门店经营管理（精选8篇）
1.门店经营管理 篇一
门店管理之人事管理
1、人员招聘工作流程
(1)门店店长根据人员编制要求可直接招聘
(2)公司招聘的由行政部进行人员招聘首次面试
(3)销售部经理进行人员复试
(4)行政部与销售部经理共同商讨决定是否录用，录用人员由行政安排办理相关手续。
2、新员工到店实习工作流程
(1)销售部经理随时跟进店长是否按照《新进员工培训流程》进行培训操作并对其提出意见
(2)实习期满后由该员工写一周实习总结交由店长批意见后再交销售部签字确认转交行政部存档。由行政部把录用人员名单转数据管理员建立员工工号
3、新进员工培训流程(由行政部与销售部)共同完成如下培训：
(1)品牌历史及发展概况(发展历程、企业理念、发展目标)由销售部完成
(2)店铺组织架构(人员架构)与基本制度(人事管理制度、店铺管理制度、货品管理制度)由销售部完成
(3)产品基本知识、基础陈列及维护由销售部完成
(4)岗位工作职责(店长、收银、仓库员、售后、导购)由销售部完成
(5)形象篇(个人形象、店铺形象)由销售部完成
(6)基础服务(服务七步骤、售后服务等)由销售部完成
4、员工转正工作流程：
(1)员工试用期满三个月后由行政部发放员工转正晋级表;
(2)员工在指定时间内写好工作总结交店长批意见后再交到销售部呈相关部门进一步交流考核;
5、员工辞职工作流程
(1)店长了解到员工辞职的消息应及时主动找员工交流,找出员工辞职的真正原因。
(2)如员工已经决定辞职。通知填写辞职申请书交店长批意见转交销售经理确认后呈行政部最后确认。
(3)销售主管应审核辞职员工是否有欠款(店长负责)
(4)待辞职手续办理完毕，人员招聘到位后由行政部通知店铺店长该员工离职时间。店长没有接到行政部的离职通知不能通知员工离职。
(5)员工离职后由行政部通知数据管理员取消员工工号(销售部需跟进)
6、员工晋升工作流程
(1)首先由店长向销售部经理提出晋升人员名单或由员工写自荐书交由直营主管或行政部进行初步审核
(2)对该员工进行各项审查和考核
(3)准备好该员工相关资料报行政部进行商讨。
(4)与行政部达成一致后发放员工晋级表(程序参照员工晋级流程)最后呈经理批示。
7、人员调动工作流程
(1)根据公司需要进行人员调动，首先就此次调动目的确定调动人员名单
(2)店长与被调动人员谈话听取意见确定后，由相关部门确定是否调动
(3)最后交行政部存档
二、日常工作流程
1、营业员请假流程
(1)营业员请假、调休需提前一天向店长提出书面申请，经批准方可请假。如请假时间超出一天需向销售部门经理提出申请。具体操作参照《人事管理规章制度》执行。
(2)店长请假需提前一天向销售部经理提出书面申请经批示后方可请假。超出二天需向公司总经理提出申请。具体操作参照《人事管理规章制度》执行。
2、人员调动工作流程
(1)根据公司需要进行人员调动,首先就此次调动目的确定调动人员名单。
(2)店长与被调动人员谈话听取意见确定后,上报营销部确定是否调动。
(3)最后交行政部存档
2.门店经营管理 篇二
中国很多大型的门店是在不断的化解风险的过程中成长壮大的, 在近十几年的国内门店发展历程来看, 众多大门店成功的秘籍就是整个团队始终高度重视对于风险的预防, 不仅要把风险看做是会导致门店破产的因素, 同时还要在风险中找到机会, 借助风险在同行业中能够发展壮大, 这就需要门店对风险的前瞻性。可以说每个风险都是一次机遇, 在行业里出现了风险, 必然有一批门店会承受不住风险的冲击而倒下去, 优秀的领导者就会在同行业中出现风险是能够抓住机遇, 化不利为有利, 让门店在风险中不断的壮大发展。大门店对经营风险的管理应该做到以下几点:
(1) 加强对门店资金的管理, 对整个资金链做出合理的管理, 增加资金的流动, 当门店资金过剩时通过改进科学技术等方法来对资金进行周转, 一定不能盲目的扩大规模, 也不能过度的负债, 做好财政管理, 增强偿债能力, 在面对金融风险时, 能够通过类似债务重组等方式来解决当下的问题。
(2) 设置完善的会计制度, 增加对财政的预算能力, 加强对财政的控制, 对于公司的对外担保进行严格的审核后再根据情况进行批准, 对于内部审计工作要做到专项审计和离职审计等。对门店整个经营过程和整个员工体系有个完善的管理体系, 避免因为对员工的管理使用不当而导致门店潜在的风险。
(3) 规范化管理, 根据市场的发展形势和内部发展情况, 及时对公司提出合理的改革意见, 明确股权所有, 通过股权的运作以及正确的投资政策来加快门店扩大的脚步。
(4) 建立一个健全的法律顾问制度, 并以此为核心来加大对合同的审查, 对一些重大项目的监督, 完善的法律顾问制度可以有效的化解门店由于决策而带来的潜在风险。
二、对于门店财务风险的评估
对于门店经营风险的评估有很多种, 其中门店财务风险的预测和评估显得尤为重要, 门店的各项运作都离不开财务, 越是财务风险评估做得出色的门店, 门店的经营安全性就越强, 有利于门店的发展, 门店在面临发展问题时的风险就越小。所以对于门店财务的风险评估是门店管理经营风险中非常重要的一项。
首先, 我国的多数门店都以赊销方式经营为主, 赊销是大型门店非常大的风险隐患, 并且我国的坏账率要远远高于其他国家, 这种只看重销售额和市场份额的做法显然不能给门店带来长久稳定的发展。在采购环节不能选择优秀的材料供应商, 或者只看重眼前的利益而选择财务状况相对较差的供应商, 这种节省成本的方式同样会给门店带来非常大的风险隐患。其次, 门店不能做好投资风险的管理, 选择投资对象时盲目, 没有认清市场以后的发展, 在投资时人云亦云, 随大溜, 这些都是不科学的投资, 科学的投资一定是要经过严密的经济预算和市场评估, 如果一个大门店不能做好投资风险的管理, 那么投资这种本应该为门店带来生机和机遇的财政管理方式将成为门店前进中的安全隐患。第三, 就是对门店内部的财政运作风险的一个估计, 最终实现对财政管理的正确风险评估和科学管理的目的。
三、以家乐福为例谈管理风险
家乐福进入中国已经有15年的时间, 在家乐福中灵活多变的商品分类管理一直是家乐福成功运营的重要保障, 在商品的陈列管理中有着多种陈列管理的结构, 并且结构之间还会频繁的变换, 不断适应市场的需要。
(1) 家乐福在品牌分类中, 非常注重分类陈列的方法, 例如, 在碳酸饮料的陈列中会把七喜和雪碧放在一起, 把可口可乐、非常可乐以及百事可乐放在一起, 这种打破了品牌的商品陈列方式, 让消费者拥有更大的选择分析空间。
(2) 按照消费者购物习惯分类, 家乐福在物品分类中没有单纯的依靠传统的功能分类, 而是更多地考虑到消费者消费习惯, 这样更为人性化。
(3) 功能灵活分类的陈列方式, 一般来说传统的商品陈列多是按照功能来陈列, 家乐福在商品陈列中就没有太多的拘谨于此, 分类方式灵活, 例如, 糖虽然是调味添加剂但是却和众多的冲剂类商品放一起。
家乐福通过这种灵活多变的商品分类方式来进行运营管理, 在很大程度行降低了运营中的风行, 是对商品经营的一种科学处理, 作为大型的零售集团, 在商品分类上要融入更多的管理智慧, 来降低经营风险。
目前世界的经济环境非常的复杂, 国际化的竞争日益激烈, 国内大型门店现在所面临的问题已经不再是如何发展的问题, 而是如何在激烈的竞争中生存的问题, 这不是经济体制的退步, 而是在经济活跃竞争激烈的市场经济的必然趋势, 门店经营风险的评估和管理应该被提到一个重要的地位, 对经营风险做出合理的评估和科学的管理才是大门店立于不败之地的保障。随着科技的发展, 相信会有更为完善的门店经营风险管理体制诞生, 门店也会想着更为科学化的方向发展。
摘要：国际化的竞争日益激烈, 国内大型门店现在所面临的问题已经不再是如何发展的问题, 而是如何在激烈的竞争中生存的问题, 门店经营风险的评估和管理应该被提到一个重要的地位, 对经营风险做出合理的评估和科学的管理才是大门店利于不败之地的保障。本文将对我国大型门店的经营风险管理做简要的分析。
关键词：大型门店,经营风险,财务风险,风险管理
参考文献
[1]娄兆麟;论门店经营风险管理[J];经济师;2002年09期
[2]王雷;门店风险的预警与防范系统探析[J];商场现代化;2006年15期
3.高盈利门店经营六大策略 篇三
1.目标顾客
店铺没有人气就必然没有财气,所以店铺经营者首先要明白你的生意目标对象到底是谁,你要赚谁的钱。找到可以给你带来最大价值的顾客群体,并且在经营策略与产品策划上尽可能与目标顾客保持一致。
2.合适产品
确定了目标顾客后,经营者就要根据其喜好、习惯、价值观、购买特点等确定引进的产品功能、风格、款式及价位等,以最大可能满足其需求。
3.便宜为王
便宜即为顾客提供购买的“方便”及购物的“适宜”。因为顾客购买其实也会有精力、时间及交通等成本,并且许多顾客在购物的时候将购物过程中的体验作为非常重要的购买依据。所以,作为经营者,要尽可能降低顾客的购买成本,并让顾客购买的过程变得更加舒适温馨。
4.促销点缀
促销是迅速积聚门店人气并提升店铺业绩的有效武器,但促销也要讲究战术。不好的促销劳而无功反而降低店铺竞争力,好的促销一定要首先细分市场需求,找准产品卖点并得体地将两者结合起来。
5.价格无敌
价格是终端销售最敏感的武器之一。作为店铺经营者,一定要学会根据自己的店铺定位和不同时期的销售策略进行定位及调整,使自己的店铺具备最大的竞争力。
6.关系营销
4.门店管理 篇四
1.全面负责门店的内部管理，包括：资产管理、人员管理、5S管理、销售回款、费用控制等，保证门店高效正常运作；
2.做好门店的客户接待工作，保证门店规范的客户接待、安装流程，提高客户服务的质量和水平，对门店客户满意度负全责；
3.负责门店所辖区域范围内的公交、客运、保险、汽修市场的客户维护；
4.所在区域市场维护开拓，新开店的各项筹备工作；
前台主任工作职责：
1、负责接待莅临门店的客户，调配本店的员工、车辆、货品等服务资源，为客户提供及时、满意的汽车玻璃装配服务，并负责收款。
2、接听业务电话，耐心解答客户的问题，做好相关记录。并根据业务需要，调配本店的员工、车辆、货品等服务资源，为往来业务单位提供及时、满意的汽车玻璃装配服务。
3、根据公司颁布的销售价格为基准，负责对零售客户的报价。
4、负责业务结算，包括现金、保险案卷资料、挂帐单据的收取及往来单位应收款的核对与结算，并做好营业数据的整理与登录。
5、负责门店帐目，要求帐目清楚，做到帐帐相符，帐表相符，帐物相符，帐款相符，报表及各种统计数据准确及时。
6、协助店长，负责门店人员调配、耗材管理等日常管理，对门店的财产负责。
7、与库管主任协作，负责每月盘存，保障门店货品和耗材的供应。
8、及时向店长反映门店的各种经营信息、商品信息、客户需求及意见。
9、店长休息日，担当临时店长之职责，组织本店的晨会，负责当日的门店管理工作。
10、积极参加公司各类培训及会议，提高自身素质。
11、服从上级领导，完成领导安排的其他工作
培训教材：
1、汽车玻璃基础知识理论2课时
2、汽车型号及玻璃编码规则理论3课时
3、汽车玻璃安装标准操作规程（CTC）理论8课时，4、实用客户服务技巧与门店市场营销理论3课时
5、保险定损与理赔理论2课时
6、汽车玻璃装配连锁店经营管理理论4课时
7、门店实习60天
捷瑞汽车玻璃（连锁）有限公司始创于1988年。是一家提供专业汽车玻璃修补与更换服务的连锁经营企业；拥有自营门店19家，加盟连锁店近40家；是中国人保、平保、太保、天安、太平、大地、永安、华安、中华联合等保险公司特约定点安装或代理定损理赔的专业服务商。
在二十多年的发展历程中，捷瑞公司坚持“用中国传统文化+西方科学管理方法”之道，致力于打造汽车玻璃服务行业第一品牌。
行业内第一家获取ISO9000国际质量管理体系认证。2004年，实施最先进的“6S”店面管理方法，并于同年通过ISO9001国际质量管理体系认证，促使公司内部管理上升了一个新台阶；
行业内第一家导入“CIS”。2006年，捷瑞在全行业中率先导入“CIS”（企业的统一化系统），明确了品牌定位和企业发展战略目标，并建立了统一的视觉识别系统，使捷瑞服务品牌深入人心。
建立行业内第一家客服系统。2008年，捷瑞公司建立了汽车玻璃维修行业全国首家40088-95517客户服务系统，实行365天×24小时服务，旨在为客户提供汽车玻璃的完整解决方案。
行业内第一家批量获得CTC认证。2009年10月，捷瑞公司获得了汽车玻璃零配行业最高级别的CTC认证——汽车玻璃零配安装服务认证体系，标志着捷瑞的安装服务水平达到了行业最高级别。
建立了行业内第一家ERP系统。2010年，捷瑞公司投入800万元，历时二年建成的中国汽车玻璃服务行业第一套ERP系统，并开始上线运行，构筑了一个包括采购、仓储物流、门店连锁运营、客服以及保险代理在内的信息联动平台，捷瑞的管理运营体系从此迈入国际化先进行列。
建立了行业内第一个职业培训学校。捷瑞一直提倡“用负责的人，做人命关天的事”（左敏语）。于2008年获得政府批准的办学许可和职业教育资质，成立了中国汽车玻璃维修与更换行业唯一一家正式的职业培训学校——武汉捷瑞汽车服务职业培训学校。她不仅是捷瑞公司内部管理及技术人才培训基地，同时还为汽车后市场诸多企业代培各类服务人才。
创办了行业内唯一的一份服务月刊。“创新中国汽车玻璃行业服务标准，成为中国广大车主安全卫士”是捷瑞人自立的历史使命。为此，捷瑞于2004年创办了《捷瑞汽车玻璃》杂志，每月定期出版。这是全国汽车玻璃装配服务行业唯一的月刊，被行业内众多有关人士誉为“典范”。
目前，捷瑞正广结天下贤者与有识之士，共同打造中国汽车玻璃安装服务行业领导企业和首选的品牌，为中国广大车主安全造福，为汽车玻璃服务者争取应有的尊严，为整个行业和谐、健康、持续发展而不懈努力着。
一、店长的定义：
1、门店的代表者：
代表商店的经营与管理。
2、商店经营的目标的执行者：
确保门店经营目标的实现。
3、门店士气的激励者：
让全店员工人人都具有强烈的使命感、责任心和进取心。
4、问题的协调者：
在上情下达、下情上达和内外沟通过程中，都应尽量注意运用技巧和方法，以协调好各种关系。
5、门店的指挥者：
安排好各部门、各班次服务人员的工作，指示服务人员，严格依照下达的门店营运计划，将最好的商品，运用合适的销售技巧，在卖场各处以最佳的面貌展现出来，以刺激顾客的购买欲望，提升销售业绩，实现门店销售的既定目标。
6、员工的培训者：
培育下属，可以提高工作效率，也可以促成商店顺利的发展。
7、营运与管理业务的控制者：
控制的重点是：人员控制、商品控制、现金控、信息控制以及地域环境的控制等。
8、工作成果的分析者：
保持理性，善于观察和收集门店营运管理有关的情况并进行有效分析，以及预测可能发生的情况。
二、店长的职责：
1、各项指令和规定的宣布与执行；
2、完成各项经营指标；
3、职工的安排和管理；
4、监督与改善门店各部门个别商品损耗管理；
5、监督和审核门店的会计、收银等作业；
6、掌握门店销售动态，向总部建议新商品的引进和滞销商品的淘汰；
7、维护门店的清洁卫生与安全；
8、教育、指导工作的开展；
9、职工人事考核、职工提升、降级和调动的建议；
10、顾客投诉与意见处理；
11、其他非固定模式的作业管理；
12、各种信息的书面汇报；
三、店长的素质：
（一）、身体素质方面：
拥有良好的体能，健康的体魄，高强度的身体机能。
（二）、技能素质：
1、有优良的商品销售技能：
2、有切实是执行的技能；
3、有良好处理人际关系的能力；
4、具有自我成长的能力；
5、拥有教导下属的能力；
（三）、性格方面：
1、有积极的性格；
2、有忍耐力；
3、有开朗的性格；
4、有包容力；
（四）、品格方面：
是一种品德、操行的体现。
（五）、学识方面：
1、具有调查市场消费动向的知识；
2、具有关于家具业的变化及今后发展的知识；
3、具有关于家具业经营技术及管理技术的知识；
4、具有经营企业的历史、制度组织、理念的知识；
5、具有销售管理等方面的知识；
6、具有教育方法和技术的知识；
四、指定标准化作业的流程：
（一）、编写标准化手册；（根据各个公司的实际情况而定，此处省略）
（二）、实施标准化，并且不断修正，运用相关表格和数据加以管理；
五、店长的管理重点法则：
一）、对员工的管理：
（一）、对员工的管理：
1、店长要安排员工的出勤状况；
2、店长要确保商店的服务水准；
3、店长要确保商店的工作效率；（国外采用柔性工作时间：允许员工在一定范围内自己选择上班时间，或在不同工作时段分别在不同岗位工作。）
4、店长要推动商店的共同作业守则：
1）上班时间必须穿着制服，维持服装仪容整洁；
2）上班前10分钟到达工作岗位；
3）服从主管命令、指示、不得顶撞或故意违抗；
4）上班时不得随意离开岗位，有事要离开必须先向主管报告；
5）上班时间不得与人吵架或打架；
6）严格遵守休息时间；
7）爱护门店内一切商品、设备、器具；
8）遵守顾客至上精神，提供亲切满意的服务；
9）随时维护卖场的环境整洁；
10）顾客进入卖场时员工必须高喊“您好，欢迎光临”
（二）对客户的管理：
1、店长要建立客户档案；
2、店长要设计客户档案的资料项目；
3、店长要收集到客户档案的资料；
4、店长要确定客户档案管理的重点内容：
1）顾客来自何处；
2）顾客需要什么；
5、店长修正客户档案的资料；
6、店长建立客户档案的管理制度；
（三）对协办供货厂商的管理；
二）、对商品的管理：
（一）、店长对商品陈列的管理：
1、商品是否做到了满陈列；
2、商品陈列是否做到了关联性、活性化；
3、商品陈列是否做到了与促销活动相配合；
4、商品补充陈列是否做到先进先出；
（二）、店长对商品陈列的检查：
1、是否按商品配置表来进行商品陈列；
2、商品陈列是否随季节、节庆等变化而随时调整；
3、是否将陈列商品的使用方法一同展示出来；
4、是否注意到商品陈列的关联性；
5、陈列商品是否整齐有规则；
6、商品的形状、色彩与灯光照明是否能有效地组合；
7、商品的价格标签是否完整、符合要求；
8、陈列的商品是否便于顾客选购；
9、陈列的商品是否让人有容易接近的感觉；
10、陈列的方式是否能突出丰富感及商品的特色；
11、注意商品是否有灰尘
12、是否能显示出门店所经营的主要商品；
13、促销商品能否吸引顾客的兴趣；
14、商品陈列的位置是否在店员视线所及的范围之内；
15、货架上的商品出售以后，补货是否方便；
16、是否有效地利用墙壁和柱子来陈列商品；
17、商品的广告海报是否已破旧；
18、各部门陈列的商品，其标志是否明显；
19、引导顾客的标志是否易见易懂；
20、陈列设备是否安全可靠；
21、破旧的陈列设备是否仍然在使用；
22、所有员工对陈列设备的使用方法是否已详细了解；
（三）、店长对商品陈列商品的质量管理：；（根据各个公司的实际情况而定，此处省略）
（四）、店长对商品缺货的管理：
（五）、店长对商品损耗的管理：
1、商品标价是否正确；
2、销售处理是否得当（如特价卖出，原售价退回）
3、商品“有效期”管理不当，引起损耗；（“有效期”即指畅销事段）
4、价格变动是否及时；
5、商品盘店是否有误；
6、商品进货擅自领取自用品；
7、收银作业是否因错误引起损耗；
8、商品进货是否不实，残货是否过多；
9、顾客、员工、厂商的偷窃行为引起的损耗；
三）、对现金的管理：
1、每日营业收入的管理；
2、收银员的管理；
3、交班金钱的管理；
4、大额钞票的管理；
5、零用金的管理；
6、试验性的购物检验收银员；
四）、对信息的管理：
1、商品销售日报表；
2、商品销售排行表；
3、促销效果表；
4、费用明细表；
5、盘点记录表；
6、损益表；
7、顾客意见表；
六、店长对营业员职业修养的要求：
一）、营业员的职业道德规范：
1、等待顾客应避免事项：
1）、双手交叉于胸前或手插口袋，斜靠在货架上或坐于陈列商品上；
2）、理货员们聚集聊天、嬉笑、窃窃私语等；
3）、评说顾客，抱怨工作，指责公司、上级或同事；
2、主动接近顾客应避免事项：
1）、让顾客久等，大摇大摆地接近；
2）、不说“欢迎光临”，也不做其他善意的表示；
3）、在顾客未提出询问或作出需要帮助的意思表示之前，过早地接近顾客，并向顾客进行推销；
3、接受顾客询问应注意事项：
1）、不用否定型，而以肯定型说话；
2）、不断言，让顾客自己决定；
3）、表示拒绝时应说“对不起”，后加请求型语句；
4）、在自己的责任领域内说话；
5）、多说赞美和感谢的话；
6）、不用命令型，而使用请求型；
7）、不要光是口头回答询问或用手势表示意思，而应为顾客解决问题；
4、与顾客沟通应避免事项：
1）、言语粗俗，不用敬语；
2）、随便使用方言；
3）、表示出焦急的状态；
4）、表现出心情不好，疲倦的状态；
5、送客应避免的事项：
1）、站在顾客前面却背队顾客；
2）、不说“谢谢”，也不送客；
三、营业员的职业修养：
1、营业员的形象修养。主要表现在：仪表、举止、语言。
2、营业员的意志修养。主要表现在：认同、自制、宽容、平衡。
3、营业员的品德修养。主要表现在：
见财不贪：1）聚财不贪；
2）享乐不可极；
3）不义之财不可取；
4）没有第一次；
与人为善：1）主动交往；
2）助人为乐；
3）顺其自然；
4）淡化自我；
做事求上：1）在工作中学习，学习中工作，工作才能做得更好；
2）知识是道德的基础，知识是道德的明灯；
5.门店管理十项 篇五
1.保持门店卫生干净整洁，不出现卫生死角，明确卫生责任人。
2.观察门店前日的销售和近期的销售数据进行分析，发现问题根据问题做好销售规划，并执行.跟进.总结。
3.观察员工工作情绪及销售积极性，合理调节。
4.做好每日门店促销，吸引顾客进店，明确促销主题思路并传达监督促销内容的实施，做到内外结合不放空炮，整理门店礼品摆放，检查有无过期海报。
5.进入营业状态时到店内外巡视一周，找问题指缺点做好改善。
6.巡视柜台价格是否统一，注意柜台陈列看是否突出主推机和观察是否方便主推机的推销。
7.了解员工对公司的新机新政策是否了解并做好培训指导，店长做到流动式管理，发现员工销售遇到的问题并指正。
8.检查门店库存有无缺货情况，进行调配补货；对销售缓慢机型和库存机予以关注。
9.关注竞争对手的价格.促销.产品.动向等做到针对性调整。
10.检查当天的工作计划是否有序进行，并做好下一天工作计划。上述门店管理十项也是我们每天的工作重点，也是门店店长每天必须的工作流程。把细节工作做到每一天！
附：每天早会内容：
1.前日的销售情况分析，工作表现等。2.公司政策及当天营业活动的公布传达和当天主推思路。3.培训新员工和新机型，交流销售成功案例。
6.门店安全经营管理规定（精选） 篇六
为做好门店安全生产工作，确保经营工作的正常进行，杜绝和减少各类安全生产事故对门店和公司造成损失。根据《北京市安全生产条例》、《北京市餐饮经营单位安全生产规定》并结合门店实际情况，坚持“安全第一、预防为主的方针”加强安全管理，特制订门店安全管理制度。
一、安全管理责任制
1、营运经理 为所管辖所有门店安全管理第一责任人，对门店安全管理工作负全责，具体责任如下： 1）做好各门店防火、防盗、人身及食品安全管理工作； 2）建立、健全并督促落实门店安全生产责任制； 2）组织、制定并督促落实安全生产规章制度和操作规程； 3）保证各项安全生产投入的有效实施； 4）定期研究安全管理问题；
5）督促、检查各项安全管理工作，及时消除各项安全事故隐患（包括：防火、防盗、店内顾客和员工人身安全、食品卫生安全等）；
6）组织制定并实施生产安全事故应急救援预案； 7）及时、如实报告相关不同程度的安全事故。
2、店长 为所管辖门店安全主管工作第一责任人，负责门店日常安全经营管理工作，具体职责如下： 1）负责督促、检查、落实本店各项安全管理规章制度； 2）负责组织、落实店内员工的安全培训；
3）负责组织、落实店内各种设备的安全检查工作和及时消除隐患； 4）负责门店各类产品安全出品
5）负责门店所有资产的安全管理（包括固定资产、低值易耗品、耐用品等）6）负责门店所有就餐顾客及员工的人身安全 7）负责门店及公司各方面名誉及形象安全 8）负责指挥实施生产安全事故应急救援预案。
3、门店各级 主管人员 负责所管辖区域的各项安全管理工作，负责区域安全规章制度执行的督促、检查、落实工作。
4、门店所有员工都要认真执行本店各项安全生产规章制度和操作规程，做好店负责人分派的安全工作。
二、奖励规定
1、对能够认真遵守门店及公司各项安全管理规章制度和操作规程的工作人员进行表扬；
2、对能够发现重大经营安全隐患并及时采取有效措施清除安全隐患、避免事故发生的人员给予嘉奖；
3、在发生相关安全事故时，由于采取有效措施避免事故的扩大，有效地避免和减少事故对店内顾客、工作人员造成人身危害的人员给予奖励。
三、处罚规定
1、对不能认真遵守门店各项安全生产规章制度和操作规程的工作人员，情节轻微者进行口头批评教育并由主管人员监督改正；
2、对屡次违反门店各项安全生产规章制度和操作规程的工作人员，经教育仍不改正但尚未给门店造成损失的人员给予 100元-500元 的经济处罚并要求其写出书面检查；门店管理人员（店长、厨务经理）扣除当月10%的绩效奖励。
3、对玩忽职守造成门店的食品或人员造成伤害的、财产或设备造成损毁的、门店或公司名誉造成损害的一律给予 500元-3000元 的经济处罚及相应赔偿，情节严重的予以辞退；门店管理人员（店长、厨务经理）、营运经理全额扣除当月绩效奖励并承担由此造成的损失。
4、对于玩忽职守造成重大安全事故（食品安全及消防安全）、重大人员伤害、重大财产损失的人员给予 5000元以上 的经济处罚和赔偿损失，并根据情节移交政府有关部门追究其刑事责任。门店管理人员、营运经理、总经理扣除全部绩效奖励，承担全部责任并负责赔偿由此造成的一切损失。同时根据公司《组织原则》进行处理。
四、安全会议制度
门店各级主管人员及特殊岗位人员每月至少召开一次全面性的安全工作会议，会议人员包括：店长、厨务经理、前厅经理、厨房主管及各班组组长、前厅主管及各班组领班、仓管员。
1、汇报各责任区执行门店各项安全管理规章制度和操作规程的情况；
2、研究并解决近期在安全管理工作中存在的问题，对完善安全管理规定提出合理性建议和意见；
3、研究并解决及时排除门店存在的各项安全隐患。
五、安全教育培训制度
1、门店主要负责人和各主管人员、全体从业人员每季度进行一次在岗安全经营教育和培训，培训时间不得少于 6 小时（其中：消防和防盗安全不得少于2小时，顾客和员工人身安全不得少于2小时，食品安全不得少于2小时）；
2、门店新来员工必须参加门店基本安全教育培训并经考核合格方可正式上岗，培训时间不得少于 1 小时，主要培训内容为店内日常安全规定，培训和考核在施工期内完成；
3、换岗、离岗6个月以上的、以及门店采取用新工艺、新技术、新材料、新设备的人员培训时间不得少于 4 学时；
4、培训内容
1）安全经营相关的法律、法规和规章； 2）安全意识； 3）消防安全； 4）防盗措施；
5）店内顾客就餐安全防护知识及技巧； 6）食品卫生法；
7）本店安全生产规章制度和安全操作规程； 8）安全设备、设施、劳动防护用品的使用、维护和保管知识； 9）安全事故的防范意识和应急措施，自救互救知识； 10）安全事故案例。
5、安全教育培训要做以下记录：
1）培训时间；2）培训内容；3）培训地点；4）受训人员签字；5）培训讲师姓名。
6、所有培训课程、讲义、考题、考核标准、考核结果均由人事行政部存档备案。
六、安全检查制度
1、门店各级主管人员需每日对各自所辖区域（前厅、后厨、宿舍）进行一次全面安全检查。公司管理部每月需对各门店（前厅、后厨、宿舍）进行一次全面安全检查。
1）检查门店所有区域、人员执行门店各项安全管理规章制度和安全操作规程的情况； 2）检查在执行各项安全管理规章制度和安全操作规程过程中存在哪些问题及安全隐患；
3）对于发现的安全管理问题和安全隐患要详细记录并提交专门召开安全会议分析查找原因、商讨解决 办法、排除安全隐患、追查安全责任。
2、日常安全检查
1）门店在每日营业开始前和结束后由专人负责对店内火源、气源、电源、仓库、储藏室、冰箱等部位进行安全检查；
2）认真做好安全检查记录，检查记录内容包括：检查时间、检查部位、检查情况、检查人员签字等； 3）对于在检查过程中发现的安全隐患要及时报告安全主管负责人，并将安全隐患情况、安全隐患报告情况、安全隐患清除情况作详细记录；
3、日常检查责任人
1）厨房区域所有安全检查责任人为厨务经理； 2）前厅区域所有安全检查责任人为前厅经理；
七、劳动保护用品使用规定
1、本店按照有关规定发放劳保用品；
2、杜绝以现金代替实物的方式发放；
3、发放劳保用品要定时定量，并由专员记录；
4、有关人员必须按规定使用劳保用品。
八、经营管理安全事故隐患排查制度
1、门店容易发生事故部位的设定如下
1）厨房操作间的集烟罩、排油烟管道、电源插座、气源管道接口、灶具等； 2）店内电源线路的设置和使用； 3）安全通道、安全出口； 4）顾客就餐区的地面； 5）仓库堆积的物品； 6）冰箱原材料的过期或腐烂；
2、安全责任人员设定
1）设专人负责对每日集烟罩和烟道入口处 1米 范围内的清洗情况、排油烟管道的 90日 清洗情况、气源接口、开关的安全使用情况进行检查；设专人负责电器开关，定期检查所有开关及燃气、电器器具的使用情况，严禁使用者擅自拆、改、迁燃气、电器器具； 2）由专人每日上班前和下班后对仓库进行安全排查，并做详细排查记录；
3）由专人每日上班前和下班后对储藏室和冰箱、冻柜进行原材料和半成品检查，防止有霉变或过期的原材料或半成品；
4）由专人每日上班前和下班后对门店所有的门窗进行安全检查，防止有损坏或漏关的；
5）电工 负责对店内的电线线路、电源插座的安全使用和维护情况、临时用电线路是否采取有效防护措施、电气设备是否安装漏电和过载保护装置等情况并做每星期检查；
6）设专人负责对营业期间对安全通道、安全出口进行巡查，确保安全通道和安全出口畅通无阻；并定期对店内各种消防设备设施、应急广播系统的维护情况安全检查；
7）在检查中发现安全隐患要及时采取有效措施进行清除并向安全主管负责人报告；
8）店内安全检查人员发现违反店内安全管理制度和安全操作规程的情况，有权提出制止和对当事人进行批评教育，并向安全主管负责人报告。
九、经营管理安全事故报告和处理规定
1、当发生安全事故时，事故现场有关人员应当立即报告本店主要负责人，公司负责人接到事故报告应迅速启动应急救援预案，采取有效措施组织抢救，防止事故扩大、减少人员伤亡和财产损失。
2、门店负责人要按国家有关规定及时、如实报告安全监督管理部门或者政府其他有关部门，不得对事故情况隐瞒不报、谎报或者拖延不报。
3、保护好事故现场，需要移动现场时，应当做出标记和书面记录，妥善保管有关证物，不得故意破坏事故现场、毁灭有关证据。
4、积极配合有关部门对事故调查，接受有关部门做出的处理决定。
十、火灾事故应急救援预案
为确保门店的安全与稳定，妥善处理各类突发事件，确保顾客和员工生命安全，避免公共财产和顾 客财产的损失，依据国家及北京市有关安全生产的法律、法规精神结合本店的实际情况制定本预案。本预案所称突发事件是指在正常营业状态下突然发生的恐怖袭击、自然灾害、火灾、爆炸、投毒、各种恐吓、持枪暴力抢劫、突然断电、停水﹙短时间内无法恢复﹚及由于人员突然聚集引发的可能致人伤亡的次序混乱事件。
1、救援组织
1）救援指挥系统：第一指挥人：经理
第二指挥人：店长 2）通讯联络组： 第一负责人：店面经理
第二负责人：店面主管 3）疏散组： 负 责 人：后勤经理
组 员 名单：主管、组长、部长
2、救援组织职责
1）指挥人员职责：指挥人员接到事故报告应迅速启动应急救援预案，采取有效措施组织抢救，防止事故扩大、减少人员伤亡和财产损失，第一指挥人员不在现场由第二指挥人员负责指挥，依此类推。确定报警、疏散、停止营业等重大事宜，公安消防部门到达现场后主动提供相关线索；
2）通讯联络组负责人职责：启动安全事故应急广播、根据事故性质向有关救援部门电话报警，要讲明事故情况、单位地址、联系电话、联系人、报警人员姓名，负责组建救援现场通讯网，保障通讯联络、信息传递、及各项救援指令的传达；
3）疏散组职责：负责组织、查找、引导来店就餐顾客进安全通道、安全出口进行安全疏散，疏散应以客人为先的原则；
4）财务门店人员负责收银的现金及贵重财产和文件的转移工作。
5）救护组职责：①采取有效措施，控制事故现场，防止事故扩大，当有火灾发生时要使用灭火器材进行火灾初期的扑救工作。②设置警戒线，维护现场秩序、禁止无关人员进入现场，引导公安机关等专业部门进入现场。④组织抢救负伤人员和财产，减少人员伤亡。
3、防火巡查、检查规定
1）落实逐级消防安全责任制和岗位消防安全责任制，落实巡查检查制度；
2）防火检查中发现火灾隐患，检查人员应填写防火检查记录并要求有关人员在记录上签名； 3）检查部门要及时将检查情况通知受检部门，要求其部门及时整改安全隐患； 4）对在防火检查中发现火灾隐患未按规定时间及时整改的，根据奖惩制度进行处罚。
4、安全疏散设施管理规定
1）门店应在营业时间内确保疏散通道、安全出口畅通，严禁占用通道，严禁在安全出口或疏散通道上安装栅栏等影响疏散的障碍物；
2）应按规范设置符合国家规定的消防安全疏散标志和应急照明设备；
3）应保持防火门、消防安全疏散标志和应急照明设备、机械排送风、火灾事故应急广播系统等设施处 于正常状态，并定期组织检查、测试、保养。
5、消防设施、器材维护管理规定
1）消防设施日常使用由专人管理负责，要每日检查消防设施的使用情况，保持设施整洁完好； 2）发现消防器材丢失、损坏应立即报告主管负责人，并进行补充或维修； 3）门店的消防器材由店长指定专人负责。
6、火灾隐患整改制度
1）门店各区域对存在的火灾隐患或其它不安全隐患应及时清除；
2）在安全检查中发现隐患要逐级登记，并将隐患情况立即下发各责任人并限期整改，做好整改记录； 3）在安全隐患未消除前，门店应采取安全防范措施确保整改期间的消防安全，对确无能力解决的重大 安全隐患应提出解决方案，及时向公司消防安全责任人报告，并由公司上级主管部门向当地有关政府部门进行报告；
4）对公安消防机构责令限期整改的安全隐患，应当在规定期限内改正并写出隐患整改的复函，报送公安消防机构。
7、用火、用电安全管理规定
1）严禁随意私拉电线、严禁超负荷用电； 2）电气线路、电气设备安装应由持证电工负责； 3）门店人员下班时应关闭需要关闭的电源开关； 4）禁止私用电热棒、电炉子等电器；
5）严格执行动火审批制度，确需动火作业时，应向消防管理部门申请“动火许可证”； 6）动火作业前应清除动火点附近5米 区域范围内的易燃易爆物品并配置灭火器。
8、义务消防队组织管理规定
1）义务消防队员应在门店消防工作主要负责人的领导下，开展业务学习和灭火技能的训练； 2）结合对消防设施、设备、器材的维护和检查，有计划地对每个义务消防员进行轮训，使每个人都具有实际操作技能；
3）按照应急救援预案每半年演练一次，并结合演练情况不断完善求援预案。
9、灭火和应急疏散演练规定
1）制定符合本公司、门店实际情况的应急救援预案；
2）组织全员学习和熟悉应急救援预案内容和各自担负的救援职责； 3）应急救援预案每半年演练一次； 4）演练前要精心部署，明确分工；
5）演练结束后应开讲评会总结经验，发现问题要不断完善应急救援预案。
十一、食物中毒应急救援预案
为保障所有顾客和员工的身体健康和生命安全，及时控制和有效消除餐厅服务工作中突发事件的危害，预防食物中毒，把危害降低到最低程度。根据《中华人民共和国食品卫生法》、《突发公共卫生事件应急处理条例》及相关规定，结合公司实际情况，特制定本预案。
一、设立公司食物中毒事件应急小组，负责组织指挥应急救援工作。
组 长：总经理 副组长：人事行政经理
组 员：营运经理、经理及相关负责人
7.连锁门店开展精细化管理问题初探 篇七
近年来, 我国连锁行业发展迅速, 竞争异常激烈, 多个连锁企业通过前期的广布点实现规模扩张, 连锁门店已多达上千家。因为连锁经营企业的优势取决于其单店规模、销售、城市覆盖率和单店数量, 这种优势的形成, 意味着连锁企业不仅建立了对消费者的品牌影响力, 而且也会建立采购优势, 即与品牌制造商、供货方保持的良好采供关系。而当规模达到一定程度, 产生了规模经济效应之后, 重点不是拓展新店数量, 而是提升单店的经营质量和销售额, 店铺的精细化管理就显得尤为重要。
2 连锁门店精细化管理内涵
精细化管理是一种新型的企业管理理念, 其实质是在规范化和标准化的基础上, 对管理流程进行科学细化和合理优化的过程。在社会分工逐渐细化的过程中, 以高超的服务质量和企业指导思想实现当前现代企业管理的客观要求。[1]门店是商品资源、人力资源和货架资源的组织者, 是客户需求的洞察者, 是客户服务的接触者和完成者。连锁企业只有通过门店才能实现商品的销售, 只有通过提高门店绩效才能实现企业的利润。
连锁门店精细化管理即是连锁门店关注对各环节的改进、提升和优化;通过程序和制度的制定, 使管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转换, 更多关注被服务者的需求是否满足。而且是将门店有限的资源发挥最大功效的过程, 是门店管理追求完美, 组织严谨、认真、精益求精的过程。所以连锁门店精细化管理是永续精进的过程, 是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的过程。[2]
3 对连锁门店开展精细化管理的建议
对于一个细节管理制度健全、信息化程度较高和具有高效运行的管理系统的连锁经营企业来说, 将提高门店销售额作为其最重要任务的连锁门店来说, 要有效开展精细化管理, 本文认为应主要抓好以下三方面的工作。
3.1 员工的专业化与精神风貌
在商品品质及价格差异日渐缩小的今天, 对于连锁门店来说, 能否促进商品销售, 促销人员的专业化与精神风貌起到了决定性的作用。所以, 门店在进行制度化建设的同时, 应加强对员工进行培训, 尤其对产品知识、仪容仪表、个人形象、服务知识和意识培训, 通过在顾客面前展现出企业的专业化来赢得顾客的信赖。因为仪容仪表是每个人的广告, 同时也是销售手段之一, 它直接影响了顾客的情绪, 也影响了销售的结果。每位员工都是公司形象的代表, 员工在工作期间的个人形象及言谈举止反映了整个门店的精神面貌, 所以, 门店都应该要求每位员工穿戴整洁、举止大方。每位员工都应该树立顾客至上的服务理念, 没有顾客的不对, 只有我们的不足, 我们只有通过为顾客提供一套专业的解决方案才能赢得顾客的信任, 只有通过优质服务才能赚来口碑。
3.2 卖场的吸引力
一个能创造更高利润的卖场, 一定是一个有吸引力的卖场, 一定是能够让顾客流连忘返的卖场, 一定是能够吸引顾客购买的卖场。一个卖场要具有吸引力, 首先要注重店面形象的设计与维护。店面形象包括店内与店外, 店外招牌是吸引顾客入店的最重要的因素, 所以在对招牌的设计、形状和配色时一定要注意, 不要用华丽鲜艳的色彩, 而要靠显眼、简单、大方去吸引顾客。
在品牌营销时代, 卖场不再是简单囤积商品的销售场所, 门店内部科学的布局设计可以大大增强卖场的吸引力, 而卖场布局主要包括卖场通道设计与商品陈列设计。一般在进行卖场通道设计时, 要按照典型的消费者的购物顺序来设计, 尤其是大型连锁超市, 而且设计的通道要达到一定的宽度, 要笔直、平坦、少拐弯、没有障碍物, 照度应比卖场明亮。商品陈列指的是商品在货位、货架和柜台内的摆放、排列等。对于卖场的商品陈列, 要做到排列整齐有序, 要重视“展台表现”, 能够给消费者以强烈的视觉冲击, 当然灯光的衬托不可缺少, 总之超市商品陈列绝不是简单的商品堆放, 而具有美化卖场、刺激消费的专业职能。
店铺内部的宣传标识要清楚、明显、简单、美观。每次在换季拍卖时, 不只是推出当季商品或过期商品, 同时也必须利用一些新产品作为宣传手法, 以招揽顾客, 甚至也将这些下一年度的新产品, 放在宣传手册上作为吸引顾客来销售门店的手段。一些名牌商品必须以POP清楚明确的介绍, 以免顾客因为标识不清、陈设位置不明显、价格太过高昂, 而影响购买情绪, 败兴而归。总之, 店内要整洁、灯光要明亮、POP书写规范、商品丰富, 琳琅满目。
最后, 一个卖场要具有吸引力, 气氛的渲染非常重要, 气氛渲染就是根据不同的销售状态给卖场穿上适合的外衣, 从上到下, 穿衣戴帽。如借助春 (绿色调) 、夏 (蓝色调) 、秋 (橙色调) 、冬 (红色调) 四季的季节性物料来布置门店;通过物料布置、促销商品和礼品的陈列表现、声音传播、人员形象塑造、促销宣传、互动活动等表现出的热烈销售氛围来烘托卖场气氛;通过卖场广播系统播放出歌曲和音乐, 营造温馨的购物气氛或节庆日喜庆的气氛。
3.3 绩效考核与有效激励
管理的目的即是要调动员工的积极性, 所以, 要加强绩效考核和开展有效的激励。在进行绩效考核前, 首先要制定适合门店考核的销售与营销考核方案, 并与员工沟通后实施, 当然, 营销、销售考核制度要适时调整, 因为适合的才是最好的, 最好的才能有效激励团队工作的积极性。
在进行绩效考核时, 一定要以业绩为导向, 针对一般人员、中层管理者和高层管理者设置不同额度的超额利润奖, 从而激发员工工作的热情, 促进销售, 因为对于一个盈利门店来说, 其首要的任务就是提高销售额;其次, 绩效考核进行分层考核, 依据门店员工的级别以及岗位特点分别进行考核, 因为班组长、品类主管、理货员、收银员等岗位职责不一样, 其应当负有的责任也是不一样的;最后一定要能够兑现考核承诺。对于企业来说, 应当积极引入多元化激励的新手段, 为广大员工进行考核奖励。有效激励的方法有:把绩效考核与能力考核、职务待遇晋升等紧密挂钩, 尤其在零售行业, 一个没有上升空间的员工, 工作就没有激情, 一个工作没有激情, 精神萎靡的员工一定做不好销售;重视劳动竞赛、精神鼓励等手段在管理中的应用, 人除了有物质需求之外, 也有荣誉感、社会尊重等精神层面的需求;重视员工的培训, 通过与企业实际工作业务紧密相连的企业进行内训和外训, 或派骨干人员到高校进行进修等方式来提高员工队伍的素质和专业水平;通过评选和表彰先进模范来激励员工。但在绩效考核时, 一定要注意奖罚分明, 对贡献大的奖励力度要大, 对落后的要进行有效的惩罚, 而且公司要建立淘汰机制, 对落后的或考核不合格者要采取相应的措施, 可降薪降职等, 但惩罚力度一定要大, 这样才能有效地激励中间分子。[3]
同时, 在绩效考核之后, 作为管理者应与员工开展全方位的沟通, 尤其与考核成绩不佳的当事人加强沟通, 勉励其努力工作, 找出其可能存在的问题, 准备好下一次的考核。在考核结束之后, 考核结果应当及时公布, 并且要实施公示, 从而强化企业员工对于考核的认识, 进而让本企业员工能够更好地树立起危机意识。同时, 应当在最大限度上确保考核工作能够客观、公正地进行, 以便于能够更好地凝聚人心, 促进企业的发展。
4 结论
总之, 精细化管理并非只是企业管理中的临时性措施, 而是企业应长期坚持的管理方法。而且需要企业在实践中不断地进行创新和改善, 所以精细化管理没有一个现成的模式可以借鉴, 它必须与企业的现状相适应, 必须遵循企业生存发展的客观规律, 抓住主要问题, 从浅显到深入, 从基础到精专, 循序渐进, 才能给企业带来更多的效益和竞争力。对于连锁门店通过精细化管理, 通过抓好员工的专业化与精神风貌、卖场的吸引力和绩效考核与有效激励三方面的工作, 一定可以大大提高单店的盈利能力。
参考文献
8.门店经营：什么都可以一体化 篇八
波特竞争五力模型表达的是企业在经营中会遇到的五类竞争对手类型，作为门店及连锁型门店企业，同样受竞争五力要素的影响，一家拥有完善风险管理体制的门店（或企业）其实可以轻松化解这些竞争；本文从竞争力模型的几个应对方面来讲述经营中如何与竞争对手达成一体化效果从而减少竞争压力。
与员工（供应商）的一体化
在门店（或门店型企业）里，员工提供人力与技巧来为门店创造利润，并且凭自己产生的价值对经营者拥有议价（待遇）谈判能力，所以说员工其实就是担当了供应商的角色，经营者靠发挥员工的才能来获取利益。现实中，经常出现核心员工利用自己的不可替代性以威胁辞职的办法对经营者提出过分的要求或者利用自己的资历影响经营决策，让经营者无比烦恼，也有很多优秀员工在技能提升后选择离开老东家自立门户与原公司形成同业竞争，对门店的经营会带来很大的损失。
经营者要尝试与员工进行一体化达成，就是要将核心员工拉入门店（或公司）的股东队伍，让员工成为公司所有者中的一员，这样就可以全心全意为公司的成长出力，而避免出现异动，避免核心员工流失给企业带来无谓同业竞争。
传统的薪酬体系含有底薪、绩效工资、津贴、福利四大模块，是国内大多数经营者在设定薪酬体系时常用的模块；而在这里我们要选择的是激励机制更强的现代薪酬体系，与企业机制一样，建议门店经营中对员工的薪酬中增加“股权”这一模块。在单体门店经营中，股权可以用单店利润分红权来解释，相对于传统的四大模块，增设股权的薪酬体系更能加强优秀员工的稳定性与工作的主动意识。
[例]星巴克咖啡店的员工一体化战略就值得学习。根据公司规定，星巴克每家咖啡店的店长都拥有门店的股份，并配有公司的股票期权，只要达到规定期限，就可以得到丰厚回报，在规定的时间内店长绝对不会出现离职的迹象，凝聚力得到增强，与公司达成一致思维。
员工的一体化操作一般会以单品牌合作与期权赠予的两种方式进行，经营者可以选择适合自己门店（或企业）现状的形式来操作。
1.单品牌的合作
与核心员工就某一品牌达成合作，双方共同就某一单品进行合作，并商定分红比例，经营者提供平台，由员工在现有门店（或公司）的平台上进行执行，双方按规定比例分红，这样既可带动员工创业积极性，又避免增加竞争者，也能保证员工没有流失。
2.期权（或虚拟期权）股份的赠予
没有上市的门店或企业可以选择自定的期权回购条约，赠予核心员工某些数量的期权股份，并同意员工在期限到达后，企业无条件以某种价位进行回购，受未来期权受益的诱惑，员工基本会选择长期留守。
与顾客的一体化（购买力群体）
作为竞争五力模型里的消费者群体，因为掌控消费权力而拥有议价权，也是门店经营中的对手，可以通过有效的整合进行向下一体化，顾客的一体化可执行以下几种方式。
1.与顾客合资控股的门店一体化
每家门店都会有部分消费价值较大的客户群，我们称之为重点客户，按照二八产出法则，这部分顾客可能占据了门店80%的效益来源。
门店经营者可以选择对重点客户共同出资来入股门店，这种操作有种得天独厚的优势，就是重点客户本身对门店的营业情况比较熟悉，在入股的沟通中会省去很多不必要的过程。
2.按照消费额累计成为新品牌（店）股东
第二种操作方式是可以用顾客的消费数额进行累计，当销售数额达到规定数量时，可以自动成为新品牌或门店的股东，例如门店可以推出一款新的单品，达到规定要求入股的股东，可享受单品的销售分红。当然，单品必须设计出固定的有效期限，比如单月、三个月的销售期等，在此销售期内，新品牌（店）股东可享受单品的销售分红比例，这也要求经营者提前做好不同消费额度股东的分红比例。此方式可以加大顾客的消费频率热情，同时会带来新的顾客源。
3.目标顾客的一体化
本条与第一条的顾客合资门店操作方式接近，不同的是本条内容是以目标顾客为选择目的，目标顾客一般具有在同一区域并且业务量单一等特点。例如在写字楼里面开设糕点店，就可以寻找写字楼里上班一族群体进行一体化，由门店提供产品与管理，由目标客户提供部分资本共同营运，同时双方按比例分红，经营者可以设定最大数量的入资者，极有可能实现无资本投入便可营运的效果。
[例]银河大厦写字楼的电梯间原来有一家糕点专柜，专门为上班人群提供各种糕点饼类早餐，生意一直不错，在开业两个月后，经营者即通过出售分红权寻找合伙人进行融资。
由于此专柜生意火爆，很快就吸引了数十位入资人，原投资者轻松获取高溢价回报，并且由于入资人众多，又拉动了更大的顾客群体；同时，专柜成立了工作餐配送点，光入资人的公司每天就会有大量的固定需求，专柜的赢利得到了稳定的发展。
此外，与消费者的一体化还包括红利股东的形式，即每年按照消费者的消费数额给予一定的利息分红，以鼓励顾客继续到门店内消费。
国内门店里的上岛咖啡就在执行这种方式，每年、每季度都为会员进行红利分配，有效地增加了会员的重复消费频率。
与潜在对手的一体化
潜在进入行业的对手与替代品对手都是门店或企业的心头大患，一旦行业毛利较高就会有其他产业的资本进入竞争，同时替代品的出现也是挤占市场客户群的一大威胁。
对潜在进入者在分析上有一定难度，需要经营者审时度势的察觉，一旦发现有相关竞争者进入，可以通过参股、收购等方式进行合作，增加利润来源；如果产生了相关替代品，则可以通过进入替代品关键链条来掌控新的利润点。
在一体化操作过程中特别需要注意一点，必须严格选择一体化目标合作伙伴，力求避免一体化后影响原有的重要业务量，避免融到资金却失去资源的现象，很多时候因为对资金的饥渴会盲目选择一体化伙伴，导致股东引进后新股东与原有的客户源业务冲突而产生了新的竞争关系，这一点必须谨记。
[例]阿里巴巴入股星辰急便快递公司（已经破产）就是犯了这个忌讳。在这次合资中，星辰急便快递在吸收阿里巴巴后，却立刻失去了与阿里巴巴同属电商行业有同业竞争的凡客诚品、当当网与京东商城的业务源，自阿里入股星辰急便公司后，这几家有着庞大快递业务需求的电商网站不约而同地终止了同星辰急便的合作，最终星辰急便快递公司陷入破产结局。
在市场运营中，面临的各种竞争很多，有的时候可能一个没有及时发现的变化就会导致运营出现问题。所以，经营者在门店或企业操盘过程中，要学会分析竞争模型，尝试各种一体化的可能性，也要学会使用各种风险的变通方法，比如多增加员工的阶梯培训，增加后续员工的成长空间与数量，也可以有效避免核心员工对公司的要挟力，通过一体化操作减少竞争对手，增加资金及利润来源，熟练操作一体化运营必然会为市场的发展带来巨大利益。（编辑/晓勇）