有关控股集团全面预算管理办法

有关控股集团全面预算管理办法（精选15篇）

1.有关控股集团全面预算管理办法 篇一

某某集团全面预算管理办法

第一章总则

第一条为适应建立现代企业制度的要求，以市场为导向，以经济效益为中

心，强化企业内部管理，提高企业市场竞争能力，增强企业持续稳定发展的能力，实现资本运营效果最大化，特制定本办法。

第二条预算是企业为实现长远规划对未来经营的生产经营活动及其目

标做出的预期安排，是规范企业资金运作和提高经济效益的重要手段。集团的一切收支和投资都必须纳入预算管理。

第三条集团实行集团、区域公司及各区域下子公司三级预算管理体系。

第四条本办法适用于整个集团。

第二章预算管理的组织体系

第五条为加强预算工作的组织和领导，提高预算工作的效率，在集团管理

层下设预算管理委员会，作为公司预算管理的最高机构。集团首席副总经理任预算管理委员会的主任，其他成员包括集团的设计、营销、工程、成本、财务等各部门领导及下属区域公司负责人。

第六条预算管理委员会的职责包括：

1.制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；

2.组织公司有关部门对经营目标进行预测；

3.审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序

4.审查各公司编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对

策提出建议；

5.在预算编制、执行过程中发现各单位间有彼此抵触现象时，予以

必要的协调；

6.接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；

7.根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。

第七条集团和区域公司分别设立预算执行小组，负责集团和区域公司的预

算管理工作。

第八条集团预算执行小组由集团财务部牵头，由设计、工程、成本、营销

等部门相关人员组成，集团财务负责人全面领导集团预算执行小组的工作，其主要职责包括：

1.制定预算编制内容、文件格式和编制流程

2.编制确定整个集团的预算报表并报预算管理委员会审核通过

3.指导、监督各区域公司预算的编制和执行

4.分析监督整个集团的预算执行情况并向预算管理委员会汇报。

第九条区域公司预算执行小组由区域公司财务部牵头，由设计、工程、成本、营销等部门相关人员组成。区域公司负责人全面领导区域公司的预算编制工作，其主要职责包括：

1.组织区内各公司编制预算

2.编制本区域汇总的预算并报集团预算执行小组。

3.根据预算管理委员会的意见，修改本地区预算。

4.分析监督本区域内各公司的预算执行情况

第三章预算的主要内容

第十条 企业预算的主要内容包括

一、损益预算，是以货币为单位、全面综合地反映企业预算期内

经营成果的利润目标。

1、收入预算。反映企业预算期内商品房销售、租赁收入、其他业务收入、对外投资收益、营业外收入等安排。

2、建筑安装成本、配套设施成本的安排及利息资本化预算。

3、期间费用预算。反映企业预算期销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出的安排。

二、资本性支出预算。反映预算期将要付出的土地收购、股权收购和固定资产购买支出。

三、债务预算。包括：债务规模、债务风险以及债务结构的预算。反映企业预算期需借入的长短期负息资金、安排规划借款的数额。

四、现金流量预算。反映企业预算期经营业务、投资活动以及理财活动现金收支情况和总现金流量情况，及其对企业经营活动的满足程度。包括：经营活动现金流量、投资活动现金流量，以及筹资活动现金流量。

五、税款支付的预算。反映预算期将要发生的主要税收的支出情况，包括营业税金、土地增值税金及企业所得税金等。

第四章预算的编制

第十一条预算的编制工作由预算管理委员会领导，具体由集团预算执行小

组和区域公司预算执行小组会同有关部门共同完成。

第十二条预算编制的主要依据:

1、公司的未来发展战略规划

2、国家宏观经济调控政策和财经法规；

3、考虑公司的市场开拓能力，即市场增长率、市场份额；

4、考虑公司的经营能力，即成本控制水平、费用节支率、工作完成率等因素。

第十三条 预算编制的基本程序。

预算的编制应当采取自下而上与自上而下相结合的办法编制。

1、各区域公司应在分析当年预算预计完成情况的基础上并结合集团下达的公司未来战略，提出下经营目标的初步设想，区域公司预算执行小组会同区域公司的有关部门，在可行性研究的基础上，指导各子公司编制下预算并汇总出区域公司下经营预算并上报集团预算执行小组。

2、集团预算执行小组对各区域公司的经营预算进行初步审核后，汇总编制整个集团的下预算草案并报集团预算管理委员会审核。

3、集团预算管理委员会结合本预算执行情况和董事会提出的下经营利润目标，审核集团预算执行小组上报的集团下预算草案，并提出修改意见。

4、集团预算执行小组根据预算管理委员会的修改意见，确定各个区域公司的预算修改方案，并通知各个区域公司对本区域下经营预算进行修改，满足预算管理委员会提出的目标。

5、集团预算执行小组根据各区域公司修改后的预算，汇总编制集团下预算并报预算管理委员会审核通过，最后上报董事会批准。

6、每年的10月上旬，各区域公司预算执行小组依据当年预算执行情况及经营情况，开始编制下预算，12月10日前报集团预算执行小组。12月31日前，集团预算执行小组审核并编制集团下的预算，报集团预算管理委员会审核。第二年1月底，预算管理委员会审核通过并报董事会批准执行集团预算。

第五章预算执行和调整

第十四条经集团董事会批准的预算，具有严格的约束力，必须维护其严

肃性。各区域公司要对预算执行情况定期进行分析，找出偏差，及

时采取措施，确保预算目标的实现。

第十五条要建立预算执行责任制度，对审定的各项预算指标，要层层分解，落实到责任单位和部门，并制定严格的考核奖惩办法，以确保预算

目标的如期实现。

第十六条在预算执行过程中，各公司要努力克服外部经营环境的变化造成的不利影响，如无重大事项影响，不允许对预算进行调整。如预算在执行过程中，因客观情况发生重大变化，预算需要调整时，必须向

集团预算执行小组申请，报集团预算管理委员会集体审批通过并向

董事会汇报，方可按新预算执行。

第十七条导致预算需要调整的主要情况包括：

1.国家重大调控政策出台、宏观经济状态发生较大变化对公司经

营产生较大影响的；

2.出现新的未纳入预算的股权收购、土地收购等投资事项的；

3.其他重大影响预算执行的；

第六章预算的监督和检查

第十八条对集团预算的执行情况，集团预算执行小组应加强日常监督并定

期分析检查预算的执行情况，确保预算执行的真实性、合法性和严

肃性。

第十九条区域公司预算执行小组要严格监督并分析区域公司的预算执行情

况，并及时向集团预算执行小组汇报。

第七章预算报告和考核

第二十条建立预算报告制度。

每个季度末，区域预算执行小组和集团预算执行小组，应当对区

域和集团的预算执行情况进行分析并报集团预算管理委员会。在每一预算终了，集团预算执行小组依据经审计的财务报告编

制集团预算执行报告，向预算管理委员会报告。各区域公司应当

依据审计的财务报告，编制预算执行报告，分析预算执行的情况，报集团预算执行小组。

第二十一条完善预算考核制度。

要逐级建立严格的预算执行考核制度，预算的完成情况与主要领

导的晋升、奖励和员工工资挂钩。

第八章附则

第二十二条集团所属区域公司应根据本办法并结合实际情况制定预算管理

实施细则，报集团预算执行小组备案。

第二十三条本办法由集团预算管理委员会负责解释。

第二十四条本办法自200 年月日起执行。

2.有关控股集团全面预算管理办法 篇二

1 预算脱离战略

全面预算管理遇到的重要效率问题之一是预算脱离了战略, 成为一种经验性的数字估计。这种估计难以适应不断变化的经济环境, 使预算脱离客观实际。

为了解决预算脱离战略问题, 首先必须建立优秀的战略。在优秀战略的基础上, 还要考虑如何有效地把预算与战略相结合。两者结合的途径, 一是通过平衡计分卡转化;二是通过以业务流程重建为依托的作业预算, 最终建立以预算为主导的管理控制系统。在这个系统中, 预算是集团企业生产经营各类指标的出发点和归宿, 成为与集团战略相结合的客观的前瞻性信息。

战略和预算目标的制定必须做到两个方面:一是战略和预算目标的制定要经得起市场的考验, 要充分调查分析外部社会环境和行业环境;二是要符合企业内部生产经营的客观实际, 与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应。

2 没有专门的预算管理机构

在全面预算管理的实际操作中, 由于缺少专门的有权威的管理机构, 会出现多种问题:

(1) 预算数据制定不合理。没有专门预算管理机构的企业预算数据往往由管理层规定, 或由基层管理部门上报, 一种会导致数据武断、脱离实际, 另一种由于信息不对称, 下级管理者有可能凭借自己信息优势操纵预算, 会导致预算松弛和预算指标有效性差, 最终建立较为松弛的预算。

(2) 预算执行指导和监督不力。没有专门的预算机构, 就没有专门机构指导和监督整个预算执行过程。一般管理层不可能从预算管理的专业角度去指导和监督预算执行过程, 预算执行者自身去调整预算执行过程就可能导致逆向选择问题。

解决这些问题的办法就是建立专门的预算管理机构来负责预算指标的制定、执行和监督。专门的预算管理机构, 有利于把下级信息有效地传达给最高决策者, 让最高决策者在充分了解企业全局的情况之下作出正确决策, 并有效地指导监督预算执行情况。

3 预算细算模板单一, 不能结合行业特色

目前很多集团公司都在进行多元化经营。它们往往为了标准化或汇总控制方便而对各经营单位的细化预算都要求统一的格式, 这样就产生了预算细算模板过于单一, 数据脱离各行业实际的问题。

解决这个问题的办法是建立多元化细算模板。在集团公司下属的各种业态中, 行业的经营关键点各有不同, 有的是上冲流量, 有的是成本控制, 等等。所以针对不同的业态, 细算模板项目要实现严肃性和灵活性的统一, 即在保持整体预算稳定性、一致性的同时, 充分考虑不同行业的特点, 使细算的具体项目符合企业的实际情况;在细算方法的选择上, 按照市场稳定程度, 采用弹性预算或固定预算的方法;通过作业分析, 对性质不同的作业分别采用零基预算、滚动预算等方法。通过建立不同预算项目和预算方法的模板, 实现细算模板的多元化。

4 预算执行过程失控

全面预算管理工作经常遇到的问题是预算的执行控制工作力度不够, 使预算成为年初制定和年终比较的纯数字工作, 不能发挥预算的协调资源、面向战略、激励员工的管理工具作用。

预算执行失控的原因有很多。一方面, 很多企业预算执行控制是由财务部门进行的。但财务部门作为企业的一个职能部门, 很难全面详细地了解其他部门的工作情况, 因而也就无法能动地对其他部门进行监控。另一方面, 虽然多数企业对执行情况进行了差异分析, 但进行差异分析的频率低, 分析的方法和内容主观性大, 不能充分结合实际工作情况。

解决这个问题的办法, 一个是前面提到的建立专门的预算管理机构, 另一个是在预算的执行过程中, 建立预算控制制度和流程, 定期和不定期地进行差异分析, 按照切实有效的分析流程, 与预算单位一起进行分析, 找出差异的真实原因, 实现预算的有效控制。

5 预算调整功能设置不合理

没有设置预算调整程序、预算调整的权限不合理且权限设置过大或过小、预算调整没有流程等都是企业全面预算管理常见的问题。

很多企业调整权限设置不合理, 大多数权限集中在总经理层、总会计师、财务部门和计划部门, 且权限设置过大或过小, 没有审批流程, 这些都会导致不掌握实际情况的部门滥用职权, 随意调整预算目标, 使预算管理失去其现实意义。

在预算调整工作中, 要解决上述问题, 就要建立完整的预算调整机制, 严格其权限与流程。调整不能随意而行, 确实要进行调整时, 应按照权限提出申请, 依照相应的规程审批, 并按照对社会环境变化的敏感度决定预算调整的频率。

预算管理机构和各单位可根据权限及时调整细算目标, 调整资源配置, 做到既充分利用资源, 又能实事求是, 防止预算期末时客观原因引起的偏差太大, 确保协调、激励作用的实现。

6 忽视预算的激励作用

全面预算管理对预算进行严格的考核, 不仅是为了总结成绩、找出问题、总结原因及对策, 也是为了给激励政策提供依据。在很多企业的全面预算管理工作中, 全面预算管理执行到期末往往不能与激励实现良好的结合, 预算目标实现与否与部门员工利益关系不大, 影响了员工对全面预算管理目标实现的积极性和主动性。

为解决这个问题, 全面预算管理企业应以预算指标作为考评的唯一依据, 严格按照经济责任制落实奖惩措施。只有将预算考评与薪酬计划、人力资源管理有机地结合起来, 才能将努力完成预算指标的压力和动力有效地分解到各考核单位中去, 激励部门员工共同努力, 确保企业全面预算目标的最终实现。

7 缺乏员工参与

全面预算管理难以深入人心, 除了激励政策不到位外, 缺乏员工参与也是一个重要原因。在整个全面预算管理体系中, 人力资源是预算体系的主体, 但是在很多企业的全面预算管理工作中, 员工仅仅是遵守者和执行者, 导致预算管理脱离了群众基础。

要解决这个问题, 就要做到全体员工作为预算的被考核者的同时, 也是预算的制定参与者、执行参与者。企业应该在全面预算管理工作中实行人本管理, 让每个个体都最大限度地发挥其主观能动性。在预算的编制过程中, 企业应采取自上而下和自下而上相结合的方式, 充分调动个人或基层单位在编制预算中的主动性。在全面预算的执行和考评过程中, 应将自我控制和管理控制相结合, 给予员工和基层单位一定的调整空间, 让其在执行过程中进行自我考核、自我调整, 不断地发现偏差, 不断地纠正自己的行为以达到预算目标。

8 预算缺乏柔性

预算管理不仅要有严格的监控机制, 也要有人本的柔性化管理。缺乏柔性的预算会导致预算僵化、预算执行流于形式、预算目标执行不力等结果。

要解决这些问题, 必须在预算工作中实行柔性化管理。首先, 预算的制定要有柔性。如前面提到的, 在集团企业里, 由于多种业态存在, 全面预算管理包括的内容必须要包括所有可能的企业预算, 但是具体到下级企业, 不一定要包括集团所有预算指标, 可以根据企业实际情况、所在行业的特点来对编制的内容进行选择。预算指标除包括基本财务指标外, 还应包括各自行业内的关键财务指标和非财务指标。

其次, 预算的执行要具有柔性。预算的执行过程, 是预算面对各责任单位和责任人的过程, 人本的柔性化管理成为必然。要让员工能结合工作的实际动态情况, 不断分析、报告遇到的问题和机遇, 形成一个自下而上的调整渠道, 真正做到人尽其事、地尽其利、物尽其用, 而不是只需要去完成的僵化的数据。

最后, 预算考核和激励也要具有柔性。期初的激励政策就要充分考虑期末激励时可能遇到的各种情况, 制定既合理又相对有弹性的激励机制, 期末进行激励时才可能根据不同情况, 柔性化的调整激励政策, 既不与期初激励政策的原则相背离, 又能合理提高员工完成预算目标的积极性, 确保预算管理的效率。

参考文献

[1]魏春奇.构建以战略为导向的全面预算管理制度[J].会计之友 (上旬刊) , 2007 (10) :10-11.

[2]张少林, 张志凤.基于BSC&ABB的集团公司全面预算管理[J].财会月刊 (综合版) , 2006 (29) :12-14.

[3]宋光辉, 刘广.预算松弛与完善企业管理制度的互动关系研究[J].会计之友 (上) , 2007 (1) :12-13.

3.集团公司全面预算管理问题探析 篇三

【关键词】集团公司 全面预算

一、全面预算管理在集团公司发展中的重要作用

对于一个企业而言，除了对外的政策，内部管理控制非常的重要，而当前最有效的内部控制管理模式就是全面预算管理，它以预算的形式对企业所拥有的资源进行组织与分配，对企业生产经营活动进行控制、调整、考核、分析，有力的推动企业朝着预定目标迈进 。这个管理模式的推行既是适应管理理念的需要，对于企业经营外界环境变化也起到了必然的选择。我国企业的管理模式在长期以来都是粗放型的，这种管理模式随着市场环境的变化已经无法满足自身发展的需求了，在这种情况下，全面预算管理完全适应现在社会的发展，它是最先进的一种管理模式，它的核心是系统性的管理理念，并且围绕着这个核心并且渗透到企业的经营管理战略中，有效的利用资源，是企业转变为以生产为核心的管理方式，从而达到提高经营管理的水平。另外采用这样的全面预算管理有利于降低企业的成本，优化资源配置。全面预算管理是以销售为起点，对企业的生产、成本、收支等做出科学的预测。然后根据此预算分配给各个部门所需要的，这样有利于节约经营成本，减少资源的浪费。全面预算管理相当于为企业制定了一个战略目标，使得这个战略目标更加容易实现，将这一个战略目标更加的具体化，使员工更加明确了努力的方向和目标，也就增加了任务执行的顺利的可能性。同时这种清晰的绩效考核也利于员工之间的公平竞争，刺激全员为之努力。

二、企业全面预算管理中的难点及问题分析

近年来，很多的企业都在快速的发展规模，在规模效益日益扩大的情况下，很多企业也开始重视改进企业管理，不同程度的建立了全面预算管理体系，但从各企业全面预算管理的效果来看，效果不是很理想，主要原因在于有很多的企业在某些方面水平还达不到全面预算管理较高的管理要求。如果该企业业务中有很多的环节，财务管理存在较大的差异性，那么各部门的管理的链接也比较复杂，全面预算管理就会出现问题。下面我就全面预算管理较容易出现的问题进行分析。

（一）全面预算编制很难达到要求的灵活度

在全面预算管理中最重要的就是全面预算的编制，可以说全面预算编制时全案面预算管理的核心或者起点，最基本的要求就是要从实际出发，还有就是精准。然而在现实操作中会有很多的方面能够干扰全面预算编制。首先，最重要的一点就是企业预测到的准确性，而现如今销售预算编制很容易受到市场方面的干扰。销售利润的预测的准确度很低。很容易出现难以预算的局面。并且，我们所知道的市场也都具有一定的实效性，企业所掌握的资料页不一定是全面的，所以目标的预测存在偏差。除此之外，还有很多的方面会影响预算，比如说领导干预，有很多领导对于经营发展的把握并不是很到位，在这种情况下强加于预算人员，会造成不符合实际情况的预算。我们在进行目标预算的时候，既要做到具有先进性也要留有余地，有很多企业会设定一定的目标区间来保证语段的准确性，但是这个区间的合理性也很难的保证，而有的企业制定了预算期后调整的程序措施，这也会造成企业预算目标不严肃的情况。

（二）全面预算执行与控制效率不高

在全面预算管理中，执行和预算是管理的核心，决定管理的成败，同时也是最难实现的环节。执行中最重要的一点就是人员的控制，预算为每个部门都设置了目标，这个时候就需要企业上下人员协调好，自我控制意识增强，才能创造好的合作，但是上下各级人员没有协调好工作，不仅仅会影响个人的工作还有可能在这一个过程中影响他人的工作，影响整个团队的工作。对于控制而言，在业务环境中很容易会发生变化和突发事件，市场的实际情况远远的超过预算的目标区间。从而致使原本制定的目标无法完成。

（三）全面预算管理的考评激励机制作用发挥不充分

企业的内部管理实质就是对于员工的管理，对于员工完成工作进行评价和考核实行公平的奖惩政策，从而促进了管理的良好循环，但是这个工作看似容易实际上却有很多的公司没有做好这项工作。要想做好这项工作，最重要的就是考核和评价的机制，如果制定的考评方法不科学，或者只是看重一次的考评就会在员工之间出现不公平的考核，从而降低了考评的意义。其次就是奖惩措施不到位，企业对于员工的心理需求把握不到位，没有使员工的积极性提高。反而造成员工对于工作的不重视，都会对于后续的工作产生影响。

三、完善企业全面预算管理的建议

企业中进行全面预算管理就是为了能够使企业得到更加有序的管理，从而是企业的盈利更多，在这一个目的之下最重要的就是合理和实际的预算目标，这是使全面预算管理顺利开展的基础。企业需要通过业务预测和建立上下参与的预算编制体系达到测算出更加准确的预算目标。除此之外还要做到保持预算法案的灵活性，企业要在制定预算的时候做好预防偏差和日后调整的工作。第二个是要规范全面预算的执行，加强管理的控制，要保证预算的执行，首先要严格的将各个级别的工作人员确立好责任，增强其责任意识们建立好日常的报告记录，将日常的检查做好以便于日后的考核。还要保证严格的科学的财务核算保证预算指标考核的准确性，企业需要针对本企业的实际情况对预算指标进行考核。第三个是完善全面预算的管理考评，强化对人员的激励，能够做好预算考核对于功罪人员的激励具有重要的意义。一方面企业要建立科学的考核评价方法，既要结合企业各个部门的最终预算指标完成，也要借鉴预算监督检查部门的日常评价，在考核的过程中要秉承着真实和公平的态度。另一个方面就是要进行考核的赏罚机制，奖赏和惩罚都要充分，物质和精神奖励要结合，从而促使全民预算的有效的执行。

参考文献

[1]魏浩水，周博敏.浅谈全面预算管理对黄金企业发展的影响.黄金.2000（8）.

[2]贾琳.矿山企业全面预算的编制和考核.冶金经济与管理.2007（1）.

[3]张必靖，矿山企业预算管理存在的问题和完善策略.时代金融.2009（1）.

4.集团公司全面预算管理工作总结 篇四

今年我单位积极深化和推进财务预算管理工作，将财务预算从点到面全面推进。将预算编制、执行的过程形成了一个完整严密的预算体系，通过将财务目标细化激发全体员工主动参与意识，发挥部门主管的主观能动性，从而充分发挥全面预算统帅现金流、物资流和复杂的法人治理结构导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。

从财务预算编制上，我们运用以成本、利润为基数倒推收入的方法，确定公司预算指标，编制财务预算，并将指标分解到各分厂、各责任部门，细化预算目标并纳入公司自主经营指标进行严格考核。在预算目标的事中控制中，我们将落实预算指标贯穿于经营管理的全过程，将指标层层分解落实到分厂以及责任人，制定更加具体的预算保障措施，严格预算执行，加强过程控制，事中分析，事后监督考核，杜绝超预算费用开支，各专项费用按指标控制使用。在每期末的考核分析中，我们加大每月预算指标完成情况的考核力度。每月对各单位指标完成情况，对比预算指标进度完成情况，严格考核。同时对未完成指标的单位，加强与单位的沟通和联系，共同分析原因，剖析实际与预算偏差的原因，揭示存在的问题，寻找努力方向、采取有针对性措施为领导进行决策提供信息，促进公司利润指标按进度，按时间节点完成，确保全年利润目标完成。每月我们还加强财务综合分析，在每月财务报表编制完成后，及时组织开展财务综合分析，对当月生产经营活动进行全面分析，重点从收入、成本、利润、资金等方面开展预算对比，与上年同期对比分析，从财务角度和视野，揭示和发现生产经营中存在的问题，并提出合理化建议和改进措施，供领导参谋和决策。

虽然在今年我们改进了预算的方式，初步形成了全面预算的模式，但是依然有一些问题值得我们注意，目前面临的有两大问题，一是就是财务预算考核执行不严。每月在进行财务预算的考核分析中分析了未完成任务的各种原因，从而造成未考核或少考核，使考核的权威性受到影响也使得预算执行力度不够。二是目前全面预算目标分解的精细化程度不够。从横向上看，目前全面预算只把各分厂作为一个成本利润责任中心在进行考核，其他的一些职能部门没有纳入目前的考核体系。从纵向上来看，一些考核指标单一，例如对各分厂仅仅只考核收入、利润完成情况，从而使得预算考核结果略显单薄。

面对这一问题，在下半年经营形式依然严峻的情况下，我们要加大预算指标考核力度，重点抓过程控制，及时反映、揭示经营过程中的问题，实行预算动态管理，强化预算硬约束性，加大预算执行，分析，考核力度，确保经营目标的实现。

5.有关控股集团全面预算管理办法 篇五

“凡事预则立，不预则废”。

全面预算管理始于世纪年代的美国，好范文，全国公务员公同的天地美国通用电器，杜邦公司、通用汽车公司率先采用这一方法，并取得惊人的绩效。该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。迄今为止，在经济发达的国

家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期的效果。笔者从企业集团管理体制与全面预算管理的关系入手，分析我国企业集团全面预算管理失效的原因，试图为我国企业集团有效实施全面预算管理提供一些参考。

一、企业集团与全面预算管理

企业集团是指以资本产权关系为主要纽带，通过持股，控股等方式紧密连接、协调行动的企业群体。企业集团本身是一个法人联合体，作为集团总部的母公司与作为集团成员企业的子公司或孙公司，在法律上是平等的，但在管理上存在从属关系，母公司凭借资本实力或者其他实力如产品、技術，管理、人才、市场网络，品牌等或者综合能力控制下属成员企业。

保持集团总部对下属成员企业的财务控制力是不可或缺的。从国内外的实践经验看，保持总部对下属成员企业的控制力，关键在于要将总部构建为整个企业集团的财务控制、财务信息、资源配置和管理服务等中心，并使这些中心围绕集团整体战略发挥作用。

从管理控制的角度来看，全面预算管理系统的建立是集成这些中心最为主要的管理工具和手段。全面预算管理作为一项科学的控制行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。它具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员，所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流，资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。

基于此，西方国家的大型集团都分外重视母公司与子公司之间的预算纽带，通过预算的编制、预算的执行和考评，来实现集团战略和子公司的经营战略。

二、我国集团型企业全面预算管理失效原因分析

一企业对全面预算的目的认识不清，导致为预算而预算的现象

不少企业为了在企业管理水平认定方面得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。实际上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，不能简单地把它当作衡量管理水平高低的标准。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，是企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度。而重在预算管理能否有效实施和落实。

二预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化

目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。

事实上，全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位。其他的系统管理都要服从，支持企业战略的需要。缺乏，战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。

三全面预算松弛，预算指标有效性差

6.佳兆业集团控股员工加班管理制度 篇六

起草人：郭丽

颁布日期：2008-11-10 审核人：周素萍

公示日期2008-10-31

批准单位：制度评审委员会

佳兆业集团员工加班管理制度

1、目的：

公司鼓励员工为追求职业发展不断挑战自我、专业上精益求精；为体现集团对员工的尊重，保障员工身心健康和工作时间的专业性及效率性；为规范员工加班管理，特制定本管理制度。

2、适用范围：

本制度适用于集团总部和各下属地产公司（以下简称“下属公司”）。

3、职责

3.1集团人力资源部

3.1.1制定并不断完善佳兆业控股加班管理制度。3.1.2监督佳兆业控股加班管理制度的执行。3.1.3管理集团总部员工的加班情况。3.2各下属公司人力资源职能部门 3.2.1执行佳兆业控股加班管理制度。

3.2.2反馈佳兆业加班管理制度在执行中遇见的问题。3.2.3管理本公司内员工的加班情况。

4、主要内容 4.1加班申请

4.1.1员工因客观原因在正常工作时间内无法完成所承担的工作，需延长工作时间者，须填写《加班审批表》，按审批流程进行相关审批。

4.1.2员工加班行为结束后须填写《加班工作成果汇报（确认）表》，按审批流程进行相关审批。

文件编号：JZY-JT-HR-GL-ZD-012-A-0 负责单位：集团行政人力资源部

起草人：郭丽

颁布日期：2008-11-10 审核人：周素萍

公示日期2008-10-31

批准单位：制度评审委员会

4.1.3因紧急情形来不及事先报批者，须在加班行为发生前征得部门负责人同意，并在加班行为发生后一个工作日内完成书面审批，否则不视为加班。4.1.4部门负责人负有合理分配部门员工工作任务的管理责任，事后补报申请情形不得超过部门当月申请加班总量的50%。

4.1.5部门正副经理级（含）以上员工，由于工作时间安排具有一定的弹性和自主性，加班情形难以认定，不单独计算加班时间，公司在每年依其工作绩效而统一发放的奖金中包含对其加班的补偿。4.2加班时间规定

4.2.1集团总部及各下属公司在办公室工作的员工,周一至周五上班： 周一至周五 8:30-12:30上班, 中午12:30-13:30午餐

13:30-17:30上班, 晚上17:30-19:00为晚餐

周一至周五19:00-22:00为申请加班的有效时间,超过22:00的考勤不记为加班。

4.2.2 项目现场工作时间，每周一至周六上班：

周一至周五8：30-12：00上班，中午12：00-14：00午餐 14：00-17：30上班，晚上17:30-19:00为晚餐 周六： 9：30-12：00上班，中午12：00-14：30午餐 14：30-17：00上班，晚上17:00-19:00为晚餐

周一至周六19:00-22:00为申请加班的有效时间,超过22:00的考勤不记为加班。

4.2.3 在经审批后的非正常上班时间、国家法定节假日上班者属加班行为。4.2.4关于会议、出差等情形由公司认可为加班的,凭《加班审批表》及《加

文件编号：JZY-JT-HR-GL-ZD-012-A-0 负责单位：集团行政人力资源部

起草人：郭丽

颁布日期：2008-11-10 审核人：周素萍

公示日期2008-10-31

批准单位：制度评审委员会

班工作成果汇报（确认）表》同样被认定为加班。

4.2.5为配合政府工作时间而提前上班者经确认后属于加班。4.2.6以下情形不认定为加班：

 由于私人原因导致不能在正常工作时间内完成工作的；

 因个人能力问题或者工作方式不当导致不能在工作时间内完成工作的；  延长工作时间处理非重要且紧急工作的；

 会议的非指定与会人员或报名人员，为提升个人能力临时参加会议的；  培训以及员工康体活动不记为加班；  未经审批而自行延长工作时间。4.3加班审批

4.3.1员工加班具体审批流程请见集团发布的授权手册。4.3.2以下几类加班申请，原则上不予同意：

 周一至周五正常工作日单日超过3小时的加班申请；  双休日或法定假日单日超过8小时的加班申请；  当月加班申请累计已超过36小时；  除特殊项目外，超过3天连续申请加班的。4.4加班时间核计

4.4.1有审批确认过的《加班审批表》和《加班工作成果汇报（确认）表》的加班行为，人力资源职能部门依据实际加班记录计算时间。

4.4.2在公司固定办公点加班者，须根据考勤记录核定实际加班时间；如员工未按规定留下考勤记录，则不予计算加班时间。

4.4.3在公司以外加班者，凭《加班工作成果汇报（确认）表》认定加班时间。

文件编号：JZY-JT-HR-GL-ZD-012-A-0 负责单位：集团行政人力资源部

起草人：郭丽

颁布日期：2008-11-10 审核人：周素萍

公示日期2008-10-31

批准单位：制度评审委员会

4.4.4统一参加会议者，以会议纪要或会议签到表作为考勤记录。4.4.5加班时间统计方式：

 以0.5小时为基础单位起计，不足0.5小时的不计为加班时间；超过0.5小时不足1小时的计为0.5小时；超过1小时不足1.5小时的计为1小时，依此类推；

 一般情况下，员工由居所到加班场所的往返时间不计加班，但如需在多个地点间连续加班，则多个加班地点之间的往返时间可计入加班。4.4.6实际加班时间未达加班申请中列明时间的，按实际加班时间计算；实际加班时间超过加班申请中列明时间的，按申请中列明的时间计算加班时间。4.4.7加班发生后由员工本人进行汇总统计，经部门负责人和人力资源职能部门审核确认后，作为加班时间依据。4.5加班的补偿

4.5.1加班的补偿方式主要包括调休、加班费，除此以外，公司还提供免费加班餐和报销出租车费用；

4.5.2加班后首先安排调休；国家法定节假日加班的，支付加班工资； 4.5.3调休应与加班时间对应，以1:1的比例换算调休时间；

4.5.4调休可于当内进行，所有假期不能跨(农历春节)累计； 4.5.5加班费的计算方法：

 工作日和双休日公司安排调休；

 法定节假日：加班费为员工日平均工资、小时平均工资的300％；  员工的日平均工资=月税前基本工资/21.75，员工的小时平均工资=日平均工资/8；

文件编号：JZY-JT-HR-GL-ZD-012-A-0 负责单位：集团行政人力资源部

起草人：郭丽

颁布日期：2008-11-10 审核人：周素萍

公示日期2008-10-31

批准单位：制度评审委员会

 加班费与当月工资合并计税发放。4.5.6加班餐、出租车费用报销：

 员工晚上加班，公司提供免费加班餐，费用标准15元/人餐；  员工加班到22：00之后，可享受出租车费用报销，报销金额以实际发生费用票据为准。

4.6加班的问责管理

4.6.1加班情况统计：人力资源职能部门负责每月汇总本公司员工的加班数据。

4.6.2加班情况分析：人力资源职能部门负责对每季度人均加班最多的部门和加班最少的部门进行加班原因、工作效率及饱和度分析，以及加班人员的专业能力分析。

4.6.3加班情况改进：各部门负责人有责任通过加强工作的计划性和适当的组织调整来调节员工加班情况；遇到工作量增加的情况，应尽量通过内外部资源整合的方式来解决，而不是延长员工的工作时间。4.6.4部门负责人的具体职责：

4.6.4.1积极分析部门中长期工作任务量和人力资源需求，与人力资源职能部门提前讨论确定不同阶段的人员配备计划。

4.6.4.2合理分配工作任务和规划工作时间，引导员工加强工作计划性和前瞻性，减少重要且紧急工作的发生频率。

4.6.4.3精简流程，提高会议效率和审批效率，避免不必要的加班。4.6.4.4明确工作要求，加强工作指导，帮助员工“一次把事情做对”，避免工作反复带来的工作量增加。

文件编号：JZY-JT-HR-GL-ZD-012-A-0 负责单位：集团行政人力资源部

起草人：郭丽

颁布日期：2008-11-10 审核人：周素萍

公示日期2008-10-31

批准单位：制度评审委员会

4.6.4.5合理调节部门内分工，避免出现工作量分配不均的现象。

5、附则

本制度的修订、解释权属于佳兆业集团控股有限公司集团人力资源部，自颁布之日起生效。

6、附件：

加班审批表(集团总加班审批表（下属部).doc公司）.doc

佳兆业集团控股有限公司

7.建筑企业集团全面预算管理研究 篇七

建筑企业集团具有多元化、规模大、组织结构复杂以及控制管理难等特点, 这些特征成为影响企业生存壮大的关键性原因, 全面性的预算管理作为运用到整个集团公司的管理、控制手段, 具备激励和评价等功能, 逐渐演变为贯穿于整个集团公司经营战略的管理机制, 稳居企业控制管理系统的核心地位。本文就我省建筑企业集团的全面预算管理现状进行分析, 针对其存在的问题, 探讨相应对策, 以完善建筑企业集团全面预算管理的机制, 实现集团战略计划。

一、我省建筑企业集团全面预算管理的现状

我省建筑企业集团的现代制度正在构建过程中, 相应的全面预算管理手段也没有真正运用到企业中去。随着全面预算管理手段在国外建筑业的成功运用, 我省许多大型的建筑企业集团开始引进该种管理模式, 对企业内部实施全面预算。但是实际情况却不甚理想, 据问卷调查显示, 80%以上的企业根本没有把全面预算管理这一部分内容融入到企业的文化建设中去, 而只有15%左右的企业已经有意识地把全面预算管理融入到企业的文化中去。从其他的调查结果看, 实际上大部分企业的员工都是认为, 预算只是财务部门和人员的事情, 如果不是因为薪酬与考核的压力, 大部分员工都不情愿参与到预算的运行体系。

二、建筑企业集团推行全面预算管理的作用

(一) 优化集团公司的管理结构

因为建筑企业集团有跨区域、跨行业以及诸多产品组合等特征, 同时具备建筑、桩基、装饰、设计、制造、流通、科研、贸易及资本运作等功能, 因此, 其管理结构相对复杂。在集团公司的内部, 维护母公司、控股公司、全资子公司以及参股公司之间的利益均衡是很重要的, 将经营权和所有权分离, 建构起所有权对经营权的约束治理结构。全面预算作为控制和管理经营权、所有权的手段, 首先将企业的计量指标和经营目标确定好, 避免集团公司的股权过于集中, 淡化主要领导人对经营权的过度干预, 有利于分散领导职能和权力, 有利于实现集团管理民主化, 公平化。由于集团公司各企业之间必然会存在行业的、区域上的差异, 在获得的效益方面也失去了可比性。但是如果实施全面预算管理, 业绩评价以预算和绩效的差异为参考标准, 这样可以起到约束的功用, 发挥激励的效用, 可把经营者的积极性调动起来, 长期落实该管理模式, 非常有益于集团的稳定发展。

(二) 降低企业成本

全面预算管理可以有效地降低集团内部企业的成本, 并且预算行为必须以先进行市场预测为基础, 企业财会人员才能根据市场的实际变化的反馈对预算方式和内容进行调整或者适应其变化。利用全面预算手段将业务、财务管理有机地结合起来, 企业经营活动的全过程被控制和管理, 充分整合企业各方面的人力、物力、信息资源等, 这样不但能够进一步规范企业的经营、决策行为, 另一方面, 全面预算对资源的优化配置, 能够最大程度地降低企业的运作成本。

三、提高集团公司全面预算管理能力的策略

(一) 建立正确的全面预算观念

建立正确的全面预算观念, 要建立在充分认识全面预算管理作用的基础上, 同时要提高企业全员的对全面预算管理的认识以及参与意识。通常领导不重视、员工不认同的状态是实现全面预算管理的第一道障碍, 因此, 在集团公司推行全面预算管理模式之前, 首先要做好全体员工的思想工作, 令员工深刻认识到全面预算管理与企业发展之间的促进关系。通常一个成功的预算方案会落实到个人身上, 需要员工个人形成预算执行力, 当员工树立了预算的观念, 就会自发地为预算的目标努力, 这样全面预算的管理方式就能起到预期的作用, 最终为企业带来可观的收益。

(二) 规范全面预算编制程序

要把全面预算的编制程序规范好, 提高预算编制的质量, 首先需要选择一种合理的预算管理模式。例如在集团公司内部设置一个总的预算管理委员会, 专门负责集团公司的预算编制、分析、考核和执行等工作。如果集团公司规模过大, 总的预算管理委员会无法承担全部的工作, 需要各分、子公司以及下属机构均成立一个预算小组, 在集团总预算委员会的全面预算的原则、目标的指导下, 实行本企业或者部门的预算工作。集团公司各企业均需确立相关的预算准则, 对生产经营的各个方面都要依据准则办事, 通过全面预算编制程序的进一步规范, 集团公司各环节的工作配合的效率、运作的效率等均会得到提高。

(三) 明确区分财务预算和全面预算

通常很多人会把财务预算和全面预算混淆, 以为全面预算就是财务预算, 因此, 很多部门对于全面预算的意识并不强, 但实际上财务预算只是全面预算的一个部分而已, 要实现全面预算需要团结全公司各部门的协作, 在业务、投资、薪酬以及利润方面都要进行预算, 然后再进行相关的财务预算, 一方面降低了财务预算工作的复杂程度, 另一方面可以切实以有效的发挥全面预算在全公司的协调作用。

(四) 加强专业预算人员的业务培训

一个健全的预算管理系统应该具备很强协作性、权威性以及安全性, 因此, 企业需要专门设立机构负责全面预算的审核、编制以及管理工作, 但为保障预算过程有效而安全, 集团公司需要注重人员的业务技术和思想素质, 经常对预算人员进行业务培训以及思想道德教导等, 最大程度保障预算编制的质量。

(五) 建立严格的全面预算考核制度

在全面预算管理中, 考核和评价发挥着十分重要的功用。因为业绩的考核和对员工的评价关系到员工生产主体的切身利益。考核和评价的方式、内容合理与否, 极大地影响到员工的工作情绪和工作的积极性、创造性。因此, 集团公司要建立完善合理的、科学的全面预算考核制度, 激发员工的生产工作热情和创造性, 更易引导员工靠近全面预算的目标, 从人员资源上的保障全面预算目标的实现。

(六) 完善预算管理信息化平台

随着现代化信息水平的进一步提高, 建筑企业集团各方面的管理工作都需要运用到信息技术, 借此还能提高全面预算管理的效率。因此, 企业的信息化建设是帮助集团公司高效开展财务管理工作的重要途径, 也是一个非常好的实施控制、分析以及预算执行的平台。所以集团公司各分、子公司或者下属单位要结合自身的实际情况, 以集团公司的财务信息网络平台为依托, 进行本单位的财务信息网络化平台建设, 做到采集数据科学化, 预算编制及时化, 监督控制全方位化等。扩大了全面预算信息的覆盖范围以后, 把具体的预算管理软件安装到每一个责任主体部门去, 争取实现预算执行情况的公开化, 使得更多员工对该管理系统产生信心和信任。

参考文献

[1]张红.集团公司全面预算管理的整合与实现[J].商业时代, 2007, (5) .

[2]李红娟.集团公司全面预算管理的完善[J].会计之友 (下旬刊) , 2008, (5) .

[3]陈叙.浅探集团公司全面预算管理存在的问题及对策[J].金融经济, 2007, (18) .

8.全面预算管理在集团企业中的应用 篇八

【关键词】全面预算管理；集团企业；应用

一、引言

改革开放三十多年来，我国经济得到了迅速发展，全面预算管理作为现代企业的一种管理方法在企业管理中的作用越来越重要。随着我国集团企业规模的不断扩大与各项管理制度的日益完善，大部分企业都制定出了适合本企业的战略发展目标与各项方针政策，这些都为企业有效的实施全面预算管理提供了基本条件。近年来，集团企业为了在激烈的市场竞争中站稳脚跟，积极走出去，参与国际竞争和合作，在企业业务扩张的同时，西方管理学思想与全面预算管理在我国得以广泛传播，使我国很多大型集团企业意识到全面预算管理作为企业内部控制的工具，是现阶段各集团企业提升内部管控水平的最佳手段。本文将就目前我国集团实行全面预算管理过程中存在的相关问题进行研究。

二、全面预算管理在集团企业应用中存在的主要问题

目前，我国很多企业已经逐步推行全面预算管理，并取得了一定的成绩。全面预算管理的实施不仅提高了集团企业的经济效益，更在一定程度上提高了集团企业的管理水平。经过近年来的实际操作与发展，集团企业的预算管理制度已基本趋于完善，并相应地建立了经营预算、筹资预算、财务预算、资本预算等统一的、完整的全面预算管理体系。但是，执行全面预算过程中仍存在一些薄弱环节需要企业加以改进、优化。

1.预算目标制定存在问题预算管理存在缺陷

目前，我国集团企业在预算管理过程中普遍存在以财务指标替代预算目标，预算目标制定不科学的现象。在实际操作中，很多集团企业直接将营业收入等财务指标作为企业下一年度目标，直接下达到各级基层企业。各级子公司、各职能部门没有把集团下达的将财务目标与企业经营活动目标匹配起来，一般都是简单按照集团下达的指标作为本子公司的预算目标。这种预算管理模式的优势是可以将集团企业的各项收入、利润等目标很好的下派到下属子公司、分公司等基层企业中，确保了集团企业年度预算目标的分解。但是，这种预算管理方式没有将集团企业的预算目标和年度生产经营计划统一起来，没有体现各级子公司对集团整体经营目标的分解和落实，仅仅将营业收入等财务指标进行了分配。企业在实际执行过程中，往往由于市场情况与预算估计相差很大，导致预算执行存在很大差异，预算失去对企业经营的计划和指导作用。尤其是一些完全竞争的行业，比如铝材加工企业，没有有效的经营计划和业务合同作为基础，单纯的财务预算在执行中往往存在很大差异。

2.预算编制基础工作不牢预算编制方法单一

很多集团企业在组织所属企业编制年度预算时，主要使用固定预算编制方法，通过对历史数据、上年数据进行简单的比例加成，编制年度预算。如：对费用支出的预算编制，一般都是将上一年度的数据作为预算的基础，在结合了预算期内新的目标利润后做出相应的增减编制而成。固定预算是一种静态的预算方法，认为历史数据是科学的、合理的、符合企业发展实际的，是可以在下一年度预算中继续沿用的。但是，在实际工作中，市场瞬息万变，如果企业对预算年度的经营活动没有进行扎实的计划和准备，没有签订一定量的业务合同，经营业务年度间往往会发生很大变化，简单的复制历史数据，经常造成预算与实际结果出现较大差异。

3.预算考核机制存在缺陷预算结果差异较大

大部分企业集团采用的刚性预算和绩效考核相结合的方式进行预算控制，严格强调对差异的控制，但是因为预算考核机制不完善，导致预算最终执行结果存在较大差异。预算考核工作的关键在于考核目标设置的合理性和考核与绩效挂钩两个部分。根据多数企业预算考核工作的实际情况，预算考核机制的不足主要体现下如下三个方面：首先，预算考核目标设置项目过于分散，不能体现集团企业的核心目标和经营主线；其次，预算考核目标设置没有将企业销售、采购、生产、财务等各个方面对企业核心目标的落实情况；第三，预算考核没有实现与绩效管理的完全对接，预算考核不能体现为绩效的影响，或者影响很小，导致各基层企业对于预算执行的积极性不高，人为的削弱了绩效考核对于预算控制的激励作用。

三、完善集团企业全面预算管理应用的建议

1.加强全面预算与集团企业年度计划的有效结合

围绕集团企业战略和年度经营计划确定全面预算目标，是解决集团企业预算目标不合理的重要前提。集团企业的全面预算管理应分为两个阶段：第一阶段，通过将集团战略逐步分解为集团年度计划，进而将集团年度经营计划不断落实、分解到企业生产经营的各个领域，企业以此为基础进行的全面预算，包含了企业实施年度的销售计划、采购计划、生产计划、财务预算、人力资源等企业经营的方方面面的基础信息；第二阶段，由集团对其各级子公司的年度预算按照“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的原则进行整合，在整合的基础上不断优化，进而确定符合集团企业整体利益的年度预算。上述全面预算，来源于集团企业战略分解，来源于企业年度经营目标和各领域工作计划，不仅仅是单一的财务数据，还包含了企业生产经营活动信息，是集团企业年度经营目标的集中体现。

2.加强全面预算与企业各项经营计划的有效结合

围绕企业各项年度经营计划实施全面预算，是夯实企业预算编制和管理基础的根本保障。全面预算最终是财务信息的体现，但是如果不能将全面预算中的财务数据落实为企业年度销售、采购、生产、人力资源等各项经营计划，全面预算就失去了预算的基础。脱离了上述经营活动计划编制的预算是不扎实，不牢靠的，同样，离开了全面预算的指导和统筹，孤立的经营活动计划也是盲目的。集团各级子企业只有不断加强全面预算与企业各项经营活动年度计划的有效结合，努力落实各项经营活动年度计划，才能夯实企业的预算基础，才能保证企业经营目标和全面预算管理目标的实现。

3.加强全面预算与绩效考核机制的有机结合

加强全面预算与绩效考核机制的有机结合，是夯实企业预算编制和管理基础的有效手段。通过观察不同集团企业预算管理实践发现，单一的预算管理方式往往过分的关注与依赖某项指标，而忽视了对集团整体的管理目标。于是，通过将绩效考核与全面预算管理挂钩，为保障企业目标实现提供了有效工具。通过设定科学的考核指标，利用绩效考核将预算执行主体的经济利益与预算目标挂起钩来，充分发挥绩效考核对各级企业和企业员工个人利益的激励作用，使得各级预算主体充分发挥其主观能动性，积极开展工作，努力实现经营计划。虽然我国企业预算管理和绩效管理起步较晚，但是在不断地探索与发展中，我国现代企业全面预算管理和绩效考核挂钩工作已经取得了一定的成绩，为保证集团企业的全面预算管理目标的实现，发挥了积极的作用。

总之，全面预算管理是一种先进的管理模式，它在集团企业中的广泛应用对于推动集团企业管理现代化起着至关重要的作用。因此，集团企业应依据本企业的战略规划和年度计划、树立全新的观念，从集团整体目标出发，有计划、分步骤、有特点、科学的、系统的实施全面预算管理，并借助绩效考核等工具的激励作用，促进全面预算管理水平提升，从而促进集团企业的健康、持续发展。

参考文献：

[1]黄丽.全面预算管理在集团公司中的应用[J].中国市场，2014（11）：107-108

[2]张素会.论全面预算管理在我国企业中的应用[J].经济论坛，2011（12）：203-206

9.有关控股集团全面预算管理办法 篇九

图为海银金融控股集团董事长韩宏伟先生与罗兰贝格全球CEO常博逸先生在海银集团总部签署战略咨询与合作协议

据了解，罗兰贝格系全球领先的战略与管理咨询公司，其业务覆盖36个国家,为全球数千家企业与政府提供专业的战略规划以及管理提升的咨询服务。罗兰贝格在金融、互联网以及前沿科技等领域具有丰富的战略咨询经验。

海银金融控股集团是一家集资产管理、财富管理、普惠金融、文化旅游、保险等五大业务板块为一体的集团公司，目前集团旗下拥有全资及控股子公司二十余家，管理资产突破1000亿人民币。集团业务已分布全球，并在中国大陆50多个城市以及中国香港、美国、英国等国家和地区设有分公司和办事处。凭借良好的声誉、雄厚的实力、优质的服务以及资深的专业管理团队，已在中国建立了一个庞大、稳健、完善、高效的金融平台，致力于为国内外投资者提供安全、优质、可靠的金融服务。

双方期待通过本次战略合作，共同探讨资产管理行业发展趋势，

10.有关控股集团全面预算管理办法 篇十

【关键词】完善；全面预算管理；思考

一、引言

全面预算管理作为一种现代化管理工具，已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。促进公司经营决策科学化和提高公司盈利能力。

本文结合我国企业集团全面预算管理的实际情况，对集团公司全面预算管理中存在的几个问题进行分析，提出企业集团全面预算管理的完善措施，以期为企业集团全面预算管理质量提升提供有益借鉴和参考。

二、目前企业集团全面预算管理存在问题

企业集团存在多元化经营、多板块管理、企业组织结构复杂、具有多级下属分支机构、经营管理模式多样、信息量庞大而繁杂的特点，因此全面预算管理难度大。实际工作中存在的问题表现在：

1.预算编制周期长，信息化水平低

管理的多层级性，编制周期延长，在预算编制过程中，各自为政，没有对预算的假设前提进行沟通和确认。各分子公司花费一至两个月的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，这个过程往往循环往复，消耗大量时间。

基丁日前大部分企业集团预算仍采用于工编制全面预算，财务的精力集中丁预算“电子表格”的数据收集、检查、审核汇总、上报、时间节点等，并试图通过越来越多的表格来提高预算管理水平，无异于舍本逐末，在占用大量财务人员大量精力搞预算的同时，预算水平却无法真正提高，因为关注点始终在数字本身，而忽略了数字背后的东西。

2.日前企业集团预算编制过程中，通常以历史数据作为预算基础，对未来牛产或市场研判不足，预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝

通过历史预测未来的风险有时很大，当市场和运营发牛重大变化时，对市场和运营的预期有时候往往出现背离。预算假设基础条件出现较大变动时，预算将不具有指导意义。

以我司农副产品初加工产业为例，近几年国内白糖价格越来越多的受全球糖市场价格的波动影响，变动幅度较大，预算编制中如以历史数据为基础，或对未来市场和国际市场糖价研判不足，可能导致牛产原料收购价格过高，产销不匹配、预算偏离实际。

同时在编制方法上，编制办法单一，多采用增量或减量预算。

3.全面预算管理利用标杆管理工具时，对标流丁形式

标杆管理起源丁20世纪70-80年代美国企业学习日本企业管理经验的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河。日前国内大部分企业集团虽希望全面预算管理引入标杆，但实质流于形式，未能真正建立对标数据库，缺乏对标过程的配套流程及专业人员，未能真正将标杆引入预算。往往预算和标杆形成两张皮，不能有效结合。

4.预算执行过程中信息反馈慢，不能动态监控；缺乏相应的分析方法，使得预算失去作为管理工具对运营实施过程控制的意义

一是由于缺乏先进、成熟的信息技术支撑，在预算的协调、执行、控制、跟踪、评价无法达到适时、动态的管理，大量的信息不能有效集成，与相关部门的业务结合较差。二是集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流丁形式，起不到真正的指导和控制作用。三是执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段，无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深人性。

三、完善建议及对策

1.建立全面预算管理信息化系统，使业财一体化、优化资源配置

全面预算管理体系包括经营预算、投资预算、资金预算等内容，加快集团信息化技术进程，将信息技术引进到预算管理工作中，并对各预算模块建立严密的逻辑，保证预算管理思路的相互衔接，不仅能够提高工作质量和效率，还能对企业的经济活动实行动态的监督和管理，及时发现预算管理工作中存在的问题，根据市场经济发展的需要，制定相应的解决方案，真正发挥预算管理的指导性作用。预算编制过程中加强沟通机制，预算编制实现流程化与节点化，通过流程建立缩短预算编制周期，提高效率。

2.加强未来研判，建立多情景模拟，使用多种编制方法结合，使预算更具有适应性

日前大型企业集团越来越多的融人到全球市场环境中，因此在预算编制前，需充分加强国内市场乃至全球市场的研判，做好供产销预判，可以利用信息化工具进行情景模拟，分为悲观、中性和乐观等假设，以应对未来市场变化。

尽管我们在制定预算时预见了未来可能发牛的情况，并制定出相应的应变措施，但预算不可能面面俱到，而情况会不断变化，总有一些问题是不可能预见到的，故预算管理不能一成不变。

在编制方法上，集团公司应根据自己各子公司自身发展的需要合理地选择预算编制方法。如果行业比较稳定、变化不大，可以较多地使用同定预算，其中某些指标可使用弹性预算，每隔几个预算年度再进行一次零基预算，对企业资源的配置进行重新调整；对于市场变化快的行业，企业应该选择滚动预算，使预算目标尽可能地接近实际。 3.基于对标思想的预算程序重构，将标杆管理真正纳入全面预算管理体系 标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业性质和行业局限，重视实际经验，强调具体的环节和流程。在引进标杆管理成果后，由于标杆学习是一个持续不断的改进过程，确定的标杆指标代表业内外最先进水平，以这样的标杆指标作为预算编制的依据和资源分配的準绳，能减少预算过程中扯皮现象，提高预算准确性。同时，依据标杆指标分解预算，起到持续优化企业资源配置的作用。

通过确定标杆管理主题，形成标杆预算项目，收集分析内、外部数据，包括竞争对于、行业领先情况及行业外先进企业信息，建立标杆大数据库平台；确定标杆对象，根据标杆差异，从中找出最佳学习途径和实施方案。参照标杆数据，结合内部和外部专家意见，将整体预算目标转化为可以量化的局部指标体系，使对标管理通过预算管理体系实现真正落地。

4.健全全面预算管理过程监控与动态管理机制；完善分析框架，推动职能价值化转型

利用全面预算系统强大的数据集成功能，进行事前和事中控制，快速、实时控制预算项目。建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要程度不同，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，预算职能部门对各项预算目标进行定期跟踪分析、控制，预算管理委员会定期组织各公司面对面检查预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。以战略目标为基础，从时间、组织、区域、业务、效能等多角度进行分析比较，反映“营业效益”、“资产效率”等差异，揭示差异背后的业务实质，提出改善建议。通过建立和完善系统的分析框架，推动职能价值化转型。

四、小结

在经济环境不断变化的条件下，全面预算管理在企业集团中发挥着及其重要的作用，不仅能够增强企业的市场竞争力，还能完善企业管理机制。在预算管理过程中，企业集团必须根据牛产运营具体情况的不断变化，及时改进和完善全面预算管理体系，找出适合的管理方法，使其发挥规划、整合、控制、考评、激励等功能，更好地实现企业战略、提升经营效率。

参考文献：

[1]宋香萍加强全面预算管理提升企业管理水平[J].交通财会，2007（9）

[2]雷光华浅谈标杆管理在全面预算中的应用[J].财务与会计，2012（5）

11.企业集团全面预算管理问题及对策 篇十一

1、企业集团实施全面管理的意义

第一、因为企业集团的下属单位、职能部门较多,对此集团总部与下属部门之间的协调管控难度较大,尤其是内部的财务管控、财权分配、经济利益关系处理等,作为管理的难点,就需要加强管控的能力,将企业的资源进行有效的整合,将资源优化配置到需要的地方。第二、当前企业集团常战略为导向的全面预算管理,实现了企业生产经营计划、发展战略目标的量化、细化成预算目标,在将预算目标进行分解,落实到各个责任单位,再将其目标的执行实际情况与原计划进行对比、考核,实现了对于企业生产经营的有效监督、调控,对此可见集团企业实施全面预算管理,能够促进企业战略目标的细化,以及绩效考核的强化。第三、预算目标与实际执行效果的比对,采取针对性的措施调整比对后的差异,可以有效的降低企业生产经营的风险。其次全面预算管理,是指对于企业生产活动的全过程、全方位的动态管理,但是在分析或是执行的过程中,都会将其分为事前预测、事中控制、事后分析,将其单着有效的结合可以实现企业集团经济效益的提升,保证矿山行业的可持续发展。

2、企业集团全面预算管理问题

2.1全面预算管理易忽视企业发展战略的协调

全面预算管理工作的重点,在于对企业经营生产计划以及发展战略目标的细化、量化,对内部各个单位、职能部门整合资源的合理考核、分配、管控等,促进企业集团发展战略目标的实现。但是实际上,企业集团存在严重的重视目前活动、忽视发展战略协调的严重问题,保证了眼前矿山活动的利益,但是从年、月预算执行效果来看,效果并不是很理想,与全面预算管理预期执行的效果差距较大。

2.2财务预算与全面预算认识不到位

财务预算是全面预算的一部分,且全面预算体系综合性强;虽然财务预算是各种预算最后的主要表达形式,但是两者不能进行等同归类;甚至目前很多的矿山企业认为全面管理是财务部门的业务,并没有意识到全面预算管理整体参与的意义,导致各个部门之间的沟通、信息传递不畅,降低了全面预算管理的实施效果。

2.3缺乏与绩效考核之间的联系

为了更好的促进全面预算管理落实的效果,出来要准确的定位外,更要积极建立完善的考核体系、奖惩制度,并加强其全面预算之间的联系;但是实际上由于预算管理、实施上存在权威欠缺,且没有与工作人员的薪资挂钩,说明该企业集团存在奖惩措施方面的欠缺,导致工作人员的缺乏工作积极性,中心责任负责人,不能有效的对于中心预算责任负责,出现全面预算实施、管理形式化问题。2.4发展不均衡

企业集团实施全面预算管理,以及全面预算发展的不均衡,主要体现在以下几方面;第一、业务、投资、财务预算等预算间的失衡。第二、基于相同性质的子、分公司间的预算发展失衡,以及矿山主业,与非矿山产业之间全面预算认识、执行、考评等方面的差距。

3、矿山企业集团做好全面预算管理的对策

3.1加强注重公司战略

企业发展战略,是全面预算管控的关键;同时全面预算管理,也是企业战略目标实现的重要支持保障,两者之间相互影响、缺一不可;对此可见矿山企业集团要想更好的落实全面预算管理,必须要站在企业发展战略的高度,从而提高矿山企业的竞争力、核心价值。一改当前企业形式化全面预算管理的现状,打破企业核心竞争力停滞不前的局面。事实证明,企业不站在战略目标的基础上,实施全面预算管理,会出现短期预算指标,与长期企业发展目标相冲突,以及本末倒置的状态。对此首先要对于企业战略目标进行科学定位,提高其指导性;在其基础上进行全面预算管理的实施,尽可能的缩小短期预算指标,与长期企业发展目标之间的差异,将所有管理方法全部融入到执行预算内。

3.2充分发挥全面预算管理的特征性能

全面预算管理系统,是指采取预算的形式,将企业的决策目标、整体资源饿哦自等进行有效的量化、配置,实现企业生产经营的全过程管理。同时该系统工程,具有“三全”的特征,涉及到各个部门、人员、环节,并将其全部融入到预算管理体系的各个方位、过程,对此也可以说全面预算管理体系,是综合各种信息流、资金流等的经营指标体系。

全员特征,一改以往全面预算由财务部门承担的局面,在财务收支预算前提下,进行预算内容、范围的拓展,从而实现全面预算。尤其是生产车间、销售部门对于预算编制过程的参与,可以有效的提高全面预算的系统性、可行性,降低企业预算约束力度。矿山企业业务复杂,需要配置专业人才共同对其预算进行估量,对其预算目标层次性的细化;其次在全员参与预算估量的同时,需要积极制定相关的管理机制,在该体制的基础上,积极鼓励员工按照预算问题,提升员工的和成本控制意识,对其预算计划进行编制,将其任务分发到各个责任部门。

全额特征,包含财务预算、资本预算等预算额,预算资金的管理,可以提高企业资金的利用率,对此在日常生产经营中,不仅要注重其常规的收支,更要注重其资本运营、资金供给、成本管控等方面的问题,使其在满足市场需求的同时,实现综合资源的有效协调。

全程特征,是指预算管理流程的全过程,标准化的实施流程,程序包括下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准以及下达执行,每个程序分别对应着不同的工作要点,全面预算全过程的管理,以及标准流程的建立,可以保证全面预算的权威性,以及对于企业生产经营的活动指导性。通过对于“三全”特性的分析,发现通过事前、事中、事后的预算管理,以及分析机制、考核机制、责任追究机制的建立,能够显著提高全面预算管理实施的有效性。

3.3提高全面预算管理实施的执行力

要想提高其执行力,首先要加强领导以及相关责任部门,对于全面预算管理应用的重视程度,提高各级领导积极参与到预算管理的积极性,积极建立预算管理委员会,端正委员会人员的态度,保证预算指标的真实性、弹性等;一改以往为了完成全面预算指标而编制虚假预算指标的行为,避免其出现松弛局面。同时为了实现企业资源的合理分配,保证业绩的真实性,还要制定落实全面预算目标的激励措施。而领导者在端正态度的同时,要站在企业战略、经济利益的基础上进行全面预算管理,积极建立其评价、考核、执行等的公平公正氛围。最后一方面保证全面预算执行估测的可操作性,收集大量的预算相关数据资料,为其预算编制奠定良好的基础,需要各个部门人员协同财务部门进行编制。另一方面根据市场需求为导向制定预算目标,保证销售预算的准确性,奠定牢固的预算数据基础,准确掌握预算管理不确定因素以及风险;也要加强预算的刚性、法律性,从而更好的保证其执行力。

3.4注重控制、考评环节

首先需要积极建立责、权、利三者相结合的机制,实现全面预算目标的层次化分解,构建完善的业绩考核体系,在制度的要求下确定岗位,并对不同的岗位设置全面预算管理平台。将业绩指标与员工薪酬挂钩,完善的落实全面预算管理的考评以及奖惩措施。最后加强对于业务预算、现金流的控制,保证业务预算合理性。

总结:

综上所述,通过对于企业集团全面预算管理问题及对策分析,发现我国企业集团全面预算管理的应用,仍处于摸索性前进的阶段,对此就要坚持引进来和走出去的原则,积极借鉴国外先进国家的经验,从而更好的保证我国企业集团的经济利益。

参考文献

[1]张念珍.我国集团企业财务管理信息化的问题及对策研究[D].太原理工大学,2013.

[2]张瑾.M煤炭集团全面预算管理研究[D].河南大学,2014.

[3]纪作哲.我国企业集团全面预算管理存在的问题及对策[J].财务与会计(理财版),2014,02:51.

[4]汤小芳,陶萍.论企业集团全面预算管理的问题及对策[J].物流工程与管理,2012,03:168-169.

12.浅谈集团化企业的全面预算管理 篇十二

一、全面预算 (简称OBM) 的概念

全面预算是为实现公司经营目标, 根据发展战略和年度生产经营计划, 围绕资金流动这一核心, 对企业一定期间经营活动、投资活动进行科学合理规划、测算, 形成一整套具体化和数量化的方案, 从而为保证既定目标的实现, 为所从事的各种具体活动提供监督和评价的标准。另一种观点是“预算是在预测的基础上, 为了实现特定目标, 以一定的方式对企业未来的生产经营活动所做的数量说明。”预算不同于预测, 预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断。预测是预算的前提, 没有预测就没有预算。预算管理是一种企业管理机制, 对与企业存续相关的投资活动, 经营活动和财务活动的未来情况进行预算和控制的一系列的管理活动。越是有组织的群体活动, 越需要加强预算管理。

二、编制预算常用的方法

预算的编制经过多年探索, 成熟的编制方法有很多, 本文就以最常用的增量预算和零基预算为讨论重点。

增量预算, 是指以新的预算之前的预算为基础编制, 在此基础上增加相应的内容。资源的分配是基于以前期间的资源分配情况, 这种预算是稳定的, 变化是循序渐进的, 可以避免部门冲突, 实现协调预算。但是没有降低成本的动力, 鼓励各部门将预算用完以便明年可以保持相同的预算。

零基预算, 是指在每一个新的预算期间必须重新判断所有的费用。零基预算开始于零基础, 需要分析企业中每个部门的需求和成本。这种预算方法能够促进更为有效的资源分配, 能够应对环境的变化, 但是这是一个复杂的耗费时间的过程, 所以只有在企业经营环境发生重大变化的情况下使用。

三、集团企业子公司实施预算的实际考虑

全面预算的编制综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素, 按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序编制。企业集团以年度生产计划为起点, 由各子公司和部门按照任务合理预测编制成本预算, 由预算管理委员会预算管理员统一汇总, 总经理办公会对其科学性和可行性进行审核。但由于公司运行机制变化不大, 基本上是在往年预算的基础上, 结合当年一些特殊考虑的因素糅合进去, 实际也就是增量预算;只对个别项目如新投运生产线、新成立部门使用零基预算。另外, 子公司在生产经营过程中会发生不可预见的临时性事件, 所以作为子公司, 在分配预算时会将一部分作为机动成本, 以应付突发、非可控的开支, 这样既保证了预算的严肃性, 又适合实际情况。预算一旦形成, 为保持其严肃性, 通常以正式文件的形式下发, 并按月分解。

西方有句经济谚语:“在管理活动中, 如果没有监督与考核, 再美丽的天使也会变成可怕的魔鬼!”以此来形容预算考核的重要性。公司建立了预算管理委员会, 负责全面预算管理工作, 各部门、各单位在生产经营及相关的各项活动中, 必须严格执行, 切实围绕预算开展生产经营活动。预算管理委员会按照预算的具体要求和方案实施预算控制管理, 严格执行预算政策, 每月召集各部门负责人定期召开预算分析会, 及时反映和监督预算执行情况, 对预算执行过程中出现的偏差适时实施必要的制约手段, 严禁超预算开支, 强调将各预算指标在预算期内按计划均衡发生, 并按月度预算完成的百分比作为一项考核指标, 对公司优秀的管理方法和策略进行奖励, 并在整个公司内部进行推广, 切实做到有奖有惩、奖惩分明。

四、预算执行中的问题

全面预算强调全员、全方位和全过程管理, 通过将企业的资金流与实物流、信息流相整合优化企业的资源配置, 提高资金的使用效率。在企业集团中, 子公司作为预算的执行主体, 经营者和员工容易形成“财政”预算心理, 预算的全过程更多体现怎么花钱, 怎么更多地多申请预算, 对预算执行情况的考核也更多地考虑预算的完成率, 而忽视了与工作量的对应。另外, 对预算的汇总和执行情况的控制工作依然集中在财务部门, 这使得很多人认为预算是财务行为, 应该由财务部门负责预算的制定和控制, 甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的手段和措施, 对预算的考核, 普遍认为是财务部门在“卡脖子”。实际上预算管理是一种全面管理行为, 应该是全员、全方位和全过程的工作, 必须经由公司最高管理层进行组织和指挥。由每一个具体的业务部门负责执行, 各项经营业务、投资活动、筹资活动、其他经营管理活动等内容, 必须由具体部门提出草案后才可以作为预算内容, 所以, 全面预算管理绝非是财务部门能够独立完成的。

五、对公司执行全面预算管理的一些建议

首先, 应树立全面预算的企业文化, 将全面预算的行为渗透到企业生产经营的方方面面、各个环节, 而不是将其停留在表面, 或者是具体某一部门的事, 这里集团公司经营层起关键作用, 尤其是改变“财政预算”思想, 将预算与实际工作量紧密结合;考核, 不能单看预算完成率, 要与工作完成情况, 其他经营指标完成情况结合起来。也就是说预算不是完成的越多越好, 也不是节约就好, 而是充分有效地使用资源, 使其利益最大化。套用一句广告词, 就是不能“只要贵的不要对的”。

其次, 鼓励员工参与, 公司的各项经营工作最终都落在每个员工身上。所以, 鼓励全体员工主动参与预算的编制和控制, 为更好地实施全面预算管理献计献策。只有全体员工积极参与了预算的制定, 他们才能够重视, 预算才易于被员工接受。此外, 在某种程度上, 成功地动员企业员工积极参与全面预算管理, 也可以减少企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响, 从而有利于作出改善企业管理的决策。实施激励措施可以满足企业员工的多种需要, 引导企业员工积极参与预算编制, 主动地控制预算的执行情况。当预算执行出现不利偏差时, 能够及时、主动地采取有效措施予以纠正, 自觉自愿地完成责任预算中确定的目标, 从而有效地激发了员工参与全面预算管理的积极性和主动性, 有利于公司全面预算管理目标实现。

另外, 加强预算管理体系的建设, 明确预算的编制、执行范围, 科学合理的编制, 实现企业经营目标。

摘要：在现代公司经营过程中, 预算管理已经作为一种不可或缺的管理手段, 在公司管理中发挥重要作用。文章旨在通过集团化管理模式下预算执行过程中存在的问题, 提出一些自己的看法。

关键词：集团化,全面预算,实际执行

参考文献

[1]王化成.全面预算管理 (M) .北京:中国人民大学出版社, 2010.

[2]财政部注册会计师考试委员会办公室.公司战略与风险管理 (M) .北京:经济科学出版社, 2011.

13.试论企业集团推行全面预算 篇十三

摘 要 本文阐述了全面预算管理的概念及企业集团推行的意义,分析了企业集团全面预算管理的具体程序,提出了企业集团全面预算管理要注意的几个问题。

关键词 企业集团全面预算 实施程序 注意问题

在我国,由于改革的深入和管理的需要,全面预算也已被广泛认同和进入实施阶段。在现代企业管理实践中,各种经济关系日趋复杂化,竞争更是日趋激烈,企业集团如何加强管理,实现与国外跨国公司相抗衡,以及防范和减少经营风险、推进企业战略目标的实现,成为一个亟待解决的问题。企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来,围绕着企业集团的总体目标而运行,即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。笔者阐述了全面预算管理的概念及企业集团推行的意义,企业集团全面预算管理的具体程序,同时提出了企业集团全面预算管理要注意的几个问题。

一、全面预算管理的概念及企业集团推行的意义

全面预算管理是企业以战略目标为基础,以市场需求为导向,通过对内外部环境的预先思考,以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。全面预算管理不同于单纯的预算编制,它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于:

1.规划未来活动。市场经济越发达,市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果,而且要关注未来的发展前景,防范未来的经营风险。通过全面预算管理,有效地组织和协调企业的经营活动,使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势,预测可能出现的问题和经营决策的效果,使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整,以预算来防范和减少经营风险,以预算来推进企业战略目标的实现。

2.落实目标责任。实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体,明确他们的责、权、利。通过全面预算管理,将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标,并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人,通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪,实现责权利相结合,使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础,也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。

3.有效配置资源。企业的目标无限,资源有限,财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理,可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来,进行资源的有效配置和统筹运作,并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作,有利于加强各部门、各单位的沟通与协调,强化成本管理,充分挖掘企业的内部潜力,节约支出,实现投入产出比的最大化。

4.提供管理标准。全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据,也是企业管理控制的重要标准。一方面,全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息,可对企业的各项作业提供有效的信息支持;另一方面通过整合企业价值流,建立预算标准,对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制,使企业的经营活动有目标可循。有制度可依。同时,全面预算是企业业绩评价的基础,可以通过预算标准的优化,改善关键业绩指标,推动责任业绩评价,实现企业整体经营业绩的提升。

二、企业集团全面预算管理的具体程序

关于企业集团全面预算管理的程序,不同企业可以有不同的选择,关键在于结合本企业业务特点具体把握。一般程序为:

1.建立管理和运营组织。建立预算管理委员会、预算管理办公室。预算管理委员会负责全面预算管理的决策和控制,向董事会负责。预算管理办公室在预算管理委员会的领导下工作,并向预算管理委员会报告工作,属于预算管理的运营部门,具体负责预算的编制、调整、考核、监督、分析和报告。集团、集团各部门和各产业集团皆要设立。

2.下达指标,分解指标。集团公司正式下达年度预算考核指标后,全面预算管理办公室按业务把预算考核指标归口至各职能部门,各职能部门再按业务把预算考核指标分解到各个预算单位,各预算单位根据归口部门下达的业务预算考核指标分解落实、分析平衡,执行单位按预算考核指标执行。

3.执行与监督。集团总部与分支机构及子公司之间要建立信息反馈系统,各归口职能管理部门并指定专人负责全面预算指标的管理、监督。对实际发生值与预算控制计划之间差异的管理权限一定要由集团总部掌握。预算值与实际值之间的差异在一定范围内的由集团总部总经理处置,对超出预算既定范围的突发事件或非常事件,由分支机构或子公司上报原预算审批机构处置。在审批之前,按原预算执行,预算执行完毕后,进行预算分析,以检查预算执行情况。

4.编制报告。各预算单位在每月、季度、半年、年度终结后。按要求编制预算执行情况分析报告,经本单位负责人审定后报各归口职能部门,各归口职能部门以考核指标月平均数为基数编制分析报告并上报全面预算管理办公室。分析报告必须做到数据真实、内容完整、增减原因分析透彻、报送及时。

5.考核与奖惩。根据集团公司全面预算目标,结合各级部门各岗位的责、权、利,运用价值分解的原理和目标管理办法,设置关键业绩的具体指标目标,形成用制度安排岗位、按岗位确定人员的机制,每一个岗位必须做到责任明确,岗位之间界限清楚,任何一个部门出现问题,都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时,将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标的完成情况挂钩,使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。

三、企业集团全面预算管理要注意的问题

1.树立全员参与意识,充分发挥全面预算管理的激励作用。企业全面预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节,而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。所以,应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制,为更好地实施全面预算管理献计献策。只有企业全体员工积极参与了预算的制定,他们才能够重视,预算才易于被员工接受。实施激励措施可以满足企业员工的多种需要,引导企业员工积极参与预算编制,主动地控制预算的执行情况。当预算执行出现不利偏差时,能够及时、主动地采取有效措施予以纠正,自觉自愿地完成责任预算中确定的目标,从而有效地激发员工参与全面预算管理的积极性和主动性,有利于完成集团企业全面预算管理目标。

2.要深化目标管理,预算目标制定要符合实际。全面預算管理的中心是企业的目标管理,企业全面预算管理的目标制定要经得起市场的考验并与企业的外部环境相适应。预算目标要符合企业内部生产经营的客观实际,与企业的生产经营能力、技术水平和员工素质相适应,不能过高或过低。预算目标要成为体系,各子公司、二级单位的目标要相互协调,形成一个有机整体,以便集团企业全面预算的执行与考核。

3.加强预算信息反馈,提高预算编制的可靠性。在编制预算时,所涉及的变量有时很难确定其数值,就需要对有关变量作一些近似的估计,在实际编制预算时要根据不同的具体情况进行编制。首先,预算的编制应有先进性与现实性。先进的预算有利于调动企业员工生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。其次是预算的可验证性。坚持预算编制的可验证性,不仅可以大大提高预算本身的准确性和可靠性,而且可以增强企业员工的责任感,同时,有利于强化企业管理的基础工作,充分发挥企业员工参与管理的过程,增强预算的认可程度,促进整个集团企业管理水平的提高。

4.落实管理制度,提高预算控制和约束力。预算管理的本质要求是企业的一切生产经营活动都围绕企业预算目标而展开,在预算执行过程中落实经营战略,强化企业管理。预算目标一经确定,在集团企业内部即具有“法律效力”,企业各部门、各单位在生产经营及相关的各项活动中,要严格执行。

14.有关控股集团全面预算管理办法 篇十四

集团行政及人力资源部 修改人：颁布日期：2008-10-8审核人：周素萍 公示日期：2008-10-8批准单位：集团制度评审委员会

佳兆业集团控股员工入离职及转正管理制度

1、目的明确员工入职、转正和离职工作的流程和规范，加强员工管理。

2、适用范围

本制度适用于集团总部和各下属地产公司。

3、职责

3.1集团人力资源部

负责集团总部员工入离职手续及转正手续的办理。按照集团授权相关制度审核下属地产公司部分员工的入离职、转正的办理。

3.2下属地产公司人力资源职能部门

本公司员工入离职手续及转正手续的办理并按照授权手册进行审批。

4、主要内容

4.1入职管理

4.1.1录用前的准备工作

4.1.1.1人力资源职能部门在完成拟录用人员的背景调查后，电话与员工沟通好录用岗位、试用期前后的薪金、报到日期等。

4.1.1.2人力资源职能部门须在新员工录用到岗前完成员工的录用审批工作，之后以邮件的形式发出《录用通知书》。

4.1.1.3在员工报到一周前，人力资源职能部门入职手续办理负责人须通知行政相关人员（部门）准备员工办公座位、办公用品（含办公电脑、电话）、IT及邮箱系统帐号、工牌等，并保证在新员工到岗前一天完成准备工作，以便员工能快速进入工作状态，及时融入公司团队。

4.1.2 员工入职报到资料清单： 4.1.2.1身份证的原件和复印件； 4.1.2.2学历、学位证书的原件和复印件； 4.1.2.3学历、学位证书的验证证明文件； 4.1.2.4近三个月内区级以上医院的体检报告； 4.1.2.5银行卡或存折与身份证在一起的复印件； 4.1.2.6其他资质证书的原件和复印件。4.1.2.7上一家公司的离职证明；

4.1.2.8两张一寸彩照及一寸蓝底电子证件照。4.1.3 员工录用手续办理流程：

4.1.3.1员工入职当天需交验入职资料、填写入职登记表、签订劳动合同、阅读公司相关制度（在制度附页上签字）、签署《入职承诺书》并在公司内网公告。

4.1.3.2入职手续办理负责人将新员工带到岗位后标志着入职手续的完成。

4.1.4 员工入职引导

4.1.4.1人力资源部在员工报到当天由人力资源部相关人员或指定人员将新员工介绍给同事认识。

4.1.4.2新员工所在部门负责人须在新员工入职当天指定一名入职引导人给新员工，并按照《入职引导清单》对新员工进行入职引导，新员工在工作中遇到问题时要悉心指导。4.2转正管理

员工试用及转正流程：

4.3离职管理4.3.1辞职

4.3.1.1辞职是指员工因个人原因与提出与公司解除劳动合同关系。

4.3.1.2辞职办理程序为：辞职员工提前30天填报《员工离职审批表》（试用期员工须提前3天），员工直属上级与人力资源部相关人员与其面谈，根据授权手册完成审批并办理离职交接手续，填写《离职承诺保证书》，最后由人力资源职能部门办理员工离职。4.3.1.3员工辞职手续办理完毕后，由人力资源职能部门为其办理解除劳动合同、开具离职证明、退保等手续。4.3.2辞退

4.3.2.1员工有下列情形之一的，公司可做出辞退处理并解除劳动

合同：

4.3.2.1.1在试用期间被证明不符合录用条件的； 4.3.2.1.2严重违反公司规章制度的；

4.3.2.1.3严重失职，营私舞弊，给公司造成重大损害的； 4.3.2.1.4员工同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经公司指出，拒不改正的； 4.3.2.1.5员工以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使公司在违背真实意思的情况下订立或者变更所签订的劳动合同，致使劳动合同无效的；

4.3.2.1.6被依法追究刑事责任的。

4.3.2.2有下列情形之一的，公司提前三十日以书面形式通知员工或者

额外支付员工一个月工资后，可以辞退并解除劳动合同：4.3.2.2.1员工患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由公司另行安排的工作的；

4.3.2.2.2员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。4.3.2.3辞退程序

4.3.2.3.1首先考虑对员工进行离职协商，若员工自动提出离职，按照辞职程序办理；

4.3.2.3.2辞退办理程序：由所在部门填报《员工离职审批表》并出具辞退员工相关依据，由人力资源职能部门与员工签署《解除劳动关系协议》，根据授权手册完成审批后办理离职交接手续，并填写《离职承诺保证书》，办理员工离职。4.3.3劳动合同终止

4.3.3.1有下列情形之一的，劳动合同终止：

4.3.3.1.1劳动合同期满的；

4.3.3.1.2员工开始依法享受基本养老保险待遇的； 4.3.3.1.3法律、法规规定的其他情形。4.3.4合同到期后的续签与解除

4.3.4.1人力资源职能部门及时整理劳动合同到期情况，提前二个月下发《劳动合同续签调查表》给员工所在部门，部门负责人填写《劳动合同续签调查表》报分管高管审核，再反馈至人力资源职能部门；人力资源职能部门汇总劳动合同续签意见并按授权手册进行审批，最终审批结果提前一个月以《合同到期通知书》的形式通知员工本人。

4.3.4.2劳动合同到期主动提出不续约的员工须知会人力资源部，并按辞职程序办理离职手续。4.3.5离职面谈

人力资源职能部门应与辞职/辞退人员在正式离职前进行面谈，了解员工离职的根本原因,填写《离职员面谈记录表》，为离职分析提供依据。4.3.6离职移交

4.3.6.1员工离职时，其部门负责人指定相关人员与其进行工作移交，并对移交内容的真实性及全面性负责。

4.3.6.2离职员工需列明需要移交的文本、电子文档资料及工作后与相关人员进行移交，并双方签字确认，再填写《离职手续完备表》及《离职员工职务承诺保证书》，交接双方签字确认，按照授权手册审批。移交清单由移交人、接收人各持一份，人力资源部存档备查一份。4.3.7 离职证明

离职手续办理完毕后，开具《离职证明》。

4.3.8注意事项

4.3.8.1员工离职手续办理完毕后，由集团人力资源部及下属地产公司人力资源职能部门按《劳动合同》办理劳动合同终止、退保及结算工资等相关手续。

4.3.8.2凡属辞退的员工，公司将向当事人协商签订《解除劳动关系协议》（如有必要可写明原因），并根据相关法律规定决定补偿金事宜。

5、附则

本制度的修订、解释权属于佳兆业集团控股有限公司人力资源部，自颁布之日起生效。

6、附件

录用通知书.doc、解除劳动关系协议.doc、劳动合同续签调查

表.doc、离职手续完备表.do

c、离职员工面谈记录.doc、离职员工职务承诺

保证书.doc

离职证明.doc、、合同到期通知书.do

c、入职承诺书.doc入职登记表.doc入职须知.doc入职引导清单.doc、、、、新员工工作感受调

查表.doc、员工离职审批表（集团总部适用）.doc、员工离职审批表（下属地产公司适用）.、员工录用审批表（集团总部适用）.doc、员工录用审批表（下属地产公司适用）.、员工转正审批及处理表（集团总部适用）、员工转正审批及处理表（下属地产公司适

15.有关控股集团全面预算管理办法 篇十五

国资委在近期中央企业财务工作会议上提出, 建设精益财务是中央企业财务由核算型向价值型转变的基本内容, 是实现“做强做优、世界一流”目标的重要基础, 也是中央企业集团在当前形势下完成“稳增长”任务的重要保障。全面预算管理精益化, 是企业集团精益财务建设的基础和核心。

1 企业集团全面预算管理精益化面临的挑战

面对全球经济进入深度转型调整阶段, 中国经济迎来中速增长的新周期, 原有的“高投入、高能耗、高成本、低附加值”的经济结构, 正在急速向“高持续性、高技术含量、高管理能力、低成本消耗”的经济结构转变。企业集团作为中国经济的中坚力量, 面临理念创新、模式创新、业务流程创新、企业文化创新等多重管理创新的挑战。

以资源优化配置为目的的全面预算管理, 是企业集团推进经济结构转型升级、转变管理理念、发挥有限资源最大效能、实现保增长、降成本、增收益的重要保证;云计算、移动互联、大数据等新技术, 又让企业集团深化管理、优化流程、稳步发展, 促进企业集团全面预算管理精益化, 更具前景。

2 企业集团全面预算管理精益化建设目标

全面预算管理精益化, 要求针对企业集团多层次组织机构、多元化、跨区域、协同关联等特点, 适应集团不断调整结构、不断转型升级、不断适应外部监管、内发展要求, 通过信息化手段, 建立以管理会计为核心的集团管控信息化架构、“事前算赢”的全面预算管理体系, 形成科学、高效的资源配置机制, 不断加强战略成本管理和资金精益管理, 不断提高管理质量, 最大限度消除和减少无价值管理活动。

远光软件的集团预算管理系统, 能够以“顶层设计”为起点, 细致入微, 对每一岗位、每一项具体的业务都建立起一套相应的预算管理工作流程和业务规范, 将管理的触角延伸到集团所属单位的各个生产经营领域, 调动全员参与, 覆盖全业务范围;能够以“适应灵活”为优势, 按需部署, 随机应变, 对应用模式、业务流程、用户界面等可以灵活设置, 适应企业集团的管理模式变革、满足行业应用带来的个性化需求, 适应集团所属不同业务单元、不同发展阶段的预算模式的结构优化, 适应云计算、大数据等新技术应用, 节省系统本身的成本投入;能够以“联动效应”为运行机制, 体现集团整体一盘棋, 实现预算目标与集团战略目标的即时联动、预算管理全过程各环节及其内部之间的即时联动, 保证集团战略的有效执行落地。

远光软件有效助力企业集团全面预算管理精益化, 成为精益财务建设的基础和核心。

3 企业集团全面预算管理精益化建设途径

企业集团全面预算管理精益化建设的主导思想是引入精益理念, 最大限度消除和减少无价值管理活动, 实现战略目标落地、优化集团资源配置、降本增效、规避管理风险、提高决策效率和质量, 实现持续的全面预算组织管理。远光软件基于多年服务于大型企业集团的经验, 探索出全面预算管理精益化的创新之路, 实践路径如下。

3.1“顶层设计”延伸全级次, 实现纵向管控精细化

顶层设计过程是融合集团管理经验、咨询成果、创新管理要求与信息化落地的关键节点;是贯彻预算管理制度和经营目标有效落实、规范预算编制工作、持续优化预算管理的保证。企业集团全面预算管理信息化工作平台示意如图1所示。集团总部为解决企业集团面临的挑战, 转变职能, 建立透明、高效的管理体制, 依托信息系统, 搭建全面预算管理工作平台, 在不断完善全面预算管理组织体系和健全的预算管理制度体系的基础上, 统一明确的集团自总部延伸到基层单位, 各级次预算管理工作规范和流程, 顶层统一设计集团标准预算体系框架, 推动集团资源最优配置。

远光软件集团预算管理系统是以战略目标为导向, 充分利用信息化手段, 以业务为出发点, 以企业经营目标为主线, 定义业务控制标准、预算管理流程标准、数据质量标准等, 建立从业务计划到业务预算, 最终形成财务预算的全过程预算体系, 如预算科目体系、业务关联控制标准、数据信息质量标准、标准成本等;预算体系由集团总部统一制定下发, 所属二级公司及基层单位在设计本单位预算体系过程中, 进行引用和参考。

远光软件集团预算管理系统的预算编制数据, 按照预算组织树状架构自动分级汇总、一汇到顶, 生成预算科目数据, 上级责任中心可预先开展预算平衡, 提高区域公司、集团预算编制的时效;系统支持跨单位、跨层级流程的审批和回退, 强化下级单位预算编制的准确性, 满足归口管理需要, 实现基层至集团分级管控。

总部成为企业集团全面预算管理服务中心, 推动集团资源最优配置, 实现企业集团预算管理纵向管控精细化。

3.2“灵活配置”覆盖全业务, 实现横向管控精细化

远光软件集团预算管理系统的预算模型可自定义预算业务类型, 自定义预算输入载体, 如预算科目下使用辅助项目等, 自定义预算内容, 如财务预算, 产、供、销、基建投资、技术研发、职工薪酬等各类业务预算, 涵盖企业集团人、财、物管理的各个方面。

远光软件集团预算管理系统的标准成本体系是跨行业多套体系, 由成本标准 (定额) 、动因参数、调整系数构成。成本标准 (定额) 和调整系数和相关参数在标准成本库中存储, 统一维护, 灵活实用。预算标准成本功能实现了统一成本标准、推行标准成本管理的财务集约化管理要求, 通过定额项目、定额标准、动因基数、定额系数设置以及定额项目测算, 有效解决成本预算的编制依据和标准问题, 有效解决集团跨行业标准成本应用, 增强集团预算安排的标准化水平, 覆盖集团各类经营业务。

在此基础上, 设计财务业务信息融合方案等, 组织、协调、监督、检查、考核战略实施情况, 支撑企业内部各部门、各单位的各种财务、实物及人力资源, 进行分配、监控战略目标的实施进度、控制开支、预测企业现金流量和利润, “灵活配置”覆盖全业务, 以适应集团管控模式优化, 实现横向管控精细化, 充分体现“全面预算”的核心管理思想, 有力助推全面预算管理精益化。

3.3“联动效应”贯穿全过程, 实现管理闭环精细化

远光软件集团预算管理信息系统, 支持集团建立“中长期滚动规划–年度预算”有机结合的规划和预算体系, 以战略目标作为预算编制和控制的宏观指导依据, 以年度预算落实发展战略, 制定、审定、下发年度预算总控目标和编制规则后, 启动预算编制工作, 进行预算发布、分解、控制、分析和考核, 并结合预算执行情况滚动修正规划目标, 实现战略目标、经营计划和全面预算各环节相互衔接, “联动效应”贯穿全过程, 实现管理闭环精细化, 运行发挥预算管理的战略引领和价值导向作用。

主要表现如下。①预算编制与预算控制衔接, 基于统一的预算科目体系, 实现预算编制、发布、执行、控制与分析的闭环管理。②在源头进行预算控制:在业务发起的系统中部署预算控制功能, 在业务发生的源头在线实时地进行预算控制, 实现预算控制关口前移。③预算控制策略的适用性:预算控制的刚性与柔性并存, 对不同业务类型施行有差别的预算控制方式;同时, 允许在规定的范围对预算进行细化和调整, 以满足精细化管理要求。④统一预算发布与控制机制, 推动预算发布与控制功能规范应用, 以成本预算和现金流量预算为抓手, 实行多组合、分级的业务流控制与资金流控制的“双流双控”。如责任中心及预算科目年度预算, 执行年度总额预算控制;资本性及成本性项目年度预算, 执行项目明细预算控制;年度预算控制月度现金流量预算, 按工程项目、商务合同、业务事项进行强控;月度现金流量预算控制资金支付, 实现无预算不得对外支付, 控制明细至采购订单, 实现月度现金流量预算对资金支付的有效控制, 提高资金使用效率, 严格控制资金流动性风险。⑤集团对预算执行情况进行衡量和评价, 对偏差进行分析和修正。在预算执行过程中, 因工作计划变更、市场因素或其他因素影响, 导致预算范围、额度、周期, 项目、执行部门等变化, 按照预算调整审批流程, 随时在线发起预算调整申请;通过系统在线监控、多维分析、全景展示等信息化手段, 实现预算全链条即时监控;设定分析预警模型, 在线展现分析监控结果, 发生超出预警设置范围时, 按预设模型即时触发预算调整程序, 不断调整偏差, 确保预算目标的实现。

远光软件集团预算管理系统, 在建立集团全面预算管理的全链条即时监控模型基础上, 实现对企业经营成果的事前预测与实时监控, 实现集团各单位之间纵向、各业务之间横向、各环节全过程3个维度的精益化管理, 实现了预算目标与集团战略目标的即时联动、预算组织横向与纵向的即时联动、预算管理过程各环节及其内部之间的即时联动、年度预算与全年各项财务收支全局性的联动, 综合提高年度预算的执行能力, 有效监控集团战略的实施进度, 实现事前算赢。

4 企业集团全面预算管理精益化拓展建设

作为集团资源管理专家, 远光软件已在企业集团资源管理领域深耕二十余载, 始终致力于对集团资源管理的创新与实践。远光软件对于企业集团全面预算管理精益化建设有更深层的理解, 也是在不断创新和实践中, 不断拓展提升, 帮助客户降低成本、提高效率、提升客户满意度, 最终提升企业集团综合实力。

4.1 推进集团全面预算管理模式结构优化

预算管理连接着市场和企业集团内部, 企业集团跨行业、跨区域、发展进程不一等特点, 决定了在不同的市场环境和不同的发展时期, 集团所属成员单位预算管理重点不同, 所适应的全面预算管理模式也不同。

远光集团预算管理系统, 实现企业集团预算管理的顶层设计、灵活配置、联动效应, 以及全过程透明、业务驱动实现集团分级管控、全面预算管理各个环节、各个层面、各个业务之间的在线即时联动, 支持集团预算管理深度精细化管理, 通过业务、资金、资源、信息的整合, 有效的分授权措施, 战略驱动的业绩评价等, 实现资源配置、作业协同、战略贯彻、经营改善、价值稳增的目标, 不仅适应预算管理模式由传统模式向全面预算管理模式转变, 而且适应企业集团管控变革, 支持集团成员单位根据实际状况分别采取资本预算、销售预算、成本预算、现金流预算、目标利润为起点的预算管理模式, 主动推进集团预算管理模式结构优化和整体提升。

4.2 迎接预算管理精益化系统部署新机遇

面对当前环境中四大新兴技术:云计算、移动应用、社交网络、大数据所带来的挑战, “精益、共享、安全、创新”成为企业集团管理信息化领域共同关注的热点。面对企业集团全面预算管理精益化管理带来的超大数据量加工处理、移动应用、网络安全等需求, 远光软件已经积蓄了巨大的管理创新与技术创新的驱动力, 能够选择目前成熟的云技术 (私云或公云) 部署, 满足硬件部署的安全便利与系统运行性能的高要求, 避免增加集团不必要的硬件投入、系统部署升级等成本开支, 不因增加一项精益管理而增加另一种成本, 实现灵活扩展应用, 解决集团精益化管理要求的系统部署困局, 迎合信息时代潮流, 最大限度消除和减少无价值管理投入。

5 结语

远光软件集团预算管理系统的创新应用, 坚持了战略引领与价值导向, 以“集约、精益、全面、统筹”为核心要求, 充分发挥了“定目标、调资源、控收支、考绩效”各项功能, 突出全面性、协同性、严肃性特征, 为进一步健全完善闭环管理体系, 努力实现预算导向清晰、调控有力、执行严格、考核严肃, 持续提升调控力、执行力和科学化、精益化水平, 提供了一个技术先进、适应变革、深度拓展的有效的全面预算管理精益化运行平台。

远光软件集团预算管理系统, 在2013年十七届软博会斩获创新奖, 以明晰、通用的管理语言, 统一的预算管理工作规范, 完善的有效沟通和有效督促机制, 提高了集团全面预算管理的工作效率, 推进了集团预算管理模式结构优化和整体提升, 全面助推企业集团全面预算管理精益化。

摘要：在企业集团全面推进转型升级, 不断深入开展管理提升的新形势下, 如何针对企业集团多层次组织机构、多元化、跨区域、协同关联等特点, 最大限度消除和减少无价值管理活动, 实现全面预算管理精益化建设, 显得尤为突出。文章主要通过分析企业集团面临的挑战, 借鉴远光软件, 以“顶层设计”为起点, 以“适应灵活”为优势, 以“联动效应”为机制的全面预算管理信息化工作平台建设成果, 探讨全面预算管理精益化建设的有效途径。

关键词：企业集团全面预算管理,精益化,顶层设计,适应灵活,联动效应

参考文献

[1]杰罗尔德·所罗门.精益财务官[M].林海, 译.北京:金城出版社, 2012.

[2]张长胜.企业全面预算管理[M].2版.北京:北京大学出版社, 2013.

[3]张熙庭.战略预算[M].广州:广东经济出版社, 2010.

[4]孟建民.深入开展管理提升活动努力提高央企管理水平[DB/OL].2013-9-10.http://www.sasac.gov.cn/n1180/n14200459/n14417163/n14431778/15523675.html.

[5]远光软件‘精益理念’助央企转型[DB/OL].2013-8-30.http://soft.xuanruanjian.com/art/59467_7667.phtml.