员工绩效考品方案

员工绩效考品方案（11篇）

1.员工绩效考品方案 篇一

科泓公司员工工作绩效考核办法（试行）

为了促进公司经营管理，更好地形成公司核心的凝聚力，增强公司竞争力，激励公司员工持续改进工作作风和增强敬业精神，奖勤罚懒，有效提高员工经济收入，经公司研究，制定本办法。

一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在工作能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通的依据。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、考核方案按具体量化指标，客观、可靠和公平，考核人不能掺入个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被考评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核（有人力资源部每月进行一次）。

2、综合能力考核（有公司考评小组每季度进行一次）。

3、考勤及奖惩情况（由综合部和人力资源部按照《公司员工出勤管理办法》执行考核）。

四、考核人与考核指标

1、公司成立考核领导小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标：员工当月工作计划、任务，考勤及公司各类管理规定中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考核成绩与本人见面，有部门主管将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、考核说明

（一）填写程序

1、员工工作绩效月度考核表每月2日前由人力资源部发放到部门，由本人填写经部门、部门经理和分管副总经理评价后于当月4日前交至人力资源部。

2、每月28日前，员工编写下一月工作计划，经部门主管审核后报部门主管，由部门主管存档；部门主管工作计划经分管副总签批后交到公司人力资源部存档；公司副总以上管理人员工作计划交到总经理处签批后由人力资源部存档。

3、工作计划分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务。

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分。

5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字。说明原因。

（二）计分说明

1、工作绩效考核表总分100分，分为工作责任、工作品质、工作效率、工作技能和团队合作5个评价项目，包括15小项每小项2分占30分，其中个人评价30分；部门评价、部门经理评价和分管领导评价5个评价项目得分每一项为4分，总分是20分；人力在资源部评价5个评价项目得分每一项为2分，总分是10分。（个人评分突破27分者，个人评分无效，按上级评分总和减10分计算；部门评价由各部门经理主持每月或季度随机抽出5人为考评小组，采取无记名投票方式进行评价）。

2、季度综合绩效考核由公司总经理、总工、副总经理、综合部和人力资源部负责人组成考核领导小组季度进行一次，员工每月填写一份《员工工作绩效月度考核表》，按规定时间上交部门经理组织下一程序考评；季度考评表填写具体时间由人力资源部另行通知。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。

（三）季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

（1）绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；

b、员工的公司年综合奖励的30%；

c、公司按该岗位的年岗位工资的10%作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

（四）增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%。

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%。

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%；

（2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

2.员工绩效考品方案 篇二

一、对知识型员工进行绩效考核的必要性

彼得·德鲁克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出了“知识员工”的概念。他认为知识型员工是“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”, “他们生产的不是物质产品, 而是知识和思想”, 即知识员工主要从事的是思维活动。

对知识员工进行科学合理的绩效考核, 有利于管理好高素质员工队伍, 充分激发出他们的潜在能力, 并以此形成企业的核心竞争力, 进而促进企业经营目标的实现。

1. 绩效考核是知识员工自身进步的需要。

首先, 绩效考核可以为员工自身职业规划提供依据。人在一般情况下, 总是容易过高估计自己, 这是人性基本定律。通过科学合理的绩效考核, 可以让员工对自己有一个客观的综合评价, 重新审视自身的优势和劣势, 从而有针对性的对自己的职业规划做出调整, 并通过培训对自身的不足加以克服。其次, 绩效考核可以对员工起到激励作用。与传统员工相比, 知识员工更希望通过自己的工作成果而得到社会尊重, 希望自身价值得以实现。通过公平的绩效考核, 可以满足知识员工在公平的环境中良性竞争的需要, 可以找出员工工作过程中的出色之处, 让员工从中获得极大的成就感和满足感, 体验到工作的乐趣。同时, 还可以使知识员工为自己建立新的工作目标, 并增强为实现这一目标而努力工作的自觉性和积极性。

2. 绩效考核是企业组织发展的需要。

首先, 绩效考核为企业组织正确用人提供依据。知识员工是否适应企业组织的环境, 是否具备本企业组织对员工素质和能力的要求, 以及能否在本企业组织中发挥优势、达成良好的绩效, 需要在员工的实际工作中进行绩效考核。通过考核, 对知识型员工的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行综合评价, 并在此基础上对知识型员工的能力和专长进行推断, 如果发现一些员工的素质和能力的确能够胜任更有挑战性的职位或职务, 则可以根据组织的需要予以晋升;发现另外一些员工的素质和能力与其现任的职位或职务不符, 则应降低其职位、职务;发现还有一些员工用非所长, 或者其素质和能力已发生了跨职系的变化, 则可适时地进行横向调动, 以优化人力资源的配置。通过对知识型员工绩效考核这一“知人”程序, 达到“善任”企业组织优秀人力资源的目的, 从而实现企业组织有序、高效运转。其次, 绩效考核的结果是对知识员工进行奖惩的依据。根据科学的、严格的绩效考核的结果对知识员工进行奖惩, 能使知识员工普遍感到公平与信服。从奖与惩两个不同的方向对知识员工做出肯定或者鞭策, 可以起到让受奖者更加努力工作, 让受罚者认真思考并积极改正的效果, 从而有利于知识员工个人能力得到体现, 不足得到纠正, 有利于企业组织共同目标得到顺利实现。从这个角度说, 对知识员工进行科学、严格、合理、公平的绩效考核, 为企业组织对知识员工做出合理的奖惩决定提供依据。第三, 绩效考核是确定知识员工薪酬的依据。薪酬因素对我国知识型员工的重要性仍然非常显著, 虽然我国已经进入了混合经济时代, 但我国总体发展与西方发达国家还有较大差距, 以绩效为基础的加薪、奖励刺激在调动员工工作积极性上仍起着决定性的作用。企业组织的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则, 而通过科学合理的绩效考核来准确地衡量知识员工劳动付出的数量和劳动成果的质量是实行合理分配的前提。只有紧密工作绩效与知识型员工薪酬之间的关联性, 才能使知识型员工感到公平, 从而激励其为实现企业目标而努力工作。从这个角度说, 对知识员工进行科学的绩效考核, 可以为确定知识员工薪酬提供直接依据。第四, 绩效考核为有针对性的员工培训提供依据。知识员工有开阔的视野, 强烈的求知欲, 较强的学习能力, 以及主动学习、更新知识的动力, 对知识员工培训应该区别于对传统员工的培训, 必须注意培训的内容与方式、方法上的针对性。而要保证对知识员工培训的针对性, 首先要对企业组织知识员工进行合理的客观的绩效考核, 通过考核准确地掌握各类知识员工现有的素质与能力水平、知识与技能结构、优势与劣势, 以及企业组织和工作需要但知识员工本人却比较缺乏的知识、技能和态度等信息, 从而制定有针对性的培训计划。另一方面, 要根据知识员工绩效考核的结果, 检验培训效果和适时修订员工培训计划。第五, 绩效考核是实现组织远景规划和战略目标的手段。绩效考核的一个重要特征就是沟通反馈性, 企业管理人员将绩效考核结果反馈给知识员工, 并根据企业组织的战略目标和知识员工自身的优势和劣势对员工提出工作要求和发展期望, 同时认真听取被考核知识员工的申诉及其对实现企业组织战略目标的看法和建议, 从而实现管理者与员工的有效沟通。通过持续不断的沟通, 管理者可以与知识员工共同制定企业组织的远景规划和战略目标, 或者对已有的远景规划和战略目标做出调整, 以此, 可以凝聚管理者和企业知识员工的力量, 共同为实现企业组织的战略目标而努力。

二、对知识员工进行绩效考核的可行性

知识员工本身与知识员工工作的特殊性, 给企业组织传统的绩效考核模式带来挑战, 为了有效发挥出对知识员工进行绩效考核的作用, 必须结合知识员工的特殊性, 对传统的绩效考核模式做出调整和创新, 包括构建新的绩效考核原则体系, 设计新的绩效考核方案等。

1. 构建新的绩效考核原则体系, 以保证对知识员工的绩效考核效果。

对知识员工进行绩效考核, 所要构建的新的绩效考核原则体系, 并不是对传统绩效考核原则的摒弃, 而是在坚持传统基本原则, 如公平性原则、公开性原则、系统性原则等的基础上, 重点强调以下原则: (1) 团队考核与个人考核相结合。如前所述, 知识经济社会中团队合作尤其重要, 知识员工在工作中也会自觉或不自觉的组成各种团队, 因此, 与传统绩效考核不同的是, 对知识员工的绩效考核, 需要特别注意对知识员工的团体行为、团队凝聚力及团队的考核。对知识员工团队的绩效考核, 有利于提高员工的团队合作精神, 鼓励知识员工在团队中相互协作, 为实现企业组织共同目标而努力。加强对知识员工团队考核的同时, 也不能忽视对知识员工个人的考核, 而是要做到将团队考核与个人考核相结合, 在加强团队凝聚力的同时, 要充分调动知识员工个人的工作积极性。 (2) 过程考核与结果考核相结合。知识员工的工作过程和工作结果难以监控和衡量, 导致对其绩效考核难度较大, 但是我们仍然可以选择合适的绩效考核方法对知识员工做出科学合理的考核。与对知识员工工作成果的绩效考核比较而言, 对其工作过程的绩效考核更加困难, 出于无较好绩效考核方案或者绩效考核成本较高的考虑, 不少企业在对知识员工进行绩效考核的过程中, 只考核知识员工的工作结果。这种绩效考核方式一方面不利于全面考核知识员工的工作, 另一方面会使企业组织知识员工难以对自己的工作过程有一个正确的评价, 从而不利于其工作的改进。因此, 为了达到较好的绩效考核效果, 必须将过程考核与结果考核通过合适的方式结合起来。 (3) 定性考核与定量考核相结合。知识员工工作具有复杂性的特点, 不少工作项目、工作过程、工作成果无法进行定量考核, 因此, 在对知识员工的绩效考核过程中要坚持定性考核与定量考核相结合的原则。定量考核比较客观、公正, 也容易得到管理者和被考核员工的认可, 但知识员工的工作存在难以量化的部分, 对知识员工这部分没法直接量化的工作的绩效考核则要采取定性考核的方式, 即通过描述性的绩效考核指标进行考核, 同时进行定性考核必须注意的是要通过某种方式或者途径对这些描述进行验证, 以保证描述的准确性, 进而保证对知识员工进行绩效考核的准确性。 (4) 外部考核与自我考核相结合。对知识员工外部绩效考核, 必须改变以往由上级进行单一考核的方式, 而改为由利益相关者进行多角度、全方位的综合评价, 此处的利益相关者主要包括知识员工的直接上级、同级、直接下属、员工工作的主要接口部门、员工的服务客户等。通过扩大考核人员的数量, 及增加考核角度的方式来增大获取准确信息的可能性, 从而最大程度上保证外部考核的准确性。由于知识员工的自主性和参与管理的欲望较强, 因此, 除了加强对知识员工的外部考核外, 要注重知识员工的自我考核, 将知识员工的自我考核按一定比重计入最终考核结果。将外部考核与自我考核相结合, 一方面可以增加考核的准确性, 另一方面也可以提高员工对考核的满意度。

2. 设计新的绩效考核方案, 以保证对知识员工绩效考核的可行性。

3.员工绩效考核方案 篇三

1、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，供给公司坚持可持续发展的动力;

2、加深公司员工了解自我的工作职责和工作目标;

3、不断提高公司员的工作本事，改善工作业绩，提高员工在工作中的主动性和进取性;

4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队;

5、经过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

二、绩效考核的原则:

1、公平、公开性原则:公司员工都要理解公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

2、定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。

(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。

(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。

3、公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。

4、公司对员工的考核采用百分制的办法。

5、评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%，上级评价70%。

6、灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不一样岗位、不一样层次、不一样时期两者考核重点不一样、所占分值比例不一样。

中层干部:定量考核70%，定性考核30%。

生产岗位:生产时期，定量70%，定性30%

非生产时期，定量30%，定性70%

其他岗位:定量60%，定性40%。

定量考核:

a。中层干部:部门重点工作(总经理安排的工作;每月中层干部会议确定的各部门重点工作;每周考核会安排的工作;部门年度工作目标分解;因生产经营所需随时增加的工作。)完成的质量和数量。

b。其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。

定性考核:公司行为规范(工作态度、工作本事、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标)。

三、组织领导

公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。

组长:吕文波副组长:徐世兴成员:邵尚锋

工作职责:

1、组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点;每周的考核由每周六组织召开。

2、负责考核制度的讨论、修改及监督实施。

3、负责各部门“定量考核”的评价。

4、负责安排各部门下周工作重点。

四、考核标准

根据公司生产经营情景，公司各部门、各岗位每周工作重点不一样，所以考核的标准也不相同(本部门每周考核标准不一样，不一样部门考核标准不一样)。各部门定量考核工作目标和资料根据公司生产经营及管理情景确定。

1、定量考核标准说明:(各部门岗位考核标准附后)

(1)中层干部考核项目分值比例由考核小组确定;各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分。

(2)评分小计=上一级评分×70%+自评分30%

(3)考核会时各部门负责人不能提出实质性工作(非日常事务性工作)，则视为工作不作为，由考核会扣下周定量考核积分30分。

(4)定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时(以上事故给公司造成经济损失500元以上)，或存在重大安全隐患，本部门本周定量考核积分为零。

(5)考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标:质量要求、数量要求、完成时限、职责人等，由综合部备案。

(6)对总经理的决定、指示或公司会议精神贯彻执行情景:未执行扣30分;执行不全面，效果不明显扣10分。

(7)下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10-30分。

(8)出现办公设备事故扣10-40分。

(9)上级考核下级时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下确定基准:

a工作过程的正确性b工作结果的有效性

c工作方法选择的正确性d工作的改善和改善

4.国企员工绩效考核方案 篇四

为加强内部管理，激励员工的工作积极性，使公司的各项规章制度得到贯彻执行，指导所有员工朝着公司共同的目标方向行动、鼓励以目标为导向的行为方式，设置更清晰的、公正的、可见的、一致的绩效考核标准制定本办法;

二、原则

制度面前，人人平等。坚持“三讲”、“三不讲”做到奖罚分明。讲公开、讲客观、讲开放沟通;不讲条件，不讲情面，不讲照顾;

三、考核人

根据公司组织结构图，每位员工由其直接或间接上级对其考核。公司经理总体监督绩效考核实施;公司副经理负责制度统筹、实施、推进;见下表：

四、考核内容

包括公司规章制度执行情况及各岗位工作任务的完成效果。

1、考核评分办法：每月考核起评分为100分/人，根据奖惩制度通则相应加减评分，实行考核分直接与绩效奖挂钩。

2、绩效面谈制度。考核者应于考核评分结束后与被考核者进行面谈，帮助其总结经验，发扬优势、找出不足，在确认上期考核结果同时，共同确定下期绩效目标或要求。考核者及被考核者都应在绩效面谈记录表上签字确认并最迟于考核周期次月10日前将评分结果提交工资核算部门。

五、业务部分

1、对入住流程、装修流程、报修流程、大宗物品迁出流程不清楚的，扣5分/次。

2、日常检查记录不完整，不真实，填写不规范的未做到，扣5分/次。

3、按要求检查考核清洁工的工作完成情况，未做到，扣3分/次(项)

4、业主资料文件完备、业主应签署的文件无遗漏、未做到，扣5分/次。

5、认真耐心接待投诉，及时处理并跟踪督促解决，未做到，延误维修时间的，扣6分/次。

6、客户报修投诉未按要求期限处理，手续不齐全，不履行报修流程扣5分/次(项)

7、对空置房进行定期检查，未按要求检查并做记录，扣5分/次。

8、装修巡查记录不完整，不真实，装修验收手续齐全，未做到扣5分/次(项)。

9、及时收集、整理、统计业主/用户入住、装修、租赁等资料，未做到，扣5分/次(户)。

10、管理好业主档案，不遗失、不泄密，未做到，扣5分/次(项)。

11、对管理片区内设施设备不清楚的，维护不到位的，扣5分/次。

12、对巡查中发现的问题，不及时予以解决，要求有文字记录，处理过程，未做到扣5分/次(项)第四条、例外情况处置。

5.员工绩效考核实施方案 篇五

规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。

二、考核原则：

1、服务行为的标准化、规范化；

2、逐级考核、统一考核；

3、公平、公正、公开。

三、考核对象：物管处全体员工。

四、考核细则：

1、考核人：各项目主管为主要考核人；公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。

2、考核周期：每月一次。

3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件；评价个人当月重点工作的完成情况。

4、考核内容：（按员工各自工作职位对应对照考核）

（1）劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面情况；

（2）工作情况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度；

（3）安全方面：工作过程中有无事故发生；

（4）执行力：对公司的计划任务完成情况及执行中的创新完善情况；

(5)礼仪形象：举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着（工作服）是否得体；

（6）成品保护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护情况；

（7）领导力、决策力：对日常事务和突发事件的处理，对部门人力物力财力时间的指挥调度，本部门的整体战斗力，本部门重大活动的决断与调整；

5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。

特别说明：在检查过程中如出现妨碍检查或弄虚作假者，经确认情况属实的将对其加倍处罚（特别岗位5-10倍处罚）。

6、考核程序：

（1）每月25日各项部门主管将《月考评汇总表》汇总，并报主任审核后公布；

（2）品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最后由人资考评汇总。

6.浅谈员工绩效管理 篇六

一、绩效管理指标体系设计必须坚持的原则

㈠岗位与分工相结合 既要分清岗位, 又要结合具体的责任分工。

㈡可操性与实际相结合 既要便于操作, 又要切合工作实际。

㈢定量与定性相结合 就是区分指标不同, 把能够量化并适合量化的指标尽量进行定量描述, 把不能量化不适合量化的指标用准确的定性进行描述。

㈣激励与约束相结合 要充分明确地体现绩效管理体系的导向作用, 既有利于肯定和鼓励工作业绩突出的员工的积极性, 又有利于鞭策和督促工作业绩较差的员工的上进性, 更要有利于促进员工与业务的健康发展。

㈤可比性与体系性相结合 对于同一或不同的岗位来讲, 指标体系的设计要考虑相互匹配与协调, 不但体系配套, 而且员工普遍认同和满意。

㈥经济效益与社会效益相结合 在考虑组织效益的同时还要考虑社会反响, 基本适合社会发展的潮流。

㈦阶段性与相对性相结合 考核的指标以及权重应当随着时间的推移、目标任务的变化、工作重点的调整而跟着及时调整, 考核期内无关的工作不予考核, 防止考核内容失真, 员工避轻就重, 以提醒重视当期重要工作的完成。

二、绩效管理应当采取的方式方法

为了了解员工工作的真实情况, 全面、准确客观地评价员工工作业绩, 就必须尽可能地涵盖被考核对象的整个工作过程, 因此可采取以下方式方法:定期不定期的随机抽查、督察;统计核算各项有关指标;查看有关工作记录;开展相关联的询问与调查;拜访客户与工作要求对接情况;核实数据、报表、信息报送的准确性、及时性等;进行比较分析, 在看到问题的同时, 更要关注和肯定员工的进步, 了解员工个人对工作的态度和对评价的感受, 提供今后改进问题的建议、办法、措施, 或许条件与帮助。

三、绩效管理体系建设应当妥善处理以下问题

考核项目要主次分明、条理清楚, 不能互相矛盾, 顾此失彼;考核指标要切合本单位 (部门) 工作实际, 叫被考核人通过努力能够达到, 否则过高或过低都会产生负面影响;绩效管理体系要标准具体, 责任明确, 使考核人与被考核人明了清楚;个体目标与整体目标要确保最终达成一致, 最好用简明精准的文字或公式进行描述, 防止理解上出现偏差或工作中避重就轻;激励奖惩幅度要与薪酬分配水平相匹配, 用好奖惩这个工具, 注意奖惩基本平衡;考核指标设置要经过自下而上、自上而下的酝酿和讨论, 充分听取员工的意见和建议, 程序透明、结果公开;绩效管理体系要随工作实际、思路、重点的调整而调整, 既要保持相对稳定性, 又要紧紧围绕行业形势和企业目标的变化而及时变化;不能对工作无关或以外的事情和行为进行考核评价, 消除与工作无关的其他因素的偏见或影响;考核指标设置要注意鼓励员工的个性发展和创造精神、创新意识, 不能抑制个体思想的流露与释放, 防止丧失活力与生机;评价排序只能在同一岗位或同样的工作之间展开, 不同岗位或不同工作之间原则上不应当排序, 应当进行职责履行或任务完成率的比较。原因是任何评价是人做的、相对的、事后的, 而不是绝对的。

四、对绩效管理工作的建议

绩效管理虽是组织行为, 但又是全员参与的活动, 作为领导者和组织者一定要明确工作要求, 防止人为干扰、随心所欲、各取所需、说三道四等情况的发生, 给工作造成被动或对人际关系带来负面影响。

㈠严格执行标准, 实事求是 在严格执行标准的同时要有理有据, 对事不对人, 一把尺子量到底, 不随意脱离标准打分, 让业绩为员工说话, 更不能看关系、不能讲人情。

㈡核人当场所提供的材料、数据、记录等资料必须当场提供;考核人员有提出核实、要求解释等的权力 要求被考核人当场所提供的材料、数据、记录等资料必须当场提供, 过期提交的不应考虑。被考核人对考核打分有异议时, 有向考核人员提出核实、要求解释等的权力, 如果对考核人的答复不满意, 可以向考核领导小组组长提出复核, 或由考核领导小组集体研究决定。

㈢统一思想, 提高认识 绩效管理是督促工作任务落实和细化的有效措施, 是区分劳动差别、寻找工作差距的主要途径, 是强化责任、提高工作质量的重要手段, 要站在全局的高度, 认识和对待绩效管理, 其目的是为了更好的促进工作, 提高效率, 多出效益, 决不能错误地理解为着意刻扣员工的工资, 要引导干部员工以正确的认识、平和的心态积极面对。

㈣绩效管理要做到阳光透明, 员工满意放心 敢于负责, 对分管、主办的事项做到心中有数, 对整个工作过程、结果负责, 特别是绩效管理人员要是非分明, 界限清楚, 判定准确, 要对组织负责、对员工负责、对自己负责, 确保绩效管理阳光透明, 员工满意放心。积极配合, 以正确的态度对待绩效管理人员, 支持绩效管理人员的工作, 有差错、有差距多从自身查找原因。

㈤抓基础、抓规范, 按规定程序办事, 按制度要求办事, 踏实做事, 谦和做人, 注重平时, 突出重点 绩效管理人员要抽出一定的时间深入基层, 有重点、有针对性地作好平时有关信息的收集整理, 掌握实情, 公心评判, 并作好有关数据、资料、情况的对接, 同时要督促相关管理人员有针对性地开展辅导、帮助或创造必要的条件。

㈥政令畅通, 杜绝杂音 绩效管理是组织赋予的神圣使命和义不容辞的责任, 不是权力, 要维护大局, 全盘考虑, 尤其是各级管理干部要正面宣传, 正确引导, 不能一出问题就怪别人。我们知道不合格产品是生产出来的, 不是检验出来的, 同样道理工作没有干好, 不是绩效管理人员考核有问题。在对待绩效管理这项工作上, 必须给予充分理解、大力支持、全心配合, 确保政令畅通, 杜绝混淆是非的杂音。

7.有关员工绩效考核策划方案 篇七

为进一步深化企业绩效考核制度改革，全面调动各级干部职工的积极性和创造性，有效提高职工工作业绩，结合本企业实际情况，制定本办法。

2、范围

本办法规定了公司机关各部室及生产部门、收费部门、维修服务部门、稽查、安全保卫、安装公司、水表检测等基层单位目标管理绩效考核的内容及要求。

3、职责

企管部是目标管理绩效考核的主管部门，负责组织、协调、汇总，各专业部室负责对项专业技术指标的考核。

4、考核原则

以事实为依据、注重实效，程序简捷、结果客观公正。

5、考核依据

5.1对机关部室的考核：以《机关机构设置及职责》《公司值班管理制度》、《公司环境卫生管理制度》、《公司病事假管理制度》等相关规章制度为依据。

5.2对营销单位的考核以《市自来水公司年度生产经营计划》、《市自来水公司目标责任状》及相关规章制度为依据。

5.3对生产、维修、水质监测、稽查、安全保卫、安装公司、水表检测等单位的考核以《市自来水公司年度生产经营计划》及相关规章制度为依据;

6、考核程序

6.1对机关各部室的考评程序：工作质量、工作效率及工作态度由主管副总进行客观评价;每月25日由办公室对各部室的出勤、环境卫生、值班值宿综合情况进行评价;企管部汇总上报。

6.2对生产、营销、维修等基层单位的考核程序：由企管部组织各专业部室对各类报表、计算机记录及对各基层单位当月实际发生的各项费用进行审核，并深入现场实地考核(或择机抽查)，再由企管部对考核结果进行整理、汇总，报主管副总审核、总经理审批，批准后兑现奖罚，最后由企管部对考评中发现的问题提出整改措施及意见。

6.3对特殊情况的考核程序：当有严重影响到被考核者达成定量考核指标的单位或个人时，被考核者须及时主动以书面形式将问题及受影响程度阐述清楚，并由主管领导与影响考核指标实现的单位或个人进行沟通协调，协调不成的由总经理判定结果并确认。否则，视为被考核者之责任。

6.3.1生产、维修部门在汛期和桃花水及紧急事故处理、节假日期间对出厂水质、电耗、费用等考核指标有特殊要求的，可根据实际情况经领导研究后确定。

6.3.2如遇计划调整时，以调整后的计划为准。

7、考核方式

7.1分为月度考核、季度考核、年中考核、年终考核等四种考核方式。

7.1.1月度考核时以各类报表、计算机提供的数据为重点，采取择机抽查的方式进行考核;

7.1.2季度、年中、年终的考核将组织相关部门和人员深入到各基层单位进行全面、系统的检查。

8、奖罚标准

8.1奖励标准

8.1.1各单位(部室)能够按计划完成生产经营指标及各项重点工作，且没有违规违章现象的，全额发放绩效工资。

8.1.2在义务劳动中表现突出的，可根据其具体表现给予个人50.00元-100.00元的奖励。

8.1.3生产、维修单位在一年的工作中，没有发生安全生产、安全保卫等责任事故，给予单位500.00元-1000.00元的奖励。

8.1.4对节能降耗、小改小革及合理化建议等工作的奖励，由总工办组织评定，视情况给予奖励。

8.1.5对在完成临时性、突发性工作任务中表现突出的单位或个人，视情况给予相应奖励。

8.2处罚标准

8.2.1机关员工有违规违纪现象，一次扣罚绩效工资50.00元-100.00元，累计三次以上扣发当月全部绩效工资。

8.2.2对各基层单位的考核，采取百分制。经考核，达到95(含本数)分的，全额发放绩效工资;低于95分的，每降低1个百分点，扣罚单位200.00元绩效工资。

8.2.3水厂以《市自来水公司年度生产部门绩效考核实施细则》为依据。

8.2.4维修公司以《市自来水公司年度维修公司绩效考核实施细则》为依据。

8.2.5水质监测中心以《市自来水公司年度水质监测中心绩效考核实施细则》为依据。

8.2.6水表检测中心以《20__年度目标责任状》为依据。

8.企业员工绩效考核方案2021一 篇八

一、总则

为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案.二、考核的目的1、造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并构成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升.3、为员工薪酬调整、评优、晋升或奖励、降职、辞退等供给人事评核的客观依据，以到达公平、公正、公开的目的.三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则；

2、客观、公平、公正、公开的原则.四、考核适用范围

凡公司中层以下（包括中层）所有人员的考核适用本方案.但以下人员不适用本方案：

1、试用期内，尚未转正的员工；

2、全年连续出勤不满6个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工.五、考核组织机构

成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作.委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成.1、绩效管理委员会构成主任：___

副主任：___、___

成员：___

2、各成员职责

（1）委员会主任职责：负责领导公司绩效管理工作，对公司所有人员的考核指标和考核结果有审批和裁定权；

（2）委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情景，对委员会主任负责.（3）委员会成员职责：各成员（即各部门主管）直接负责对本部门所有下属员工的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会.六、考核时间

考核分为年中考核和年终考核.具体时间安排如下表：

考核类别考核时间复核时间考核终定时间

年中考核_年_月_日—_年_月_日—_年_月_日

年终考核次年_月_日—_日次年_月_日—_日次年_月_日[由整理]注：1、考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与本部门员工共同讨论制定和修改考核指标，把考核结果反馈到办公室.2、复核时间是指绩效管理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁的时间.3、考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案的时间.4、以上时间若遇节假日，依次顺延.（如遇春节，则可能提前）

七、考核资料和考核标准

1、考核资料

考核资料分为工作业绩考核、工作本事考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不一样，不一样部门类的员工，其考核标准权重也不一样，着重工作业绩考核.每类考核资料下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表.2、考核标准

考核标准按分层分类考核.员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量表；根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类，并专门设计考核标准和量表.两类员工考核权重比例如下表：

部门类别考核项目经营管理类职能管理类

工作绩效70%50%

工作本事15%30%

工作态度15%20%

注：1、员工考核总评分=业绩分+本事分+态度分

2、经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务审计部

3、职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心.八、考核形式

考核形式分本人自评和上级评议.各级计算权重分别为：本人自评占20%、上级评议占80%.九、考核程序

办公室根据每阶段的考核工作计划，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项.考核程序如下：

1、本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分；

2、上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分.3、部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时限内提交办公室.4、办公室根据部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意见.5、提交考核管理委员会主任（总经理）审批.6、办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进行考核资料归档.十、绩效面谈

每次考核结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈.绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改善意见和提议，帮忙员工制定改善措施并确认本次的考核结果.1、绩效面谈前应先让员工完成《__表》中员工填写的部分.2、绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟.3、绩效面谈结束时，双方应签字确认.并记录清楚双方面谈结果、一致和分歧等信息.4、绩效面谈结果应及时汇总到办公室.具体时间如下：

（1）年中考核绩效面谈结果于每年7月11日前汇总到办公室；

（2）年终考核绩效面谈结果于次年1月15日前汇总到办公室.十一、考核结果及其应用

1、考核结果的等级

考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职.具体界定如下：

等级优秀良好称职基本称职不称职

考核总分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下

2、考核结果的应用

绩效考核结果将应用于：岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面.主要采用以下形式进行：

（1）绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金元的奖励；

（2）绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金元的奖励；

（3）绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整；

（4）绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理.（5）绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理.十二、考核申诉

考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设立的特殊程序.员工如对考核结果有重大异议的，可在接到考核结果的3天内提出申诉，申诉人进行考核申诉同时必须供给充分的理由和具体的事实依据.考核申诉程序如下：

1、员工与直接主管面谈后，如对考核结果有异议，先详细填写《员工绩效考核申诉表》，先向部门主管提出申诉，由部门主管进行解释和处理；

2、如部门主管解释和处理后仍有异议，再可向绩效管理委员会提出申诉，由办公室进行复核和调查审定.3、绩效管理委员会最终裁定把最终考核结果反馈到申诉人.十三、考核资料的管理

员工考核资料必须谨慎保管和保密，并做好归档管理工作.考核资料管理工作具体规定如下：

2、办公室负责保管所有被考核人的考核资料；

3、考核资料必须保密，不得随意泄漏员工的考核结果；

4、每次考核结果进入个人档案；

9.钢铁企业员工绩效考核浅析 篇九

当前我国钢铁企业已经进入了发展的关键时期, 在面临越来越激烈的国际国内市场竞争的同时, 资源和环境对企业所造成的压力也越来越大, 钢铁企业面临着转变发展模式、产业结构调整的战略期。其中钢铁企业作为我国钢铁市场的重要主体, 只有以更加积极主动的态度和姿态去迎接和应对新形势下市场要求, 才能在世界钢铁行业的新一轮竞争发展中占据更为有利和主动的位置。另一方面, 从当前钢铁企业具体运作中不难看出, 仍存在着许多制约企业进一步发展的因素和问题, 影响着钢铁企业的经济效益和社会效益。究其原因, 有多方面, 但其中的关键都离不开企业人力资源这一核心资源。作为钢铁企业生存和发展的核心性关键资源, 人力资源的重要性越来越受到关注, 加强和完善人力资源管理的重要意义也日益凸显。如何管理企业的各类人才, 最大限度地调动和发挥其主观能动性成为当前我国钢铁企业管理者必须面临的问题。

绩效考核作为企业人力资源管理的有机组成部分, 也是最为有效的一种企业管理手段, 在评价激励员工、增强企业活力和市场竞争力, 实现企业人力资源管理的现代化和高效化方面起着不可替代的积极作用, 是人力资源管理的核心。钢铁企业通过绩效考核环节工作的改善与提高, 实现对员工绩效的客观公平公正的考查与评价, 并将绩效考核的结果运用到企业人力资源管理的其他环节中, 真正地推动员工为企业创造更大的价值和贡献, 从而培育和强化企业的可持续发展能力, 实现钢铁企业的健康发展。另一方面, 绩效考核作为一个先进的管理系统, 我国钢铁企业绩效考核工作在具体的开展和实践过程中仍存在着许多问题。因此, 如何将当前世界管理领域先进的绩效管理经验进行引进、吸收、借鉴与创新, 提高钢铁企业绩效考核的质量和水平, 是一个具有现实意义和理论意义的重要课题。

二.钢铁企业员工绩效考核现状及问题分析

随着钢铁行业的深入发展和我国市场经济发展的不断完善, 我国钢铁企业为了更好地适应企业发展和市场发展, 企业人力资源管理都不同程度地得到重视并加以改进与完善。但从整体上来看, 我国钢铁企业人力资源管理仍处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的转型时期, 现代人力资源管理部门的建设及人力资源管理职能的发挥仍受到一定的限制, 在绩效考核环节表现得尤为明显。当前许多钢铁企业绩效考核在实行中存在着较多的问题也是一个不争的事实。

一是, 由于人力资源管理部门的战略性地位尚未得到真正的明确, 绩效考核工作落实便有了一定的难度, 直接表现为员工与管理人员的参与度低, 甚至也较多地存在着对于绩效考核工作不配合、影响绩效工作开展的例子, 影响绩效考核的真实性与有效性。

二是, 人力资源管理专业化水平的欠缺直接影响到了我国钢铁企业绩效考核工作的开展。绩效考核作为一个先进的管理系统, 不论是考核指标的设计、考核方法的选择还是最后考核结果的分析运用, 都对考核人员有着较高的专业化水平的要求。但另一方面我国钢铁企业人力资源管理人员中真正具备相应专业化知识和水平的人员并不多, 从而导致钢铁企业绩效考核存在着的一系列问题。

三是, 对于绩效考核在认识上存在着偏差和误区。从本质上来讲, 绩效考核是企业人力资源管理的手段和重要环节之一, 其进行考核的最终目标都在于通过绩效的改进与提高提升企业绩效, 促进企业的进一步长远发展。而在具体实践不论是中高层管理人员还是基层员工, 对绩效考核的理解都不同程度地存在问题, 如简单地将绩效考核等同于对个人绩效奖优罚劣的层面上, 单纯地把“把薪酬与绩效结合”, 加上绩效考核中又不同程度地存在着缺陷, 尤其是考核过程缺乏透明性及公开性, 使得被考核人员产生逆反心理和抵触情绪, 对考核工作应付了事;部分员工认为企业绩效考核只是走走过场, 无太大的实际作用, 难以从思想上重视绩效考核, 导致绩效考核流于形式。

四是, 绩效考核体系建设不完善, 缺乏具体量化、操作性强的绩效评价指标, “德、能、勤、绩”四个指标仍是考核的关键, 主观性强, 易受个人主观因素影响, 尤其是主管人员个人的好恶及领导风格, 难以真实反映出员工的绩效水平;同时在绩效考核指标的设计也存在着不科学的问题, 直接表现为考核指标内容不全面、考核标准不严谨、考核标准一致化、脱离岗位与工作任务的具体要求, 不同岗位关键绩效指标不突出等;或者直接照抄照搬别人的绩效考核体系, 难以形成较为全面、客观的评价结果, 加上考核方式手段过于单一化甚至方式滞后, 缺乏规范化、程序化的操作, 考核方法没有统一的尺度, 达不到考核的预期目的, 影响考核激励作用的发挥。

五是, 对于绩效考核缺乏明确定位, 考核目标不明确, 只是为了考核而考核, 考核结束后将考核结果放置一边, 未能真正地起到约束激励的作用, 更谈不上对于员工工作中存在的问题给予指导与帮助并督促其进行改进, 既造成了浪费大量的人力、物力、财力的同时, 也导致钢铁企业绩效考核体系形同虚设, 影响绩效考核真正作用的发挥, 更使得对绩效管理形成认识上的误区。另外, 在绩效考核过程中, 缺乏沟通、考核周期设置不合理等也是影响绩效考核结果的重要因素之一。

三.建立健全绩效考核体系, 完善激励机制

新形势下, 钢铁企业间的竞争将更加白热化, 每个企业只有不断地强化自身的核心竞争力才能在市场竞争中占据有利地位。通过健全和完善绩效考核机制, 提高企业人力资源管理水平, 为企业的发展提供源源不断的动力支持和智力保障是保障企业持续健康发展的基础和重要途径。

首先, 要树立人才竞争意识。认识到人力资源是企业发展的第一资源, 高度重视钢铁企业的人力资源管理工作, 将企业人力资源管理工作的开展放到关系到企业长远发展的战略位置, 真正地提升钢铁企业人力资源管理部门在钢铁企业组织架构中的地位, 实现人力资源的战略化管理。只有从思想上重视人力资源管理工作, 才能更好地发挥人力资源管理各个模块的作用, 包括绩效管理。

二是, 在做好人力资源管理各项基础性工作的前提下, 着重把握人力资源管理过程中的绩效考核环节, 提高绩效管理水平, 通过对员工的正确客观评价实现有效的激励, 提高员工绩效从而改善企业绩效。具体来讲, 要做好以下几个方面的内容。

(1) 正确认识考核的作用和意义。要切实提高企业领导者和管理层对于绩效考核重要性的认识, 更新观念, 树立科学的绩效观, 强化绩效意识和效益观念, 重视考核工作在改进员工绩效、激励员工中的积极作用, 摒弃走过场的考核形式, 积极推动企业绩效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精细管理的转变, 提高绩效管理水平。企业领导与管理者在给予人力资源管理部门最大支持的前提下, 要以更加积极的态度参与其中, 为员工形成良好的示范效应, 引导员工行为;要积极推动以绩效为导向的钢铁企业文化的建设, 为绩效考核工作的顺利开展和有序进行营造良好的企业氛围和大力支持。另外, 绩效考核从本质上来讲不同于我国传统意义上的人事考核, 要利用各种渠道和途径加大对于绩效考核制定的宣传力度, 提高员工对于绩效考核的认同度和支持度, 为绩效考核的开展奠定良好的人员支持。

(2) 明确企业绩效考核目的, 杜绝“为了考核而考核”, 把绩效考核与企业的长远发展实现有机联系和结合, 实现绩效考核的战略导向, 使其更好地服务于钢铁企业的战略发展要求, 即将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”的紧密结合。具体来讲, 绩效考核的目标在于使员工在做正确的事的基础上, 能够不断改善, 把正确的事做得更好, 真正地提高工作质量, 从而促进企业经营目标的实现, 同时也能够为企业人力资源管理的其他工作, 如员工培训、薪酬管理、职位调整等提供更为公正、透明、客观的依据。只有准确定位, 正确认识绩效考核的目标所在, 明白绩效考核所针对的内容和所要问题, 才能保障钢铁企业绩效考核工作的有序开展。

(3) 合理设计考核指标体系。行之有效的考核指标体系是绩效考核成功与否的关键, 以“岗位分析评价”为基础, 根据专业化分工及岗位差别化的原则, 全面综合地考虑各个岗位的工作内容、性质、责任、关系等, 在定量考核与定性评价相结合的前提下, 实现指标要素的细化和科学量化, 以定量为主, 提高企业绩效考核的可操作性, 同时针对不同岗位及类别的指标设计要按照分层分类考核的原则进行。具体来讲, 即在注重员工个人素质, 包括思想政治素质、工作态度等的同时, 通过对员工岗位绩效的考查与评估, 形成以工作业绩为主要考核内容的指标体系, 使绩效考核工作能真正地服务于企业的经营发展需求。同时, 鼓励员工积极地参与绩效考核指标的设定, 真正地体现出公平与公正的原则, 也有利于从一定程度上提高了员工对于绩效考核的认同度, 有利于绩效考核工作的推进。

(4) 提高绩效考核方法的科学性和有效性。在保障考核过程公开化及透明化的基础上, 进一步提高钢铁企业员工绩效考核方法的准确性及客观性, 积极引进和借鉴国际先进钢铁企业的科学考核方法, 如平衡计分卡BSC等, 保障绩效考核结果。合理设置绩效考核周期, 实现考核周期系统化, 将平常考核、月度考核与年度总考评进行相结合, 并进行综合分析以提高考核结果的真实性、准确性和科学性。重视民主测评在企业绩效考核中的重要性。

(5) 重视绩效沟通, 改进过往绩效考核单方向运作的缺陷, 将绩效考核的重点与被考核者进行直接的沟通与反馈, 将考核过程中发现的问题进行了解与交流, 使员工有机会澄清误解、消除误解, 或更加深刻地认识到自己取得的进步和存在的问题, 从而达到通过绩效沟通, 帮助员工及时发现问题、认识问题, 并积极主动地协助员工进行绩效的改进计划的确立, 明确下一阶段努力的方向和奋斗的目标。同时对正确的行为要给予积极的肯定进行正强化, 提高员工的满足感和自我成长的需要。另外, 通过绩效沟通, 使员工有机会能够进行自我表达, 畅所欲言, 有利于民主宽松的企业氛围的建设, 最大限度地减少员工的消极抵触情绪。

(6) 提高绩效考核结果的运用深度和广度。为将绩效考核工作真正地落到实处, 恰当地运用考核的结果是关键。要发挥绩效考核结果的多元化作用, 不仅仅是员工薪酬福利水平制定与调整的依据, 也是企业员工晋升、培训与开发的依据, 将绩效考核结果真正地运用到人力资源管理的其他各个环节。

参考文献

[1].张建军.国有钢铁企业人力资源管理问题分析与对策.辽宁科技学院学报, 2009 (1) .

[2].董秀娟, 宋亚静.国有钢铁企业人力资源管理探研.生产力研究, 2009 (22) .

[3].范秀仁.国有企业战略人力资源管理的内外结合策略.企业经济, 2009 (12) .

[4].董秀娟.国有钢铁企业中层管理人员绩效考核研究.价值工程, 2010 (31) .

10.公司员工绩效考核实施方案 篇十

一、工资构成

1、大客驾驶员

【月度基本工资+月度加班接送员工往返次数补贴+开小车公里数补贴+100元(安全奖励)】×考核项目细则得分百分比

2、小车驾驶员

【月度基本工资+车辆行驶公里数补贴+100元(安全奖励)】×考核项目细则得分百分比

二、相关规定

1、大客驾驶员加班按照接送员工发车往返次数，每加班发车往返一次补贴12元，正常工作接送员工不计补贴;

2、公里数计算按0.2元/公里，大客驾驶员机动调整开小车，计公里数也按照此标准。

3、每月对车辆行驶公里数和实际油耗量核算，如果油耗标准出现异常情况，将依据问题严重情况给予处罚;

4、安全奖励，即当月度安全事故为零，如果出现一次或以上的安全事故，该项奖励取消。

11.员工绩效考品方案 篇十一

公司员工绩效考核实施方案1

甲方：董事长

乙方：厨师

甲方现聘请邓春秀、李忠信担任公司餐厅厨师。根据公司经营目标，经双方充分协商，特制订本考核协议书。

一、考核期限

20__年2月15日至20__年2月15日

二、双方的权利和义务

1、甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。

2、乙方负责所在部门的一切日常事物，要求保质、保量地完成公司规定的相应工作。在工作上服从甲方的安排。

三、薪酬标准：

1、乙方年薪为1.98万元(乙方年薪=固定薪酬х65%+浮动薪酬х35%)

2、每月固定发放薪水为__X元人民币。每月浮动部分为__人

民币。根据月度考核打分确定发放额度，并当月发放。

(注：每月出勤天数为30天)其余的固定工资年底一次清算。

四、工作目标与考核

序号 考核指标 考核内容及方式 分值食堂环境状况 食堂环境要整洁、干净 25分食品卫生情况 食品卫生，不能引起食物中毒或腹泻现象 25分菜品更新 及时更新菜品，菜色丰富 25分设备保护 厨房设备使用得当 25分

五、附则

1、考核的结果作为每月浮动发放的依据，为下或下阶段制定经营计划的参考。

2、总经办、财务部、办公室，对目标责任书执行情况进行过程填制，加强审计、监察力度。

3、本目标责任书未尽事宜，特殊情况发生时在征求董事长意见后，由公司研究确定解决办法。

4、本责任书解释权归公司总经办。、六、考评的组织机构

组长：朱建岭

副组长：刘振立

成员：王丙信、耿福亮、李德勇、常君、刘洪勇

公司员工绩效考核实施方案2

为提高驾驶员工作积极性、主动性，体现多劳多得，按劳分配的原则。同时规范司机的工作行为，结合公司运作实际情况，特拟定此绩效考核方案：

一、工资构成1、大客驾驶员

【月度基本工资+月度加班接送员工往返次数补贴+开小车公里数补贴+100元(安全奖励)】×考核项目细则得分百分比

2、小车驾驶员

【月度基本工资+车辆行驶公里数补贴+100元(安全奖励)】×考核项目细则得分百分比

二、相关规定

1、大客驾驶员加班按照接送员工发车往返次数，每加班发车往返一次补贴12元，正常工作接送员工不计补贴;

2、公里数计算按0.2元/公里，大客驾驶员机动调整开小车，计公里数也按照此标准。

3、每月对车辆行驶公里数和实际油耗量核算，如果油耗标准出现异常情况，将依据问题严重情况给予处罚;

4、安全奖励，即当月度安全事故为零，如果出现一次或以上的安全事故，该项奖励取消。

三、驾驶员绩效考核细则(满分100分)(见附表)

公司员工绩效考核实施方案3

为贯彻执行本公司《管理人员薪酬管理办法》，制定本实施办法。

1目的1.1客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果，并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发员工的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。

1.2完善目标管理体系。公司制定经营目标和阶段工作目标，通过逐级分解展开实施，必须有相应的配套考核体系。

2适用范围

本办法适用于部门工作的考核，以及对总经理以下的管理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。

3考核原则

3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对员工进行考核。

3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。

3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时沟通。

3.4部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。

3.5目标考核和专项考核相结合的原则：，对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。

4考核组织

4.1公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。

4.2各部门长负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人力资源部备案。

5考核方式

5.1采用月度考核制，每月对部门和员工进行考核。

5.2采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法(部门整体工作目标完成情况)对部门进行考核。

5.3部门考核：以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门长向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。

5.4员工考核：由部门长根据各岗位特点制定考评细则，参考附表三。部门负责人直接考核人数超过8人的，可指定人代为考核，再签批。

5.5人力资源部对各部门员工考核的过程和结果有监督权。员工对考核有异议的，可以直接向人力资源部投诉，由人力资源部调查后裁决。

6考核内容和计分办法

6.1部门绩效考核见附表一。

6.2部门负责人考核内容：工作目标与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分率)相乘，得当月绩效分配系数，见附表二。

6.3员工考核内容：要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标，并将考评标准告知本部门员工。

7考核程序

7.1员工每月26日向部门长提交工作报告，作为月度考核依据。

7.2部门负责人根据员工的工作报告、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工)，打分并签字。

7.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部存档。

7.4各部门长每月26日向公司考评小组交月度工作总结，作为部门月度考核依据。

8考核注意事项

8.1员工考核工作由部门负责人组织，每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织，并进行相关沟通和统计工作。

8.2每月30日前，各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。

9考核结果处理

9.1连续3个月考核“不合格”者，解除劳动合同。

9.2综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。

9.3综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级。

9.4职等五等以下员工，连续五年综合考核为“优秀”者，晋一等。

10考核责任

10.1不能在规定的日期内上交考核表的，视为考核者工作失误。每延误1天，减发考核者20%的绩效工资。

10.2考核者应对被考核者作出公正评价。若在考核过程中弄虚作假，一经发现，减发考核者20%的绩效工资;考核者一年内累计失误3次者，视同失职处理。

11工资发放

11.1公司按部门核发部门工资总额，由部门负责人负责本部门员工工资的考核发放。

11.2绩效系数绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率;其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果(取百分率)的连乘积。

11.3部门工资计算方法

部门工资=基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+绩效工资总额)×部门绩效系数=∑部门员工工资

11.4部门负责人工资计算方法

部门长工资=基本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×个人绩效系数

11.5员工工资计算方法

员工工资=基本工资+年功工资+全勤奖+∑(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×(个人岗、效工资和×个人绩效系数)÷∑部门(个人岗、效工资和×个人绩效系数)

(“个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资)

12相关文件

管理人员绩效管理办法

13记录文件

绩效考核表(部门)

绩效考核表(员工)

绩效考核表(部门负责人)

公司员工绩效考核实施方案4

一、目的1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2)

根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

(1)一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;

(2)一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民-主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格(10%)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分

(注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)

②工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民-主评议)

③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分)

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分，或定期进行民-主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到)

注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

①销售业绩(40%)：平均销售任务完成率;换算成40分制。

②工作职责履行情况(10%)：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)

③临时工作任务执行情况(10%)：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。(依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录)

④业务技能测试(10%)：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。(由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)

注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。

2、机关职员考评

(1)机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办)

(2)机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民-主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

(4)品行考评(占绩效考评成绩的25%)

①行为品格(5%)：从百分考评记录考评员工遵章守纪

从言语行为等典型事件考评员工职业素质

②工作态度(10%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。

合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分(典型事件加减分，或定期进行民-主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况)

③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。(及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分)

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民-主评议

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的75%)

①业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。

②日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。(计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何?由上级主管进行评定，员工自己评定)

③临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。(每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定)

④工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。(注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励)

⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

(1)管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。

(2)考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

(3)考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民-主评议或两票制考核等。

(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：(评议一次，上级评、下级评、同级评等)

u行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容;

u人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等;

u销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等;

u市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等;

u财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等;

u企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。(典型事件加减分，或定期进行民-主评议)

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民-主评议

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

①部门工作安排与分配(10%)——考评管理人员的工作统筹安排能力，(由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性)

②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(20%)——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。(上级领导评、其他部门评、管理人员自评)

③部门各项工作计划完成和目标达成情况(20%)——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。(企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定)

④部门临时工作任务的完成情况(5%)——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录)

⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。(从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评)

⑥各项财务指标考核(10%)——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。(此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。)

⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。

注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录;

2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制;

3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。

4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。

5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人力资源部把员工半的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部(作为下半年考评的依据)，注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。

7、每年八月初，人力资源部针对半的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。

8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民-主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。

9、每年底员工考评如半考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

10、下一年的第一个月中旬完成考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

(一)人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：

l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划;

l宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策;

l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导;

l收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。

l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和的民-主评议;

l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行;

l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行;

l收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平;

l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

(二)绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。

在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：

l设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求;

l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督;

l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部;

l为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。

l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

(三)企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

六、绩效考核审诉制度

员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。

对申诉的处理程序如下：

1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。

4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。

七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

l辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出;

l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么?

l帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效;

l了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

l公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;

l加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

八、绩效考评结果处理

1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。

2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。

3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。

4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。

5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。

6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。

九、附则(待定)

十、各种附表(待定)

品行考评所用各种量表：

1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数(人力部用，见附表3)

2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数(人力资源部用)

3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况(满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分)

4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作(如大型活动或任务)中的言行品格、工作态度、精神面貌;(部门主管用)

5、《民-主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评;(上级用、同事用、员工自评用)

6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质;

业绩考评所用量表：

1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况;

2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。(见附表3)

3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观;(部门主管评下属员工用，如附表4)

4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况;

5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。

6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力;

7、《民-主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力;(上级评议、下级评议、同级评议)

其他量表：

1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。

2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。

3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。

公司员工绩效考核实施方案5

第一章 总 则

第一条为促进我行可持续发展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用，发挥员工的积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定本方案。

第二条绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。着力优化分配资源，向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充分调动员工的工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，突出“向一线部门倾斜、向经营部门倾斜”。

第三条 绩效工资考核分配的原则

(一)基本保障原则：保障员工的基本收入，根据干部、员工岗位和贡献度确定等级，发给基本薪酬。

(二)以岗定薪原则：对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动。

(三)绩效挂钩原则：员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等紧密挂钩。

(四)按劳取酬原则：员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。

第四条本绩效工资考核分配方案是分行对行内各部门的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本方案的有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门内部绩效考核方案。

第五条 本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。

第六条 本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门;

内部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。

第二章 经营部门绩效工资考核指标

第七条业务经营类指标是指：1、各项存款，占比为55%;其中，对公存款占比20%，储蓄存款占比35%;2、各类中间业务、新业务，占比为5%。3、各项贷款，占比为40%，对中小企业贷款占比30%，其它贷款占比10%

第三章 非经营类部门绩效工资考核指标

第八条 非业务经营部门绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55%。

第九条 定量指标细分为：①内部管理指标，占比为15%;②服务质量指标，占比为20%;③安全保卫指标，占比为5%;④其它指标，占比为5%。

第十条 定性指标是指各部门的本职工作完成情况。

第四章考核方法

第十一条 各部门绩效工资考核目标的设立

(一)每考核周期期初各部门根据分行下达的总体指标，结合本部门岗位职责规定的工作任务，经分行与部门之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报分行主管领导审批后实施。

(二)工作任务和绩效考核指标的更改需经本部门及分行商定，并报分行主管领导批准后，更改方可生效。

第十二条 考核周期

考核分为季度考核和考核。其中季度考核于下一季度初第一个月的1-15日内完成，考核于次年元月16-30日完成。

第十三条 被考核部门通过努力达到或超额完成期初制定的绩效考核目标时，分行根据任务完成的环比数据给予相应的绩效工资分配奖励。

被考核部门达不到期初制定的绩效考核目标时，分行根据环比数据予以扣除相应的绩效工资。

第十四条各部门员工薪酬由基本薪酬和绩效薪酬组成。员工工资收入包括岗位等级工资和绩效工资两部份。岗位等级工资每月固定发放，绩效工资由分行根据各部门绩效指标完成情况实行产品计价付酬、按季考核、按季发放，各部门再根据细则核算到个人，目的在于激励员工加大产品营销力度，促进全行各项业务又好又快发展。

4、第十五条要实现员工收入所得与部门经营业绩挂钩考核的目的，体现按绩计酬、多劳多得的分配原则，尽最大努力调动全行每个在岗员工的工作积极性和创造性，第十六条计价产品包括各项存、贷款和中间业务等产品。每一种产品按照该产品近三年对全分行效益的贡献度和营销计划来核定产品单价。再按营销实际数计算季度绩效工资。

第十七条 考核组织机构及职责划分

(一)考核管理委员会职责

由分行行长、副行长和各部门负责人等组成分行考核管理委员会，领导考核工作，并对定性工作考评打分。

(二)考核管理委员会下设考核小组办公室(以人力资源部为主体)，负责全分行绩效工资考核方案的制定和修改，绩效考核数据的审核和绩效工资的计算、发放等日常工作。作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：

1、对考核各项工作进行培训与指导并下达总体经营指标，分解到各部门;

2、对考核过程进行监督与检查;

3、汇总统计考核评分结果;

4、对各部门季度、考核工作情况进行通报;

5、对考核制度提出修改建议。

(三)各部门负责人的职责

1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;

2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;

3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;

4、负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标;

5、指导属下员工收集整理考核信息;

6、负责所属员工的考核评分;

7、负责本部门员工考核等级的综合评定;

8、负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。

第五章 附则