人资晋升机制（共3篇）
1.人资晋升机制 篇一
华润漆业务员晋升机制
1、试用期8-15天，变成正式员工！
2、第一个月没有考核，不要业绩，要求用一个月时间把专业知识搞熟！（底薪1200）
3、第二个月完成10000业绩，就可以拿到1600底薪（1000固定底薪+600浮动）+提成！如果完成5000就是1000+300的底薪+提成！
4、连续2个月业绩都达到10000元以上就可以升为高级业务员！底薪（1000固定底薪+600浮动）+提成
5、高级业务员可以带徒弟，带出两个高级业务员就可以晋升储备经理
6、储备经理：1000+浮动底薪600，带出人才后，业绩挂零也能拿到1000
7、储备经理带出4个徒弟都优秀就可晋升经理
8、经理能培养出1个储备经理就可以升为代理总监，培养出2个储备经理就可晋升为总监，总监可以拿到团队的3%，如果一个月做到30万，就能拿到9000提成！
9、总监培养出一个总监就升为公司的副总，副总培养出2个总监就可以升级为公司总经理，总监理可持有公司30%股份！
伯乐机制
1.介绍人到公司，介绍了他在公司一个月，给500奖励，那个人成为经理在奖500元，那个人成总监再奖励1000元
2.介绍过来的人还可以成为你的团队，他的业绩跟你挂钩，他赚得越多你的提成就越多！
招聘岗位说明书
1.任何岗位所做的事情要有30-50条
2.先岗后人，比如管销售的总监需要做15件事，具备18项能力，针对10项能力去尝试一下！
3.告诉他们做什么？要求有什么样的能力？做事的标准 4.招聘的标准
一．态度好，能力好（成品）二．态度好，能力差（半成品）三．态度差，能力差（不能用）
一个集团公司A要占70%、不要再30%，不要怕人离去，对员工最大的负责，严格珍爱，优胜略汰，把时间花在核心圈上，花在优秀的人身上。把时间花在重要的不紧急的事情上，做明天的事！
A.每天晚上睡觉前把明天要做的六件事情安排好，先处理最重要的事，每天都把6件事做完！B.销售高手先成为花钱高手 1.观察赚到钱的人他们在干嘛 2.分析他们是怎么做 3.总结他们如何实现
模仿别人看广告，那个投资广告多，广告有说服力，把广告抄过来卖我们的产品！
客户需要什么我们就做满足客户的事
目标客户定位
有需要、有权力做购买决定的，有钱的！
客户大小决定成功的速度，客户的人越多，赚的钱越多，了解客户的困惑，并帮他解决困惑，深入陪伴客户一起成长。客户的数据库就是我们的金库，取之不尽，用之不竭！客户说好才有用，借力，借信任，想尽一切办法让客户建立信任！
爱的公式：勾引他，吸引他的注意力，让他产生兴趣。先把意向客户，潜在客户收集起来，要到对方的联系方式！抓潜，培育、沟通成交、服务、沟通、追销！
2.中小型外贸公司中的PM晋升机制 篇二
关键词：PM晋升机制 中小型外贸公司 应用整合
1 PM晋升机制的涵义与特点
1.1 PM晋升机制的涵义 PM晋升机制中，P代表了专业化发展路线，M代表了管理化发展路线，是对员工横向能力和纵向能力的综合评定。这一绩效管理方式在如通用公司、阿里巴巴等许多大公司得到了广泛的应用，除此之外，中兴通讯、海尔等企业也应用了相类似的PM晋升机制。但总体上说，国内的企业和其它组织，由于一方面没有系统的理论为指导，另一方面较少有可供借鉴的对象，因此，有关PM晋升机制的应用多集中于技术科技型企业，并且处于探索与实验阶段，对于PM晋升机制在外贸类企业的应用研究甚少。
1.2 PM晋升机制的特点
1.2.1 目标明确 PM晋升机制对员工专业知识和管理能力做出了详尽地绩效考核标准，通过这一体系，可以让所有员工一目了然地面对自己在工作上的要求和在职业道路上的发展方向。
1.2.2 多维性 从不同的方面和维度对员工的绩效进行考核，从工作结果角度来说，侧重业务人员专业能力的考核，使用财务指标对业务人员的绩效进行考评分析；从工作行为角度来讲，侧重业务人员管理能力的考核，如沟通能力、应对突发事件的能力，最终得到综合性的评价，以确定是否晋升。
1.2.3 动态性 PM晋升机制是多因的，并且这些因素处于不断变化中，关于晋升的考核要考虑时效性。
2 研究的目的和意义
与大型外贸公司相比，中小型外贸公司往往没有一套完善的体系。对于业务人员的考核更侧重于使用财务指标。薪酬设计一般为：比较低的基础薪资，另外会设定销售提成比例。所以，一般外贸公司的业务员在发展到一定阶段就会出现迷茫的状态，继续选择业务工作，还是选择从事管理。做业务，会继续面临高压的生活状态，做管理，公司内部也没有明确的职业发展道路。往往这个时候，企业也面临着高额的人力成本。
因此，明确的PM晋升机制可以很大程度上帮助这些在十字路口徘徊的老业务员们。其实，当一个公司有了这样明确的职场规划路线，对所有的新人而言都是一个莫大的帮助和指导，一个合理有效的晋升制度可以让很多外贸人少走许多弯路。
3 PM晋升机制的应用
3.1 关注点 采用PM晋升机制需要注意以下三点：第一，M晋升机制相对容易做，P序列的定义和晋升很难。一定要做好长期建设准备，不要企图一步到位。有条件的企业，一定要设置一位HR专员负责。第二，所有晋升制度的确定，都会涉及到薪金待遇或者是提成奖励，所有数据的落实都要有财务数据支撑。所以，公司一定需要一个好财务协助管理者去测算“收入和支出的合理性”。第三，晋升制度的确立，一定要上下级沟通多次而定。关键是一定要获得大多数员工的认可，不要一味的以管理者的角度去强行制定。因为管理者的想法往往不是员工们所需要的。行之有效的PM晋升机制不仅能够让公司的绩效考核实现一个相对生态化的健康发展，而且可以协助员工完成职业规划。第四，在晋升梯阶的宽度上，除保留管理梯阶的非领导职务外，在技术梯阶也应设置类似的“非领导职务”。技术人员可以转入管理梯阶发展，让技术岗位与管理岗位享有同样的地位和待遇。让技术人员也能参与管理，在与技术有关的问题上享有决策权。但管理人员一般不可以转入技术梯阶发展。同时取消管理人员和技术人员晋升的双轨制，不搞两种梯阶之间的“兼任”。
3.2 应用整合 PM晋升机制要与业务人员岗位要求相适应。一套有效的绩效考核方法要与岗位特征紧密相连，对于专业化方向的考核，可以从财务指标进行考核，设定绩效考核指标，如右图1：
对于管理化方向，可以设定比较系统的职业发展方向，管理化方向的考核要以专业化方向的考核为基础，只有达到了专业化方向的绩效考核要求，才能进行管理方向的晋升。
为了避免员工为了晋升的短期行为，应设置适应性考核体系作为一个缓冲期，以确定所提拔的员工真正符合晋升后的岗位要求。适应性考核不同于基于PM的考核体系，前者评价的是晋升者对于新岗位的适应程度，后者则倾向于激励员工达到组织的目标。通过一段时间的适应性考核，确定此次晋升是否合理。
综上所述，PM晋升机制从属于企业内部晋升机制的一种。PM晋升机制给予员工更多的选择，可以根据自己的兴趣、爱好及偏好决定自己是从事技术岗位还是管理岗位。虽然PM晋升机制是一个有效的职务晋升激励机制，但它不是万能的，在实践中要考虑它的适用条件，随着企业的发展，这一机制应有较强的自适应性和足够的灵活性，能不断完善和不断发展。
参考文献：
[1]纪霞.企业员工内部晋升机制探讨[J].中文核心期刊要目总览，2010（23）.
[2]何湘江.我国高校双梯阶激励机制构建研究[D].苏州大学，2004.
[3]刘冰峰.企业建立双规晋升机制的途径[J].人才资源开发，2006.09.
[4]黄家郡.外贸企业绩效评价的研究[D].上海大学，2005.
摘要：为提升自身吸引人才的能力，很多企业对于绩效管理体系中员工晋升这一模块越来越重视，究竟如何建立一套符合自身发展需要的绩效管理体系是个值得深思的问题。本文在对PM晋升机制进行简单的介绍后，主要探讨了PM晋升机制在中小外贸企业中的应用问题。
关键词：PM晋升机制 中小型外贸公司 应用整合
1 PM晋升机制的涵义与特点
1.1 PM晋升机制的涵义 PM晋升机制中，P代表了专业化发展路线，M代表了管理化发展路线，是对员工横向能力和纵向能力的综合评定。这一绩效管理方式在如通用公司、阿里巴巴等许多大公司得到了广泛的应用，除此之外，中兴通讯、海尔等企业也应用了相类似的PM晋升机制。但总体上说，国内的企业和其它组织，由于一方面没有系统的理论为指导，另一方面较少有可供借鉴的对象，因此，有关PM晋升机制的应用多集中于技术科技型企业，并且处于探索与实验阶段，对于PM晋升机制在外贸类企业的应用研究甚少。
1.2 PM晋升机制的特点
1.2.1 目标明确 PM晋升机制对员工专业知识和管理能力做出了详尽地绩效考核标准，通过这一体系，可以让所有员工一目了然地面对自己在工作上的要求和在职业道路上的发展方向。
1.2.2 多维性 从不同的方面和维度对员工的绩效进行考核，从工作结果角度来说，侧重业务人员专业能力的考核，使用财务指标对业务人员的绩效进行考评分析；从工作行为角度来讲，侧重业务人员管理能力的考核，如沟通能力、应对突发事件的能力，最终得到综合性的评价，以确定是否晋升。
1.2.3 动态性 PM晋升机制是多因的，并且这些因素处于不断变化中，关于晋升的考核要考虑时效性。
2 研究的目的和意义
与大型外贸公司相比，中小型外贸公司往往没有一套完善的体系。对于业务人员的考核更侧重于使用财务指标。薪酬设计一般为：比较低的基础薪资，另外会设定销售提成比例。所以，一般外贸公司的业务员在发展到一定阶段就会出现迷茫的状态，继续选择业务工作，还是选择从事管理。做业务，会继续面临高压的生活状态，做管理，公司内部也没有明确的职业发展道路。往往这个时候，企业也面临着高额的人力成本。
因此，明确的PM晋升机制可以很大程度上帮助这些在十字路口徘徊的老业务员们。其实，当一个公司有了这样明确的职场规划路线，对所有的新人而言都是一个莫大的帮助和指导，一个合理有效的晋升制度可以让很多外贸人少走许多弯路。
3 PM晋升机制的应用
3.1 关注点 采用PM晋升机制需要注意以下三点：第一，M晋升机制相对容易做，P序列的定义和晋升很难。一定要做好长期建设准备，不要企图一步到位。有条件的企业，一定要设置一位HR专员负责。第二，所有晋升制度的确定，都会涉及到薪金待遇或者是提成奖励，所有数据的落实都要有财务数据支撑。所以，公司一定需要一个好财务协助管理者去测算“收入和支出的合理性”。第三，晋升制度的确立，一定要上下级沟通多次而定。关键是一定要获得大多数员工的认可，不要一味的以管理者的角度去强行制定。因为管理者的想法往往不是员工们所需要的。行之有效的PM晋升机制不仅能够让公司的绩效考核实现一个相对生态化的健康发展，而且可以协助员工完成职业规划。第四，在晋升梯阶的宽度上，除保留管理梯阶的非领导职务外，在技术梯阶也应设置类似的“非领导职务”。技术人员可以转入管理梯阶发展，让技术岗位与管理岗位享有同样的地位和待遇。让技术人员也能参与管理，在与技术有关的问题上享有决策权。但管理人员一般不可以转入技术梯阶发展。同时取消管理人员和技术人员晋升的双轨制，不搞两种梯阶之间的“兼任”。
3.2 应用整合 PM晋升机制要与业务人员岗位要求相适应。一套有效的绩效考核方法要与岗位特征紧密相连，对于专业化方向的考核，可以从财务指标进行考核，设定绩效考核指标，如右图1：
对于管理化方向，可以设定比较系统的职业发展方向，管理化方向的考核要以专业化方向的考核为基础，只有达到了专业化方向的绩效考核要求，才能进行管理方向的晋升。
为了避免员工为了晋升的短期行为，应设置适应性考核体系作为一个缓冲期，以确定所提拔的员工真正符合晋升后的岗位要求。适应性考核不同于基于PM的考核体系，前者评价的是晋升者对于新岗位的适应程度，后者则倾向于激励员工达到组织的目标。通过一段时间的适应性考核，确定此次晋升是否合理。
综上所述，PM晋升机制从属于企业内部晋升机制的一种。PM晋升机制给予员工更多的选择，可以根据自己的兴趣、爱好及偏好决定自己是从事技术岗位还是管理岗位。虽然PM晋升机制是一个有效的职务晋升激励机制，但它不是万能的，在实践中要考虑它的适用条件，随着企业的发展，这一机制应有较强的自适应性和足够的灵活性，能不断完善和不断发展。
参考文献：
[1]纪霞.企业员工内部晋升机制探讨[J].中文核心期刊要目总览，2010（23）.
[2]何湘江.我国高校双梯阶激励机制构建研究[D].苏州大学，2004.
[3]刘冰峰.企业建立双规晋升机制的途径[J].人才资源开发，2006.09.
[4]黄家郡.外贸企业绩效评价的研究[D].上海大学，2005.
摘要：为提升自身吸引人才的能力，很多企业对于绩效管理体系中员工晋升这一模块越来越重视，究竟如何建立一套符合自身发展需要的绩效管理体系是个值得深思的问题。本文在对PM晋升机制进行简单的介绍后，主要探讨了PM晋升机制在中小外贸企业中的应用问题。
关键词：PM晋升机制 中小型外贸公司 应用整合
1 PM晋升机制的涵义与特点
1.1 PM晋升机制的涵义 PM晋升机制中，P代表了专业化发展路线，M代表了管理化发展路线，是对员工横向能力和纵向能力的综合评定。这一绩效管理方式在如通用公司、阿里巴巴等许多大公司得到了广泛的应用，除此之外，中兴通讯、海尔等企业也应用了相类似的PM晋升机制。但总体上说，国内的企业和其它组织，由于一方面没有系统的理论为指导，另一方面较少有可供借鉴的对象，因此，有关PM晋升机制的应用多集中于技术科技型企业，并且处于探索与实验阶段，对于PM晋升机制在外贸类企业的应用研究甚少。
1.2 PM晋升机制的特点
1.2.1 目标明确 PM晋升机制对员工专业知识和管理能力做出了详尽地绩效考核标准，通过这一体系，可以让所有员工一目了然地面对自己在工作上的要求和在职业道路上的发展方向。
1.2.2 多维性 从不同的方面和维度对员工的绩效进行考核，从工作结果角度来说，侧重业务人员专业能力的考核，使用财务指标对业务人员的绩效进行考评分析；从工作行为角度来讲，侧重业务人员管理能力的考核，如沟通能力、应对突发事件的能力，最终得到综合性的评价，以确定是否晋升。
1.2.3 动态性 PM晋升机制是多因的，并且这些因素处于不断变化中，关于晋升的考核要考虑时效性。
2 研究的目的和意义
与大型外贸公司相比，中小型外贸公司往往没有一套完善的体系。对于业务人员的考核更侧重于使用财务指标。薪酬设计一般为：比较低的基础薪资，另外会设定销售提成比例。所以，一般外贸公司的业务员在发展到一定阶段就会出现迷茫的状态，继续选择业务工作，还是选择从事管理。做业务，会继续面临高压的生活状态，做管理，公司内部也没有明确的职业发展道路。往往这个时候，企业也面临着高额的人力成本。
因此，明确的PM晋升机制可以很大程度上帮助这些在十字路口徘徊的老业务员们。其实，当一个公司有了这样明确的职场规划路线，对所有的新人而言都是一个莫大的帮助和指导，一个合理有效的晋升制度可以让很多外贸人少走许多弯路。
3 PM晋升机制的应用
3.1 关注点 采用PM晋升机制需要注意以下三点：第一，M晋升机制相对容易做，P序列的定义和晋升很难。一定要做好长期建设准备，不要企图一步到位。有条件的企业，一定要设置一位HR专员负责。第二，所有晋升制度的确定，都会涉及到薪金待遇或者是提成奖励，所有数据的落实都要有财务数据支撑。所以，公司一定需要一个好财务协助管理者去测算“收入和支出的合理性”。第三，晋升制度的确立，一定要上下级沟通多次而定。关键是一定要获得大多数员工的认可，不要一味的以管理者的角度去强行制定。因为管理者的想法往往不是员工们所需要的。行之有效的PM晋升机制不仅能够让公司的绩效考核实现一个相对生态化的健康发展，而且可以协助员工完成职业规划。第四，在晋升梯阶的宽度上，除保留管理梯阶的非领导职务外，在技术梯阶也应设置类似的“非领导职务”。技术人员可以转入管理梯阶发展，让技术岗位与管理岗位享有同样的地位和待遇。让技术人员也能参与管理，在与技术有关的问题上享有决策权。但管理人员一般不可以转入技术梯阶发展。同时取消管理人员和技术人员晋升的双轨制，不搞两种梯阶之间的“兼任”。
3.2 应用整合 PM晋升机制要与业务人员岗位要求相适应。一套有效的绩效考核方法要与岗位特征紧密相连，对于专业化方向的考核，可以从财务指标进行考核，设定绩效考核指标，如右图1：
对于管理化方向，可以设定比较系统的职业发展方向，管理化方向的考核要以专业化方向的考核为基础，只有达到了专业化方向的绩效考核要求，才能进行管理方向的晋升。
为了避免员工为了晋升的短期行为，应设置适应性考核体系作为一个缓冲期，以确定所提拔的员工真正符合晋升后的岗位要求。适应性考核不同于基于PM的考核体系，前者评价的是晋升者对于新岗位的适应程度，后者则倾向于激励员工达到组织的目标。通过一段时间的适应性考核，确定此次晋升是否合理。
综上所述，PM晋升机制从属于企业内部晋升机制的一种。PM晋升机制给予员工更多的选择，可以根据自己的兴趣、爱好及偏好决定自己是从事技术岗位还是管理岗位。虽然PM晋升机制是一个有效的职务晋升激励机制，但它不是万能的，在实践中要考虑它的适用条件，随着企业的发展，这一机制应有较强的自适应性和足够的灵活性，能不断完善和不断发展。
参考文献：
[1]纪霞.企业员工内部晋升机制探讨[J].中文核心期刊要目总览，2010（23）.
[2]何湘江.我国高校双梯阶激励机制构建研究[D].苏州大学，2004.
[3]刘冰峰.企业建立双规晋升机制的途径[J].人才资源开发，2006.09.
3.现行的公务员晋升机制缺陷 篇三
一、制度规定死板《公务员法》明确规定,国家公务员的职务应逐级晋升。得到晋职的公务员,必须符合公务员法规定的资格条件:在近两年年度考核中定为优秀或近三年年度考核中定为称职以上;晋升科、处、司(厅)级正职,应分别任下一级职务两年以上;晋升科、处、司(厅)、部级副职和科员、副主任科员、主任科员职务,应分别任下一级职务三年以上;晋升助理调研员、调研员职务,应分别任下一级职务四年以上;晋升助理巡视员、巡视员职务,应分别任下一职务五年以上;另外,还有对工作经验的要求:晋升处级副职以上的领导职务,一般应具有五年以上工龄和两年以上的基层工作经历;晋升县级以上人民政府工作部门副职和国务院各工作部门司级副职,应具有在下一级两个以上职位任职的经历。对学历的要求:晋升科级正副职和科员、副主任科员、主任科员职务,应具有高中、中专以上文化程度;晋升处、司(厅)级正副职和助理调研员、调研员、助理巡视员、巡视员职务,应具有大专以上文化程度;晋升部级副职,一般应具有大学本科以上文化程度(参见《国家公务员职务升降暂行规定》)。这导致了公务员的线性发展路径,即公务员只能一步一步、一级一级的向上发展,以获得晋升的资格和年限要求。根据这些条款规定,一个大学本科毕业生从加入公务员队伍到成为一名处级干部至少要十年时间,这在很大程度上损害了公务员，使其晋升空间狭小。
二、是传统文化烙印较深，“官木位”观念比较严重。在中国人的传统观念中，当公务员就是为了当官，当官的追求一旦实现，可以取得个人及家庭在经济上的最大收益和社会上的崇高地位。我国传统文化就有“学而优则们”等思想，“士农工商”、“二教九流”的等级排列几千年来深刻地影响着人民群众的观念.“权力中心”的观点在中国人的思想深处根深蒂固。受传统仕官文化的影响，“官本位”成为了相当一部分公务员评判人生价值的坐标，许多公务员都把“为官”视为最大追求。晋升对于公务员来说确实是最好的奖赏，既荣耀又实惠，职位或级别的提升就意味着待遇的改善以及更大的责任和成就，带来的不仅是更大的权力、更高的地位、巨大的荣耀，同时还有许多其它的实际利益。现行制度中职务与经济利益(如薪酬、用车、住房、通信费等)直接挂钩，加上关键岗位往往有掌控人权、责权和物权的利益含量，因此，晋升成了公务员最重要的激励手段。尽管改革开放拓宽了可供个人追求的利益途径，价值多元化的倾向也日益明显，但传统文化在个体心理上已打上了深深的烙印。尽管晋升对大多数公务员来说是最具吸引力、最具激励效果的管理手段，但如果制度安排不当，晋升的激励效果就会大打折扣，甚至产生负效应。如果公务员晋升机会多、缺乏竞争压力，公务员努力工作的动力就不足，激励效果就不明显;反之，如果晋升机会过少，即使努力工作也难以得到升迁，激励的功能就得不到体现。在公务员的晋升制度中，领导职务少于非领导职务，高级职务少于低级职务，而每个公务员都有追求较高级职务的需要，因此，这种职务设置的有限性和个人需要形成了矛盾，泞致公务员的期望大于现实，容易产生较多的目标受挫，影响公务员晋升制度激励功能的发挥。
三、是传统晋升制度惯性依然，实践中潜规则仍大有市场。潜规则是在长期的交往中无意识形成的一种隐藏式的办事规则，运行于社会的方方面面。在中国数千年传统文化的积淀卜，形成了“人治大于法治”，“人情、而子大于法”的习俗。我国在公务员晋升方而出现的问题很大程度上就归因于“潜规则”的泛滥、官场生态严重恶化，扭曲了红头文件和规范制度的执行，使得不规范晋升成为一种习惯。虽然公务员法对公务员的晋升有一系列的程序
保障，但是在程序运行中仍可以人为操控，似乎合乎程序规则，但实际上出现了用人过程中的“潜规则”。行贿者通过金钱拨动权杖，可以名正言顺地在某些领导的“职权范围内”、无懈可击的“正常程序”下实现晋升目标，不显山不，水地完成了一笔笔肮脏的权钱交易。公务员提拔晋升的标准为德、能、勤、绩、廉五个方而，以德为第一考量标准，这本无可厚非，然而在实际操作过程中，往往以上级领导的好恶为评判标准，缺少明确的客观标准和统一的具体细则，这样，公务员晋升过程中的不正之风就难以避免，于是潜规则大行其道，暗箱操作、裙带之风日盛，帮派主义严重。据笔者了解，在各级党政机关中，最终能给(或摘)乌纱帽的只有四人，就是书记、分管组织的副书记、组织部长和分管人事的组织部副部长，而权力往往最后集中到书记一人手中。现在有的省、市书记直接兼人大主任、副书记兼纪律检查委员会书记，监察权被党委权力兼掉了，起不到什么监察作用。权力的高度集中，就很容易产生人事制度上的腐败现象。加之政绩的考核不是以替民众办实事、好事为政绩，以民众的满意程度为评价标准，而是以完成上级党政部门卜达的各种高指标为政绩，以上级部门的检查结果为判断标准，于是浮夸、虚报、弄虚作假的现象随之而起，“礼尚往来”、权钱交易、权色交易、人情关系很容易侵入组织人事领域，导致向无序晋升的方向发展。这样一来，私人关系就不可避免地侵入到组织人事领域，一方而，下级升迁完全取决于上级主管个人的意志，故下属官员为求升迁，就会很自然地揣摩上而的喜好行事，善于奉迎者可以轻松获得上级赐子的权力地位;另一方而，上级官员往往倾向于选拔自己信任的人，以此来巩固自己的权势地位与私利，并通过下级官员的回报来获得对自己的支持。当这种上下级之间约定俗成的恩赐回报关系在官场上反复出现，并且由各级官员在自己势力范围内不断向下延伸与复制，就会形成越来越庞大的关系网络。通过这套潜规则约定俗成，不断模式化，形成私人关系上的利益与共的关系，在官员内部形成了牢不可破的“庇护网”，双方都可以在这一比护网络确定的不成文的游戏潜规则内，互相提携，一损俱损，一荣俱荣，各得其所，这也就是现在晋升中腐败“窝案不断”的关键所在了。
四、是考评机制缺乏科学性，个人主观因素影响较大。考察是公务员晋升工作的第一个关键环节，知人才能做到善任。在我国公务员晋升制度中，对考察的内容、程序、范围、方式都作了相关的规定，但从实践来看，考察工作机制还不够科学。一方而标准不够系统、明确、具体，难以准确把握，考察材料往往是千人一面，个性特点不突出;另一方而范围还不够宽，一般仅限于工作范围内，基本是公务员在工作方而的表现以及在工作中的群众认可度，对公务员在工作范围以外的表现情况、交友情况则了解不多，由此得出的考察结论也不够全而，在实践中容易出现漏洞，成克杰、胡长青、工宝森、工怀忠之流“边腐边升”的现象就足以说明问题。除了考察之外，在晋升工作中，还存在人际关系浓重和非正当竞争的问题。在人事行政工作中，个人指定接班人，或因人设制，或因人改制，这些虽然是非常时期的产物，但是即使在今天，领导者的意志也可以产生相当大的作用。“由少数人来选人，在少数人中选人”的怪现象时有发生。有些领导不按程序办事，搞神秘化，搞临时动议，决定人选在前，授意考核在后，使干部考核流于形式;在选拔任用问题上不是从国家利益、人民利益出发，而是从个人私利出发，选拔自己的人;在公务员晋升问题上搞交易，你提拔我的人，我提拔你的人，收受贿赂，买官，卖官，等等。即使是正在全力推行的“竞争上岗”制度，由于没有一个明确的规定，什么样的岗位应该拿出来竞争，什么样的人可以参加竞争，约束太多，操作不规范，有时也会沦为领导排斥异己的“正当”手段，在这种氛围下，与领导关系的好坏往往成为了竞争成功的关键。
五、是问责制执行问题颇多，监督惩罚手段乏力。在公务员晋升制度中，山于法制观念淡薄，人治问题存在，使得监督和惩罚机制被忽略。监督机关缺乏足够的权力，在用人失察产生严重后果后，惩罚制度又显得不够规范，缺乏问责制作为后盾，故而在公务员晋升过程中产生了诸多流弊。在我国传统的行政体制之下，政府及官员中存在着一些不良作风和陋习，一方而是历史上传统的“官本位”阴魂不散，不少官员对权力和贡任的理解错位，行使权力、享受待遇人经地义，相应的义务和责任则是放之一旁，被质询、弹幼、甚至公开道歉、引咎辞职更是天方夜谈，除非是违法犯罪而受到法律惩处，否则不会也无需因失责而承担贡任，因此责任意识淡薄，太平官、混事官仍大量存在，“功劳大家抢、过失人人推”成为普遍现象，职责不清、考核评估机制不健全，领导责任制往往是打官腔的“空话”;另一方而是行政体制内的干部能上不能下、官员任用主观性强、拉帮结派搞小圈子等陋习仍未绝根，干部任用实践中和制度设置上，标准不明确，方法不科学，可操作性不强。此外还存在着实际上的领导职务终身制。担任领导职务的公务员一般都不愿意从领导岗位上退下来，即使自己不胜任工作，只要不触犯法律，就一直坚持到退休。而一些领导同志“在解决干部‘下’的问题上，有的还存在‘官’贵民贱’等封建落后观念，在调整不称职、不胜任现职干部上，迈不开步子，怕得罪人，怕伤感情，怕丢选票，怕影响工作，怕影响稳定。”这种状况严重影响了公务员的正常晋升，影响了公务员晋升机制应有的正激励和负激励的作用，也影响了公务员队伍的生机与活力。缺乏有效的贡任制约机制和官员淘汰机制，就会导致无能庸才、腐败分子爬到领导高层岗位上，损害公务员队伍在人民群众中的整体形象，削弱党和政府在人民群众中的威信和感召力、凝聚力。