投资银行跨国并购案例

投资银行跨国并购案例（11篇）

1.投资银行跨国并购案例 篇一

跨国公司筹投资案例分析——可口可乐公司

一、公司简介

1、公司概况

可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司。除全球最有价值品牌可口可乐外，可口可乐公司还生产全球前5大饮料中的另外3个，包括健怡可口可乐、雪碧和芬达，以及大量其他种类的饮料，包括无糖饮料、水、果汁和果味饮料、茶、咖啡和运动饮料等。通过全球最大的分销系统，200多个国家的消费者每日享用超过13亿杯可口可乐产品，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率。

2、公司财务概况

作为一家世界型的大型跨国公司，可口可乐公司历年的财务状况都非常稳健。2005年，可口可乐在《财富》世界“500强”企业中排在第257位，年营业收入为219.62亿美元。截止2011年第二季度，该公司全年总营收465.42亿美元，同比增长33%；实现净利润85.72亿美元，较2010年的118.09亿美元下滑27.4%.可口可乐方面表示，业绩下滑主要与上年同期和公司的装瓶业务交易有关，“很多企业发生大额的一次性收益事件，业绩均会有大幅度的波动”。2010年3月份，可口可乐对外宣布，以130亿-150亿美元的价格收购旗下最大瓶装厂CCE的北美业务，而交易不涉现金，所涉股份价值34亿美元，完成收编后，可口可乐将承担其88.8亿美元的债务。

可口可乐公司在2011年全年销量增长5%，其中中国市场在第四季度及全年销量分别增长10%及13%，这意味着在过去10年中，已有9年实现了两位数的增长速度。在北美，日本和德国等主要发达国家市场实现稳定增长，并在关键的新兴市场如印度和中国实现两位数增长。具体到可口可乐公司在全球市场的5大区，其中欧亚及非洲大区，全年销量增长6%，净收入增长11%；欧洲地区销量增长2%，净收入增长4%；拉美地区销量增长6%，净收入增长16%；北美地区销量增长4%，净收入增长4%；太平洋地区销量增长5%。

3、跨国营销与本土营销并重——以可口可乐在中国为例

在中国，可口可乐是中国最著名的国际品牌之一，在中国软饮料市场上占主导地位，其系列产品在中国市场上是最受欢迎的软饮料。目前可口可乐公司在中国市场有超过50种不同饮料，令消费者在各种场合都有丰富选择可以怡神解渴。可口可乐积极推进本地化进程，目前所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98％的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。可口可乐系统自1979年重返中国至今已在中国投资超过50亿美元。到2012年，在中国内地已建有41家装瓶厂。目前可口可乐中国系统员工已超过48000人，99％的员工为中国本地员工。可口可乐中国系统在中国已经捐资超过2亿元人民币，支持了众多全国性和地区性社会公益事业。

二、公司国际投资管理概况

1、在中国的投资情况

近10年，随着我国社会经济的发展以及经济全球化的影响，越来越多的跨国公司开始在中国投资。根据有关资料显示，中国于2001年就吸收了外资446亿美元，是世界上吸引外资最多的发展中国家，是世界上第六大投资吸引国。可口可乐公司是最早进入中国的跨国公司，其早在20年前就开始了中国的历程，到现在，可口可乐已是无处不在，人人皆知了。可口可乐公司在刚开始进入中国市场时，选择了中粮公司作为独家代理，以寄售方式销售给外宾，为可口可乐打开市场奠定了基础。随后，与中粮公司合作建立可口可乐灌装厂，同时，又同中国国际信托投资有限公司合作建立了几家雪碧和芬达灌装厂。

到1992年，可口可乐公司已在北京、天津、上海、广州、珠海、南宁、海南、厦门、杭州、南京、大连共11个省市，建成投产12家装瓶厂，覆盖3.8亿人口。截止至2009年，可口可乐在中国市场累计投资16亿美元，与中粮集团、嘉里集团和太古集团紧密合作，在全国各地建立了数十个装瓶公司和工厂。最近3年，可口可乐联手在华装瓶合作伙伴太古集团和中粮可口可乐，共计投资总额已超过30亿美元。可口可乐在2012年至2014年的3年时间，公司及其装瓶合作伙伴将在中国市场再投入40亿美元。

可口可乐公司董事长兼首席执行官穆泰康表示，中国是可口可乐的第三大海

外市场，这块业务正以两位数的速度增长。中国现在的消费品市场仍然是处于一个多元化的时代，可口可乐面对具有了一定竞争力的中国饮料企业，如何继续扩大其影响力，是其投资的主要障碍和考虑。虽然可口可乐的品牌效应已经形成，但其仍然注重宣传与公益活动，进一步树立良好的社会形象。其在中国的投资提供了41万个就业机会，直接注入资金80亿元人民币，间接创造了220亿元人民币的增加值。可口可乐公司还向中国希望工程捐款3000万元人民币，捐建52所希望小学，使6万多名失学儿童重返校园。这些都为可口可乐公司的发展起了很大的作用，可以说是一种隐性的投资。

2、在其他国家的投资情况

可口可乐饮料于1886年诞生于美国，1892年Candler成立了可口可乐公司，被称为“可口可乐之父”。可口可乐已经成为了美国的民族精神的象征，到2001年，全美已经共有200万家商店、45万家餐厅及140万个贩卖机和冷藏柜销售可口可乐产品。

二战后，可口可乐跟随美军一起登陆日本市场，但当时主要是为在日本的美军供应，并不销售到日本国内。可口可乐公司瞄准日本市场后，开始在美国政府和日本政府之间活动，当时对自由化相当谨慎的日本政府允许在一定的条件下进口可口可乐原液。日本国内清凉饮料界强烈反对可口可乐的进入，纷纷向政府提出异议。但是，可口可乐公司还是顺利地进入了日本市场，在东京成立东京可口可乐公司，井在1961年日本撤消外资进入限制之后，一口气设立了16处分公司，以可口可乐独特的品质和方式在日本经营销售，而日本国民也很快地接受了可口可乐。除日本外，可口可乐也顺利进入了欧洲市场，占了市场份额的50%。近来，可口可乐公司公司计划自2012年至2016年在俄罗斯投资30亿美元,以保证公司在俄业务的可持续增长。穆泰康表示,俄罗斯市场潜力巨大,可口可乐饮料在俄销量已连续六季度保持两位数增长。

除了欧洲和日本，可口可乐公司还在世界各大洲的其他国家进行了投资。可口可乐公司从2010年开始在非洲每年的投资额将增加一倍，达到10亿美元。可口可乐（南非）公司总裁威廉.艾格比向路透社透露，每年增加的投资额将用于增加公司自身的各项能力建设，以便满足非洲大陆日益增长的市场需求。非洲的销售额目前约占可口可乐公司全球收入的7％。艾格比表示，该公司的目标是在未来十年之内将此比例增加一倍。此外，可口可乐也在东南亚加大了的投资，以越南为例，目前，可口可乐越南公司分别在胡志明市、河内及岘港三个城市兴建了工厂，工作人员达1600人。可口可乐越南公司2010年增长率达愈26%，越南消费者已饮用9亿个可口可乐饮料产品。10年以来可口可乐公司已经对越投资

2.8亿美金, 本公司拟从现在至2013年继续对越追加2亿美元投资金额。

三、问题和建议

问题：

一、可口可乐公司对自身产品安全问题的处理不能自己监管自己，自己裁判自己。可口可乐公司内部员工通过微博爆料，消毒用的含氯处理水混入公司9个批次12余万箱价值约500万元人民币的可口可乐产品中，部分产品已被当作合格产品销往市场。该新闻在经过长时间的发酵后才促使可口可乐公司展开自查，但让人奇怪的是我们在这里却没有看到食品监管机构的影子。为何如此重大的事件却无法刺激监管机构应有的嗅觉？

无论可口可乐公司如何为自己的产品辩解或展开补救措施都不过是一种面对公众的自我反省和自我裁判。此种行为的公正性和权威性显然很难得到保证。

二、可口可乐公司对问题产品的保守处理不够规范。可口可乐公司对问题产品采取的是更换政策。此种行为侵犯了消费者的自由选择权。在消费者发现问题产品的质量隐患时有权根据消费者权益保护法或食品安全法要求销售者给予赔偿而非简单的产品更换。而对于已经销售出去的问题产品如果被饮用显然无法从根本上解决问题产品的危害问题。

三、在隐患问题出现后，可口可乐公司并未将问题迅速上报主管部门，对食品安全隐患的控制无法起到实质作用。

可口可乐问题产品处理暴露了我国在食品安全问题处理上的程序漏洞。正是这些漏洞导致一些食品安全问题出现后无法发现并追究真正行为人的法律责任。收购汇源公司案例：

2008年9月3日，美国可口可乐公司与旗下全资子公司Atlantic Industries联合宣布，将以每股12.20港元、合计179.2亿港元（约合24亿美元）的代价，收购汇源果?­集团有限公司（简称汇源果?­公司）全部已发行股本。此外，还计划收购汇源果?­公司所有可转换流通债券和期权，交易总价值达196亿港元（约合25.1亿美元）。合计持有汇源果?­公司66%股份的汇源果?­控股有限公司（简称汇源控股公司）、法国达能集团和美国华平基金三大股东表示接受并做出不可撤回的承诺。这不仅是我国食品及饮料业有史以来的最大交易，也是迄今为止国内最大的一宗外资并购。作为世界上最大的饮料公司，可口可乐为何要耗费巨资并购汇源果?­公司？汇源果?­公司的三大股东，尤其是实际控制人朱新礼，缘何接受并购？“以身试法（2008年新版《反垄断法》）”的并购双方，各得其所的胜算有多大？该并购案有哪些值得我们反思的呢？

一、可口可乐公司的并购动机

可口可乐公司是软饮料销售市场的领袖和先锋，亦是全球最大的果?­饮料经­销商。透过全球最大的分销系统，可口可乐产品畅销200多个国家及地区，拥有全球软饮料市场48%的市场占有率。其品牌价值已超过700亿美元，是世界第一品牌。以179.2亿港元收购汇源果?­公司，创下可口可乐公司1927年进入中国市场以来最大手笔的收购纪录，也是其自1892年成立以来的第二大收购案。那么，可口可乐为何要高价并购汇源果?­公司呢？

1．饮料市场呈现的态势。目前，可口可乐公司在中国的饮料市场正面临着很大的经­营压力：碳酸饮料的销售下降，可乐的市场份额被百事赶超，纯净水方面无法与娃哈哈抗衡，在果?­市场输给了汇源，茶饮料上则输给了康师傅和统一。尽管棕色带汽的可乐产品永远是可口可乐公司的立身之本，但非碳酸饮料，特别是果?­饮料在健康和营养方面更胜一筹。如美国超市所出售的饮料中，超过2/3都是果?­饮料，尤以营养丰富的100%纯果?­最受欢迎­。虽然我国的多数消费者仍喜欢直接食用新鲜水果，但随着消费习惯的改变，人们对果?­饮料的接受度将急剧上升。为此，可口可乐公司制定了全方位发展饮料业务、加大非可乐市场特别是果?­市场的经­营战略。

2．汇源品牌的吸引力。可口可乐公司赶超我国本土品牌的最好手段，除了利用其强大的品牌优势，就是凭借其经­济实力和娴熟的资本运作，并购知名的本土品牌，加速本土化的布局。而汇源果?­公司的吸引力就在于，它是我国最大的果?­供应商和出口商，在纯果?­和中浓度果?­市场稳居领导地位，所占份额分别高达42.6%和39.6%。其汇源品牌又是我国果?­行业的第一品牌，被评为“最具市场竞争力品牌”、“中国最具影响力品牌”、“消费者心目中理想品牌第一名”等。如果收购成功，可口可乐公司将取得汇源果?­公司引以为傲的品牌价值、市场份额、市场潜力和营销网络，再加上可口可乐公司在低浓度果?­市场上的优势，二者的产品将形成良性互补。因此，倚仗两者的品牌效应和渠道协­同，再辅以出众的资源整合能力、国际市场营销手段和产品研发优势，可口可乐公司在与我国同类企业的竞争中，无疑将占得先机。

反思：

1．品牌意识的培育。品牌是国际公认的无形资产，支配着企业的生命力。一个区域或某个产业的知名品牌只有经­过长时期的历史积淀，并能带来民族自豪感，才算得上是民族品牌，而要从民族品牌跨越为世界性品牌，则必须得到世界的认可。在这个过程中，不仅需要消费者的忠诚度和文化归属感，还需要企业家的忠诚度和归属感，两者缺一不可。因此笔者认为，企业家对处于上升周期的民族企业和民族品牌，应当有长远的发展眼光，而不是将其轻易出售。虽然跨国公司的并购行为有助于企业融入国际市场，但很难想象一个国家不存在自己的民族品牌乃至世界性品牌。我们有必要建立一个整体的民族品牌发展战略，营造一种尊重本土品牌的人文环境，不仅使民营企业家能够得到更多的社会价值认同，而且在产业政策、金融政策、财税政策和资本市场等方面要积极支持民族品牌的发展。

2．民族品牌的保护。我国的《反垄断法》还是一部新法，对民族品牌的保护力度还不够大，将很难阻止可口可乐公司收购汇源果?­这一类针对国内行业龙头祭出的“斩首”行动。而民族品牌的兴衰不仅关系到一个国家经­济实力的强弱，还影响到国家形象和民族信心。当初美国百

事公司将以300亿欧元并购达能集团的传言甫出，即在法国引发了一场“达能保卫战”。因为达能被视为“法国工业的瑰宝”，收购达能等于是夺走了法国的工业之魂，会对国家经­济造成连锁性的负面影响。此后，法国作出政策调整，使政府有权禁止具有战略意义的企业被外国公司控制。为了防止民族品牌的流失，美国也制定了一系列完备的政策性保护和扶植措施，如对内有《购买美国产品法》，规定美国联邦政府机构除特殊情况外，必须购买本国产品，而且工程和相关服务也必须由国内供应商提供；对外有著名的“301条款”，规定美国可以对任何损害本国商业利益的国家进行贸易制裁，从而为美国本土品牌提供庇护。因此，我国要改变制造大国、品牌小国的形象，除了需要努力培育民族品牌外，还需要国家政策提供必要的保护。

3．企业家的退出机制。我国目前的企业家退出模式不外乎四种情形：一是因企业破产倒闭无奈退出；二是企业家的子女接班；三是因企业被并购而出局；四是企业家自然死亡。朱新礼出售汇源果?­公司，固然掀起了一场轩然大波，但他本人其实也是无奈的。我们需要的不是简单地阻止一两项收购的进行，也不是对企业家的经­济活动施加道德评判，而是应以此为契机，着手形成可持续发展的职业经­理人治理模式，从而为企业家退出提供正常的平台，也减少企业家退出带来的产生冲击。

建议：可口可乐公司应该事先做下调查，了解一下中国人民对汇源公司的支持程度和政府的关于收购方面的政策。

第一是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”

第三步，让员工们明白客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。

2.投资银行跨国并购案例 篇二

1. 俄罗斯铝业公司。

俄罗斯铝业公司成立于2000年3月，拥有俄罗斯的三大铝厂：布拉茨克铝厂、克拉斯诺雅尔斯克铝厂和萨彦斯克铝厂和两个氧化铝厂，总生产能力为每年208.5万吨。2003—2006年，俄罗斯铝业公司通过系列并购重组，成为在俄罗斯最具成长力的企业之一。

2. 西伯利亚—乌拉尔铝业公司。

该公司由乌拉尔与伊尔库茨克两大铝厂合并而成。在2001—2007年间，西伯利亚—乌拉尔铝业公司在国内进行了系列并购与重组，从而成为俄罗斯第二大铝业公司。

3. 瑞士嘉能可国际公司。

瑞士嘉能可国际公司的经营范围包括金属产品的生产加工，金属、石油及农产品的贸易。2004年3月，瑞士嘉能可国际公司通过系列并购开始涉足全球铝业生产。

二、并购重组的动因

1. 实现俄罗斯铝业生产结构的合理化是并购重组的主要动因。

俄罗斯是世界主要产铝国之一，原铝产量仅次于美国而居世界第二位。但俄罗斯的炼铝业结构不合理，往往依赖进口氧化铝和出口电解铝产品来挣加工费。而且俄罗斯国产氧化铝和铝土矿短缺，难以形成合理的生产链条。俄罗斯铝工业权威人士认为，进入21世纪，要想成为最具竞争力的生产厂家，俄罗斯必须组建大型集约化经营的铝业公司。因此，提高氧化铝的自给率和确保氧化铝的稳定供应是俄罗斯炼铝业面临的重要任务。完成这一任务的基本手段就是大规模的并购和重组。在国内必须对炼铝和氧化铝企业进行重组。在国际上则可以通过大规模的并购活动扩大氧化铝和铝土矿资源。

2. 并购重组是俄罗斯铝业实现规模经济和提高其在世界铝产品市场中的市场份额的需要。

近年来，国际铝产品价格的大幅波动给该行业的发展带来较大的负面影响，扩大铝产品市场份额是克服负面影响的基本途径。并购重组会更有效地利用能源和促成铝生产成本的下降。因为产业集中度的提高将带来对市场控制度的加大，较高的市场份额将有效调控市场供应量，避免发生供过于求。为了能够支撑铝价在高位运行和在国际竞争中提高企业的核心竞争力。俄罗斯铝业公司必须控制世界铝业市场份额。早在2002年，俄罗斯铝业公司就曾预测，至2012年全球铝的消费至少将以每年2.4%的速度增长。并由此提出了到2012年原铝年产量增加50%(即每年120万吨)，原铝总产量达到每年360万吨，实现氧化铝自给的发展规划。为实现这样的目标，俄罗斯铝业公司在国内已经进行了系列的并购重组，包括对原有铝厂进行扩建;在世界其他地区建新工厂;收购现有的氧化铝资产等。

3. 并购重组是实现俄罗斯铝业实现矿产品多样化、综合化经营发展战略的需要。

俄罗斯本身就是世界上最大的铝生产国之一，过去它只是生产加工铝制品的工业公司。而国际上规模较大和竞争能力较强的矿业公司大都是综合经营各种矿产品的综合型公司。要在做大规模的同时改善其产品结构，使其在铝产品拥有优势的前提下，在激烈的国际竞争中具有更高的地位和讨价还价的能力，必须通过大规模的并购重组来实现对矿产品的综合经营。因此，旨在综合化经营方面的并购成为俄罗斯铝业发展战略的内容之一，也是进行铝产品生产以外的矿业并购的动因。通过对瑞士嘉能可国际公司的并购和重组已经在很大程度上实现了这一目标。

三、并购过程

在俄罗斯铝业联合公司成立以前的数年间，俄罗斯铝业的各个企业已经进行了频繁的国内并购重组。到2007年为止，俄罗斯铝业公司已经并购的主要企业有：克拉斯诺亚尔斯克铝厂、布拉茨克铝冶炼厂、新库兹涅特斯克铝冶炼厂、萨彦诺弋尔斯克铝冶炼厂、阿钦斯克氧化铝精炼厂、博克西托戈尔斯克氧化铝精炼厂、全俄铝镁研究院以及俄罗斯铝业公司所拥有的其他企事业单位等。西伯利亚—乌拉尔铝业公司并购的企业主要有：博戈斯洛夫斯基铝业公司、乌拉尔铝业公司、伊尔库茨克铝业公司、坎达拉克沙铝业公司、纳德沃伊齐铝业公司、沃尔霍夫铝业公司、皮卡廖沃氧化铝公司、伏尔加格勒铝业公司等。

2007年3月，经过长期酝酿协商，俄罗斯铝业公司、俄罗斯西伯利亚乌拉尔铝公司和位于瑞士楚格的嘉能可国际股份公司在莫斯科签署协议，正式组建世界最大的铝公司———俄罗斯铝业联合公司。它成为当时世界最大的原铝及氧化铝生产商，原铝产量将突破每年400万吨，占全球原铝总产量的12.5%;氧化铝产量将超过每年1 100万吨;占世界氧化铝总产量的16%。根据协议，国家能源(EN)及RUSAL股东在新公司将持股66%、SUAL股东将持股22%、GLENCORE将持股12%，新公司总资产将达300亿美元。

新公司理事会由12名成员组成，现任SUAL公司主席的布里安·吉尔贝特松任理事会主席，其余有11名理事，RUSAL 6人，SUAL 2人，GLENCORE1人，另有2名独立理事。新公司首席执行官将由现任SUAL首席执行官亚历山大·布列金担任。俄罗斯铝业公司和西伯利亚—乌拉尔铝业公司主要进行铝和氧化铝的生产，嘉能可国际公司除了铝和氧化铝方面的资产外，还拥有锌、铅、铜、镍、钴、铁合金、煤炭、石油以及农产品方面的资产。俄罗斯铝业联合公司并购了嘉能可国际公司在爱尔兰、牙买加、意大利、瑞典的铝和氧化铝资产。实现了以铝产品生产为主体，同时经营其他矿产品的企业发展战略。

合并后的俄罗斯铝业联合公司包括原俄罗斯铝业公司在布拉茨克、克拉斯诺亚尔斯克、新库兹涅特斯克和萨彦诺弋尔斯克的铝冶炼厂，位于阿钦斯克的氧化铝精炼厂、尼古拉耶夫和博克西托戈尔斯克的氧化铝精炼厂，几内亚弗里圭亚的铝土矿和氧化铝公司，澳大利亚昆士兰的氧化铝精炼厂的股份，亚美纳尔铝箔厂和萨亚纳尔铝箔生产厂以及中国的一家阴极厂。新公司还并购了原西伯利亚—乌拉尔铝业公司拥有的附属公司：位于伊尔库茨克、乌拉尔、坎达拉克沙、巴哥斯罗维斯克、纳德沃伊齐、伏尔加格勒、沃尔霍夫的铝冶炼厂，查波罗热铝厂，皮卡廖沃氧化铝精炼厂，北乌拉尔铝土矿，乌拉尔铝箔厂，乌拉尔硅生产厂等企业。

四、并购分析

俄罗斯铝业联合公司的组建和运作在业内也看做是比较成功的重组案例，它的成功及经验可以概括为以下几个方面：

1. 有效地扩大了企业规模和市场份额。

俄罗斯联合铝业公司组建后，成为当时全球最大的铝及铝制品厂商。它的铝产能约400万吨，大约占全球铝产量的12.5%，氧化铝产能1 130万吨，约占全球氧化铝产量的16%。成为世界上具有强大竞争力的铝业公司。规模经济效应的作用使企业成本下降和同行业间的过度竞争减少，从而有利于资本的积累和使用。公司组建后，俄罗斯铝业联合公司在全球范围内开始了大规模的并购投资和新建投资活动，尤其是围绕铝产品生产展开的投资，大大扩展了俄罗斯铝业的经营活动区域，使其国际化生产与经营的水平大大提高。

2. 并购重组通过纵向一体化有效地扩大了规模和节约了交易费用。

俄罗斯铝业联合公司的并购重组，从并购方式来看主要进行的是纵向并购，依据铝业的生产链条的要求，实行铝业的纵向一体化并购重组，以追求纵向并购的规模经济和企业核心竞争力的提高，避免各生产环节不紧密而造成的消耗。并购重组不仅大大提高了企业的规模，使规模经济效应得以发挥，而且在铝土矿的开采、氧化铝精炼、原铝冶炼、铝合金产品制造、铝箔和包装材料制造等方面形成了完整的纵向生产链条，减少了这些环节在市场化交易中产生的交易费用，从而使企业内部的组织结构和生产结构趋于合理。使生产经营的协同效应得到有效发挥。

3. 并购重组采用了从国内并购到国际的顺序以保证并购的成功。

尽管俄罗斯联合铝业公司组建于2007年的3月，但它的主要企业俄罗斯铝业公司在2000年就已经成立，并开始了系列的纵向一体化的并购实践，收购了一系列与铝生产链相关联的国内外公司，形成了在俄罗斯国内具有绝对控制力的具有核心竞争力的大公司，在世界铝业企业中也有举阻轻重的地位。它另一个核心企业———西伯利亚—乌拉尔铝业公司创建于1996年，然后开始了一系列的国内外的纵向并购活动，在行业中也具有一定的地位和影响力。瑞士嘉能可国际公司则创建于1974年，成立后也进行了系列的跨国并购。可见，参与并购的三家公司都具有相当长的国内外企业并购重组的实践和经验，熟悉并购的要求和操作。所以，这三家公司的合并具有了成功的基础。

4. 在系列并购中坚持了以铝业为主和兼顾多样化经营的原则。

俄罗斯铝业联合公司的重组不仅有纵向并购，而且也采取了横向并购和混合并购。比如，对瑞士嘉能可国际公司的并购就既有横向并购，也有混合并购的内容。瑞士嘉能可国际公司的经营范围，除了铝产品外，还有金属产品的生产加工，金属、石油及农产品的贸易，经营区域遍布世界各地。这使俄罗斯铝业联合公司成为以铝产品为主要经营对象和综合经营多种矿产品的国际化大公司。首先，通过并购瑞士嘉能可国际公司使公司的国际化和多样化经营成为现实。其次，通过对国内外铝业生产链的合理化重组，提高了铝产品生产结构的优化和竞争力。而且，俄罗斯铝业联合公司组建以后进行了大规模的并购重组和新建企业来优化其生产结构。比如，收购了几内亚国有铝土矿及氧化铝公司、圭亚那阿罗马矿业公司、中国和尼日利亚的几家工矿企业以及在撒丁的欧洲氧化铝精炼厂的部分股份等。

摘要：俄罗斯铝业的并购重组是世界资源型并购中的典型案例。对它的分析主要包括三个方面的内容:首先是参与并购重组的三大公司简介;其次是对并购重组动因的分析;三是并购过程的简介, 最后是对案例特色的点评。

关键词：俄罗斯铝业,瑞士嘉能可国际公司,西伯利亚—乌拉尔铝业公司,并购

参考文献

[1]罗德先.俄罗斯组建俄罗斯铝业联合公司[J].资源再生, 2007, (4) .

[2]张浩.俄罗斯铝业再掀收购潮[N].科技日报, 2006-11-08 (02) .

[3]罗德先.俄罗斯铝业公司购买几内亚氧化铝厂股份[J].世界有色金属, 2003, (8) .

3.跨国品牌失败案例研究 篇三

然而，真相如何呢？看了品牌专家曾朝晖所著的《跨国品牌失败案例》一书之后你就会感叹：跨国品牌一半是天使，一半是魔鬼。这些跨国品牌确实取得过令人称道的成就，但它们同样也犯下许多浅薄无知的错误。

让我们通过《跨国品牌失败案例》一书，看一看这些商业巨头鲜为人知的另一面吧：

全球冰淇淋第一品牌和路雪进入中国9年，每年都是巨额亏损，向中国市场贡献了12亿元；

品牌之王宝洁在中国市场推出润妍洗发水，短短两年时间便一败涂地；

全球最具规模的白色家电企业惠而浦，携40亿元巨资抢滩中国市场却血本无归，最终不得不全面撤退；

家乐福因为违法经营、贩卖假酒、店大欺客屡次打人而官司不断，被评价为：天堂向左，家乐福向右；

风光无限的麦当劳因为食品健康问题，在全球内被掀起反“麦”风潮，每年10月16日成为“反麦当劳日”；

瑞典通讯巨头爱立信、意大利乳业骄子帕玛拉特、日本零售业领袖八佰伴接连败退中国……

为什么跨国品牌会出现如此严重的问题，是偶然事件吗？曾朝晖在书中尖锐地指出：跨国公司还是原来的跨国公司，这些产品也并非只是在今天才在市场上销售，问题实际上一直存在，只不过过去这些跨国公司的身上，被人为地罩上了一层光环，而今天，这层光环已经渐渐褪色，开始回归于真实。

《跨国品牌失败案例》一书对跨国公司在全球尤其是在中国的失败，不只停留在事实披露的层面上，而是针对每一个案例进行深入细致的研究，总结其经验教训，以警示和启迪后来者。

很多跨国企业进入中国时都抱有很大的信心，进入后却发现事实上并不像它们所想的那么简单，和路雪败退中国就极具代表性。经过几年惨烈的价格大战，冷冻饮品行业的利润早已薄得不能再薄，在这场以实力为基础、以利润为代价硬碰硬的价格战中，和路雪虽说生存下来了，却早已是元气大伤，累积亏损高达12亿元。

惠而浦的沙场折戟则是其迷恋于自己跨国经验而呑下的苦果。任何所谓先进的战略模式和管理经验都不可能放之四海而皆准，企业必须针对不同的竞争环境和市场格局进行相应的战略调整，只有入乡随俗才能生存。惠而浦在合资公司成立后不久，从生产、管理到销售，全部换成美方职业经理人，将中方合作者统统排斥在外；放着中方合作者的销售网络不用，而是花大价钱建立“自己的”销售队伍和渠道。由于对中国市场的成长性、文化的多元性、地域的多样性所带来的市场差异性认识不足，一味沿袭其在国外的成功做法，结果是水土不服，兵败如山倒。

在一段时间的成功后，八佰伴的决策者着手建造亚洲最大的百货商店，要在中国设立1000家连锁店，并向房地产、金融业扩张。实际上八佰伴并不具备这样的实力，为了扩张，八佰伴只能大肆举债。企业的规模扩张是有边界的，绝对不是越大越好。如果不顾自身条件一味追求企业的规模扩张，企业面临的经营风险、管理成本都会随之增加，最终会不堪重负而倒下。

春去秋来，当诺基亚、西门子和三星为其在中国市场上所取得的成功大唱赞歌的时候，和路雪、富士、惠而浦却真真切切地感受到了失败的寒意。

（《跨国品牌失败案例》，曾朝晖著，中国人民大学出版社出版，定价：29.00元）

4.跨国企业并购案例分析 篇四

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4摘要

本文运用案例研究方法，讨论了影响中国企业跨国并购整合成功的关键因素，以联想并购IBM的PC业务、TCL并购阿尔卡特为例，说明业务整合与企业文化整合分阶段匹配，相互促进在中国企业跨国并购整合中的关键作用，提出不同业务整合阶段应配以不同的文化整合手段。

关键词：中国企业跨国并购业务整合文化整合一、联想并购IBM PC业务的案例分析

（一）案例背景

2004年12月8日，联想公布了与IBM公司关于并购的最终协议。协议内容包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBM PC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。2005 年5月1日联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，介此并购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。并购IBM PC后，联想的首要任务就是扭转IBM全球PC业务的颓势。IBM在1992年推出ThinkPad这是业界首款笔记本，而在2003年IBM个人电脑事业部建立ThinkCentre台式机电脑生产线，可随后其台式电脑一直处于亏损中。联想为扭转原IBM全球PC业务的颓势，并购之后的三年来，联想集团全面推动各项整合工作，取得了阶段性成果。

（二）并购成功的原因及经验

1.战略层面

国际化是企业拓展市场空间的有效途径，但是，国际化同样有风险。“特别是收购像IBM全球PC业务这样的大动作，更要作好充分的思想准备，把问题想得透彻，才能让交易不偏离原先的指导思想。”柳传志解释说，在决定启动这项交易前，联想已进行了三年的多元化尝试，但效果并不太好。为此，联想对整体发展战略进行了复盘，选择了走“国际化、专注”的道路。IBM在这时进入联想的视野，从战略上看是入情入理的。

比如，在风险控制方面，起初联想控股董事会存在疑虑，主要是对联想股份被摊薄后能否有足够的利润增长存在担心。柳传志说，诚如人们担心的那样，IBM单独做PC业务的时候，与戴尔比利润上并无优势，持续亏损。但经过深入调查后，联想发现，IBM全球PC业务的毛利率高达22%，高于联想14%的毛利率，更远远超出其他竞争对手10%左右的水平。之所以IBM没有利润，主要原因是IBM总部研发高投入的摊销。联想收购IBM全球PC业务后，不仅在产品线上双方互补性很强，而且在供应链上有很强的合同效应，能大大降低合作双方的采购成本。此外，通过发挥运营、新市场开拓、供应链整合等方面的规模效应，新联想将有充足的利润空间。

2.战术层面：每个细节都要进行深入研究

在收购价格的谈判上，联想非常强调火候的把握。当时，IBM一直有两个谈判伙伴，另一家是投资公司。这无疑增加了谈判的难度。为此，在价格等重要问题的火候上，联想宽松适度，既保证了自身利益，又避免谈崩后没有回旋余地。几乎与此同时，联想总裁杨元庆开始“两条线作战”，在联想品牌、战略、市

场推广等层面频频出手，为收购做好铺垫。2003年4月，联想推出新标识“Lenovo”，顺利完成英文品牌切换。2003年底，在正式决定与IBM就收购展开谈判的同时，杨元庆对外宣布了联想调整后的战略规划———专注核心业务和重点发展业务、建立更具客户导向的业务模式、提高企业运营效率。2004年3月，作为中国IT产业的领军企业，联想正式与国际奥委会签约，成为了奥运第六期的TOP合作伙伴。现在看来，进军TOP和携手IBM可谓互为补充的两步棋。新联想将着力提升运营效率，提升Think品牌资产，并在世界各地推广Lenovo品牌，建设全球的创新和绩效文化，目标明确地开发新的产品和新的市场。在这一阶段，恰逢2008年北京奥运会，新联想将借奥运TOP赞助商的机会在全球大力宣传Lenovo品牌。第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资实现公司主动的盈利增长。

在2004年12月8日，联想宣布就IBM全球PC业务达成协议之后，联想在融资方面也很快取得进展。2005年3月31日，联想宣布引入全球三大私人股权投资公司：得克萨斯太平洋集团、General Atlantic及美国新桥投资集团，同意由这三大私人投资公司提供3.5亿美元的战略投资。根据协议，联想将向这三家私人投资公司共发行价值3.5亿美元的可换股优先股，以及可用作认购联想股份的非上市认股权证。这一成功的资本市场运作，为联想提前完成收购提供了资金保证。

3.消除并购中企业文化、企业理念和价值观方面存在的差异带来的文化整合问题

比如新设分公司后，新公司的价值观如何整合到集团公司企业文化的层面上来，既要保持新公司企业文化的一定特殊性，又要与总公司的价值观和企业文化协调一致。这是企业扩张和发展过程中出现的新问题。许多跨国甚至跨洲的企业购并，能够得以顺利实施，并非是它们之间不存在文化和管理上的差异，而因为有谋求共同利益的目标，这就使得文化上的差异得以克服。2006年，杨元庆指示内部沟通部门，必须在内部开展形式多样的活动，履行文化沟通的职责。在此指示下，联想开展了“文化鸡尾酒”活动，当时的联想，面临着东西文化和思想的冲撞、沟通和交融，正如一杯五彩斑谰的鸡尾酒。通过内部网络、高管访谈以及线下沙龙等文化活动，联想所有员工对中西文化有了更深层次的了解，促使并购双方“取其精华，去其糟粕”。在此基础上，提练出双方认可的价值理念，并在很多方面形成了共识。正是这种相互渗透融合的文化整合，使联想的业务流程再造得以顺利进行。2007年5月，联想在全球各大区实现全面赢利。

二、TCL并购阿尔卡特的案例分析

（一）案例背景

2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营。双方对合资企业的运营最开始有很多的期待，目标宏大。预期双方合作不仅将大大控制整体的研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端

产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。对于这一并购方案，舆论上也有许多宣传，按照摩根斯坦利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销售量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一，全球第七的手机生产制造商。然而，这只是美好的愿景，当合资公司开始运营后，双方在业务整合和文化整合方面都出现了问题。随着文化冲突的加剧，业务整合的失败，合资公司的经营状况迅速恶化，出现严重危机，人才大量流失，公司出现巨额亏损。2005年5月17日，TCL公布合资企业解体，至此TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空，并购整合失败。，（二）并购失败的教训及总结

TCL想利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场，成为全球手机领域知名的制造商。并购后，TCL立即开始了销售业务整合，想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资公司成立后，TCL品牌手机一直没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大的差距。阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而TCL采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高。TCL习惯按中国的方式运作，不能适应西方市场，并购之初就想立即改变阿尔卡特的销售方式，而没有像联想对IBM那样并购整合之初，承接原有业务模式，最大限度地保留被并购企业的业务现状。TCL一开始的业务整合就遭到阿尔卡特的拒绝。在文化方面，阿尔卡特强调人性化管理，员工在一种宽松而备受尊敬的环境中工作，而TCL的管理方式近乎军事化，提倡奉献精神，让原阿尔卡特员工无法适应。两种文化存在极大的差异。TCL集团董事会主席李东生曾报怨阿尔卡特业务部的法国同事周末期间拒接电话，而法国方面管理人员则埋怨中国人天天工作，毫不放松。而文化整合之初，TCL没有采取接纳学习对方文化的方式，没有让员工相互了解学习对方的文化，在并购后的整合中却是多“整”少“合”，仅仅把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化整出去，这让阿尔卡特原有员工深感不适，导致销售人员大量辞职。并购后亏损日益严重，在2004年第四季度，合资公司就出现了巨额亏损。

收购失败的原因主要有四个方面：（1）两者在组织文化方面融合的困难；（2）高估收购带来的经济效益；（3）收购代价太大；（4）企业没有认真考察收购对象。其中，最主要的原因是管理者没有在收购前谨慎的选择收购对象。TCL主要就犯了这个问题，这也是从中吸取的最主要的教训。但是假设如果TCL没有进行这场国际化并购，那么它会不会像长虹、康佳、创维一样陷入国外反倾销调查泥潭，或者是连年亏损的波导或夏新。

由此看来，在企业并购中需要引起注意的不足之处具体分为以下几点：

1.绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略

跨国经营战略是为了以多国为基础来优化运作与结果，在企业从事跨国并购的决策时一定要明白企业的发展目标是什么，客观评估内部因素和外部环境，作认真细致的并购前期评估，制定切实可行、有益于公司培养长期竞争优势的跨国并购战略。更为重要的是，中国企业通常忽视对并购的目标企业进行全面准确的调查与分析，导致并购后整合成本很高，使并购结果远远达不到期望值，甚至以失败告终。

2.没有通过整合获得协同效应

并购交易成功仅仅只是一个开始，并购的关键还在于并购后对双方企业的整合，并在整合中释放出正的协同效应。TCL董事长李东生曾直言不讳地表示，跨国并购带来的亏损确实是公司业绩下滑的重要原因。而跨国并购后整合的失败，没有真正产生协同效应却是罪魁祸首。TCL在并购过程中遭遇的成功与失败显然值得准备进行跨国并购和正在进行跨国并购的中国企业冷静思考。

3.缺乏拥有跨国并购经验的人才

跨国并购是一个多方合作、协调的过程。除了中介机构提供的专业服务外，企业内部也要有懂得跨国并购业务，了解金融、法律知识的人。除了具有以上知识外，跨国并购人才还必须通晓国际惯例和规则，熟悉母国和目标国的政治、法律、经济、人文和社会环境，具有当地经验。使企业在并购的前期调研、并购实施以及后期的整合方面能够顺利进行。

总的来说，企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。更好地制定融入当地市场的策略，降低产品进入时的壁垒和成本，使之更好地实施本土化战略，为企业实现当地设计、当地生产以及当地销售奠定良好的基础。注重竞争与合作平衡。虽然市场经济是竞争经济，但竞争并不一定是你死我活。无论在并购合作中，还是在经销竞争中，要像联想集团开拓那样，靠战略的竞争、真诚的合作来实现双赢。

参考文献：

5.并购与文化案例 篇五

1984年，IBM公司以十二亿五千万美元的价格，首次买下了一整间公司——加州圣克莱儿(Santa Clara)的洛姆(Rolm)公司。IBM主要是看中了洛姆的技术：高竞争性电信网络的隐密式分支交换。IBM需要这项技术以在电信通讯工业与美国电话电报(AT&T)公司一较长短。

然而，IBM不只获得了技术，它也获得了一个独特的文化。IBM的公司文化是传统性的。举例来说，男性职员遵守一个不成文的服装规定，统一穿白衬衫，这个传统始于1914年，就和关于喝酒的非正式政策一样。华特生(Tom Waston)，IBM公司的创办人曾说：“没有人可以在去吃午餐之后，却带着一身酒气回来。”

IBM文化的另一个方面是讲究等级制度。每个经理都有一个头衔，新进职员很快就知道沟通的适当语气和礼貌。从他们工作的第一天起，他们就被知会有关议定书（潜规则）和命令链的事。

洛姆公司却相当不同，在20世纪80年代中期，它是硅谷的公司(Silicon Valley companies)的化身。它的公司文化跟BM公司不同。洛姆公司维持一个非常放松的、舒适的气氛。职员们在工作时，可以穿牛仔裤或短裤，公司没有打卡表，且允许所有员工的时间表有一定弹性，一个秘书早上九点才上班，一个工程师午餐休息两个小时去打网球，这些情形都很普遍。洛姆公司并不视喝酒为坏事：公司的会议室通常是星期五下午酒会的场所。这是洛姆公司非常引以为傲的事。与这个气氛一致的是各个等级之间的联络都是非正式的，正式的程序较不能被注意。

很明显地，IBM在纽约阿蒙克(Armonk)的总部，与位于加州圣克莱儿的洛姆公司相距甚远。虽然文化不同，IBM仍然想要从各种已形成的文化竞争中，撷取长处。因此，IBM声明将对洛姆公司采取放任的方法，使洛姆公司成为完全自主的分公司，继续由现任总裁也是共同创建人的奥斯曼(M.Kenneth Oshman)指挥公司。IBM也没有改变洛姆公司的管理阶层，但IBM确实改变了洛姆公司慷慨的利益分享计划。在转手给IBM之前，洛姆的员工全部都可参与利益分享，即使只上任短短数月。不过在合并之后，仅有顶尖的12%的职员可以参与红利的分享。

IBM也整合了两间公司的销售部门。某一个洛姆公司较弱部分正是IBM较擅长的部分：销售给大客户。IBM要求在重要的销售发表会，必须有一个资深的IBM销售员和一个洛姆公司的销售员一起，许多洛姆公司的职员都害怕IBM最终会开除洛姆公司的销售员并出售整个部门。

IBM也提供一些指引和劝告给洛姆公司的工程师和全体生产员工，派遣技术专家小组到洛姆公司去，公司文化的交流常使二个团体一起工作变得困难。你可能看到IBM穿白衬衫、西装和打领带的生产和工程专家，与一群洛姆公司穿着牛仔裤的工程师商谈。显然地，愈来愈多的IBM职员穿着白衬衫出现在洛姆公司里。

然而，IBM小心地维持洛姆产品和公司的原来面目，洛姆公司意义仍然是显著的，并且企图维持职员对洛姆公司较有认同感而非IBM。洛姆永远指的是洛姆公司而非IBM部门。

问题：

1）购并的两家公司员工面临怎样的压力？以及该如何管理压力？

2）你对IBM及Rolm两家公司利润分享计划有什么看法？

6.有关并购融资的案例 篇六

康恩贝上市，这，并购整合是公司发展的重要推手。上市10年，10次出手并购。其中包括，205月以现金7000余万元陆续收购控股浙江佐力药业股份有限公司63%股份;205月，收购上海安康医药有限公司，通过这项并购快速构建起在上海、江苏医院处方药市场的药品专业营销平台;9月，以现金5000万元收购浙江康恩贝集团医疗保健品有限公司;9月，又以合计2亿元收购浙江金华康恩贝生物制药有限公司97%股权;8月，康恩贝收购控股江西天施康中药股份有限公司;9月，以现金约4亿元收购浙江康恩贝中药有限公司及其全资子公司浙江英诺珐医药有限公司;1月，以现金6500万元收购控股云南雄业制药有限公司84%股权;同年8月，以现金2亿元收购内蒙古伊泰药业有限公司88%股权;同年12月，康恩贝以现金约2.6亿元收购了大股东康恩贝公司属下的云南希陶绿色药业股份有限公司68%股权。

今年4月，康恩贝又迎来历史上金额最大的一次并购，以现金9.945亿元收购贵州拜特制药有限公司51%股权，这是今年以来国内制药行业金额较大的药企并购重组案，同时，这次并购重组也标志着康恩贝对外并购步入强强联合的新阶段。

7.投资银行跨国并购案例 篇七

2012年9月12日,泰国酿酒及其合营公司持有星狮集团30%以上的股份。按照新加坡法律,股权达到30%以上触发要约收购,因此苏旭明提出以每股8.88新元,大约72亿美元的价格现金要约收购星狮集团。两周后,股东大会将决定是否同意喜力对集团的啤酒业务进行单独收购。

2012年9月19日,泰国酿酒、TCCCAssets同意将星狮旗下的亚太酿酒厂出售。

2012年10月20日,印度尼西亚华联企业提出全面收购星狮集团的献议,献购价是每股9.08新元。星狮集团昨日在恢复交易后,股价猛涨4%,以9.29新元收市,价格水平创下新高。截止到此时,泰国酿酒与TCC资产合共持有33.17%的F&N集团股权。TCC此次收购献议的截止日期为10月29日。

2012年12月11日,泰国酿酒方面相关发言人宣布,将献议的截止日期再度延长,此时华联企业131亿新元献议收购价格仍高于苏旭明的出价。

2013年1月22日,泰国酿酒方面将收购价格上调至每股9.55新元,将持股比例提升到42.50%,华联企业发言人称受新加坡房地产市场降温的措施,全面收购的献议有待商榷,退出此次竞购。

2013年2月1日,泰国酿酒相关发言人30日晚发出声明,该公司与关联方掌握的星狮集团股份加上接受该公司收购价的股东股份,已经达到50.92%,越半数门槛,意味着全面收购要约已经变成无条件的献议。至此苏旭明已经取得星狮集团的控制权。

泰国酿酒与我国白酒业具有很高的相似度,对泰国酿酒的研究有助于为我国酒类企业海外扩张走上国际化奠定理论基础。泰国酿酒案例与中国白酒企业相似度分析如下:

1.1 宏观经济形势方面

两国酒业的发展都遇到政治瓶颈。泰国和中国都是处在发展中的国家,经济局势多变。泰国酿酒的发展受到当地政治动乱的约束以及当地自然灾害的影响。中国酒业在“三公支出限制”、“禁酒令”以及“塑化剂风波”事件后受到种种的政策限制。两者都有向外扩张,规避国内风险的动机。

1.2 所有权优势方面

我国酒业经过多年的发展,拥有比较精湛的工艺,拥有其它国家不具备的技术和品牌优势。知名酒企已经确立了向国际化市场延伸的战略,比如五粮液在韩国精心举办的“世界名酒五粮液·相约首尔”品鉴会,洋河举办的“中国梦·梦之蓝相约伦敦2012音乐会”,正在把国内知名酒企推向世界。对泰国酿酒来说,除了自身拥有的酿酒工艺,泰国酿酒生产的嘉士伯啤酒在泰国有很强的垄断地位,在泰国拥有其独家生产权,本地市场知名度很高,两者都拥有所有权优势。

1.3 资本支撑方面

我国品牌酒类企业目前流动性充足,并且国内缺乏合适的投资机会。比如茅台的账面货币资金高达200亿,速动比率近年来保持在3以上,资产负债率近年来处于20%以下,并且贵州省通过贷款便利加大对白酒行业的金融支持。五粮液、泸州老窖的速动比率也处于同等水平,品牌酒业偿债能力充足。

泰国酿酒有泰国第三大富豪酿酒苏旭明的大力支持以及新加坡当地银行的支持贷款,都为跨国并购扫清了障碍,两者都有较强的资本支撑。

1.4 出口政策支持方面

首先,我国酒类企业对地方政府的税收贡献度很大,白酒行业出口得到地方政府的大力支持,比如贵州地方出台“免、抵、退”税政策,鼓励品牌酒业向海外扩张。其次品牌酒业多属于国企,国家实施“走出去战略”也为海外并购带来了契机。泰国出口贸易多年来处于逆差,2014年1月份逆差不断扩大,国家也不断调整政策,加大对外出口支持力度,向国际化靠拢。两者都得到政策的大力支持。

泰国酿酒与我国酒业具有很高的相似度,对泰国酿酒的研究有助于为我国酒类企业提供借鉴。

2. 我国白酒行业跨国并购SWOT分析

2.1 我国白酒企业跨国并购的优势因素

首先我国酒类产业已经初具规模,国际市场上具有一定的比较优势和垄断优势。随着国际贸易壁垒的不断缩小以及全球经济一体化的到来,国内白酒企业不管从资本积累还是产业规模上来说,跨国并购的时机日趋成熟。

其次,国内品牌白酒企业拥有独特的工艺产品以及深厚的文化底蕴,酿酒技术已经趋向成熟和稳定,大部分中层技术和精良的工艺已经可以与发达国家的技术水平相媲美。

再次,我国白酒企业具有资本支撑和融资优势。名牌酒业多属于国企,国有企业的发展关系到国家的战略布局问题,具有很强的资本支撑。

最后,名牌白酒企业拥有信誉优势和品牌优势。

2.2 我国白酒企业跨国并购的劣势因素

首先,大部分白酒企业规模较小,行业集中度比较低。其次,跨国并购经验的匮乏以及并购战略人才的稀缺。尽管我国跨国并购案例在不断攀升,但是值得借鉴的成功案例屈指可数。中国企业实施跨国并购缺乏专业的市场运作操盘人才、具有国际化思维的高层次并购人才以及相关的管理人才等,在白酒行业亦是如此。最后,无序化收购竞争导致酒类企业之间缺乏相应的交流和协同。

2.3 我国白酒企业跨国并购的机会因素

首先,酒类企业国内发展遇到政治瓶颈要求其向外开拓市场。另一方面,随着国际化进程的加快以及全球经济的快速发展,国际贸易和跨国投资对各个国家的影响力不断加强,并且有关跨国并购的政策逐步趋向宽松和自由化,各国贸易壁垒不断减小,都为跨国并购境外投资提供了更为宽松便利的环境。

其次,五粮液2012年走出白酒行业兼并的第一步,未来白酒行业整合度将不断提高。塑化剂事件导致某些白酒企业濒临破产,业外资本趁机加入,行业兼并重组的趋势将日趋增长。再次,政府扶持力度不断加强,也为跨国并购增添了动力。

2.4 我国白酒企业跨国并购的威胁因素

首当其冲的是企业整合风险。完成收购只是跨国并购的第一步,跨国并购成功与否在很大程度上取决于并购后企业的整合度,包括产业链、技术、市场布局、企业管理乃至文化的整合。其次是目标企业的定价风险。信息的不对称性导致了并购方无法对目标企业财务信息有充分掌握。并且并购的成本决定了企业并购的持续期要短,企业在短时间内不可能对目标企业的财务以及经营状况有非常全面的了解。再次,目标国的文化和政府干预以及竞争对手的威胁也给本国酒类企业带来了挑战。最后,跨国并购经常发生在国际舞台上,随着市场有效性不断提高,信息传播速度的加快,跨国并购中竞争对手的增多也是威胁我国酒类企业海外并购的一个重要因素。国内酒类企业并购经验的不足以及专业投资机构的缺乏也是我国酒类企业跨国并购的一个重要挑战。

3. 对我国白酒企业跨国并购的启示和建议

3.1 选择适当的并购时机

泰国宏观局势:

政治方面,泰国2012年政治局面不稳定,随着国内贫富差距的加大,街头抗争已经成为泰国政治运动的主题,再加上泰国自身自然灾害的影响,企业发展遇到政治和经济瓶颈。

企业发展阶段:

泰国酿酒在泰国已经拥有接近饱和的市场份额,受当地自然灾害以及政治的影响,在国内的发展呈现下降趋势,有必要进行向外扩张。其次泰国酿酒的资产负债率处于行业低值,对财务杠杆的利用度不足,举债能力比较强。最后新加坡星狮集团的资产周转率在2008年之后一直呈现一个下降的趋势,销售收入也呈下降的趋势,说明星狮的经营管理出现了问题,需要对其进行整合。

苏旭明个人:

作为泰国第三大富豪的苏旭明,他的一生是在兼并与收购中度过的,长期从事海外扩张业务,对于跨国并购的目标市场选择以及定价都有丰富的经验。

综上,泰国酿酒跨国并购的时机已经成熟。市场的反应在9月13日以后也是非常积极的,说明此次并购对时机的把握比较准确。就国内来说,TCL并购案例的失败也给了我们启示,并购前没有做好充分的评估就贸然出手,并且也没有聘请国际专业顾问导致其最终宣告破产,联想收购摩托罗拉市值蒸发23.6%,也是由于并购的时机把握不准从而导致市场的消极反应。因此,国内酒类企业跨国收购时要选择恰当的并购时机,首先要统筹考虑我国的宏观政治、经济局势。其次要了解企业所处的发展阶段,根据战略需要对国内白酒行业进行整合,扩大国内市场占有率。最后要把握好收购的时间维度,国内酒类企业在进行跨国并购时,要事先对本企业以及目标企业有一个精准的市场分析,做好并购前的评估,这样才能提高酒类企业跨国并购的效率。

3.2 借助专业投资中介,控制跨国并购成本

泰国酿酒的献议价格从9月13日的8.88新元开始,收购的截止时间一度被延后,导致收购价一路飙升到9.74新元,最终的收购价格为9.55新元。

星狮集团的股价不断上升,直到华联企业宣布退出并购事件,股价最终回归到与泰国酿酒收购价大概相同的位置。在此期间,泰国酿酒不断增持星狮集团的股票,也为此付出了不少的代价,也就是说此次并购的成本较大。究其原因是收购持续期的不断延长。

在跨国并购过程中,事前要做好充分的评估准备,在信息流动性逐步加快的时代,为了避免潜在竞争者的威胁,要尽量缩短并购的持续期,选择专业的投资机构对跨国并购的成本进行有效控制。

3.3 加强宏观调控,逐步完善对外投资的法律法规

国际大公司凭借其雄厚的实力力图通过跨国并购来提升其市场份额,我国作为发展中国家,当前市场化水平比较低,跨国并购需要政府的鼓励和大力支持。白酒行业目前市场准入门槛不规范,国内酒业的产业集中度很低,白酒行业的整合刚刚起步,跨国并购更需要政府的支持。政府应当成立专门的对外投资管理机构,宏观协调和管理我国企业的海外并购事件,为白酒行业的跨国并购提供政策支持。

其次根据我国白酒行业发展现状,将并购“分层推进,重点突破”战略落实到实处,在实力雄厚的品牌酒类企业上实现重点突破,通过跨国并购实现规模经济效应,加快国内酒业的国际化进程。

3.4 拓宽融资渠道,选择合适的支付方式

苏旭明此次收购用的是现金收购方式。

首先,泰国酿酒的资产负债率一直处于行业低值,债务的抵税效应未能得到充分利用。这是选择现金收购的第一个原因。

其次,苏旭明作为泰国的第三大富豪,拥有足够多的财富,本国富豪急于向世界展示他们的财富,从而对泰国酿酒以及合营公司形成利好。再次,由于此次收购涉及的金额较大,现金收购不会导致目前的股东权益得到稀释,避免出现控制权转移以及被反并购的风险。

最后,支付金额固定,一方面降低了证券收益的不确定性带给股东的支付风险,另一方面在泰国政治局势多变的环境下避免了外汇波动的风险。

跨国并购需要大量资本作为支撑,发达国家的资本市场起步较早,融资渠道相对来说比较丰富,为本国企业跨国并购的战略实施提供了强有力的资本支撑。

而我国作为发展中国家,资本市场起步较晚,这就要求政府必须建立良好的金融政策联动机制,让大型酒类企业有根据企业经济效益自主选择融资渠道的便利。企业在自主选择支付方式时应该统筹考虑企业的股权结构、偿债能力以及汇率风险等多种因素,避免主并购方股权被稀释产生的反并购风险,适度利用财务杠杆给企业带来的避税效应从而增加企业价值。跨国并购要统筹考虑上述因素,选择合适的支付方式,提高我国酒类企业跨国并购的效率。

3.5 坦然对待非经济因素的干扰,积极消除其不利影响

我国酒类企业在寻求海外扩张的过程中,不可避免的会受到一些不同程度的非经济因素的困扰。世界上一些国家宣扬“中国威胁论”,以致我国企业在寻求海外扩张的过程中处于一个不公平的环境中,这也大大增加了跨国并购的困难。

在跨国并购过程中不可避免地会出现各种政治因素和社会因素的干扰,中国酒类企业要学会坦然处之、勇于应对。

首先,酒类企业应该接受这一客观事实,即在实施跨国并购中会遇到一系列的问题,受到这样的干扰不足奇。

其次对于涉及政治阻力较大的并购项目应该尽量避免。最后,中国酒类企业之间要进行沟通协调,将非经济因素干扰降到最低。

3.6 培育专业的跨国并购管理团队,为并购后期整合奠定基础

2013年1月29日,以李显扬主席为代表的星狮集团董事会表示此次收购结束后将集体辞职。董事集体辞职事件反映了企业在人力资源整合上的风险。管理人员拥有多年的管理经验,对公司的业务比较了解,辞职事件将会导致集团业务短期面临较大风险。国内TCL并购汤姆逊案例中也出现同样的问题,人员流失问题导致其业绩在短时间内无法提升,最后一路亏损,这也说明跨国并购过程中,专业的管理团队起到至关重要的作用,它们具有独特的信息渠道以及资源优势,可以促进跨国并购成功率的提高。中国酒类企业来应该积极寻求国际投资机构的帮助,从而减少并购过程出现的各种风险。

但是中国酒类企业应该从始至终参与并购过程,从成功的跨国并购公司案例中汲取经验教训,咨询相关机构,逐渐积累跨国并购的经验。

虽然我国企业海外扩张规模不断增加,但是成功率却不足40%,缺乏相关的专业投资机构以及有经验的储备人才。

酒类企业跨国并购亦是如此,目前国内企业的一项紧迫任务就是建立相关的人才储备库,为酒类企业进行跨国并购提供更多的技术和人力支持。

第一步是搜寻、培养并且储备相关的交易谈判人才。二是注重对跨国管理人才的培养,并购后期能否产生管理协同、财务协同效应在很大程度上取决于人力资源、文化的整合。

3.7 合理利用期权、期货规避汇率风险

本案例中泰国酿酒收购星狮集团后外汇净损失减少,主要是因为企业通过远期合约来规避汇率风险。可以看到企业持有的远期合约价值较2012年明显增多。

8.绿地投资与跨国并购的比较研究 篇八

[关键词］绿地投资跨国并购世界经济一体化

国际投资的参与方式是指跨国公司等投资主体对外投资所采取的基本形式。跨国公司可以灵活地选择参与方式来达到控制其国外分支机构的目的。企业进行国际直接投资有绿地投资（又称创建投资）和跨国并购两种基本方式。

一、绿地投资的概念

绿地投资也称创建投资，是指跨国公司等投资主体在东道国境内依照东道国的法律设置的部分或全部资产所有权归外国投资者所有的企业。创建投资会直接导致东道国生产能力、产出和就业的增长。绿地投资作为国际直接投资中获得实物资产的重要方式是源远流长的。早期跨国公司的海外拓展业务基本上都是采用这种方式。绿地投资有两种形式：一是建立国际独资企业，其形式有国外分公司、国外子公司和国外避税地公司；二是建立国际合资企业，其形式有股权式合资企业和契约式合资企业。

二、跨国并购的概念

跨国并购是指跨国公司等投资主体通过一定的程序和渠道，取得东道国某现有企业的全部或部分资产的所有权的投资行为。跨国并购是国内企业并购的延伸。跨国公司采取并购的方式进行直接投资，其动机包括开拓国际同类市场，取得产品商标、品牌和已有的行销网络；保证原材料的供应和产品的销售市场;经营领域、区域和资产的多元化等。

三、绿地投资和跨国并购的比较分析

1.绿地投资的优缺点

(1)优点

①利用绿地投资方式创建新企业时，跨国企业拥有有更多的自主权，能够独立地进行项目的策划，选择适合本企业全球发展战略的厂址，并实施经营管理。而且，企业能够很大程度地自己控制项目的风险，并能在较大程度上掌握项目策划各个方面的主动性。

②在创建新企业的过程当中，较少受到东道国产业保护政策的限制。如果采取契约合资企业形式创建新企业，即跨国公司通过向东道国企业提供技术、管理、销售渠道等与股权无关的各项服务参与企业的经营活动。这样，跨国公司不动用资金、不占用股份，因而不会激起东道国民族主义的排外情绪，从而减少了政治风险。

③通过绿地投资方式创建独资企业后，跨国公司能够更大程度地维持公司在技术和管理方面的垄断优势，并利用其技术、管理、生产和营销上的优势占领东道国市场。

(2)缺点

①绿地投资方式需要大量的筹建工作，因而建设周期长，速度慢，缺乏灵活性，对跨国公司的资金实力、经营经验等有较高要求，不利于跨国企业的快速发展。

②创建企业过程当中，跨国企业完全承担其风险，不确定性较大。

③新企业创建后，跨国公司需要在东道国自己开拓目标市场，且常常面临管理方式与东道国惯例不相适应，管理人员和技术人员匮乏等问题。

2.跨国并购的优缺点

(1)优点

①资产获得迅速，容易获得廉价资产。跨国公司以收购兼并方式取得资产的出价往往低于目标公司资产的真实价值。因为：a并购公司可能比目标公司更清楚地了解目标公司资产的真实价值;b目标公司在经营中陷入困境而使收购公司可以压低价格收购;c收购公司利用东道国股市下跌时以低价购入目标公司的股票。这样，并购方式就能够使跨国公司得到一些现成的有用的生产要素，如土地、厂房和熟练劳动力等，从而大大缩短项目的建设周期和投资周期。

②市场进入方便灵活，可以利用被收购企业的市场份额减少竞争。跨国并购不仅可以直接获得被收购企业的原有资产，而且收购方企业可以直接占有被收购企业原有的销售市场，利用被收购企业的销售渠道。从供求角度分析，并购一般不会增加东道国原有的市场供给，从而降低了竞争的激烈程度，也可避免因厂商增加而导致平均销售额下降的风险。

③跨国并购后，原来对目标企业提供信贷的金融机构有可能继续维持与该企业的借贷关系，为跨国企业提供借贷方便。此外，跨国企业还可充分利用适合当地市场的原有的管理制度和管理人员，从而快速适应东道国的投资环境，在东道国占领市场。

(2)缺点：

①由于国际会计准则差异、信息不对称和无形资产评估等问题的存在，评估目标企业价值难度大，造成跨国公司决策困难，从而影响跨国并购的成功率。

②往往会遇到东道国的限制和地方保护主义的抵制。为了保护本国的民族工业，东道国政府有时会对某些特殊行业的并购进行限制。

③容易受到企业规模和选址上的制约以及原有契约的束缚。由于被收购企业的规模、行业和地点都是固定的，跨国公司很难找到一个与自己全球发展战略所要求的地点及生产规模都相符的企业。被收购企业同客户、供货商和职工已有的契约也往往会影响跨国公司对企业的继续管理。

四、创建方式与并购方式的选择

跨国公司在进行对外直接投资时，必然面临着投资方式的选择。跨国并购方式的缺陷往往是绿地投资方式的优点，而绿地投资方式的不足又是并购方式的优势所在。因此，跨国公司应对照绿地投资和跨国并购两种方式的优缺点，结合内在和外在因素综合考虑。

1.一般说来，在以下情况下，跨国公司应采取绿地投资策略

(1)拥有最先进技术和其他垄断性资源。采取绿地投资策略可以使跨国公司最大限度地保持垄断优势，充分占领目标国市场。

(2)东道国经济欠发达，工业化程度较低。创建新企业意味着生产力的增加和就业人员的增多，而且能为东道国带来先进的技术和管理，并為经济发展带来新的增长点；而并购东道国现有企业只是实现资产产权的转移，并不增加东道国的资产总量。因而，发展中国家一般都会采取各种有利的政策措施，吸引跨国公司在本国创建新企业，这些有利的政策有助于跨国公司降低成本，提高盈利水平。

2.在以下情况下，跨国公司采取并购方式更为有利

(1)由于信息的搜集和国际经验的积累需要一定的时间，对于快速扩张的跨国企业来说，采取并购策略可以使其弥补信息和国际经验的不足，克服人力资源短缺的限制，从而适应企业的资源状况，便于企业快速发展。

(2)跨国公司为了使其产品多元化和经营地域多样化，可以采用并购方式，以便弥补对新行业的生产和销售等经验的不足，迅速进入目标市场，占有市场份额。另外，对于实行市场跟随战略的跨国公司，采取收购方式可以迅速跟随领先者进入市场以取得战略平衡。

(3)一方面，经济发达、工业化程度高的国家和地区的现有企业的管理体系、技术水平等比较符合跨国公司的发展要求，有利于收购后迅速进入正常生产轨道；另一方面，工业化程度较高的国家的目标企业选择余地较大，这有利于收购方的压价收购。

随着经济全球化的不断发展，绿地投资在FDI中所占比例有所下降，跨国并购已成为跨国公司参与世界经济一体化进程、保持有利竞争地位而更乐于采用的一种跨国直接投资方式。随着全球投资自由化的进一步发展，这种趋势将更加明显地体现出来。

参考文献：

[1]梁蓓杜奇华:国际投资[M].北京:对外经济贸易大学出版社，2004

[2]杜文中:论跨国投资[M].北京:中国财政经济出版社，2005

[3]李文:国际投资学[M].武汉:华中科技大学出版社，2001

9.成功的企业并购案例 篇九

锦西化机始建于1939年，是中国化工机械制造工业的摇篮。透平机械是其主导产品之一，在该领域拥有国内领先、国际先进的核心技术。

锦西化机与西门子合资的主导者是葫芦岛市政府，起因于“国企改制”。西门子最初提出参与锦西化机改制，进行整体合作，之后却说：不整体合作，而要全资收购透平分厂。而此时锦西化机即使不同意也已挨不到谈判桌旁，即便参加谈判也没有多少发言权。

2005年4月签订了合资合同，合资公司随后就挂牌,合资公司股权比例70∶30，西门子控股。这意味着西门子彻底消除了中国本土一个强大的竞争对手。

10.并购成功失败案例分析 篇十

然而,这只是中国海外并购失败的冰山一角。事实上,从2004年4月26日TCL通讯宣布收购阿尔卡特手机后,中国大企业的海外并购案例就如潮水般涌出。

中国企业无论是怀着难以控制的膨胀情绪,还是很多企业家本着一心想在世界证明中国企业实力的内心冲动,但展现在中国企业面前的事实却是国际化道路并不平坦,就如同一个刚成年的孩子,父母允许他走更远的路,但当独自走进森林时,发现森林并不是他之前想像的那么有趣。

在走出去的路途上,无论“中铝与力拓收购交易失败案”、“上汽5亿美元完败双龙”,还是“中海油出资130亿美元收购优尼科被否”,这些经典案例都在向中国企业诉说着外面的世界除了精彩还有为利益的伪善、无原因的毁约及无法逾越又若隐若现的国家利益。同时这些失败的案例也折射出一心想做大做强的中国企业一方面需要摒弃收购前的“金钱万能”的资本自傲论,另一方面需要审慎对待收购后的管理文化融合。国际并购之路上,有时是笔生意,有时体现的是交易,这就要看谁更有控制局面的能力与筹码。

“金钱不是万能的”

能源似乎是中国近年来海外并购的最重要领域,这个领域中国企业的豪举令世界都大吃一惊,而出手阔绰者皆为几大央企。

成功与失败、鲜花与泪水都集中在这个领域。

2009年,中石化成功收购英国Addax公司境外股票;中石油斥巨资购买澳大利亚液化天然气;据悉,中海油也与中国石油拟联合竞购西班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。一系列事实表明,在这个全球金融危机之年,2009年俨然成了中国石油企业的海外收购年。

而早先的成功案例则更多,2007年12月12日,以中国国家电网为首的财团以约296亿元人民币赢得了菲律宾电网未来25年的经营权。2007年,中国移动成功收购了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰尔公司股权。2007年5月,中投斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买了黑石近10%的股票。

然而,大连举行的夏季达沃斯论坛上,国务院国资委主任李荣融却泼了盆冷水,他说,国有企业应该对海外并购持谨慎态度,避免在未来的战略收购中出现决策失误。

2010年上半年约有150家国有企业已经在国内外寻求并购机会,李荣融却建议这些企业未来保持谨慎,因为任何海外并购的最终目的都是提高公司的竞争力。李荣融还称,如果不能实现这一目的,任何并购都是不妥当的。

中国能源企业近几年的行动已经令人眼花缭乱,然而遇到的阻力也显然越来越大,其中最重要的就是当地政府以国家安全为由的担心。

例如9月初,收购拥有利比亚油田的加拿大Verenex能源公司时,该公司在给中石油的回应中称,他们面临巨大压力,不得不考虑按照利比亚政府的意愿,将公司折价出售给该国一家当地的投资基金。

“中石油、中石化最大的失误可能是目标暴露得太早,而且方式过于直白。当中石油表明要收购利比亚、安哥拉的石油资产时,一下子把收购价拍了出来,别人看到的不是你很有实力,而是感觉到压力,感觉到威胁。”国内某媒体刊载的专家观点如此认为。

该专家同时发布的观点是,中国能源巨头非常有实力,但是,“金钱不是万能的。”

资本诱惑与国家安全压力的对决

尽管中石油、中石化等近期收购海外油田资源的行动不时受阻,但毕竟中国能源巨头们也时常成功地进行了收购行动,而中铝收购力拓部分股权的合作则几乎完全以遗憾告终。

“除了中铝,都是赢家”、“北京再见,必和必拓你好!”今年6月6日,澳大利亚报纸对力拓中止与中铝合作一事都作了大篇幅的报道,而上述两个标题代表了大多数澳媒的立场,它们欢迎力拓的决定。

中铝被忽悠了,这在国人面前是一件尴尬的事,估计多年之后再总结中国企业国际化,都会把中铝这次事件当成案例来讲,但这实际上也折射出中国企业在海外并购的一种危机感。表面上看起来此事是由于力拓股东反对,而实际上是因澳大利亚政府干预最后以失败告终。

对此,国务院发展研究中心金融研究所所长夏斌曾发表看法,他认为,中国企业如何提高并购的艺术、策略,还需要我们动点脑筋。人家总认为你是国有企业,是国家控股的。所以能不能国有和民营企业一块出去,甚至能不能民营企业出去,政府给予并购贷款支持?比如,我们在香港成立一个收购股权基金PE,用这样的形式出去收购,对于挡住金融保护主义、投资保护主义,相对可能要好一些。

中外管理文化的冲突

发生在IT通讯、汽车领域的海外并购虽然没有能源、重工业那样惊心动魄,而且都实现了国际化,但收购后的结局也令人深思。

2004年4月26日,TCL通讯宣布已与阿尔卡特签订谅解备忘录,双方将组建一家公司从事手机及相关产品和服务的研发、生产。该消息出炉后,引发的雀跃无数——这是中国企业第一次收购海外著名品牌的部分业务。

然而,没过一年,裁员、财务危机等一系列问题困扰着TCL。结果是TCL通讯乃至TCL集团都于2006年陷入大幅亏损,李东生不停地对外宣称要反思。

远比收购阿尔卡特惨淡的结局是上汽收购韩国双龙汽车。

2004年10月28日,上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。上汽借此巩固了其世界500强地位。这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司。这一汽车业最大的海外并购事件,被看做是中国汽车业跨国经营的标志性事件。

然而,2009年2月6日,韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。这意味着双龙的大股东上汽集团永远失去了对双龙的控制权。

在并购双龙的5年时间里,上汽累计砸进42亿元人民币之多,目前已损失大半。

实际上,TCL海外折戟的重要原因之一或许是忽视了对海外市场的了解和把握。而这样的事情一再发生,在上汽身上则又演变成了一出“败局”。

本来,双龙并非是值得上汽如此期待的强势品牌,上汽过高估计了收购后的收益;另一方面低估了收购后整合的难度。其实上汽早在2002年就收购了双龙的一条生产线,但两年之后仍没有看清楚双龙的真实价值,这就很难用准备不足作为失败的理由了。

中国企业缺少并购整合的经历或成功经验,对于并购企业的文化、国外商业环境和法律制度不了解,并购对象的规模和复杂度超过控制能力是常见问题。这导致了并购后的无所作为或手忙脚乱,最后以被并购企业无法脱离困境而黯然收场,甚至并购者自己的业绩也被大幅拖累。

其实从另外一个角度来看,中国企业国际化的路途虽不平坦,但这也成为一个让中国企业迅速成熟的好方法。同样是上汽,有百年历史的罗孚汽车于2005年4月8日因负债14亿英镑而倒闭,上汽于2004年6月与其达成合作意向,但在充分考虑到负债风险之后,上汽于2005年4月中断了合资行为。这显然是明智之举。

国际化是中国企业发展这么多年一个历史必经的过程,也是我们有一天回顾历史无法越过的一页,现在只能算是中国企业国际化初级阶段,失败失策失手时有发生,进步的是现在相关政府部门也开始审视和思考国内企业国际化。

弘毅投资总裁赵令欢在日前达沃斯论坛上的一番话很有道理,当时,他说:“一是企业并购动机要单纯,不能因为贪便宜或是手中有钱就并购。二是应做好充分准备,不要超出自己的整合能力。”

11.投资银行跨国并购案例 篇十一

马年伊始，中国互联网巨头腾讯动作频频：2月19日宣布收购大众点评网20%的股权；3月10日宣布向京东注入旗下拍拍、网购和易迅等资产，获京东15%股权；3月21日又一次出手，购入乐居15%的股份。更早些时间，腾讯于2013年9月以搜搜、QQ输入法等业务及现金为对价，获搜狗36.5%股权。

参股投资近年来在中国互联网行业越来越盛行，在巨头层面的案例还包括阿里巴巴参股新浪，和百度投资去哪儿网。仅2014年3月，阿里巴巴就宣布入资美国社交和网络视频应用Tango和银泰商业，继续在社交媒体和O2O领域的探索。另一方面，中国互联网巨头的收购也比比皆是，从腾讯当初对易迅的收购，到2013年百度对PPS、91无线和糯米网的一系列收购，以及阿里巴巴对高德地图、天弘基金和恒生电子的收购。

这与中国互联网巨头几年前的做法有了很大不同：它们一度采用事必躬亲的做法，利用其业内地位和在用户、流量等方面的优势，游戏、电商、团购、视频等业务无所不做，甚至模仿抄袭创业公司的产品，因此颇受诟病。参股和收购现在的盛行既反映了新的移动互联网格局下巨头间更为犬牙交错的竞争关系，也显示了这些巨头在战略上变得更为灵活和成熟，认识到了自己业务和能力的边界，愿意通过投资和收购更快地完成在一些细分领域的布局，弥补自身的不足。

中国互联网企业交易模式的演变对于中国企业的国际化道路及对外投资有重要的借鉴意义。对外投资包括两种基本形式，一为基于内生增长的新建投资，二为并购。

20世纪90年代中期以来，并购在全球对外投资中占比越来越大。新建项目可以根据自身需要量身打造，在投入上逐步推进，而并购则一般需要一次性的巨额支出，财务风险较大，而且还可能面临整合上的挑战。但并购的好处是可以利用目标公司现有的业务和资源，迅速打开局面，占领市场。速度对于互联网公司尤为重要，中国互联网巨头越来越多地采用并购就是为了抢占地盘，进行产业链布局。

如上所述，并购有参股投资和控股收购两种形式。腾讯最近的几次重大交易都采用了参股形式，保留了目标公司的现有管理层及其主导地位。与控股收购相比，参股模式相对平等，使腾讯能够较快地与一些细分领域的领先公司达成协议，借助它们的特长和优势完善自身的产业布局，打造其平台和生态链。

过往中国企业的海外投资有时过多地强调了控股收购，为此不但支付了高昂的溢价，还往往造成目标公司及其所在国家的疑虑和反弹。这方面的一个例子就是，现今澳大利亚第三大铁矿石公司Fortescue Metals Group （FMG）在2004年到2006年的初创期曾多次来中国寻求融资，但中方因坚持要求控股，错失了入资FMG的最佳时机。为此就曾有澳大利亚官员建议中国企业学习日本和韩国公司的做法：以较少的资金参股，包括在资源开发的早期就参与，但不控股，而是通过签订长期供应协议来保证资源的稳定供应，达到交易的主要战略目的。

对于许多中国公司来说，采用参股模式的另一个重要原因是它们缺乏在海外市场进行大规模收购的博弈经验，也没有在他国经营业务、管理员工的经验。与控股收购相比，参股交易的对抗性较低，相对容易操作，在交易后也无需深入介入目标公司的经营和管理。参股交易可以给中国公司一个积累经验和锻炼队伍的机会，为应对更复杂的交易及整合打下基础。

万向集团在海外投资中正是采用了这种循序渐进的战略。早在本世纪初万向就开始在美国投资。万向的早期投资大都采用参股的形式，交易金额较小，交易后保留目标公司的管理层，由他们继续负责公司的日常经营，而万向则主要利用目标公司的销售渠道拓展市场，并根据技术和成本等因素把产品设计和制造的各个环节在中美两地优化整合。万向还会通过这些目标公司进行一些后续收购，借助它们的资源和团队提高后续收购的成功率，降低风险。

在多年的积累后，万向的海外收购在近两年开始发力。2013年初，万向在几经波折后以2.6亿美元收购了破产的美国电动车电池公司A123 Systems的主要资产；今年万向更是在激烈的竞标中力压对手，斥资1.49亿美元收购了美国著名的电动车厂商Fisker Automotive，为在电动车领域实现鲁冠球多年的汽车梦打造基础。

交易形式的选择，包括是否要求控股，取决于交易目的和协同效应的来源。如果预期的协同效应来自于交易双方业务的深度融合和一体化，控股收购可能更有效。另一方面，如果交易的主要目的在于确保某项产品或资源的供应（比如铁矿石）或者某项产品的市场，控股收购就未必是最佳的选择，如果还必须为控股支付高昂溢价则尤其如此。

现在，不少中国企业在收购海外公司时承诺在交易后不改变目标公司的管理层和现有业务，在这种情况下就应思考交易的协同效应来自何处，是否参股是性价比更好的选择。