传统薪酬理论的困惑的论文

传统薪酬理论的困惑的论文（精选10篇）

1.传统薪酬理论的困惑的论文 篇一

传统文化的困惑及突围策略

【摘要】由于中国社会向现代化转型，加上商业文化、快餐文化的泛滥。中国传统文化受到西方文化的包围与冲击。导致学生缺乏传统文化常识，传统文化的传承与发展举步维艰。为此，必须从小学生抓起：要以课堂教学为主阵地适时给学生传授传统文化知识；用阅读丰富学生的生活，积淀文化底蕴；开展丰富多彩的活动，实施“亲近古诗文”经典工程，增加传统的积淀，吸收经典营养。实现传统文化的全面突围。

【关键词】传统文化 困惑 突围 策略

一、传统文化的困惑与尴尬

随着改革开放的日益加深，我国与世界范围内的交流日益深入，中国传统文化因为更多的强调自我压抑的特点而外来文化巨大的冲击，年轻一代更热衷于强调个性张扬和发展外来文化，甚至对祖国的传统文化产生了冷漠感，许多优秀民族传统文化正在消失，用方块汉字传承的中华民族几千年的文化史正面临断链的危险。据调查，现在许多学生不能正确认识我国的传统文化的价值，学生甚至缺乏起码的常识。具体表现在如下几方面：

1.学生从小就热衷于敲击键盘，硬笔书法一塌糊涂，仅有的一点基础却又被模仿明星签名搞得一塌糊涂，软笔不要说写，就连拿都不会。

2.意境浅显的流行歌曲烂熟于心，字字珠玑的古诗文却读不流畅；卡通漫画爱不释手，古典名著却敬而远之。

3.元宵节、端午节、中秋节一知半解，愚人节、情人节、圣诞节却耳熟能详；汤团、水饺爱理不理，炸鸡翅、炸薯条却情有独钟。

4.书信的格式、称谓都不知晓；作文中成语，名句寥若晨星；古籍文献、对对联一窍不通；对中华传统美德嗤之以鼻。

5.沉迷于武侠小说、言情故事和武打影视片当中，漂流在网络虚拟世界里，起码的做人道理被抛在脑后；对师长轻则出言不逊，重则跳楼恐吓，离家出走。有些人对周迅、谢庭锋、陆毅、张柏芝顶礼膜拜，对鲁迅、雷锋、陈毅、毛润之臵若罔闻。

现实如此残酷，传统文化正处于一种前所未有的尴尬境地，传承尚且困难，发展路在何方？

二、传统文化突围的策略

传统文化所承载的是一个民族的精神乃至灵魂，传统文化的异化乃至缺失，直接影响一个民族的生存与发展。因此，实现传统文化的突围与发展，意义非同小可。教师作为人类灵魂的工程师，理应自觉承担起这个历史重任。

《语文新课程标准》指出：语文是最重要的交际工具，是人类文化的重要组成部分。工具性和人文性的统一，是语文课程的基本特点。语文课程应培育学生热爱祖国语文的思想感情。语文教学过程中，在语言能力发展的同时，培养爱国主义情感，社会主义道德品质，逐步养成正确的价值观念和积极的人生态度，提高文化品位和审美情趣。”如何重振传统文化，导引学生学习传统文化的兴趣，激发学生学习传统文化的热情，以“体认中华文化、厚植传统精神”。我们可以从以下几方面入手。

1.以课堂教学为主阵地适时给学生传授传统文化知识

课堂教学中，及时发现机会，适时给学生传授传统文化知识。古代的名人故事，古人的励志名言，古代的诗词，酒文化，莲文化，饮食文化；以及家乡的风俗习惯、家乡的方言，家乡的特产，家乡的名胜古迹等等。这些知识的渗透影响力可能会造福孩子的一生。我们的教学涉及面越广，对于学生的知识面的开拓越有帮助。

抓住常规课堂教学这块主阵地，小学阶段要抓好写字教学，在“正确”、“流利”的基础上要突出”美观”，中高年级对书法的布局谋篇要做相应的点拨乃至要求。对于高年级的毛笔字教学要给予足够的重视。在抓好教师相应基本功过关的基础上，强化课堂指导的力度。有必要将写字作为一项单独的科目列入对学生考核的范围。

在传授学生知识、方法、技能的同时，有意识地、更多地关注学生的情感态度和价值观，把对文本的分析和对“人”的分析联系起来，将挖掘文学作品的“思想美”、“内容美”、“人格美”和“风格美”等，渗透在教学的各个阶段，渗透在整个语文课堂教学之中，成为一个完美的整体。努力营造语文课堂的传统文化气氛，在阅读教学中，深入挖掘教材的文化内涵，让学生在品读中感受祖国语言文字的秀美，受到祖国优秀文化的熏陶。古诗词教学中，让学生反复吟咏，从感性意象到达理性领悟。引导学生发挥想像，体会诗的意境。通过传统诵读，进行文化积淀，“丰富学生的语言积累”，同时让学生了解、吸收中华优秀文化，促进语文素养发展。教师要调动兴趣，化被动为主动。丰富形式，化枯燥为生动。学用结合，化静止为运动。2.用阅读丰富学生的生活，积淀文化底蕴。

这是一个喧哗浮躁的时代，学生面临着太多的诱惑。但是，一个纯净的心灵世界，一种对书香气息的天然热爱，一种良好的阅读习惯，都是生命健康成长不可或缺的要素。不管社会怎样变迁，科技怎样进步，教育怎样改革，我们都必须让学生们在人生记忆力最佳的时期，诵读名家名篇、千古美文。让文化经典占据他们的心灵，使其阅读一起步就直抵经典。

激发学生阅读的兴趣。苏霍姆林斯基说过：“每一个学生都应当在智力方面有自己的特殊爱好。”学生的第一件爱好就应当是喜爱读书，这种爱好应当终生保持下去。让他们真心悦纳书籍，尽情享受读书之乐。加强阅读指导，提高阅读能力。要让学生好读书，还要让学生求甚解。不要死读书，读死书。让他们了解读什么书、怎么读书。

营造家庭读书的浓厚氛围。家庭对书籍的认识，直接影响着学生的阅读兴趣。课堂上加强祖国经典著作的推介和引用，让学生了解卡通漫画这类书简短幽默。但是在我国的名著里，却蕴涵着一座巨大的知识宝库，她的朦胧、她的深厚正等待我们去摸索。不失时机地对祖国经典著作推荐和引用，是弘扬传统文化的最好途径。深入控掘教材中的文化内涵，在传授语言文字知识，进行人文教育的同时，认真分析挖掘教材中的传统文化内涵，并通过恰当的方式传递给学生。让学生在真正认识和理解传统文化的内核与价值基础上，自觉地接受优秀的传统文化。从个性化的阅读中品味作品文化的意蕴，语文教材的选文语言优美，意境悠远，蕴涵着丰富的人文内涵，语言文字具有民族性和历史性，她承载着民族文化的博大精深，传达着生活信息，泛着人文素彩的光芒。要引导学生着眼与对文学语言，形象和审美情趣的品味。

3.开展丰富多彩的活动，实施“亲近古诗文”经典工程，增加传统的积淀，吸收经典营养.广泛开展三个一活动：天天三个一即每天利用课余时间诵读一句古典诗文；语文课前交流一句自己喜欢的座右铭；回家向父母背诵一首古诗文。周周三个一：每周写一张以古诗文为内容的书法习作；读一篇经典文言散文；写一段阅读心得体会。月月三个一：要求老师在每月上旬开设一节有关古诗文阅读的专题讲座；每月中旬举行一次班级古诗文学习沙龙，交流学习方法和心得；在每月下旬全级段举行一次古诗文竞赛活动。学期三个一：每学期举办一次成果展；评比一次班级“读经小先生”；制作一期“亲近经典”手抄报。

组织“寻访家乡传统文化”活动，继承和弘扬本土文化。建立起开放式的语文教学理念，拓宽语文学习的渠道，把书本学习同实践活动结合起来。

2.传统薪酬理论的困惑的论文 篇二

一、理论层面的争议

理论层面的分歧是根本的分歧。研究企业文化学说的权威学科有三个:文化人类学、管理学、企业管理理论发展论。

1. 文化人类学的企业文化观点

○基本理论

最早从文化人类学角度研究企业文化的人是美国的威廉·A·哈维兰, 他在上世纪80年代初, 受《企业文化》、《日本的管理艺术》等“四大管理畅销书”所掀起的企业文化热的影响, 出版了《文化人类学》专著。文化人类学认为, 人类在物质和精神方面所取得的一切成果都是文化, 各种社会现象、社会过程、社会事物也都是文化。而企业文化是社会文化的亚文化, 它从属于一定的社会文化系统, 不同社会文化系统中的企业文化有着质的区别。同时, 企业文化作为亚文化, 又与同一社会文化系统中的其它亚文化有区别, 它们都是相对而独立的子文化系统。

文化人类学理解的企业文化, 是受企业经济活动及社会文化系统制约的、与其它子系统文化互相影响, 由企业生产经营人员共同创造的精神文化、制度文化和物质文化的复合体。从这个角度理解企业文化, 把企业看作人类文明的发生器, 既承认企业活动有深厚的文化背景, 又承认企业对社会文化有巨大的反作用。

文化人类学告诉我们, 文化是经济的伴生物, 经济发展, 文化繁荣;产业衰败, 文化凋零;产业发展与企业文化相互作用, 螺旋发展。对于企业来说, 不是有没有企业文化的问题, 而是企业文化的整体水平是否适应社会先进文化发展要求的问题, 是企业主体是否自觉认识到企业整体发展的社会意义的问题。

○企业文化定义

文化人类学角度的企业文化定义是:企业文化是企业在激烈的市场竞争中所形成的具有自己个性的精神文化、制度文化和物质文化的总和。

○企业文化体系

文化人类学把企业文化的结构分为企业文化的深层——观念文化层, 中层——制度文化层, 表层——物质文化层。这就是广义企业文化三层次说。三层次说的图示是三个同心圆。三层次说构成了广义的而且是有机的企业文化系统。它们相互制约, 相互影响, 从整体上显示了企业文化的独特性质和水平。三层次结构及其关系说明, 企业文化的三个层面是否相互适应, 成为决定企业发展速度和质量的关键。按照三个层次建设企业文化, 是社会物质文明、政治文明、精神文明建设的需要。

2. 管理学的企业文化观点

○基本理论

管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。为适应大规模社会化活动需要而产生的管理学, 其目的是解决如何通过合理的组织和资源配置, 提高人、财、物的利用效率和组织管理的水平。

管理学把企业文化作为企业管理的硬件和软件来研究, 并把企业文化与企业的管理功能紧密联系在一起, 是企业制度在管理过程中体现出来的文化属性。

管理学认为, 企业文化不仅是管理的组织结构和体系, 而且是造成这种组织结构的观念;不仅是管理的规章制度, 而且是规章制度所显示的管理思想;不仅是产品、销售收入和利税, 而且是对产品、销售收入和利税的价值导向;不仅是产品的质量和品质, 而且是凝结在产品品质中的质量意识;不仅是人际关系, 而且是人际关系的处理办法所体现的处世哲学;不仅是员工的工作环境, 而且是工作环境中蕴含的美学意识和审美效益等等。管理学的企业文化肯定制度文化是造成管理现状的原因, 而管理又是制度文化的结晶。它从管理的软件因素理解企业文化, 可以进一步探索到企业活动的深层奥秘, 探索到企业管理问题的终极原因, 从而导出一种“文化生产力”的崭新观点。

○企业文化定义

管理学角度的企业文化定义是:企业为取得在商品竞争中的地位, 根据时代和民族文化传统的要求, 在企业管理过程中形成的组织制度、管理规章和共同的文化观念、价值准则、生活信念和发展目标, 以及由这些因素所形成的企业整体文化氛围, 员工对这些文化氛围的体认和感受所表现的行为等。

○企业文化体系

管理学设计的企业文化结构包括管理的显性和隐性两个层次:显性层次, 即企业文化的表层, 主要指企业的组织结构、正式的控制制度、管理手段和工具等;隐性层次, 即企业文化的深层, 主要指隐藏在显性层次背后的、决定显性层次性质、形态、特征和功能的管理指导思想, 如企业管理理论、企业哲学、管理哲学、经营哲学、价值观念、美学意识、管理思维方式等。隐性层次构成支配显性层次的内在机制, 在不同管理思想指导下, 会建立不同的组织结构和控制制度, 也会采取不同的管理手段和方法。从管理学角度认识企业文化, 要特别重视管理的隐形层次和两个层次的相互关系。

管理学认为, 只要是正常运营的企业, 就存在企业文化, 企业文化建设的基本任务, 是完善企业管理思想和管理制度, 使之适应企业现代化建设的需要。

3. 企业管理理论发展论的企业文化观点

○基本理论

企业管理理论发展 (或演变) 论 (或称企业文化学) 认为, 企业文化是企业管理思想演变的新成果, 是适应时代要求而产生的一种最新的管理理论、管理思想和管理方法。古典的管理思想是把人当作物来管理, 行为科学是以个体和团体的行为激励为中心来管理, 现代丛林管理思想是寻求用数学模型对企业管理进行定量分析, 强调数量化、精确化、标准化的管理。它们都是人管人的管理思想, 是不断对人的管理手段完善化的管理理论。企业文化的管理思想是以人为中心的管理思想, 是以文化理念引导为根本手段激发员工内动力, 让员工自动自发自主创新的管理思想。企业文化着重于企业精神的培育, 但不排斥一定条件下的精确定量分析;着重于依靠员工为企业发展做贡献的热情, 但不否认规章制度的作用;着重于关心社会与消费者的利益, 但同样关心股东和员工的利益;着重于产品质量与品质的打造, 但也关注降低成本和产能提高;着重于创新与变革, 但也强调对传统文化的继承。总之, 企业文化不是抓住矛盾的一方面而片面地否定另一方面, 而是根据具体情况来实现两个方面的有机统一。因此, 它既是一门管理理论, 又是一门管理艺术。作为管理理论, 它总是力求把矛盾处理得有利于生产力的发展;作为管理艺术, 它总是把对人和物的管理处理到最和谐融洽的地步。企业管理理论发展论所指的企业文化理论, 核心是追求企业的整体优势, 追求普遍性的卓越及良好的集体感受。作为一种前沿管理理论, 它实现了企业管理理论的新跨越, 使其他所有企业管理理论相形见拙, 为现代企业管理指出了新航向, 标志着企业管理理论发展到了一个新阶段。

从企业管理思想发展的角度认识企业文化, 可以深入而全面地诊断企业管理中存在的毛病, 打造有利于企业和员工共同发展进步的企业管理新模式。

○企业文化定义

企业管理理论发展论的企业文化定义, 理论家们也各有表述。

《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》的作者威廉·大内认为:一个公司的文化, 主要由其传统和风气构成, 还应包括一个公司的价值观。

《寻求优势——美国最成功公司的优势》作者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼认为:企业文化是摄取传统文化的精华, 结合当代先进的管理策略, 为企业职工构建的一套价值观念、行为规范和环境氛围。

《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》作者劳伦斯·米勒认为:企业文化是创造和接纳了新的价值观念、新的眼光、新的精神的一种文化。

中国的企业文化研究家张宗源、黎永泰等人在《企业文化概论》中认为, 企业文化是以全体员工为中心, 以培育具有管理功能的观念文化为内容, 以形成企业高度凝聚力的团队精神为目标, 使企业增强对外的竞争力和生存力, 增强对内的向心力和活力的管理思想和方法。

○企业文化体系

企业管理理论发展论设计的企业文化结构, 不包括企业的物质层面, 也不包括企业的组织结构和正规的控制制度, 还不包括企业精神文化中与管理无关的一般意识内容。它仅仅包括企业组织结构和正规控制制度中内隐的、具有管理功能的精神要素, 即构成企业根本指导思想的那些内容, 如企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业心理、美学意识、企业作风 (或叫企业风格) 和企业文化网络等等内容。这些内容构成一个有机的系统——企业哲学必须对企业的其它精神要素具有指导、统领作用;企业价值观必须是从企业哲学中直接衍生出来的评价体系;企业精神必须是企业价值观的集中体现, 具有“灵魂”的意义。

这种企业文化, 是一种充分形成和发挥企业软管理手段的特殊管理理论和方法, 是由若干具有特殊内涵的精神要素构成的非正式管理制度。因此, 不能说有了企业, 有了企业管理, 就有了企业文化。如果企业没有形成具有特殊内涵的精神要素, 这些非正式的管理制度没有和正式的管理制度有机结合, 从而形成一种有机的组织结构, 并使组织的活力建立在最大限度地调动员工积极性的基础上, 那么这个企业就没有形成自己的企业文化, 因为它没有企业文化这种管理思想和制度。

企业管理理论发展论认为, 企业的物质文化和制度文化早在企业文化提出之前就已经存在, 并为人们广泛认知, 但人们并没有使用“企业文化”一词来描述它。企业文化概念 (或称理论) 的提出, 解决的不是企业的制度文化和物质文化问题, 而是企业观念问题, 企业文化的实质是指企业的价值观念。

二、实践层面的困惑

由于企业按照各种不同的理论构建各自的企业文化, 再加上对理论的理解也是深浅不一, 就必然在实践中遇到问题、产生困惑。这主要体现在以下几个方面。

1. 关于“强制”

一些企业流传着“关键靠领导, 养成靠制度, 成败靠考核”、“企业文化也需要强制”等说法。他们中, 有的制定了企业文化目标任务计划和考核奖罚条例;有的直接与工资奖金挂钩, 实行日考核, 把企业文化的软指标变成硬任务。对于企业文化需不需要考核, 有人提出异议。认为这种考核办法, 违背了企业文化“以文化人”、“文化自觉”的宗旨, 而应以感化引导为主。但如何实行正激励, 目前还没有人去研究, 更不要说具体的解决方案了。在学术界, 讨论最多的是测评, 而所有的测评又没有解决全员的参与积极性问题。这是当前中国企业文化建设面临的重大课题:强制性考核违背企业文化宗旨, 正激励没有成熟的办法, “温柔”的测评法又解决不了员工参与积极性的问题。

2、关于“标签”

一些企业, 一些人, 喜欢给什么事情都贴上文化的标签, 好象企业文化标签越多, 企业的文化力就越强。他们的注意力不是集中在自己究竟应该建设什么样的文化上, 而是听到上面有什么新提法, 就给这个提法贴上一个文化的标签, 以此来表明自己的政治态度。不少人认为, 中央的方针政策、上级的指示精神, 企业一定要认真贯彻落实, 但这种贴法是解决不了实际问题的。不仅如此, 层出不穷的标签也使得员工弄不清你究竟要搞什么文化, 结果就是:标签越多, 文化力越差。

3. 关于“上墙”

我到企业调研, 发现一些企业成了牌板的海洋, 到处都可以看到他们所说的“理念意象群”, 真可谓铺天盖地。一问才知, 原来这是按照上级“看板管理”的规定做的, 凡是没有做到企业文化上墙的, 考核时就要被扣分。有的企业的企业文化口号不断翻新, 可是企业的组织结构、领导体制、管理制度、经营机制、职工的心理等基本没有变化, 干部选聘依然靠背景、靠非正常手段, 工资分配依然按“官衔”。在这样的企业里, 怎能调动起员工的积极性、创造性?这就是理论界“企业文化一定要有企业制度作支撑”命题的产生背景。

4、关于“创新”

毫无疑问, 企业文化需要以创新为基本理念, 并要建立鼓励创新的体制和氛围, 而且要允许创新性失败。但是一些企业领导者却把创新当成了口头禅, 要求事事创新、时时创新、人人创新, 就连他们的企业文化文件也几乎每年都是“焕然一新”。这样的“创新”是不能提倡的, 甚至是必须反对的。盲目空洞的创新, 将对企业文化建设的系统性造成破坏, 也是多数企业至今没有形成自己特定的企业文化内涵的原因。

5、关于“模式”

研究发现, 中国企业很少能像海尔集团那样可以做到企业文化内部复制的。海尔现在已经是世界500强企业了, 企业文化模式仍然是大一统的。而相当多的企业, 哪怕只有几千万、几个亿的规模, 却觉得已经大得不得了, 说什么“我们是大企业, 搞一个统一的模式不利于调动基层的积极性”。这只能说他们对企业文化是一知半解了。

6、关于“学习”

现在已经是知识经济、全球化、生产过剩、科技与竞争相互作用的时代了, 这就迫切要求企业建立学习化、信息化、SB U (策略事业单位) 化的管理体制和经营机制。很多经营者已经认识到企业竞争异常残酷并将越来越残酷, 但对是否创建学习型企业文化, 确立学习型价值观犹豫不定。从当前看, 解决企业经营者的观念问题, 将是企业文化建设的一个长期的任务。

三、两点思考

1、学术界应走出象牙塔

企业实践层面出现的问题和困惑, 根源在于学术界有些人士的误导。企业的实践, 多数是有学术界指导的, 有不少企业的方案是学术界帮助做的;分布在全国各地不同层面上的管理咨询公司, 多数也是靠聘请学术界人士才得以经营的。我认为, 企业文化理论所解决的只是一个价值观念的问题, 实践层面的企业文化就是要把时代精神、传统文化和国情、地域情、企业情等实际很好地结合起来, 使企业的价值观念不断与时俱进——仅此而已。但在学术界, 一些人却把他们理解的企业文化, 经过这样那样的一假设, 一推论, 一分类, 一引申, 一拓展……就给复杂起来了。不少听了他们讲课的学员说:“怎么越来越听不懂、看不懂、理解不了啦!”

企业文化建设的意义早已为中国企业所接受, 企业当前的迫切需求是帮助指导他们真正提高企业文化建设的水平。而学术界不少人是仅凭企业送来的材料来研究企业文化的。据我所知, 60%以上企业的企业文化材料是“秀才”造出来的。如果仅凭这些材料, 仅在学术界的小天地里“空对空”地研究, 再用自己所谓的理论去给企业“出谋划策”, 那么这些企业的企业文化建设就着实令人担忧了。

2、应科学理解企业文化

必须认识到, 企业管理的落后, 首先不是管理硬件和管理手段的落后, 而是管理思想的落后。企业文化建设就是要确立一种新的管理指导思想, 实现管理思想和方法的变革, 使管理走上现代化的道路。

文化人类学为企业文化提供了企业何以能凭借社会文化的特征进行管理的一般根据。作为新的企业管理思想和方法的企业文化, 是一种特殊的社会文化, 仍然属于文化人类学所指的社会文化的范畴, 由于其具有文化的认同、教化、调适、约束、激励等功能, 才在企业管理中发挥了巨大的作用。同时, 文化的民族性、传承性、时代性、开放性等特征, 又规定了企业文化的一般属性。

管理学为企业文化提供了何以能发挥管理作用的特殊根据。作为新的企业管理思想和方法的企业文化, 属于管理学所指的管理文化的范畴, 它所具有的规范、导向、约束、激励等功能, 构成了企业文化作为管理文化的特殊形态, 在管理的全过程发挥着巨大作用。

3.传统薪酬理论的困惑的论文 篇三

但从市场表现来看，三星、华硕、联想算勉强分了小块蛋糕，宏?、戴尔、惠普、东芝等一些厂商交出的成绩单则实在有些惨不忍睹。 而多年来被这些传统PC厂商奉为神明的英特尔，面对平板的侵袭，却也是无力还击。

苦苦追赶了一年多收效甚微，在今年举办的2012年英特尔信息技术峰会上，英特尔开始把超级本作为发展重点。全球副总裁兼个人电脑客户端事业部总经理施浩德在主题演讲中表示：“现在已经有18款超极本出现在市场中，供消费者选择。而在不远的将来，超过75款设计各有不同的超极本，会出现在市场中。”

超级本概念提出后，传统 PC厂商将在超极本和平板之间做出怎样的抉择？

新的曙光

从众厂商在平板市场的差异表现做个简单划分，坚挺超级本的至少包括前面提到的宏?、戴尔、惠普、东芝。

2011年7 月，惠普推出平板TouchPad，初上市定价 499 美元，因市场反应冷淡随即下杀至成本价 399 美元，但销售依然迟滞。最后，惠普决定停产 TouchPad，以 99 美元破盘价出清存货。

被平板伤透了的心的惠普、一度准备出售PC业务的惠普，从超级本身上又看到了一些希望。

惠普笔记本产品经理谢昊告诉本刊记者，超极本是一个很大的市场机会，相对标准笔记本来说，超极本给用户提供了更好的外观和移动性的体验，因此超极本一定会让笔记本市场再上一个台阶，从而一定会有更大的市场空间让各个厂商有一个更好的发展机会，这一点对HP来说也不例外。

据悉，目前，惠普在全已经球拥有2款性能卓越的超极本。2011年底，惠普推出全球首款商用超极本Folio13， Folio 13的优势在于9.5小时超长续航，是首个明确商务定位的超极本产品。在2012年1月9日美国的CES美国消费电子展上，惠普推出展现非凡玻璃设计的超极本Envy 14 Spectre，并最终获得最佳PC产品奖及最佳IF设计奖。Spectre是一个功能强大的高端Ultrabook个人电脑，通过采用玻璃的特殊运用和极为出色的性能来吸引消费者的注意力。

谢昊透露，惠普还将推出更加具有竞争力和影响力的超极本。新的HP超极本不仅延续了以上两款产品的精致性和突出的产品特点，还将给用户提供全性能解决方案的全功能超极本。

对于宏?而言，也是如此。倚重上网本业务的宏?是受平板冲击最大的PC厂商。据了解，宏基整个2011年亏损达66亿元新台币(约2.2亿美元)，而今年第一季度其净利润同比下降72.1%，收入下降了11.4%。作为全球第四大PC制造商，宏?在2011年的PC销量与2010年相比下降了13.8%。这个降幅在世界前五大PC制造商中排名第一。2012年1月，宏?决定裁撤成立刚9个月的触控事业部。宏?董事长王振堂解释说，为摆脱2011年的亏损局面，2012年预计2/3的产品将被砍掉。

这意味着，在销量遭受挫折的情况下，宏?开始检讨其在平板电脑市场的策略，如今的宏基显然将希望寄托在超极本之上。宏?目前正在致力于超级本的研发，并把很大的赌注都下在了超级本这一产品上，目前已经推出的产品有蜂鸟S3超级本。

一个也不敢少

诚然，平板电脑在PC厂商中的吸引力已经大不如前，但是传统厂商也明白，依靠超极本战胜苹果的iPad却并不容易。盖特纳咨询公司(Gartner )在其1月15日公布的最新市场调查报告中称，2011年第四季度全球个人电脑(PC)出货量下滑1.4%，为9220万台。其中，该季度内最新上市的PC产品——超极本(Ultrabook)并未得到消费者青眯。在国内市场，由于价格太高，超极本也远远没有打开市场，多数消费者还处于观望之中。

超极本价位基本在6000元以上，甚至高达万元，而iPad的市场价在4000元左右。虽然从配置和功能上讲，iPad都不如超极本，但是其时尚的品牌和众多的第三方应用以及良好的操控体验，都是吸引消费者的有力因素。加上其价格较低，很可能普及开来。在尽可能短的时间之内降低超极本的成本，是摆在PC厂商面前的重大挑战。宏?董事长王振棠坦言，价格对于超级本销量的影响重大，要增加超薄笔记本的销量，其价格必须控制在699美元左右，而业内人士普遍认为，目前超级本在成本方面很难控制在1000美元以下。

与此形成强烈反差的是平板电脑的持续火热，市场研究公司Strategy Analytics发布的数据显示，2011年第四季度，全球平板电脑出货量达到2700万台，相对于2010年同期的1070万台增长了150%。

另外，超极本过于强调轻薄的优势，在性能上与主流本有所差距。还有一点在于，超级本外形上与MacBook Air的外观颇为相似，在市场上也将面临着老对手的竞争。

在这种情况下，即便选择站在英特尔身边大力支持超级本，这些传统PC厂商对于超级本的未来并没有完全的把握，对于平板市场，都不敢轻易放弃。超级本，平板，一个也不敢少。

近日，来自网上一个可信消息源的幻灯片截图显示，最看好超级本之一的惠普正在准备推出一款x86平板电脑，它采用10.1英寸设计，拥有8-10小时的电池寿命，同时还比iPad更薄，可能被命名为Slate 8。

据悉，宏?今年也计划推出多款不同尺寸和不同系统的平板电脑。 1月，宏?在CES 2012展会开展前夕发布了Iconia Tab A700平板电脑。另外还有重镑产品IconiaTabA510，采用四核Tegra3处理器，搭载Android4.0冰淇淋三明治系统。消息称，宏?今年仅10寸平板就会推出三款。

4.3薪酬激励制度设计理论 篇四

3.1薪酬制度设计的原则

薪酬制度设计的原则是薪酬设计的起点，对薪酬设计具有指导性的作用，确定了薪酬制度设计的基本价值判断。

3.1.1公平原则

这里所讲的公平，是从经济学角度来说的，主要指与经济活动主体有关的某种资源的配置状态。在企业微观层面上，主要考虑以下几个维度：诸要素之间资源配置的公平、企业内横向纵向的公平，以及企业内外的公平等。

公平是薪酬制度的基础，只有在员工认为薪酬制度是公平的前提下，才可能对组织产生认同感和满意度，薪酬制度才具有有效的激励作用。因此，公平原则是薪酬制度设计的一个首要原则。

3.1.2竞争原则

竞争原则是指要求与公司所处的外部竞争环境相协调的原则。企业要想获得高水平的人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬制度。

一个有竞争力的薪酬制度除了较高的薪酬水平和正确的薪酬价值取向外，多元化的薪酬结构因为更体现人的工作价值也会增加薪酬制度的竞争力。

3.1.3激励原则

对一般企业来讲，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最为常见的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励。

有效的激励并不单纯依靠简单的高薪，只有一个能发挥员工自身能力，并与其工作业绩紧密相连的薪酬制度才能真正解决企业的激励问题。

3.1.4经济原则

竞争原则和激励原则提倡较高的薪资水平，而经济原则提倡较低的薪资水平。当三个原则同时作用于企业的薪酬制度时，竞争原则和激励原则要受到经济原则的限制，薪酬水平必须考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累、成本的控制等问题。

3.1.4战略导向原则

薪酬设计的战略导向，是指将企业薪酬体系的构建与企业发展战略有机地结合，使薪酬成为实现企业发展战略的重要杠杆。要求薪酬激励在发展战略中把握方向，及时提供支持发展的资源。设计有战略导向、有前瞻性的薪酬体系，能为企业在激烈的市场竞争环境中完成自我成长提供内部导向。

3.1.5透明原则

透明包括三方面含义：薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明以及相关信息传递的透明。强调透明原则具有经济学和管理心理学的双重意义：从经济学角度讲，信息的对称性与最大化，是个体做出利益最优决策的前提；从管理心理学的角度来讲，员工了解目标的期望值和效价，能产生更强的激励力量，自我意识较强、文化素质较高的知识员工更是如此。

3.2薪酬激励制度的影响因素

3.2.1企业内部因素分析

3.2.1.1企业规模

一般认为，企业规模越大，经营者薪酬水平越高。规模大的企业倾向于支付更多薪酬的原因不在于其层级更多或者有更大的支付能力，而在于其经营者支配和拥有更多的资源。而怀特认为，规模大的公司股权更为分散，因此协调成本更高，经营者和所有者之间的信息不对称问题更为严重，经营者持有相对更低比例的股份而降低了股权的相对激励效果，对股利政策更难直接监控，所以倾向于更大强度的激励经营者。事实上，大规模企业的经营者面临更为复杂的决策环境，承担了更大的责任和风险，也应该给于其更高的薪酬。企业规模也影响经营者的薪酬激励结构。规模大的公司一般更偏爱使用奖金和股票期权计划。

3.2.1.2企业所处行业

一般来说，在成熟行业，由于企业业绩增幅有限，限制了经营者从股票期权中的获利，因此在薪酬激励中更注重现金激励，主要采用工作和奖金激励。而处在成长阶段的行业因为增长潜力和风险都很高，所以授予股票期权更能激励经营者追求长期效益。

3.2.1.3企业生命周期

企业生命周期对经营者薪酬的影响重要体现在薪酬结构上。在投入期阶段，由于资金缺乏，无力支付高额现金报酬，因此一般注重长期激励。而在成长期，虽然有较高的薪酬水平来激励经营者，但成长期企业强烈的投资需求，使长期激励手段仍然占据主要地位。对于成熟期的企业，短期激励手段如年薪制取代长期激励手段成为主要激励手段，同时福利待遇的重要性上升。当企业处于衰退期时，股票和股票期权等长期激励手段的激励效果下降，短期的薪酬激励更为重要。

3.2.1.4企业治理结构

企业治理结构体现在对确定经营者薪酬激励方案的控制权的分配上。对经营者薪酬激励有影响的治理因素包括大股东、董事会的构成、董事长与总经理的兼职情况等。

1大股东

一般认为大股东有监督经营者的动力和能力。因此，大股东的存在有利于弱化经营者对自身薪酬激励方案的控制力。

2董事会的构成主要是指董事会中企业内部人员所占比例，内部人员所占比例越高，对经营者的控制越弱，经营者越有可能控制对其的薪酬激励的方案设计。

3董事长与总经理的兼职情况

如果董事长同时是总经理，则经营者更有优势操纵薪酬激励制度的设计。

3.2.1.5企业业绩

理论上，企业的业绩越好，越有条件支付经营者高额的现金薪酬和福利；当企业的业绩不佳时，多使用长期激励手段。就总体水平而言，企业的盈利情况应该与经营者薪酬水平呈强正相关关系。

3.2.2经营者因素

3.2.2.1经营者的能力

经营者的能力可以从两个方面作基本评价：

1经营者过去的业绩

经营者过去的业绩是衡量经营者能力的最重要指标。经营者的目前薪酬水平应与其过去的管理业绩呈正比关系。

2经营者的学历和经历

一般来说，经营者的学历越高，阅历越丰富，越有利于获得更高水平的薪酬。经营者的能力可能不仅仅局限于上述两点，通常可以采用能力测试等方法加以评价。

3.2.2.2经营者的需要和偏好

经营者的需要和偏好不同，导致其薪酬激励在结构和强度上产生差异。因此要达到有效的激励效果，必须考虑经营者的个性，有针对性地进行薪酬设计。

3.2.2.3经营者的年龄和任期

临近退休的经营者更偏好于现金报酬形式和退休后仍可分享企业收益的股权激励形式。因此，虚拟股票以及股票期权对其的激励效果不佳，而退休金制度则会发挥更大的激励作用。年轻的经营者，因为其良好的成长性会更看重精神激励的作用，特别是声誉激励和工作成就感的激励，股票期权等长期的薪酬激励会更有效。任期也会对经营者薪酬激励产生影响。任期越长，经营者越偏爱长期激励效果。反之，经营者则会追求短期激励效应。

3.2.2.4经营者的来源

经营者的来源对其薪酬水平也有影响，主要表现在内部提升的经营者的薪酬水平一般低于外来经营者。这主要是因为：外来的经营者通常被认为带来了更具价值的新的思想和方法；外来经营者放弃了在原企业的持续工作的收益，要求更高的报酬进行补偿；外来经营者因为对企业的不熟悉而承担了更大的风险。当然，这其中也有内部人因为竞争而在薪酬上做出了让步的原因。

3.2.3其他因素

3.2.3.1资本市场

资本市场表现良好，股票和股票期权激励效果会更为明显，而资本市场持续低迷，则会导致经营者更关注现金薪酬方式。

3.2.3.2企业利润的影响

因为精神激励成本很低，而期权奖励对公司报表的影响较小。因而，对利润敏感的企业会更偏好精神激励和期权激励。

3.2.3.3税收制度

股票期权和延迟性收入减少了经营者的税款支出。

3.3薪酬激励体系

3.3.1多种薪酬激励方法的比较

3.3.1.1基本工资

基本工资的优点在于工资水平相对固定，不受企业经营状况波动的影响，是经营者稳定的收入来源，有利于保证经营者基本生活需要。缺点在于由于基本工资是事先确定的，与企业业绩无关，既无短期激励作用也无长期激励的作用。

3.3.1.2短期风险收入（奖金）

这类薪酬一般与企业业绩挂钩，因而能激励经营者追求企业业绩的提高，但以为考核期间可能使经营

者行为短期化。

3.3.1.3福利与津贴

福利与津贴为经营者提供了良好的工作条件，有利于其提高工作效率，并感到具有良好的身份地位而珍惜工作。但其激励效果总体而言不大。

3.3.1.4长期风险收入（股权激励）

主要包括股票和股票期权激励，因其一般具有持续期或等待期等约束条件，故对经营者有良好的长期激励作用。其缺陷在于激励的滞后性弱化了激励的效果，并且在股权激励下，经营者收益一般与股价相连，而股价还受除企业以外的很多因素影响，从而降低了其实际激励效果。

一般说来，如果从吸引、留住和激励经营者角度来分析，四种薪酬激励方法的效果也不同。

表3.1薪酬激励方法的效果

3.3.2薪酬激励体系

通过上面的分析，可以看出，一个有效的经营者薪酬激励制度，必须综合运用多种激励方法，形成一套科学合理的薪酬体系以吸引、留住和激励经营者。在设计激励方案时要考虑激励总体水平以及各种激励方法的比例结构。

3.3.2.1薪酬激励总体水平

影响薪酬激励总体水平的因素包括企业规模、过去的盈利情况、经理人市场的供求关系、本地区和同行业经营者的收入水平、前任经营者的收入水平，经营者过去的业绩及对具体经营者的吸引力度等多种因素

3.3.2.2薪酬方法的组合及结构

首先根据薪酬激励总体水平的高低、企业所处行业、企业所处生命周期阶段、经营者的需要和偏好、经营者的年龄、税收方面的考虑确定薪酬方法，进而确定结构比例。薪酬结构与薪酬激励总体水平相关，一般激励水平越高，股票期权类长期激励方法的比例越大，而激励水平越低工资所占比例越高，股票期权激励所占比例就越低。

3.4薪酬制度的设计流程

一个科学合理的薪酬制度的设计一般要经过以下几个步骤：

3.4.1工作分析

工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。是薪酬设计的基础。一般按以下六个步骤进行：

1确定工作分析信息的用途；

2搜集与工作有关的背景信息，设计组织图和工作流程图；

3选择有代表性的工作进行分析；

4搜集工作分析的信息；

5同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息；

6编写工作说明书和工作规范。

3.4.2职位评价

职位评价要达到两个目的：一是通过比较企业内部各个职位的重要性，得出职位登记序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。这是确保薪酬制度达成公平性的重要手段。一般采用对职位价值进行量化评估的办法，从主要要素及各个子因素方面对职位进行全面的价值评估。

3.4.2薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，需要参考劳动力市场的平均薪酬水平。薪酬调查的对象，一般选择与本企业有竞争关系的企业或同行业的类似公司，重点考察其员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上的薪酬增长状况、不同薪酬结构比较、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和

福利状况、长期激励措施和未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。

3.4.3薪酬定位

在薪酬调查分析同行业的薪酬数据后，需要根据企业状况确定不同的薪酬水平。影响薪酬水平的因素很多，从公司外部看，国家的宏观经济状况、行业特点和行业竞争、人才供应状况对薪酬水平和其增长水平有着不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力。人员的素质要求是决定其薪酬水平的关键因素，企业发展阶段、人才稀缺程度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要的影响因素。

在薪酬水平的定位上，企业可以选择的领先策略和跟随策略。而现在越来越多的企业出于竞争性考虑采取75P策略1，由于薪酬的刚性，所以采取这种策略的公司必须要有来自资产和管理上的支持。

3.4.5薪酬结构设计

薪酬结构设计是一个系统工程。薪酬价值观和薪酬思想决定了薪酬结构。企业在设计薪酬结构时，一般要综合考虑五个方面的因素：

5.论薪酬体系建设的基本理论 篇五

一、薪酬的概念及分类

所谓薪酬, 就是指员工由于就业所得到的所有各种货币以及实物报酬的总和。其实质是一种公平的交易或交换关系, 是员工在向单位让渡其劳动使用权后获得的报酬。上世纪90年代以来, 随着市场经济体制的建立和完善, 企业作为市场主体的逐步确立, 我国企业的薪酬实践也经历着从国家直接对员工的行政性工资分配到市场化薪酬制度的转变。薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要方面, 也是与激励联系最紧密的一个部分, 合理的薪酬制度能激发员工的潜能, 提升企业的竞争力。虽然激励员工的手段有很多种, 但合理的薪酬激励制度却是激励员工的一个重要的方法。

薪酬体系从理论上来讲由三个部分构成:基本薪酬, 奖励薪酬和员工福利。

基本薪酬是企业员工劳动收入的主体部分, 只要员工在岗, 就可以得到基本工资, 比较稳定, 因而具有较强的刚性。奖励薪酬是企业对员工过去工作和已取得成就的认可, 是基本工资的附加额, 它发放的数额不固定且形式多种多样, 具有较强的弹性。

员工福利是指员工在从业过程中不断获取的, 间接的货币报酬, 在我国主要表现为国家法定的福利 (五险一金, 养老保险, 医疗保险, 失业保险, 工伤保险, 生育保险, 和住房公积金) 和企业自定的福利 (健康体检, 特殊津贴, 免费的午餐等) 。

二、对现代西方薪酬体系的总结

(一) 个人特征对薪酬水平的影响-人力资本理论的解释

20世纪劳动经济学最重要的突破和贡献之一, 是从劳动供给角度出发的人力资本理论。创立于20世纪60年代的人力资本理论突破了传统的经济学分析框架, 为我们揭示出经济增长中人力资本超出物质资本的巨大贡献。顺着这一思路, 人力资本理论对个体存在的薪酬差别也有一番经典的诠释。它认为, 员工工资随着年龄、经验和教育水平变动的根本原因在于他的人力资本存量, 进而他的边际生产率会随着这几个变量的变化而变化 (Becker, 1975;Mineel, 1974) 。人力资本理论进一步得出许多经典的推论。诸如, 教育人力资本投资与员工的终身工资水平呈正相关关系, 即员工得到更高的工资回报会随着受教育程度的提升而提高;工作经验与员工工资水平的关系呈倒“u”曲线形状。即员工从工作中获得的人力资本积累量随着经验的增长而不断增加。它在某一时点上达到最大值, 随后会由于体力和精力的下降或者技术更新等自然原因而逐渐下降。

(二) 关于企业薪酬水平决定机制的理论-效率工资理论 (EficiencyWageTheory)

“到底企业是单纯的劳动力市场的价格接受者, 还是在战略性地规划工资方面拥有相当大的自主权”。这一长期困惑着经济学家的问题在薪酬研究中具有基础性的意义。在早期的边际生产力理论和供求价格均衡理论的基础上, 新古典经济学的代表人物马歇尔建立了供求均衡工资论。在他看来。工资是劳动力市场中劳动力的需求价格和供给价格相均衡的价格。而单个厂商在确定其劳动力成本时, 只能作为市场工资水平的接受者。马歇尔的均衡工资论确立了工资的市场决定机制。虽然是高度简化的模型, 但它有着很强的生命力。至今仍是薪酬理论研究和企业制定外部薪酬策略时的重要依据。

如果新古典经济理论完全准确, 那么雇主在决定薪酬水平方面的自主权就非常有限了。但是, 现实经济环境远不能满足均衡工资理论的假设条件。因此, 后来的经济学家致力于对新古典经济理论进行修正, 以更好地解释存在于企业薪酬水平决定领域中的各种复杂的经济现象。其中的典型代表是20世纪70年代由索洛等人提出.20世纪80年代由夏皮罗和施蒂格利兹 (1984) 等人进一步发展的效率工资理论。

效率工资理论的出现。正是为了解释当时种种令均衡工资理论束手无策的经济现象:为什么人们以低于现行工资的水平却找不到工作, 从而产生出大量非自愿性失业?为什么企业不借非自愿性失业之机削减工资成本反而支付高于市场水平的工资?

效率工资理论的基本观点认为:工资等于边际产值并不是使劳动生产率最大化的条件, 劳动力的投入还取决于工人实际的努力程度。而厂商之所以愿意支付给工人高于市场水平的工资。原因就在于真实工资与工人的努力程度正相关。降低真实工资, 将降低工人的劳动生产率, 不利于利润最大化。效率工资理论的代表是怠工模型、离职成本模型和逆向选择模型。

1、怠工模型 (TheMonitoringandShirkingMode1) 。

在这几个模型中, 怠工模型流传最为广泛。该模型由夏皮罗和施蒂格利兹 (1984) 开发。他的基本观点建立在这样一个假设之上:工人对他们的工作努力程度持有谨慎的态度, 企业对员工的监督存在很高的成本。因此, 为了在减少监督成本的同时提高员工的绩效, 雇主会支付高于员工机会成本的工资, 而员工的机会成本主要取决于市场工资水平或失业保险水平。雇主支付的工资水平和市场工资之间的差别越大或者失业率越高, 员工就越害怕被企业解雇。在这些情形下工作就会变得越来越具有吸引力, 从而督促员工更加努力地工作。

怠工模型可以解释现实中企业采取工龄工资制度的原因。为了防范怠工, 加强工作激励, 企业对新就业工人支付低于其边际生产率的工资, 但许诺以后随着工龄增长, 支付的工资将高于其边际生产率。然而, 如果发现有怠工等不良行为。员工就可能被解雇, 工龄与工资的关系自动脱钩。

2、离职成本模型 (TheTurnoverCostsMode1) 。

离职成本模型的一般假设是:员工离职对于企业来说是有成本的 (Salop, 1979) 。因此, 企业会制定相应的工资政策以避免离职、培训和雇佣新员工带来的成本。在特定的公司, 每个职位都需要特定的训练, 以确保一个普通的员工能提高他的生产率。这是因为公司和职位拥有自己的特性, 需要资本和劳动之间的匹配。用于聘用和培训的固定成本越高。企业希望员工留任的期限也就越长。因此。为了减少离职。企业会提供一份高出市场工资水平的奖金。离职成本模型从另一个角度也解释了企业将工龄与员工工资水平相挂钩的原因。

3、逆向选择模型。

由Weiss (1981) 创立的逆向选择模型放宽了劳动力同质假设。承认劳动力存在异质性;同时, 厂商与劳动者之间的信息不对称。韦斯的研究发现, 工人的能力与其对最低工资的心理价位有较大的正相关性, 厂商提供的工资水平直接影响应聘者的数量和质量。任何在低于效率工资水平还愿意工作的人将被视为劣等劳动力 (Lemon) 。一旦厂商调低工资, 生产效率最高的那些工人将辞职。因此, 为防止出现劣币驱逐良币的现象, 厂商就会有就高不就低的逆向选择, 即宁愿以高工资向劳动市场发出信息, 吸引能工巧匠来应聘, 而回绝那些愿意低于效率工资就业的求职者。

(三) 关于企业薪酬支付制度的理论

各种激励理论与企业薪酬制度的选择。薪酬问题之所以引起广泛关注, 主要归功于其激励功能。设计有效的薪酬体系能向员工传递企业所倡导的行动方向和模式。因此, 薪酬制度设计要回答的一个根本问题是“什么能激励员工?”各种激励理论致力于从分析人的需要入手, 解答这个问题。

1、企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。

恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标相结合, 提高了员工的工作积极性与工作努力程度, 并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励。

(1) 一般员工的薪酬激励计划:

马斯洛需求层次理论认为, 人有五个需求层次, 即:生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现的需求。一般员工最主要的需求是生理和安全的需求, 企业应对一般员工的薪酬管理中重点满足员工的这两项需求, 保证他的基本工资和福利, 这种激励效果是通过支付货币的形式体现出来的, 提高工资待遇, 增加奖金都会起到很好的激励作用。

(2) 知识型员工薪酬激励计划:

知识型员工更加关注的是对自身的价值和工作的能力是否受到企业的认可, 企业是否提供给他们好的工作环境, 富有挑战性的工作机会。对他们的能力、才干、人品给予较高的评价远比金钱更具有激励效果。同时, 对他们可以逐步的实行弹性的工作机制, 包括弹性的工作时间, 在家办公等多种形式。

(3) 对管理人员实施的薪酬激励计划:

管理人员决定着企业的经营方向和组织整体的发展战略, 他们的工作绩效如何决定着整个企业的兴衰成败, 对企业的发展是至关重要的, 管理人员激励体系应包括两部分:短期激励和长期激励。短期激励应以年终奖的形式体现, 长期激励应在短期激励的基础上根据年度企业业绩的改变而改变。

2、影响薪酬在企业激励中的因素

(1) 薪酬制度的公平性

薪酬制度的公平性是员工对与薪酬满意度相联系的相对价值, 它强调员工不仅关心自己的所得与付出的关系, 更关心自己所得与付出和别人的所得与付出之间的关系, 通过比较, 如果比例差不多, 会感到公平, 会受到良好的激励并保持旺盛的斗志和工作积极性。反之, 则会认为不公平, 导致内心的不满, 而在工作上产生消极的作用, 例如不再珍惜这份工作, 对企业的印象变差, 跳槽等等。

(2) 员工对公平的感受

Ⅰ员工将个人的薪酬与同等职位或同等工作量的人所取得的薪酬做比较而产生的感受。

Ⅱ员工与其他企业中相同岗位待遇所比较而产生的感受。

Ⅲ员工对企业的薪酬评价及执行过程的公正性, 合理性所产生的感受。

Ⅳ员工对在企业中最终获得的薪酬多少的感受。

(3) 员工对薪酬制度的期望

美国管理学家弗雷德里克·赫茨伯格将组织中影响员工的行为归结为两大类:保健因素和激励因素, 即“双因素理论”。保健因素主要包括工作环境和工作条件, 这些因素的改善能消除员工的不满, 怠工和对抗, 但不会对员工产生较大的激励作用。激励因素与工作本身联系在一起, 包括工作的成就感, 工作成绩得到的认可和赞赏, 个人晋升的机会等。薪酬按功能可以分为保健性薪酬和激励性薪酬, 保健性薪酬主要包括:基本工资及福利, 医疗保险, 失业保险, 养老保险等经济薪酬, 激励因素包括:奖金, 奖励, 升职, 休假, 职业生涯发展等非经济性薪酬, 在企业中, 员工认为, 首先, 收入应该与企业的效益同步增长。其次, 工作能力强, 业绩突出的人员希望加大激励性薪酬。而安逸型, 随波逐流型的员工则希望增加保健性薪酬。

(4) 员工的年龄结构

员工的年龄结构层次不同, 对薪酬制度的价值认同也不同, 年轻的员工 (20岁一29岁) 比较重视事业的发展, 培训机会和参与重要活动以求个人的工作经验的积累。中年员工 (30岁-49岁) 工作比较稳定, 事业有一定成就的中年人, 则比较重视工作的挑战和成就感, 看重与家人在一起休假的机会, 最后, 50岁以上地位已经比较固定的员工则希望参与决策和受人尊重。

(5) 员工的知识结构, 学历层次

在企业中, 员工的学历越高, 对薪酬的期望值就越大, 他们比较看重通过自己的知识, 工作能力带给企业的效益, 带来的效益越高, 则希望个人的薪酬也增加, 反之亦然。而学历低的员工更重视于企业对自己工作的认可, 以及保健型因素的作用。

6.从公平理论看国有企业的薪酬设计 篇六

关键词：公平理论；类型；原因；实现

公平理论是由美国的心理学家和行为科学学家亚当斯在本世纪60年代提出，又称为社会比较理论。公平理论作为一种过程型激励理论，对于企业激励机制的建立具有重要的作用。而组织的薪酬体系对实现组织的目标和获取组织的竞争优势具有不可替代的作用，薪酬的设计是组织的人力资源管理中最重要也是最复杂的一环，一个良好的具有激励性的薪酬设计必须遵循的最基本的一条原则就是公平。

一、亚当斯的公平理论

公平理论的基本观点是：当一个人做出了贡献并取得了报酬以后，他不但关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。个人对工作的贡献即体力和脑力的消耗，包括技术水平、经验、智慧和工作态度，而他所得的报酬既包括物质方面的又包括精神方面，如：工资、奖金、津贴、职务的升迁、名誉、地位等。报酬对人们行为的影响，不仅在于能满足人们的生理需求，而且通过工作的报酬人们可以知道自己在某一段时期工作的成果及自己得到组织的认可和承认的程度以获得心理上的满足，而这种满足取决人们对公平的认识，即取决与人们对报酬公平与否的评价。这种评价既有横向的评价也有纵向的评价，所谓横向的比较指员工以自己的亲戚、朋友、同事、同行业的职业标准作为参照物的比较，而纵向的比较是他以自己以前做过的工作或担任过的角色作为比较的依据。通过比较员工获得公平与否的感觉从而决定自己的投入，而企业的薪酬设计人员最大的职能就是保证员工的投入和产出基本保持一致，减少员工的不公平感。根据亚当斯的理论，不公平感主要表现为两种形式：一是报酬过低；二是报酬过高。亚当斯将职工产生公平——不公平的具体过程建立了一个模型，即公平关系方程式，见下图。

从公平模式我们可知公平是一种平衡的状态，报酬过高或者过低都会使人产生心理上的紧张和不安，从而采取行动以消除或减少心理上的不公平感，如果报酬过低会使人们通过自我安慰法、消极怠工法或者干脆辞职另谋高就以换取心理上的公平感。如果报酬过高，员工要么安自窃喜，要么更加努力工作以换取心理上平衡，这种薪酬设计都不能真正的反映员工的实际劳动产出，对企业的整体发展不利。

二、薪酬设计中公平的类型

将公平理论应用于企业中的薪酬设计可得到三种形式的公平：内部的公平、外部的公平和员工自身的公平。

1．内部的公平指决定员工的报酬主要是根据员工的工作表现，报酬的高低主要以工作的内 容为基础，以工作的性质即工作所需的技能和复杂程度为依据，一般来说，对实现组织总体目标的贡献越大所得到的报酬越多，工作的条件越差、环境越艰苦，得到的报酬应当越多，完成工作所需知识和技能的要求越高得到的报酬也相应的有所增加以体现内部的公平。

2．外部的公平强调本企业的薪酬水平和其他组织的薪酬水平具有较大的竞争力，当前企业的竞争激烈，但其核心竞争是企业人才的竞争，一个企业如不能吸收人才挽留住人才，企业的生存和发展就会受到严重的威胁，为保持企业的竞争力，企业的薪资应略高于和最起码的等于其他企业的薪资水平，当前国有企业人才的大量流失，一条重要的原因就在于企业在薪酬设计中缺乏公平性。

3．员工自身的公平指组织中从事同样的工作付出同样努力的员工应得到同样的报酬，同时员工个人能力学识的升降在其薪酬中应有所反映。

一个好的薪酬设计时时处处应体现公平的原则，对内应拉开员工之间报酬的差距，对外应具有竞争性，面对激烈的人才竞争，公平性的薪酬设计对组织的生存与发展越来越重要。

三、薪酬设计中不公平感产生的原因

公平性的薪酬设计对企业具有重要的作用，但在我国当前国有企业的人力资源管理中，公平的薪酬设计不是一种普遍的现象而只是一种偶然的现象，造成这种尴尬现象的原因是多种的。

1． 平均主义的“大锅饭”的心理是产生不公平的最主要的原因，平均主义以表面上的合理、公正、公平和所谓的调动员工的积极性，掩饰实质上的“分配不公”和对员工积极性的极大破坏，这是一种奖懒罚勤的现象，遏止了员工的首创精神，必然导致无效率和组织目标的难以达成。与平均主义相对应的另一种极端模式是收入上的极端悬殊，甚至超过了必然的限度，这引起员工的不满和积极性的减低，企业中人际关系的紧张，企业效益的下滑，严重的会引起企业的瓦解。在计划经济向市场经济的转变过程中，由于体制、法律和其他各种机制的不健全，这种分配不公应越来越引起人们的重视。

2． 需求层次的递增性也是产生不公平的重要原因，根据马斯诺的需求层次理论人的需求从高到低依次为生理需求、安全需求、社交需求、地位和受人尊重的需求、自我实现的需求，这些需求由高到低依次排列，当低的需求得到满足后又会产生高的需求，所以人的需求是无止境的，特别在当前社会处于转轨时期，多种思想进行碰撞，生产资料是共有制为基础的多种所有制共处，一个人如不能对自身有一个清醒的认识，很难把握住方向，容易产生攀比心理，国有企业的员工和三资企业、私营企业的员工相比，传统行业的员工和高科技行业的员工相比，心理上的不公平感由然而生。

3． 管理者官僚主义的作风。由于长期以来我国处于计划经济的体制之下，管理者高高在上，不能面向群众，深入基层了解情况，与职工缺乏沟通，不能对员工的实际成绩进行客观的评价。在对员工的成绩进行测评时无量化的标准，完全凭经验，凭主观感觉定报酬，这使得员工的投入和产出之间严重的失衡，造成人为的不公平，挫伤了员工的积极性和主动性。另外由于管理者的贪污受贿、以权谋私、权钱交易和任人为亲而让员工感到不公平的现象也非常普遍。

四、实现公平的薪酬设计

薪酬设计中公平是如此的重要，但怎样才能做到公平，公平的度是在哪里，这一直是人们争论不休的问题。

1． 将报酬、投入量化是一种可行途径也是正确实行公平原则的必由之路。这里所说的量化，既有数字上的，也有心理上的，具体的有指标量化、示范量化、换位量化三种方式。指标量化，即选取若干相互独立的指标，组成有机关联的指标体系，规定各个指标的测试办法以及汇总法则，对公平理论的报酬尤其是投入量作出客观判断。企业操作人员的计件工资、管理人员的指标加权测分评估，用的都是这种办法。示范量化主要通过知识型员工的示范作用，无可争辩地证实了高质量劳动投入的巨大效益，高报酬理所当然。这种方法虽运用心理学的原理，却简单易行，且行之有效，使员工心安理得地继续干本行。换位量化是让员工进行换位思考的方法换取公平感，解释了看似分配不公的表象，低收入者由此获得了心理平衡。

2．职务分析和个人绩效考核也是在薪酬设计中体现公平性的一条重要的原则，它给每个员工提出了一个抽象的“参照人”即系统参照人。员工无须与实际的他人进行比较,而是对照自己职务分析中的职责、工作内容、待遇等来衡量自己的成果,调整和控制自己的行为,达到一种满意的状态。职务分析是收集与工作有关的重要信息,并对某一特定职位的任务、职责以及完成此项工作所必须具备的知识、技能、权限、报酬加以详细说明,即制定职务说明与职务规范的系统方法。职务分析是现代人力资源管理的基础。职务分析作为系统参考人的效果还需要个人绩效考评来保证。如果某员工长期达不到职务分析内容的要求，而没有任何来自企业管理者的反应,必将使其他员工怀疑系统参照人的真实性和权威性，从而产生不公平感。个人绩效考核就是人力资源部门根据职务分析中的工作标准,对个人工作任务成效和行为表现做出考核，并对员工绩效反馈，以便改进工作，同时给管理者提供奖罚和培训依据。

3．同时薪酬设计中的公平只能是相对而不可能的绝对的公平，因此要想实现公平，一个重要的途径就在于建立较好的企业文化，企业文化是企业员工群体在实现企业宗旨的活动中形成的共同价值观、行为规范和思维方式，是一种特殊的管理模式，它强调企业应该“以人为本”的文化理念，它通过企业精神和企业价值观的灌输，来使公司企业形成强大的凝聚力和向心力，使员工与公司同呼吸共命运。如果员工缺少奉献精神，没把自身目标同组织目标结合起来，而是片面强调个人报酬，个人收益最大化、盲目的攀比心理和不切实际的需求，背离了组织财富最大化这个根本。良好的企业文化则能让员工意识到个人收益是建立在组织的良性发展的基础上的。大家共同努力把蛋糕做大，个人期望才能实现。

薪酬设计作为企业人力资源管理重要的一环，对企业的生存与发展具有决定性的意义，但一个具有激励性的体现公平理论的薪酬设计不是一蹴而就的事，需要耐心细致的工作和实事求实的精神。但其根本来说在于要以人为本，实行人本主义的管理。

参考文献：

1．亚当斯（J．S．Adams）．工资不公平对工作质量的影响．商务出版社，1965．

2．戴昌钧．人力资源管理．南开大学出版社，2001．

3．王悦，周长群．公平理论在薪酬管理中的应用．科技与管理，2002，（1）．

4．尚春．公平理论在企业激励中的应用．中国电力企业的管理，2000，（6）．

7.传统零售吹大电商薪酬泡沫 篇七

据说，电商圈除了马云和刘强东，几乎每家高管都被猎头扫了一遍。

尽管号称要组建上万团队的万达电商还没有影子，万达内部人士也指出：“招人闹剧纯粹是个意外，”根本没有想借机炒作，而是猎头没把握好节奏。此外也有好事之人添油加醋。

但是，如果不是万达的意思，相信猎头公司也不敢胡来。目前，已经有多位电商知名人士确认确有此事。万达毫无疑问是在为组建电商团队做着积极的准备。

据传，万达电商招兵买马不惜血本，高管年薪数百万，即便是普通工程师年薪也达数十万。业内传言，万达合作的猎头公司至少30多家，每年支付给猎头的费用将近一个亿。

传统零售的薪酬原本就低于电商，苏宁、万达等进入电商，一方面抱怨着电商薪酬泡沫，一面又把泡沫越吹越大。大家都在挖别人的墙角，行情越抬越高。如万达，在四处挖角的时候，自家后院也常起火。逼得万达不得不下了狠招：与所有合作的猎头公司定下协议，如果再从万达挖人，立刻出局。

目前，万达是否找到合适的操盘人还未可知，具体方案也没有对外界丝毫泄露。

但万达做电商的决心是不容置疑的，招人也是迫切的。

问题是，谁敢接万达电商这个炫目而又扎手的职位呢？

万达旗下有商业地产、酒店、电影院线、连锁百货、旅游度假五大独立的主营业务，如何把分散的资源整合起来？采取B2C还是O2O，或者B2C和O2O相融合的新模式，都存在很多难点和问题。

王健林曾说：“现在制约万达成为世界级企业的核心不是钱、不是资源，而是人才。”但指望靠挖来的强人就能做好电商，是不现实的。

美国的十大电商都是零售渠道出来的，王健林说，他看好线上线下结合的方式。面对电商的挤压，传统零售上线已经是必然的选择。

但在国内做电商，价格是主导，这也成了传统零售商打通线上线下渠道最大的壁垒。苏宁、国美上线始终都纠结于此，至今也没有找到解决办法。

如何与原有商业模式相匹配，利用好固有优势资源，避免线上线下互博局面，是传统零售上线必须解决的问题。

然而，电商江湖又是残酷的，在价格战、口水战之后，挖角大战又成为电商恶性竞争的一个新战场。

8.传统薪酬理论的困惑的论文 篇八

关键词：虚拟薪酬,模拟公司,人才币,人才经验值

模拟公司模拟真实商业环境, 在相对“真实的”虚拟环境中, 自主经营企业, 完善企业经营管理、但是部门模拟公司由于缺少规范化的管理、切实可行的制度, 未能达到真正意义上的模拟。本文所探讨的N公司是采用商业化运营模式的非营利服务型组织, 但以规范的组织架构和完善的规章制度为存在前提, 并创造性地探索出一套虚拟薪酬体系, 以更为完整的公司机制与实体公司运营接轨, 实现模拟公司的真实性、可操作性, 完整性。

1 虚拟薪酬体系理论分析

模拟公司N公司的虚拟薪酬体系思想, 来源于模拟公司自身特性和网络社会广泛应用的虚拟货币。模拟公司的突出特点在于它的非实体性和非盈利性:在经营上与实体公司存在差距, 重在培养员工的实践能力, 实体业务有限, 无盈利或者盈利微薄, 无法构建起实体薪酬体系。但是, 一旦以“公司”形式存在, 薪酬体系是必不可少的组成部分, 也是员工激励的重要方式。基于这个矛盾, 公司高层和人力资源部借鉴网络虚拟货币概念, 设计出一套符合实际虚拟薪酬体系。

首先是建立虚拟薪酬, 虚拟薪酬作为模拟公司内部的一种激励工具, 其关键在于“虚拟”, 主要体现在形式上的虚拟。虚拟薪酬在过程上通过考核、薪酬制度保证薪酬的公平性和竞争性, 在形式上采用特殊的货币符号。虚拟薪酬的初始阶段从现实的绩效考核中形成虚拟薪酬;第二阶段从虚拟到现实:一方面虚拟薪酬不是完全意义上的虚拟, 在公司业务增长的基础上, 将虚拟薪酬和现实薪酬结合, 一定数量的虚拟薪酬按照一定比例兑换成现实货币;另一方面, 将虚拟薪酬与现实福利相结合, 如培训机会、晋升机会, 甚至可以在股权、红利等方面实现创新应用。其次是利用虚拟货币进行虚拟薪酬计量。互联网的迅猛发展带动了百度币、腾讯Q币、新浪U币、网络游戏游戏币和和论坛的积分等虚拟货币的蓬勃发展。所以N公司的虚拟薪酬体系中可以采用由网络服务商发行的在特定范围内流通的虚拟货币, 以人才币和人才经验值形式给员工发放薪酬。最后是利用人才币与人才经验值来实现虚拟薪酬。N公司将员工视为公司发展的中坚力量, 因此可以将“人才币”和“人才经验值”作为员工的薪酬发放形式。薪酬作为外在报酬中的经济性薪酬, 可分为直接报酬和间接报酬, 在虚拟薪酬体系中, 分别体现为“人才币”和“人才经验值”。人才币, 是通过对员工工作行为、态度、能力的考核, 以其工作情况和结果为依据, 计算、发放的直接薪酬。人才币, 反映的是员工为企业创造的价值, 对企业贡献程度。人才经验值, 则体现着员工资历、地位和威望在时间上的累计, 并以此为员工福利发放、晋升等提供依据, 是一种间接报酬。人才币和人才经验值的提出, 是特色的虚拟薪酬体系的基础构成要素。

2 虚拟薪酬体系构建

2.1 人才币部分虚拟薪酬

本着现实性、公平性、竞争性原则, N公司人才币部分虚拟薪酬体系, 包括基本薪酬、绩效薪酬及奖金三部分, 旨在通过虚拟的薪酬方式达到最大化激励员工的效果。

2.1.1 基本薪酬

基本薪酬是整个薪酬体系的基础, 从岗位价值和员工技能方面体现员工的贡献。N公司的基本薪酬根据每个员工所承担的岗位价值确定, 即岗位工资。由人力资源部根据职位说明书进行职位评价, 对同行市场进行薪酬调查, 依据发展战略确定本公司薪酬政策, 进而确定基本薪酬。基本薪酬的设计流程如图1:

目前, N公司根据公司的职位等级, 将基本工资划分为5个等级 (如图2) , 按月发放 (比如, 各部门经理的月基本薪酬为2500点人才币) 。基本薪酬主要反映了员工在公司的资质、地位及威望。

2.1.2 绩效薪酬

绩效薪酬, 即以员工绩效为基础发放的薪酬部分, 主要来源于项目组开展业务创造的价值。为保证公平性和激励性, 对项目实施情况进行量化考核, 结合项目的价值评估, 对项目价值进行分配, 以人才币形式发放。绩效薪酬流图如图3:

(1) 项目价值评估

N公司以“提供专业服务, 培养广大员工”为目标, 凡是公司开展的能提高员工能力、能为企业内外提供服务、创造价值的活动, 都是公司的业务。因此, 项目的价值评估主要参考公司在项目中的地位、项目实施对象、项目级别和项目实体收入四个指标。比如, N公司作为主办方全程开展一个省级比赛, 就可以根据项目评估标准评定其价值。

(2) 项目考核

在项目实施完成后, 依据项目实施情况, 对项目组负责人及参与人就项目达成度实施考核, 考核工作由人力部组织, 项目考核结果直接运用到每月的绩效薪酬中。由于公司处于发展初期, 采用较简单的量表考核, 总经理考核项目负责人, 项目负责人考核项目参与人。

(3) 价值分配

项目价值评估及考核结果的最终目的是实现项目价值在公司和员工、项目负责人、参与人之间的价值分配, 根据公司战略确定公司和项目组成员的分配比例 (如7:3) , 形成绩效薪酬, 按月发放人才币。比如, 员工A在12月参与一个最终价值为20000点人才币的项目, 若A的个人考核系数占项目考核系数的5%, 则其本月的绩效工资为1000点人才币 (20000点*5%) 。

2.1.3 奖金

人力部定期对员工的日常工作开展考核, 高层、副总经理、经理、副经理、普通员工在三个指标的权重各不相同, 下设的细分指标也各有差异。高层、管理层重在考核工作能力、普通员工重点考核工作行为和工作态度, 按考核分数计算员工各月奖金, 用以激励员工的工作积极性。奖金与基本薪酬、绩效薪酬一起构成每月按时发放的人才币部分薪酬。

2.2 人才经验值部分虚拟薪酬

人才经验值是有别于人才币的另外一种薪酬支付形式, 用于肯定员工对公司的忠诚度、责任感。员工从进入公司开始, 根据岗位和工作表现, 每个月积累一定的基本经验值, 并随着工作年龄按比例增长 (比如, 普通员工的基础经验值为2000分, 每半年按3%比例增长, 部门经理基础经验值为3000分, 每半年按5%比例增长) 。人才经验值并不按月发放, 而是采用积分制逐月积累, 作为年底福利发放的依据;另外, 人才经验值也可以为晋升、培训机会等方面提供参考。

3 虚拟薪酬体系预期效果

虚拟薪酬体系作为模拟公司的创新之举, 通过有效实施以期达到以下效果:

3.1 实现对员工的最大激励

根据马斯洛的需求层次理论, 人的需求从低级向高级逐渐变化, 当一个较低级需求得到满足后, 高级需求就更具有激励作用。对员工而言, 传统的经济性薪酬主要满足员工的生存、安全等基本需求, 非经济性薪酬能够满足更高层次的社会、尊重需求。对于模拟公司的员工, 他们同样注重自身经验的积累和能力的提高。因此, 模拟公司以虚拟薪酬形式给员工支付报酬, 肯定员工的工作结果和能力, 实现激励的作用。

3.2 补充现有以物质激励为主的薪酬体系

虚拟货币主要应用于网络社会中, 对虚拟薪酬在模拟公司的提出运用, 国内外既缺乏相关的理论研究, 也没有可操作的实践经验。模拟公司的虚拟薪酬体系, 从实证研究上开创了模拟公司薪酬新模式, 补充了拟薪酬理论在微观上的空白。此外, 该套薪酬体系灵活多样, 摆脱了实体公司以物质激励为主的薪酬模式, 更注重精神激励, 设计出实事求是的薪酬激励体制。

3.3 营造具有激励性的企业文化

虚拟薪酬是模拟公司中薪酬体系的新模块, 不仅能解决薪酬成本与激励问题, 更重要的是能够结合企业实际把虚拟薪酬的实施渗透到公司的日常管理中。在这样的背景下, 有助于创造富于竞争性和激励性的企业文化, 实现员工和企业的双赢。

3.4 完善模拟公司运营模式, 研究可推广性

目前存在的模拟公司尚未达到完全意义上的“模拟”, 无论是各方面的制度还是运营模式都不成体系。N公司薪酬制度由基本薪酬、绩效薪酬、奖金福利构成, 与实体公司薪酬体系接轨, 结构完整;另外虚拟薪酬的特色在于它有个性化的考核等配套制度, 在虚拟的基础上力求全程模拟, 在创新的基础上实现价值, 将会为探索和形成一套独特性、完整性、针对性和灵活性的运营模式, 促进公司的长远发展提供保证。

本文提出、阐述虚拟薪酬这一概念, 并设计一套适用于模型公司的虚拟薪酬体系, 为探索模拟公司的运用模式提供思路, 并希望通过在实施中不断检验完善, 为国内其他类似组织在这一领域的研究提供理论和实践上的建设性意见。

参考文献

[1]李成彦等.组织薪酬管理[M].东北财经大学出版社, 2008.

[2]巴里.格哈特, 萨拉.L, 瑞纳什.薪酬管理:理论、证据与战略意义[M].上海财经大学出版社, 2005.

[3]朱柏蓉, 何璐.网络虚拟货币的本质及影响——以Q币为例[J].现代商业, 2010, (12) .

[4]孙广志.虚拟货币问题研究[J].企业技术开发, 2006, (11) .

9.激励理论在企业薪酬管理中的应用 篇九

一、激励理论在企业薪酬管理中的作用

在相关员工激励问题的研究中, 可以发现在员工受到足够大的激励之后其工作能力会比原来有很大的提升, 表明激励手段对企业员工有着重要的影响作用。也可以说激励工作开展的情况与企业的生存发展状况有着很大的关系。其中薪酬是企业对员工进行激励的重要方式, 薪酬管理情况的好坏与对员工的激励作用有着密切的联系。在企业管理中, 激励理论可以说是一种激发员工动机的因素与途径, 可以让企业的薪酬管理有效性获得进一步的提升。激励理论并不是只包含一种理论, 它具备多种理论内容, 比如马斯洛的“需求层次理论”、赫茨伯格的“双因素理论”等等。

不同的激励理论在企业薪酬管理中都发挥着不同的作用, 比如赫茨伯格的“双因素理论”, 该理论是对员工满意度的影响因素及对员工工作积极性的作用的研究阐述。通过研究发现, 适当的薪酬激励, 可以有效的提高员工的工作积极性, 并使员工自身的满意度上升。而亚当斯的“公平理论”则表明, 一个人在关心自身收入的同时, 还会注意他人收入的情况。在发现自身收入和他人收入相同时, 其心情比较平和;如果自己的收入少于他人, 就会出现心理失衡的情况, 失去工作积极性, 这一理论的应用能够为员工之间的竞争提供一个科学的平台, 实现员工之间的良性竞争。

二、激励理论在企业薪酬管理中的实际应用

1. 需求层次理论的应用

需求层次理论是由美国心理学家马斯洛提出的, 也是研究激励理论最为广泛的一种理论, 该理论认为人的需求有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五种。把这些需求按照等级进行高低排列, 会组成一个金字塔形状的图形, 当金字塔底层的需求得到满足之后, 人们才会开始追求更高层次需求的满足。根据这种激励理论的内涵, 企业在开展薪酬管理工作时, 需要着重考虑员工具有的不同需求层次, 然后根据员工需求所处的层次差异, 去设计相符合的薪酬制度, 这样能真正让激励效果成为现实。

全面了解需求层次理论的内容, 能让企业的薪酬管理人有一个对自身工作的更加深入的认知, 在薪酬制度的设计与执行中要将员工实际的需求层次放在首要位置, 按照员工差异化的层次需求去布置薪酬。企业自身的运营情况以及员工某一阶段或某一时期的需求有着一定的差别, 因此, 企业在完善薪酬体系的时候也应考虑自身与各个层次的需求之间存在的联系。企业构建的薪酬体系若单方面的与较低层次或较高层次的需求有关, 就不能很好实现激励作用的发挥。所以, 企业在薪酬机制设计中, 需要综合企业与个人发展状况的差别去制定有等级性的薪酬制度, 使得激励理论能真正的为企业服务。

2. 双因素理论的应用

双因素理论是美国心理学家赫茨伯格提出的, 该理论指出, 引起员工工作动机的主要包含两种因素, 那就是激励因素及保健因素。激励因素包含有工作本身相关的内容, 能让员工产生满意感。保健因素是关于工作关系及所处环境的一些内容, 是让员工感到不满的内容。在前者之中, 赏识、成绩、具有挑战性的工作等因素都使员工的自我需求获得满足。企业在经营中应该努力去迎合这些因素, 从而为带来更充足的激励效果。后者因素之中包含有公司的管理制度、工资、福利、监督等内容。如果公司中存在的这类因素普遍处于员工接受水平以下, 则员工就会逐渐出现工作上的不满意感, 从而降低工作的热情。这些因素如果是向着好的方面发展的话, 则员工的不满情绪会逐渐消失, 但它却不能让员工再次产生出积极的工作态度。

3. 期望理论的应用

期望理论也是激励理论的一种, 其主要内容是员工工作的积极性取决于其对这一工作的满意程度, 及能够实现的可能性大小的评价, 对实施激励需要处理好的三种关系也进行了分析。一方面, 是绩效与努力之间的关系。企业员工普遍想要通过努力去达成一定的目标, 若实现目标的概率高就能增强其工作信心, 更好的投入到工作中, 相反的情况下就会让员工消极怠工。另外, 就是奖励与绩效之间的关系。员工都想要在完成某一目标后获得一定的奖励, 精神上或者物质上的都可以。然后就是个人需要与奖励之间关系。员工希望得到的奖励是与自己的需求相一致的, 但是员工在社会地位、年龄、经济状况等方面都是不同的, 所以每个人的个人需求与需求得到满足的程度也不一样。可见, 在员工经过奋斗实现目标之后, 企业需要针对其差异化的需求实行奖励或报酬, 比如发放奖金、职位晋升等等, 将给予的奖励与员工成绩挂钩, 才可以强化其激励效果, 员工才会为下一个目标而积极努力。

企业以金钱去激励员工需要具备前提条件:首先让员工认识到, 只要努力工作, 就一定获得相应的工作成效;其次, 员工的个人需求可借由金钱去满足;最后, 员工需要坚信, 努力完成目标后一定可以得到回报。

三、结束语

企业薪酬管理状况的优劣与员工的工作积极性有着直接的关联, 因此在薪酬管理中, 企业应该积极的加入激励理论的相关内容, 对这一理论进行更加深入的分析, 然后结合自身员工的特点找到适合的激励手段, 并对各种不同的方法进行灵活的应用, 在员工积极性不断提升的同时, 为企业赢得更大利润, 这样企业的竞争实力也会得到不断的增强。

摘要：激励理论应用在企业管理中能够发挥很大的作用, 尤其是在企业的薪酬管理中结合相关激励理论观点, 并对其进行合理的利用, 能够使薪酬管理的基础建立得更加牢固, 通过企业薪酬可以直接反映出员工的实际绩效, 还能为员工带来满足感, 薪酬管理的不断完善是提高员工工作积极性的重要手段, 本文主要对激励理论在企业薪酬管理中的应用进行了相关研究。

关键词：激励理论,企业,薪酬管理

参考文献

[1]吴军龙.激励理论在企业薪酬管理中的应用[J].企业改革与管理, 2015, (6) :77.

[2]林冬青.激励理论在企业薪酬管理中的应用[J].东方企业文化, 2013, (15) :89.

[3]夏红喜.新环境下激励理论在企业薪酬管理中的应用[J].人力资源管理, 2014, (6) :170-171.

10.几种激励理论在薪酬管理中的应用 篇十

一、激励理论概述

激励的本质就是以为得到满足的需要为基础条件, 企业通过各种方式利用一些目标诱因激发动机, 驱动行为实行目标, 在此过程中会提供需要满足程度的连续心理和行为。激励理论的最基本目的就是要根据需求来激发员工的工作兴趣, 通过对工作原理以及过程施加各种诱因来达到激励员工工作的行为。

二、公平理论在薪酬管理中的应用

1. 公平理论要点。

实际上在任何企业中, 企业员工对薪酬都有着自己的定义, 自然而然也就出现了关于公平的一种理论观点。当然, 这种理论观点是从员工自身出发来进行评定和感受的。这种公平的判定标准一般都是指员工自身的资历与薪酬之间的比例或者是员工自身经验、技能与所获得薪酬之间的比例, 只要能够达到员工心中的标准就是公平的, 否则就是不公平的, 这种评判薪酬公平与否的方式显然不够严谨。很多员工在工作时会由于达不到理想的薪酬要求与选择减少对工作的付出甚至选择辞职, 这种表现十分消极, 不利于企业和员工自身未来发展。

2. 公平理论的工作启示。

为了实现有效的激励, 管理者必须深入了解员工对其劳动报酬是否感到公平, 并且通过一些合理的奖惩措施来激发员工对工作的积极性。只有采取正确的方式来调整员工对自身薪酬存在的问题, 才会更加有利于企业的未来发展。调整员工对薪酬的满意度可保证员工在工作中全身心投入。

三、双因素理论在薪酬管理中的应用

1. 双因素理论要点。

双因素理论强调了只有激励因素才能带给人们所要的满意感, 而保健因素只能消除员工心中存在的不满, 在企业工作中, 保健因素往往就是诱发员工不满意的因素, 如果员工在工作期间保健因素得不到满足就会造成员工对工作产生消极心理, 严重影响工作效率。

2. 双因素理论的工作启示。

通过双因素理论可知, 薪酬对于员工来说不仅仅是一种劳动后的补偿, 更是对员工自身价值的肯定, 由此可见, 薪酬无论是对于企业还是对于员工而言都十分重要。在薪酬的理论因素中, 基本工资应该是一种保健因素, 员工在得到基本工资时会得到内心宽慰, 但是付出较多的员工如果和付出较少的员工拿同样的薪酬是不公平的。此时就需要采取一些激励制度, 以调和员工与企业间的关系。

四、知识工作者激励模型在薪酬管理中的应用

1. 知识工作者及其特点。

在企业工作中, 知识工作者往往占据重要地位, 知识工作者在企业工作中对薪酬的要求较高, 因为这些工作者所接触和运用的知识都较为科学, 运用的脑力劳动较多, 很多时候知识工作者就是某一方面的专家, 其智力劳动成果价值很高。满足该类工作者的需求, 会对企业的未来发展产生巨大积极作用。

2. 知识工作者的激励模型及管理模型。

在企业的工作制度当中, 激励制度是一项非常重要的制度, 员工在不同阶段, 需要不同的激励制度。处于探索阶段的企业员工往往对金钱的要求较高, 企业在制定激励制度时可充分考虑员工的工作状态和团队的工作氛围, 制定相应的激励制度, 以激发员工的工作积极性, 提升企业的经济效益。

五、结语

本文简要论述激励理论在企业薪酬管理中的应用, 通过分析可以发现, 激励制度对于企业而言有着十分重要的作用。激励制度针对的对象都是企业中的员工, 员工的付出与收获直接关系到企业的未来发展和经济效益, 调整好企业的薪酬制度可为企业的未来发展奠定坚实基础。

参考文献

[1]王迪, 陈巍.几种激励理论在薪酬管理中的应用[J].商业研究, 2014 (9) .

[2]刘纯.激励理论及其在企业中的应用[J].经济理论与经济管理, 2011 (1) .