著名领导者领导力（8篇）
1.著名领导者领导力 篇一
华中分局 苏皖边区政府部分领导人
陈
毅——时任新四军军长、华东野战军司令员兼政委。建国后任国务院副总理兼外交部长。邓子恢——时任中共华中分局书记、华中军区政委、苏皖边区政府临时行政委员会委员。建国后任国务院副总理。
谭震林——时任华中分局副书记、苏皖边区政府临时行政委员会委员。
建国后任国务院副总理。方
毅——时任边区政府副主席、苏皖边区政府临时行政委员会委员。
建国后任国务院副总理。张爱萍——时任华中军区副司令员、华中分局委员。
建国后任国务院副总理、国防部长。张劲夫——时任苏皖边区政府创办的华中建设大学副校长。建国后任国务院副总理。姬鹏飞——时任华中野战军七纵队政委。
建国后任国务院副总理。
张鼎丞——时任华中分局常委、华中军区司令员、苏皖边区政府临时行政委员会委员.建国后任全国人大副委员长。
粟
裕——时任华中野战军司令员、华中分局常委、苏皖边区政府临时行政委员会委员。建国后任总参谋长、军委常委、全国人大副委员长。
叶
飞——时任新四军第一师师长。
建国后任全国人大副委员长。
陈丕显——时任华中分局委员、华中工委书记。
建国后任上海市委书记、全国人大副委员长。钱正英——时任边区政府水利局工务科科长。
建国后任全国人大副委员长。
黄克诚——时任新四军三师师长，两淮战役指挥者。
建国后任总参副总参谋长、军委秘书长、中央书记处书记、中纪委第二书记。
张
震——时任华中野战军九纵队司令员。
建国后任军委副主席。
洪学智——时任三师副师长兼参谋长。
建国后任军委副主席、政协副主席。
韦国清——时任新四军四师副师长、苏北兵团司令员。
建国后任中央军委常委、副秘书长。李一氓——时任边区政府主席。
建国后任中顾委常委、中纪委副书记。
曾 三——中共华中分局常委、组织部长。其子曾庆红，曾任国家副主席。母亲邓六金原为苏皖边区政府妇女联合会总会常委
刘瑞龙——时任苏皖边区政府第一副主席，其女刘延东，现任中共中央政治局委员，国务委员。李干成——时任苏皖边区政府第六行政区地委组织部长、华中支前司令部副政委，其子李源潮现任中央书记处书记，中央组织部部长。
汪道涵——时任苏皖边区政府财政厅副厅长，离休前上海市市长。陈安裕——原边区政府交际处秘书，离休前任浙江省人大主任。
杨海波——原边区政府兴办的华中建设大学政治部主任，离休前任国家教委副主任。李广涛——淮阴第一次解放时，任淮阴县委书记，离休前任安徽省人大副主任。丁兆甲——原边区政府公安总局干部。
夏 溶——原边区政府教育厅干部。离任前任南通医学院副院长
2.著名领导者领导力 篇二
“情商”一词源于心理学中比较流行的一个概念:情绪智力(Emotional Intelligence)。1995年,美国作家丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)在《情绪智力》一书中系统地阐述了情绪智力。他把情绪智力定义为识别和管理他人和自己情绪的能力,即有效地管理自我以及处理人际关系的能力。戈尔曼对情绪智力的研究和倡导使这一术语成为美国社会广为流传和讨论的话题。同时,这一术语被写成EQ (Emotion Quotient),即情绪商数,简称情商。
戈尔曼认为,情商所包含的不同能力中,有5个能力是与工作直接相关的,分别是自我意识、自我控制、自我激励、移情能力和社交技能。前三项是有关自我管理的技能,而后面的两项,则有关一个人如何处理与别人关系的能力。在这五个方面具备卓越的能力,才有可能成为一名优秀的管理者。
1.1 自我意识
自我意识是情商的第一要素。我们对于现在以及将来要做的事情要有一个深入的了解,不能盲目地,毫无目的地去做。只有你知道自己要做什么,要达到一个什么样的目的,你才能把这件事情做好。如何才能认识一个人的自身意识呢?戈尔曼认为,首先而且最重要的一点,就是坦率而且现实地评估自己的各种能力,了解自己的局限性和优势。有较强自我意识的人往往乐于谈论自己的优势和弱点,并乐于听从别人的意见。其次,一个人的自信程度,是衡量其自我意识的尺度。有较强自我意识的人对自己的能力往往都有一个很好的把握,从而避免失败的风险。
1.2 自我控制
自我控制要求我们要具备敢说“不”的能力。经过我们反复思考后觉得这件事情不适合我们去做的时候,要勇于对自己说“不”。在“自我控制”中,最忌讳的就是感情冲动。戈尔曼认为,对领导人来说,自我控制是一种非常重要的能力。首先,能够控制自己感情冲动的人,可以创造一种相互信任与非常和谐的环境。在这样的环境中,政治斗争会急剧减少,生产力会得到极大提升。而且,自我控制还有很好的示范效应,如果大家都知道公司的领导处理问题非常冷静,他们也不愿意被人称为头脑发热的家伙。
1.3 自我激励
自我激励是情商中很重要的因素。特别是在当今社会,激励更显得尤为重要。那些会自我激励的人,其激励因素主要是出于其对成就的渴望。他们喜欢寻找创造性的挑战、喜欢学习,并为能够把工作做好而自豪。同时,他们并不会因暂时的挫折灰心丧气,而是保持乐观的态度。他们愿意对组织作出承诺,即使受到猎头公司高薪引诱,也毫不动摇。
1.4 移情能力
移情能力是指能够察觉他人的情感,理解他人的观点,并关心他人的利益的能力。当然这也并不是说要领导者永远来做个“老好人”,而是说在领导者作出决策的时候更多地考虑员工的感受,了解自己的下属,适时地去鼓励他们。
1.5 社交技能
社交技能对于好的领导者来说是必须的,一个领导者必须能够有效地管理其社会关系。任何一个成功都不能归功于领导者个人,领导者的作用其实是领导他人来完成相应的工作。
2 情商对领导力的意义
组织发展理论创始人沃伦·本尼斯(Warren G.Bennis)说:“领导力就像‘美’一样难以定义。”在《现代汉语词典》中也没有对领导力的解释,但对领导一词的释义是:“率领并引导朝一个方向前进。”可见,对方向的把握是领导者最本质的职能。
一些专家学者对成功人士的研究结果表明:情商作为一种非智力因素,对一个人的事业成功非常关键。100%的成功=20%的智商+80%的情商。因此,要做一名有所作为的优秀领导者,就必须通过个人的学习与修炼,培育自己的高情商。
2.1 领导者的情商决定他的追随者
在21世纪,随着经济全球化的发展,人才显得尤为重要。人们的观念已经逐渐由在一个单位工作一辈子转化为随时准备“跳槽”。此时,如何来留住人才、利用人才、充分调动人才的积极性是领导者不断思考的问题。
领导科学领域的专家们通过研究认为:那种完全靠权力为主要力量,并通过权力进行控制、指挥、协调来体现能力的时代已经不复存在。现代社会的领导观,则转而强调情感领导、魅力领导,领导者对其下属的影响力的来源主要不是权力,而是情感,领导者以高尚的情感鼓舞人、激励人,这才是文明时代的民主领导的精髓。
对于一个领导者来说,有追随者是必然的,然而追随者的存在又不是天然的。这就要求领导者在管理自己的追随者过程中要注重“用心的管理”,也就是前面我们提到的情商组成因素中的“移情能力”。在人与人的交往中,“交心”应该是最难的。然而这也说明,我们达到和追随者“交心”的阶段,对我们今后的工作是非常有力的。所以聪明的领导者一定会投入更多的精力关心身边的追随者,而不是一味地自己单干。
2.2 情商影响领导方式的科学程度
高情商的领导者一般遵循科学的领导方式,把领导方式和行为建立在客观现实的基础上而不是个人的主观想法趋向上。科学的领导方式更多地表现为民主的管理方式,因而像联想公司、松下集团等企业,他们的领导人就十分重视搜集多方面的信息,提倡民主管理,把自己的领导建立在客观的现实上。
领导者在领导过程中要倡导民主氛围和科学领导。要用合理的方法说服其他人对自己方式的服从和认可,同时给不同意见以某种程度的肯定,并采纳能推翻或驳倒领导者个人观点的各种建议。
2.3 情商在突发事件和逆境中的作用
作为一个高情商的领导者,要具备很强的逆境承受力和冷静判断力。现代企业经常面临复杂的内外环境和激烈的多元竞争,逆境中的领导者心态往往决定了企业组织的命运。高情商领导者需要具备逆境承受力并能在困难状态冷静判断,从而成为企业发展的中流砥柱。
2.4 情商决定了领导者的自我更新能力
高情商的领导者非常注重自我更新。它表现为管理者时刻关注优秀的管理经验,吸纳百川。不论提意见的是自己的副手,还是最底层的工人,都要一视同仁。一个高情商的领导者也许不会精通他自己所管理领域的全部知识,但是他一定会对所在领域的每个环节都有所了解。这就像一个计算机软件专业的老师,他不可能精通各种编程语言,但是他却能指导各种编程语言的学生。
3 领导者情商的培养和提升
领导者情商的培养和提升要从两方面着手。
3.1 过程的培养
培养和提升领导者的情商需要一个漫长的过程。领导者要时刻记得“用心”管理,把企业看成一个大家庭,把员工当成自己的家人。刚走上领导岗位的领导要学会更多地去倾听,不要一味地表现,要善于从做过的事情中寻找与总结经验。最好每隔一段时间就召开一些员工代表大会,让员工畅所欲言,因为这是在最短时间内了解公司的最好途径。在初步了解了公司的情况后,要做到及时地解决问题。一些人在解决问题中会遇到一些情商管理的误区:觉得在情商管理中,管理者应该更多的是“老好人”,尽量不要去得罪员工。其实不然,因为情商管理是一种科学的管理方式,是建立在客观现实的基础上的。领导者对企业的管理,必须从解决客观问题的实际出发,对事不对人。
3.2 自身的努力
领导者要有意识地提升自己的情商。这当然包括前面提到的情商组成的五个元素。一个高情商的领导者会淡化自身的表现欲望,强烈的表现欲望使人的主观性增强从而降低个人领导的客观性。要多给予别人表现的机会并以审视者和欣赏者的眼光对待。也许有的人会认为这样会把机会留给别人,也会使你的追随者觉得你是一个没有能力的领导者。其实,倾听别人意见是一种好的学习途径。一个好的演讲者未必是一个好的领导者,所以优秀的领导在倾听他人的意见时,会去除糟粕而取其精华,并通过积累成就领导者的高情商。
4 结语
综上所述,高情商是领导者提升领导力的条件。情商可以使领导者拥有更多的追随者,并能更从容地面对突发的事件,甚至会让企业打开发展新局面。一个好的领导者一定具备高的情商,而高的情商是需要在一个理性的环境下通过自身的努力来实现的。实践证明,只有领导者的情商能力不断提高,企业才能越来越壮大。
参考文献
[1]Daniel Goleman.Emotional Intelligence:Why It Can Matter More Than IQ[M].Oversea Publishing House,1995.
[2]Warren G.Bennis,Burt Nanus.Leaders[M].Beijing:China Renmin University Press,1989.
[3](美)丹尼尔·戈尔曼．一位领导者的情商体验[J]．当代经理人，2007(1)．
[4]关培兰．组织行为学[M]．北京：中国人民大学出版社，2002．
[5]侯树森，郝江敏．领导情商[M]．改革出版社，1999．
[6]孙钱章，吴江，马抗美．新领导力——知识经济时代的权力艺术[M]．北京：九洲图书出版社，1998．
3.卓越领导者的价值在于延续领导力 篇三
现在，中国经济展现出来的一枝独秀，使得我们对中国的领导力尤其是企业的领导力充满信心，在应对金融危机中获得的消费更加剧了这种自信。然而，如果我们要真正评估中国企业的领导力，还需依靠时间的验证以及基于全球视野的智慧碰撞。而现在，与德鲁克齐名的领导力发展大师约翰·麦克斯韦尔受卓越领导力学院的邀请，将于7月中旬来到中国，将给中国企业家提供一次学习的机会。一切兴衰成败皆系于领导力。你的领导能力——不管好坏，都决定你的办事效率，以及你的组织机构可能发挥的影响力。虽说每一个人都可能获得成功，但是一个没有领导能力的人，他的办事成效必定十分有限。因此，想取得更大的成功，就必须发挥出更多的领导力。
社会学家告诉我们，即使是最内向的人，在他的一生中，也能影响一万个人。我们可以得出一个结论：我们每一个人都在影响他人，同时也被他人影响。你如果没有影响力。绝对无法领导别人。要发挥卓有成效的领导力，你只需要不断地去影响别人。同样，如果不断扩大你的影响力，你的领导力就会跟着得到提升。
领导力不是神秘而遥不可及的东西，也不是单凭职位、头衔就能获得(很多人都会犯这种错误，他们认为只有身居要职或者头衔显赫的人才是领导者)。振奋人心的是。领导力不是天生的，而是后天造就的。确实，有些人天生就有很强的领导力，但任何人都可以通过修炼一些基本法则，增强影响力和提升领导力潜能，成为一个优秀的领导者。
领导力的价值
领导力的价值有多大?一个经典的例子可以给你答案。
1997年夏末，人们为相隔不到一星期的两个事件——戴安娜王妃及特蕾莎修女的相继去世而大受震撼。表面上，两位女士似乎截然不同：戴安娜身材高挑，是芳华绝代的英国王妃，周旋于皇室权贵中；而特蕾莎则是诺贝尔和平奖获得者，是个个子矮小、年纪老迈的天主教修女，大半生都在印度加尔各答照顾那里最困苦的贫民。
然而不可思议的是，她们对社会的影响却是类似的。伦敦《每日邮报》于1996年所发布的民意调查显示：戴妃与特蕾莎修女被评选为世界上最有爱心的第一、第二名人物：她们在人们心中深具影响力。或许你会问，像戴安娜这样的人，在世人眼中怎会与特蕾莎修女的声望并驾齐驱呢?答案是：她展示了“影响力”所带来的力量。戴安娜的领袖特质帮助她带动许多事情。
1997年，时任可口可乐董事长和总裁的罗伯特·古兹维塔被诊断为肺癌。然而，消息在华尔街传出后，公司股票几乎没有受到任何动摇。而当这位总裁的死讯在6个星期后宣布时，也未引起可口可乐股东的恐慌。潘恩伟柏公司的分析师艾曼纽·古德曼表示，“古兹维塔是我所见过的、能让公司在他不在的状态下正常运作的最佳总裁”。因为，他在尽其所能让公司不断壮大的同时，不忘一件非常重要的事情：预备总裁继任者。
事实上，早在1989年，古兹维塔就开始着力培养道格拉斯·艾维斯特作为公司领导者，之所以如此有信心地在90年代遴选、培育一位继任者，是由于他在70年代接受了可口可乐元老罗伯特·伍德鲁夫同样的德泽。
因此，领导力不是一个头衔或者地位，而是影响力。一个懂得培养其他领导者的领导者，其影响力会倍增。《领导力21条法则》中提到过“爆炸性增长法则”：领导力的扩展是有几何递增效果的，培养一个追随者，可以得到相加的效果；培养一个领导者，将得到相乘倍增的效果。领导能力并非与生俱来，连最原始的领导素质都可以通过一些基本原则后天习得。只要你肯培训人才，领袖就会浮现出来。你所培养的领袖越优秀，他所带进来的追随者与领袖的素质就越优秀，数量也越多。
寻找潜在领导者
如果要完成跳高，你会怎么做?找一个7英尺高的人，还是7个能跳1英尺高的人?有些工作，仅仅增加人手是不能完成的。
传承领导力的关键就在于寻找潜在的领导者并加以培养。虽然领导力可以后天习得，但你得保证你选的人愿意成长为一位领导者、不仅能够积极影响别人、还能够培养其他领导人。有一些条件很重要，洛杉矶道奇队的星探说，在寻找新的球员时，“我们要看他具备多少领导人的成分”。他的意思是，他们寻找一个人内在的某些东西，有了这些成分，一个人才能有成为好球手的潜力。
当我在准备提升一个领导人的时候，我希望看看他内在的东西。你要知道他们内在的品质，你必须保证你培养的领导者拥有的领导力是正向的，一个具有破坏倾向的人如果拥有强大的领导力，很可能会造成毁灭性的后果，比如二战时期的希特勒。
首先，一个好的领导者必须要有高尚的品格。很多时候，人们无法短时间从表面去评价一个人，但时间久了，总会有结论。这好比冰山的一角。我们看到的是在海面上的一小块浮冰，但更大的冰山被隐藏在海底。我们关切的正是基于这海底的巨大冰山——品格。
其次，继任者渴望成为一个领导者。你和我都知道，要提升领导人，他们需要有燃烧的热情和渴望。这件事是你不可能替他们做的，他们内心要有沸腾的热情。
第三是纪律。懂得如何领导仅仅是完成了事情的一半，懂得如何领导和实际上怎样领导完全是两码事。如果没有纪律去约束自己每天做正确的事情，那些你挑选的人仍然不会成长为～个合格的领导者。
然后是态度。我在上海做过一次培训，中国企业家的认真态度让我印象深刻，他们知道态度的宝贵和重要。
最后是虚心程度。就像中国企业家认真的态度一样，他们的虚心程度也让我吃惊，每个人都很认真地做笔记。我在全世界做过无数次讲座、培训，没有见过这样的企业家群体，而且他们的提问也非常聪明。
打造一支梦之队
卓有成效的领袖知道，在你要别人伸手支持之前，得先感动他们的心。所有伟大的演说家都知道这个道理，而且几乎是本能的表现出来。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行动。要先争取人心，而后才能诉诸理智。
杰出的演说家道格拉斯是19世纪的美国黑人领袖。据说，他有与群众打成一片的本领，一开口演说，就能打动他们的心。事实上，亲和力的重要不仅见于领袖对群众的演说中，就算在日常的人际关系中，它也不可或缺。当彼此间有了更强的人际关系和亲和感，跟随者就愿意帮助他们的领袖。当领导者愿意真正帮助他们时，自然就建立了彼此间的互信。
最伟大的领袖能够与一群听众，也能够对个人展现出亲和力。与人亲善的秘诀在于他认识到：即使在一个团体里，你也必须把人当成个体看待。斯瓦茨科普夫将军曾说：“能干的领袖站在一排士兵面前，他所看到的就是一排士兵。但伟大的领袖站在一排士兵面前，看到的是44个个体，他们每一个人都有抱负，都想好好地活下去，都想有所作为。”
如果要想人跟随你，就不能低估与人建立关系所产生的力量。当一个领袖能主动发挥亲和力的时候，你就可以从机构的运作中看出效果。在你的员工当中，会产生出一种令人难以理解的忠心与殷勤的气氛，领袖的目标成了所有人的驱动力与抱负，这样的动量是没法想象的。因此。千万不要低估与部署建立亲和关系的重要性。一句古老的谚语说：“带领自己用头脑就足够了；带领他人，要用心才行。”在你要人伸手帮助你之前，先要赢得他的心。
管理学家克里斯·摩斯葛夫说的：“成功不是以你离开什么来衡量的，而是你留下什么。当一切尘埃落定，你的领导者能力，将不是由你个人的成就，甚至你的团队在你任期内所完成的一切来判断的，而是由在你离开后，你的成员和组织的表现如何来评判你。你长久的价值，将会由延续性来衡量。”
当然，你永远也不用担心为时过晚，我记得在加拿大一处森林苗圃墙上看到一句话：“种下一棵大树的最好时机是25年前，第二个好时机就是今天。”
麦克斯韦尔
4.如何提升中层领导者的领导力论文 篇四
前言：中层领导者只有快速认清自身管理上的不足，快速提升领导力、执行力，更好地激发团队工作热情，实现下属、自身、企业的多赢！中层领导在组织中的地位极为重要，既肩负着领导下属的责任，又要协调好同级部门之间的分工合作，还承担着辅助上级的义务，兼有管理者和被管理者的双重身份。在这种“上挤下压”的复杂环境中，如何游刃有余地进行工作，在关键时刻使自己脱颖而出，是每个中层领导面对的现实课题。著名领导力训练专家谭小芳老师认为，一个掌握再多篮球理论的人，如果不到篮球场上训练，永远不可能成为一名合格的篮球运动员（但是这不妨碍他成为一名篮球专家）。要实现这一转化，除了实践还是实践，只不过我们可以让中层管理者在一些模拟场景和案例研究中进行尝试，加快这一进程。这就需要培训机构更多地深入企业，研究案例和场景，在过程中重视体验和分享的环节。同时，企业对新任职的中层管理者提供一个在实践中学习的方案，可以参照学习路径图的方式，研究制定新任中层管理者达到独当一面的标准和达到此标准需要的培训和实践，缩短他们的岗位适应时间。中层领导力的提升单靠企业界、学术界、培训界任何一方都无法单独实现，需要通力协作，从中层管理者的需求入手，建立起激发、供给、满足等一整套领导需求管理体系，让他们实现喜欢学、看得懂、学得会、做得好，得到真正的提升。众所周知，中层是企业管理的核心力量，他们处于“上传”和“下达”的枢纽位置，企业的高效运作离不开他们。中层干部是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”——但中层的问题往往也是高层最头疼的。中层觉得自已最委屈最累，高层觉得中层执行力不够，基层觉得中层瞎指挥。既然中坚主管是企业中连接战略层和操作层的核心纽带，是打造一流企业执行力的中坚力量，因此如何培养、提升这些中层管理者的领导力是企业关注的重点。著名领导力训练专家谭小芳老师推出的中层领导力课程，给我们提供了方法和路径，让企业在培养自己管理团队上做到有的放矢。具体来说，提升中层管理者的领导力，主要从以下三方面去做：
一、中层领导的影响力 决策力可以靠经验、靠助手、靠智慧；领导力和和执行力可以靠制度、权力、职责，只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、美誉度，以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至决策。我们要提高中层领导者的影响力，首先要晓得——什么是影响力呢？所谓影响力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的影响力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织战略与经营目标的制定以及实现的过程都与企业的领导者本身的领导能力直接相关！谭小芳老师表示，领导力的核心是对他人产生的一种持续的影响力，影响力来自以下三个方面：
1、思想。影响力的第一源泉是领导的思想特质。这里所说的思想家，是指那些具有自己独特的思维模式和哲学理念，对复杂问题有独到判断，并具有完备价值体系的人。
2、专家。在专业领域里的扎实基础和精湛技能，能使领导者成为一名受人敬仰的专家。专家在特定领域具有权威的话语权，对特定问题有着超过常人的理解和认识，并且具备把这种认识运用到实践中的能力。这样的专家也往往具有相当的影响力。
3、品格。有些领导者具有某种闪光的品质。这种品质既包括为人处世的道德准则，也包括人在困难面前所表现出的坚韧不拔的毅力，在人与人交流过程中的同理心和换位思维能力，对持有不同性格和思想的人的宽容，在处理危机时的勇敢和沉着。
二、中层领导的学习力 学习力，是指学习动力、学习毅力和学习能力。已经具备学习力的经理人，有如何将学习力转化为竞争力的问题。如果企业的全体成员能全身心投入并获得持续增长的学习力，这个企业才是学习型组织。对于今天企业的竞争，大家会说是人才的竞争、资源的竞争等等，但是学习型组织理论告诉我们：企业竞争争的是有学习力的人才。道理很简单，学习力比较强，那么几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。选择学习就是选择进步，没有学习力就没有竞争力，提高学习力就是增强竞争力、创造力、领导力。对于今天的我们而言，学习已经成为不可忽视的一种需要，知识经济的增长带动的整个世界的变化是知识的快速更新和整个人类步伐的加快，在这样的社会，我们驱赶得疲于奔命，却总会在某一个时刻发现自己已经不能适应这个社会的高速运转。时间在流转，我们在一天一天的变老，世界却在一天天更新，我们与世界的差距在不知不觉间扩大。于是，我们知道自己的生活需要知识的填充，需要知识的完善和积累。所以，学习已经成为职场人必须要做的事情——甚至可以说，学习力的竞争成为企业竞争和个人职场竞争的决定性因素。美国前总统罗斯福的夫人曾说：“我们必须让我们的青年人养成一种能够阅读好书的习惯，这种习惯是一种宝物，值得双手捧着，看着它，别把它丢掉。”还有一位经济学家讲过这样一句话“不学习是一种罪恶，学习是有经济性的，用经济的方法去学习，用学习来创造经济、创造效益。”著名领导力训练专家谭小芳老师表示，作为中层领导者，应该从理论上、实践中和相互的交流中学习，不仅要注意学习方法，更要有正确的学习态度。胡锦涛总书记曾指出，各级领导干部必须牢固树立终身学习的思想，把学习的体会和成果转化为谋划工作的思路、促进工作的措施、领导工作的本领。作为领导者，只有具有多方面的系统知识，才能深入地观察和把握事物的全貌、工作的全局，才能使思想认识和行动建立在科学的基础上，增强全局观念和工作上的全局性、系统性，减少和避免片面性。实践证明，没有科学的思想方法，就不能正确地观察和处理问题；而缺少科学文化知识，也难以把握事物的发展规律。科学文化知识越丰富，就越以深刻认识客观规律，做出的决策就越准确。企业人士读书大多为了“镜以鉴人，史以明智”，我们要探寻的本质往往都会在历史中找到答案，或是一个行业的历史，或是一个成功企业的历史。可我们的民族却总是会遭受不爱学习的批评，尤其是大学里走出来的人，那些知识早已经在高中时期读完了，怆然于心。已经具备学习力的经理人，有如何将学习力转化为竞争力的问题。有些学员问我，谭老师，到底如何学习才有效率呢？笔者认为，中层领导者—— 要学习，就要学自己现在和在可预期的将来就会需要的东西； 要学习，就要学习能够符合企业实际情况并能在使用中可以行之有效的东西。
三、中层的协作领导力 变革是不可避免的，很多协作的、自组织的系统已经开始在全球范围内进行转变。谭小芳老师认为，作为21世纪的中层领导者必须了解这些系统，了解如何与它们共同致力于成功的跨国界和跨文化协作——协作(collaborative)要求更高层次上的思考和沟通，要求理解协作的核心价值观以及在全球层次上与协作的、自组织的系统合作的原则。过去的那种“命令和控制”型的CEO很难在当今这种高度互联、合作的环境中生存。“协作型领导”的论调到处都是，所谓协作型领导是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。管理大师HerminiaIbarra和MortenT.Hansen认为，这显然不是你父亲那个年代的CEO——那些希望成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术。在《哈佛商业评论》中，这些作者描述了新一代经理所必须的四种技能。他们必须：
1、把组织内外的人和观点连接起来。领导者们应该扮演“全球连接者”的角色，不断地同员工、客户、思想领袖以及其他行业的同僚保持联系，并且在组织内部分享智慧。“为了将他们所在的组织同更宽广的世界连接在一起，协作型领导不仅仅需要同传统领域建立联系——本地俱乐部、行业协会、客户和供应商关系——他需要更广泛的联系。”
2、利用多种多样的人才。大量的研究不断表明拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。但是识别人才然后将他们融合在一起形成一个不同种族、性别、文化和年龄阶段的团队则需要特别的领导人才。领导者面对融合多种文化的多国人才团队，必须掌握跨文化管理的技巧。
5.著名领导者领导力 篇五
我叫助理咨询了价格：8800元，3天2晚，没有任何打折。主讲老师叫方光华，地点是浦东假日酒店。也就是2010年10月份，出于好奇，我抱着怀疑心态走进了这个课堂，我想看看这个培训机构凭什么活到现在，而且一直在开《西点领导力》课程。第一天上课，因为是《西点领导力》课程，有别于其他的领导力课程的是，首先是军训教练建章立制，无规矩不成方圆，军令如山，服从就是尊重自己。习惯从细节抓起。下一个环节来有一个活动，教练安排学员之间互相认识，发现有很多大企业的高管、老总都在参加这个课程，其中有：上汽集团、中国移动、新希望集团、东风汽车、德国舍弗勒集团、住友化学、重庆通信、中兴通讯、紫江等知名企业，还有一些较年青的“富二代”伙伴。我心里想，富二代可能赶时髦，而这些大企业高管也怎么容易上钩？开始老师上课，我连教材都没有翻开，我想他所讲的这些东西，我应该早就知道了。直到老师讲到，一手拿“算盘”，一手拿“论语”经营哲学思想，我才意识到这个老师还是蛮有思想，有内涵的，肚子里真有东西的，这时我才开始翻开讲义，开始做笔记，慢慢地我发现这个老师讲的内容对企业老总做经营管理是很有启发的，很有帮助的，我感觉如沐春风。
在此，特将3天2晚的培训收获与个人心得写出来，一方面，回顾并梳理重要知识点。与已经参加过《西点领导力》课程的学员伙伴做一个分享和总结；另一方面，负责任地将我对《西点领导力》课程的真实感受、体验、真相写出来，算是我对企达的弥补，企达团队是真正用心研究这个课程，这个课程是有价值的。也为即将要走进这个课堂的伙伴们做个方向指引。领导力水平真的是我们事业发
展的“天花板”，只有愿意改变，突破现有领导力水平，我们才能走得更远更好。方光华先生是一个负责任的老师，他身上的能量以及他丰富的工商管理理论背景，加上丰富的企业管理咨询的实战案例的经验，太值得我们与他交流学习了。
第一天：“算盘”与“论语”
第一天，军事教练开始组织了一个很有意义的互动活动，一下子沉闷的课堂开始活跃起来，轻松起来。破冰后，课程正式进行，第一天的第一个模块：领导力素质模型，第二模块中的第一部分：经营决策能力训练。在第一个模块中，老师反复强调领导只有先领导好自己，才能领导团队。一个懂得激励自己的人，才能很好地激励他人。高层领导要一手抓利润，一手抓人心，两手要同时抓，一个也不能放松，领导力是后天可以训练和培养，不是天生的。课程中给出了领导力精辟定义。领导力：领导打造团队、运行组织、驾驭资源的综合能力，以达成组织与个人目标。如何让领导力真正落地，不再在天上飞，领导力提高原则选择从软、硬两种能力入手建设。硬能力是领导完成任务与目标必备的能力，软能力是领导他人做人的能力，具备软能力才能更好地凝聚团队。硬能力靠学习与训练可以获得，软能力则需靠不断修炼，没有终点，只有起点。硬能力重点发展四大核心硬能力，分别为：经营决策能力、营销创新能力、运营与改善能力、人力资源开发能力。发展好四大核心硬能力需要建立十大思维习惯：战略思维、数字思维、成果思维、价值思维、竞争思维、市场思维、精益思维、问题思维、人才思维、人本思维。为了进一步强化领导力，分享了军队的核心价值观、解放军军规、西点军校的精神、西点领导作风习惯、西点领导力法则、领导力铁律、孙武将才观，东方、西方思想完美结合，探索领导力真蒂：勇者、智者、仁者集一身，是
一个卓越领导不竭追求。课程中军事化训练科目，融入了解放军是组织目标和价值观完美结合的典范，为这些企业家树立了军人的天职与义务。
第一天课程进行到17：00，稍做休整，补充能量，又开始战斗。课程、军事教练培训安排得相当紧凑，我们一分钟也不愿意耽搁，很负责任，在这紧凑又充满训练的学习氛围中，我们一点都不感到疲惫。大家又满怀激情进入了晚上的课程，晚上主要是经营决策能力训练，体现拿“算盘”的管理功能，老师与军事教练反复强调孙子名言：多算多胜，少算少胜，商战亦然。经营者要懂得“算”的功能，首先要学会应用三大报表提供的信息进行经营决策，学会运数字、指标来评估和改进经营绩效，面对这些枯躁难懂的财务知识与财务数据。有的老总心存畏难情绪，于是方老师打了一个很形象的比方，如果经营管理者看不懂三大报表，就如同军队指挥官看不懂作战地图，看不懂作战地图将无法正确指挥军队。有些老总说，我不懂财务，我可以高薪聘请专业人员管财务，方老师说，你不懂一些必备的财务知识和关键财务指标，你又如何诊断企业的安全性与风险性，如何引发经营问题的思考？如何为下一步的行动做出科学规划？不懂必备财务知识，不知道如何制定与选择合适经营目标？如何评估与改进经营绩效？老师还说：不懂必备的财务知识与财务指标，公司财务把报表做错了，也发现不了问题。缺乏必备财务知识的主管，不能称为合格的高管，也更没有领导力可言。通过经营决策能力的系统训练，我们懂得了资产、资本、负债、内控、预算、利润、成本、费用、现金流控制等重要财务信息，懂得利润、周转、结构对整个持续经营过程的影响。针对一些关键的财务指标：ROE、ROA、ROS、资产周转率、利润增长率、业绩成长率、EVA指标，老师与军事教练通过设置一些案例让我们彻底掌握。课堂中，我们讨论并分析了海尔、美的、格力三家公司最近三年的财务绩效，剖析了美邦、杉杉、雅戈尔最近三年经营绩效。课程中讲到的成本、费用、节税的许多节流方法，培训结束后我们回到公司开会研究，并进行了应用与推广，效果非常好，我们真正体会到了这个课程带来的价值。过去高管总对财务知识望而却步，通过此次培训，深感财务管理其实不难，老师轻松地将我们带进了理财管理新世界，这对我们公司的未来发展太重要，对我本人帮助非常大。课程清晰地设计从经营者角度如何学习财务知识，如何轻松掌握必备财务指标与知识，让经营者、管理者思考与制定企业战略时，能时刻联想到财务基本面与企业经营情况，参与经营决策时，能与董事会、投资机构、银行、监管等部门用价值思维与财务术语进行交流，经营决策能力训练可称得上是《西点领导力》课程的一大亮点。写这次培训心得，是我带领公司高管一同来到《西点领导力》课堂，通过系统的学习，我们统一了思想，经营目标选择与考核方向，我们达成了一致。这个部分给我们带来的价值非常大。
第二天：综合能力全面提升
第二天8：30，所有参训学员都准时抵达，无一人迟到，课程准时开始，军事教练破冰首先带领我们完成了军训科目，并领唱《西点领导力》主题曲，我们学习状态被调节到颠峰状态，这时老师又开始主讲第二天课程。老师强调，一个真正有领导力高管，他所拥有的知识结构必须是复合型，而不应是专业型，这样决策时才会自然地思考局部与整体。老师从营销创新、运营与改善、人力资源与开发三个不同维度展开系统训练，这三个维度对应企业三大重要的职能部门：市场营销部门、运营部门、人力资源部门，一个高管在观看这三大职能部门时，不能割裂开来，要将他们当作一个整体与系统，这样企业的整体运营效能才能体现
出最大化。在营销创新能力训练部分，很多创新的营销策略非常实用，对于完善与改进现有公司的营销模式，意义重大。回到公司组织了高管会议，讨论现有销售通路与营销方式，发现营销渠道的许多弊端，课程中学到的很多方法都能应用到现有营销实践当中，成效明显。
运营与改善能力训练方面，如何实现用最小的投入达成最大的产出，如何优化与变革流程，实现流程与体系的标准化，老师列出企业38项标准流程，为公司修路明确了方向。关于系统运营，提高企业统筹与运作效能，高管应密切关注应收与应付款周转率及库存周转率，对于如何削减与控制库存，给出了很好的工具与方法，一些方法现已在公司推广。在人力资源开发能力训练方面，老师反复强调企业经营管理起点是人，终点是人，高管一定要重视人才资源的开发与团队打造，这样事业才能稳定。如何打造一个卓越团队？老师与军事教练分享了团队系统打造的五个步骤。第一步：选人，第二步：训“炼”，第三步：绩效考核，第四步：机制创新，第五步：团队文化建设。谈到选人，老师打了一个经典比喻，选人好比选种子，意义深刻，引导领导们用心、认真、重视选人。与此同时，老师还分享了许多世界级公司选人的方法与标准，如：宝洁、通用科技、微软、曼秀雷敦等公司，选人理念、方法与案例完全可以帮助我们完善现有选人与招聘体系。没有经过训练的士兵是没有战斗力的，分享一些成功企业训练团队的作法，有些好作法完全可以照搬照用。没有绩效等于无效，如何有效地实施绩效考核，给我们介绍了“七步绩效管理模式”。原来我们认为目标管理与绩效管理是两个不同模式，总是割裂使用，其实目标管理与绩效管理必须融合在一块才能发挥出作用，没有目标管理就没有绩效管理，过去我们公司，目标管理是由管理部门主导实施，而绩效管理则由人力资源部门主导实施。谈到目标分解，老师介绍了一
个“四要素”法，行之有效。谈到机制创新，老师结合人本管理原则，探讨全新、持续的激励方式，在不改变股权结构下，如何将优秀的管理者转变为经营者，如何建立一套有效的激励机制，让更多的管理者关注自身的价值创造，对利润负责，对结果负责。好制度能使坏人变好，坏制度能使好人变坏，关键是我们所选择的激励机制。一支没有文化的军队是没有战斗力，企业文化的建设对领导同样如此重要，一个企业到底需要什么样的文化，如何建立起团队文化。分享了通用科技公司CEO麦布莱德先生团队领导秘笈，从麦布莱德先生身上学会很多领导技巧与领导艺术，对于完善我们的领导方式至关重要。
第二天晚上，我们为第三天的“鏖战”项目积极准备，军事教练引导我们成立“鏖战”小组，选出小组总裁、营销总监、财务总监，各小组建立了团队文化。每个小组相当于一个虚拟企业，课堂就是市场。军事教练向各小组宣读了“鏖战”规则，“鏖战”规则等同于市场规则。各小组进行讨论最后制定营销策略。总裁主导各组成员筹措资金，组委会现场设立银行，各组根据需要资金的多少到银行贷款。一切都是模拟现实企业所处环境，进行企业系统运营沙盘演练，全面观察各职能之间如何有效协调与配合，实现绩效最好。当然这个“沙盘模拟”训练最能体现和反应出团队领导的领导力与团队整体的凝聚力与战斗力，沟通协调处理问题的能力了。
第三天：学到、悟到、用到、得到
第三天一开始，军事教练同样组织了军事科目训练。第三天上午进行了《九型人格与领导力》，知人者智，自知者明。认识自己的性格，可以扬长避短，认识下属的性格，可做到知人善用，认识上司性格，可以更多理解上司的领导方式。
这部分对我太重要，方老师讲得很精彩。通过学习，我认识到了自己的性格类型，我也清楚认识到我的上司、以及我的周边人士的性格特点，能做一些区分了。真诚的沟通，合作共事，从了解人性、了解性格开始，九型人格能帮助我们认识自己，了解上司，了解下属，了解周边的人，帮助我们提升领导力。这次我参加复训，碰巧方老师主篇《九型人格与领导力》出版，老师现场签名赠书，很受感动，感谢恩师。
第三天下午，惊心动魄的军事训练后，紧接着是热火朝天的“鏖战”项目正式开始。首先由各组营销总监组织队友上台推广与促销产品，每家公司上台促销时间10分钟，我们组是第三个上台展示，我们精心准备好了PPT与实物展台，我们营销策略极富创意，促销人员也很有专业，现场迎来了一次又一次响亮掌声。各组展示结束后，又一轮军事训练团队展示及训练项目，紧接着教练宣布销售活动正式开始。各组总裁率先带领团队进行销售，就像比利时总统到别国访问还不忘销售自己国家的钢铁一样，体现了总裁是公司的首席销售官，各组团队成员也都蓄势待发，积极寻找目标客户，销售产品，达成最佳销售业绩。做企业经营管理的都知道，利润=收入--成本--费用，各组拼命增加收入，力争夺冠，整过现场气氛活跃，组员战斗士气高涨，现场一片沸腾。成王败寇，以成果论英雄，最后评论胜负的结果为六项指标：销售收入、利润、利润率、资产周转率、投资回报率、净资产收益率。组委会现场配置专业财务人士，指导各组完成财务报表，专人核定财务数据，指导各组计算出核心财务指标，组委会再依据各组取得总成绩进行综合排名排序，现场展示各组战绩。尽管本次“鏖战”我们组没有取得冠军，但我们团队每个成员都是积极参与，用心付出。我们在参与过程中，认识到营销战略、营销策略、销售定价、销售活动、团队、领导、沟通、协调的职能都非常
重要，将学到的财务知识充分加以应用，用财务指标评估经营绩效，用财务数据来分析各项经营决策活动的科学性。“鏖战”项目最能促进知识的应用与转化，真正能体现出了学以致用。而在“鏖战”过程中体验到的经验与教训，完全可以复制到企业商战活动中。最后老师对各组的表现情况进行了一次全面点评，老师的点评给我留下了深刻印象，启发我们去思考各个环节，对业绩不佳的公司，老师都分析出了他们经营管理中存在的致命问题。像“鏖战”这种实战型演练项目，是我以前参加各种培训未曾经历过的。还有整过“鏖战”项目，组委会都控制得如此从容、有次序，一定是百战不殆了。“鏖战”结束各项指标当场展示，经营业绩现场揭晓，这一切都超出我的想象，这是一次团队学习成果大检阅。
3天2晚课程结束后，觉得时间过得很快，我还深深沉浸在《西点领导力》学习氛围中，依依不舍，我已经融入这个氛围了，我已经完成习惯并喜欢上这种学习与训练的方式了，我在想，太棒了，我下期还要来复训。一起学习的企业家朋友与我的深切的感受，大家都恋恋不舍得离开了这个课堂了。与君共处，终需有别，我们互留联系方式，成为了《西点领导力》学习伙伴的致友。记得了，课程的复训服务非常好，让我们能对课程知识体系温故而知新，真的是一个完整的工商管理学习体系，是一种对学员伙伴终身都负责的做法。分享个人学习感受时，我除了感谢《西点领导力》课程组，感谢企达团队，感谢方老师，通过对《西点领导力》课程的学习，使我与许多成功的企业家伙伴、与导师方光华老师站在同一起跑线上来思考，来学习，来感悟未来，系统提升了领导力，更新了我的知识结构，提升了企业经营管理运营能力，缩短了我自己摸索至少3-5年的时间，这个课程对企业经营管理者来说太有用了。
结束语：
《西点领导力》课程绝对是培训行业中的一个经典课程，是一个能解决实际问题，真正能更新知识体系，提高我们认知，提升领导力的实战课程。系统参加此课程，完全可以帮助我们缩短探索经营管理规律的时间，可以协助我们完善现有管理体系，可以促进我们改变领导方式，最终成为一个卓有成效的领导者。
叶想发董事长
6.真正的领导力是道德领导力 篇六
在21世曾子接下来说道：“十目所视，十手所指，其严乎！”人是社会性动物，所作所为，一举一动都会被外人知晓，所以应该时刻注意自己的为人处世，不要以为没人看到就是没人知道了，外界环境时刻存在着，会监视着你的举动，发挥着作用。如果对于一个人自身来说，关键还是要从自我品德提升做起，“富润屋，德润身”，好的品德就像财富一样，可以由内而外散发道德光辉。
虽然各位企业领导者都知道应该提升自我道德修养，但要实施起来还是存在一定难度，道德修养的建立要从日常小事、日常行为做起，才能逐渐登堂入室。卫武公便是一个典型的例子。卫武公的王位并非正常途径得来的，而是杀兄篡位。不过，他逐渐认知到年少时的鲁莽与罪恶，不断加强自我道德修养，善于纳谏，礼贤下士，后来又拥护周王，带兵击退戎狄，入周朝为官。卫武公以高尚的品德，以功业得到了朝廷的重用，成为百官敬服的名臣。
“无德而官，则官不足以劝有德。”道德品质作为一个人生命中的重要组成部分，对一个杰出的领导者更是尤为重要。著名领导力培训专家谭小芳老师认为，杰出的领导人和危险的能人之间的本质差别就在于道德品质的重要构造上的不同。如果以为领导没有道德品质，他既毫无价值又很危险。正如毛主席和希特勒一样，他们的道德品质构造不同得到的结果也自然不同。一个是心忧国民，为了中华民族的解放而战，所以赢得了全国人民乃至全世界人民的敬仰。而另一个则是野心勃勃，为了自己的疯狂想法而战，所以遭到了全世界人民的唾骂。
“道德领导”(ethicalleadership)——领导者既是群体、组织活动的指挥者，同时也在接受下属的道德审视和心理评判，是下属观念、行为的引导者、示范者。近些年来，西方一些曾经的知名企业如安然、安达信、世通、ClobalCrossings、Adelphia等公司因领导者的道德问题而倒闭或严重衰落，引起了西方学者对企业领导的道德因素的关注，并提出了企业伦理领导的概念。在我国，尽管企业强调以产品、服务质量取胜，但企业领导者的道德同样也关系到员工的利益和企业的声誉、存亡。
随着社会主义市场经济的深入发展，人们的价值趋向日益多元化，一些领导者受各种利益和机会的诱惑，道德出现了缺失、异化，领导者道德的现代转换和找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
整合即重塑，已不仅是一个深刻的理论问题，而且是一个迫切的实践问题。作为领导者应明确自己的角色定位，以角色定位为基准，以古史为鉴，以道德信仰为依托，不断提高自己的道德素质。
意大利的犹太经济学家帕累托有一个著名的洛伦兹曲线，结合到企业管理方面的大意是：20%的骨干为公司创造80%的绩效，5%的中高层直接影响51%的收入。如果进行一次大胆假设，假设公司的骨干和中高层变心了、落伍了，假设公司即将被一群自己的人给毁了。这时候老板该怎么做？谁的饭碗该砸？看上去这是一个复杂的问题，其实问题的根源就存在于企业领导者正直道德上。
领导力就是道德魅力！影响力的基础来源于领导者本身的道德和素质。强调领导者的道德魅力实际上强调的是：要做事，先做人。著名管理大师德鲁克曾经说过这样一句话：“如果领导者缺乏正直的道德，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失——因为他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏组织的精神，破坏工作成就。”常言说“做人要直”，“做事之前先做人”，讲的都是一个道理，作为领导者，道德很重要。
德鲁克认为正直的道德是领导者应具备的唯一的绝对条件，但却不是每个人都可以学到的——道德作为一种内在的品质和涵养，必须通过个人的内向修炼，通过持续的自我省察和反馈改进的方式获得改善。但是，这并不妨碍领导者在管理实务中通过榜样和避免犯错误来塑造正直的道德。
西点军校领导力的经验说明——追求真理、评判是非、自我约束、坚强果断是卓越领导者产生影响力的源泉，也是他们激励人心、使众人行的基础。勇气（courage）、尽职尽责、决策能力（abilitytomakedecisions）、诚信(integrity)、坚忍不拔的意志（hardiness）、换位思维（empathy）、适应性（adaptability）,、高恢复力(highresilience）等等是西点军人四年中坚持的理念和行为。卓越领导力可以说是领导者综合素质提炼的过程，也是人品不断完善的过程。
中国老祖宗孙子早在2000多年前就把领军人物的道德视为衡量领导的重要条件——智、信、仁、勇、严：智者不惑，无信不立，仁者不忧，勇者不惧，严以律己。德蕾莎修女，1979年诺贝尔和平奖获得者，管理着上亿美元善款资产，而她全部的家当就只有一部电话和三套衣服。
德蕾莎修女的一生“把一切都献给了穷人、病人、孤儿、孤独者、无家可归找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
者和垂死临终者；她从12岁起，直到87岁去世，从来不为自己、而只为受苦受难的人活着。”有道德和素质的人，不论有权无权，领导还是非领导，他们的影响力是永恒的，是不可磨灭的。
无论是哪种类型的领导力，道德都非常重要。从某种意义上说，领导力就是道德。能够支撑领导力的必须具备三个要素：抱负、能力和诚信。如果三个要素失去平衡，出现了抱负与能力的可怕结合，就会出现个人权力高于组织愿景、把个人利益摆在整体利益前面——自私的领导者。而如果没有能力、诚信与抱负的结合，会制造出一个善良却没有实现能力的领导者。诚信与能力的结合可以促成善举，但却不会开辟新的天地。只有这三者平衡，才能让领导者忠于一个合乎道德的抱负，并为他人实现那个抱负。
黄光裕曾说过，“我是要求速度的，我不会花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修正。一旦方向明确，有三分把握，我就敢去做”。然而，无论从黄光裕入狱，还是前段时间的国美争端，都在一定程度上透视出国美管理团队在领导力建设方面存在着严重的缺失与危机。显然，黄光裕属于抱负与能力的结合，由个人利益摆在整体利益之前而产生信任危机，导致了今天的结果。
谭小芳老师表示，在现实生活中，很多单位并不缺乏人才，有的甚至人才济济，但却面临着发展动力不足的困境乃至被淘汰的结局。究其原因，就在于这些企业、公司的管理者普遍缺乏诸如忠诚、敬业、诚实、积极主动等等的优良道德，而这些正是一名管理者道德优劣的重要体现。
在职场中，道德好是本。能力弱，可以通过实践、师傅传帮带、培训来逐步提高，使自己的综合素质得以提升，磨练自己，先“修身”“齐家”后“治国”“平天下”。著名领导力训练专家谭小芳老师认为，道德差的人，能力强，所做的事不一定对，不一定会有好的结果；道德好的人，无论在职场还是商场都会有好的人缘，好的机会。道德好，同事和主管愿意与你相处，与你打交道，也会帮你，会有好的工作“风水”，相应会有好的结果。
江主席语重心长地告诫我们：要想清清白白做官，踏踏实实做事，必须“首先要堂堂正正做人”。道德修养是为官立业之本，尤其是在建立和健全社会主义市场经济的形势下加强道德修养更有其特殊的意义。在某知名媒体一次关于“单找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
位最忌讳员工哪一点？”的访谈会上，许多著名企业家都旗帜鲜明地把“人才观”中的“道德”排在了第一位，可见，员工在道德方面所犯的错误是他们最不能容忍的，同样，对于每一家企业的高管来说，道德也容不得打折扣。
对于企业领导来说，道德就像火车的方向、路轨，而才能就像发动机。如果方向、路轨偏了，发动机的功率越大，造成的危害也就越大。良好的道德比一百种智慧都更有价值。每个人的潜力都是无限的，有什么样的道德，就会有什么样的工作业绩与生命质量。因为人与人之间并没有多大不同，成功者与失败者、卓越与平庸之间的迥异之处正在于道德的高下。优秀的道德是个人成功最重要的资本，是人最核心的竞争力。具有优秀道德的人，总是会时常从内心爆发出自我积极的力量，可以说，好的道德是推动一个人人生不断前进的动力。
不少企业管理者在目睹别人的成功时，总会慨叹自己的“时运不济”——不是没有遇到好的机会，就是没有碰到好的老板，再不然就是因为„„很少有人能真正从自己身上去找根源，去思考自己的做道德质是否过硬、是否令人赞赏。道德操守是事业成功最忠实的资本，很多人对于这一点缺乏深刻的认识：有的人过分地注重技巧、权谋和手段，却忽视对良好道德的培养。有些人虽然很有才干，但他们存在投机心理，像这样的人即使再专业、再有才干也会被众多单位拒之门外——事实上，哪怕是一个“才高八斗”的人，倘若轻视道德的自我修养和塑造，他也绝对成不了真正的“人才”。
如何来具体界定管理人员的好道德呢？首先应该具有忠诚、敬业、诚实、节俭、富有责任心等等优良道德，他们关心集体，关心组织的发展；对待工作积极、热情、勤奋，具有团队精神，他们以一种感恩的心态积极主动地为组织的发展、生产与管理出谋划策„„这些都无不透射出好道德的影子。
道德也是资源。道德好的领导者呢，胸怀宽广。他们很关心部下，很关心客户，很关心同志，很关心社会。结果，他们必将受到部下的拥护、客户的爱戴、同志的信任和社会的尊敬——可以想象，由这样一些人构成的企业一定是力大无比，战无不胜，基业长青——那么，具体来说，我们领导者如何到道德领导力呢？
1、用人所长，而不是用人之短。一个人如果若是看到别人不能做什么，盯着别人弱点和不足不放，“哪壶不开提那壶”，而从来没有看到别人能够做什么，不能欣赏别人的优点，那他就会破坏组织的精神。当然，一个管理人员必须清楚找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
了解他的下属的局限性，但是他应该把这些看成是他的下属能够做的事的一种约束条件，是促使他们做得更好的一种挑战。领导者必须要把眼光放长远，要学会把适当的人调配到适当的岗位，让人尽其才，才能使员工卓有成就。
2、对事不对人，而不是对人不对事。领导者如果老是问“谁正确？”而不问“什么事正确？”，把人事置于工作要求之上势必造成公司文化的腐蚀和破坏。如果老是问“谁对谁错”就会促使下属但求无过，阳奉阴违，甚至玩弄权术。尤其糟糕的是，它会促使下属在发现错误后掩盖错误而不是采取积极的补救和改正措施，这对组织而言将是一场灾难。
3、认真负责，精益求精。温总理在寄语中国铁路事业时说，安全和质量离不开人，产品如道德，什么样的道德就有什么样的产品，而道德中最关键的是高度负责，精益求精，一丝不苟。一语道破发展的本质。反之，领导者道德不好，做人的原则和底线会轻易弃守。那么，再好的制度、技术、措施，都会大打折扣，导致问题成堆。此前一些食品安全事件，领导者明明知道瘦肉精是不能添加的，明明知道地沟油是有毒有害的，自己也是绝对不去吃的，但就是在利益的驱动下堂而皇之地干了起来。
4、敬业是成就事业的基石。谭小芳老师建议我们的领导者将自己的职业视为自己的生命信仰，那才是真正掌握了敬业的本质。当敬业意识深植于我们脑海里，做起事来就会积极主动，并从中体会到快乐，从而获得更多的经验和取得更大的成就。懂得敬业、能够敬业是一个人在职场中提升自己、发展事业的前提，敬业所表现出来的积极主动、认真负责、一丝不苟的工作态度，是职场人士所应当而且必须具备的品质，它是创立最佳工作业绩的有力保障。
5、道德优先，而不是有才无德。把才凌驾于德之上，这是人事决策中的不成熟的表现。实践证明，有才无德的人对组织的破坏远甚于有德无才的人。每个人的道德要靠社会道德伦理价值的涵养。在这样一个深刻变动的时代，什么样的文化能够让人们学会去呵护自己的良心，不因一切外在的因素而改变自己的良知，迫切需要每个人思考。
总之，未来是领导者的时代，而非管理者的时代。它并不是天生的，而是后天造就的；领导者是自己成长起来的，而不是人为制造出来的。——作为一名领导者，必须要有三个敬畏，即敬畏法纪、敬畏人格、敬畏口碑。最后，希望每一找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
位领导者都能重视、提高道德修养！
纪，当社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇降临到社会分工的每一位参与者面前时，无论我们是否身处领导者的职位，都应该或多或少地具备某些领导力。下面，与您分享一个故事：
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。笔者曾经接触过不少企业老总，他们大都对功高盖主的职业经理人一筹莫展，一方面无比依赖职业经理人，一方面却十分担心职业经理人跳槽。
真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。
而国内一些企业的领导却不是这样。比如，老板可以名气很大，万众瞩目，万人追捧，但员工则必须要低调内敛；老板可以有广阔的社会交往，但员工则必须要表现得对外界“清心寡欲”；老板如果开的是宝马5系，那么员工就决不能买宝马7系；或者即便老板和员工都开奥迪A6，那么员工的车的排量也必须要比老板的小。
相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
优秀的领导一定是懂得如何充分授权的领导：只有给内部中层充分的授权，才能不断提升自己团队的整体能力，才能不断的提升自己所在企业的综合竞争力。
做人难,做领导更难,做成功的领导最难,成功的领导是创造培养领导一个优秀的团队,优秀的领导,不是自身有多优秀,而是自己所领导的团队的优秀程度,优秀找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/ 的领导不是指手画脚直接指挥下属,而是创造一个和谐向上的氛围以及施行锦上添花的技巧去领导影响团队，善用组织团队!
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7.著名领导者领导力 篇七
领导理论是研究领导有效性的理论, 是治理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。1978年, Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上, 提出领导过程应包含交易型领导与变革型领导两种领导行为, 这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路, 并在实践中得到了广泛应用。
1 传统的领导行为理论
1.1 交易型领导
交易型领导认为, 领导者与成员之间是基于经济的、政治的、及心理的价值互换的关系, 领导者的任务是设定员工达成组织目标时所能获得的奖酬, 界定员工的角色, 提供资源并帮助员工找到达成目标及获得奖酬的途径。其主要特征为:
1.1.1 权变式奖励:
努力与奖励的相互互换原则。承认对良好业绩给予奖励, 认可成就。领导者通过明确角色和任务要求, 指导和激励下属向着既定的目标活动, 领导者向员工阐述绩效的标准, 意味着领导者希望从员工那里得到什么, 如满足了领导的要求, 员工也将得到相应的回报;组织治理的权威性和合法性为基础, 完全依靠组织的奖惩来影响员工的绩效。
1.1.2 例外管理 (主动的) :
观察并寻找那些不符合规则和标准的事件, 并给与纠正。
1.1.3 例外管理 (被动的) :
只有当不符合标准时才实施干预。
1.1.4 放任型:
放弃责任, 回避作出决策。
交易型领导的有效性是指领导者通过明确角色和任务要求, 指导和激励下属向着既定的目标活动, 领导者向员工阐述绩效的标准, 意味着领导者希望从员工那里得到什么, 如满足了领导的要求, 员工也将得到相应的回报。
1.2 变革型领导
变革型领导的概念:这类领导除了引导下属完成各项工作外, 常以领导者的个人勉力, 通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀会变革员工的工作态度、信念和价值观, 使他们为了组织的利益而超越自身利益, 从而更加投入于工作中。该领导方式可以使下属产生更大的归属感, 满足下属高层次的需求, 获得高的生产率和低的离职率。变革型领导行为的前提是领导者必须明确组织的发展前景和目标, 下属必须接受领导的可信性。其主要特征为:
1.2.1 超越了交换的诱因, 通过对员工的开发、智力激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我的利益, 实现预期的绩效目标;
1.2.2 集中关注较为长期的目标, 强调以发展的眼光, 鼓励员工发挥创新能力, 并改变和调整整个组织系统, 为实现预期目标创造良好的氛围;
1.2.3 引导员工不仅为了他人的发展, 也为了自身的发展承担更多的责任。变革型领导行为拓宽了领导行为的研究范围。
变革型领导的有效性:变革型领导行为的每一个因素, 包括领导扭力、智力激励和个人化考虑与工作绩效有紧密的联系, 并能猜测员工的工作绩效。事实上, 变革型领导行为鼓励下属完成较为困难的目标, 从全新和多种不同的角度去解决问题, 同时促进了员工的自我发展, 可以帮助下属达到最大的绩效水平。变革型领导行为对员工的组织承诺感、组织公民行为有较为直接的影响。
1.3 传统领导理论的缺陷
1.3.1 道德危机———以美国金融危机为例华尔街的金融精英们制造的这次金融危机产生了严重后果。
雷曼兄弟 (Lehman Brothe rs) 倒闭了, 美林 (Me rrill Lynch) 被贱卖给了他人, 美国国际集团 (AIG) 、贝尔斯登 (Bear Stearns) 、以及房利美 (Fannie Mae) 和房地美 (Freddie Mac) 需要政府的救助或者接管才能活命。
沃顿商学院的管理学教授彼得?卡普利 (Peter Cappelli) 认为, 公司令人震惊地相继倒塌, 显示了整个金融服务领域领导力的大规模溃败。
(1) 利益背离从20世纪80年代起, 公司开始专注于将对执行官的激励与股东的利益统一起来。在实际管理中, 以牺牲公司整体的长远的最佳利益为代价, 过度专注于个人财务目标, 是领导力衰败的根源, 而领导力的衰败震撼了整个金融服务领域。在这些公司里, 几乎所有的问题都根据个人的绩效表现来处理, 用奖金摆平。为取得个人的目标不惜冒险, 哪怕这么做会将其他人或者整个公司置于危险境地, 人们似乎广为接受这种做派。
(2) 使命混乱房利美和房地美兼具公共使命与私有使命, 促进了特有的领导力问题的形成。像房利美和房地美这类的准公用事业私有组织在扮演双重角色时———一个角色是提高人们以抵押贷款购买住房的能力, 另一个角色是在高度竞争的环境中让股东的价值最大化———会困难重重。”
与此同时, 抵押贷款领域内部的压力, 加剧了房利美和房地美所扮演的两种角色之间的分化。住房抵押贷款证券化, 似乎可以使它们摆脱不健全法规的控制。房利美和房地美增加利润的压力, 促使它们承担了过多的金融风险, 而不是谨慎地从事银行业务。回顾过去, 为鼓励房利美和房地美之间的竞争而制定的法规, 让它们误入歧途, 因为这些法规增加了这些实体———并不是彻底的自由市场经济实体的压力。奥兹谈到, 领导者们或者不明白, 或者无力平衡这种“公共-私有混合体”的目标。为了让他们专注于一个清楚的使命, 或许, 在“公共”组织和“私有”组织之间划定一个清楚的界线是更明智的选择。”
(3) 放任被动在今天的商业环境中, 当公司走向非法的方向或者缺乏责任感的方向时, 往往需要董事会为公司的方向进行修正。但是, 他谈到, 这种情形很少出现, 通常情况下, 很多华尔街经理人选择了“无为而治”的管理方式。经理人确信, 只要自己聘到了聪明的人, 并为他们的工作成果提供优厚的奖金激励, 那么, 公司管理自会“水到渠成”的。
卡普利曾对在金融领域, 尤其是在投资银行领域工作过的MBA毕业生进行过调查, 调查结果表明, 这些领域的经理人表现得尤其无情而且低效。这些经理人很少提供反馈, 他们希望员工长时间呆在办公室里, 即使员工的工作并没有效能, 而且还会破坏员工工作和生活之间的平衡。长时间的工作掩盖了在管理上缺乏纪律和计划的问题。
1.3.2 衰退螺旋———以IEC公司为例
美国哈佛大学教授罗莎贝思·莫斯·坎特 (Rosabeth Moss Kanter) 发现, 在组织的困难时期, 随着公司员工对领导、对同事间的信任逐渐消失, 组织的各种病状———保密、指责、隔阂、回避、消极以及无助感会互相强化, 最终导致公司陷入了一种死亡螺旋 (death spiral) 。坎特以IEC公司为例这种螺旋效起作用的情形。
(1) 互信丧失IEC公司曾是一个高速发展的行业宠儿。然而, 当公司连续几个季度公布了业绩衰退之后, 公司领导人认为, 他们可以通过劝说员工进一步削减费用并更迅速地推出新产品使公司恢复赢利。公司高层开始不断发号施令。然而, 员工们用玩世不恭的态度来对待这种更为严厉的管制。一些员工开始尽可能地少做事, 只是保持足够的出勤时间以获得年终奖金。管理人员则与公司决策保持距离, 这样他们就可对外界宣称自己没有参与决策, 自己对那些决策有异议, 或者说其他部门的某个人应对那些决策负有责任。
(2) 互相指责随着问题不断增加, 管理人员之间相互保密和隔阂的程度也在增加。人们倾向于互相指责或者互相回避。由于好事不出门, 坏事传千里, 并且坏消息比好消息要多, 所以IEC的管理人员尽量不进行彼此沟通或与员工进行沟通。这倒不是说他们在故意掩盖问题;他们只是常常借口工作压力增大, 认为有理由取消或推迟会议。
公司CEO要求管理人员专注于改善自己的绩效, 并把绩效与他们的奖金挂钩。由于各部门领导强调要完成当前目标, 公司实际上排除了跨职能或跨部门的项目。
(3) 逃避责任所有高级经理坐在一起的现象越来越少见了。那些为数不多的会议, 常常充斥着CEO的责骂和没有任何信息价值的汇报。没有人想提问题, 因为提问题常常会引起怒气冲冲的争吵, 各部门主管会指责其他主管给他们设置了障碍。这种行为后来演变成了一种在其他人指责你之前先指责别人的游戏。例如, IEC公司客户服务部主管就曾写了一份备忘录, 列举了其他部门造成的却要由他的部门去解决的问题。由于组织中表现优秀的人不想被表现糟糕的人玷污了名声, 那些销售业绩良好的部门的员工开始公开挖苦其他部门的同事。
1.3.3 总结
以上两个例子显示, 以权变奖励为基础的交换型领导行为以及以远景激励为基础的变革型领导对下属的绩效和满足感会产生积极的影响, 然而在某种情境中, 这种作用也可能会产生灾难性后果: (1) 交易型领导可能成为谋取个人私利的操纵工具; (2) 它可能过度强调“底线”, 因而成为一种“短期行为”, 只顾追求效率和利润的最大化而忽视了一些更为长远的东西; (3) 它还可能令下属在强大的压力和过分的奖惩之下, 堕入不道德和非理性的误区。 (4) 变革型领导提供愿景规划和组织使命, 但是有时候, 远景本身是错误的或者混乱的, 这会把公司带到入危险地泥潭并且越陷越深。
2 危难时刻的领导力重塑
2.1 建立诚信型领导
组织中产生的道德危机与信任危机, 促使人们考虑一种全新的领导理论, 即诚信型领导 (authentic leaders hip) 理论。
2.1.1 诚信及诚信领导的概念
诚信 (authe nticity) 是指个体拥有、了解和接受自己的价值观、信念、情感、需求以及偏好, 并以一种与这些内在思想和情感相一致的方式行事。诚信并不是一种与生俱来的内在品质, 它在很大程度上取决于他人如何看待和归因, 必须得到他人的认同。
诚信型领导对领导者和下属的自我意识及自我控制行为具有正面的影响, 并将激励和促进积极的个人成长和自我发展。诚信领导者对自己、对他人都是真诚的。他们自信、乐观、充满希望、富有韧性, 具有高尚的品德并且是未来导向的 (future-oriented) ;他们对自己的思想 (包括信念、价值观和道德观等) 、行为以及所处的工作情境具有深刻的意识。
此外, 诚信领导者既可以是指导性的, 也可以是参与性的, 甚至可以是独裁的。行为风格本身并不足以将诚信领导者和非诚信领导者区分开来。诚信领导者以一种与个人深层价值观和信念相一致的方式行事, 树立可信性, 通过鼓励不同观点以及与下属建立协作性关系网而赢得下属的尊敬和信任, 并因此而以一种被下属确认为诚信的方式来进行领导。当这一过程传递给下属时, 他们也可能以类似的、可以向领导者、同事、顾客以及其他利益相关者展示诚信的方式来工作, 因此随着时间的推移, 诚信就有可能成为组织文化的基础。
2.1.2 诚信领导者的特点
关于诚信领导者所具有的特点, 学者们从不同角度提出了自己的观点。例如 (1) Harvey等人 (2006年) 认为, 诚信领导者的一个关键特性是即使面临强大的外部压力或有引发非诚信行为的诱因存在, 他们仍能选择诚信行为。因此, 诚信行为可以说是对正直行事 (behave with integrity) 的内在愿望的反应, 而不是遵从某些规范或社会压力的结果。 (2) Luthans等人 (2003年) 认为诚信领导者具有自我意识 (self awareness) 、积极的自我调节 (Positive self-regulation) 、积极心理能力和积极的自我发展 (Positive s e lf-de ve lopm e nt) 等4个方面的显著特点。自我意识包括对自己的情绪、价值观和信念的深刻了解, 以及对自己长处与不足的准确评估。它是诚信领导者发展的先决条件, 也为积极的自我调节提供了基础。积极的自我调节是一种通过设置内在标准、评估该标准与可能或实际结果之间的差距并确定弥补该差距的可能途径而实施自我控制的能力。通过使用积极的自我调节, 诚信领导者将自己的信念、价值观、动机和积极心理能力应用于设置既具有挑战性又可以达成的个人行为标准, 并仔细监控自己的行为以确保能够达到这些标准。诚信领导者也拥有并表现出积极心理能力, 包括自信、希望、乐观和韧性等。 (3) May等 (2003) 指出, 这些积极心理能力能够帮助诚信领导者清晰地界定道德两难情境, 坦然地对之做出反应, 并因此而成为道德楷模。
2.1.3 诚信领导在组织中的功效
诚信领导的概念提出以后, 学者们从不同的角度对其在组织中的功效进行了探讨。例如Gardner等人 (2004) 从管理和发展下属积极心理能力的角度出发, 探讨了诚信领导的作用。他们认为: (1) 诚信领导者通过言行中展现出的自信及对下属的信任和信心, 为他们提供认知、情感及道德援助, 使他们对自己的能力持发展的观点, 并促进其自信心的提高; (2) 诚信领导者能够预期潜在的压力或逆境, 制定应急计划以支持和帮助下属积极地应对它们, 并且当下属向自己求助时能够挺身而出并做出积极的回应, 从而使他们在面临变革时, 不仅能坚持住, 而且能最终获得成功, 这些都有助于提高下属的韧性; (3) 诚信领导者通过为下属创设支持性的工作环境而提高和维持下属的希望水平, 还可以借助一定的培训向下属展示和灌输现实的乐观主义, 并通过这一过程提高下属的绩效。
而Gardner等人 (2005) 则认为, 诚信领导者不仅可以提升下属对领导者的信任水平, 还能够通过帮助下属发现自己的才能、将他们安排到合适的职位上、提供丰富的工作 (enriched work) 及发展同事间关系的机会, 从而提高下属的投入 (engagement) 水平;下属的工作投入能够有效提升其工作场所幸福感 (workplace well-being) , 而幸福感和投入又均有助于促进下属真正的、可持续的绩效。另外, 与一般领导相比, 诚信领导者更倾向于创设包容性、关怀、投入和发展优势导向 (Orientation towards developing strengths) 的组织气氛。
另外, Avolio等人 (2004) 以领导、情绪、信任、社会认同和同一性以及积极心理学等方面的已有理论及实证研究为基础, 初步探讨了诚信领导对下属态度和行为的影响过程和机制 (如图1所示) 。他们认为, 诚信领导通过认同、希望、积极情绪、乐观以及信任等关键心理过程和状态而影响下属的态度和行为。
2.2 重塑公司愿景
为了保护公司的健康发展, 公司应当最大限度地增进股东利益之外的所有社会利益。这种社会利益应当包括雇员利益, 消费者利益、债权人利益, 中小竞争者利益, 当地社会利益, 环境利益, 社会弱者利益以及整个社会利益等内容。因此, 公司的社会责任更加强调的是对其他利益者的利益保护, 以纠正立法上对股东们利益的过度保护, 从而体现出法律的公平性, 公司不仅是股东争取利润的工具, 更应该成为为其他社会利益者服务的工具。公司的市场效益应把社会公平放在第一的位置。
将企业愿景与社会责任进行有效结合, 并形成企业所独自拥有的品牌主张, 更能为企业或品牌带来知名度和美誉度的双重提升, 进而引发消费者对企业或品牌的好感, 并最终促使消费者产生购买行为。
2.2.1 法律为公司规定的义务, 是公司处理与股东、利益相关者和社会之间关系的底线。
对中国而言, 现阶段对公司守法责任的强调与坚守应该成为弘扬、落实公司社会责任的根本。越过守法责任这一基本底线而盲目呼吁企业承担社会责任是没有意义的, 如果法律都无法发挥作用, 希望通过倡导社会责任就能唤起企业的良知显然是不现实的。
2.2.2 建立公司履行社会责任的激励机制企业以追逐利益最大化为行动纲领是无可厚非的, 这是企业创新的重要激励因素, 也是经济和社会发展的根本驱动力。
只有鼓励和保障企业的逐利动机和行为, 社会经济才能持续发展, 社会福祉的“蛋糕”才能越做越大。因此, 加强公司利益与公司社会责任的一致性, 是促使公司履行社会责任的根本途径和方向。
应当通过法律和政府的引导, 完善公司履行社会责任的有效激励措施, 而不是放任自流或流于形式。而对企业来说, 履行社会责任, 更多地应该是适应外界环境的变化而调整企业的短期和长期战略, 包括企业的文化和价值取向, 以消弭企业行为与社会伦理道德的磨擦和冲突。这样, 社会责任就与企业的经营目标有效地结合在一起, 成为企业发展的持久动力。如对公益捐赠和使用新能源予以税收优惠;对注重改善员工工作和生活条件、保护环境的企业给予表彰和奖励;政府采购拒买“血汗工厂”的产品, 拒绝对不履行基本守法责任的企业给予税费减免等政策优惠;不准有“欠薪”记录的企业进入建筑市场, 等等。事实上, 中国已经开始了这方面的积极尝试。如深圳通过政府推动“企业社会责任认证”来促使公司承担社会责任, 帮助企业建立和谐劳动关系以提升国际竞争力;商务部也推出了若干举措, 如在六类资源型产品出口配额招标时引入了企业社会责任审查程序, 如果一家企业没有为职工按时足额交纳养老、失业、医疗和工伤等各项社会保险, 或没有达到国家的环保标准, 或存在明显的违法违规行为, 则该企业就不具备投标资格。
2.3 摆脱衰退螺旋CEO要扭转公司的衰退局面, 就要改变动因, 恢复员工活力, 以对话取代保密和推卸责任, 以合作取代回避和部门保护主义, 以主动精神取代消极被动和无能为力。
下面, 让我们依次看看这些扭转怪圈的手段吧。
促进对话———如果公司对员工和公众封锁消息, 那只会加重自己的财务压力和战略灾难。因此, 领导者的第一个任务, 就是要打开沟通的渠道, 并且要从高层开始。
加强合作———带领企业扭亏的领导者明白, 解决问题需要各个部门的通力合作。这样做的原因除了合作项目能带来创新外, 还因为改变公司的发展机制需要大家共同致力于新的行动路线。如果所有部门各自为政, 令出多门的话, 就无法改变公司的发展机制了。而且, 在进行积极有效的对话、重新整合企业资源的时候, 就有可能制订出新的发展战略。
激发主动性———一旦领导企业扭亏行动的CEO们建立起便于大家合作的组织结构, 他们就需要对员工授权, 让他们能主动采取改善公司财务状况和战略地位的行动。
改革的动力将企业扭转乾坤的过程并不是千篇一律的。这需要领导人将自己擅长的方法应用到这一任务上来。然而, 尽管在制订战略和战术上各有不同, 所有的扭亏领导者都有一个至关重要的任务, 就是通过援权恢复组织信心———以对话取代推卸责任, 以合作取代孤立, 以主动精神取代消极无为。每位领导人都必须巧妙地让员工甚至在获得胜利之前就具有胜者姿态。
这就意味着要进行一系列的权衡取舍。困境中的企业通常在财务上捉襟见肘, 削减开支是典型的扭亏策略。但是如何削减却很有讲究, 它对于扭亏行动只是个暂时的修补还是将使企业走上可持续发展之路具有重要的影响。要想使公司走出死亡螺旋, CEO必须鼓励大家采取积极主动的态度, 并让他们感到自己有能力改变现状, 这对于一家处于“刀耕火种”状况的企业是很难做到的。富有成效的领导者既要考虑削减费用的数量, 也要考虑削减的类型, 强调减少抑制创造性的官僚作风, 从而为改革创造条件。
3 结论:拓展全范围领导力模型
综合考虑将公司使命与社会责任有效结合, 以及诚信型领导在组织内建立的互相信任, 对企业的长远发展具有不可或缺的重要作用, 本文拓展了斯蒂芬·罗宾斯在组织行为学中全范围领导力模型:
总之, 在企业的扭亏过程中, 领导力是最为重要的因素。领导者能否带领员工走出失败的阴影, 使他们快速恢复信心是对领导能力的真正考验。
摘要：领导理论是研究领导有效性的理论, 是治理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。本文首先回顾了以权变奖励为基础的交换型领导、以及以远景激励为基础的变革性领导的概念、特征、以及其在组织运用过程中的产生的绩效激励作用。并从美国的金融危机中认识到这种作用可能会产生的灾难性后果:道德危机与衰退螺旋。然后本文以诚信型领导理论解决以上两个问题, 并在此基础上拓宽了“全领导力模型”, 以实现组织的有效与持久的增长。
关键词：交易型领导,变革型领导,道德危机,衰退螺旋,诚信型领导
参考文献
[1]Luthans.Authentic leadership.A positive developmental ap-proach.Barrett-Koehler.2003.
[2]Avolio B J.Authentic leadership development.Getting to the root of positive forms of leadership.2005.16 (3) .315～340.
[3]斯蒂芬·罗宾斯, 蒂莫西·贾奇.组织行为学.2008.361—371.
[4]罗莎贝斯·莫斯·坎特.走出“衰退螺旋”的怪圈.2009.2.
[5]庄世钦.组织行为学概论.提高领导力训练.北京.人民邮电出版社.2003.
8.要领导力而非“领导力年”！ 篇八
特别是涉及到管理时，就更不能为了单独强调某种技能，而用“领导力年”，“执行力年”这样阶段性运动式的方法去培养和发展。“领导力应该受到空前的重视。” David Yesford，维新企业管理顾问有限公司（Wilson Learning）全球方案管理产品副总裁说，“很多组织开始关注销售、业绩考核、执行力，认为领导力已经是讨论多年的话题。事实上以上这些都不能与领导力分开而单独讨论，甚至企业的最终成功都跟领导力息息相关。”在2006年本刊“第15届中外管理官产学恳谈会”上，GE（中国）有限公司董事长兼首席执行官庞德明的演讲与此观点不谋而合，他在演讲中也说：“领导力的开发，是个永不停歇的过程。”
在维新企业管理顾问有限公司最近发布的一个调研结果中发现：企业的领导者如何看待他们的目标，决定了组织如何走向成功。而决定企业领导者眼光的，就是有效的领导力。
实现本质与形式的平衡
“好的领导要明白两件事，就是领导力的‘本质（Essence）’和‘形式（Form）’”。David Yesford说，“有效的领导力，就是本质和形式之间的平衡。”维新顾问的研究结果表明：本质（成为领导人的品质）和形式（领导人的言行）是领导力硬币的两面，是任何领导力角色的“表”和“里”。
在过去的30年中，维新通过研究发现：一个领导人的目标，就是发动周围其他的人为创造价值和成功贡献所有的力量。这句话中包含三层含义：
发动周围其他人。领导者和一个有个人贡献者之间的关键区别就在于，领导者能发动周围其他人。为了达到业务目标，领导人不仅要知道自己的责任，更要激发和驱使周围的人才为这个目标努力。
贡献他们所有的能力。仅仅是领导者个人的能量是不够的。一个真正的领导者能用他的热情发动员工最大的能量——员工们愿意为组织不断地贡献他们所有的创造力、才能和知识。作为回报，员工们得到了成长，变得更加成熟和专业。
创造价值和成功。有效的领导者知道：企业要生存和成长，它的客户、雇员、所有人和利害关系人都要从中获利。为了培养员工，为客户创造更好的产品，以及让所有者和股东得到公平的回报，有效的领导人就要让所有的人专注于增值——这种价值增长既是针对他们自己也是针对企业的。
不幸的是，很多领导人不能把本质和形式统一起来。很多人都遇到过只做表面文章却没有真实内涵的领导。他们给人留下的印象是总是对别人充满期待。他们的真实意图别人猜不透或者不相信。这些人，一言以蔽之，他的员工服从而非效力于他的领导。很多人也遇到过胸怀大志却讷于言表的领导。员工们非常信任并愿意效力于这样的领导，但这些领导很难把这些信任和积极性集中到某一个目标上。换言之，他体现了自己的价值，却没能体现自己的能力。
领导力的发展是本质和形式两方面并重的。本质，就是我们所说的领导力的特征，这是人们对领导力的看法中最核心最稳固的要素。形式，相反的，是变化的，是随领导者的层次，职能和角色而不断改变的。这两方面对有效的领导力都至关重要。
不要迷恋权力的功能
很多效率低下的领导人希望获得领导职位，是因为他们相信有权势就可以无所不为。而根据维新的研究报告我们发现：多数有效率的领导在谋求发展的时候，是自问他们想成为什么样的领导，而非权力能让他们做什么样的事。
成为怎样的领导，是一个领导人对自我价值和原则的认知，是个人赋予领导力的内涵。Daniel Goleman曾经在他的书《情商》中对其描述：“其重要性是其他所有技巧和要素的两倍。”领导力特征包含价值、个性和清晰的目标，它指引一个人成为领导者。
“我们将领导力特质分为三个层面：个人特质、社会特质，和组织特质。不管你的特质是怎样的，都要让大家知道，否则就得不到信任。你让大家了解你的程度越开放，你得到的信任就越多。”David Yesford说。
个人特质。在面对困难时领导者体现得最根本，起决定作用的特质。
社会特质。对他人的尊重，富有同情心，评价个体差异。
组织特质。把组织和客户的需要放在个人需要之前。
杜拉克曾经说：“领导力不是个人魅力，不是‘交朋友’或者影响别人。领导力是让人提升视野高瞻远瞩，是把业绩提升到更高的水平上。”
扮演好你的四个角色
根据调查，维新认为领导力特征是有效领导力的基础，但仅有这个是不够的。这些领导力特征，还需要通过技巧和知识运用到实践中。那些不能成功运用的领导人也不会使企业成功。“我们相信，在形式上，领导需要扮演不同的角色。好的领导要寻求理念家和战术家之间的平衡，协调者和贡献者之间的平衡。”
这四个角色相互补充，比如：理念家关注方向，战术家制定达到目标的方案，协调家既考虑团队也考虑股东，贡献家的角色让领导者确保自己的才智被发挥出来。伟大的领袖能有效地把这四个角色平衡协调，并将它们完全与领导人特质统一起来。
这四个基本角色虽然都是领导人的本质。但是并非每个层次的领导必须都面面俱到。一个基层领导可能更关注协调而非理念，一个CEO就应该更关注理念而非贡献的角色。不过在危机关头，往往要求CEO们扮演他们的贡献家的角色。
不会总结理念，员工就不会为他们的贡献而自豪；没有战术，员工就不知道该如何贡献他的能力；没有协调力，就没有友好协作的工作环境；领导没有贡献，员工就无法找到有成就的模范。缺乏任何领导特征，员工都会降低对领导的信任和评价，也会相应降低他们自己对组织的贡献。
“我们把领导人分为3个层次——绩效型领导，成长型领导，战略型领导。” David Yesford说，“绩效型领导是最初级的领导，对他们的要求是最基本的领导技能；随着领导人在公司的成长，他可能成为成长型领导，这时就需要具备更多的领导技巧。而战略型领导是公司的最高层，他们能发动员工为企业成功贡献所有才智。正如美国总统约翰•亚当斯所说：‘如果你能激发他人去更多地梦想，更多地学习，更多地付出并得到更多的成长，你就是领导。’”