术企业具备的条件共8项｡在这8项条件中,除了一般企业必须具备的条件外,真正反映高技术特征的,主要是其中的第一项､第七项和第四项｡它们的内容分别是:(1)从事一种或多种高技术及其产品的研究､开发､生产和经营业务｡(2)高技术企业的技术性收入,如技术咨询､技术转让､技术入股､技术服务､技术工程的设计和承包等,与该企业的技术产品产值的总和,“应占本企业当年总收入的50%以上”｡(3)高技术企业职工,具有大专以上学历的科技人员,应“占企业职工总数的30%以上,从事高技术产品研究､开发的科技人员应占企业职工总数的10%以上”｡在劳动密集型的技术企业,大专以上学历的科技人员应占20%以上｡

2000年7月23日国家科技部修订颁布了《国家高新技术产业开发区高新技术企业认定条件和办法》,划定高新技术范围如下:(1)电子与信息技术,(2)生物工程和新医药技术,(3)新材料及应用技术,(4)先进制造技术,(5)航空航天技术,(6)现代农业技术,(7)新能源与高效节能技术,(8)环境保护新技术,(9)海洋工程技术,(10)核应用技术,(11)其它在传统产业改造中应用的新工艺､新技术｡对高新技术企业的认定标准为:(1)从事高新技术规定范围内的一种或多种高新技术及其产品的研究开发､生产和技术服务､企业的高新技术产品由省､市科技行政管理部门根据高新技术产品目录进行认定｡(2)具有企业法人资格｡(3)具有大专以上学历的科技人员占企业职工总数的30%以上,其中从事高新技术产品研究开发的科技人员应占企业职工总数的10%以上｡从事高新技术产品生产或服务为主的劳动密集型高新技术企业,应占企业职工总数的20%以上｡(4)企业每年用于高新技术及其产品研究开发的经费应占本企业当年销售总额的5%以上｡(5)高新技术企业的技术性收入与产品销售收入的总和应占企业当年总收入的60%以上,新办企业在高新技术领域的投入占总投入60%以上｡(6)企业的主要负责人应是熟悉本企业产品研究､开发､生产和经营,并重视技术创新的本企业专职人员｡由此可见,我国高新技术企业的认定标准可概括为“两个‘密集度’,一个‘复杂度’”,即研发费用投入密集度､科技人员密集度和产品技术的复杂程度｡

高技术企业与传统企业的特征比较

1. 高知识技术密集度｡高技术企业是典型的知识型企业,从事的是智业活动,主要依赖人才及其智力和知识｡它是利用当代尖端技术进行产品的生产和销售,且这种产品根据高技术的产业界定处于高技术产业的一类企业群,同时,该类企业所在技术领域的技术进步较快｡高技术企业的高技术最终体现在高技术的物质手段和知识的结合,在研究或开发过程中,在研究的产业化进程中,在生产过程中以及在售后服务中,往往需要大量高技术实验设备､生产设备和最先进的工艺水平,都需要运用当代最先进的科学技术和工艺知识｡高技术不仅能够提高劳动生产率,而且能够带来首创利润,因而具有比一般常用技术高得多的附加价值产生｡而传统企业要求合理配置､利用自然资源,依赖大量的设备､资金等有形资产的投入来扩大再生产达到规模经济,以获取最大的利润｡

2. 高投入｡创新是高技术企业的灵魂和内在动力,科学技术的研究开发日益成为企业发展的重要基础｡企业之间的竞争不仅没有改变资本较量的基本格局甚至更加强化,高技术企业需要高投入已是一个不争的事实｡一般来讲,建立高技术企业的成本是传统企业成本的10—20倍,这主要是由高技术是知识密集型和人才密集型以及高技术产业的市场行为所决定的｡高技术不仅在研究阶段需要大量的高科技人才,需要先进的设备,而且在中试､生产等各个阶段都需要投入比研究更多的资金｡例如:西欧提出的“尤里卡计划”,以民用高新技术项目为主,总投资为78亿欧洲货币单位;1994年美国计算机的私人企业用于研究开发的费用就达160.5亿美元,大约占销售收入的14%,超过了汽车工业｡从资产构成要素角度来看,传统工业技术需要大量资金､设备,有形资产起决定性作用,主要功能是“从事生产”活动,其资产构成中固定资产与存货占有相当大的比例｡高技术企业则以技术的研究开发为主要经营手段,知识､智力､无形资产的投入起决定性作用,主要功能是“技术创新”活动,其资产构成中无形资产占有很大比重｡

3. 高成长｡一方面是由于高技术的高附加值和高创新性,从事高技术生产经营的高技术企业一旦获得成功,其收益就大大高于传统企业,高技术企业的价值更多地体现在未来收益的高增长性｡另一方面是由于高技术企业创建的前提条件是拥有某项或多项创新技术,该技术本身或据此开发的产品往往能够在某市场或某一细分市场拥有较强的竞争力和发展潜力,甚至可能处于相对技术垄断地位｡高技术产品被社会接受都有一个过程,开始需求不大,但随着人们对它的逐渐认识,需求会呈爆炸式的增长｡市场空间的拓展余地,会促使企业在“发展—积累—再发展—再积累”的螺旋中实现高速､持续地成长｡如1995年英特尔(Intel)的利润高达23%,相当于全球500家最大企业平均利润的4倍;在风险投资基金投资的项目中,虽然70%是失败的,但30%成功的项目所带来的利润足以弥补它们的全部损失,并使其保持较高的盈利水平｡从资金运营角度看,企业的成长性是提高盈利能力最重要的前提,也是实现企业价值最大化的基本保证｡

4. 高风险｡传统企业多为基础性产业,生产工艺过程相对成熟,市场较为稳定,因而风险较小｡而高技术企业开发新产品新技术的研究费用高,其利润波动预期较大,呈现出高度的风险性｡高技术企业的风险主要来自于以下几方面:①技术风险｡高技术研究的高探索性和不确定性,决定了其失败率远高于成功率,并且技术发展更新速度快,技术生命周期短｡②市场风险｡高科技产品从研究开发到试生产､批量生产,直至产生效益,短的仅1—2年,长的则需要6—8年甚至更长的时间｡在这期间,由于市场接受能力､时间､市场价格和竞争能力等的不确定性以及该产品扩散速度的不确定性,这些因素都將导致新产品销售不出去而致失败的可能性｡技术上可行的产品只有在市场上得到消费者的认可,才有可能占领市场,市场风险来自于行业竞争的程度､产品价格竞争能力和消费需求程度等｡③财务风险｡财务风险表现为技术创新的前期投资能否按期收回并获得令人满意的收益｡④管理风险｡高技术企业在创新和发展过程中由于管理者素质､战略决策水平､组织结构､管理体制以及与外部环境的关系等因素,导致因管理不善而失败的可能性｡在美国高科技项目开发的成功率只有15%—20%,60%以上的企业受挫,约有20%以上的企业完全破产,即使成功的高技术企业能维持5年以上而不衰落的也只有30%｡

[基金项目]江苏省高校哲学社会科学基金项目(高技术企业财务失败规律研究,项目批准号:07SJD630075)成果之一｡

9.我愿与企业共成长 篇九

-----****国际酒店前厅部经理** 二十年征程，二十年收获，在**集团成立二十周年之际，我代表****国际酒店前厅部的员工衷心的祝福**集团：繁华似锦，蒸蒸日上！

09年7月20，这一天我进入了****国际酒店，成为这个大家庭中的一员。这一天是我人生中新的起点，也是新的征程的开始。时光荏苒，转眼几年过去了，在这几年中我对单位由陌生到熟悉，由熟悉到清晰，由清晰到主人翁责任感，这每一阶段都是对单位爱的深入，情的升华，意的凝结。

一步步，一程程，踏实的前行，锐意的进取，使我收获颇多：

1.微笑服务

微笑是一把神奇的钥匙，可以打开心灵的幽宫，它的光芒，照耀了周围的一切，给周围的气氛增添了温暖。微笑能使陌生人感到亲切，使朋友感到安慰，使亲人感到愉悦。微笑，是仁爱的象征，快乐的源泉，是亲近客户的媒介。一个微笑，会让人感到平易近人,让顾客就有了宾至如归之感

在当今酒店行业竞争激烈的情况下，微笑服务，则是一个人内心真诚的外露，是自身文化素质和礼貌修养的体现，更是对客人尊重与热情的体现。它不但可以产生良好的经济效益，还可以创造无价的社会效益。保持微笑，可以调节情绪；可以消除隔阂；可以获取回报；还有益身心健康。2.无微不至

我们的工作很普通，但我个人从不觉得它卑微，因为我们每天都在帮助别人，宾客从我们这里得到满意的服务，我们也从宾客满意的眼神中得到了满足，找到快乐。服务技能与经验也从中得到提升。

前厅部是酒店的形象窗口，前厅每一位员工的一言一行都代表着酒店。作为前厅部的一员，我们深感自己岗位的重要性，所以工作中从不敢有半点马虎，比如一张机票、一个电话、一份传真都直接关系到客人的切身利益。稍有不慎，将会给客人造成无法挽回的损失，酒店的形象也将会在客人的心目中大打折扣。其实 我们觉得自己只是做了自己该做的事情，酒店却给了我们这么多的荣誉，我们不会因此而有半点的骄傲，它只会鞭策我们不断的进步，将工作做得更好

3．加强学习

酒店聘请名师给员工授课，再到举办形式多样、内容丰富的专业技能培训。使酒店的每一位成员成为内外兼修的专业服务人员。正是这些，让我们在不知不觉中充实自我、完善自我、提升自我。也正因为如此，****国际酒店已如婷婷少女，她以甜美的微笑、优质的服务迎接着来自五湖四海的宾客。

过去的二十年我没有来得及参与，没能和大家一起分享胜利的喜悦，感受成功的快乐，呼吸风雨的醇香，但是，我却从过去九年的光阴中看到了****人坚韧的性格，坚强的信念和敢于承担各种责任的精神，我为能加入这样的群体而感到自豪和骄傲。

10.企业文化与企业成长 篇十

正如《中国高技能人才楷模事迹读本》一书序言中所说：“国家兴衰，人才为本。目前，我国正处在全面建设小康社会的关键时期。加快科技发展，推动经济振兴和社会进步，从根本上取决于劳动者素质的提高和大量高素质人才的培养。技能人才尤其是高技能人才，是我国人才队伍的重要组成部分，是我国社会主义现代化建设的重要力量。” 的的确确，21世纪最成功的企业将是学习型企业。随着知识时代的到来，企业之间的市场竞争已经从过去那种原始的产品竞争发展到核心能力的竞争，而企业核心能力的形成单靠物质条件和物质手段是远远不够的，把企业人力资源当作第一资源进行管理和挖掘，才能真正提升企业的核心竞争力。之所以“工人专家”李斌能够成为高技能人才，之所以“低学历”也能够成为专家，我感到一是他个人内因的因素外，二是也有相当的外因作用，这是内、外因辩证关系作用的结果。在这里我想结合机械厂的情况谈我个人的一些感受。

培育和强化员工共同认可的核心价值观，形成员工自觉向上的行为。机械厂三年来，每年推荐学习一本书，其目的就是要读有品位的文章，过有品质的生活。2004年在全厂推荐学习《没有任何借口》一书，的确对初步建立起来的机械厂团队精神起到了促进和推动作用。“只为工作找办法，不为问题找借口”形成了职工们的共识和追求。2005年又推荐了《狼腾图》一书，就是在企业发展中推崇草原狼群的团队精神和团队的责任感，学习狼群作战时有章法，有谋略，1 不打无准备之仗，组织严密，协同作战，初步构建起了机械厂人为了团体的利益，自己甘愿粉身碎骨，以身殉职的团队精神。2006年向员工推荐学习《你将按我说的去做》一书，使员工在解决具体工作上所遇到问题的方法思路进一步开阔。在学习中不断发展，在学习中不断创新，在学习中与时俱进，求真务实，在学习中激情创业，自强不息，在学习中建立员工认同的价值观和共同的愿景，把机械厂做大、做强、做成一流，促进人与企业共同发展的愿景，引领了员工不断追求幸福的生活。

11.创业投资与企业快速成长 篇十一

主 持 人: 张希 德丰杰基金首席合伙人

与会嘉宾: 符绩勋纪源资本（上海办公室）管理合伙人

林欣禾DCM合伙人

罗文倩华威国际合伙人

王一敏华登国际董事总经理

徐沛欣北京红孩子信息技术有限公司创始人、董事兼CEO

张向东3G门户总裁及创始人

2008年7月9日-10日，由国内最具影响力的创业投资增值服务机构清科集团主办的“2008中国创业投资暨私募股权投资中期论坛”暨“2008年中国最具投资价值企业50强”的评选颁奖会在杭州西子湖畔的凯悦酒店隆重召开。论坛吸引了来自国内外近千位顶级的创业投资家、企业家及各界专业人士齐聚一堂，共襄盛举。

受邀的嘉宾围绕“创业企业如何制定企业发展战略”、“创投机构如何促进企业团队建设与价值提升”等问题，与大家分享了他们的经验和心得，并进行了深入分析和探讨。

如果可以选择，希望创建什么公司

主持人:大家下午好，非常高兴今天能够跟大家一起分享投资与企业成长的话题。我们非常有幸地请到许多资深的投资人，尤其请到非常成功的企业家、投资家跟我们一起来分享这个话题。现在直接请在座的演讲嘉宾回答一个假设的题目：如果你们要在今后有机会创立一个公司的话，你会希望创建一个什么样的公司？

符绩勋:大家好，我是符绩勋。关于创业，我说我这个人不合适创业，只是合适帮企业家，希望我能够助他们一臂之力。

罗文倩:关于如果我自己创业，我想我个人是对教育行业是非常有兴趣，也是因为在过去有很好的经验，所以对中国市场的教育需求和市场的潜力很有信心。如果给一个比较广的回答，不管是创业家或者是VC都希望找一个不管是对上游的供应商或者是对下游的消费者最大的行业。

林欣禾:大家好，我是DCM中国合伙人。如果我创业，我想可能还会继续看在网络上一些新的做法。我觉得最近一些互联网的发展还是非常大，中国才刚刚开始。另外一方面除了网络外，我可能会往能源，怎样节省能源或者制造新能源方向发展。因为我觉得不仅仅是中国，全世界的经济发展都需要很多能源。现在可以很明显地看到，按照现在传统能源，最近中国和全世界的经济放缓是因为能源瓶颈造成的，如果我自己开公司，主要会往这两个方向走，谢谢。

王一敏:我是华登国际的王一敏。如果自己创业，我想声明一下，如果我真要去创业，我一定做我喜欢做的，不一定是最具投资价值的，如果一定要去做创业的公司的话，我想还是会在文广娱乐。我觉得从现在中国的社会来说，有娱乐、有文化，但是怎样把这方面知识、深度有效结合、传播给大家，增强中国人文化神经的丰富度和深入度，我想会做这方面的事。

徐沛欣:大家好，我是红孩子集团的徐沛欣。我觉得挺难回答这个问题，因为我的创业正在进行时。如果问将来时的问题，我可能有三个意见：如果我有幸能把红孩子变成一个世界级的公司，那么我不创业了。因为企业做到后来，我想对于一个企业领导人来说，面对资本方向，员工和社会的责任感，这三个责任在你思想中的压力太大。这可能是对一个往前走的企业，创业过程中必须承受的压力。如果没有的话，我还会继续创业。第三，对于现在的红孩子，可能有很多内部创业机会，在物流、媒体、金融服务。如果在座的除了老师们以外，有想内部创业的，我想红孩子可能会给很多机会，谢谢大家。

张向东:关于创业问题，我是在这样一个假设之下。我跟徐总不同的是，非常愿意做畅想，因为3G门户网这个公司的出发点来自于我们的CEO，如果有一点变成他跟随我的话，就是我的“白日梦”。我一定要做我的搭档不太懂的地方，我的想法是什么？我想做一个比较实地的，是一个连锁青少年非常活跃的、具有创意的活动中心，那个地方会有数码玩意，非常好玩，每一个都市年轻人都会去。那个地方会有一些设计性的东西，有数码产品，也有实物产品中心。

资本回调，如何调整与准备

主持人:我希望把气氛搞得活跃一点，大家有互动的时间，大家也尽量能够发挥自己想要谈的题目。我想从两个层面，第一，这两天的会议经常讨论一个题目，目前资本市场一个回调。从03年开始，大家一直在过好日子，也觉得好日子会继续过下去，实际上从今年开始股市夭折，成本在不断上涨，劳工法的推出再加上能源的上涨，对投资环境造成很大的压力，我想听一下在座的几位投资家人，在资本回调的情况下，我们在投资方向做了一些什么调整和准备？另外，从我们帮助企业成长这个角色来讲，我们是怎样为企业做好“过冬”的准备？

符绩勋:说到整个资本市场的回调，当然带来一定的危机感，就是资金流方面，还有物价上涨、消费下降这样的问题。当然我觉得在这当中，其实也是一个机会，因为这会激起各个企业在运作时必须提高效率、降低成本，维护增长。所以在我看来，有危机，同时也是机会。作为投资者，我怎么去看这个问题？我觉得从投资人的角度，一直以来都希望以一个比较稳健的步伐投资。在市场比较高的时候，我们的投资步伐会相当稳定，在接下来的市场我们仍然以稳健的步伐看项目、找机会，作出我们的投资决定。我觉得在这个时候，企业的发展，必须考虑到这个市场的转变。之前我看到很多企业有百分之多少的增长，但是你必须考虑到市场增长会放缓，你冲得太快会带来很多方面的压力，资金、人才、管理能力的压力种种。现在是一个机会，也要看你怎么去把握这个机会。看好这个市场的发展速度跟稳定自己内部的运营，我觉得这里面必须要有一个匹配，才能够把企业做好。

罗文倩:如果市场状况继续这样下去的话，最好的投资机会应该是连锁的庙宇服务或者是心理辅导，因为这种需求可能会越来越高，这是开玩笑的。

经过过去两年的“战国时代”，尤其是对基金经理人来讲，过去两年大部分都处在积极竞争案子的情况中。对目前这个状况，我们反而觉得说不定是一个很好的时期，能够好好地调整一下步伐。在目前情况之下，可以更沉下心来，多花一点时间对手上这些有趣的投资机会进行更深度的了解，多花一点时间跟我们正在看的这些项目多多互动、讨论。另外一方面，市场上好的公司在经过这样的挑战之后，应该都能够留得下来。在这段可能相对来讲不是成长那么快的时期，反而给一些公司有机会重新去整理内部的问题，重新把基础打好。我想最关键的，就是在这段 “冬天”要怎样去储备“粮食”。除了从投资人的立场，对被投资的公司，我们在帮他们准备“粮食”；另一方面我们在市场上看到，最好的团队跟最好的公司，其实还是不太“寂寞”的。大家从清科的调查报告也看得到，其实还是有很多的资金准备进入中国。就算是经济比较不好，市场状况不像去年那么乐观，可能我想这些基金其实也都是在准备，在接下来这个时间能够找到合适的合作对象来投资。问题其实是比较悲观，希望答案能够让大家比较乐观一点。

林欣禾:前面两位同业者已经讲了很多，我想大家也知道，现在整个经济成长放缓，现在我会选择比较早期一点的公司去看项目。因为在我公司，现在有好几家公司本来应该今年上市的，但基本上在现在的股票市场情况下，机会不大。现在为了不受这一轮股票市场调整的影响，我看的项目会比较早期一点。

第二件事情，对我已经投进去的公司而言，我跟他们讲，以前做的预估现在都要做个准备。万一给董事会的业绩只有做到以前想象的一半，这时到底要采取什么样的措施，有什么样的应对措施，你心里要准备好。

第三个，还没有投进去的公司。他们来跟我谈，我会尽量问他们一件事情，就是你们对自己的预估是否有一个准备？万一2008年下半年经济不好，09年全年经济不好，那个时候你心里面有没有策略。我希望他们对这方面能有一些想法，最起码我要看到他们心里有做这样的准备。如果这里有人要找投资，可能你们在做准备的时候，一件事情尽量对你们的预期不要那么乐观。另外，融资的时候要多融一点钱，可能到明年年底的时候，你要融资的时候，我们在座几个VC可能愿意给钱的心态会比较低，所以不要想到，因为你有一些牺牲，因此拿少一点钱。现在不是机会，现在尽量少考虑到措施，可以拿钱的时候多拿钱。

王一敏:说到“寒冬”我想清科他们当初也是从最困难的时候开始的。从华登或者从投资人的心态上来讲，只有最好的团队去坚持，投资人也会和你们一起坚持下去。

企业如何度过困难期

主持人:你们不但做成功了，而且已经做的非常成功了，尤其在这里我们有三位几乎是世界级的企业家。刚才向东也说了，3G门户网也有同样的理想，也走过了非常长的历程。从企业的角度来说，目前能否给我们在座分享一下，在你们最困难的时候和最有挑战性的时候，能否以一个实例讲一下是怎么渡过的？

徐沛欣:今天我参加一个企业家论坛讲的“寒冬”，包括在电视上看一个节目，请美国的企业家来看现代经济状态，我不知道有没有数据来说明这个寒冬。我觉得可能从通货膨胀率和物价指数上可以看，跟以前比差一点，但是我没有认为是“寒冬”。

第二个观点，我也不会认为所有的VC会降低所有的竞争。据我知道，很多VC在去年和今年初都融到很多钱，包括有十几亿美金的基金，当然是否管得了，这是另外一个问题。如果有这么多基金存量，即便就是认为经济在衰退，一个基金是有投资年限的，一定要投进去，如果哪个公司做的非常好，可能投资的集中点会高。在好的公司上，大家争夺案子激烈程度更大一点。我觉得中国经历了20年的快速增长，很多企业也随着国家大环境的增长而增长，而没有关注到企业内部细节管理运营等问题。以前有点过分乐观，当增长下滑的时候，微观环境、小企业增长速度也放慢，给大家一个机会，审视一个机会内部管理运营效率，对企业来讲也是有好处的。

还有一点，假如说资本市场不好，会不会对一个上市公司有影响？我自己不这么认为，如果一个非常好的公司，在资本市场你可以逆市而上的时候，这个公司的市值更好，在美国经济衰退的时候，沃尔玛都是逆向而上的，这就是一个好的公司。一个好的企业就是对抗风险的能力和对风险预知和把控的能力，这是一个公众公司能否符合上市的基本要求。一个好公司融资上市，在机会更多的时候，投资人给你的关注点更强，给你的价值更高。

主持人:谢谢你分享对资本市场的体会，在创业家的角度来说，您回顾一下，哪一段是最困难的，而且是用什么样的情况下，把公司从最艰难的时候带出来？

徐沛欣:：我有一个心态：做事从来不后悔，因为已经过去了。我觉得最大的困难肯定是在明天，假如说我们每天考虑公司现在的市场和未来的市场，包括竞争对手之间的关系是怎样的，这是一个未知的东西，大家对未知的东西是有恐惧感的。过去创业红孩子的时候，坦诚地讲，我们创业之前把第一年干什么、怎么干、干到多大，都已经设计好了，我们在设计整个过程之中，在哪个阶段融资，什么价格融资，都在我们预想范围之内。如果倒过去想，第一轮北极光没有投我们，或者是晚投三个月我们就会很困难，我们都是在有现金的时候融资，等没有现金的时候，我们的投资人不会给钱了，所以我并没有感觉到特别困难，但是在现在的历程中，可能点点滴滴对企业的文化建设，还有文化人才，这两项上我一直感觉比较困难，如果大家有什么好建议，我愿意听取大家的意见，谢谢！

张向东:我可以讲一个故事，3G门户正如红孩子一样也是比较幸运的，我们最艰苦的时候是在04年，04天的时候，我跟邓裕强面临着服务器快坍塌的时候，我们的融资虽然在谈，但不知道什么时候过来，资金压力很大的时候，我已经快承受不住的时候，邓裕强对我讲，我们现在最大的困难是压力不够，所以他用我们仅剩的钱买了一辆奥迪，其实这一点来讲，说明了3G门户的风格，我们对于这件事情的风格，3G不会因为外部的环境的变化而承受很大的压力，我们只会改变节奏。

林欣禾:最困难的时候有两个点，第一个点你创业之后六个月到八个月之后，那个点是比较困难的，因为那个时候你刚开始创业的时候，大家都非常高兴，就拼命苦干。等到过了九个月一年左右，还没有融资到的时候，真正开始决定下一步要怎么走的时候，钱还没有到位，那个时候是挺困难的。我们挺过了那一关。

下一个困难点是别人的钱进来了，已经不是自己的公司了，有VC看着你，还有很多员工，个人自信提高到了不应该那么过分自信，而那时忽然冬天来了。那一刹那，好多人在看着你出笑话，这个是非常困难，我想在座也很多人知道，有些CEO因此而离职等等。那个时候我经历过了困难，在公司第一次成功改变商业模式，要转型的时候，你会迷惑，不知道要怎么走。不过你的心态变了，不想以前20多岁的时候，我觉得那个时候我学习了非常多的体验。经过这次体验之后，整个新浪的员工和高层成熟了，造成了下一步新浪再重新回来的时候就强很多。

符绩勋:德丰杰2000年8月份投了百度。当时主要是两个客户，一个是搜狐一个是网易，也没有自己的门户。百度是三条腿在走路，没有一个很清晰的模式，一个是CDM，一个企业搜索，还有就是跟门户做搜索，这个是很难赚钱的，一直到2001年我们都赚不到钱。直到01年年底的时候，才琢磨出一个模式，借用门户的模式成立了今天的百度。做这个决定的时候，可以说是很困难的，为什么？因为我们作出个决定，面临着当时的客户，当时的新浪、搜狐、网易要竞争，是有风险的。对风险的判断，我想当时是在最困难的时候做出来的，而且我想，也是李彦宏个人的一个判断能力，影响了我们投资人，相信他能够做好这个事情。

所以我觉得投资人跟企业家是一个互动、互信的过程，这个当中是很重要，只有在互动、互信的过程里面，让你需要作出重大决定的时候，我们才可以作出一个很好的判断，今天说明一个判断是对的，谢谢。

罗文倩:通常最大的挑战都是在公司面临市场变化，在讨论策略需不需要有比较大的拐点的时候。在那个时候因为不确定的情况很多，可能投资人或者董事人的成员和经营团队对这件事情会有不同的想法，到底是要收缩还是要扩张？新的市场该不该进？还是更专注在已经做好的事情上？通常几天几夜不停地沟通，试图要在不确定的情况之下，能够找到一个大家都觉得比较有掌握的答案。可是等到走过来发现，对创业家来讲，创业的过程是不是一个成功的过程，这些难关是最值得记忆的部分，这些是让我们继续愿意待在投资人的位置上的乐趣，苦中作乐。

主持人:我们今天请到非常成功的创业家，请问在创业历程中，哪一件事情给你印象最深？真正能够把成长中的公司脱颖而出，成为一个比较优秀，或者是伟大的公司，请张向东给我们分享一下真正成功的地方是什么？

张向东:我想对于3G门户网来讲，觉得最重要能够走到今天在中国手机上网这个领域有一个比较稳定市场领先的地位，最重要是在之前的时候有一个比较成熟和可行的模式。这种模式最早定义的时候，第一步是在中国移动的运营商之外有一个独立品牌的门户网站，也是3G门户，第二步会怎样？在很早之前邓裕强就作出一个判断，他就认为手机上面应该有非常重要的应用，这些应用通过客户端的性质体现去实现商业价值，让用户愿意付费。对一个市场没有充分的判断，这样的公司不可能走得长久。我觉得3G门户网站对行业的判断非常适合中国手机市场，一个合理商业模式跟可执行的方案适应这个市场是最关键的一点。

建立人民币基金是投资的未来转变方向

主持人:因为时间关系，还有最后一个问题，我想回到对将来投资方向的展望。退出市场的逐渐完善，很多法规还没有到位，但是从整体来说，这已经是一个多元化的资本市场，所以在新的资本市场的结构在转变的情况下，想听符绩勋从投资家的角度对新的市场是什么样的展望？

12.促进青年与企业共同成长 篇十二

集团团委作为联系企业和青年的桥梁, 自觉把企业文化建设和青年教育贯通融合, 紧紧围绕集团文化建设的总体目标, 紧密结合青年员工的特点和需求, 开展了丰富多彩、生动活泼的企业理念宣传教育活动, 加深了青年员工对企业理念的理解, 增强了青年员工践行企业理念的自觉性, 促进了企业发展与青年成长的有机结合。

为了贯彻落实集团“发掘人才、使用人才、尊重人才”的人力资源开发理念, 团委积极营造“想干事、能干事、干成事”的文化氛围, 在青年中培养出一批优秀人才。近两年, 涌现出北京市青年文明号12个, 市级先进个人6人, 集团五四青年奖章获得者22名, 优秀团干部、优秀团员85名。

为了推动青年员工的企业文化实践, 团委开展了“搭建三个平台、打造三个品牌”的特色活动。

一是搭建服务生产平台, 打造“青春力量”品牌。团委配合集团工会, 以“京能杯”劳动竞赛、技术比武、合理化建议为平台, 引导青年学知识、比技能、长本领, 努力把激情和智慧转化为推动企业科学发展的强大动力。同时, 以培养评选优秀团员青年、青年岗位能手和青年突击队为主要手段, 打造“青春力量”品牌。

二是搭建服务青年平台, 打造“成长足迹”品牌。团委紧紧围绕服务青年这一主题, 积极搭建青年文化体育活动的平台, 先后举办了羽毛球、台球、保龄球、网球、棋牌、广播操等13项体育比赛, 举办了才艺、书画、摄影展览, 涌现出一批文化体育活动骨干。为了更好地服务于青年的成长发展, 团委还总结分析了历届先进人物的事迹, 提出了京能优秀青年的“成长足迹”, 并在全系统示范推广。

三是搭建服务社会平台, 打造“蓝色风车”品牌。集团团委积极响应团市委“三个北京”青年行动计划, 精心打造助学助老的“蓝色风车”品牌。活动开展以来, 集团各级团组织共向内蒙、山西、宁夏等地的学校捐赠图书8000余册, 捐款5万元;在内蒙古的一个农村敬老院开展了“送温暖、送快乐、送健康、送关心”活动。

13.征文-与企业共成长,展青春风采 篇十三

如今，我来到高采已有半年，通过充实的实习生活，我逐渐感觉到了高采的与众不同。丰富的企业文化，规范的企业管理等都给我留下了深刻的印象。在高采，新来的员工就像是被放到一个大熔炉里，需要你不断的磨砺自己，才会百炼成钢。作为一名新员工，我努力让自己去适应工作环境，严格自律。在“家”文化的感染下，我很快融入到了高采这个大家庭之中，并找到了适合自己的定位：虚心学习，自我完善，不断提高自己的工作能力。

这里给我留下第一印象的是采油站的库房。我在站上实习的第一天，就跟着师傅去库房拿工具准备干活。看到库房的工具、皮带等物整整齐齐的摆放着，我开始怀疑，采油站的工作这么繁琐、这么累，师傅们还有时间和耐心像“绣花”一样把工具摆的这么整齐吗？我眨了眨眼睛，它们依然齐刷刷的看着我，像是在向我微笑，更像是在对我说：“欢迎新员工的加盟。”我边接着师傅递给我的工具边说：“师傅，咱们的库房真整齐”，“这不光是我们的岗位，更是我们的家，我们工作也不仅仅是为了生活，更重要的，我们应该享受工作。”我得到了师傅这样的回答，很惊讶，更多的是庆幸。正所谓成大事者必以小事为先，我意识到自己加入了一个优秀的企业。

高升采油厂是国内第一个正规开发的深井稠油开采基地，1977年投入开发建设。经过30年的发展，高升采油厂已成为集稠油、高凝稠油于一身的油气生产基地。在全厂员工的努力下，1高采已进入持续稳产70万吨的第17个年头，正向80万吨目标冲击。高采不但是一个实力雄厚，底蕴丰富的企业，更是一个充满关爱与和谐的大家庭，高采关心每一位员工的身心健康，每年组织员工体检，并设立了“红色互助基金”，建立了特困员工档案，扶贫帮困成了长效机制。近两年，高升采油厂用于慰问困难员工的款项达40多万元。

这里有一个很好的企业文化氛围，有一种催人奋进的动力。高采总会给员工磨砺的机会，让你在其中去体会企业文化。技能大比武，排球赛，羽毛球赛等各式各样的活动让广大员工参与进来，不但练就了过硬的技术，还丰富了员工的业余生活。机会面前人人平等，重要的是我们的态度是否积极。在高采工作，更是如此。你的懒惰，你的退缩，只能让自己失去磨砺的机会，延误自己快速成长的时机。因为高采，我们得到掌声；因为高采，我们活的有尊严。因此，我们也有努力工作、助推高采的责任。高采的朝气蓬勃，不但给了我们机会，同时也给了我们更高的要求。我时常告诫自己，要化压力为动力，不断完善自我，要以一种主人翁心态，做一个有头脑，有思想的员工。

作为一名高采员工，要健康成长，就要把个人的命运和高采的命运紧紧联系在一起。一滴水只有放在大海里才不会干涸。正是因为有那一滴滴海水的力量汇集，才会有蕴涵着无穷力量的波涛；而那一滴滴水，也只有投入大海的怀抱里，才能尽情的证明和展示自己。高采的今天不就是这滴滴水珠汇聚而成的吗？而我们这看似渺小的滴滴水珠，也只有投入到这个大海似的集体里，才能呈现勃勃的生机，实现生命的价值。

相信企业的未来、相信自己的能力。是金子就要发光;是花儿就要绽放;是雄鹰就要展翅飞翔;是高采的一员，就要为高采的发展贡献自己的青春；我们更是高采这艘巨轮的水手，我们要把自己的命运和高采紧紧联系在一起，与高采共成长的同时，书写青春的新篇章。

合 作 开 发 作 业 区

14.企业文化与企业成长 篇十四

——企业家梦想与企业文化

习近平主席阐述中国梦中指出：中国梦是民族的梦，也是每个中国人的梦。生活在我们伟大祖国和伟大时代的中国人民，共同享有人生出彩的机会，共同享有梦想成真的机会，共同享有同祖国和时代一起成长与进步的机会。但中国梦归根到底是人民的梦，必须紧紧依靠人民来实现，必须不断为人民造福。

这是一个国家软实力的能力与水平的集中折射。而国家实力的较量实质为企业实力较量，这就是“公司的力量”。然而，中国企业因历史原因普遍缺乏两种东西：一是由工业文明所形成的职业道德和职业习性。工业文明是大陆企业大多没有经历工业文明的过程，所以天然地缺乏由工业文明所形成的职业道德和职业习性。二是传统文化断层。特别是经过文化大革命，整个社会缺乏信仰，缺少核心价值观，这就导致中国的企业和员工缺少人文精神。当前国人精神的匮乏如同30年前我们对物质财富的渴望。要实现国人共同享有人生出彩的机会，企业家不但要让全体干部员工有出彩的机会，更要创造让员工出彩的机制，提升员工梦想成真的能力，提升员工幸福指数。这就“企业文化机制”的力量。

这里我们首先看第一个问题：企业家文化与企业文化。

回归企业的本源：企业的本质是什么？存在的价值是什么？为什么存在。

企业首先是经济社会的盈利性组织，因此企业的价值在于外部：解决客户需求，超越客户期望，同时，获得用于经营未来的成本——利润，这是企业商业逻辑的一面。

企业同时也是由一群有感情的、具有互补技能的人组成一个情感性组织。因此“人文逻辑”必须贯穿全过程，而“人文逻辑”的过程是引领员工凝心聚力，追求敬业、责任、担当与爱，为员工创造幸福！人文逻辑的核心利益相关者是员工与外部客户。

“孤阴不生，孤阳不长”。商业逻辑与人文关怀在企业中相互依存。而忽略了商业逻辑，企业则不能生存，此为基础。忽略了人文关怀与文化建设，则会导致企业家境界封顶，将企业沦为追逐利益的机器，而这样的企业必定难以走远。

两个“幸福”为之“道”。一切经营管理措施与机制等均为两个“幸福”服务，利润是企业经营未来的成本，是实现两个“幸福”的基本手段与前提。

再有：企业家精神与企业家梦想。每个人都有梦想的能力，企业家也不例外。

而企业家梦想来自企业家精神。来自企业家永远不懈的追求，在追求中表现出来的坚忍不拔、百折不挠、英勇顽强、永不言败的企业家精神，企业家精神是企业发展的源动力，是“梦想”的源头。

我们看不同历史时间浙商的企业家精神：

第一时期的浙商的两板精神与四千精神：白天当老板，晚上睡地板；说尽千言万语，走遍千山万水，想尽千方百计，吃尽千辛万苦”。

浙商的新四千精神：千方百计提升品牌，千方百计开拓市场，千方百计自主创新，千方百计改善管理。企业家精神、梦想与企业存在价值的重叠度的高低，折射着一个企业精神健康程度，以及未来可能达到的历史高度。

我们再看企业文化与老板文化（企业家文化）。

首先，我们必须承认企业家文化的合理性。尤其是民营企业之所以能够度过创业的艰难期慢慢成长壮大，与老板的能力是分不开的。随之形成的企业文化也必然会受到企业家的影响，很多规章制度甚至直接出自企业家的想法。在企业初创的艰难期，往往正是这种无畏的披荆斩棘的文化力量让老板带着自己的弟兄们打拼出了一片天地。所以，企业在这样的阶段形成强势的“老板文化”也符合企业发展的规律。留下来的员工即使收入不错，也是痛并工作着，因为承受的那种带有强制性的压力太大。在一个“强势老板文化”控制的环境中，员工能学到的要么是顺从，要么也是“强制”，或即使到别的企业去了，可能也只会继续复制那种曾经让他们十分痛苦的“强制”。

那么企业文化究竟是什么呢？

企业文化是企业在长期发展中形成的，由大多数企业成员所共有的观念、信念、价值观、思维方式和行为准则，以及由此导致的行为模式。

企业文化不是老板文化，但很大一部分是企业家对企业的定位。

企业文化就是团队共识。强调企业文化是“共同”的，只有为企业员工认识并认可、达到共识的文化才是企业文化。

再看企业文化的三个层次。

企业文化的核心：是谁，为了谁，将来成为什么。

使命，解决了企业动机问题。来自拉丁语，它的意思是呼唤，就是我是谁，我想对自己说什么？它触及了物实质，向你发出的呼唤，表达了你是谁，想对世界说什么。

愿景：我们渴望成为什么样的企业?未来的图景是什么？如何顺应产业的发展趋势，使企业更有前途？它解决是企业定位问题。

价值观：企业要实现自身使命愿景所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰。我们在追求目标时遵循何种准则？提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？价值观贯穿企业经营管理全过程。价值观解决的是企业员工的思维模式与行为模式问题。

回归一下：我们再看企业文化。其

一、不是管理方法，是形成管理方法的理念与逻辑。其

二、不是行为活动，是产生行为活动的根本原因。其

三、不是人际关系，是折射人际关系的处世哲学。其

四、不是工作状态，是这种状态所蕴涵对工作的感情。其

五、不是服务态度，是服务态度中体现的精神境界。

那么，企业文化如何为企业发展导航呢？对企业文化建设来讲，要使得一个企业建立三个共同体：

第一个我们把它称之为利益共同体。把利益规则确定下来，大家彼此间建立一个共同的利益共同体。这里的“利益规则”，可通过激励机制构建与完善达成，在此不做交流。

第二、通过文化建设，明确未来企业要向何处去，我们从事的是一项什么样的事业，形成一个事业共同体。

第三、通过文化建设使得彼此之间有共同的核心价值体系，形成一个命运共同体。此为一个企业团队建设的三个层次，从利益共同体到事业共同体，再到命运共同体。然而，在文化构建中经常出现，两张皮现象：

文化构建的是一个企业德行的修炼，而企业经营是完成价值创造能力的提升。从某角度而言，是提高企业及全体员工“以道驭术”的能力。

我们先使命切入，看其与经营管理的关系建立。使命的着眼点：做一个负责任的企业。衡量企业负责任的程度可从以下几个方面：

1、为消费者提供合格产品，创造客户价值的能力；

2、保障员工基本权益，如：

提供长久就业机会，提供终身就业能力

构建激励机制，分享企业发展成果，职业生涯通道

改善工作条件，实现工作丰富化，优化心理环境(人际和谐，提高员工满意度，提高幸福指数，团队凝聚力))。

现在就能感受到文化与经营管理的联系了。

其次：愿景，企业家的愿景构建能力是一个企业家的核心竞争力之一，也是领导力的核心要素之一。企业家或老板任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业未来会成为什么样子。愿景是发生于

自己内心的最真切的愿望，刻骨铭心的，是一生的期许。是组织所有人深信不疑但现在当前无法立即达到的预期的未来。愿景牵引组织发展，赋予企业崇高的目标，愿景确立了企业的高度。吃着碗里的，看到锅里，想到田里的。这就是战略高度。

再接下来，就是企业战略。企业战略本质为企业的阶段性愿景。是对企业长期性、全局性及关键性问题三个内容的整体构建及实话的方法与策略。对战略规划的要求：三年计划，可操作；五年，战略规划；十年为战略预期。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划。具体为：

1、做什么？

2、谁来做？

3、为什么做？

4、怎么做？

5、在哪儿做？

6、何时做？如果再从时间维度分解时，就到了经营计划层面了。

避免文化与经营两张皮现象，关键还要从制度切入。制度设计必须以文化为前提，才能够让文化深入到制度去。两类核心制度：第一类制度：与员工利益关联的考核激励制度、股权激励制度等；第二类制度：与客户紧密关系的营销类。

没有制度流程的保障，文化就虚脱。而制度流程背后就是公司的核心理念、文化、利益分配哲学。因此，文化构建的过程中制度梳理是关键的一环。同时，无论文化构建、还是文化实践过程中，各级管理者的要清晰自己的角色。因为每个管理者言行都代表了企业文化。

管理者可以从以下几个方面，优化提升自己：

1、管理者经常关注、要求和控制的方面；

2、管理者分配稀缺资源所遵从的标准；

3、管理者对紧急事件和阻止危机做出的反应；

4、管理者分配报酬所遵从的标准；

5、深思熟虑的榜样行为示范；

6、管理者招募、遴选、提升员工所遵从的标准。

上行下效：员工模仿适应最终实现价值观共享。“上行下效”这个词虽为负面词汇，在此一用，我感觉也可以。

我们最后回归一下，文化的目标：最终实现人与组织协同发展，实现企业生态链及整个企业生态系统的和谐与发展。在此过程中，制度建设与文化建设相互支撑。

制度管理在企业而言，相当于企业的法律，必须执行。重点解决了利益协同、个体与企业团队目标协同问题。文化建设更多是通过多渠道实现企业、企业家、管理者与各级干部员工的心灵的碰撞、沟通与协同。文化的过程，就是“以文化人”、“以文化企”的过程。在此给我们亲爱朋友企业家、校友及同学企业家提出 一点持续提升的建议：

1、用战略学家眼光高瞻远瞩把握历史机遇，提高我们预演未来的能力。

2、用管理学家的眼光来看待企业的制度建设与团队管理，提高我们机制构建能力；

3、用心理学家的眼光走进员工的心灵世界，实现人性化管理，提升我们“以人为本”的能力；

4、从哲学家的眼光化解企业矛盾与困难，提升我们认知事物本质，把控规律的能力。

5、用经济学家的眼光来看待企业的效益与利润最大化，正确看待企业利润问题。

尊重人性，尊重社会规律、自然规律！

企业的最高境界与大家分享：对人管理的实质是对人的知识和价值观的管理。最终达成三个目标：

1、缩短价值差距

2、整合价值冲突

3、求解价值两难 咱们重新回归到习主席的中国梦：

中国梦归根到底是人民的梦，必须紧紧依靠人民来实现，必须不断为人民造福。换言之，老板的梦归根到底要转化为全体企业干部员工的梦，才能实现企业团队的文化自信、道路自信、制度自信，才能最终实现，客户幸福与员工幸福，这两个核心利益相关方幸福了，那么“老板”就一定更幸福。

皮之不存，毛将焉附？