万科招投标管理办法

万科招投标管理办法（精选9篇）

1.万科招投标管理办法 篇一

万科集团保密管理办法（MHKG-ZG-ZD-013）

1.目的

为了保守公司秘密，维护公司权益，特制定本制度。2.适用范围

万科控股集团有限公司及下属各控股子公司。3.术语与定义

公司秘密是关系公司权利和利益，依照特定程序确定，在一定时间内只限一定范围的人员知悉的事项。4.职责： 4.1.综合管理部

4.1.1.负责公司保密工作的宣传教育。

4.1.2.负责对各部门保密工作的开展进行监督检查。5.程序和内容：

5.1.保密工作的方针和义务

5.1.1.公司附属组织、分支机构以及职员都有保守公司秘密的义务。5.1.2.公司保密工作，实行即确保秘密又便利工作的方针。5.2.保密范围和密级确定

5.2.1.公司秘密包括下列秘密事项：

5.2.1.1.公司重大决策中的秘密事项。公司尚未付诸实施的经营战略、经营方向、经营规划、经营项目及经营决策。

5.2.1.2.公司内部掌握的合同、协议、意向书及可行性报告、重要会议记录。5.2.1.3.公司财务预决算报告及各类财务报表、统计报表。5.2.1.4.公司所掌握的尚未进入市场或尚未公开的各类信息。5.2.1.5.公司职员人事档案、工资性、劳务性收入及资料。5.2.1.6.其他经公司确定应当保密的事项。

5.2.2.公司秘密的密级分为“绝密”、“机密”、“秘密”三级：

5.2.2.1.绝密是最重要的公司秘密，泄露会使公司的权益和利益遭受特别严重的损害。5.2.2.2.机密是重要的公司秘密，泄露会使公司的权益和利益遭到严重的损害。5.2.2.3.秘密是一般的公司秘密，泄露会使公司的权益和利益遭受损害。5.2.3.公司密级的确定 5.2.3.1.公司经营发展中，直接影响公司权益重要决策文件资料为绝密级。

5.2.3.2.公司的规划、财务报表、统计资料、重要会议记录、公司经营情况为机密级。5.2.3.3.公司人事档案、合同、协议、职工工资性收入、尚未进入市场或尚未公开的各类信息为秘密级。

5.2.4.属于公司秘密的文件、资料，应当依据本制度规定标明秘级，并确定保密期限。保密期限届满，自行解密。5.3.保密措施

5.3.1.公司秘密的文件、资料和其他物品的制作、收发、传递、使用、复制、摘抄、保存和销毁，由综合管理部委托专人执行。采用电脑技术存取、处理、传递的公司秘密由相关人员负责保密。

5.3.2.对于密级的文件、资料和其他物品，应采取以下保密措施： 5.3.2.1.非经总裁或综合管理部经理批准，不得复制和摘抄。

5.3.2.2.收发、传递和外出携带，由指定人员担任，并采取必要的安全措施。5.3.2.3.在设备完善的保险装置中保存。

5.3.3.属于公司秘密的设备或者产品的研制、生产、运输、使用、保存、维修和销毁，由公司指定专门负责人执行，并采用相应的保密措施。

5.3.4.在对于交往与合作中需要提供公司秘密事项的，应事先经总裁批准。5.3.5.具有属于公司秘密内容的会议和其他活动，主办部门应采取下列保密措施： 5.3.5.1.选择具备保密条件的会议场所。

5.3.5.2.根据工作需要，限定参加会议人员的范围，对参加涉及密级事项会议的人员予以指定。

5.3.5.3.依照保密规定使用会议设备和管理会议文件。5.3.5.4.确定会议内容是否传达及传达范围。

5.3.6.不准在私人交往和通信中泄露公司秘密，不准在公共场所谈论公司秘密，不准通过其他方式传递公司秘密。

5.3.7.公司工作人员发现公司秘密已经泄露或者可能泄露时，应当立即采取补救措施并及时报告综合管理部。综合管理部接到报告，应立即做出处理。5.4.责任与处罚

5.4.1.出现下列情况之一者，给予警告，并扣发工资100元以上1000元以下的处罚： 5.4.1.1.泄露公司秘密，尚未造成严重后果或经济损失的。5.4.1.2.违反本制度第三条规定的。5.4.1.3.已泄露公司秘密但采取补救措施的。

5.4.2.出现下列情况之一的，予以辞退并酌情给予经济处罚。

5.4.2.1.故意或过失泄露公司秘密，造成严重后果或重大经济损失的。5.4.2.2.违反本保密制度，为他人窃取、刺探、收买或违章提供公司秘密的。5.4.2.3.利用职权强制他人违反保密规定的。5.5.附则。

5.5.1.本制度自

****年**月**日起施行。

5.5.2.本制度由集团综合管理部解释并修改。6.支持性文件：无

7.相关记录：无

2.万科招投标管理办法 篇二

事业合伙人制正在被越来越多的房企效仿,但在推进扁平化管理的同时,万科遇到了前所未有的人才流失问题,这在某种程度上让业界对此管理模式产生质疑。

从2014年3月起,“郁亮时代”的万科试图挥别“王石时代”一贯推行的职业经理人制度,尝试以事业合伙人制度开启新的地产变革大潮。几个月后,万科盈安合伙运作内幕被曝光,首批1320名重要的事业合伙人浮出水面。

职业经理人追求的是共创、共享,而万科推出事业合伙人在共创、共享之后,又加了一个“共担”,即共担风险,要对项目失败负责。 也就是说,事业合伙人制度对万科各个层级及具体项目运作要求更高,但基于旧有格局下的部分中高层,对这种新的制度模式要么适应,要么走人。看似残酷的抉择,让万科被动陷入高管频频离职的怪圈。但与人才流失不同,郁亮将其定义为“扁平化管理”的必然。

从数字上看,万科历史上最多曾有17名副总裁、11位执行副总裁,原来多名执行副总裁被重新划分为3名执行副总裁及9名高级副总裁。期间,也包括肖莉、毛大庆二人的退场。今年3月,万科又新增了副总裁职务,提升北京万科刘肖、深圳万科周彤、上海万科孙嘉等5个一线公司的“一把手”为副总裁。3个月后,万科又提拔了多年担任董秘的谭华杰为高级副总裁、东莞万科王海武为副总裁。

不得不说,在万科新的制度下,参加事业合伙人的公司中高层人员的身份变了,工作效率也提高了。如今的扁平化管理,可以改善原来金字塔构架下信息传递失真的弊端,鼓励地方区域个性化运作,发展特色项目。

此外,万科也在推强制跟投,要求所在城市公司管理层全部跟投,项目经理要跟投,区域本部管理层也要跟投,促使他们有动力把项目做好。

3.万科管理层没有不讲规则 篇三

针对“万宝华之争”，好几位朋友微信我，希望我不仅讲情怀，还要讲规则，商业文明的前提就是尊重市场游戏规则。

他们说，宝能系是真金白银在二级市场买的万科股权，管理层不欢迎这个已经持股1/4的股东，很不明智，如果说是意气之争，意气源自哪里？事情发展到现在，王石有责任。

他们还说，宝能系提出通过股东大会改组董事会，让万科管理层出局，这是规则赋予的权利，不是阴谋是阳谋。

周一下午的万科股东大会，2015年董事会、监事会报告两个议案没有获有效表决通过，显然，“万宝华之争”的弓已拉开，很难收回。

万科总裁郁亮在股东大会上表态，目前万科内外受困。对外合作、客户信心、信用评级、员工状态均受影响，“王石和我的去留问题并不重要，但是如果万科普通员工的人心散了，股东和相关方的利益都得不到保证。”

对宝能系的“罢免”高压，郁亮表示，尊重每一个股东按公司章程规定行使股东权利，但罢免议案确实已对万科管理团队及公司正常经营造成很大困扰。王石则检讨说，与宝能系实际控制人姚振华沟通时，确有表现出一种“瞧不起”的态度，有值得反省之处。他表示，公司管理层一直与华润、宝能系保持良好沟通，从董秘、总裁、董事长，到具体工作协商小组，再到财务层面，一直都有沟通渠道。

我没有觉得万科管理层不讲规则。王石、郁亮感到了被罢免的风险，也没有集中小股东为自己保驾护航，更没有置公司正常经营于不顾，这不正是对股东负责吗？

我也不觉得自己只讲情怀，不讲规则。我不是万科股东，假如我是，假如王石、郁亮被罢免，我怎么办？我投反对票，但我尊重股东大会投票结果。

这是规则。但这就是一切吗？

我们的社会，究竟需要什么样的公司和公司治理？这个最根本的规则要不要考虑？答案绝不是“资本说话”那么简单。

既然要讲规则，就把规则讲透。作为社会一员，我愿把我的思考和大家分享。你可以不站在王石一边，但我希望看看我对公司和治理的思考逻辑。

财产权应得到尊重

一个社会，只有生产得更好，才能生活得更好。

生产商为什么要生产得更好呢？有一个原因不是唯一的，但可能是最重要的，就是他们能得到激励，能支配生产的剩余。

所以产权明晰很重要。早在17世纪，近现代财产学说的奠基人之一约翰·洛克就说，“权力不能私有，财产不能公有，否则人类就进入灾难之门。”

私有财产权、股东权益，在商业社会中永远不能忽视，它们是一个正常商业环境的基础。无论宝能系、华润还是每一个中小投资者，权益都应得到尊重。

只讲资本话语是可怕的

但是，重视股东权利，保障股东利益，并不意味着在处理股东和经理人关系时，将股东权利绝对化和教条化。

“第一条原则：资本的意志永远是对的”，第二条原则，“如有异议，请参照第一条”。这种将股东价值凌驾于其他一切价值之上的“股东资本主义”模式，引发的问题很多。2008年金融危机就是一例。

股东资本主义对管理者施加的“利润最大化”和“市场价值最大化”的压力，常常导致短期行为盛行，为“做利润”、拉股价而不惜牺牲企业健康和商德根基。当股东资本主义和金融资本主义合流，就像《金融时报》首席评论员马丁·沃尔夫所说的，那种“卓越的民族商业精英阶层，管理层对企业的稳固控制以及商界与金融机构的长期关系”的体制就会解体，剩下一场“投机者对管理者、金融家对制造商的胜利”，而整个社会则将支付宿醉后的惨重代价。

蔑视资本权利是可悲的，只讲资本话语是可怕的。

经典私有制存在认知局限

让我们回到约翰·洛克那里，正本清源。

首先，洛克肯定私有产权和劳动价值。

洛克说，上帝赐予人类共有的自然资源，而这些资源，“必定要通过这样或那样的某种方式来使其归私，然后才能对任何特定的人有用或有好处。”怎样“归私”？通过“我的劳动”。劳动使自然的材料“脱离了自然所给的和它所处的状态”，自然材料“掺进了自己的劳动”，从而变成了“我的作品”。（注：归私，appropriate，拉丁词源是appro-priatus，ap+proprius，即“使成为自己的”。）

洛克认为，劳动的过程塑造了身体和心智的力，使“我”获得了“我的”品质与德性。这种获得，与直接占有意义上的“我的东西”不同，它是包含了我的德与力的作品。因此，劳动是价值的真正创造者。因为劳动的作品凝结了“我的力”，是自我的真正扩展和延伸，所以我们会珍视自己的作品。

通过劳动创造出作品的我，是充实安定、享有“我的作品”并为之自豪的我。

引述这些话，是要引申说明：宝能和华润确实享有股东权利，且已经拥有把万科管理层“废掉”的能力，但站在社会立场，我们则应该清晰地分辨——从作品的意义上，谁对万科付出了更多劳动因此对万科更有感情，他们的话更值得倾听？在洛克那个年代，金融手段还很少，更不要说金融资本主义了，一切“作品”的所有者都是劳动者。不像今天，通过交易驱动和资本手段，就可以主导“作品”的命运。

是的，在同股同权的规则下，王石们通过劳动能购得的股权很少，宝能和华润通过财务投资“直接占有”的股权很多，前者对万科的“所有程度”远不及后者，因此无法主导自己的命运。但是，社会应当明白，经典的、money talks的私有制，是存在认知局限的。

事实上，在互联网等新经济公司中，money talks的治理模式已经被纠正了，在这里，人力资本更重要，peopleware比hardware和software更重要。拥有少数股权的公司创始人和管理团队可以拥有多数的投票权，以保证对公司战略和经营运作的控制力。分红是同股同权的，但经营权是牢牢掌握在管理团队手中的。举个例子，根据京东集团递交给美国SEC的文件，截至2016年2月底，CEO刘强东占股不到20%，但拥有超过80%的投票权。

根据中国《公司法》第27条，“股东可以用货币出资，也可以用实物、知识产权、土地使用权等可以用货币估价并可以依法转让的非货币财产作价出资”，虽然知识产权和人力资本不完全等同，但至少说明，即使在目前的中国，货币也不是成为股东的唯一出资方式。

所以，把商业规则理解为资本方说了算、有钱就大晒，显然是太简单和绝对了。

对财产权的两个限制

再回到洛克。

劳动让处于原始状态的自然资源变成所有者的财产，但这种“归私”也有限制。洛克说：“同一自然法，以这种方式给我们的财产权，同时也对这一财产权带来限制。”

什么限制呢？一个叫“资源无限”，一个人在取得财产时，必须“留有足够多的同样好的东西给其他人所有”，以便其他肯付出劳动的人也有机会获得财产。另一个叫“物尽其用”，“谁能在一件东西败坏之前尽量用它来供生活所需，谁就可以在那个限度内以他的劳动在这件东西上确定他的财产权，超过这个限度就不是他的分内所应得，就归他人所有。”

作以上引述，我要说明的是：所有权当然是神圣的，但这里的假定是——资源足够丰富，人人只要肯劳动，都能获得财产；同时，即使是所有权、财产权，也不应该浪费。

如果洛克能预测到今天，社会与经济的资源和机会都存在着匮乏危机和流动性危机，我想他会强调分享的一面。也就是说，财产权的获得和使用，要兼顾到他人所需，而不是过度享用。

因此，当我们探讨社会究竟需要什么样的企业时，可以更多去看这个企业是不是“社会友好型”的，也就是，社会能不能从企业发展中分享到更多价值。

我不是要颠覆经典私有制，中国今天对私有财产权的保护还存在不少问题；但我想说，在资本主义发展过程中，经典私有制因其局限，也在不断被超越。“取之于社会，还之于社会”，这种散财有道的慈善基金会制度，就是一种社会分享方式。挣钱需要多少能力，花钱就需要多少能力。卡内基早在19世纪就对如何善用个人财富做了说明。

我并不嫉妒，我们也不应嫉妒私人富豪的个人财富，但一个企业，如果能更均衡地把价值和财富分享给利益相关者，应是我们的福音。

既要防止经理人的败德主义，

又要防止主要股东的机会主义

前面已经说了，明晰的财产制度是商业社会的基础。在财产权基础上，将劳动、土地、资本等一系列要素组合起来，公司就出现了。社会的需求催生了公司（比如早期地中海国家从事海运要分担风险的需要），公司促进了社会的发展。公司创造了当代人几乎全部的消费，和人类历史97%以上的财富。马克思说：“假如必须等待积累，以使某些单个资本增长到能够修建铁路的程度，那么恐怕直到今天，世界上还没有铁路。但是，通过股份公司转瞬之间就把这件事完成了。”哥伦比亚大学校长说：“现代社会最伟大的发明就是有限责任公司！即使蒸汽机和电气的发明也略逊一筹。”而在股份公司出现后，因为高效方便地解决了股权转让和退出问题，公司得以持续性地融资，从而成为资源配置、实现投资人利益、开展专业化分工合作、知识积累和扩散的良好平台。

公司是资源整合和价值创造的奇迹。但要保证公司的长治久安，又很不容易。这里的一个核心问题，就是治理问题。比如，作为投资人，他在什么情况下愿意投资？他的财产权如何保证？这种保证不是只针对大股东，是针对全体股东。

公司制度对此有很多设计：投资人的风险是可控的，是有限责任（“有限责任公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任；股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任）；股东依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利；股东有权查阅、复制公司章程、股东会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议和财务会计报告；《公司法》（第六章）对于公司董事、监事、高级管理人员的资格和义务有详细的列示。这都是为了保障全体股东的利益。

但在问题的另一面，必须看到，公司是企业法人，它有独立的法人财产，享有法人财产权，它不可能把某个单一股东的利益最大化作为目标。企业法人的财产权和股东的财产权有一定联系，但不是一回事。不能说，我是股东，就可以随便干预公司的正常发展，把我的意志强加给公司。《公司法》中规定，公司股东应当依法行使股东权利，不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益。在中国，这一规定更具现实意义，因为大股东随意侵害中小投资者权利是中国资本市场的头号问题。通过大股东控制的董事会，在大股东和上市公司间进行大量关联交易，把垃圾资产不断注入，把上市公司当成提款机，这种事罄竹难书！当作为全体股东信托责任代表的董事会的主席兼公司法定代表人有依据地发现，存在着新晋大股东损害全体股东利益的可能性，他当然要发言，这恰恰是规则！他不发言才是不讲规则。想当年，陈天桥二级市场突然收购新浪股份，向新浪描绘出“网上迪斯尼”的美好远景，却被新浪董事会视为敌意，用“毒丸计划”加以阻击，美国资本市场有把新浪的做法叫“不讲规则”了吗？而王石不过是说出了他的忧虑和看法，就被视为“不讲规则”，我倒要问问，有这么不讲规则的吗？！

宝能、华润是万科的重要股东，华润在过去也证明它是优秀的股东，但不等于说，它们在今天的任何权利主张，都是符合公司长远利益的，对中小投资者都是负责的。股东当然都自利，但某个股东的自利行为是否和公司法人财产权的利益最大化、利益长期化相一致？这是社会和监管方必须思考的。

要言之，讲规则，就要完整地理解《公司法》，还有《证券法》、《合同法》、《消费者权益保护法》、《反不正当竞争法》、《反垄断法》等法律的精神。公司是需要监督、约束和规范的，但这种约束性，不仅对管理层适用，对公司主要股东也适用。

公司制度，既要防止经理人的败德主义，又要防止主要股东的机会主义。这才是规则的两面。

社会和企业之间的隐形契约

现在我们回到“万宝华之争”的核心问题，就是站在社会的立场，万科是一家怎样的公司？

社会不是一个抽象概念，而由每一个利益相关者组成。

如果你是万科的消费者，你觉得万科为你创造了什么价值？

如果你是万科的供应商、建筑商、金融服务商，你觉得万科在同业中的质量要求和履约能力是怎样的？

如果你是政府部门，你觉得万科在就业、税收、推动行业进步方面表现如何？可以拿万科每天的纳税额（8849.3万元），在住宅产业化方面的开工量占比（80.9 %），绿色建筑的认证面积（1407万平米），客户满意度（87分），合格供应商数量（1422个，比上年减少100家，意味着更严格的要求），等等，进行比较。（注：以上数据均为2015）

如果你是万科43000名员工中的一个，你觉得万科如何？

如果你是一个跑万科条线的记者，万科有没有明示或暗示你去攻击竞争对手？

如果你和万科没有关联，只是一个对健康生活有追求的人，万科主席和总裁登顶珠峰、带动热跑的足迹，对你是正面还是负面的激励？

最后，很重要的，如果你是万科的股东，长期持有万科，万科有没有被监管部门查出、警告的不轨不当事件，比如监守自盗、破坏三公原则？万科有没有履行公司章程的规定和信息披露的要求？2015年，万科设立了信息披露委员会，进一步加强信息披露管理，继续获得深圳证券交易所信息披露优秀评级，2015年接待投资者来访和电话会议超过600次，参加境内外机构组织的大型投资者见面会76场……你觉得万科像是内部人控制的公司吗？在中国资本市场上，像万科这样的公司治理水平有多少呢？

顺带说一句，我在前海人寿的官网上，在董事长致辞的文章里，连董事长的名字都找不到。那些口口声声讲规则的人，请从信息披露的角度，对比一下吧。

万科在股价方面的表现，我没有仔细研究，不敢说一定令投资者满意。但从万科大股东华润的角度，自投资万科至今，应该是不低的回报率吧。中国股市的价格高低是奇葩现象，炒新炒小炒概念的三炒流行，但万科是机构投资者所放心的稳定蓝筹，这点没有谁会否认吧？

还有依法治企、公司内控、反腐倡廉，社会责任和环境责任，万科都堪称优秀企业公民吧？

我从20年前关注万科，在我进行的商业文明研究中，万科是样本之一。我不是说万科尽善尽美，万科在如何提升自己的核心能力、加强竞争优势、进一步提高股东回报水平等方面，还有不少有改进的空间。这也是郁亮本人带队学习华为、阿里巴巴等公司的原因。一个更有危机感和忧患意识的万科，才能走得更远，不负社会的期望。

但是，朋友们，让我们想象一下，如果社会和企业之间的关系是一份隐性的责任契约的话，当你把万科所创造的利益相关者价值加总，同时当你看到，王石的薪酬不过是万科利润的万分之五，你觉得是多还是少？

站在社会的立场，我们可以计算一下，王石为我们创业，为我们创造价值，放弃自己的股权，他的全部所得和万科的全部创造之间，是多么高的一种杠杆效应？！

我不是说王石的工资拿的少，上市公司主席的薪酬也需要进行横向比较、社会接受度等考量，而且是由董事会薪酬委员会根据专业调研和考核要求所决定的。我要说的是，我们可以去研究一下那些私人控股的房地产公司所创造的利益相关者价值的结构，最突出的区别是什么？是他们的公司主席拥有巨大的财富。

你可以说，那是由股权决定的。对！但站在社会立场，你是希望财富聚敛到个人身上，由个人随意消耗（当然是其权利），还是由更多的股东分享？同样是靠劳动创造了价值，一边是私人老板拿大头，一边是万科管理层拿小头而更多股东拿大头，你觉得哪个模式更接近“社会友好型企业”？

这就是我在商业文明研究中找到的价值方程式。我赞美企业家精神，但我不赞成财富寡头化。我喜欢那种为广义的利益相关者创出价值最大化的企业，我不喜欢简单的“资本话语”，更厌恶试图把“资本话语”社会化、无所不在化的习气。读书人不好好读书也就罢了，还要攀附资本话语，以为资本的道理就是天理，请问，老天爷答应吗？！

“是以圣人之能成其大也，以其终不自为大，故能成其大。”王石能舍，故万科能大。万科能伟大，王石自然伟大。这不是情怀，是2000多年前的《道德经》就写明的道理。

把握社会的“元规则”

在最近几十年的全球商业管理研究领域，人们对企业的社会资本越来越重视。社会资本是企业和利益相关者之间的信任、道德规范、互利和合作关系。作为一种结构，它有益于增强合作效果、产生互惠期望、降低交易费用的关系网络；作为一种认知，它能够影响相互信赖的规范、价值、观点和信念，它是企业与供应商、客户、政府机构及其他组织、个人之间的社会信任。一个有着强大的社会资本的企业，才是有长期生命力、能健康可持续发展的企业，因为它能与利益相关者形成稳定积极的合作关系，从而使利益相关者将自己的“特有投资”（资本、智力、资源等）提升到最优水平，也使社会产出达到最优水平，最终地，全体股东的价值实现能够长期化和最大化。

作为社会的成员，他对一个公司的观察，应该更多基于利益相关者整体价值的角度和社会资本的角度。这个角度，与其说是否定市场经济的规则，毋宁是说，我们要看透规则之后的规则，要把握社会的“元规则”（meta-rule），并用这种更为根本的法则去平衡和纠偏简单的市场规则。

事实上，很多规则本身也在不断调整和完善中。虽然中国的《公司法》对于股份有限公司的规定仍是“所持每一股份有一表决权”，但已经有公司开始通过《公司章程》，用增加股东大会特别表决事项等方式限制大股东的权力，而扩大董事会的权力。

规则可以千变，但对全体股东负责，对利益相关者负责，这不会变，也不能变。

对姚振华和傅育宁的建议

在万科股东大会上，王石表示，自己是公司的创立者之一，自己的去留已经不重要，重要的是万科文化的延续。郁亮也表达了同样的意思。

就我所知，中国一些顶级PE投资人已经多次向万科管理层发出邀约，希望以基金化方式和他们合伙，类似铁狮门、凯德、汉斯、西田、普洛斯等国外一流物业开发商的模式。真正优秀的团队从来不会缺少用武之地，资本方只有秉持尊重专业、共建繁荣的态度，才能和团队一起分享丰盛。

管理层出走，一了百了，倒也痛快。但我深信，这不是王石、郁亮内心愿意的方向。他们已经在万科身上践行了80年代那代人特有的理想，他们真正的希望是通过万科证明，中国人能做成世界级的一流公司，一流好公司，造福社会，也证明自己。

我期待一个多赢的结局，也希望万科继续留在我的研究样本之中。

多赢从理性和妥协开始。在万科股东大会上，王石为他在沟通中的一些不当，作了数次道歉，包括向姚振华。我觉得，万科管理层迈出了第一步。

我希望姚振华迈出第二步。与其顶在杠头，众目睽睽，让监管者也不断注意，连中国证券投资基金业协会法律部主任都公开撰文，质疑“万能险买的股票有投票权吗”，姚振华你的下一步还能做什么？进一步引火烧身？夹在深圳市和华润之间也很难受吧。我建议你撤销“罢免议案”。一时冲动，考虑不成熟，现在王石已经道歉了，退一步海阔天空。（注：万能险投资的股票登记在保险公司开设的万能险产品账户名下，和保险公司直接持有股票在法律意义上的权利完全不同。按《证券法》和《公司法》规定，如果相关保险公司拿不出代表万能险账户行使股东权利的法律依据，董事会依法可将其拒之于股东大会门外。参见财新网邓寰乐文章）

我希望华润迈出关键性的一步，即明确不参与罢免的态度，同时清晰地告知万科管理层自己的核心诉求。要保持第一大股东地位？还是控股股东地位？还是仅仅因为沟通问题，看不惯管理层忽视大股东利益，需要他们进行调整？有核心诉求，可以几方一起讨论，有没有方法多赢。我的建议是，放弃当控股股东的雄心。我虽然只见过傅育宁一面，但读过他在华润官网上全部的“傅博士观点”，昨天还在读《用“匠心”锻造长青基业》。我尊重他的敬业态度和专业能力，之所以劝他放弃雄心，是因为国企的体制实在不适合把万科置于华润旗下，变成一个央企的子公司。傅育宁是有修养的技术型领导人，但谁能保证他能在华润干多久？不想多说了，相信傅董事长自会明了。

如果各方都退一步，驱除掉弥漫了一段时间的火药味和意气，前半夜想想自己，后半夜想想别人，早起看到阳光的时候，多想想我们的社会需要一个怎样的万科，需要万科有一个怎样的未来，则一时的争执和僵局，真的就那么难解吗？天地之间，可以是一道缝，也可以是万道霞光，事在人为，你们理应有为！

在“万宝华之争”中，这是我写的第六篇文章。我们这个波澜起伏的时代有多少好的题材啊，在这些题材背后，有多少让人揪心、让人作难的时刻，而其中又孕育着多少希望和机遇啊！那些充满责任感、理性、懂得妥协、同时不怕一切困难的人们，希望你们一起来跨越这个艰难时刻，为中国商业的新觉醒，写下无怨无悔、今生无愧的诗篇！无论对王石，对傅育宁，对姚老板，这都是我内心最真实的祈愿。

不知我者谓我情怀，知我者当知，我讲的是规则！是文明的法则！

4.万科集团工程质量事故管理办法 篇四

为确保质量底线，落实工程质量事故责任追究制度，根据《生产安全事故报告和调查处理条例》和《建设工程质量管理条例》，现就规范、做好项目质量事故报告与调查处理工作制定如下办法：

一、工程质量事故，是指违反工程质量有关法律法规和工程建设标准，使工程产生结构安全、重要使用功能等方面的质量缺陷，造成重大经济损失的事故。

二、事故等级划分

1、一般质量事故：凡具备下列条件之一者为一般质量事故

a.影响使用功能和工程结构安全，造成永久质量缺陷的。

b.违反强制性条文或其他生效中的技术法规，经重新鉴定质量安全后可投入使用的。

2、严重质量事故：凡具备下列条件之一者为严重质量事故

a.严重影响使用功能或工程结构安全，存在重大质量隐患的。

b.违反强制性条文或其他生效中的技术法规，需要采取结构加固措施，经重新鉴定质量安全后可投入使用的。

3、重大质量事故：凡具备下类条件之一者为重大质量事故

a.建设过程中工程局部或部分倒塌、坍塌或因质量问题报废。

b.违反强制性条文或其他生效中的技术法规，导致验收不合格，经重新鉴定质量安全后仍不具备使用条件的。

三、事故报告

1、工程质量事故发生后，项目负责人应当立即向所属公司

事故项目进行检测鉴定和专家技术论证； d.认定事故的性质和事故责任；

e.依照本制度提出对事故责任人员的处理建议； f.总结事故教训，提出防范和整改措施； g.提交事故调查报告。

2、事故调查报告应当包括下列内容： a.事故项目及各参建单位概况； b.事故发生经过；

c.事故造成的直接经济损失；

d.事故项目有关质量检测报告和技术分析报告； e.事故发生的原因和事故性质；

f.事故责任的认定和事故责任者的处理建议； g.事故防范和整改措施。

3、事故调查报告应当附具有关证据材料。

五、事故处理

1、集团、区域、一线公司人力资源责任部门依据事故调查报告，对质量事故相关责任人实施处罚。

5.万科人事管理制度 篇五

万科人事制度

一、入职指引 个人资料

1．加入万科时，职员须向总部人力资源部提供身份证、学历证明（大学本科及以上需提供毕业证书、学位证书）、工作证明、婚姻状况证明、计划生育证明、独生子女证的复印件以及近期体检报告和免冠近照，并亲笔填报准确的个人资料。

2.当个人资料有以下更改或补充时，请职员于一个月内填写个人情况变更申报表，交给所在单位人力资源部门，以确保与职员有关的各项权益：（1）姓名；

（2）家庭地址和电话号码；（3）婚姻状况；

（4）出现事故或紧急情况时的联系人；（5）培训结业或进修毕业。

3．公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，如有虚假，将立即被终止试用或解除劳动合同。报到程序

4.接到录用通知后，应在指定日期到录用单位人力资源部门报到，填写职员报

到登记表，如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确定报到日期。报到程序包括：

（1）办理报到登记手续，领取考勤卡、办公用品和资料等；

（2）与试用部门负责人见面，接受工作安排，并与负责人指定的入职引导人见面。试用与转正

5．试用期一般不超过六个月。此期间，如果职员感到公司实际状况、发展机

会与预期有较大差距，或由于其它原因而决定离开，可提出辞职，并按规定办理离职手续；相应的，如果职员的工作无法达到要求，公司也会终止对其的试用。

6． 如试用合格并通过入职前培训（包括脱产集中培训和在职培训），职员可填写《新职员基础在职培训清单》、《新职员入职培训情况调查表》、《新职员熟悉部门情况练习》和《职员转正申请表》，由试用单位负责人签署意见（财务人员须由总部财务部审核），主管该业务口的公司副总经理审核后，报总部人力资源部审批。分公司正副总经理、总部部门正副经理及以上人员需由总部人力资源部审核，集团总经理审批。

7．如在试用期内请假，职员的转正时间将会被顺延；若请假超过一个月，则作自动离职处理。

8．从公司离职后，重新再进入公司时，职员的司龄将从最近一次进入公司起计。入职引导人

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9． 试用期间，公司会指定入职引导人帮助新职员接受脱产集中培训和在职培训。入职引导人的职责包括向新职员介绍本部门职能、人员情况、讲解本职工作内容和要求，帮助了解公司有关规则和规定，为新职员安排脱产集中培训的时间，确认并协助取得《职员手册》等资料。任何有关工作的具体事务，如确定办公位、领取办公用品、使用办公设备、用餐、搭乘班车等，新职员都可咨询入职引导人。工作时间

10．公司实行每周工作五天，平均每周工作时间不超过四十小时的工时制度。各控股企业和参股企业的工作时间安排可能略有差别，职员可咨询入职引导人。

二、职场纪律 1.职业礼仪（1）职业形象

①我们着力体现整洁、大方、得体的职业风格。②职员上班衣着基本分为： A、星期一至星期四

男职员着衬衫、西装、深色皮鞋（短袜），系领带；女职员着有袖衬衫、西装裙或西装裤、有袖套裙，着皮鞋。B、星期五

可着与工作场所相适应的轻便服装，但短裤、无袖装、超短裙不在此列。

C、在“五一”、“十一”、“元旦”、“春节”等长假期时，如需要将休息日与工作日进行调换以连续休假，导致休息日仍需上班的，可在放假前一个工作日，着与工作场所相适应的轻便服装，其余时间，按照非周末要求着装。D、所在单位、岗位另有着装要求的，按要求执行。③上班时间佩戴工作牌。

（2）办公礼仪

①使用电话注意语言简明；

②代接同事办公位电话，做好必要记录并及时转达； ③办公时间不擅离工作岗位，需暂时离开时应与同事交代；

④不在办公区域高声喧哗，接待来访、业务洽谈要在洽谈室内或其他公司指定区域进行； ⑤注意保持整洁的办公环境，不在办公区域进食或在非吸烟区吸烟；

⑥适时调整你的BP机、手机铃声，办公区域内适当调低，培训/会议中则请取消铃声。

（3）你的工作资料、个人物品、现金等请妥善保存，以免丢失或损坏。

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2.考勤制度

（1）公司实行每周工作5天，平均每周工作时间不超过四十小时的工时制度。各单位具体工作时间因所在地区不同而略有差异，也有执行特殊工时制的岗位，请留意所在单位的相关规定或咨询入职引导人。

（2）上午上班前和下午下班后，均要刷（打）卡，因故不能刷（打）卡，须依所在单位的有关规定提交未刷（打）卡说明，具体请咨询入职引导人或所在单位人力资源部门。（3）职员请病（伤）假、事假须依所在单位相关规定履行休假审批程序，获得批准并安排好工作后，方可离开岗位。请病（伤）假须于上班前或不迟于上班时间后15分钟内，致电所在部门负责人及人力资源部门，且应于病（伤）假后上班第一天内，向单位提供规定医疗机构出具的建议休息的有效证明。职员病（伤）假、事假的薪金计算方式详见《薪酬与福利》。（4）授权诊断的医疗机构出具的正式证明文件和劳动鉴定委员会的伤残鉴定结论为合法依据，工伤所需工伤医疗期也由职员工作所在地劳动鉴定委员会书面确认。工伤医疗期间职员待遇详见《薪酬与福利》。

（5）因公参加社会活动、赴外地出差，依所在单位相关规定履行审批程序并报人力资源部门备案，视为正常出勤。

3.雷区

（1）代他人刷（打）卡，每次扣除双方薪金各50元，违纪三次以上除作上述处罚外，本年度薪金级别不予上调。

（2）迟到或早退5分钟以上，15分钟以下者，每次扣除薪金20元；15分钟以上，两小时以下者，每次扣除薪金50元。

（3）以下情况，一律视为旷工：

①无故缺勤两小时以上，返回单位上班后1个工作日内也未补办请假手续或补办手续未获批准的；

②请假未获批准即擅自不上班的（包括续假未获批准）； ③以虚假理由请假并获批准而不上班的。

旷工时间的最小计算单位为0.5个工作日，不足0.5个工作日以0.5个工作日计。

（4）对旷工的处理：

①旷工期间劳动报酬不予发放，包括岗位薪金、住房补贴及其他福利待遇；

②每旷工0.5个工作日，自当月起薪金降0.5级，取消当季季度奖，年终奖视情节轻重予以

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部分或全部扣减；

③连续旷工超过5个工作日，或一年内累计旷工超过10个工作日，作严重违纪处理,公司将与之即时解除劳动合同，不给予任何经济补偿。

4.特别提示

你需要经常留意告示板和内部网上的信息，以及时获知必要信息，但切勿擅自张贴或更改。一分耕耘，一分收获

公司致力于为你提供富有竞争力的薪酬、周到且人性化的福利，为你实现健康丰盛人生提供保障

三、薪酬福利 1.薪酬（1）薪酬理念

公司按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬，吸纳和保有优秀人才。①市场化：在行业内保持富有竞争力的薪酬水平，与公司在各地的市场地位相一致。②因岗而异：薪酬体现不同岗位在决策责任、影响范围、资格要求等方面的特性。③成果分享：公司获得的每一个进步都和广大职员的努力密切相关，公司发展的同时要让职员分享成功的果实。

④均衡内外部报酬：关注薪酬等外部报酬的同时，亦不能忽略对工作的胜任感、成就感、责任感、个人成长等内部报酬。

⑤为卓越加薪：薪金和服务时间长短、学历高低没有必然关系，但是和业绩、能力密切相关。⑥薪酬保密：薪酬属于个人隐私，任何职员不得公开或私下询问、议论其他职员的薪酬。

（2）薪酬构成

职员现金年收入包括固定收入和浮动收入两部分。①固定收入=岗位薪金+住房补贴+双薪+过节费。

A、岗位薪金：公司实行月薪制，岗位薪金是固定收入的主要组成。B、住房补贴：为职员解决住房问题提供现金支持。

C、双薪：上一年度所在单位经营正常的情况下，每年的1月份发放上一年度的双薪，基数为当月的岗位薪金。

D、过节费：春节、中秋节各发放一次。

②浮动收入以奖金体现，包括季度奖、年终奖等。

③按政府规定，公司为职员购买社会保险，个人须承担的部分从每月薪金中扣除。④个人所得应缴纳所得税，由公司代扣代缴。

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（3）发薪日期和支付方式

公司按职员的实际工作天数支付薪金，付薪日为每月15日，支付上月11日至当月10日的薪金。若付薪日遇节假日或休息日，则在最近的工作日支付。公司将在每月付薪日前将薪金转入以职员个人名义开立的中国银行存折帐户内。

（4）薪金调整机制 ①年度调薪

A、公司每年上半年根据市场价值变化和个人业绩进行一次统一的薪金调整，具体时间、操作办法按集团人力资源部通知执行。

B、每年下半年进行一次补充性薪金调整，主要适用于上半年调薪以后转正的职员以及在中期业绩考核中表现优异的个别职员，作为对上半年调薪的补充。②即时调薪

A、因转正、职位变动、专业级别调整、违纪而进行的调薪，属于即时调薪。B、转正调薪自转正之日起执行，其他即时调薪依据审批意见执行。③职员薪金由集团人力资源部统一管理。

（5）特殊期间的薪金给付 ①工伤医疗期内

工伤职员在工伤医疗期内停发薪金，改为按月发给工伤津贴。工伤津贴的基数为职员岗位薪金加住房补贴。工伤医疗期满停发工伤津贴。②病（伤）假内

A、病（伤）假期间扣除福利补贴，具体依所在单位相关规定办理。

B、职员患病或非因工负伤，需要停止工作治疗时，根据国家有关规定享有3-24个月的医疗期。

C、连续病（伤）假或一年内累计病（伤）假不超过6个月的，按以下标准支付病（伤）假期薪金：（下面文字制成流程图）

司龄不满5年者，为本人岗位薪金和住房补贴的60%； 司龄满5年不满10年者，为本人岗位薪金和住房补贴的70%； 司龄满10年及10年以上者，为本人岗位薪金和住房补贴的80%。

D、连续病（伤）假或一年内累计病（伤）假在6个月以上的，停发病（伤）假期薪金，按下列标准给付救济费：

司龄不满5年者，为本人岗位薪金和住房补贴的50%； 司龄满5年及5年以上者，为本人岗位薪金和住房补贴的60%；

E、连续病（伤）假6个月及以上者，每第7个月起酌情下调薪金级别一次，每次下调幅度

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不超过5级，救济费随之调整，救济费不低于当地最低工资标准的120%，低于此限不予降薪；

F、医疗期内，救济费不得低于所在单位平均薪金（岗位薪金和住房补贴）的40%。

③事假

事假期间扣除岗位薪金和住房补贴，福利补贴的扣除依据所在单位有关规定执行。

（6）特别提示

职员若属于从公司离职后重新进入公司的情况，其司龄将从最近一次进入公司起计。2.福利（1）休假

①国家法定节假日期间员工放假，包括元旦1天，春节3天，“五一”劳动节3天，“十一”国庆节3天。期间照常支付薪金。

②职员转正后可享受带薪假期，包括年休假、婚假、丧假、调动假、生育假。A、年休假：职员自加入公司的第二年1月1日起，即享有15个工作日的年休假。

取假原则 根据工作安排并征得上司批准同意

转正以后才能取假

一次取假在5个工作日（含）以上的，需提前一个月申报休假计划，未提前申报者，上司可以拒绝此类休假请求

年休假只在当年有效，不累计到下一年

各一线公司总经理、总部部门总经理及以上人员的休假需报直接上司审批、集团总经理批准并报集团人力资源部备案，休假前应依公司有关规定发布休假知会

具体假期审批规定依所在单位相关规定执行

计算方法 年休假取假按照工作日计算，最小取假单位为0.5个工作日，不足0.5个工作日以0.5个工作日计，超过0.5个工作日不足1个工作日以1个工作日计。可多次取假

年假免除 一年内病（伤）、事假相加超过65天

一年内休产假超过30天

一年内一次性病假超过45天或累计病假超过65天

一年内一次性事假超过25天或累计事假超过30天

如在年休假后再请病（伤）假、事假超过上述规定时间的，则在下一年度取消年休假

年假补贴 公司每年向当年享有年休假的职员一次性发放300元年休假补贴，其余费

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用不再报销

年假折抵 职员在因病或非因公负伤请假时，如当年年休假尚有剩余，可按年休假取假审批流程从年休假中折抵，经公司同意后作为年休假处理

由公司安排出国考察，按实际考察天数的50%折抵个人当年年休假。实际考察天数的50%不足半天算半天，超过半天不足一天算为一天

B、婚假：对依国家婚姻法履行正式登记手续的转正职员给予婚假7天，如符合男25周岁、女23周岁及以上初婚的晚婚条件，另加10天假期。但职员必须在结婚注册日后6个月内一次性取假。

C、丧假：直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）去世，可取假5天。

D、调动假：异地办理行政和户口关系调动手续，可根据办理相关手续的实际需要取假，累计不超过5个工作日。E、生育假

女职员产假 领独生子女证者 增加假期，产假合计

非晚育 90天 35天 125天

晚育 105天 35天 140天 男职员护理假 10天（限在女方产假期间）

哺乳假 小孩一周岁以内，上班时间给母亲每天哺乳时间一小时（不含午餐时间）计划生育假 职员必须遵守政府有关计划生育的规定，计划生育假按国家规定执行 注：①男26周岁、女24周岁及以上初育为晚育；

②产假以产前后休假累计；

③如当地政府另有生育假规定的，可按天数多者取假。

③本款中对假期天数的计算除特别指明以工作日计算外，均以自然天连续计算。

（2）社会保险和住房公积金

①公司按当地政府规定为职员办理基本社会保险和住房公积金，并承担公司应缴纳部分，个人应缴纳部分由公司代缴并从职员薪金中扣除。基本社会保险具体包括基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、工伤保险、生育保险等项目。具体险种、缴交比例依各地社会保险政策不同而有所不同，可向所在单位人力资源部门咨询。

②社会保险、住房公积金应由公司缴纳部分由职员所在单位承担。

③原则上，社会保险、住房公积金在职员户籍所在地缴交；对于户籍不在集团投资城市的职员，则在工作单位所在地缴交。如果职员对适用地有特殊要求，需另行向公司提出申请。

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④购买基本医疗保险后，具体就医程序及与基本医疗保险有关的具体事务，请向所在单位人力资源部门咨询。

⑤若当地未实行相应医疗保险，则实行医疗费用定额管理，由各地公司单列会计科目。具体就医规定等事宜请向所在单位人力资源部门咨询。

⑥工伤医疗期的医疗等费用按照国家政策，由社会统筹的工伤医疗保险以及公司为员工购买的团体意外险承担。工伤医疗期满后有能力继续在原单位工作的，所在单位安排相适应的工作岗位。其他情况按照国家规定和公司有关政策办理。（3）商业保险

公司为职员购买商业保险，包括： ①为所有职员统一购买团体意外险。

②在职员自愿的基础上为职员购买大病医疗保险，费用由公司和职员共同承担，同时公司可协助职员基于团体优惠办理家属大病医疗保险（仅包括配偶、子女、职员本人父母）。③详情请向所在单位人力资源部门咨询。

（4）贺仪与奠仪

①职员办理结婚登记手续后，如符合晚婚条件，请将结婚证于注册后一个月内呈报所在单位人力资源部门，所在单位将致新婚贺仪人民币300元整。

②职员在子女出生后6个月内向所在单位人力资源部门出示《独生子女证》（初生双胞胎凭出生证明），所在单位将致贺仪人民币300元整。

③职员如在子女入学后一个月内向所在单位人力资源部门出示入学通知，所在单位将为职员子女入读小学、初中、高中、中专致贺仪人民币300元整，为职员子女入读高等院校致贺仪人民币1000元整。

④职员如在直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）不幸去世后一个月内知会所在单位人力资源部门，所在单位将致奠仪人民币1000元整。

（5）独生子女费

①职员自领取《独生子女证》并向所在单位人力资源部门出示之日起至子女满14周岁止，由所在单位每月给予保育费补助人民币30元，独生子女医疗补贴人民币100元。初生双胞胎比照此待遇，只享受一份独生子女保育补助与独生子女医疗补贴。②夫妇同在公司的只能一方享受此待遇。

（6）职员活动

①公司为保障职员的身心健康，每年将进行一次例行体检，并组织经常性的体育锻炼和娱乐活动。

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②职员均有机会参与集团内每年定期或不定期举行的各项活动，例如集团、所在单位周年庆祝活动、嘉年华春节晚会、郊游等。

手册 学习与发展

一、学习资源 1.资源提供者

（1）在公司，每一位管理者都应当是教练、讲师。专业骨干和管理人员是开展培训的中坚力量，肩负着工作指导、培训推广的责任。（2）公司各级人力资源部门。

（3）外部专家/学者/专门培训（教育）机构。2.资源形式

资源形式 资源实施

专门课程 公司举办的内部培训课程 外部专门培训/教育机构举办的各类课程

在职辅导 你的上司或资深同事会通过制定工作计划、分配工作、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径在日常工作中对你进行培养、指导

网上研修 公司将不断完善并推广E-LEARNING培训方式，你可以自主安排时间，利用网络学习的平台研习各类课程

双向交流 无论你在集团总部，还是一线公司，你都有可能被安排到集团内其他单位学习锻炼或实际参与工作0.5-6个月，以利你进一步系统了解集团、一线公司运作特点，学习、总结、提炼实际操作经验，从而加强集团范围内的交流，实现资源共享

外出考察 为拓展视野、启发思路，公司将组织管理人员、专业人士以及业绩优异的职员赴境内外考察

自有资源 公司的案例库、企业文化等无形资源亦是宝贵的学习资源

3.个人进修资助

职员个人利用假期或业余时间参加外部专门机构的上岗培训、职称及资格证书考试、攻读学位（历）等，可在顺利结业后向公司申请一定金额的进修资助。具体资助办法请查询《个人进修资助规定》。

二、学习（资源）管理 1.培训积分制度

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（1）职员参加各种培训并获得结业后，可向所在单位的人力资源部门申报积分，积分将作为职员在公司参加学习、培训的最全面记录。

（2）职员的年度累计积分是职员薪金调整或职务晋升的参考依据。2.内部师资认证制度

公司致力于培养内部讲师，并建有相应激励机制。具体请查询《师资管理规定》。3.学习（资源）信息公布和查询

（1）人力资源部门将收集、整理并实时公布各类培训信息及培训积分，职员可以登录集团内部网站（万网景）查询或咨询所在单位人力资源部门；

（2）知识管理是实现学习（资源）传承、共享的重要方式，每一个万科人都应该及时总结、乐于分享。

三、特别提示：保护知识产权政策

1.公司尊重和维护相关权利人的知识产权，你在分享学习资源的同时必须遵守关于保护知识产权的各项政策及规定。

2.公司网络学习的平台上提供的各类课程及相关资料均为公司内部资料，只供本公司职员内部使用，不对外开放。

（1）公司网络学习的平台提供的所有音像课程及相关资料均注明出处及版权归属，未经权利人书面授权，任何人不得以复制、仿造、转载、摘编、散布等形式私自利用。

（2）职员在使用内部网所有资料时，不得将其用于个人欣赏、学习、研究之外的任何用途，并尽到对外保密的义务。

3.如无特殊约定，内部讲师讲述的课程公司拥有全部版权。

4.如有职员违反上述规定，除自行对外承担法律责任外，公司还将酌情予以处分；给公司造成损失的，公司保留追偿的权利。

四、发展途径

1.你在公司的个人发展表现为你个人价值的提升，不仅意味着能力提升，还包括：（1）以出色的业绩和高尚的职业操守赢得良好的职业声誉；（2）以丰富的经历和杰出的专业水准获取更多的发展空间；......2.职业体系

（1）公司关注职员的职业发展，鼓励职员在公司的指导和帮助下制定个人的职业发展计划。（2）公司可以向职员提供两种职业发展道路：

①专业系列道路，是指在某一个或几个相关的领域内，持续深入的发展，追求专业技能的提升，以成为该领域内专家为目标。

②职务系列道路，是指通过协调、组织团队和团队成员工作，完成团队工作目标，实现业绩

分享中人网 共建中人网 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 的方式。3.晋升机制

在出现职位空缺的前提下，符合下列条件的职员将有机会获得晋升和发展。（下面内容制成流程图）

主动积极，敬业诚信，具备良好的职业素质； 不断学习，提升自己的能力，以创造出优秀的业绩； 敏锐的察觉公司内外部环境的变化，并主动适应变化； 获得同事的高度信任，和他们共同创造优秀成果； 具有全局观念，了解公司的战略；

符合职位的资质要求，并有愿望担任此项工作。4.内部流动

①公司可以根据你的能力、工作表现和业务需要，在征求你个人意愿后，安排你在本单位乃至集团内进行流动，以更好地帮助你发挥潜质，提升职业发展的必要技能；

②若你有在本单位内部流动的意愿，可向相关部门提出，由所在单位人力资源部门协调办理调动手续并最终确认；

③若你有在集团内跨单位流动的意愿，可向相关单位或部门提出，依据公司关于调动办理的有关规定履行相应审批手续。相关手续完备后，由集团或区域中心人力资源部门统一发出内部调动通知函确认，请交接好工作后，依据通知函规定的报到时间到新岗位报到； ④人力资源部门将及时公布集团内部职位空缺信息，你可以直接报名也可推荐外部人才，集团人力资源部及相关部门会负责具体协调工作； ⑤具体请参阅公司调动管理的有关规定。

五、特别提示

公司不主张职员过于频繁地调换工作岗位：

1.若你入司不满一年，或在一个岗位上工作不满一年，原则上公司不接受你的调动申请； 2.公司录用的高校应届毕业生，原则上入司两年内不能申请内部调动； 3.在申请调动成功一年之内，公司不再接受你的调动申请。

6.万科人力资源管理探索 篇六

2011-02-01

这个标题有点哗众取宠。但是我们需要从另外的角度去解读万科的人力资源管理。

07年底与万科某分公司洽谈人才培养合作的事，算是对万科的一次近距离接触。当时有两个感觉，一是万科的品味和品质比较高，因为当时接待的服务非常细致；二是万科人力资源管理做的比较有“声势”，适逢年终优才管理和360度评估，办公区域充斥着宣传海报，内容设计非常有创意。

最近对万科的人力资源管理实践做了一些分析，时间和素材有限，暂时无法纵览全貌。然而就目前的感觉，媒体对于万科人力资源管理的报道，显然是有偏差的。关于万科人力资源管理，最广为人知的莫过于“一票否决制”：如果准备新拓展的项目缺乏合适的负责人，人力资源可以否决拿地的决策。因此万科的人力资源部门被某些媒体冠以引领企业发展的名头。

事实并非如此。

解读万科人力资源管理成功的关键，不应当仅仅从人力资源部的角度。衡量一个企业人力资源管理成功与否的关键，无非是看其队伍是否齐心（敬业度高）、是否有力（身怀绝技）。而要在这两个方面都做的很好，需要老板CEO、直线经理、HR和员工四方的共同努力。

万科高管对人力资源管理的提升作用之关键，是毋庸置疑的。无论是王石先生对万科阳光、规范、透明的文化塑造的推动，还是郁亮先生以身作则，作为内部讲师为员工培训甚至巡讲，都体现了高层在人力资源管理当中的关键作用。

环顾国内外企业，均是如此。那些被邀请在各类论坛介绍成功经验的HRD们，背后无一不有一个引领公司人力资源变革的老板。韦尔奇之于GE、宁高宁之于中粮，都是如此。

接下来就是直线经理的作用。盖洛普在《首先，打破一切常规》当中，提出了让人瞠目的观点：员工敬业与否的关键，在于其直接主管。万科在2000年左右就明确建立了人力资源管理提升的关键在于直线经理的理念，并持续通过两大措施来落实这个理念：一是引入盖洛普的Q12来测评“团队氛围”，进而引导管理者进行持续的改善。后来万科针对Q12的缺点（过于简单、过于单一）对团队氛围评估体系进行了万科化，但是这个工具一直沿用。

在一份万科规划设计部早些年的述职报告当中可以看到，部门在年终基于组织氛围评估而检讨人力资源管理当中存在的不足，进而提出改善计划，已经融入到部门规划当中。

另一措施是优才管理。这是从惠普借鉴的理念和方法。通过对各个层级管理者和后备梯队人才的培养，万科旨在打通领导力管道，确保管理者具备胜任岗位的能力。这也使得万科在“由领导者发展领导者”方面，比其他的公司要好很多。

接下来是员工。万科建立了“公司创造发展机会，员工对自我职业生涯发展负责”的理念。05年左右万科即建立了明确的职业发展通道，并在各个层级的素质标准建立方面不断完善，07年形成设计和工程专业的五个等级素质标准，进而拓展到采购等五大专业序列。职业发展通道的设立进一步提升了员工自我发展的意愿。除此以外，内部知识管理和学习的平台的建立，IDP的实施等，都旨在鼓励员工自我发展，不断提高。

再接下来才是人力资源部。万科人力资源部的专业能力非常强，也是非常强势的内部部门。但是万科对人力资源部门的定位应当是非常清晰的，也是非常清醒的。

当我们从人力资源部门的角度来审视万科人力资源管理工作的时候，我们会发现，万科的人力资源部门工作也有着非常鲜明的优势和特点：

一是具有非常强的内部营销意识。开篇我曾介绍过，年终优才管理、360度评估工作推进时，万科会结合当前热点，设计非常有创意的宣传海报，强势推进。

二是具有非常强的客户意识。万科把组织作为自己的客户，而且能够前瞻性地思考和规划组织发展对人力资源管理的要求。我看过时任人力资源部副总的付凯先生在2006年做的一个“关于未来组织能力的探索”的文件，从万科组织能力的打造，基于平衡记分卡的工具，演绎人才引进和培养的关键措施，非常棒。近来万科销售破千亿，万科则在近一年前就不断呼吁寻找“千亿级人才”。

这种急“客户所急”的意识，也使得万科人力资源工作往往未雨绸缪，赢得公司的尊重和认可。

三是具有非常好的PDCA的工作习惯。对于国内大部分企业而言，目前还处于模仿国外先进实践和工具的阶段，在介绍成功秘诀时，往往也以炫耀应用某先进技术为主。万科则早早建立起PDCA的工作习惯，无论是通过团队氛围评估来真正检视人力资源政策和直线经理的管理能力，还是对包括绩效管理政策都采取后评估的方式去检查，都体现了这一点。

而这个方面则是国内的企业比较欠缺的。

7.万科招投标管理办法 篇七

关键词：投标管理,方法运用,投标报价,策略

引言

建筑工程招投标管理是工程建设过程中的一项重要内容。招标管理和投标管理分属两个概念, 但是两个概念之间又存在必然的联系。无论是招标工作还是投标工作, 都要遵循法律法规的相关规定, 受必要条件的限制和约束。建设工程项目招标工作在我国目前处于相对成熟的阶段, 具有完整的程序和规定, 而建设投标工作则是建设工程中重点需要掌握的内容。我们研究工程施工单位的投标管理, 就是要从理论层面发现工作招投标工作还存在哪些问题, 应该从哪些方面进行改进, 从而推动工程建设项目的快速健康发展。

一、施工单位进行投标管理的必要性

我国工程建设招投标制度从1984年开始实施。2000年1月1日, 《中华人民共和国招标投标法》颁布并实施。制度的建立, 使我国的招标投标工作逐步走上法制化轨道。我国工程建设项目在很多细节上都实现了有法可依, 有据可查。在多年的发展过程中, 招标投标管理的模式和效果直接影响着工程开展的程度和成果。因此, 建立一个公正、公平、公开的招投标工作体系是建筑行业发展的必然需要。建筑施工单位在招标投标制度管理的引导下, 取得了正规化的资质和手续。能够保证在施工进行的各个阶段, 都能规范化、科学化的完成任务。投标工作是企业重要的管理实务, 投标工作做的好与坏, 直接可以影响到建筑施工企业的经济效益, 甚至在某种程度上可以决定企业的生存问题。

二、建筑施工企业投标管理的主要内容和注意事项

1. 施工企业投标工作的内容

建筑工程管理是建筑行业中重要的组成部分, 工程招投标更是工程开展的重要内容, 招投标管理的效果可以影响工程的整体效果。随着建筑业进入新的竞争时期, 建设工程的招投标竞争也越来越激烈。建设工程项目投标是指投标人在同意招标人拟订好的招标文件的前提下, 对招标项目提出自己的报价和相应的条件。通过竞争方式, 获取招标项目的行为。投标和招标的共同点, 就是二者都具有自身运行发展的规律。投标的程序与招标都是彼此适应的, 投标和招标是联动的行为。

2. 施工企业投标工作的程序

投标工作共分为四个阶段进行, 包括前期准备工作阶段、编制投标文件阶段、开标阶段和后期阶段。做好前期准备工作, 可以为投标工作提供稳定的基础。企业在得到建设项目的信息后, 就要在工作阶段进行跟踪, 前期多与设计方沟通, 了解项目详细情况。项目挂网报名后, 进入预审阶段, 企业需要编制符合资格审查要求的预审文件。文件审核合格后, 进入投标阶段, 这个阶段需要进行大量的工作。例如购买招标文件和领取施工图纸, 进行现场查勘, 编制投标文件, 审核投标文件, 对文件进行装订、签字盖章和密封。在投标截止日期前, 递交投标文件后, 进入到开标阶段。开标阶段需要召开开标会, 由评标小组按招标文件要求进行评定。公布结果后, 确定中标单位, 并在网上公示。中标单位要及时领取中标通知书, 同时做好合同谈判的准备。施工企业投标工作是非常细致的, 各个环节在管理时都需要严格谨慎。

3. 投标过程中需要注意的事项

投标过程是一个复杂的程序性工作, 程序就要求企业要建立完整的制度和规章, 投标要掌握的关键内容为市场动态、招标信息、基础规范、对手信息、企业实力等多方面内容。施工企业要对自身的经营能力和管理水平有一个明确的认识, 能够从内部管理和外部管理上双重考量。尤其是报价方面, 企业要做好充分的市场调研, 对报价的合理性、竞争性、盈利性和风险性有明确的认知, 并从这些因素中做好报价的决策。开标阶段要将检验的原件备齐, 如果需要进行答辩的, 需要事先准备好答辩的内容。投标是一种不确定性的活动, 因此如果没有中标, 就要做好善后工作, 应该继续与招标单位保持紧密联系。投标过程需要注意的事项很具体, 需要施工单位能够保持专业的精神和认真的态度, 对待任何一项投标工作。

三、施工单位投标管理需要掌握的要素

1. 人力资源的准备

人力资源管理是任何一项工作的重要推动力, 企业的员工处于企业发展的核心力量。对于施工单位的投标工作来说, 需要不同的人才进行不同种类的工作。投标管理中, 需要的人员必须要掌握编制投标预算书的能力、编制施工组织设计的能力、编制综合商务部分的能力。投标工作的要求是非常严格的。投标工作具有特殊性, 编制人员必须要有对事物强烈的预知性。在处理具体文件时, 有精确的标准。能够针对不同问题采用不同的解决方法, 坚持科学性原则, 注重技术性标准。根据自身的专业经验, 在规定时间内做好投标工作。同时, 投标管理人才还要具备优良的品质, 能够严格执行企业的决定。在投标过程中, 要有保密的义务, 对企业信息要有严密的保护意识。投标工作管理的核心就是人员的管理, 人员管理可以为施工企业提供良好的智力支持。

2. 基础装备的完善

投标工作涉及的具体内容较多, 因此做好投标工作的基础就是企业要建立完备的基础设施。装备建设包括硬件方面和软件方面。硬件方面包括办公用具, 如电脑、打印机、传真机等, 各种工具书, 装订设备, 网络支持等。软件方面企业制作投标文件需要必备的办公软件, 例如专业的报价软件、制图软件等等。但凡涉及投标工作的内容, 都要有必要的计算机软件工程与之相适应, 使投标过程中的内容能够实现信息化操控。同时投标过程企业要给予部门和人员必要的活动经费, 保证在投标过程中, 员工可以进行必要的设备改善和资料更新。

四、结语

经济和社会的快速发展, 催生了建筑行业的突飞猛进。改革开放以来, 建筑行业成为经济发展的重要支柱。工程招投标管理是建筑行业的基础性工作, 对建筑行业的发展具有重要的作用。投标管理可以让投标工作能够按照规定执行, 在操作过程中, 尽少的出现矛盾和弊端。我国已经进入经济发展的快速时期, 国家建设处于高度运行的阶段, 工程建设质量关系到经济发展的成果。对工程招投标管理进行严密的检查和监督, 可以从根本上杜绝不良事件的发生, 可以实现我国工程建设的高质量、高标准, 为经济发展提供优质的基础性服务。

参考文献

[1]余波.建设工程项目施工单位投标管理分析[J].城市建设理论研究, 2013.

8.论高校招投标档案管理 篇八

关键词： 高校设备 招标采购 档案管理

高校招投标档案是在招投标活动中有价值的原始记录，是在教学设备和基础建设工程等招投标活动中直接形成的具有一定保存价值的数字、文字、图表等各种原始记录。招投标档案对监察审计、投诉处理、竣工结算等方面都具有重要作用，招投标档案管理的规范化，对招投标活动具有重要意义。

一、招投标档案管理的现状分析

1.高校招投标档案工作重视度不够

我院招投标采购过程由后勤管理处（招投标办公室）主要负责牵头实施，由于招投标工作参与者众多，包括招标部门、投标商、负责监管审批的职能部门、负责评标的专家评审委员会，以及负责提供技术支持的使用部门。一套完整的招投标档案应包括以上各部门在参与招投标活动中行使其各自职能所形成的全部文件。招投标过程中形成的档案资料最终都保存于学院档案室，且招投标办公室极少会配置专业的管理人员负责归档、整理这些档案资料。

2.招投标档案资料不够规范化

招标采购的方式一般有公开招标、询价采购、竞争性谈判、单一来源采购和邀请招标。这就导致档案资料的多样性，缺乏规范统一的标准。目前出台的招投标资料存档目录，大多是基于《江苏省政府采购档案管理制度》，不够细化，属于大体结构框架，导致采购单位按照采购项目自行需求选择文件资料的存档。由于材料不统一，管理起来十分复杂，这就要求档案管理人员不仅要掌握档案的收集、保管、整理，还要分门别类、顺序排列、文字说明。

3招投标档案管理人员专业性不强

招投标档案的管理没有建立相应的规章制度，缺乏招投标档案专人管理，这直接影响招投标档案的质量，更无法保证在招投标工作中其完整性、系统性和准确性。此外，还要求招投标档案管理人员既熟悉档案管理知识，又了解招投标法律法规和相关专业知识。缺乏规范的管理模式和操作模式在档案管理方面，一般前期档案材料收集工作都由招投标过程中采购经办人员直接收集，他们属于兼职档案人员未能明确兼职档案人员对招投标档案的收集职责。兼职档案人员只懂采购项目业务不懂档案，专职档案人员只懂档案不懂采购项目业务，缺乏实际指导力。

二、高校招投标档案管理具体对策

1.建立专门的招标档案

为确保整个招投标过程及其重要文件作为档案长期保存，所以高校招投标工作必须建立高效并严格的档案管理制度，既可以保证高校招投标工作符合符合相关法律法规，又可以确保详细记录招标工作情况，丰富和完善高校的档案工作，建立专门的招标档案，将学院其他档案与招投标档案区分开来，因为招投标档案还具有保密性特征。由于招投标档案的重要价值，以及每年增速较快的特性，这就要求达到专门的保管环境需求，避免与其他教学档案或资料共同存放，为招投标档案的安全提供保障。

2.建立完整的招投标采购档案管理目录

高校招投标采购活动从立项到开标、签订合同、验收付款等有较长的时间周期，必须及时建立一个资料齐全的采购档案管理目录，各种档案资料产生后及时地放入该项目档案盒中。常州轻工职业技术学院招投标档案管理目录是基于《江苏省政府采购》和《政府采购继续教育》下制定的。如下表所示（以公开招标方式为例）：

3.培养建立专业的档案人员队伍

培养专业的招投标档案队伍，既要加强现有相关业务人员和专兼职档案人员的培训，又要积极引进档案管理相关专业人才。应在招投标职能部门内建立专门的招投标档案管理人员。招投标档案工作主要是整理和收集招投标工作过程中有价值的文档，具有较强的档案专业性，一般招投标工作人员不具备胜任招标档案管理工作的能力。配备专职的招标档案管理人员既拓宽了档案人员工作范围，又提高了招标档案工作的效率，使得招标档案工作人员能够提高自身工作能力，为其自身职务晋升和职称打下坚实的基础。

三、结语

高校招投标档案是高校档案的重要组成部分，一旦发生经济纠纷，招投标档案就可以提供最有价值的原始证据。并且为以后的招投标项目提供良好的借鉴，对推进高校的院务公开、廉政建设等都有重要的促进作用。

参考文献：

[1]王世海.浅谈高校仪器设备招投标档案资料管理.实验科学与技术，2015.6.

[2]毕霞，徐一平.浅谈医院招投标档案管理.浙江档案，2005.7.

[3]李惠红.完善高校招标档案管理的探讨.兰台世界，2014.3月中旬.

9.万科集团经营计划管理制度 篇九

经营计划制定流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D总部其他部门E中长期发展战略制定流程总裁组织收集/提供上经营总结、下经营情况资料总结上经营情况/预测下经营情况组织务虚会，讨论下工作思路获取战略规划分解下来的目标和计划结合集团中长期发展战略提出每年1月20日前完成项目开发整体计划制定流程提出分管各项工作的要点对经营目标及经营计划框架提供参考建议组织讨论/分解目标，下发经营计划框架模版提出经营目标及框架思路每年2月5日前完成编制本部门/职能计划（草案）编制本部门计划（草案）审核、汇总子公司经营计划（草案）N总经理办公会审议Y审核/平衡/汇总编制计划（草案）召开总裁办公会审议整理下发总裁办公会讨论意见组织讨论/修订子公司计划修订、提交本部门计划（修订案）修订本部门计划审核、汇总编制子公司计划（修订案）N审核Y审核、编制集团经营计划（修订案）N审批每年3月15日前完成下发经营计划（确定案）Y季度经营计划制定与执行流程预算编制流程经济责任制制定流程 季度经营计划制定与执行流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D总部其他部门E总裁F经营计划制定流程项目开发整体计划制定流程一般每季度末25日前开始；可根据实际操作需要对计划编制周期进行调整组织各单位编制季度经营计划提出分管各项工作的要点编制本部门季度工作计划编制本部门季度工作计划审核、汇总编制子公司季度经营计划N审核Y审核、汇总编制集团季度经营计划N下发季度经营计划，监控计划执行审批Y执行部门季度计划，反馈执行情况执行本部门季度计划，反馈执行情况广华轩/万泰荣达/国信万维三家子公司参加季度经营例会，不参加月度例会一般每季度结束后10日内完成，将计划完成情况提交人力资源部作为绩效考核数据汇总、反馈子公司计划执行情况N审核Y收集计划执行数据，组织召开月度经营例会总结上季度计划完成情况是否有重大调整事项（目标或项目关键控制点）NY结束经营计划调整流程经营计划调整流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D季度经营计划制定与执行流程中长期发展战略执行与调整流程一般每年7月初开始，当有重大调整事项时才予以调整总部其他部门E总裁F收集、识别重大计划调整事项提出调整意见组织收集本公司重大计划调整事项根据重大差异事项，提出计划调整申请根据出现的重大差异事项，提出计划调整申请审核、汇总编制计划调整申请审核YN审核NY提出计划调整建议方案组织重新调整或结束N总裁办公会审批Y下发调整后的经营计划预算调整流程季度经营计划制定与执行流程经营责任制制定与考核流程

1.目的

确定集团及各子公司经营计划的管理体系，明确公司各部门计划的管理职责，根据集团的整体战略编制与落实经营计划。2.适用范围

本制度适用于万科控股集团有限公司及下属各子公司。

集团下属子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团经营管理部审批通过后执行。3.定义

3.1.经营计划：指根据公司发展战略规划及工作重点编制的一个内的公司经营计划。用于指导公司内的各项经营工作。3.2.季度工作计划：根据经营计划按季度编制的经营计划，用于指导公司各部门、各子公司的季度工作。4.职责

4.1.总裁

4.1.1.提出经营目标及框架思路； 4.1.2.召开总裁办公会审议计划；

4.1.3.召开总裁办公会对各子公司各部门的月度与季度总结； 4.1.4.对集团经营计划进行审批。4.2.集团主管副总

4.2.1.提出分管工作的工作要点； 4.2.2.审核集团工作经营计划草案；

4.2.3.审核分管部门季度工作计划，并监督实施。4.3.集团经营管理部

4.3.1.组织务虚会，讨论下工作思路；

4.3.2.根据总裁提出的经营目标及框架思路，组织讨论分解目标，下发经营计划框架模板；

4.3.3.审核、编制集团经营计划并下发；

4.3.4.组织各单位编制季度经营计划，下发季度经营计划并监控计划执行； 4.3.5.收集计划执行数据，组织召开双周经营例会；

4.3.6.总结上或上季度经营计划完成情况；

4.3.7.收集、识别重大计划调整事项，提出计划调整建议方案，并下发调整后的经营计划。4.4.集团其它各部门

4.4.1.编制、修订、提交本部门计划；

4.4.2.编制本部门季度工作计划，执行季度计划并反馈执行情况。4.5.子公司主管副总/总经理

4.5.1.各主管副总提出各项工作的要点； 4.5.2.子公司总经理通过办公会审议并审批子公司/季度经营计划； 4.5.3.审核子公司经营计划调整申请。4.6.子公司综合管理部

4.6.1.根据子公司各部门计划，审核、汇总子公司经营计划； 4.6.2.审核、汇总、编制子公司季度经营计划；

4.6.3.监督各部门经营计划执行情况，并通过总经理经营例会督促经营计划实施；

4.6.4.审核、汇总编制经营计划调整申请。4.7.子公司各部门

4.7.1.负责编制本部门的与季度工作计划，并根据子公司的总体经营计划进行完善与修订； 4.7.2.负责分解本部门的工作计划，并开展实施； 4.7.3.在年中时根据环境变化提出计划调整申请。5.程序与内容

5.1.经营计划体系

5.1.1.公司经营计划体系分为经营计划、季度经营计划和月度计划。5.1.2.其中经营计划和季度经营计划是公司一级计划，各部门、子公司月度计划是公司二级计划。5.2.计划编制依据及原则

5.2.1.经营计划应依据公司战略规划、经营目标和管理目标、各项目的整体开发计划及董事会决定进行编制，应满足上述指标、计划要求。5.2.2.经营计划的编制应本着“量力而行，充分酝酿”的原则制定。5.2.3.公司各部门、各子公司季度工作计划应依据经营计划以及季度工作重点进行编制，应满足经营计划要求。

5.2.4.公司各部门、各子公司月度工作计划是与季度计划的分解，也是月度总裁办公会汇报与工作安排的重点。

5.2.5.编制计划所需资料由各子公司各部门提供，任何单位不得拒绝。

5.2.6.各部门负责人要亲自主持所负责业务的经营计划编制工作，计划草案应在部门内充分听取主管领导的意见，并按规定的时间报计划主管部门。5.3.经营计划编制

5.3.1.经营计划编制时间要求

计划期指经营计划编制所覆盖的经营期间和经营计划的实际执行期。本公司计划期为每年的1月1日至12月31日。

计划编制期指实际编制经营计划的时间期限。公司经营计划应在计划期上一的12月份开始着手编制。

5.3.2.集团经营管理部收集基础数据

5.3.2.1.集团经营管理部每年12月初，与集团战略发展部沟通，掌握《集团中长期发展战略》对经营工作的目标要求，同时掌握公司所有项目的整体实施计划；

5.3.2.2.集团经营管理部每年12月初，下发下经营计划编制通知，组织子公司、集团各部门总结上经营情况、预测下经营情况，要求各单位在12月25日前将相关资料提交集团经营管理部；

5.3.2.3.集团经营管理部每年1月中旬，组织集团高层管理人员、子公司、集团部门主要负责人召开务虚会，讨论下经营目标及工作思路；

5.3.3.经营目标的确定

5.3.3.1.集团经营管理部汇总、分析各方面提交的经营情况基础数据，提出经营目标、经营计划的框架建议（明确计划的编制格式，深度，完成时间，汇总讨论时间等），报集团总裁；

5.3.3.2.集团总裁结合《集团中长期发展战略》和经营管理部提供的基础数据及建议，提出集团整体及各子公司经营目标、经营工作的框架思路；

5.3.3.3.集团经营管理部根据总裁提出的目标和框架思路，细化编制经营计划框架模版，并于1月20日前下发到各子公司和集团部门。

5.3.4.子公司经营计划的编制

5.3.4.1.各子公司高层每年1月25日前，根据下发的经营目标和计划框架模版，提出分管各项工作的要点；

5.3.4.2.子公司各部门根据主管高层提出的工作要点，编制本部门工作计划（过程中应征询集团对口部门的意见），经子公司分管高层审核后，报子公司综合管理部。其中，项目公司各部门的分工如下： A.工程部编制完成下一施工进度计划、施工图设计计划（含费用）； B.销售部编制完成下一销售计划（含费用）； C.造价部编制完成下一招标采购等工作计划； D.其他各部门完成各自工作计划（含费用）；

5.3.4.3.子公司综合管理部将以上的下一各种计划进行整理，汇总成下一《子公司经营计划》（草案），于1月30日前，提交子公司总经理办公会讨论。

5.3.4.4.经子公司总经理办公会讨论通过后，子公司综合管理部于2月5日前将《子公司经营计划》（草案）报集团综合管理部。5.3.5.集团部门计划的编制：集团部门每年1月25日前，根据下发的经营目标和计划框架模版，编制本部门经营计划，经主管高层审核后，报集团经营管理部；

5.3.5.1.战略发展部编制完成下一前期拓展计划（含费用）；

5.3.5.2.创策部编制完成下一各项目的规划设计计划（含费用）； 5.3.5.3.营销部编制完成下一集团品牌营销推广计划（含费用）； 5.3.5.4.其他各部门完成各自工作计划（含费用）； 5.3.6.集团整体经营计划的编制 5.3.6.1.集团经营管理部审核以上各单位上报的经营计划（草案），并组织相关单位进行讨论、平衡和修订；

5.3.6.2.集团经营管理部汇总各单位经营计划，编制《集团经营计划》（草案），于2月20前，提交集团总裁办公会讨论。

5.3.6.3.集团经营管理部整理下发总裁办公会讨论意见，各责任单位根据意见在7个工作日内完成相关经营/工作计划的调整，交集团经营管理部；

5.3.6.4.集团经营管理部汇总形成《集团经营计划》（修订案），报集团总裁审批签发。

5.3.6.5.集团经营管理部在总裁签发后，将《集团经营计划》（审批案）发给各子公司、集团部门，作为各单位制定季度经营计划和月度经营计划的依据。5.4.季度经营计划管理

5.4.1.季度经营计划的编报、审核和颁发

5.4.1.1.集团经营管理部依据总裁要求、年初或年中调整的《经营计划》，组织各子公司、集团部门编制季度经营计划；

5.4.1.2.集团各部门编制本部门的下季度工作计划，经分管高层审核后，于下一季度10日前提交经营管理部。

5.4.1.3.子公司高层提出本季度工作要点，子公司各部门根据主管高层提出的工作要点，结合《项目开发整体计划》，编制本部门季度工作计划（过程中应征询集团对口部门的意见），经子公司分管高层审核后，报子公司综合管理部；综合管理部审核后，汇总编制子公司《季度经营计划》，经子公司总经理审核后，报集团经营管理部；

5.4.1.4.集团经营管理部对各单位报送的季度经营计划进行核查，核查无误后，汇编集团《季度经营计划》，于本季度末前报总裁审批。

5.4.1.5.集团经营管理部将总裁审核后的季度经营计划下发各子公司、集团部门。

5.4.2.季度经营计划的执行与控制

5.4.2.1.各子公司、集团部门执行季度经营计划，定期召开本单位例会落实季度经营计划的执行情况，及时解决出现的问题；

5.4.2.2.集团经营管理部可随时检查各单位季度经营计划执行情况，发现问题应向有关部门负责人提出，要求责任单位分析原因，提出改进措施，能够弥补的组织进行赶工或采取补救措施，不能弥补的应在下一阶段计划中采取措施加以调整，以确保整体计划完成，并在经营例会或计划执行情况中报告；

5.4.2.3.各子公司、集团部门在每季度结束后5日内，总结本单位上季度经营计划的完成情况，并将相关数据和总结资料提交集团经营管理部；

5.4.2.4.集团经营管理部每季度结束后10日内，对各单位报送的季度经营计划总结资料进行核查，核查无误后，汇编集团季度经营计划完成情况总结，主要包括上季度主要完成工作、存在问题及建议、主要成绩等，并将相关资料报送集团高层领导；

5.4.2.5.集团经营管理部组织召开集团季度经营工作例会（与最近的一次月度经营例会合并举行），检讨、评估前期的计划执行情况，并对后期的计划提出新的要求。

5.4.3.月度经营计划的执行与控制

5.4.3.1.各部门及各单位（房地产项目公司、百达行、物业公司及集团部门）每月底向经营管理部及主管领导提交月度工作总结，并上报下月的工作计划；

5.4.3.2.集团经营管理部每月组织召开集团经营工作例会，以推进季度经营计划的执行。（月度经营例会由总裁主持，总裁不能参加时，由其指定的人员主持；房地产项目公司、百达行、物业公司及集团部门负责人及相关高层参加；各单位负责人在例会上汇报上期工作进展，下期工作计划）。

5.4.3.3.每双周由集团经营管理部组织集团领导及各部门负责人召开经营例会，以推进季度及月度计划的执行。

5.5.经营计划执行、调整

5.5.1.经营计划分解为季度经营计划，主要结合季度经营计划执行，并通过季度经营计划的完成情况反馈计划的执行效果；同时季度经营计划通过月度工作计划和月度工作总结进行落实。

5.5.2.经营计划一般不进行修订，除非有重大调整事项（客观、不可抗力原因，将对目标或项目关键控制点产生较大影响，将导致已制定的经营计划出现重大偏差），已明确的计划都应确保按时、保质完成； 5.5.3.每年7月上旬，集团经营管理部结合前两个季度经营计划的完成情况、外部环境变化，组织各单位收集、识别经营计划重大调整事项； 5.5.4.各子公司、集团部门如果发现重大调整事项时，应填写《计划变更申请表》，详细说明发生的重大调整事项及产生的影响，并提出调整建议，报集团经营管理部；集团经营管理部对上报的调整申请进行核查；

5.5.5.集团总裁根据对内外部环境变化的判断，可直接提出计划调整要求； 5.5.6.集团经营管理部汇总各方面意见，编制经营计划调整申请，提交总裁办公会审批；如果是过程中出现的重大调整事项，也可以由经营管理部提出调整建议，总裁办公会审批后，以补充说明等形式下发执行，待半调整时予以正式调整； 5.5.7.如审批通过，集团经营管理部应对批准后的调整计划及时进行更新、公告。5.6.经营计划执行情况的总结与考核

5.6.1.房地产项目公司、百达行、物业公司及集团各部门每月度进行工作总结，并制定下个月的工作计划，并在月度经营例会上进行汇报； 5.6.2.集团所有子公司、集团各部门每季度进行工作总结，并制定下个季度的工作计划，并在季度经营例会上进行汇报； 5.6.3.每年年末由经营管理部组织，各个部门与子公司对本的经营情况进行总结，并编写集团的工作总结；

5.6.4.各公司经营计划的考核通过内部经营责任制的方式进行，年初根据经营计划，编制各子公司的内部责任制合同，年终进行考核，具体见《万科集团内部经营责任制合同管理办法》；

5.6.5.集团各部门通过工作责任状的方式来体现，年初根据各部门的计划，编制各部门的工作责任状，年终进行考核，具体见《万科集团部门工作责任状与员工工作责任书的制定实施细则》，5.6.6.总结与考核的结果与各子公司、各部门的年终奖金挂钩。5.7.附则

5.8.本制度自发布之日施行。

5.9.本制度由集团经营管理部解释并修改；

6.支持性文件

6.1.《项目开发总体计划管理办法》

6.2.《万科集团经营责任制管理办法》

6.3.《经营计划制定流程》

6.4.《季度经营计划制定与执行流程》

6.5.《经营计划调整流程》

MHKG-JH-ZD-002 MHKG-JH-ZD-004 MHKG-JH-LC-003 MHKG-JH-LC-004 MHKG-JH-LC-005 7.相关记录

7.1.《万科集团子公司/部门总结》

7.2.《万科集团子公司/部门计划》

7.3.《万科集团经营计划》

7.4.《万科集团子公司/部门季度总结与计划》

7.5.《万科集团子公司/部门月度总结与计划》

7.6.《经营计划变更申请表》