小企业公司内部员工管理制度

小企业公司内部员工管理制度（精选15篇）

1.小企业公司内部员工管理制度 篇一

1.1 凡本公司所属员工,除法律法规另有规定者外,必须遵守本细则规定.

1.2 凡本细则所称员工,系指正式被聘于本公司并签订劳动合同或聘用合同者.

2.1 聘用关系

2.1.1 本公司招聘的对象是资格最符合的个人,无性别、地域、户口等区别。

2.1.2 新员工聘用设有三个月的试用期，销售人员的试用期为六个月。如果员工的工作表现不能令上司满意，被证明不符合录用条件，公司可以在试用期内终止聘用，或将试用期延长，以作进一步观察，但延长期最多不超过十二个月。在试用期内，员工及公司任何一方都可提前十五个工作日通知对方，终止聘用关系。

2.1.3 有下列情形之一者，不得聘用为本公司员工：

(1) 曾经被本公司开除或未经核准而擅自离职者;

(2) 被剥夺公民权利者;

(3) 通缉在案未撤销者;

(4) 受有期徒刑之宣告，尚未结案者;

(5) 经指定医院体检不合格者;

(6) 患有精神病或传染病或吸用毒品者;

(7) 未满16周岁者;

(8) 政府法规定的其他情形者。

2.1.4 有下列情形之一者，本公司可以不经预先通知而终止聘用关系，并不给予当事人补偿费。

(1) 在欺骗公司的情况下与公司签订劳动合同，致本公司误信造成损失者;

(2) 违反劳动合同或本细则规则经本公司认定情节重大者;

(3) 营私舞弊，收受贿赂，严重失职，对公司造成损害者;

(4) 对本公司各级管理者或其他同事实施暴行或有重大侮辱之行为而使之受到伤害者;

(5) 故意损耗本公司物品，或故意泄露公司技术、经营机密者;

(6) 无故旷工3日以上，或一年内累计旷工6日以上者;

(7) 被判有期徒刑以上的刑事责任者;

(8) 本公司制度规定的其他严肃纪律处分而开除的情形。

2.1.5 有下列情形之一的，本公司应提前30天书面通知当事人终止聘用关系：

(1) 员工有病或非因工负伤，医疗期满不能从事原工作，或不能从事公司另行安排的工作的;

(2) 员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位后，仍不能胜任工作的;

2.1.6 本公司为适应生产、经营业务的需要，可以在员工能力所及的范围内调整工作岗位，员工对此不得拒绝。

2.2 劳动合同

依据劳动法，外商投资企业劳动人事管理的规定和公司的人事政策，本公司与员工订立“劳动合同书”。以正式确认并保证双方在聘用过程中的权利的义务。

劳动合同期限：分为有固定期限劳动合同(期限至少为一年)和无固定期限的劳动合同两种。

劳动合同期满，合同即行终止。员工与公司双方同意续约的，双方应于合同期满前一个月续签“劳动合同书”。

合同期满双方未续签的但劳动聘用关系仍然存在，即视为原合同续延1年。

2.3 工作时间

员工的工作时间按政府的有关规定，每周工作五天，每天八小时。

2.4 培训

进入本公司的员工，必须通过下列内容的培训：

(1) 公司的规章制度、安全生产、培训;

(2) 岗位的专业知识、技能的培训;

(3) 岗位的职责和操作规程的培训;

(4) ISO9002质量体系的知识培训。

员工的培训及其成绩记录由企划部(人事)放入员工个人档案。对培训合格的员工，公司发给上岗证，员工必须持证上岗。

2.5 调职

公司根据生产、经营业务的需要和员工的技能，可安排员工调动职位。员工也可以根据公司企划部公布的空缺职位申请调动。职位的调动应先征得本部门主管、经理的同意。一般情况下，新员工在试用期内不得申请调职。

2.6 离职

员工申请辞职的，一般应提前30天以书面形式通知公司。离职程序：违反离职程序，或擅自离职的员工将承担由此引起的不良后果。

2.7 员工档案

员工档案分为工作档案和人事(历史)档案。工作档案在员工进入本公司后建立，人事档案要员工被录用后一个月内转至本公司或公司指定的档案管理机构。若故意不转移人事档案的，公司可终止聘用关系。

2.8 人事记录

2.8.1 员工需就下列事项或身份的改变通知企划部(人事)：

(1) 住址和电话号码;

(2) 婚姻状况;

(3) 小孩诞生及家庭人员的变化;

(4) 身份证号码。

2.8.2 公司上岗证：

(1) 签发：

员工加入公司时一律应获签发的上岗证。凭此证进入公司上班。员工离职前将上岗证交回。

(2) 遗失和补发上岗证：

员工遗失上岗证的，应及时通知企划部，由企划部补办上岗证，并收取补发证件的费用。

2.8.3 钥匙

公司交给员工的所有钥匙必须妥为保管，不得复制，不得借与他人，在上班的最后一天交还给企划部。员工遗失钥匙的应立即报告。

2.8.4 公物

员工在公司工作期间应爱护一切公物，员工若离开公司，必须按登记的分物清单进行移交给各有关部门，若有遗失或损坏，应照价赔偿。

2.9 薪酬政策

公司实行考核工资制度，效益与工资挂勾，按月发放考核工资。业务或销售未完成月计划的____%时，员工发______元，中层干部发元，副总经理级发______元的生活费，到年终按考核实绩结算。个人收入所得税由员工承担，公司按有关规定代为扣缴。

3.0 发薪日

公司的发薪日为每月的____日发上一个月的工资。如遇休息日可提前或顺延。在外地办事处工作的员工由部门负责邮寄。

3.1 加班费

公司按法定假的__天假(春节__天、元旦__天、五一节__天、国庆节__天)发放加班人员的加班费。加班员工每人每天发加班费____元。除此以外的`加班计入考核工资。

4.1 法定假

员工每年可享受有薪法定假__天:

2.小企业公司内部员工管理制度 篇二

(一)企业集团子分公司内部控制管理的内涵

企业集团子分公司的内部控制管理, 是子分公司及其所属的基层企业的管理者和全体员工在兼顾企业集团整理利益的前提下所实施的、为实现一定控制目标的过程的管理。 子分公司的内部控制管理的前提是保证集团的整理利益, 同时需要依靠子分公司及其所属企业管理层和全体员工共同实施的管理, 所以既体现了子分公司内部控制管理与一般企业内部控制管理的有机结合, 又体现了子分公司内部控制管理的自身特点。

(二)企业集团下子分公司内部控制管理的特点

(1)企业集团下子分公司内部控制管理目标有别与一般企业的管理目标,不仅要实现子分公司自身的经营利润最大化,同时还要实现集团公司总体利益最大化的目标,由于子分公司目标的双重性,是其在进行内部控制管理的时候需要考虑多方面的因素。

(2)企业集团下子分公司内部控制管理需要协调多种关系,不仅协调子分公司内部各机构之间的关系, 还要协调子分公司和集团公司之间的关系,子分公司和下属基层企业之间的关系,使得子分公司内部管理控制相对单个企业的内部控制要复杂,难度更大。

二、日常内部控制管理中存在的问题及成因

(一)子分公司缺乏良好的控制环境

随着市场经济的不断发展,企业集团迅速壮大,通过收购、重组,不断衍生出不同种类的子公司和分公司。 庞大的集团企业内部由于缺乏现代化的管理水平,母子公司之间出现机构臃肿,部分岗位交叉重叠, 职责不清,子分公司管理层对内部控制管理意识淡薄,只注重母公司制定的年度经营利润指标。 由于派出经理实行定期制,使得很多子分公司管理层在任期内不愿意花费在短期看不到多大成效的内部控制管理上,使得内部控制管理没有良好的环境基础。 同时由于管理层管理水平有限, 观念陈旧,没有真正意识到内部控制在企业发展中的重要位置, 而子分公司总经理由母公司管理层领导, 子分公司公司财务和审计部门由母公司财务和审计部领导, 造成子分公司管理层把内部控制当作母公司对子分公司财务部下发的一些规章制度, 需要财务人员照章执行,对企业的经营利润、市场开拓没有关系。 由于子分公司的领导层自身不重视内部控制制度,认为与企业的发展没有多少直接的利害关系, 所以也不积极宣传,不带领员工进行内部控制学习,致使企业员工不了解内部控制,也没有主动参与的意识,从而没有形成一个全员参与、持续不断的,良好内部控制环境。

(二)子分公司风险评估体系不健全

企业集团由于机构庞大,管理链条较长,子分公司较多,集团企业建立的统一的风险识别系统, 可能覆盖不了子分公司的重点领域和关键环节,也可能不适合子分公司的实际情况。 而子分公司管理层由于管理水平有限,在企业内没有形成一系列完善的风险识别、风险分析,风险应对的风险评估。 子分公司没有形成事前控制,事中检查,事后评估, 往往是出现问题后,往往采取事后补救的方式来应对。 子分公司管理层不能正确的运用风险规避、风险降低、风险承受,风险转移的应对措施。

(三)子分公司的控制活动受集团的限制

子公司的内部控制活动在内容与单一主体企业无明显的区别,但是子公司作为企业集团整体的一部分, 其所进行的内部控制活动要严格按照集团的规定执行,在集团公司授权许可的范围内进行。 集团公司对子公司,子公司对分公司都有年度、季度、月度的经营利润考核和管理考核,子分公司管理层为了满足集团的要求,所进行的各项内部控制活动可能不适合子分公司自身的实际情况, 使内部控制活动发挥不了应有的成效。

(四)子分公司信息传递和沟通渠道不畅

子分公司属于集团企业的中间组织机构,在信息传递、沟通方面发挥着承上启下的纽带作用,子分公司应该建立健全有效的信息系统,保证信息传递和传递畅通无阻。 但是实际现状是,部分集团企业在业绩飞速发展,规模迅速膨胀的情况下,管理者的管理水平没有跟上现代化的信息管理水平,没有及时构建统一有效的信息管理平台,使集团企业各部门、母子公司之间沟通和反馈渠道不畅通,重要信息难以及时准确传递到决策层,决策层的指示在层层下达的过程中,会部分扭曲指示的初衷,难以形成对企业经营发展有用的决策依据。 子分公司管理有时候跟不上集团的步伐,在向上层层汇总子分公司的信息时,由于沟通不畅, 致使部分信息失真。 而且层层传递,信息传递效率降低,可能错过稍纵即逝的重要机会,使企业失去宝贵的机会。 部分对子分公司是负面信息而对集团企业极其重要的信息, 由于子分公司管理层有意识的保护和回避,不能及时传递给集团的高层领导,对子分公司和集团的内部控制产生了不良的影响。

(五)缺乏有效的内部监督机制

集团高层管理人员难以对各项业务活动的执行亲自进行监督与评价,集团企业虽然设置内审部门,但是部分内审部门流于形式,未对其下属子分公司的内部控制进行定期或不定期的监督与评价, 难以及时发现子分公司内部控制管理的缺陷。 同时部分子分公司没有内审部门, 即使有内部审计部门的子分公司,由于内审部门人员有限,对内控认识有限,仅仅把内部控制管理当做一种应付集团检查的任务,没有形成持续有效的监督和考核制度。

三、针对子分公司内部控制管理问题的对策

针对上述集团企业下子分公司在日常内部控制管理过程中出现的问题,从内部控制环境、控制活动、风险评估与内部监督、加强信息沟通五方面提出如下对策:

(一)优化良好的内部控制环境

集团企业对子分公司总经理的委派前,甄选具有一定管理水平的、 符合企业发展的高层管理人才, 同时加强对子分公司管理层内部控制的培训, 使子分公司的管理层思想上意识到良好内部控制对促进企业发展有着良好的推动作用。 集团高层领导应该高度重视并大力支持子分公司内部控制工作的实施, 内部控制部门负责人应当定期对员工进行内部控制相关知识的普及教育,形成一个集团总部、母子公司、分公司上上下下全员参与内部控制,持续不断的局面,使内部控制成为企业文化不可或缺的一部分,充分发挥内部控制的积极作用。 子分公司管理层应该在集团的领导下,切实落实子分公司的内部控制活动,带领全体员工认真学习内控控制的管理,并运用到实际的工作中,为内部控制管理创造一个良好的环境氛围。

(二)建立完善的风险评估体系

集团企业应当建立一套完备的风险评估体系, 识别企业可能面临的各种风险类型,风险的特点,以及风险可能对企业造成的严重程度和机会。 同时要根据企业的现阶段发展状况,确定风险承受度,组织专业人员,进行风险分析。 对于不同的风险分别采取风险降低、风险保留、风险转移,风险规避等措施来应对。 子分公司也应当在所属企业内部建立一套适合自身特点的风险评估体系,采取事前控制,事中检查,事后评估,使风险对企业的造成的损失最小化。

(三)优化子分公司的法人治理结构

由于子分公司从事的行业不同,规模不同,地理位置不同,内外部环境有差异,集团公司应该因地制宜,采用差异化战略,制定适应不同子分公司特点的内部控制制度。 同时优化子分公司的法人治理结构,赋予子分公司一定的权限,使得子分公司可以根据自己的实际情况,在集团整体方针下,制定适合自己经营的内部控制制度,实施符合自身管理条件的内部控制活动。

(四)加强信息系统建设,确保信息传递与沟通顺畅

集团企业在建立内部控制管理信息系统时, 管理系统应具有高度集成功能,不仅能够有效的管理不同规模,不同区域,不同类型的子分公司,同时也能够是子分公司的信息准确及时的汇总到母公司。 内控信息在企业内部各成员企业之间、各管理层级与业务环节之间、以及母子公司之间进行沟通和反馈,做到责权利分明,从而确保信息来源可靠, 信息质量较高,从而打造畅通无阻的内部控制信息传递和沟通渠道。

(五)建立科学有效的内部监督机制

子分公司应当建立科学的内部控制监督体系, 不同岗位实行轮岗制度,子公司内审部门对子分公司进行定期与不定期的检查,及时发现内部控制的缺陷,并采取相应措施加以改进,保证内部控制制度的有效性。 子分公司内审部门不仅仅检查子分公司经营情况,也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率。

四、结束语

企业集团的健康发展、逐渐强大,离不开子分公司良好的内部控制系统。 集团企业应该建立一套高度集成化的适合集团总部、母公司、子分公司实际情况、切实可行的内部控制体系,子分公司应该在集团公司的领导下认真加强子分公司内部控制建设, 从内部控制五要素方面加强企业管理,促进企业的长足发展,不仅实现子分公司内部的经营和管理目标,同时促进集团公司整体目标实现。

摘要：随着国民经济的不断发展,企业集团规模日益壮大,企业集团下的子分公司的内部控制对其经营管理至关重要。本文以企业集团的子分公司内部控制为研究主题,分析了子分公司内部控制的特点以及日常内部控制管理中存在的问题,并提出了相应的对策。

关键词：企业集团,子分公司,内部控制

参考文献

[1]曹凌宇.浅议企业集团下子分公司的内部控制[J].内部控制,2010(05)

[2]杨远芬.企业集团财务管理及内部控制研究[J].时代金融,2012(04)

[3]张丽霞.略论集团公司下子分公司的内部控制制度[J].管理视野,2010(05)

3.上市公司企业内部控制管理 篇三

关键词：上市公司，内部控制，管理

一、上市公司加强内部控制的必要性

在当前资本市场上，资源的稀缺性决定了上市公司必须严格控制自身经营，以最大化的实现经营收益、创造价值。内部控制是上市公司日常经营与管理中的一个重要组成部分。合理有效的内部控制能够帮助企业严格控制成本和实现企业的经营效率最大化。其重要作用具体体现在以下几个方面。

1.保证上市公司对法律法规的遵守

为了保证资本市场的有效性，国家和相关部门颁布了大量的法律法规以规范上市公司的日常经营和相关从业人员的行为。例如，上市公司进行信息披露内容的要求，上市公司在日常的会计记录中，保证相关内容的真实、准确和完整性。如果不能建立相关有效的内控措施来达到这一要求，上市公司的信息披露报告很可能因为不合格或者违规被相关监管机构处罚或者处分。

2.保证上市公司对自身经营情况的良好把握

上市公司在进行经营决策时，需要对以前的相关数据等进行分析。管理层要想掌握一手资料必须适当的内控措施对相关数据进行保存和归档，否则就会出现数据流失等现象。比如，电子化的数据操作系统就比文档类的更加可靠，对数据资料保存的系统化程度也更高。

3.保证上市公司经营的有效性

上市公司要想在竞争异常激烈的资本市场获得一席之地，必须在其生产经营过程中做好严格的内部控制。其内部控制主要内容有对生产、经营成本的控制，对人力资源使用效率的控制，对管理费用的控制以及对营业利润合理分配的控制等。

4.提升上市公司整体价值

上市公司的队伍非常庞大，其内部控制水平也强弱有别。通过对上市公司内部控制有效性和公司业绩的分析可以发现，对于内部控制有效的企业，其公司业绩和整体的受信任程度也相应较高。而对于那些在内部控制上表现颇令人担忧的上市公司，其公司的市场价值也往往较低。所以，内部控制与上市公司价值是相辅相成的。

二、上市公司内部控制的现状

1.上市公司内部控制水平参差不齐

上市公司鱼目混杂，表现在内部控制水平上也是良莠不齐。有良好的公司治理结构的上市公司，在公司经营方面常常有更多的控制措施，使得在很好的控制生产经营成本的同时，获得更大的利润和收益。但是对于那些没有掌握很好的内部控制技术的上市公司，公司整体的内部控制意识不强，公司员工对内部控制的重要性并没有很高的认同感。另外，愿意披露公司内部相关信息的上市公司其内部控制的有效性往往较一般上市公司高。上市公司在内部控制上表现出很大的差异性。

2.上市公司内部控制实施度不高

在我国，虽然很多上市公司制订了名目繁多的内部控制体制，但是实际上的执行效果却令人担忧。其原因主要是多數的内部控制执行者将过多的注意力放在内部控制体制上，但是在其实际执行上却不太关注，导致严重的本末倒置。另外，还有一方面是因为相关的被监管对象对内部控制的实际效果并不理解，内部控制机制形同虚设，大多流于形式。有的即使大家对其很熟悉，但是由于缺乏相应的奖励措施激励被监管对象按照其导向行为的方向发展，使得最后的结果也不尽如人意。

3.上市公司对内部控制缺乏正确的认识

许多人认为内部控制就是指内部的牵制。将主要的工作精力放在对人员的控制上，而对内部控制的制度却不重视。另一方面，有的管理人员认为内部控制只需要加强对内部控制制度的研究而忽略了制定的控制的实际执行情况。这两方面的观点都是及其片面和不正确的，都会导致内部控制不能发挥其最大的有效性。

三、上市公司如何加强内部控制

1.加强对上市公司内部控制的监管，强化注册会计师的责任

上市公司的内部控制有效与否对资本市场的合理运营起很大作用。因此，必须制订相关性更高的法律法规，加强对上市公司内部控制的监管。另外，注册会计师在对上市公司进行审计或者审阅业务时，应该小心谨慎，认真求实，一旦作出相应的审计报告或者审阅报告，便要承担相关的法律责任。由于信息使用者在考虑到注册会计师独立第三方的身份时，在很大程度上会选择相信注册会计师的出的结论，因此需要加大注册会计师在该方面的法律责任，以促进其更加出色的完成相关的任务。

2.建立合理有效的奖励机制，激励相关人员认真履行责任

对上市公司而言，根据相关需要设定的内部控制系统必须落实到每个人的实际行动中才能起到作用。一定程度的奖励机制可以很好的促进相关业务人员对内部控制措施的遵守。例如，在相关企业，对相关材料出库单实行定期的核查，来检查是否存在相关负责人是否出错的情况。对不同的考核结果，对出错率小的负责人，给予相应的物质奖励以促进其它员工在工作时的积极性。

3.全面提升管理人员素质，制订切实有效的内部控制系统

只有符合法律法规要求和上市公司经营管理需要的内部控制措施才能对上市公司的内部管理作出实质性的贡献。想要完成这样一项任务，需要管理人员在管理知识、计算机编程等多学科门类的综合知识。上市公司应该加大在提高内部控制方面的投入，定时开展相关的培训工作，提高管理人员素质，或者招揽更多在这方面的人才，各个方面共同努力，相信最后一定可以取得想要的结果。

4.提升上市公司积极参与内部控制的意识，加大文化宣传

只有在一个各个组织管理部门都热心参与内部控制的环境中，制订好的内部控制系统才能更好的发挥其强化公司内部管理的作用。因此，必须切实提升上市公司积极参与内部控制的决心和毅力。上市公司应该对相关内部控制系统多加进行宣传，从内部控制的作用和用途着手，利用文档、海报、邮件等途径在公司内部传达，或者还可以在网上发布信息公告，像社会公众进行宣传以增加社会对上市公司内部控制有效性的信任程度。

四、小结

上市公司内部控制的有效与否与公司业绩有很大的关系。上市公司加强其内部控制水平能够保证上市公司对法律法规的遵守、保证上市公司对自身经营情况的良好把握、保证上市公司经营的有效性以及提升上市公司整体价值。但是，纵观当下上市公司内部控制现状，则存在很大的问题，主要表现在，内部控制水平参差不齐且内部控制实施度不高。为了达到较高的内部控制水平，应该加强对上市公司内部控制的监管，强化注册会计师的责任，建立合理有效的奖励机制，激励相关人员认真履行责任。另外，上市公司应该全面提升管理人员素质，制订切实有效的内部控制系统，提升上市公司积极参与内部控制的意识，加大对内部控制的文化宣传。

参考文献：

[1] 罗毅.上市公司内部控制初探[J].时代金融.2011（18）

[2] 翟志华.建立企业内部会计控制制度[J].资产与产权.2003（3）

[3] 魏凤仙.企业内部会计控制策略[J].商场现代化.2008（3）

4.小企业公司内部员工管理制度 篇四

隧人„2011‟125号

关于印发《中铁隧道集团有限公司员工

内部退养管理办法》的通知

集团公司总部各部门，各指挥部、A类项目部，各办事处： 《中铁隧道集团有限公司员工内部退养管理办法》已经2011年9月30日集团公司第四次总经理办公会暨党政工联席会议、2011年10月11日中铁隧道集团三届一次职代会第一次团（组）长联席会议审议通过，现予以发布，请遵照执行。

二〇一一年十月二十六日

主题词：人力资源管理内部退养办法通知

抄送：集团公司各子、分公司。

中铁隧道集团有限公司办公室2011年10月27日印发

中铁隧道集团有限公司员工内部退养管理办法

第一条 为推进和深化企业内部人事制度改革，进一步规范企业内部退养管理，特制定本办法。

第二条 内部退养政策、管理工作程序

（一）继续严格执行国家内部退养政策，认真规范工作程序。根据国家有关规定，距法定退休年龄不足5年的员工，经本人申请，用人单位同意，可以办理内部退养；其退养手续按人事任免权限办理。

（二）内部退养政策是企业对因身体、家庭等个人原因确实无法从事工作，提出申请离开工作岗位的员工给予的一种特殊待遇，体现了单位的人性化管理。各单位在确保各级各类人才队伍满足企业发展需要的基础上，要认真分析企业人力资源现状，科学预测执行内部退养政策对企业人力资源的影响，内部退养审批既要符合国家政策规定，又要符合企业长远发展规划对各类人才的需求。

（三）严格执行国家关于企业内部退养年龄的政策规定，员工在距国家规定的正常退休年龄5年以内的方可申请办理内部退养，没有特殊原因，不得随意放宽年龄限制。

（四）严格按照“本人提出申请，单位审核批准”的内部退养工作程序，确保内部退养申请、审批过程的合法化、规范化。严禁在执行内部退养政策过程中出现“一刀切”的做法，确保员

工内部退养申请是本人真实意愿，由本人填写和递交内部退养申请，并承担由此带来的一切变化和责任。单位不得强行要求没有提出申请的员工办理内部退养手续。单位接到员工提出的内部退养申请后，在规定期限内认真核对其档案资料，核实申请内部退养员工的身份、工种和年龄等相关个人信息，结合企业实际需要和管理办法，决定是否批准企业员工的内部退养申请，并认真做好政策解释工作。

（五）企业非在岗人员中长期休事假人员、个人外出劳务人员、因个人原因长期不能上岗的人员，原则上不允许办理内部退养手续。各单位应在充分分析的基础上，对该类人员进行考核评价，并根据《劳动合同法》及企业规定，按程序进行处理。

第三条 合理确定内部退养人员生活费标准

（一）内部退养人员生活费标准，原则上不低于内部退养人员单位所在地最低工资标准*80%+年功工资*50%（企业年功工资高于20元/月时，按20元/月计算）。内部退养人员缴完应由本人承担的各项保险及公积金后，月实际生活费不低于企业所在地政府公布的最低生活保障标准。

（二）集团公司统一管理的内部退养员工生活待遇仍按现行规定执行，即内退员工每月生活费由内退时按工龄确定每月生活费标准{《中铁隧道集团有限公司机关浮动岗位等级工资制办法》（隧人„2004‟21号）}、生活补贴{《关于对集团公司本部内部退养人员实行生活补贴的通知》（隧人函„2005‟238号）}、年功工资{《关于调整集团公司浮动岗位工资标准等事宜的通知》（隧人函„2007‟345号）}三部分组成。

第四条 建立内部退养人员生活费正常增长机制。在本单位实现盈利的情况下，每年7月1日起，对上年底以前已正式办理内部退养手续的内部退养员工，以其当年6月份生活费为基数，按照本单位上年在岗职工平均工资增长率*50%的比例，核定其生活费增长标准。当本单位上年在岗职工平均工资负增长时，原则上维持内部退养人员生活待遇不变。

第五条 养老保险扣缴及企业相应补贴。为妥善解决内部退养人员因收入降低，个人扣缴养老保险费下降，导致正常退休后的退休费较低的问题，以上统筹地区参保单位企业养老保险人均缴费工资乘以相关系数为基数扣缴内部退养人员养老保险费，差额部分由企业补助。具体按下列规定执行。

（一）缴费工资基数。原中级管理人员、高级专业技术职务人员缴费工资基数为上统筹地区参保单位企业养老保险人均缴费工资的1.5倍；原正副科职及中级专业技术职务人员缴费工资基数为上统筹地区参保单位企业养老保险人均缴费工资的1.2倍；其他内部退养人员缴费工资基数为上统筹地区参保单位企业养老保险人均缴费工资的0.9倍。以上述方法计算缴费工资基数高于本人在岗位期间缴费工资基数时，按在岗位期间缴费工资基数确定。

（二）企业补助差额部分=缴费工资基数*扣缴比例-内部退

养人员上年月均内部退养生活费*扣缴比例。

（三）若参保单位企业养老保险费缴纳政策调整，以上述缴费工资基数计算内部退养人员个人缴纳养老保险费超过最高限额时，按最高限额缴纳；低于最低缴费额时，按最低额缴纳。

（四）本条规定自2012年7月1日起施行。

第六条 内部退养人员住房公积金扣缴及企业相应补贴。以机关总部上年计算缴纳住房公积金的在岗职工人均工资乘以相关系数为基数再乘以缴纳比例计算应扣缴内部退养人员住房公积金。具体按下列规定执行。

（一）应缴纳住房公积金工资基数。原中级管理人员、高级专业技术职务人员缴纳住房公积金工资基数为机关总部上年计算缴纳住房公积金的在岗职工人均工资的0.8倍；原正副科职及中级专业技术职务人员缴纳住房公积金工资基数为机关总部上年计算缴纳住房公积金的在岗职工人均工资的0.7倍；其他内部退养人员缴纳住房公积金工资基数为机关总部上年计算缴纳住房公积金的在岗职工人均工资的0.6倍。

（二）内部退养人员实际个人缴纳住房公积金为内退人员生活费乘以扣缴比例，实际缴纳金额与应扣缴金额的差额由集团公司在工资中按月补助。

（三）本条规定在集团公司财务部每年下发调整住房公积金文件后具体实施。

第七条 内部退养人员个人缴纳养老金和住房公积金后，如

果月生活费低于企业所在地政府公布的最低生活保障标准，则内部退养人员个人缴纳养老金和住房公积金可以减去低于部分的金额，其差额由企业补贴。

第八条 集团公司总部、指挥部、项目部、办事处适用本办法。各子、分公司应认真贯彻落实本办法精神，结合自身的实际制定实施办法，子分公司实施办法报集团公司备案。

第九条 本办法自发布之日生效。原《关于进一步深化人事制度改革的若干规定》(隧人„2003‟61号)同时废止。凡与本办法相抵触的以本办法为准。与企业已经签订内部退养协议的员工，继续履行原有的内部退养协议，生活费增长机制、养老保险扣缴和住房公积金扣缴执行本办法。

5.公司员工企业管理意见书 篇五

一、企业文化

1.以人为本，开发创新

1.1 提倡个人发展，公司给予平台。

1.2 大胆创新，突破旧思想，旧观念。

2.以公司为全体员工的公司，共进共退。

2.1 制定合理的管理制度，使每位员工感受到自己的重要性。

2.2 以管理的反馈信息表进行人员的合理安排。

2.32.42.5二、1.确定培训内容（来自员工调查表并公布结果）

2.培训内容的安排表，通知员工

3.确定培训人员和时间，有员工填写表单确认。

4.确定讲师（提供物资奖励，讲师可以是公司内部人员，也可以是在外请的讲师）

5.培训后的互动环节（对有价值的问题和解答提供物质奖励）

6.培训本着自愿参加的模式。

三、1.统一时间，有意义的组织安排上午茶和下午茶时间（建议一周2.周末可以安排活动促进员工的熟悉度。

3.对公司提出宝贵意见给予奖励。

4.对新员工安排环境熟悉，同事认知等事项。环境认知可以由人事部安排，带领员工对周围和公司内部坏境的认识，同事认知可以在人事部的安排下和相关人员进行认识，或者有上级领导进行相互的介绍。

四、1.对于团队的认知，有纪律，有组织。团队是一个整体，区别于个人开发。

2.团队的人员合理安排。

3.团队的合作原则。

4.团队的互助互帮原则，可以安排个优秀团队奖，优秀个人奖。

5.团队患难与共的原则，一个大项目的开发往往需要一个团队，把某个人或者某个模块小组的问题能当做是整个团队的问题去解决。

五、1、准备工作

1.11.21.31.41.51.6

1.7

1.8

1.9培训方案公司氛围 3次）团队建设项目管理需求确认（确保需求无更改，各个组员对需求的理解正确）项目评估（成本评估，风险评估，周期评估，人员评估等）需求分解（一般分解为模块或者子系统）任务分解（用project对任务进行分解）高保真确认（由美工提交高保真图片去客户部确认）开发环境（jdk版本，开发工具版本，服务器版本等）框架确认（适合项目的框架确认，确保组员对框架的理解和应用）代码规范（建立代码规范文档）注释规范（建立注释规范文档，建立注释模板）信息公开化。员工意见箱。员工无名投诉箱。

1.10 命名规范（对类，方法，文件命名规范文档）

1.11 目录规范。

1.12 接口确认

1.13 数据库设计确认

1.14 概要设计文档。

1.15 详细设计文档。

2、开发准备

2.1 建立公用的开发类（包括工具类，公用Baseaction，工具类根据项目需求建立，常见的如字符处理类，日期类，文件处理类，图片处理类，常量类等），并建立文档供组员应用。

2.2 日志类和建立日志文档。

2.3 公用js和建立js文档。

2.3.1 验证js

2.3.2 弹出层js

2.3.3 Loading的js

2.3.4 提示框js

2.3.5 Gird的js

2.3.6 树状js（根据项目需求）

2.3.7 日期处理js

2.3.8 时间处理js

2.3.9 弹出菜单js

2.3.10 右侧消息js

2.3.11 右键菜单js

2.3.12 进度条js

2.4 公用的css

2.5 建立统一的实现方式和展示效果（页面到action到service到接口层的实现方

式和页面的展示效果）。

2.6 建立统一配置文件，命名规则，配置文档说明书。

2.7 Jar包的管理。

2.8 目录命名确认

2.9 包命名确认

2.10 建立可重复使用的页面，例如head.jsp,foot.jsp,taglibs.jsp,并建立文档，通

知和确定组员使用。

2.11 公用图片

2.12 国际化的确认

*公用部分和统一 配置最好有一个人统一管理。

3、开发过程

3.1 问题和疑点难点提问和解决平台

3.2 公用部分的落实

3.3 进度的掌控

3.4 工作的进度

3.5 代码检查

3.6 管理机制，落实到具体的开发者

六、资质奖励

1.明确个人发展目标，进行统计。

2.对在某一领域有卓越贡献的员工进行奖励。

3.对在某一领域有突出表现的员工进行奖励。

6.公司内部员工参与分红协议 篇六

___________有限公司（以下简称公司）是一家专门投资、经营和管理餐饮产业的公司。

本公司（已）于年月在______市投资组建_________有限公司店。总面积平方米。为了让忠诚员工真正成为企业的主人，体现自己的人生价值，遵循大家的企业大家办，共同发展、共同致富的办企宗旨，为了增加公司团队的参与意识，提高团队的凝聚力，改善团队的福利，提高员工生活品质，公司决定凡符合下列条件核心管理人员、技术人员和业绩突出的员工可优先有偿持有公司的部分股份。入股协议内容如下：

一、能够遵守公司股东合作协议（协议附后），认同本公司的企业文化、经营理念、赢利模式和企业发展的愿景规划。

二、参与入股经营分红人员资格：

1.热爱并能够立志于长期从事餐饮事业，对公司有较高的忠诚度和责任心；

2.凡在本公司工作满2年（含2年）以上的一般员工享有特殊工作技能或突出贡献的； 3.工作满1年半以上的核心管理人员（经理以上级别的），或对企业做出突出贡献的管理人员； 凡符合上述条件之一者均有资格成为公司的参与入股经营分红股东，当入股名额有限时将根据公司制定的评审机制评选出优胜者，符合条件但评审未入股者在下次享有优先入股的权利。

三、参与入股方式及股份额度：

公司本着平等、自愿的原则，凡符合上述条件的员工可以现金投入方式入股。年月 _______日前一次性到位入股金额元后，您将拥有公司 店 %的股份的分红权。本公司的总投资（预算投资）为 万元，每股为万元整。

入股额度原则上店经理级以上核心管理人员不得超过总股份的10%（含10%），有特殊突出贡献或特殊技术的员工，原则上不得超过7%（含7%）。如有特殊情况可酌情考虑。入职年限达到2年的一般员工入股股份应不超过5%(含5%)。

四、利益风险的承担：

公司财务部每月号按每位股东的入股比率，将上个月的经营利益结算给每位股东如当月亏损，用下月赢利弥补公司以此类推，并附有公司该月的财务报表。

五、退股员工股东无论以何种方式理由离开公司或被公司开除，都将视为退股: 1.员工退出的股份，按所有股东出资比例排序依次收购；

2.门店正式营业前退股，在门店经营四月整后的当月10号全部退回投入的资金； 3.门店正式营业一年以内退股，所退金额为本金减去已领收利益的余额或经营亏损应承担的份额，在正式提出退股后的

__________有限公司：

入股人：

（甲方签章）（乙方签章）

7.小企业公司内部员工管理制度 篇七

关键词：素质,素质模型,构建方法

素质 (competency) 及素质模型 (competency model) 概念一经提出, 就被国外众多的知名企业、咨询机构和政府部门所采用。在美国, 素质模型被作为人力资源管理工具之一广泛应用。大量研究证明, 素质测评有助于提高组织绩效, 各类组织已经将素质测评体系广泛运用到管理者的甄选、评价、培训、激励和晋升机制中。然而, 素质模型的研究在我国仍然处于初级阶段, 没有形成系统的理论体系, 构建方法缺少理论指导和实践检验。本文在国内外已有研究的基础上, 以A集团公司为案例, 阐明如何在公司构建素质模型, 能给企业构建素质模型提供方法上的借鉴。

一、素质与素质模型

(一) 什么是素质

“素质”这一概念最早在1973年美国著名心理学家麦克里兰 (David C.McClelland) 提出, 麦克里兰将其明确定义为:“个体所具备的、能够以之在某个领域或某些具体职位上取得优秀业绩表现的内在的稳定特征或特点”。运用最为广泛的是Spencer (1993) 提出冰山模型来解释素质, 他认为素质包含:动机、特质、自我概念、知识及技巧等五种基本特性。知识和技巧属于表面性素质, 是较容易看见的;至于隐藏性的素质, 如动机、特质与自我概念, 是位于冰山模型的底层, 相对于表面素质是较难由评估或训练的方式来改变与发展的, 但是相对表层素质更为重要。对于素质的定义, 国内的学者也有研究。王重鸣 (2002) 认为, 素质是与工作情景相联系的各项素质的有机组合, 是人们适应工作或管理环境, 产生具体绩效和成就的个体特征 (知识、技能和态度等) 。彭剑峰 (2003) 认为, 素质是指完成工作所需要的能力和基本知识。

总结已有的研究, 我们发现目前研究者定义的素质主要有三种: (1) 素质是指知识、技能、能力的综合, 与高绩效相关的知识。 (2) 素质是指动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识或技能, 能够测量并把高绩效员工与一般员工区分的个体特征。 (3) 素质是指可测量的对工作、任务或职务的要求, 强调其匹配性。

(二) 什么是素质模型

Lucia和Lepsinger (1992) 认为素质模型主要回答了两个问题:完成工作所需要的技能、知识和个性特征是什么, 以及哪些行为对于工作绩效和获取工作成功来说是具有最直接的影响的。素质特征模型主要包括的三个要素, 即素质特征的名称、素质特征的定义和行为指标的等级。国内外很多学者对公司员工素质模型的具体内容进行了阐述。

麦克利兰经过研究提炼出21项通用素质要项, 把素质模型分为6素质族: (1) 管理族, 包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等; (2) 认知族, 包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等; (3) 自我概念族, 包括自信等; (4) 影响力族, 包括影响力、关系建立等; (5) 目标与行动族, 包括成就导向、主动性、信息收集等; (6) 帮助与服务族, 包括人际理解力、客户服务等。Darrell.J.Cira和E11en.R.Benjamin (1998) 在研究中提出素质模型的四种基本类型, 采用哪种类型的素质模型取决于公司的需要和公司的目标。四种素质模型分别是核心素质模型、职能素质模型、角色素质模型和职位素质模型。彭剑锋, 荆小娟 (2003) 以影响力、成就导向、主动性、人际理解力、客户服务意识、信息搜寻、自信、关系建立、公关、演绎思维、归纳思维、权限意识、相关技术或产品专业知识等素质要素, 提出了技术类、市场类和管理类和人力资源管理专业人员的通用素质模型。赵曙明 (2007) 认为健全的素质模型应该包括三个层面:第一是必要素质, 指每一位员工都必须具备的基本知识和技能;第二是差异素质, 指用以区别员工的一般绩效和优秀绩效;第三, 战略素质, 是指那些组织内部最核心的素质, 有助于提高组织的核心竞争能力和凝聚力。

通过对归纳以上学者的观念, 可以看出素质模型是通过观察绩优员工的行为及其结果, 发掘出导致其绩优的明显特征, 并通过提炼而形成的各种能力素质要项集合, 通常包括素质族、素质定义及其分级、可测量的行为量化指标/标准、权重等内容。员工素质模型可以准确说明对于人员担任某种工作所应具备的素质及其组合结构, 因而能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据, 从而为实现人力资源的管理工作提供科学的前提。

二、管理类员工素质模型在A集团企业的构建

(一) 模型的提出

本文选用行为事件访谈法。该方法由美国哈佛大学心理学教授麦克里兰开发, 通过被访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述, 揭示与挖掘当事人的素质, 特别是隐藏在冰山下的潜能部分, 用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期, 并发挥指导作用。

为了解公司员工在工作中的关键事件, 本研究组成员对A集团公司的管理类员工进行了深入访谈。在参考已有学者的素质模型基础上, 提出支持A企业管理类员工的素质模型, 该素质模型分为创新、管理、沟通、职业价值观、人际交往、文化知识、业务技能、工作态度等八大要素。接着在模型的八大要素分别构建次级要素。素质模型次级要素是素质各大主要素的基本单位, 一个次级要素只代表人员素质的一个侧面, 而主要素则是由一群组合特定、彼此间相互联系的次级要素组成。因此本研究将最具有代表性和最能反映人员素质的次级因素提炼出来。经过讨论, 在每个主要素下面, 分别归类出主要素的次级要素, 如表1所示, 并把表1描述的要素内容确定为A集团公司的素质模型。

(二) 模型的验证

在提出该模型后, 本研究采取问卷调查的方法对选择的素质模型进行验证。研究小组向公司的管理类员工发放问卷, 让他们对每项次级素质用“不认同、不确定、比较认同、认同、非常认同”来选择他们对该素质模型的认同程度。问卷设计好后, 在A集团公司发放了300份问卷进行调查。通过统计, 对本研究确定素质模型的主要素, 选择“比较认同”、“认同”和“非常认同”的员工的比例在80%以上 (最低为84.27%) , 对于绝大多数次级要素, 选择这项的人数比例在90%以上。综合统计得知, 管理类员工员工对素质模型是比较认可的。

(三) 模型的确定

把素质模型确定下来后, 对各个要素的权重打分是很重要的环节, 用于确定素质模型中主要素以及次要素的优先顺序。对于各个要素权重的确定, 本研究采取了专家调查法。本研究组共邀请了22位专家 (其中企业高管4人, 企业中层12人, 营销专家3人, 学者2人, 咨询专家1人) , 对权重评定, 这样就把素质模型的权重确定下来。据此, 本文计算出A公司管理类员工的素质模型分别如表2所示。

三、结论

对于素质模型的确定, 确定素质模型的维度和各个维度的权重是两个关键。本文采取行为事件访谈法, 结合前人的研究成果, 以A集团公司为例子, 把该公司管理类员工的素质模型确定为创新、管理、沟通、职业价值观、人际交往、文化知识、业务技能、工作态度等八项, 并分析了八项素质的次级要素。通过问卷调查和专家打分法对素质模型的权重进行确认, 得出公司管理员工的素质模型。与传统的工作分析相比, 素质模型的研究更多关注的是工作中的人。工作分析要看的是完成了“什么”, 而素质模型要看的是目标“如何”达成和工作是如何完成的。通过提取那些对取得高绩效起关键作用的素质形成素质模型, 对企业的招聘、培训、绩效管理等方面的工作进行指导。

参考文献

[1]Spencer Jr.L M, Spencer S M.Competence at work:Models for superior performance.New York:JohnWiley&Sons, inc, 1993.

[2]Lucia, A.D.&Lepsinger, R. (1999) , The Art and Sci-ence of Competency Models, SanFrancisco:Jossey-Bass.

[3]时勘.基于胜任特征模型的人力资源开发[J].心理科学进展.2006, 14 (4) :586-595.

[4]MeClelland, DC.Identifying Competencies with Behav-ioral Event Interviews[J].Psychological Science, 1998 (4) :311-339.

[5]彭剑锋, 荆晓娟.员工素质模型设计[M].第1版.北京:中国人民大学出版社, 2003.

[6]赵曙明, 杜娟.基于胜任力模型的人力资源管理研究[J].经济管理, 2007, (06) :16-22.

[7]王重鸣, 陈民科.管理胜任力特征分析:结构方程模型检验[J].心理科学, 2002, (05) :513-516.

8.高校内部员工的冲突管理新探 篇八

关键词:高校;内部员工;冲突管理

高校作为高等人才培养基地,拥有大批优秀人才。当这些优秀人才因各种原因发生冲突时,高校管理者应该如何去做?首先了解一下冲突的定义,冲突是指组织或人们之间由于目标、利益、观点、需要、欲望、要求等不相容,或者受到反对、抵触、对立状况而产生的认知差异,并由此引发的激烈争斗。内部员工冲突在所难免,关键是如何对冲突进行管理,将冲突变为一种具有建设性的内部动力。

一、高校内部员工冲突的表现

1.管理者和被管理者的冲突

即高校领导和教职工的冲突,高校领导手中掌握着资源分配权。资源的分配,影响着高校教职工的职称、前途。因此,每一次高校的资源内部再分配都是大部分教职工所关注的大事,也是一件令高校领导十分头疼的事情。领导与教职工的冲突关系着高校内部的和谐,关系着高校组织的健康,因而必须慎重处理此种冲突。

2.不同部门员工之间的冲突

马克思主义认为:“矛盾无处不在,无时不有”。同理,有交流,就会有冲突,冲突也无处不在。高校内部的各个部门为了实现高校整体的组织目标,需结合自身的实际,确立部门目标。在实现目标的过程中,不可避免的需要交流,需要其他有关部门的支持和配合。此时,往往由于各部门目标的差异性,其部门员工的思考范畴以及做事的方式方法也会不同,容易造成误会,引起不同部门之间的摩擦和冲突。

3.同部门员工之间的冲突

各个部门内部为了实现自己本部门的目标,必然需要本部门员工的精诚合作。这样才能很好的完成部门自身目标。然而,个体都有着自己的欲望、目标和规划,为了达到个人目的,出现和部门其他员工之间的竞争、冲突等情况都在情理之中。

4.员工自身的冲突

高校员工作为一个高层次的群体,本身素质较高。但是不可避免的存有着一些人性固有的弱点。发生冲突时,一方面想维护自己的观点,另一方面又想博得别人的好感,至少不伤感情。两种思想进行博弈,必然要有一种占据上风。毕竟,鱼和熊掌不可兼得。

二、高校内部员工冲突的原因分析

社会的迅速发展,给高校带来了新挑战,高校内部的竞争加剧以及各种差异的累积,高校员工之间难以沟通,缺乏理解、换位思考和包容,形成了日后冲突的隐患。高校领导先要明白冲突虽然无法避免,但也要深刻明白冲突的来源,方能采取预防性措施。原因分析如下:

1.目标相互不兼容

现在大部分高校对员工的管理采用目标管理模式(MBO),即高校设定一个总体目标,然后根据各个机构、部门的实际情况,由高校与子单位一起设定子目标,子单位和员工再根据子目标设定员工个人目标。高校作为一个社会组织,必然需要适应社会发展的潮流,需要把握时代命脉。其组织目标也需要随着社会的快速变化而不断更新。但员工的目标却带有一定的滞后性。员工目标与高校整体目标,员工目标与其他员工的目标不兼容情况往往很严重。

2.利益分配不均衡

它由资源的有限性引起,高校内的设备、经费等财物有限甚至短缺,高校员工之间为了升迁、增加成果和提升自己的竞争力,彼此之间竞争甚至冲突很难免。关键是高校领导能否给每个员工以准确的定位,以资源利用最大化为原则,以为学校、学生服务为宗旨。合理调配资源。

3.价值观不同

每个人因为所处的环境、所受的教育以及个人所固有的思维不同,对现实会有不同的感知,在高校内部信息传递过程中,由于受到个人价值观的影响,员工往往对接收到的信息做部分加工,环节一多,最终导致信息失真。影响了沟通效果。从而产生不能完成高校组织既定目标的问题。

4.沟通不当,信息失真

沟通不当的原因有很多种:由于知识差异,对信息解读出现错误;由于利益问题,故意对信息作出它解;硬件设备问题,导致沟通障碍。极有可能产生违背组织意图的后果,出现责任问题。这时,组织便会反思审查,追究责任。为了推卸责任,冲突不可避免。

三、解决措施和途径

1.诊断冲突

这是进行冲突管理的前提,只有对冲突有了准确的诊断,才能够对症下药,实事求是的将冲突管(下转第35页)(上接第26页)理好。高校作为一个庞大的组织,内部员工的冲突纷繁复杂,假象千奇百怪。如何看透冲突的根源。是进行冲突管理的必要前提,没有对冲突的全面而务实诊断,所有的一切努力都是无用功。

2.进行融合统一

高校管理人员需要将冲突情况收集起来。细心分析研究,找出内在原因和联系,将其融入高校的整体文化中,然后在高校总的价值体系中使其得到体现。并逐渐融入于制定目标的体系中,在以后制定目标时,将分析出来的员工冲突原因罗列出来,作为影响因素对其加以分析。

3.加强培训

在高校内部,有正式组织,也有很多非正式组织,都有一种独特的文化将其联系在一起。有的是制度原因,有的是共同爱好一项运动,也有的是共同喜欢或者反对一项改革或一个人。这便需要高校管理者在高校内部进行跨文化管理,建立以学生为中心的价值观。并不断进行文化灌输和熏陶。

4.实行轮岗

高校员工之间轮岗很重要的意义在于让所有员工都能感受到高校运作所需的一切程序。能让员工切身体会到站在领导者的高度应该如何思考,从宏观的角度去看高校领导怎样进行资源分配?以便理解领导的苦衷,如若确实看到领导竭诚为学校服务,每一位员工都会服从集体和大局。

5.启动建设性对话

在人们心目中,对话总可以解决问题,即便解决不了问题,也会对冲突作出比较积极的控制。采用建设性对话来对冲突加以管理。对高校管理者而言,在保护员工双方共有的对话动力前提下,建立双方力量平衡,并在对话中密切配合,使员工双方增进坦陈,并始终进行控制,以使员工的紧张保持在一个有效的水平之中。如果处理得当,冲突的双方直接对话有助于消除冲突或者很好地控制冲突。

四、结论

高校是高等人才的集结地,同时也是高等人才的最大流动地。若做不好高校员工内部的冲突管理,对高校组织而言,必然导致人才流失、沟通恶化、工作效率下降、员工缺乏动力、团队合作受阻,最终导致高校办学质量下降,影响一代人;对社会而言,若高等人才在高校都不能很好的进行协作,受不到较好的管理,进入社会,就只能纸上谈兵,不会对社会做出多大贡献。做为一名高校员工,在感受到高校管理者进行冲突管理的同时,将亲身经验传授给学生,有利于学生发展,有利于社会发展,有利于国家昌盛繁荣。高校内部员工的冲突管理,任重道远,意义非凡。

参考文献:

[1] 徐显国.冲突管理[M].北京:北京大学出版社,2006.

[2] 理查德·E·沃尔顿著.李建国,陈忠华译.冲突管理[M].石家庄:河北科学技术出版社,1992.

[3] 顾琴轩.组织行为学:新经济·新环境·新思维[M].上海:上海人民出版社,2003.

9.公司向内部员工融资协议书 篇九

集资协议意见稿

公司本着自身发展规划、资金运作需要，同时提高员工参与公司的发展、规划、建设的积极性，加强员工的主人翁精神，为员工提供一种可靠、有效的投资理财方式，特向公司员工筹集资金。本着公平、公开、公正、自愿的原则，经双方协商一致，制定以下内容，共同遵守：

一、集资对象：认同公司经营模式及发展理念，对公司有 基本了解，有责任感及主人翁精神且在公司正式入职3个月以上的所有员工。

二、集资金额：10000元为一股，1.入职两个月以上一年以 内的员工，集资限额为最低10000元，最高500000元可以以现金或信用卡两种方式入股，信用卡交由公司专人统一管理，以免发生逾期还款、欠息等不良记录。

三、集资期限： 出资日开始计算，按照实际天数计息，每月利息以工资形式打入个人账户。

四、集资分红：集资分红：现金集资的月收益率为2%；以当年6月1日集资50000元为例，来年5月31日可领取连本带息共计62000元。信用卡集资的全年收益率为1.5%；以当年6月1日集资50000元为例，来年5月31日可领取连本带息共计

59000元。

五、注意事项：

1.出资人需保证集资资金的合法性，若集资款项属于向他人借款或非法所得，公司不承担任何民事及法律责任；

2.集资员工若从公司离职，仍然可以待集资满半年后领取本金及集资收益，之后不能再参与公司集资。

3.本次集资实行集资自愿、零风险原则；无论企业盈利及亏损，员工都能按时领取集资收益，到期还本付息。集资完全采取自主自愿的原则，对是否参与集资的员工一致对待，无任何区分。出资人与公司签订一式两份的《集资协议》，盖有公司公章，方可保证出资人集资的合法有效性；

4.出资人有退出集资和取回本金的权力；如中途退出集资，应书面向公司提出退出申请，并填写《集资退出申请》办理相关手续；

5.退出集资：

出资人如需退出集资时，需提前15天提出申请，公司自接到出资人提出退资申请1周内归还其本金以及当期利息，不足1月的按实际天数计息。

6.出资人退出集资，在提出书面申请时，公司将收回与出资人签订的相关票据资料。

7.如出资人退出集资，则不再享有出资人的所有权利；

五、协议一式两份，公司、员工各执一份，双方自签字盖章日起生效。

10.某房地产公司员工内部招聘办法 篇十

鉴于内部员工比较了解企业的情况，对企业的忠诚度较高，内部招聘可以改善人力资源的配置状况，提高员工的积极性，因此公司在进行人才招聘时优先考虑内部招聘。

招聘形式

在尊重员工和用人部门意见的前提下，采用推荐、竞聘等多种形式，为供求双方提供双向选择的机会。

招聘流程

1、内部招聘公告

人力资源部根据公司所需招聘岗位的名称及职级，编制工作说明书，并拟定内部招聘公告。公告发布的方式包括公司内部网通知、在公告栏发布等形式。内部招聘公告要尽可能传达到每一个正式员工。

2、内部报名

所有正式员工在上级主管的许可下都有资格向人力资源部报名申请。

3、筛选

人力资源部将参考申请人和空缺职位的相应上级主管意见，根据职务说明书进行初步筛选。对初步筛选合格者，人力资源部组织内部招聘评审小组进行内部评审，评审结果经总经理或经理办公会批准后生效。

4、录用

经评审合格的员工应在一周内做好工作移交，并到人力资源部办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。

内部招聘的优点：

1、能够对组织员工产生较强的激励作用。

对获得晋升的员工来说，由于自己的能力和表现得到企业认可，会产生强大的工作动力，其绩效和对企业的忠诚度便随之提高。对其他员工而言，由于组织为员工提供晋升机会，从而感到晋升有望，工作就会更加努力，增加对组织的忠诚和归属感。这样，内部招聘就把员工的成长与组织的成长联为一体，形成积极进取追求成功的气氛，达成美好的远景。

2、与外部招聘相比，内部招聘的有效性更强，可信度更高。

由于企业管理人员对该员工的业绩评价、性格特征、工作动机以及发展潜力等方面都有比较客观，准确的认识，信息相对外部人员来说是对称的充分的，在一定程度上减少了“逆向选择”甚至是“道德风险”等方面的问题，从而减少用人方面得的失误，提高人事决策的成功率。

3与外部招聘相比，内部员工适应性更强。

从运作模式看，现有的员工更了解本组织的运作模式，与从外部引进的新员工相比，他们能更好地适应新工作。从企业文化角度来分，内部员工已经认同并融入企业文化，与企业形成事业和命运的共同体，更加认同企业的价值观和规范，有更高的企业责任心核对企业的忠诚度，进入新的岗位适应性更强。

第四：费用率低。“本部制造”可以节约高昂费用，如广告费、招聘人员和应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训，减少了间接损失。另外，一般地说，本部候选人已经认可企业现有的薪酬体系，其工资待遇要求会更符合企业的现状。

内部招聘的缺点

1、可能造成内部矛盾。“本部制造”需要竞争，而竞争的结果是失败者占多数。

竞争失败的员工可能会心灰意冷，士气低下，不利于组织的内部团结。内部招聘还可能导致部门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的协作。此外，如果招聘中按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，使优秀人才流失或被埋没，削弱企业的竞争力。

2、容易造成“近亲繁殖”。

同一组织内的员工有相同的文化背景，可能产生“团队思维”现象，抑制了个体创新。尤其是当组织内重要职位由基层员工提拔，进而僵化思维意识，不利于组织的长期发展，如通用电气20世纪90年代所面临的困境被认为与其长期实施“内部招聘”策略有关。

3、失去选取外部优秀人才的机会。

一般情况下，外部优秀人才是比较多的，一味寻求内部招聘，降低了外部“新鲜血液”进入本组织的机会，表面上看是节约了成本，实际上是对机会成本的巨大浪费。

11.公司治理下的企业内部控制研究 篇十一

【关键词】 公司治理 内部控制 经营效益

一、公司治理与企业内部控制的简单概述

公司治理是一组规范公司相关各方责、权、利的制度安排，既包括一定公司治理架构下促进不同利益主体之间相互制衡而形成的内部治理，又包括可以对企业内部经济主体产生激励约束作用的外部治理，是现代企业中最重要的制度架构。近年来，我国一系列公司治理法规的出台引人注目，标志着企业改革已进入到公司专业化治理的新阶段。根据美国麦肯锡管理咨询公司的调查证明，重视公司治理对恢复投资者信心尤其是增加股本在资本市场的溢价能力，具有显著的影响。

内部控制是公司管理的要件。内部控制是由企业董事会、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现一定目标的一系列控制活动。实现这一部过程是为了合理地保证经营的效果性和效率性、财务报告的可信性、对有关法律和规章制度的遵循性。从古埃及金库管理的内部牵制，到今天由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督检查五大要素交织而成的内部控制整体框架，其核心都是不相容职务相分离，基本目标是保证企业目标实现，并减少虚假信息，保护资产安全和完整。

公司治理结构是公司制度的核心，科学、合理、规范的公司治理结构是提高企业经营管理效率的基本要素。科学、有效的内部控制制度，是现代企业实现其经营管理目标的有力保证。内部控制作为管理当局为履行管理目标而建立的一系列规则、政策和程序，与公司治理有着密不可分的关系。

二、公司治理与内部控制的关系

1、二者的目标一致性——追求企业价值最大化目标

公司治理的目标是保证企业运行在正确的轨道上，防止董事、经理等代理人损害股东的利益。内部控制的基本目标就是保证公司目标的实现。在利益相关者共同治理企业的逻辑下，公司治理的核心是为了控制内部人控制，实现企业价值最大化。内部控制是通过追求经营效率来达到企业价值最大化。要保证公司各利益相关者的利益，内部控制是不可或缺的关键手段。

2、二者都遵循牵制和互相制衡的原则

公司治理就是建立完善的董事会、监事会和经理层之间的相互牵制和制衡关系，类似于西方国家的立法、司法和行政的“三权”分立。内部控制最初就是内部牵制，从管理者角度看，就是对企业生产经营过程的控制。比如人、财、物要分离。实质上都反映着一个“三足鼎立”的思想。

3、二者相辅相成、相互促进

内部控制是公司治理中关于生产经营方面的延伸和具体化，内部控制的内容统一于公司治理的内容。公司治理是内部控制的制度环境，内部控制能否有效运行，与公司治理是否完善有很大关系。只有在完善的公司治理环境中，好的内部控制系统才能真正发挥作用，提高经营效益和效果，并保证财务报告及管理信息的真实、可靠和完整。企业各利益相关主体依据可靠的会计信息对企业的董事和经理层的业绩做出恰当的评价，从而又推动公司治理的不断完善。

三、我国公司治理中加强内部控制应注意的几个方面

1、内部控制制度建设要与我们国家和企业特定的环境文化相适应

我国的市场经济时间只有十几年，企业的管理基础还相对薄弱，内控理念和知识还不太普及。表现在国有控股公司比非国有企业的内控制度文字写得好，执行得不够好；国有大、中型企业内控制度比国有小型企业要好；股份制公司、外资企业比国有企业要好。从近年来实施内控的国家看，内部控制实施成本过高问题也引起了关注。基于这样的现状，在内控制度建设中，如果完全照搬照抄国外先进企业或国内其他企业的模式，不仅解决不了我们自身的问题，反而有可能成为公司今后发展的负担。因此，建议内部控制建设要象新企业会计准则一样，既与国际趋同，又保留了中国特色；既紧跟国际国内内部控制的先进理念和技术方法，与国际发展趋势保持协调，又要在具体控制要求方面扎根于我国经济、社会、法律、文化环境和企业自身的实践，以满足资本市场监管的需要，确保财务报告真实可靠，因此必须对现有管理制度进行全面梳理，该废止的废止，该保留的保留，该补充的补充，促进公司治理结构的完善和现代企业制度的建立。

2、内部控制建设的起点和落脚点一定要放在风险的识别和管理上

现实中发生的各种案例都告诉我们，风险具有广泛性和差异性。企业要建立先进的内部控制制度必须要加强对风险的防范。市场的风险、经营的风险、财务的风险，无处不在、无时不在，谁忽略了风险，谁就注定要失败。企业关注风险控制比关注操作控制更重要。我国几乎所有的公司都有一大套管理制度，且规定的内容事无巨细、应有尽有。因此，董事会和管理层就认为，贯彻执行好这些制度就能满足内部控制的所有要求，忽略了企业的管理水平还不高，还没有充分认识到风险识别和管理的重要意义，没有意识到风险会给企业造成不同程度的危害甚至是毁灭性的打击。以中航油事件为例，中航油公司曾在2003年被新加坡证券监督部门列为最具透明的企业，说明该企业确实在细节方面的内部控制做得非常周到。但是，从事后暴露出的结果看，恰恰是在风险经营管理上出了问题。以风险为导向的全面内部控制是内部控制国际发展的趋势，一定要从战略的高度把握这一发展方向，并在具体制度中加以体现和确立。保证企业经营管理安全应当是我国当前内部控制建设的当务之急。

3、内部控制应当对创新中的风险控制更加关注

市场经济社会，创新引领发展，并带来社会的进步，但机会和发展的背后往往隐藏着巨大的风险，且有些风险是在短时间内无法发现和觉察的。但这并不意味着我们对新事物带来的风险无能为力。真正不可避免的系统性风险是很少的，大多数新业务带来的风险属于非系统性风险，是完全可以规避的。面对新业务可能带来的丰厚回报不能忘记了风险的存在，否则是致命的。比如2004年全球最大的保险商美国国际集团（AIG）爆出财务丑闻。公司高层通过财务再保险这一新业务操纵业绩，使集团账目金额虚增17亿美元，以此误导投资者，提高公司股价。在对该集团的调查中，调查人员发现对于再保险业务中的新型险种——财务再保险可能造成的人为粉饰报表行为根本没有采取财务控制措施。这从一个侧面说明，企业要获得成功，就必须要对创新中的风险管理加以特别关注，尤其是道德风险的管理。

四、公司治理中加强内部控制的几点建议

方法和途径是决定内部控制建设成败的关键因素，适当的人员配备、有效的工作方法对内部控制建设尤为重要。

1、充分发挥内部审计的作用

内部控制涉及经营管理的方方面面，从企业战略决策的制定、组织机构的设计到具体人员的分工及业务的牵制，决定了负责内部控制建设的部门必须是对企业内部各部门和岗位都熟悉和了解的机构。内部审计不仅熟悉本企业的财务运作、会计核算，而且了解企业的生产、经营和管理，容易发现问题，并有能力参与评价企业存在的风险。因此，充分发挥内审的作用，把内审活动当作企业管理的延伸，让内审工作不限于检查发现财会差错，而是通过独立的检查和评价活动，针对内控缺陷、管理漏洞，提出切实可行、富有建设性的建议和措施，促进企业进一步改善经营管理，提高综合实力。要发挥内审部门的这些作用，一定要配备具有很高专业素养和道德修养的内审人员。

2、信息技术与财务管理的快速相互融合

市场经济下，企业既要追求高收益，又要增强对风险的防范和规避。把信息技术与财务管理融合在一起，实现财务信息与企业物流系统、生产系统和人事系统的有机结合，财务信息就不会再局限于反映和记录各项经济业务活动，而是通过对数据的挖掘，增强分析的深度和及时性，为风险控制提供实时信息，提升内部控制的价值。传统的内部控制制度一般是在年末才审计和检查财务信息，这对业务操作和规章遵守情况的预防性控制作用不大。财务信息化的发展可以改造落后的业务流程和财务运作模式，提高实时检查、控制财务信息的准确性。但需要注意的是，财务信息化的高效率可能会改变财务部门岗位的设置和分工，减少内部控制的组织层次，因此，需要提高财务人员的整体职业道德水平和风险意识。

3、发挥全体员工的积极主动性，建全内部控制机制

内部控制建设是一项长期的系统工程，不仅关系到企业管理层，也不仅仅是内部审计部门的工作，它需要企业全体员工的参与。COSO报告提出了内部控制框架理论，也提出了内部控制中人的重要的影响因素，企业中每一个人都是内部控制的执行主体。目前我国企业自上而下推动内部控制建设是必要的，能够有力保证这项工作的顺利进行；而且，各部门、各类人员的参加也是必不可少的。公司设计和调整的内部控制制度要征求不同部门、不同层次员工的意见和建议。为了调动全体员工的积极主动性，企业可以出台制度，规定员工对工作中发现的问题提出改善意见的，视同其对公司增加的效益给予奖励，以激励员工对公司的关注，增强其工作的责任心，从而及时发现解决内控中存在的问题，实现企业目标。

【参考文献】

[1] 吴本源：略论公司治理与内部控制[J].现代财经，2003（4）.

[2] 李明辉：论内部公司治理与内部控制[J].广西会计，2002（11）.

[3] 黄淑芬：公司治理与内部控制[J].税务与经济，2002（4）.

[4] 王常忠：公司治理与内部控制问题研究[J].商丘职业技术学院学报，2009（6）.

[5] 李亚东：公司治理结构与内部控制的互动[J].经济论丛，2009（6）.

12.企业知识型员工内部培训问题 篇十二

关键词：知识型员工,内部培训,对策

一、内部培训必要性分析

在激烈的市场竞争中, 知识创新越来越成为企业竞争的主要手段。创新质量高低很大程度上取决于企业拥有知识型员工的数量和质量。而作为企业特殊群体的知识型员工是指那些具有较强自主学习和知识创新能力, 凭借其掌握丰富的知识和经验进行创造性工作的群体, 其具有较强的专业认同感、蔑视权威且成就动机强烈, 创新过程无法度量等特征。但受知识生命周期、个体知识存量有限以及专业错位等因素影响, 企业需要对知识型员工进行必要的培训以提高自身质量。

同时, 由于企业知识型员工的特殊性, 在内外部培训工作中, 企业内部培训无疑显现着比外部培训更加重要的地位。内部培训不仅可以满足员工培训专业需求, 依据需求做针对性的培训项目选择, 提高其专业能力, 而且有利于促进企业知识型员工间的交流与合作, 为创建良好的创新文化奠定基础。

二、企业知识型员工内部培训管理存在的问题

1、高层管理者重视程度不足。

高层管理者对企业知识型员工内部培训重视程度不足主要表现在三个方面:第一, 认为本企业知识型员工质量已经很高, 完全没有必要进行培训;第二, 认为知识型员工与普通员工没有任何差异, 按照培训普通员工的方式对知识型员工进行培训即可;第三, 认为成本太高, 投入产出比较低。高层重视程度不足自然导致知识型员工质量存在一定的问题。

2、企业缺乏培训需求分析。

培训需求分析是企业对知识型员工进行培训工作的基础和重要环节。有效的培训需求分析能够保证培训内容与知识型员工需求一致, 进而提高知识型员工培训参与程度和培训效果。目前很多企业虽然已经认识到了知识型员工对企业以及培训知识型员工的重要性, 但很少企业对培训进行科学、合理、针对性地深入分析。即使有的企业做了需求分析, 但不能坚持长久, 只是应急分析, 最终会导致培训内容与知识型员工期望存在较大落差, 这样不仅浪费了相关资源, 而且也达不到企业期望, 难以转化为企业绩效。

3、培训方式落后, 缺乏灵活性。

知识型员工的概念引入时间较晚, 受传统员工培训影响, 很多企业对知识型员工培训依然重视知识和技能, 而对思想和心理等方面缺乏关注。培训方式往往以课堂口头传授为主, 形式较为单一, 手段落后。虽然这种方式适合于理论性知识的传授, 但忽视了知识型员工与普通员工的差异, 不利于培养知识型员工合适的工作行为, 缺乏实践机会。

4、缺少健全的培训评估机制。

健全的培训评估机制有利于企业随时收集培训效果信息以及做好培训效果评估工作。但目前大多数企业缺乏完善、健全的企业培训评估机制, 从而导致企业培训与实际脱节, 不能起到预期的作用, 使企业在培训上投入巨大而难以收到预期的回报, 因此培训也只能变成一种形式, 难以对企业人力资源产生积极的作用, 最终造成企业资源的严重浪费。

5、存在较高的培训风险。

在当前人力资本效应明显上升的情况下, 能否提供足够的培训已成为很多员工选择就业的主要因素, 尤其是对具有较强人力资本的知识型员工而言, 这种因素的影响力尤为突出。但是, 企业间对人才的竞争日益激烈, 员工离职率较高, 加上知识型员工组织承诺较低, 使得企业对知识型员工的培训面临较高的风险。因此, 培训成了企业即热衷又害怕的“心病”。

三、企业知识型员工内部培训管理对策

1、高层管理者转变思想, 建立并完善培训制度。

高层管理者拥有对企业各项资源决断与支配的权力, 任何活动的展开均需要得到高层的支持与认可。当高层充分认识知识型员工对企业的重要性以及内训的必要性后, 高层管理者应该转变思想, 建立完善的针对知识型员工的培训制度。同时, 企业的培训制度也体现了高层领导的培训理念, 决定了培训在本企业的地位。企业培训不是一种随意性、权宜性或一次性的活动, 而是一种计划性、战略性和连续性的活动, 是一种制度化的人力资源管理活动。对知识型员工的培训要有前瞻性, 培训的内涵既包括完成目前工作任务和提高目前绩效所需的培训, 更要看到未来企业发展所需要的人才结构, 通过培训做好人才储备。

2、明确培训需求, 制定合理的培训计划。

培训需求分析具有很强的指导性, 是确定培训需求目标、设计培训计划、有效实施培训的前提, 是培训活动的首要环节, 是进行培训评估工作的基础, 对企业培训工作至关重要。因此, 在企业进行培训之前, 需要在掌握知识型员工个人特征和企业发展需要的前提下, 弄清楚谁最需要培训、培训目的以及培训内容等培训需求信息。在此基础上, 制定合理的培训规划。一个完整的培训计划包括确定项目、开发培训内容、设计实施过程、选择评估手段、筹备资源、成本核算等内容。一份合理的培训计划对后续的实际培训工作具有较强的指导作用, 为培训效果评估提供依据。

3、创新培训手段和方法, 直入培训主题。

培训方法和手段的选择要与培训对象和培训内容紧密相关, 不同的培训内容适用于不同的培训方法, 在实际培训工作中, 应依据知识型员工个性特征、培训专业内容差异, 选择合适的培训方法。同时, 要打破传统的单一课堂教学模式, 创新培训手段和方法。多借鉴国内外先进的培训方法, 如模拟训练、敏感性训练、角色扮演、拓展训练等方法, 或者根据本企业自身特点自行设计培训手段和方法。同时, 由于知识型员工专业认同感较强, 在培训时直接进入专业知识培训, 要比使用大量的图片、游戏等更加有效, 吸引知识型员工的培训兴趣。

4、建立完善的培训评估和激励机制。

完善的培训评估和激励机制是通过科学的方法与程序, 将培训的相关信息和培训需求、目的有机地联系起来, 衡量培训项目有效性的一种手段和策略。首先, 企业应在需求分析的基础上建立合理的培训目标, 为跟踪监督和效果评估制定准则。其次, 知识型员工成就动机强烈, 建立完善的激励机制, 激发知识型员工的培训兴趣。再次, 进行实时动态的跟踪、监督和检查。最后, 实时收集培训效果信息, 制定合理的评估指标体系进行效果评估, 并对评估效果进行组织认定和奖励。

5、降低培训风险, 提高知识的专用性。

知识型员工离职会给企业培训带来较大的资源浪费, 甚至会危及企业生存。为降低培训风险, 企业可以与知识型员工签订培训协议, 在协议中强调企业知识技术的保密性、培训投资比例承担问题以及培训结束后服务年限问题等, 通过一些硬性规定来限制知识型员工的跳槽等人员流失现象的出现, 这一措施在一定程度上会降低知识型员工流失。同时, 企业还可以通过个性化职业设计, 提高培训知识的专用性。当培训所获得的知识在其他企业无法应用时, 知识型员工就缺少了离职资本。同时, 企业还可以对知识型员工进行专业化的职业规划设计, 为其安排专业化的发展路径并提供便利条件, 通过专业降低知识型员工的流失率。

参考文献

[1]杜宝苍, 李朝明.组织间知识员工协同工作绩效可拓评价研究[J].情报杂志, 2009.28.11.

[2]黄宇.浅析企业员工培训存在的问题及对策[J].中国市场, 2012.6.

13.家族企业内部员工的辞职报告 篇十三

是到点上班了，一到公司先吃半小时早点，再唠唠嗑儿，打两电话，等老板快到了再假模假样的比划两下，这样的员工才是老板眼里的红人!我真的是没学会做人!一直以来，迟到就是迟到，我甘心情愿的被罚而从不敢有怨言，自从家里有了小孩子，事儿是多了点，请的事假病假的也频繁起来，可我都是请假被扣的呀。

这我也认了可是公司管家为什么还是不肯放过我，天天就像紧箍咒一样的在数落呢?我都认了，谁让咱年龄小，人家岁数大，辈份高，又是女人最危险的更年状态，所以咱也不敢有不恭的话。

可是事儿就怕反个儿，难道您就没有迟到的时候了呀?您负责记考勤，自己当然是可以像陈满意的五官一样了，就算是被老总抓个正着，也死活不承认，非说是公共汽车的责任。

实在不行还来个一哭二闹，哎，跟您真的是比不了，您和老板是一家子呀，您天天给他洗内裤，捏脚丫子，还止望着老总给您弄套房子呢不是吗!公司大管家嘛，大权在手谁敢左右啊。来公司的那天听说公司中午管饭还挺高兴，没想到所谓的工作餐真的是低保户水平了，经理美其名曰：别白吃馒头还说面黑!

我们是没想吃啊，可也不能请一小时事假回家去吃吧?再说你就是不吃不也得干活吗?全公司加外人十几口子，管家想炒白莱，得，洗切的活儿自然全是我的，还得切丝儿!反正这种粗活儿就得咱来。

经理想吃肉，莱里放几个丸子，还得数数分析，等轮到咱这儿，也只是那半个的碎的了!其实也不是就非吃不可，只是觉得可笑，在家里从来没人当好的，放在莱盆里拨来拨去的东西，到了公司就成了宝了。感觉像回到了六十年代一样。最可笑的是经理吃螃蟹的时候，总有人盯着锅里的大爪，那眼神儿就像我妈妈跟我回忆她小时候去地里偷烂白莱邦子似的。最期待的那就是经理嘴下留情能剩下一个半个的，那自然有人当宝贝似的装好，有时留着自己吃，有时带回家里去给家里人吃。

和这样一群人为伍，真是惭愧。所以每天吃饭我都得等大家盛好饭以后再去，避免那狼多肉少的争夺，能剩一口就吃，没有就算了，反正现在的生活也不少这一顿半顿的，更能避免让下流食物浪费胃里的空间。经理有时还总叫着，“哼!我一出差你们就做好吃的!”老天爷啊，我也有同感，本来经理都不在了，能简单就简单不得了，那可不行!人家管家偏偏想吃这口，想吃那口的机会到了，做最复杂的包饺子，十几口人的饺子，光站着赶皮儿，就把人活累死!吃的时候还得数数，管家得明确谁到底吃了几个!这就是节省饭费，不但吃的复杂，还都叫来家属，这个婶啊那个婆的全来了，反正做的也多，还能保证每人下班顺家带走的量呢!

当然管家也是比较照顾我，经常包几个饺子让我带回家给孩子吃，回想起来真是由衷感谢这份情谊。这种日子在经理心中以为我不定美到天上了吧，在公司也没人管了，其实是这回事儿吗?走了一个领导，家里不还有这么多没走的了吗?谁的话敢不听，谁的命令敢不从?给这个复印孩子用的书，一印就是一本书啊，坐在复印机前一下午!给那个孩子打点东西吧，印点东西吧，总之都是经理在的时候不能做的私人活儿!我不也得当成工作去做吗?都是领导，都是长辈，而且全是经理一家子，亲戚里道儿，七窝八带的。得罪了谁滋味也不好受。

以上皆小事儿，最让人不能接受的是公司经常丢东西，丢钱什么的。每次发现的时候，经理都是把家里人叫去询问有没有外人来过，也就是说只有外人才会做这些偷鸡摸狗儿的事儿。

然后把大家当成贼一样的防着，弄的人心慌慌。如今公司的外人越来越少，只有我这一个外姓人了，再出了这事儿，不用别人说也能想到自己此时所处的位置。丢了什么东西就说我对公司的东西不负责，然而平时那东西我们也不敢接近，生怕起嫌疑。可是这个工作又躲不开，你说怎么办?你怕被偷，为什么不把您那钱物全放好了呢?您既然都锁的劳劳的了，我们外人怎么能偷到呢?反正里外也是个贼，我要是偷就全偷走，干嘛一点一点的呢?这事儿真的是怪了，既然经理家里的人全不是贼，而我自己也觉得委屈，那肯定是经理故意这样说，好让咱有自知之明，别赖在人家公司不走了，人家都拿你当贼了呀。

管家还正直的要命，信誓旦旦的诅咒谁做了这样的事儿要有报应!哎，她真不懂得做人要厚道这个道理，结果话刚说完经理和他奶奶的小汽车就被砸了，包也被抢了!--这是苍天长眼了吗?8懂。我才明白，真的是在挤兑我呀，咱这脸也太厚了，又不是金饭碗，干嘛还当个宝啊!回想起来这两年，公司业务少了，经理也找了个内外兼通的奶奶，咱在公司呆着就是个白吃饭的人!夏天不给开空调，说是要节省电费，我那小屋是最小的一个小空调，不过几平米的屋子，还没收了接线板。

而管家有更年期啊，热不得，所以即使一个人在大厅，柜机也得开着。再上楼看看，人人的办公室里都开着空调，没人的屋子里都不关，而唯有在我这儿节省这点电费。平时不能坐在电脑前，不管你在干什么都会被认为是在玩，只有在工作的时候才可以去靠近它。然后当有什么不明白的还希望你全懂，全会，全能办理了。每天如果不去接触，怎么能懂，怎么能会?IT上每天都在更新，几年前在学校学到的东西现在早已淘汰，没有时间去看，去学的话，就是个文盲，然而公司注重的并不是这些。

14.小企业公司内部员工管理制度 篇十四

“千军易得，一将难求”，然而不是所有的企业都能拥有足够的核心人力资源。正是由于这种稀缺，再加上处于核心地位的员工由于自身拥有较高的技术技能水平而成为了企业中主要的生产要素。而这类员工往往给企业带来的利润是普通员工的几倍，因此可以说这样的核心员工也就是能给企业带来价值的员工，可以称为价值型员工。

著名的社会经济学家巴特莱的“二八”理论，能够充分体现价值型员工对企业的重要性。这条理论指出：虽然核心员工仅占企业人员总数的20%，但是在这些少数核心员工的身上却集中了企业将近80%的管理和技术，他们利用这些管理和技术创造出来的利润以及财富更是占了企业的80%以上。价值型员工具有稀缺性、价值性和不可取代性等，往往接受了较长时间的教育和培训，他们大部分拥有较高的专业技能、丰富的经营管理或营销管理才能，掌握着企业的核心业务与关键资源等，对企业的生产经营管理起着非常重要的作用。可以看到，价值型员工是企业的稀缺人力资源，是企业内部的核心竞争力的最重要的来源，要不断提高企业的长期核心竞争力，就要重视对价值型员工的管理。那么，从马斯洛需要层次理论来看，价值型员工的需求经常处在较高的层次，他们主要追求自我价值的实现，需要的是得到他人的认可、肯定和尊重，并且能充分发挥自己的专业特长，以及能实现自己的理想和抱负。同时，价值型员工在企业中所在的位置、所扮演的角色、所担当的责任，以及所发挥的作用都具有其一定的特殊性，一般员工不可能轻易取代他们。另外，价值型员工自身拥有能够让其自身流动的人力资本能力，而这些能力正是企业需要他们的关键所在，并且价值型员工通常具有较丰富的管理经验、稀缺的专业知识、熟练的专业技能、广泛的外部关系等优势。因此，如果他们对工作的满意度较低，就会选择离开，而又能较快找到合适的工作。但对于企业来说，就要付出高昂的成本(如引进价值型员工的成本、再招聘及培养的成本以及影响工作的成本等)，更严重的甚至会使企业的经营陷入困境。

2 价值型员工的流失因素分析

随着知识经济的深化发展，全球经济的一体化，全民素质的提高，价值型员工的流动性将越来越厉害，而造成这类员工流动的因素大致如下：

2.1 社会环境因素

在当代知识经济高度发展的现代，企业之间的竞争很多时候就是人才间的竞争，而这样的外部大环境恰好为价值型员工的流动创造了便利的条件。

2.2 企业自身的因素

内部的管理不够科学，缺少严格、科学而又合理的绩效评价体系，员工的薪酬没有体现出价值型员工的真正价值，而在精神方面的激励制度更是空泛没有落到实处。从长远来看，企业未针对价值型员工做好职业的规划和成长，在人才的使用上只注重短期的效益，有“只使用、不培训”的问题存在，如此一来，价值型员工就会认为长期留在这样的企业，将存在不可能有自己发展的机会及空间等问题。

2.3 重技术轻管理的因素

由于很多企业没有真正认识到管理型的价值型员工的重要性，而在“科技是第一生产力”的环境下，科技对促进企业发展的作用又比较明显直接，因而造成一些管理型的价值型员工的价值被企业忽略。

2.4 重投入产出,忽视价值型员工的真正需要

即使有少数管理者认识到了价值型员工的价值，但是他们只是增加了引入价值型员工的力度，但仍然忽视了对他们的管理。管理者的目标是希望价值型员工能给他们创造更多的利润，但又没有真正地去关心过价值型员工的需要与普通员工的不同之处，这样就造成了价值型员工的潜能没有得到最大的发挥，进一步造成了企业也不会有很大的发展的困境。

由以上几点可以看到，虽然造成价值型员工流动的因素很多，但究其最关键及主要的因素是现行的薪酬设计只满足了其低层次的基本需要，但不能满足企业中的核心人员较高需求层次的需要。目前，企业对起决定性的核心人员的薪酬管理中，管理者没有实际正确地了解这些人员真正的需求，而只倾向于采用“以薪换心”的幼稚手段来管理人才，只关注了满足核心人员较低层次的需要，而忽视了这些人员的较高层次的需要。因此，现代的企业需要建立一个与时代发展相一致的对价值型员工管理的科学方法以建立企业的内部核心竞争力。

3 对价值型员工的有效管理

首先是激励。美国哈佛大学的教授威廉·詹姆士通过研究发现，在缺乏激励的组织环境中，员工的潜力只能发挥出20%-30%，而在良好的激励环境中，同样的员工可以发挥出其潜力的80%-90%。所以，企业需要足够重视对价值型员工的激励管理。在薪酬激励方面首先要解决内部的公平性及外部竞争性的问题，薪酬要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效结合起来，从而让员工明确自己的努力方向，同时还要鼓励员工学习及丰富自身的知识及能力，以应付知识经济时代的严峻挑战。另外，在精神激励方面，需要将员工的希望、梦想和企业的目标相互联系在一起，使员工能真心地为自己的成功、同事的成功和企业的成功而努力奋斗。

其次是要重视员工的职业生涯的管理。通过对价值型员工开展知识、技能和企业文化等方面的培训，从而促进价值型员工与企业文化的融合，使价值型员工个体的目标与企业的战略目标进行整合及统一，满足价值型员工个体对自我发展的需求和增加其组织的归属感，进而增强企业的核心竟争力和内部的凝聚力。同时提拔和信任价值型员工，这不仅意味着着企业对其工作能力以及各方面表现的一种信任与肯定，还使得员工因更强的工作责任感，而对自己的工作更加忠诚，这样也就会对其工作的企业更加的忠诚。还要为员工设定职业生涯目标，帮助其制定具体的行动计划和措施，来营造企业与员工共同成长的组织氛围，让价值型员工对未来充满信心和希望。

另外，对于价值型员工要以人为本，实施人性化的人本管理。重视对他们的生活及思想的关心，比如在他们身心感到劳累时给他们一个带薪的长假等。加强物质激励与精神激励的结合，让他们在工作中承担适当而明确的权责，让其感到成就感和归属感。而由于价值型员工承担的工作具有一定的复杂性及重要性，这样给予其弹性的工作时间，将有利于发挥他们的主观能动性。

另外，要想更有效地管理好价值型员工，还必须建立一种动态的管理模式。

(1)管理者需要预测价值型员工的未来发展与企业业务的发展是否适应，从而制定出满足本企业发展需要的价值型员工发展的战略规划，为有效管理价值型员工打下基础。(2)通过经常组织各种沟通方式来了解价值型员工的需求和期望，尤其是要及时了解他们在工作、生活中遇到的问题，尽可能帮助他们解决后顾之忧，同时了解他们对企业发展存在的意见及建议及了解他们对人际关系和薪酬等方面的满意度，并对发现的问题进行相应的处理。(3)定期评价价值型员工管理的工作进展情况。(4)企业需要将有关价值型员工的详细信息统计备案，包括在职价值型员工的履历信息、离职价值型员工信息、价值型员工工作动态信息等，通过这些信息，及时了解和分析价值型员工的离职率、变动情况及离职原因，从而及时地采取有效的措施，完善对价值型员工管理。

总之，企业若要想增加自身的存续期，就要认识到价值型员工的重要性，高度重视价值型员工的价值所在及其贡献。企业在不断增强其竞争能力、增大其企业效益的同时，应注重把“以人为本”的思想渗透到经营管理中，通过构建企业文化、保证薪资的竞争优势、加强员工的培训及教育等一系列行而有效的措施，来培养内部核心人才、以及吸引外部优秀人才。此外，企业要增强自身人才库的活力，就要加强企业内部的人才流动，建立科学规范的人才流动机制，从而为价值型员工提供一个良好的竞争环境。还要制定合理的人事变动计划，运用先进的理念合理地配置价值型员工，在企业的内部，整体形成一个稳定的人员架构，保证价值型员工能够迅速、有效、合理地配置，真正实现人尽其才、才尽其用，从而把价值型人才留住。

摘要：本文主要从企业内部核心竞争力的构建入手,分析了当前知识经济社会中,对于一个要长期发展并取得效益的企业来说,与其对价值型员工的管理和价值型员工对企业的贡献息息相关,而价值型员工的流失对于企业来说则是一个重大的损失,因此本文进一步分析了价值型员工流失的因素以及通过何种方法留住这样的核心人才。

关键词：核心竞争力,价值型员工,激励,人力资源

参考文献

[1]拜啸霖.激励的核心是职业发展机会[J].航天工业管理,2009,(1).

[2]姚昌义.论现代企业核心员工的管理策略[J].社科纵横,2008,(8):16-17.

[3](美)布拉纳姆.留住核心员工[M].北京:社会科学文献出版社,2004.

15.小企业公司内部员工管理制度 篇十五

关键词：内部控制；组织结构；外部监督

1.背景综述

2015年8月24日，中共中央、国务院发布了关于《深化国有企业改革的指导意见》，为新时期国有企业的改革方向做出了顶层设计方案。某新华发行集团虽然经历了从事业单位向企业转变的过程，但既有的观念思维陈旧、组织结构僵化、行政级别与管理条线冲突、人力资源构成比例失调等历史遗留问题并没有因为企业转制得到一劳永逸的解决，在激烈的市场竞争中缺乏灵活性和适应性，也面临着《指导意见》中提出的完善现代企业制度、完善国有资产管理体制、发展混合所有制经济、防止国有资产流失等四大方面的重要课题，以期达到符合社会主义市场经济发展要求的资本布局、现代企业制度、市场化经营机制和国有资产管理体制，培养造就一批德才兼备、善于经营、充满活力的管理者与后备管理人才，达到增强集团的经济活力、控制力、影响力和抗风险能力的目的。集团上下通过认识内部控制、学习内部控制、参与内部控制，运用内部控制，正是达到上述目的的具体化路径。

县公司作为集团的基层单位，在其行政区域内经营范围集中在中小学教材教辅图书发行、一般图书销售和非图电商销售等业务形态。从国企改革指导意见所明确的划分类别上来说，业务既有商业类的成分，如一般图书和电商销售，面临的是充分市场竞争，以追求效益、规模和盈利能力为主要目标；也有公益类成分，如教材教辅图书发行，以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标。

县公司复杂、多变的经营环境直接影响到健全公司法人治理结构、建立领导人员分类分层管理制度、规划考核与薪酬分配体系、转变用人制度、防止国有资产流失等方面改革任务的成败。各个县公司的内部控制落实的好坏与否，会直接影响到整个集团的内部控制机制能否正常发挥应有的管控作用，间接影响到集团的国企改革目标的完成质量。

2.内部控制概述

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。在具体建设过程中，应围绕国企改革的统一目标，并结合各县公司自身多样、复杂的实际情况，寻求一个全面顾及、重点突出、切实可行且满足成本效益原则的均衡点。县公司内部控制体系的建设需关注以下要点：

第一，内部控制是一个动态的过程，这一过程不仅包括控制制度、程序，还将组织价值观、企业文化、管理理念及风格、员工的胜任能力等因素融入其中。只有将内部控制体系作为一个集控制制度、控制程序、控制环境为一体的动态化过程来建设，才有可能取得理想的效果。

第二，县公司的经营管理活动大体分为业务和财务两个层面，这两个层面都必须遵循实施内部控制。财务应发挥对业务的核算与监督职能，业务的发展变化也应会激发促进财务内部控制理念、机制、手段的升级和完善。

第三，县公司的日常业务主要涉及采购、存货、销售、固定资产、工程项目等流程，这些流程都必须构建和实施内部控制，从底层为国企改革创造良好的环境条件和基础动员。

第四，内部控制的目标包括企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。上述五个目标是相互交织在一起的，不能将其当做彼此孤立的目标来对待。

第五，完善的内部控制能够促使企业完成上述五个目标，为上述五个目标的实现提供合理保证。但是，由于内部控制具有自身局限性，它不能为实现上述目标提供绝对保证。内部控制是实现上述目标的必要条件，但不是充分条件。内部控制必须嵌入县公司自身的治理和管理之中，与其他治理手段和管理手段相结合，才能确保上述五方面目标的实现。

内部控制可以将集团发展战略、管理理念、控制要求潜移默化地融入县公司治理、企业文化、岗位授权、制度规范和业务流程，通过风险评估、风险管理、信息沟通、流程监控、有效性评价、缺陷改进等控制活动，推动企业管理从单一制度管理向体系化管理转变、从传统管理向风险管理转变、从事后监督向过程监督转变、从职能条块化、行政式管理向全流程管理转变，实现企业管理水平全面提升，为集团整体的国企改革任务保驾护航。

3.组织结构设置

县公司作为集团的全资子公司，在组织结构的设置上首先必须满足集团统一的监管要求，适应集团从“管资产”到“管资本”模式的转变。另一方面，集团下属的县公司数量众多，所在地域经济文化水平不均衡，管理水平、发展阶段参差不齐，县级公司之间的基本情况差异较大，在组织结构的设置上，既要强化内部控制基本规范的硬性规定，也应具有一定的弹性和适应性，体现县公司的治理特点。

第一，按照现代企业制度建立完善公司法人治理结构，应建立股东会、董事会及监事会的议事机制，和权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。鉴于县公司均为集团下的国有全资子公司，可不设立股东会、董事会，但应由有胜任能力的专人作为执行董事，明确其代为行使的股东会、董事会权限范围，在权限范围内行使职权，落实执行董事考核评价和管理，对重大决策失误负有直接责任的人员及时调整或解聘，依法追究责任。

第二，县公司作为自主经营的主体，在授权经营体制下，具有的是有限的自主经营权。自主经营权限内，可自主决定经营范围、业务决策，通过开展产业培育、资本整合，推动产业集聚和转型升级，参与市场竞争，充分发挥经理办公会或店委会的一线经营管理作用，但也需从组织结构设计上控制一把手“一言堂”、“一支笔”的滋生土壤。

第三，总经理作为本级单位内部控制的第一责任人，应带头执行内部控制基本规范、遵守各项制度的要求，旗帜鲜明地反对管理层凌驾和内部人控制。总经理主持的经理办公会或店委会，是县公司日常经营的管理和考核机构，原则上应下设内控管理办公会。考虑到县公司员工人数普遍不足的现实，在总经理办公会下，可设置兼职的内控管理小组，由总经理或常务副经理担任组长，抽调各部门政治素养好、熟悉工作流程、有高度责任感的员工兼任小组成员，以落实内部控制的执行和考核，具体工作包括：

（1）协助总经理开展内部控制与风险管理的相关工作。

（2）收集县公司各部门面临的风险相关信息。

（3）检查县公司各部门各项内部控制活动的执行情况。

（4）向集团报送县公司内部控制与风险管理的各项工作成果。

（5）组织县公司各部门配合各项内、外部审计、检查、监督工作。

（6）检查本部门缺陷的整改反馈情况。

第四，县公司人力资源主管部门应结合本单位的人员结构特点，合理安排员工岗位设置，有意识地履行岗位内部牵制制度，对诸如会计和出纳、出入库与台账登记，业务明细账与财务总账登记等不相容岗位实行相互分离、相互监督，降低系统性舞弊事件或重大重要风险事件的发生概率。

第五，县公司应综合考察、了解员工的业务能力，安排员工在胜任的岗位上定期轮岗。集团应组织、协调有条件的县公司对总经理、财务负责人等重要岗位实施异地轮岗。

4.业务层面的内部控制

县公司在上述组织结构原则的框架下建立、完善、执行内部控制运行机制。在设计内部控制时，县公司针对不同的业务板块，以国企改革指导意见的商业类和公益类划分为思路，实行分类改革、分类发展、分类监管、分类定责、分类考核，促进内部控制运行机制的针对性、监管的有效性、考核评价的科学性，推动县公司与社会主义市场经济的深入融合，突出业务部门与财务部门的职责权限划分，强化财务部门在事前、事中、事后的复核和监督职能，实现经济效益和社会效益和谐统一。

4.1教材教辅发行

教材教辅发行是县公司的核心业务，是以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主旨的工作，也是一项具有高度政治性和原则性的工作。在实际工作中，县公司以特许垄断的经营形式负责本区域内中小学的教材教辅发行工作，但也可以适当引入市场机制提高经营效率，重点考核成本控制、产品服务质量、营运效率和保障能力，有区别地考核经营业绩指标和国有资产保值增值指标，考核中引入社会评价机制。

4.2一般图书销售

一般图书销售是县公司依托于集团的连锁经营系统，在本区域内开展一般图书的零售、团供销售业务，应按照商业类国有企业的市场化改革要求，实行商业化运作，积极通过购买服务、特许经营、委托代理等方式增强竞争能力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值的目标。实际工作中，在与浙江新华的战略合作的基础上，学习先进的图书物流管理理论、管理经验和管理手段，通过内部控制体系的建设转化为自身管理水平的跨越式提升。一般图书销售重点考核经营业绩指标、国有资产保值增值和市场竞争能力等方面，达到内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的效果。

4.3非图与电商销售

非图与电商销售是县公司经营活动中一个新颖的业务类别，分为自营和非自营两种业务形态。自营业务作为县公司的一个利润中心，采取总经理负责制，以县公司法人的名义开展销售活动，对采购、销售、存货等流程需建立内部控制体系；非自营业务是指仅以提供销售场所而收取租金或签订连锁经营协议，不纳入己方内部控制体系。非图与电商销售是县公司作为真正意义的市场经营主体参与市场竞争，在具有较大的自主经营权的同时也应该看到，这一业务领域中已有数量众多、实力雄厚的先行进入者，他们积累了巨大的竞争壁垒优势、品牌优势、渠道优势和金融优势。县公司应充分利用《国企改革指导意见》中发展混合所有制经济的改革契机，试点与政府和社会资本的合作模式，针对县公司文化地域、发展水平的多样性，因地施策、因企施策、因业施策，以宜独则独、宜控则控、宜参则参为原则，以不搞拉郎配，不搞全覆盖，不设时间表，成熟一个推进一个的方式，在整体风险可控的前提下，大胆创新、不怕试错，不怕重来、不怕清盘，寻找到利用后发优势弯道超越的发力点，稳步推进混合所有制经济改革。

5.财务层面的内部控制

县公司的财务部门是集团内部控制的重要控制环节，既体现在县公司具体业务的流程中，又有其独立性。所以县公司的财务控制不仅要做好本级单位的核算与监督职责，对资金安全负责，对财务数据的准确性负责；也要接受省公司计划财务部的业务领导，做好年度预算、资金计划的编制与申报，付款前的业务单据真实性审查，以及资金计划执行情况和财务数据的统计分析、财务报告的编制，客观、真实反映县公司经营的情况，为日后的经营管理活动提出合理化建议。

6.外部监督

县公司对非主营业务范围的诸如工程项目、重大固定资产投资和处置等重点领域、重要资产、关键业务、运营的环节，实施必要的外部监督，通过以下方式利用外部专家的专业技术和工作经验，预防重大工程质量风险和系统性舞弊风险。

（1）重要的工程物资招标采购，委托招标平台或邀请独立的专业人员组成评标委员会，按照中标结果与供应商签订采购合同。

（2）聘请监理公司对整个工程期间进行旁站监理，控制施工进度和工程成本；工程变更需得到现场监理的工程变更签证后，方可继续施工。

（3）不定期接受当地住建委的现场检查，按检查要求进行整改。

（4）聘请工程造价中介机构进行竣工决算审计，根据审计结果追究相关人员的责任。

（5）在重大固定资产投资和处置环节，县公司可以参照工程项目的招投标和责任人离任审计进行外部监督。

（6）在非图电商销售等新业务中，县公司可聘请会计师事务所对业务开展决策、采购成本占总非图成本30%以上的重要供应商评定、销售成果考核等方面进行专项审计。