公司绩效改进

公司绩效改进（精选12篇）

1.公司绩效改进 篇一

一年来，在公司领导班子的正确领导下，在全体同事的帮助、支持下，我以“服从领导、团结同事、认真学习、扎实工作”为准则，始终坚持高标准、严要求，认真地完成了领导安排的各项工作任务，自身的思想素养、检修业务水平和综合能力等都有了很大提高。现将一年来的思想和工作情况总结、以及需要改进的方面汇报如下：

一、加强学习，努力提高自身素质

我坚持把加强学习作为提高自身素质的要害措施。积极参加公司及本部组织的各种学习及观看“电业安全生产知识”录象，并认真写心得体会和学习笔记，使自身思想素质和安全工作意识有了很大提高，为自己开展各项工作提供了强大的思想武器，另还利用业余时间参阅涉及本专业的各种反违章、反措知识，为完成做好本职工作打下了坚实的基础。

二、恪尽职守，认真作好本职工作

一年来，认真履行岗位职责，较好地完成了各项工作任务。一是配合专责认真地做好班小组调配工作。围绕班各小组的人员实际配制情况，做到“一方有难，八方支援”的灵活性。二是扎扎实实地做好检修工作。一年来，认真完成了上级下达的各项异动及改造工作任务，积极主动收集各班组工作进程中涉及本专业的工作内容，主动协调有关事宜，为领导当参谋，出主意，尽量减少工作过程中纰漏的产生。三是积极配合技术员建立本班组设备材料统计计划和各项设备台帐的整理、登记及日常办公和领导交办的其它任务。

三、严于律已，不断加强工作作风建设

一年来我对自身严格要求，始终把耐得平淡、舍得付出、默默无闻作为自己的准则，始终把工作作风建设的重点放在严谨、细致、扎实、求实、脚踏实地埋头苦干上。在工作中，以制度、纪律规范自己的一切行为，严格遵守各项规章制度，尊重领导，团结同事，谦虚谨慎，主动接受同事的意见，不断改进工作；坚持做到不利于机组设备运行的事不做，杜绝隐患和故障的发生。

总之，一年来，我做了一定的工作，也取得了一些成绩，但距领导和同事们的要求还有不少的差距：主要是对企业文化的了解不够深入，价值观树立得不正确，工作开拓创新意识不强。在今后的工作中，我将发扬成绩，克服不足，脚踏实地，尽职尽责地做好各项工作，不辜负领导和同事们对我的期望。

一是进一步提升学习意识，深入了解企业文化理念，养成勤于学习、勤于思考的良好习惯。把参加集体组织的学习与个人自学结合起来，不断吸纳新知识、把握新技能、增强新本领。

二是进一步强化职责意识，树立正确的人生观和价值观，增强事业心和责任感，认真做好职责范围内和领导交办的工作任务，埋头苦干,奋发进取,追求卓越，充分表现组长的带头作用。

三是进一步强化检修意识，在转变工作作风上下功夫。牢固树立检修意识，努力做到由只注重做好当前工作向善于从实际工作中发现问题的转变；由被动完成领导交办的任务向主动、创造性地开展工作转变，努力协同全体检修工作人员，为旺隆机组安全生产运行提供优质高效的检修服务，充分发挥电业工作者的作用。

2.公司绩效改进 篇二

关键词：投资咨询公司,财务绩效考核,解决对策

在我国社会经济和市场经济不断与全球经济接轨的背景下, 财务绩效考核在企业中的作用日益突显, 包括以投资咨询为主的公司企业。科学有效的财务绩效考核能够促进其健康稳定发展, 同时公司部门制定的绩效考核指标还能帮助管理层对各部门业绩完成度、工作态度和工作能力有更深入的了解, 使得员工和公司都能得到有效提升。

一、当前投资咨询公司财务绩效考核中存在的不足

(1) 部分财务绩效考核与实际战略脱轨。公司财务绩效考核是其工作战略实施的重要手段, 尤其是对投资咨询类的公司。科学合理的财务绩效考核能够将战略计划有效分解至公司各部门甚至是各员工, 保障各个员工都能以公司实际利益为最终目标将自身财务绩效考核融入到公司每一个战略计划。然而在投资咨询公司实际财务绩效考核制定中, 有的公司部门在制定其绩效考核目标时只是单纯依靠自己部门去年度和当前的财务状况, 并未将公司的实际战略计划融入于此, 公司管理层领导对部门提交的财务绩效考核目标也没有从公司整体的长远发展出发, 仅从部门现状出发进行财务绩效考核目标的制定, 难以真正实现公司最终财务绩效和经济效益的提升。这种与战略脱轨的不科学性主要体现在公司针对不同岗位员工采取相同的绩效考核标准。大部分的投资咨询公司现行的财务绩效考核只区分了管理层和基层的考核标准, 并未针对基层员工不同工作岗位进行具体的考核标准划分, 难以将绩效考核与员工实质工作相衔接。

(2) 财务绩效考核制定忽视了员工的参与度。当前大部分投资咨询公司还存在一个较为普遍的问题, 传统上下级观念导致其认为公司财务绩效考核是管理层的事情, 员工只需要负责执行, 严重忽视了员工在财务绩效考核标准制定上的参与度。公司管理层在绩效考核制定的主观意识造成了其他员工对考核制度、制度的制定思路以及对其自身的具体要求等做不到深刻了解, 大大降低了员工工作积极性。而在绩效考核实施的过程中, 也缺乏充足的员工培训、制度宣传和推广。各部门负责人作为绩效考核和部门员工之间的枢纽, 没有针对公司实施的财务绩效考核标准和部门员工进行沟通交流, 导致部门员工在遇到绩效考核方面问题的时候无法解决, 阻碍了员工对绩效考核制度的执行力度。再加上投资咨询公司未及时向员工公开各自的财务绩效考核数据, 很少针对各员工的绩效考核结果对其进行鼓励和指正, 员工往往都是被动地接受考核标准和考核结果, 不清楚自己如何才能更好地符合考核标准, 财务绩效考核反馈的缺失严重阻碍了员工参与绩效管理的热情。当员工遭受到严重不公平的绩效考核待遇时, 就容易引发辞职等现象发生。

(3) 财务绩效考核过于重视原始绩效评价。投资咨询公司开展财务绩效考核是为了能够更好地对其整体绩效成绩进行科学管理, 绩效考核最主要的目的就是通过其在实际工作中的执行达到职位绩效的客观评价, 从而促进公司整体绩效成绩。绩效评价是实现绩效管理的有效手段, 但是投资咨询公司过于重视绩效评价并以此作为员工工资发放标准的做法并不科学。在这种情况下, 绩效管理的结束取决于工资发放的日期, 这对于实际的绩效管理来说并不十分合理。在月度、季度这类的阶段性财务绩效考核结束后, 部门负责人根据考核结果来判断员工的工作状态和工作能力, 并不断加强在考核方面与员工的交流沟通, 以寻求更合适的绩效管理方式, 只有这样才能有效提升公司的绩效管理水平。再加上模糊绩效评价标准的影响, 往往会发生绩效评价标准不统一问题, 使得员工滋生不满情绪, 导致其与公司的沟通交流更加困难。

二、有效解决投资咨询公司财务绩效考核缺陷的改进措施

(1) 加强财务绩效考核实施的体系保障。由于绩效考核管理在实施过程中会影响到员工或是部门利益, 为了保证绩效管理与公司实际战略相一致, 就需要加强实施过程中的体系保障。所以投资咨询公司应该在加强管理层对绩效考核观念的基础上成立专门的考核小组, 并依据测评工具虽管理人员和基层部门员工实施考核评价, 保障其专业素质。具体的考核小组可分为绩效考核组和绩效管理组, 绩效考核组由领导层组成, 负责公司各部门绩效制度的制定和考核结果的审查以及相关绩效决策的拟立和实施工作, 绩效管理组则主要由各部门负责人构成, 负责公司绩效考核制度的制定、起草和修订, 有权将部门员工对考核制度的意见在决策会议上提出, 并协调员工和考核制度之间的利益关系。不同部门其绩效管理范畴也大不相同, 例如人力资源部门主要负责各部门的绩效指标和审核各部门的绩效评价标准, 财务部门则是利用绩效考核数据协助各部门制定精准的绩效考核标准, 行政管理部门负责对考核过程进行有效监督。再加上在员工培训、员工考核、员工投诉等方面制度体系的不断完善, 有效保障了绩效管理的顺利实施和实际执行力度。

(2) 加强财务绩效考核的员工保障。投资公司员工作为其生存发展的有效动力之一, 财务绩效考核制度的实施很大程度上都取决于此, 所以加强公司财务绩效考核中员工的参与度十分有必要。员工积极性的调动可以帮助其更好地理解和认识公司的财务绩效考核制度, 并在工作中始终坚持贯彻这一制度。加强部门负责人在其部门专业方面的培训, 对公司主要的投资咨询师进行企业文化、咨询技巧等方面培训, 并在其培训过程中灌输绩效考核管理理念。让部门负责人定期进行员工培训, 注重绩效考核管理涉及到的企业文化建设、沟通技巧以及管理概念等方面。尤其需要重视对刚入职的员工和绩效考核主体的培训, 对其进行有针对性的绩效管理培训, 能够有效提升员工在投资咨询公司的地位, 促进公司健康发展。

(3) 加强财务绩效考核的管理保障。财务绩效管理保障是提升投资咨询公司绩效水平的重点, 而企业文化又是投资咨询公司财务绩效考核管理的决定性因素。它不仅影响着公司员工的绩效成绩, 还对公司绩效考核健康实行有着举足轻重的影响。所以投资咨询公司必须要有与其绩效考核相适应的企业文化管理作保障, 将诚实守信、公平公正的做人做事原则灌输给员工, 提高员工的综合素质, 这是投资咨询公司绩效考核管理不可或缺的因素。同时加强绩效导向这一企业文化氛围的营造, 从公司员工的招聘和选择、人员调动到员工薪酬福利等方面都应该与其绩效考核相连, 并且保证公司上下级之间的沟通交流, 实现真正的绩效考核管理。投资咨询公司的财务绩效考核本质上将企业的价值理念和经营理念更加具体化、直观化, 并作用于公司整体绩效考核活动中, 所以财务绩效考核管理的实施对企业文化的丰富也有着促进作用, 使公司形成良好绩效考核和企业文化氛围。

参考文献

[1].刘增祥.企业财务绩效考核的缺陷及改进.中国乡镇企业会计, 2012 (06) .

[2] .贾轶伟.财务公司金融股权投资研究.现代交际, 2013 (11) .

3.绩效改进，与我们一起 篇三

国际绩效改进协会中国分会发起并组织专业奖项评选项目（Award of Excellence）的目的在于表彰在绩效技术领域做出特殊贡献的卓越代表：个人、创新产品、组织或企业。

《企业大学》杂志聚焦企业学习与培训，专注于传播全球企业培训界的热点和前沿问题，每期一个主题。2013年10月刊的主题是“绩效管理”。杂志凭借其对国际绩效改进的理念与技术的深度研究，以及持续关注绩效改进在中国的发展传播、绩效改进在中国企业的实践案例，得到了评审委员会的一致认可，斩获 “绩效改进最佳传播奖”殊荣。

本届论坛亮点颇多、创意不断：

主论坛话题广，平行分论坛话题深

大会主论坛分别从多个角度探讨了“技术变革与绩效改进”。来自大洋彼岸的国际绩效改进协会（ISPI）现任主席Lisa Toenniges女士谈及了绩效改进在国际上的发展与应用，并用极其生动的事例证明了绩效改進对于企业发展的价值。同样，作为国际绩效改进协会中国分会的首任主席，罗开位先生也结合中国企业的发展和需求，阐明了绩效改进的趋势性和不可或缺性。此外，论坛大会主席、腾讯学院常务副院长马永武先生，中国传媒大学博士、国务院发展研究中心“美丽中国创新发展”课题组组长张洪生先生，中国银联培训中心主任付伟先生以及注册国际绩效改进顾问（CPT）易虹女士分别就大会主题发表了精彩的演讲。

国际范儿，会场随处可见；新技术， 用行动改变未来

来到第三届中国绩效改进论坛的会场外，首先映入眼帘的便是巨幕祝福墙。幕墙上那一只只五颜六色的掌印，签满了与会者的名字，象征着一个个助力绩效改进前行的印记。接着看到的便是ISPI-China会员证和会徽义卖区旁边的巨幅电子签名墙。“无纸签到”不仅时尚、环保，也是未来趋势的一个的缩影。签名墙旁边的签到台前，摆满了与会者在现场任意抓拍的各式照片，可以即拍即打，每位嘉宾都能从中挑选出属于自己的论坛记忆。

把客场变主场，带着问题来参会

众多参会嘉宾带着自身企业面临的实际问题和困惑，与分享嘉宾进行了面对面交流互动。一个多小时的互动环节让整场论坛充满了活力和魅力。参会者的问题深刻而尖锐，分享嘉宾也以自身企业和亲身经历的事实作为例证，从多个角度给提问者提供了解题的思路。这不只是一场听听就算了的论坛，这也正是本届论坛与众不同的特色。

中国式绩效改进冲出亚洲，走向世界

2013年度，国际绩效改进协会中国分会强势蓄力ISPI专业奖项中国区的评选活动。该活动历时9个月，在众多参选企业和个人中筛选出符合国际评奖标准的获奖者。最终，有多家企业和个人夺得绩效改进杰出实践奖、绩效改进最佳传播奖以及绩效改进杰出贡献奖。

十年铸一剑，让传播的种子开花

4.绩效管理改进思路 篇四

人力资源是企业成功的最重要的资源，企业成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平的绩效。通过调查分析，目前企业在绩效管理方面存在着以下误区，公司针对误区取得了较好的改进方案：

一、企业所运用的考核方案不合理

许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标，如一些职能管理部门，由于他们的工作成果难以用具体的财务指标来衡量，因此就忽视了对他们的考核，或者仅是简单地考核其出勤率等易于量化的指标。此外，许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来，简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行一下评估。其实绩效管理是一个持续、系统的工作，绩效评价仅仅是其中一部分，还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等过程。因此，在实践中一些优秀企业，如公司在员工手册中制定了相应的规定和流程，如企业对员工行为准则：为员工的今天负责更为员工的明天着想。企业的使命是：共创共享。人才观是用好该用的人做好该做的事，以便使经营管理者与员工之间的沟通、反馈能够做到制度化、长效化。

二、企业的薪酬政策对员工缺乏激励作用

在一些企业中，员工个人收入中的固定部分所占比例过大，而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。这就在一定程度上造成了不管员工干多干少、干好干坏，其收入相差很小的现象。有些企业尽管也存在着各种形式的考核，但是考核完就完了，没有将员工的收入与其考核结果有机地联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法，但是在随后的工作中又随意进行修改，年终时也没有完全兑现。这些都使得考核流于形式，企业不能有效地对员工进行激励和约束。

公司过去因劳动人事和工资分配制度相对滞后，制约着竞争能力。下大力气进行改革，引入人力资源管理，建立起符合现代企业制度要求的人力资源管理制度和以绩效考核为主的薪酬分配体制，以提高公司整体形象和可持续发展能力。具体举措有：

1、贴出公司单位组织机构调整和定岗定编工作指导意见的通知要求，为确保集团组织机构调整和定岗定编工作如期完成，成立了组织机构调整和定岗定编工作小组，对定岗定编工作进行了总体布置安排，抽调了业务骨干组成专门工作小组，负责业务流程梳理和岗位说明书的编制审订，并做好岗位评价工作。业务流程梳理内容为：绘制主要业务流程图（通用流程、专用流程），编制审订岗位说明书。

重新梳理并设置员工岗序标准。随着规模的壮大，工艺流程变化，产能提升和采选主要大型设备的增加后，有部分岗位的劳动强度、工作环境、工作责任和技术要求等都发生了较大变化，部分操作岗位、维修岗位、辅助岗位和管理岗位的岗位工资和岗序设置相对不尽合理。为使岗位工资的岗序设置更加合理，经借鉴主要设备作业、工艺流程特点与同行业岗序设置的成功经验，并考虑了集团管理的实际情况，对所有员工岗位从劳动强度、工作环境、工作责任、技术要求以及产生的效益等进行综合权衡，对现有岗位中的岗位工资进行了相应调整。与国家人力资源和社会保障部劳动工资研究所合作对岗位进行评价，进而以此为基础优化薪酬体系设计和绩效管理体系设计。

2、公司拥有各类专业人才，通过内部整合，可以最大限度地降低人工成本，缩短培训时间，凝聚人心，融入企业文化，有效的培训资源，使新录用人员在短期内能熟悉掌握所录用岗位要求的应知应会和操作技能，使他们能迅速适应岗位，更好地为集团服务。同时，有效缓解了新聘人员因文化差异而带来的矛盾，事实证明，通过3个月的集中培训，使他们有厨具用品的认识，培训结束后更快地融入到东方这个大集体中。

3、为公司员工提供“三险两金”，为特殊工种的员工提供意外伤害险和人寿险，现正积极研究并适时推出补充养老保险和年金制度。

三、部分企业的管理者缺乏相应的能力和必要的培训

具有竞争力的现代企业对中层管理者提出了比以往更高的要求。他们不仅要精通业务、敬业勤奋，同时还必须善于调动下属的工作积极性，能够对员工进行有效管理，通过团队合作来实现部门和组织的目标。但是，许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是，许多企业忽视对中层管理者的开发，没有及时为他们提供足够的培训。这就造成了一些管理者或者不会做计划，或者在工作中忽视或不能与员工就绩效方面的问题进行持续、有效的沟通。

公司参考了某些大型企业的管理制度。培训内容紧扣企业实际和干部提升自身素质需要，设置了领导力与执行力提升、企业投融资决策、企业管理等三大模块17个专题。对管理者进行专业培训，达到学以强智，学以立德，学以致用。

四、对人力资源管理的重视程度不够

大多数企业对人力资源部门的资金、人才、信息化建设投入不够，使得人力资源部门还处在传统的劳动人事管理阶段，忙于大量繁杂的事务性工作，无暇顾及其他，因此工作往往很被动。公司为摆脱这种局面，加大了对劳动人事部门的投入：一是改善办公硬件条件，实行电脑办公和办公自动化；二是开发处理日常事务性工作的软件，实现信息化管理，减少处理日常事务性工作的时间；三是引进专业人力资源管理人才，提升管理水平；四是加大对劳动人事工作人员的培训力度，转变观念提高人力资源管理能力。

面对企业存在的诸多问题，一些人主张完全照搬领先企业的管理模式，希望能够迅速、彻底地解决所有问题，这种做法显然是不现实的。企业带着问题发展是很正常的事情，重要的是要识别出严重阻碍企业发展的瓶颈，并采用最简单的方法有效地解决它。正是基于这种简单、实用的考虑，同时借鉴行业内的先进经验，引入职位管理概念，职位管理包括职位说明和职位评估，主要为绩效管理和薪酬管理提供基础信息。公司即采取人力资源管理的核心链，即3P模式。

（一）实行3P模式最重要的目标就是提高员工和组织的绩效。实行绩效管理无疑是该核心链中非常重要的一环。简单地讲，此模式下的绩效管理主要包含两个成分：关键业绩指标和绩效管理流程。

1、关键业绩指标（KPI）。企业中每个职位的工作都可以从多个角度来进行评价，也就有许多种业绩指标，而找到合适的关键业绩指标是首要的任务。在为每个职位设置KPI时，需要遵循以下原则：一是KPI须与公司战略目标相符合，并能够促进公司财务业绩和运作效率；二是KPI必须是被考核者所能够影响的，同时应能够测量和具有明确的评价标准；三是KPI必须有有效的业务计划及目标设置程序的支持；四是设置KPI时必须充分考虑其结果如何与个人收入挂钩。

2、绩效管理流程。前面曾经提到一些人对绩效管理存在着各种误解，其中之一就是误 将绩效评价等同于绩效管理，绩效管理是一个动态的过程。没有合理的绩效计划、充分的绩效沟通，那么绩效评价必然会导致经理为难、员工不满。因此，设计合理、实用的绩效管理流程是非常重要的。

（二）加强基本制度建设。劳动人事工作方面的基本制度，涉及到劳动人事和工资分配及劳动保险等各个方面，并与员工的利益密切相关，也是东方劳动人事工作的基础。基本制度的完善与否，是衡量一个企业劳动人力资源管理工作是否成熟的基本标准。这些基本制度主要包括：人力资源规划；岗位测评、职位人员分类方案；薪酬激励制度包括绩效考核办法、岗位工资制度和奖金分配方案、员工福利和晋升；员工招聘和劳动合同管理办法：岗位竞争方案；员工个性培训方案；劳动保险方案等。

不难看出，炊具公司改进思路力求简单、有效、实用，并不盲目追逐全面、完美。我们认为只有这样才是符合企业实际的，会为企业真正带来效益。

我们根据以上思路帮助企业改进绩效管理的实践经验，对想要或正在改进绩效管理的企业提供几点启示：

1、新的绩效管理系统必须得到企业高层领导的认可和全力支持。推行一个新的系统会遇到许多困难，如果没有高层领导的坚决支持，常常会半途而废，这不仅浪费了大量的资源、损害了管理层的威信，而且极大地增加了今后改革的难度。

2、企业在推行新的系统时，需要做大量培训。员工大都对绩效管理抱有负面情绪和不愉快的经验，而一个绩效管理系统能否成功实施，在很大程度上取决于员工是否配合，因此很有必要让所有参与考核的人了解该系统的目的、使用程序、方法以及与自身的关系等等。同时，绩效管理系统的成功实施还要求管理者具备较高的管理能力，因此相应的管理培训也是很重要的。

3、对具体问题进行系统分析和诊断，引入人力资源管理。应首先了解自己的实际情况，进一步讲，是要知道自己在管理上存在些什么样的问题，以便针对性地采取措施。因此，有必要对生产经营管理的各个方面进行分析、比较，以找出存在的问题。如若可能的话，也可聘请社会的专门咨询机构，对公司管理上存在的问题进行系统的分析和诊断。

4、改革要逐步深化，劳动人事和工资分配改革是一项系统工程，工作量太，复杂而敏感。同时，改革是要成本的，必须与一定的经济条件相适应。因此决定着东方的劳动人事改革，不可能一步到位，必须分步实施，逐步深化。要加大宣传力度，进一步转变观念，对出台的一些方案要坚决地执行。在条件允许的情况下，选择一些员工支持度高，基础工作扎实，管理规范，经济效益好的基层单位进行试点，取得经验，逐步展开。

5.中外绩效对比和改进 篇五

绩效是行为主体期望的结果,是行为主体为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,包括企业行为产生的对消费者的绩效、对企业自身的绩效和对社会的绩效。本文主要研究足球俱乐部的运营，对应到绩效理论，足球俱乐部的绩效同样分为消费者绩效、企业绩效、社会绩效三个方面。5.1消费者绩效

职业足球俱乐部的主要消费者即球迷，其绩效可以定义为消费者从俱乐部的产品或服务中获得的效用。影响一般球迷消费者绩效的主要因素包括比赛产品质量、价格和品牌享受三个方面。

5.1.1曼联足球队的消费者绩效

曼联队卓越的比赛质量和完善的品牌营销使其早已在球迷心中成为成功的代表。尽管现如今曼联的产品已从比赛通过品牌延伸渗透到各个领域,但其竞争力核心理念始终保持一致,即让其球迷享受到成功的“愉快”。在大部分球迷看来,价格已经很大程度上不能成为其追随俱乐部的障碍,能欣赏到曼联的比赛就是对其效用最大的满足。除此之外,曼联俱乐部还在一些细节上也尽心为球迷服务,如:10天内回复球迷的Email；对家庭看球的观众提供固定的区域;对重赛实行免费或打折。

5.1.2我国足球队的消费者绩效

从连年增长的俱乐部上座率来看,球迷们从我国俱乐部比赛产品中获得的效用是连年提升的。因为铁杆球迷的数量相对固定,而一般球迷会首先认为俱乐部的比赛好看,他们才会去看。比赛质量提高了,球迷们自然会感到满足。我国足球俱乐部比赛门票价格普遍较低,价格一般不会成为阻碍球迷观赛的理由。不过,在“反腐扫黑”后,各种假球、黑哨的声音仍不绝于耳,各种比赛外的因素总在干扰比赛的正常运行。想让球迷满意就应从根本上杜绝这些危害俱乐部品牌的行为,在这方面我国各俱乐部仍有很长的路要走。

5.2足球俱乐部自身绩效

职业足球俱乐部绩效表现为球队战绩绩效和经济利润绩效。球队战绩绩效是指球队成绩方面的绩效是指球队所取得的比赛成绩,经济利润绩效是指通过俱乐部经营管理形成的经济成果,球队战绩绩效和经济利润绩效都可以分为短期绩效和长期绩效。球队战绩绩效与经济利润绩效关系如图5.1所示。

图5.1球队战绩绩效与经济利润绩效的关系

5.2.1曼联俱乐部的自身绩效（1）球队战绩绩效

不断充实的球队实力和不断革新的战术打法使曼联在竞争日益激烈的英超始终能保持很强的球队管理能力,夺取的冠军荣誉不计其数。其战绩如表5.1所示。

表5.1 曼联俱乐部历史战绩

一般来说,职业足球俱乐部的收入大致可以分成三类：第一类是比赛日主场的收入(包括门票和延伸产品)，第二类是媒体版权，第三类是商业收入（主要是赞助费）。如表5.2所示，“三驾马车”各约占曼联俱乐部收入的三分之一。经过多年运作,曼联俱乐部自身“造血“能力非常强大,产生的品牌硬价值非常可观。可以预见,由于球场上座率已经饱和,比赛日收入存在瓶颈。不过,11-12赛季曼联的收入与利润均有一定下滑,这是由于曼联这赛季在英超折戟,欧冠小组赛又即被淘汰,这显示出球队长期战绩与长期经济利润的密切关联性。（2）经济利润绩效

一般来说,职业足球俱乐部的收入大致可以分成三类：第一类是比赛日主场的收入(包括门票和延伸产品)，第二类是媒体版权，第三类是商业收入（主要是赞助费）。如表5.2所示，“三驾马车”各约占曼联俱乐部收入的三分之一。经过多年运作,曼联俱乐部自身“造血“能力非常强大,产生的品牌硬价值非常可观。可以预见,由于球场上座率已经饱和,比赛日收入存在瓶颈。不过,11-12赛季曼联的收入与利润均有一定下滑,这是由于曼联这赛季在英超折戟,欧冠小组赛又即被淘汰,这显示出球队长期战绩与长期经济利润的密切关联性。

表5.2近三个赛季曼联俱乐部财务状况（亿英镑）

5.2.2我国足球俱乐部的自身绩效（1）球队战绩绩效

从球队战绩来看,在中超联赛里,几家投入较大的俱乐部大都在国内联赛里取得了不俗的战绩;不过在更能体现球队管理能力的亚冠赛场上,我国中超俱乐部的成绩始终

差强人意。如表5.3所示，近6个赛季的最好成绩只有广州恒大在2012赛季进入八强。这些球队如何丰富自己的战术打法,提高球队管理能力,形成一种强队的“底蕴”，从而在亚冠赛场提高绩效是我国部分高水平俱乐部亟待突破的问题。

表5.3我国俱乐部历年亚冠联赛成绩

（2）经济利润绩效

根据报告显示,在我国中超俱乐部运营中,赞助费收入占据了俱乐部总收入的84%，票房收入只能占到俱乐部总收入的12%,而媒体版权收入几乎为零?。相比收入,我国职业足球俱乐部仅球员和教练的工资就占到总收入的90%,总成本超出总收入的部分都是由出资人承担,对于企业化的俱乐部来说没有实现任何经济利润绩效。一家职业俱乐部若是单纯依靠出资人的"输血”只能是暂时性的,从俱乐部自身长期发展角度来说,还是需要通过塑造品牌,形成自己“造血”的能力。

5.3社会绩效

社会绩效是指职业足球俱乐部对社会经济福利的影响。职业足球俱乐部特殊性在于每场比赛庞大的球迷数量会带动上游交通运输业、住宿餐饮业等,下游啤酒饮料业、零售纪念品业等发展,具有极强的正外部性。俱乐部从提高国内生产总值、提升就业率、增加纳税额等方面对社会经济福利具有积极影响。职业足球俱乐部的社会责任主要体现在培养优秀球员,为国家队实力的提升做出自己的贡献。消费者绩效

5.3.1曼联俱乐部的社会绩效

6.绩效面谈方案及改进计划 篇六

实训目的：设计绩效面谈的方案。

实训内容：假定你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，3 年前由一个小公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系上，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。

今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。由于项目A 的成功，黄刚的销售业绩达到了130%。

但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱怨黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。

综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本的业绩考核面谈。

7.企业绩效考核的改进 篇七

科学合理地进行绩效考核, 是企业管理走向成功的关键。许多企业虽然已认识到绩效考核的重要性, 并且在考核中投入了较大的精力, 但是在绩效考核工作中仍然存在一些问题。防止和有效解决这些问题的措施是在实施绩效考核管理之前, 从企业的管理者到员工要统一认识, 明确各自的职责和角色, 通过开诚布公的沟通和对目标的切实执行, 推进绩效考核工作顺利进行。

主要问题分析

1.把确定薪酬或奖惩作为绩效考核的根本目的

许多企业都将考核作为薪酬或奖金分配的依据, 这在给员工带来一定激励的同时, 也使得考核在员工心目中更多是一种负面的意味, 从而产生心理上的反感和抵触, 这也是为什么有些企业实施绩效考核不成功或事倍功半的原因之一。

2.考核指标缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效指标是考核中重要的、也是较难于解决的一个问题。如何建立科学的绩效考核指标体系, 使考核指标具有可操作性, 许多企业对此重视不够。有些企业制定的绩效考核指标, 在任务绩效方面仅从工业生产总值、产品销售收入、产品销售总量等经营性指标加以衡量, 而一些反映企业经济运行质量的指标, 如应收账款、现金流量、资金周转率等未包括进去。还有一些非经营性指标, 如环境治理资金投入、生产安全隐患整改率、员工来信上访人次 (批次) 、劳动争议处理结案率等很重要且能够量化的关键工作指标, 未列入考核体系。

3.把绩效考核与绩效管理割裂开来

有些企业对绩效管理的认识较片面, 往往把绩效考核、绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来。如单纯地为了评估员工的表现而实行绩效考核, 或把绩效考核等同于绩效管理, 当考核完成、奖励确定、提拔公布后就认为“万事大吉”了, 忽略了考核的根本目的在于不断提升组织的绩效。久而久之, 绩效考核代替了绩效管理, 流于形式。

实现向绩效管理的转变

1.由单一的绩效考核向整体绩效管理转变

(1) 树立以人为本的现代管理理念。企业应将考核作为完整的绩效管理的一个环节来看待, 对绩效考核进行正确的定位。尤其应转变管理观念, 把单一的绩效考核转变为企业整体的绩效管理, 从增强企业核心竞争力、实现发展战略的高度认识绩效考核, 从以人为本的人性化管理的角度定位绩效考核, 从人力资源管理和人力资本特点的内在要求出发, 实施绩效考核。同时, 还应认真研究员工的心理需求, 站在员工的立场制定考核方法, 尊重员工的价值, 充分调动员工的积极性、创新性。

(2) 认识考核的目的是为了提升整体绩效。绩效考核的首要目的是对管理过程进行有效的掌控, 其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效、组织的绩效, 并通过考核结果的反馈, 提升员工和企业的整体绩效。把考核结果用于确定员工晋升、奖惩和各种利益的分配, 是次要目的。

(3) 达到凝人心、聚才力的考核目的。考核、管理不是为了治人, 而是助人、成人, 凝人心、聚才力。应通过考核, 做好人力资源管理工作, 实现“人岗匹配”;分析绩效问题, 采取针对性措施提高各层级专业技术人员和管理人员的工作效率;激励生产操作人员提升技能水平和产品质量;发现、选拔优秀员工和骨干员工, 聚集能够认同企业文化、促进企业做强做大的精英人才。

2.根据经营目标和管理实际确定考核指标

制定行之有效的绩效考核指标是考核工作取得成功的重要因素, 是建立绩效考核体系的中心环节, 同时也是员工最关注的问题。在制定绩效考核指标时要注意以下问题:

(1) 设计绩效考核内容的战略导向。绩效考核不是一项孤立的工作, 而是与企业的发展战略、组织架构、人力资源管理、经营管理等密切相关。所以, 实行绩效考核应坚持企业发展战略导向, 与经营计划、战略重点相一致, 以使考核指标经过自上而下逐层分解后, 确保方向的一致性, 确保对提高企业的整体绩效产生实际作用。

(2) 分析、确定考核的重点。企业从每个部门到每个中层、每位员工, 担负的工作和任务不同, 有的是重点工作, 有的是常规性工作。如果对所有人员、所有工作都进行面面俱到的考核, 势必会形成“眉毛胡子一把抓”的现象, 把握不住工作的重点和关键。企业应在众多绩效考核指标中提取居于核心或中心地位、具有重要性和关键性的指标———KPI (关键绩效指标) 。笔者结合多年的实际工作, 提出制造业企业的KPI (见下表) :

(3) 结合实际, 量化考核内容标准。业绩考核指标应是“有形的”、可度量的, 要“看得见、摸得着”, 如果含混不清、抽象深奥, 则无法使用, 形同虚设。设计指标标准的可行度要高, 做到“蹦一蹦够得着, 跳一跳摸得到”, 这样才能保障标准在预期时间内能够完成。如果指标标准定得太高, 那么实现率就低, 考核不仅失去了意义, 而且也挫伤了员工的积极性。如果指标标准定得太低, 那么全部完成后, 会掩盖问题, 不利于企业发展。确定指标标准, 一方面要落实国家政策法规和上级的要求;另一方面, 要以同行业先进企业为标杆, 不断提高绩效、缩小差距。

3.考核方法与考核内容有机结合并进行动态调整

确定绩效考核的具体内容、采取符合企业实际情况的考核办法, 是绩效考核成功的关键。考核指标内容和考核方法既是静态的, 也是动态的。确定考核内容或考核指标后, 考核办法也应随之出台。随着市场环境变化、企业发展和绩效管理机制不断完善, 对考核指标内容势必要进行适当的调整, 相应的对绩效考核的内容也要进行相应的修订, 以使考核内容、考核方法具有相关性。此外, 在确定考核方法时还应认真考虑管理成本。

4.加强全过程沟通和全员培训

以绩效考核为主的绩效管理, 是对员工达到何种目标、为什么要达到此目标而达成的共识和承诺, 以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理不是简单的任务管理, 它特别强调沟通、辅导和提高员工的能力。企业绩效管理要达到良好的效果, 必须取得员工在思想上的认同、管理中的理解和支持, 因此务必抓好三个环节:

(1) 做好全程沟通。沟通贯穿于绩效管理的全过程, 是在上级领导与下级员工之间进行的。沟通的主要内容包括:绩效考核对员工既定的工作职责、员工的工作对企业实现目标的影响;员工与上级之间应如何共同努力以提高工作绩效;如何排除影响绩效的障碍;企业对工作绩效如何衡量、考核、激励, 有哪些明确的要求和规定;绩效存在的问题及其原因等。通过沟通, 上下层级之间对绩效考核的结果、绩效评估评价的结论、绩效改进措施等达成共识。同时, 在沟通中上级管理者要对员工及时地进行指导、帮助、督促, 在改进工作、提高绩效上求得思想上的一致和行动上的协同。

(2) 做好全员培训。绩效目标是由企业全体员工一起努力, 并且是从管理者到一般员工以共同合作方式来完成的, 所以绩效考核和管理也是上级管理者对员工进行培训, 以及共同学习交流和改善提高的过程。通过培训要让员工了解:企业实施绩效考核的理念和目的;绩效考核的内容;各个阶段的操作步骤和要求;每个员工在绩效考核中的角色, 应承担怎样的责任。培训不仅可使员工对绩效考核予以认同、理解, 而且还可使员工在绩效管理中更深入地了解企业价值观和企业文化。

8.企业绩效改进为何这么难 篇八

其实，将绩效改进作为企业的终端产出并不奇怪，归根结底，企业是一个以赢利为目的的商业组织。企业要以组织内部的“功力”，求得外部市场的利润。绩效改进既是管理的目的，又是管理的结果，而且还体现着管理的水准。

能将企业绩效改进分析透彻的图书并不多见，究其原因，多是由于作者是人力资源领域出身，仅从人力资源职能出发，论述流于形式，难以从企业经营的高度审视绩效改进。

从这个意义上说，企业的绩效改进工作不仅是人力资源范畴的命题，而且是一个经营命题、业务命题。但问题是大多数懂战略、通实务的企业高管又难以用管理学的语言将绩效改进的整体性、繁复性完整地表述出来。

付雅萍老师的《赢在绩效改进：如何消除绩效障碍》一书正好弥补了上述两种缺憾。付雅萍老师既是通才，又有专才，她既关注企业绩效改进的理论研究，也关注绩效改进的具体实施情况。本书汇集了付雅萍老师多年的绩效咨询经验，书中文字也体现了她本人优雅的学术气质和句句切中要害的论述风格。

作为与付雅萍老师共事多年的好友，笔者仅从出版意义和内容风格两方面谈谈阅读本书后的体会。

就出版意义而言，《赢在绩效改进：如何消除绩效障碍》一书有正本清源的价值。就像美国著名心理学家、哲学家W.罗杰斯所说的：“给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西，而是我们已知的东西原本不是这样。”

首先，企业的绩效改进并不单单指“管人”，其更重要的作用是“管事”。在很多企业中，管理者认为绩效改进就是让被考核者按照自己的意愿做事，他们过分关注被考核者的态度和表现，而没有考虑考核制度是否合理、恰当。其实，正确的绩效改进理念是让管理者清晰地界定被考核者必须做的事情，以及做事的标准。

一家世界知名企业曾就员工无法达成绩效考核的原因对来自世界各地的2万人做了一项调查。调查结果显示，在所有回答中占据比例高达99%的是：一、员工不知道该做什么；二、员工不知道怎么做。对于大多数员工来说，他们并不清楚自己应该做什么事情，所以只能凭兴趣做事。可想而知，这样的做事方式很难控制最终的工作成果。

从这个角度看，付雅萍老师将本书定位于消除绩效改进工作中遇到的各种障碍，也就是如何解决企业实施绩效考核中遇到的各种问题，更凸显了企业绩效改进先“管事”后“管人”的逻辑关系。文中反复提及“指标”“量化”等关键词，意在强调明确考核目的和明晰考核指标的重要性，对许多在绩效改进问题上“跑偏”的企业具有指导和借鉴意义。

其次，很多企业中流行着“绩效好不好，关键看领导”的说法。这里的“领导”也就是绩效改进理念中提到的“管人”。很多企业引进绩效考核机制却难以达到预期的效果，最根本的原因大多出在企业领导者身上，就像很多企业把引进绩效考核比喻成“一把手工程”。

付雅萍老师在书中对此也谈到了自己的观点：如果老板抱着制订考核指标、提高企业利润的动机引进绩效考核机制，会损害大多数员工的利益，也会在企业中造成“上有政策，下有对策”的局面，绩效考核自然就成了老板自导自演的“面子工程”。

当然，“领导”也包括基层领导。基层领导的团队领导力也同样决定着绩效改进的成果。付雅萍老师在本书中也提到，绩效考核不能“上热下冷”，而要“上下贯通”，也正是同样的道理。

最后，高绩效文化是企业绩效改进的高级阶段。企业一方面需要硬性的、明确的绩效考核体系，另一方面也需要独特的、人性化的企业文化。如果企业明确了考核目的并制定了科学的考核指标，那么，良好的企业文化将对企业的绩效改进产生巨大的推动作用。

就内容风格而言，本书包含了付雅萍老师全部的经历和智慧。笔者认为本书概括起来有三个特点。

一是系统性。从企业经营地图出发，将企业划分为十二种竞争模式，设定核心能力、关键环节、关键成果、关键指标，令绩效考核服务于企业经营，企业经营又保障了绩效考核的顺利进行。

二是细节性。书中列举了大量图表、考核流程、具体数据，还原了现场实施绩效考核的情景。

三是经验性。阅读本书，你会发现付雅萍老师总是以“我”的姿态出现，诚恳地给出自己的意见。例如，对于如何站在员工的角度缓解考核矛盾的问题，付雅萍老师谈道：“在多年的工作中，我总结出同角度、同频道、同感受，是减少伤害下属自尊，赢得下属信任，留住人才的激励法宝。”

书中没有华丽的辞藻，也没有矫揉造作的文字，有的只是付雅萍老师用朴实的语言娓娓道来的实战经验。全书总结了企业在绩效考核中经常遇到的几大“障碍”，言之切切地论述了绩效改进中的痛苦与难处。

本书不仅适用于初步接触企业绩效改进的管理者，更适用于在绩效改进中苦苦挣扎的同人，也许只有经历过困难的从业者，才更能在此书中找到共鸣，找到答案，甚至为之感动，并有豁然开朗之感。

9.绩效考核的现状与改进策略 篇九

摘要：绩效考核在现代企业资源管理中发挥着至关重要的作用，如何做到既克服绩效考核实施过程中的消极因素又将职工的积极性最大限度地调动起来，是研究绩效考核所要解决的首要问题。文章首先明确了绩效考核在现代企业管理中的重要地位，分析了当前企业职工绩效考核的现状，深入研究查找了在绩效考核实施过程中会出现的问题，最终提出相应的改进策略。

关键字： 绩效考核；资源管理； 因素；策略

随着目前企业管理水平的提高和越来越激烈的人才竞争，大多数企业纷纷意识到绩效考核的重要作用，企业的管理者们逐步将目标放在如何最大限度的获取竞争优势，因此有效地战略绩效管理成为的绩效考核研究的重点目标。绩效考核作为人力资源管理中的一项重要项目，如何避免企业内的人才流失，将绩效考核作用最大化是本文研究的重点，首先探讨了绩效考核在优化人力资源中的重要性及目前研究情况，其次分析绩效考核当中存在的问题，最终提出的改进策略。

一、绩效考核的重要性

绩效考核主要依据企业中职工所承担的工作，通过科学定性和定量的分析职工的工作行为对企业所做出的贡献大小来进行综合考核评价。绩效考核的优点在于能将企业的战略目标与个人的自主积极性结合在一起，从而将企业的整体目标落实到每个人头上。

绩效考核作为人力资源管理与开发体系中的重要部分，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，其考核的结果能够为其他职能部门在做出决策时提供参考依据。简而言之，绩效考核就是企业实现战略目标的辅助手段，通过有效的对目标分解，进而逐层落实来帮助企业实现预定的目标战略。

二、绩效考核的现状

现今，我国企业绩效考核制度的运行忧喜参半。众多关于人力资源学的研究学者和专家将目标集中在研究出一种能够通用的智能绩效考核体系，最终研究出的考核体系兼具广泛普及性和实施可行性，但由于影响绩效考核因素的复杂性和多变性，目前这种行之奏效的绩效考核体系尚未被研究出来。

尽管如此，我国绝大多数企业已经将绩效考核列入人力资源管理的行列，建立起相对应的考核制度，并且多数企业也已经从中受益，关于绩效考核的研究和应用取得了很大的进展。

研究者们不再将目标集中在开发出一种单一的绩效考核方法，因地制宜的创造出多种考核方法和理论，目前，绩效考核开始呈现出新的发展趋势：绩效考核标准多样化、主观评价的准确性得到提高、避免考核量表过度的细分化和客观化。新的绩效考核方法越来越多地得到业内人士和国企管理者的认同并被广泛推荐投入使用。

三、绩效考核中的问题

绩效考核体系能够恰到好处的提高企业的竞争力，针对企业建立起相应的考核体系是至关重要的，然而，很多企业开展绩效考核后的成果成效收效甚微，主要是因为在绩效考核实施过程中仍存在着诸多问题。

1.绩效考核目的有误

许多企业并不能清楚的认识到绩效考核的目的，管理者将绩效考核误认为是管理和控制职工的一种手段，并将绩效考核的目的错误地定义为让职工按照管理者的意愿开展工作，因此大大歪曲了绩效考核的意义，最终使得绩效考核形同虚设，甚至背道而驰。

2.绩效考核设定不科学

（1）企业的绩效指标设定缺乏系统性。企业绩效考核的目标应与企业战略目标达成一致，其目的在于促使企业实现自身长远的战略目标，但许多企业的绩效考核指标和企业的战略目标之间不仅缺乏有效的关联，甚至背道而驰，另外企业中的各部门和各岗位之间的绩效指标也缺乏协调和配合，最终导致整体指标不能够系统化，使绩效考核成效大打折扣。

（2）绩效考核指标设定缺乏实用性。企业应该对岗位职责进行认真的分析和界定后方可制定绩效指标，但是许多企业忽略了岗位职责及在岗职工工作能力的高低，在制定绩效指标时盲目地认为绩效指标越多越好，越详细越好，最终导致绩效考核指标过于细化繁杂而使考核无法推行。

3.绩效考核方法不当

在选择绩效考核的方法时要不仅要考虑到本企业所处的发展阶段及发展战略方向，还要综合考虑到绩效考核的目的、企业绩效管理的水平、及被考核者的职位等一系列因素。但是，目前许多企业在选择考核方法时并不是按照自身企业的特点，缺乏对本企业客观条件的分析，导致绩效考核的方法不当，绩效考核并不能为企业做出贡献。

4.缺乏绩效考核反馈

绩效反馈就是将企业绩效考核的结果与职工进行沟通，并同职工商定共同改进绩效考核的方法，从而达到促进职工提升绩效的这样一个过程。但一些企业忽视绩效反馈的重要性且没有执行绩效反馈这一环节，从而降低了职工的积极性。

5.绩效考核结果未得到合理运用

绩效考核的结果通常作为企业薪酬发放、职工培训、岗位升迁等工作的重要依据，但很多企业对绩效考核结果进行奖惩的承诺只是一纸空文，使得绩效考核并未得到合理运用，完全丧失绩效考核存在的意义。

四、绩效考核改进策略

1．构建全员绩效观

绩效考核若想收到理想的效果，首要的工作就是构建全员绩效观，只有自上而下建立系统的绩效考核体系，方能激励员工的积极性，提高企业的竞争力。怎样构建全员绩效观？首先，高层领导从思想上要重视绩效考核工作；其次，中层干部要与高层领导观念相通；再次，基层管理者要与上呼应，在观念上共鸣；最后，全体职工能在管理者的影响下，对组织的绩效观形成共识，自上而下融会贯通，只有这样才能齐心协力实现企业的战略目标。

2．建立科学的绩效考核制度

（1）展开科学的工作分析。根据企业的发展规划及长远的战略目标，对企业中各岗位的职责，不同岗位的重要程度以及职工的任职资格等方面进行客观的分析评定，编制岗位说明书，明确薪资结构，这是建立科学绩效考核制度的前提。

（2）确立可行的岗位绩效考核标准。第一，绩效考核考核标准必须严谨，不能盲目；第二，绩效考核标准必须是具体明确而且可以衡量；第三，绩效考核标准必须有明确的指向性，其一，在考核系统中，考核标准应严格地与工作相关，不能因人而异。其二，不同的工作需要不同的考核标准；第四，绩效考核标准必须得到大家的一致认可，这样再实施过程中将阻力降到最近。

（3）选择合理的考核方法。面对众多的考核方法，主要要按照本企业的实际情况出发，选择合适的一种方法或几种方法的组合，切实为本企业服务。通常采用的方法有工作报告法、目标管理法以及将工作的行为和结果将工作标准比对的方法，实际中要依据工作的独立程度、程序化程度及所处环境状况的实际情况综合衡量从而选择恰当的考核方法。

3．转变职工对绩效考核的态度

目前，一部分企业当中的大多数职工都不赞成绩效考核，持有逆反心理，如何转变职工对绩效考核的态度也是当前绩效考核改进所要解决的问题。首先，绩效考核要本着为企业战略着想，为职工利益着想，切实做到合理、公平、公正；其次，绩效考核要着实为企业带来效益；最后，对绩效考核结果的奖惩必须落到实处。总的来说，绩效考核的作用是显而易见的，但也不可能一步的到位，需要对职工的引导，并让职工切身体会到绩效考核所带来的好

处，转变对绩效考核的态度，同时在考核实施过程中不断完善，这样企业的整体绩效考核体系才能逐步建立并完善起来。

4．绩效考核周期的确定

绩效考核周期指的是对员工进行一次绩效考核所间隔的时间，由于考核时需要耗费人力、物力，所以周期过短会增加开支，而过长的话又会降低考核准确性，因此要注意绩效考核确定不仅是对职工工作成果的肯定，另外考核实施过程中也要节约成本，考核不要过于频繁，二者要兼顾。绩效考核的周期要适当，确定考核的周期要依据职位的性质、考核指标的性质等因素来确定。

5．绩效考核透明度和反馈度的提高

全面调到职工的积极性，有效发挥绩效考核的关键作用在于提高绩效考核透明度和反馈度，做到公平、公正，明确奖惩制度。提高绩效考核的透明度，就必须全面公开所有人的绩效考核方法和结果，与此同时，绩效考核的反馈要达到两个目的：其一是让职工明确自己的工作绩效及奖惩结果；其二是和职工一起制定绩效改进计划，确定职工的培训需求，要达到以上两个目的，企业就必须建立绩效考核反馈制度，并形成正式文件，让整个绩效考核系统严谨并有依可循。

五、结语

绩效考核是整个现代企业资源管理当中的核心体系，也是进行组织评测职工任职的基础，考核的结果直接影响到职工薪酬发放、职工培训、岗位升迁等工作，因此职工绩效考核的优劣将关系到职工行为、工作态度、工作积极性及工作效果，决定了绩效考核能否提高企业的竞争力，能否辅助企业实现长远战略目标，是否向好的方向发展，因此做好企业绩效改进工作对提升本企业的核心竞争力有着巨大的作用。

参考文献

[1]蔡飞,王倩．企业绩效考核中存在的主要问题及对策[J].科技情报开发与经济, 2009（4）：249-250.[2]夏恩君,霍海涛,孙兰．浅析绩效考核在企业人力资源管理中的应用[J];北京理工大学学报(社会科学版), 2006(05)：25-27

[3]张玉英,刘俊娥．论我国企业绩效考核中的问题及对策[J].人力资源,2007（6）：249-250.[4]付亚和,许玉林．绩效考核与绩效管理[M]北京：电子工业出版社．2005.[5]肖振红,杨俊凯．企业绩效考核问题及解决之道[J]．当代经济，2008(11)：23—24．

[6] 封清源．我国企业绩效考核现状分析[J]．科技创新导报，2008(28)：153．

10.医院绩效管理现状与改进建议研究 篇十

摘要：随着社会的高速发展，医院这一行业也存在着激烈的竞争，所以执行绩效管理是医院提高市场经济发展的必要，合理的绩效管理必须要提高对思想认识的重视，设置科学的职责岗位，建立一个健全的绩效管理体制，完善考核制度，创立一个新的绩效管理模式。

关键词：医院 绩效管理

一、研究的目的

医院存在着很多资源短缺、医疗服务治疗低下的现象，而绩效管理更能有效的提高医学的质量，对提升医院的竞争力也有着推动的作用，从而能更好的适应社会生存的环境，所以，提高医院绩效的管理是势在必行的。

二、医院绩效管理现状

（一）没有建立完整的绩效管理体系

绩效管理还处在传统的管理模式上，对绩效管理还不是很知晓，在开展和推动绩效管理方面也没有很好的得到支持和理解，管理方面的经验也不充足，分工也不明确，觉得绩效管理是人力资源部该管的事情。考评的指标也没有明确，导致成绩考评体系标准不够规范合理，考评的结果往往没有说服力，管理应从多方面去开展进行，考评各自为阵，完善绩效管理的整体性，把绩效考核和管理等同连接。

（二）组织战略、绩效目标和绩效计划不清晰

绩效管理的目标是提高医院员工的个人绩效，绩效计划是根据组织战略和目标用来规范员工的行为而具体定制的绩效目标，医院里面很多部门的员工对组织策略和绩效目标计划没有去详细了解，因而对自己所要做的事情不是很明确，不清楚自己的责任，不知道自己要努力的目标，从而造成医院管理内部局面混乱的结果。

（三）绩效评价指标体系科学性和合理性不足

医院目前在绩效评价指标上还处于设计思路、具体内容、运作模式都比较陈旧的方式上，采取的方式太过于随意，不能突出绩效评价的指标，在评价的广度、深度、远度上都受到了或多或少的限制，指标的选择和设计都缺乏一定的理论依据，国家和有关卫生部门也没有明确指出绩效评价的统一规范。

（四）缺乏有效的沟通和反馈机制

绩效考评往往没有得到及时的反馈，大多都是按年、季度进行的，周期太长。绩效考评与员工们的利益息息相关，所以有关这个话题大家都带有一定的敏感程度，导致医院管理者没有得到很好的沟通交流，从而只能设置出一些简单的考核标准，大大的阻碍了员工们的晋升机会和自身能力的提升。绩效管理是一个持续发展变化的过程，如果没有及时的沟通或者及时的反馈，那么就很难达到组织的目标，导致员工的行为与组织的策略相脱节，就不能全面开展绩效的管理。

（五）绩效结果没有得到及时而广泛的应用

绩效结果是根据绩效成绩评价员工的工作能力的一种表现形式，是员工们有机会得到重视、加薪、晋升的一个依据，如果结果没有及时的应用，就无法找出员工们在工作中存在的问题，使得个人的绩效成绩得不到改善，导致组织绩效得不到应有的提高。

（六）缺乏实施绩效管理的高效组织结构和信息系统一个好的组织结构是实施绩效管理的基础，而没有明确分工任务就会造成缺少对考核标准的不清楚因素，医院的医疗机构系统信息也没有得到及时的更新，导致接收信息出现滞后的现象，就不能准确有效的来评价组织机构的绩效。

三、医院绩效管理的改进对策与建议

（一）基于管理和发展的系统思想，建立以战略为导向的绩效管理体系

绩效管理是对过去工作考评的一种方式，是一个系统化的工程，员工们的个人组织发展应该得到重视，避免他们在工作中出现重复的错误。有效的绩效管理应具备一个合理的开发目的，根据医院的战略目标去制定员工的工作目标，从而使得绩效管理系统全面贯彻落实，人力资源的开发也要落实到点上，持续绩效管理的不断改善。

（二）基于组织战略为导向，建立清晰、有效的绩效目标和绩效计划

组织战略是我们清晰条理的实施绩效管理的重要方针，医院应根据自己的环境和特点与现代管理技术相结合来有条理制定战略，确立一些具有挑战意义和可实际操作的绩效目标和计划。

（三）建立科学、合理的绩效评价指标体系

要制定一个合理的绩效指标，首先应有专业人员的考核和指导，建立一个专门负责考核的机构，进行对要进行考核的人员的严格筛选。有关国家和卫生部门也应该建立出一个行业内部达到科学统一的绩效评价规范指标。

（四）建立有效的绩效沟通和反馈机制

管理者们与员工之间有良好的沟通才能加强绩效管理的制度，才能及时的做出对员工问题存在的纠正，使得他们充分去理解和接受绩效管理的组织战略、计划和目标。才能促使员工的行为与组织发展的方向达到一致。

（五）将绩效考评结果及时、广泛地应用于医院管理活动

绩效考评的结果是人事管理、薪酬管理、财务管理和质量管理达标的重要依据，对员工们起着激励的作用，从而才能促使医院完善管理。

（六）建设高效的组织结构和数字化医院

构建一个简洁、清晰的组织体系能使员工及时的获取信息，医院拥有一个灵活、高效的组织结构是实现战略的保证，通过对员工岗位的分析做出一些适当的人员臃肿、职责模糊等问题的解决，还可以通过实现信息的及时收集和共享，打造出一个数字化的医院，有效的推动医院绩效管理的开展。

四、结束语

绩效管理的不断提高，能使患者们得到一定程度上的满意，还能改善组织的形象。绩效管理是聘任、奖惩、晋升、培训的主要依据，是对员工行为态度控制调整和反馈的一个过程，也是实现医院科学可持续发展目标的一个基础，总之，建立一个全面的医院绩效考评制度，是开展绩效管理必须实施的。

参考文献：

[1]马月耳.医院绩效管理的探讨[J].中国卫生经济，2007

[2]谭善梅，姜月仙.医院绩效管理现状与对策[J].经济研究导刊，2011

[3]詹群生.医院绩效管理与评价体系的研究平衡计分卡在医院绩效评价中的应用[D].南京理工大学，2009

[4]郑峰.医院绩效管理系统的优化研究[D].南京航空航天大学，2009

11.国有企业绩效评价的不足及改进 篇十一

【关键词】国有企业；业绩评价；指标

国有企业是我国国民经济的支柱，其经营业绩的好坏直接关系到我国的国民经济发展和安全，正因为如此，如何建立科学有效的方法对其业绩进行评价，是许多专家学者共同的话题。本文在借鉴前人研究的基础上，指出现行国有企业业绩评价体系的不足，提出一些对策，以利于国有企业做大做强！

一、国有企业业绩评价存在的不足

（1）没有考虑所有者权益的资本成本。国有企业的所有者是国家，正是因为国有企业的这一“公有”特殊性，就像唐僧肉一样谁都想吃一口，导致企业经营者为了私利，虚增账面价值并且人为地提高利润率，以期取得较好业绩评价结果，获得更多的个人利益，究其根本是认为权益资本的来源是免费的，而经营者只负责打理，缺乏对所有者权益资本的确认和计量。同时还有可能导致国有企业不计成本的投资。（2）忽视对财务报表日后事项的评价。目前对国有企业绩效的评价还是以财务指标为主，即主要考核5大报表，而他们均反映的是过去的事情，这对于当今信息异常发达的社会是远远不够的，不能够反映企业发展的现状和未来。还会使企业经营者注重眼前评价获得短期利益，破坏企业长远目标的实现。（3）没有对国有企业进行分行业考核。国企分行业评价相对业绩在现有评价体系中虽有体现，但是却忽略了国企所处领域的差异，对国企采用统一的以经济业绩为主进行评价。欧美发达国家的国有企业数量较少且基本处于公共服务领域，我国国有企业众多，国有企业由于其自身所处的行业状况不同，从而使企业的生命周期、赋税、政策、市场状况等不尽相同，进而企业的盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况各不相同，采用同一种方法，对其进行考核，缺乏可比性。（4）指标之间缺乏独立性。从业绩评价方法上来看，所采用的功效系数法、综合评价法实质上是一种加权的加法合成。运用这种方法时，要求各个评价指标之间应是相互独立的。一个理想科学的评价体系应当是各指标之间相互独立的。而现行评价体系中存在重叠、相乘的关系，缺乏科学性。本身销售利润率和总资产周转率是同一层次上的两个指标，但是，在国有企业业绩评价指标中，把总资产报酬率和总资产周转率置于同一层次， 而把销售利润率置于另外一层次，显然不够合理。（5）对高管的激励方式不佳。目前国企高管的薪金构成为：基本工资+绩效奖。激励方式单一。（6）缺乏对企业战略效果的考核。当今企业之间的竞争已经不再是产品之间的竞争，而是企业战略之间的竞争，取得成功的企业得益于战略对于周围环境的适应能力以及良好的战略目标的实现。现有国有企业业绩评价体系虽然也对企业的战略规划以及实施情况等进行考核，但都是原则性的，没有可操作性。而且，目前的评价体系中国企经营者在长期竞争中获得战略优势、环境与经济协调、高层管理给企业带来无形价值等方面都没给予考核，这当然不利于企业战略目标的实现。

二、国有企业业绩评价体系的改进

（1）推广以经济增加值（EVA）为核心的业绩评价方法。经济增加值理论认为，传统的财务业绩评价指标，如净利润、每股收益、净资产报酬率等，都没有考虑股东投入资本的数量和所承担的风险，因此它们不能反映企业的真实业绩。使用EVA方法可以避免传统会计操作方法对企业经营业绩产生的不利影响，迫使被评价者采取与企业长期战略目标一致的行动。EVA指标是在扣除了全部债务资本成本和权益资本成本的基础上来衡量公司价值的。EVA大于零，则说明企业资产的增值，所以EVA在衡量股东财富增加值方面强于会计利润指标。从经济学的角度来讲，企业的利润取决于总收益扣除全部资本成本，这样的利润才会带来企业价值的增加，从而增加股东的财富。采用这种方法，可以避免企业盲目增资、拼命圈钱、单纯追求做大、不讲投资回报率的现象，从而维护国家作为国企股东的利益，有利于国有资产增值保值。（2）建立起财務报表日后事项披露制度。首先，要披露企业的或有事项，尤其是或有负债，因为或有负债极有可能影响到企业的经营发展。其次，阐述企业以后的发展规划，指出企业的发展潜力，为今后发展指明道路。最后，笔者建议可以构建企业日后事项评价指标体系，全面评价企业的过去、现在和将来，得出总分，科学评价，但有较大难度，尚须钻研。（3）实行分行业的绩效评价体系。笔者认为，可以有三种思路，其一，在现行的体系中，剔出行业差异对绩效评价的影响，采用调研、实证、考核、问卷、数学模型等多种方法相结合的手段，计算出行业因素影响的数据，加以综合考虑。其二，可以分行业对其进行业绩评价。不同的行业在财务指标和非财务指标两大块，设置不同权重，区别对待，公平合理。其三，区分竞争性的和非竞争性的行业，像中石化、中石油、中海油在石化行业中处于垄断地位，像宝钢、攀钢则处于相对垄断的地位，像保利地产则处于竞争地位，处于垄断地位的经营难度小，获利容易。对于处于垄断行业的国企是为了弥补市场失灵、向社会提供公共产品，或是为了保障国家经济命脉而建立，评价此类企业要以社会效益为主，或者把社会效益和经济效益放在同等重要的位置。对于处于竞争地位的国企，考核时要以资产保值增值为主，兼顾社会效益。（4）修正现有指标，降低关联性，提高可靠性。一方面，我国国有企业业绩评价指标体系的建立，可以说就是借鉴了杜邦财务分析体系，既然这样，可以像修正后的杜邦分析法那样，对现有的体系进行修正，降低重合率。另外一方面，可以尝试进行创新，引入新的指标，例如建立赊销率，用赊销额除以销售额，反映国企每一元销售收入中收到现金的多少，指标越小越好，从而反映销售质量。（5）设计基于价值创造的国企高管激励模式。对国企高管实行物质和精神激励，尤其物质激励，能够很好地促使其更好地管理经营公司。可以试点适当拓宽激励模式来源。另外，在基本工资有保障的条件下，数额可以由国有资产业绩评定委员会确定，加大激励性报酬的比例。本文提出国企高管的报酬组成为：基本工资加上激励性报酬。激励性报酬分配机制，涉及剩余分享业绩基础的选择、激励性报酬总额的计算、绩效奖金与股票期权比例的确定、股票期权数量和行权价格的确定，可以采用实证等合理方法并且根据企业的具体情况加以确定，制定合理的高管激励模式。（6）把国企战略管理业绩纳入业绩评价体系。企业的战略管理一般是全局性、前瞻性、目标性，而经营者在战略中扮演着领导作用，鉴于此，企业经营业绩评价应当和战略管理相结合，迫使管理者关注长期战略目标的实现。平衡计分卡业绩评价体系以公司战略作为业绩评价的起点，全面考虑业绩驱动因素，分析了财务、客户、内部流程、学习四个维度的内容，优点就是一种将企业战略目标与业绩驱动因素相结合，把长远目标转化为具体阶段的目标，从而实现长远战略目标。采用平衡计分卡法，可以真正实现评价指标体系中财务指标和非财务指标、定量指标和定性指标的结合。还可以吸收国外在运用平衡计分卡经验，提高可操作性。

然而本文的论述仍有一些不足，第一，国有企业业绩评价可以运用利益相关者理论，该理论本身仍处于发展中，同时如何均衡各方面利益在理论和实务中的仍是一个难题。第二，由于国有企业的财务等其他数据，很多涉及到国家经济安全，有的甚至没有对外公布，本文没有进行实证研究，缺乏定量方面的分析，有待于进一步研究。

参 考 文 献

[1]杨齐.国有企业绩效评价模式改进研究[J].中国集体经济.改革论坛.

2011（3）：63～64

[2]董超.我国财务业绩评价指标体系的不足及改进[J].辽宁经济.2009（7）：90

[3]大卫.格拉斯曼，华彬.EVA革命—以价值为核心的企业战略与财务、薪酬管理体系[M].北京：社会科学文献出版社，2003

[4]黄光阳.完善我国国有企业绩效评价体系的研究[J].福建工程学院学报.2010（2）：24～25

12.基于培训的视角看绩效改进 篇十二

纵观国内外研究绩效改进的相关理论, 约瑟夫·哈里斯 (Joseph H.Harless) 认为绩效改进是一种对方案进行选择、分析、设计、开发、实施和评价的过程, 它的目的在于以最经济的成本效益影响人类的行为与成就。美国培训与开发协会 (ASTD) 经过大量的实践案例分析, 归纳出绩效改进是发现和分析重大的绩效差距, 规划绩效改进计划, 设计和开发缩小 (或消除) 差距、符合成本———效益、并且遵循伦理道德规范的问题解决方案, 实施方案, 并对方案的经济及非经济效果进行评价的系统化过程。国内学者近年来也开始涉及这方面的研究, 张祖忻认为绩效改进是运用分析、设计、开发、实施和评价的系统方法来提高个人和组织机构的工作业绩的研究领域。梁林梅更为全面的概括其是一种整体性、系统化问题解决的工具、手段、程序、方法。它以组织的总体目标位导向, 在分析绩效差距的基础上, 制定最佳成本-效益的综合性问题解决方案, 以此指导和推动组织的变革与发展, 并对变革的结果进行评价, 以便最大限度地改进个体、团体和组织的绩效。综上所述, 绩效改进并不是拘泥于一种办法或一种技术, 通过分析、设计、开发、实施 (变革管理) 和评价等系统化的程序和流程, 形成解决组织问题、迎接组织挑战的具体策略方案。

国际绩效改进协会 (ISPI) 在1992年正式提出绩效改进的操作性过程模型, 之后经过许多专业人员的不断应用、修改和完善, 该协会形成了自己的绩效技术模型, 但是该模型较为复杂, 归纳起来可分为五个阶段:绩效分析 (指需求评估) , 原因分析, 干预措施的选择, 实施变革管理, 对整个绩效改进的评价。

笔者查阅了大量有关绩效改进方面的案例, 发现几乎所有的绩效改进大致都是按照上述步骤实施, 具体见图1。

2 原因分析

需要进行绩效改进的前提一定是组织内部出现了问题, 产生绩效差距, 笔者也把这些问题归称为原因。例如, 某公司新成立的两个部门计划控制中心与研发中心, 和其他部门之间的关系不佳, 很多业务无法开展, 但是新成立的两个部门却是核心所在, 那么如何建立这两个核心部门与其他部门之间的良性互动就是通过绩效改进技术可以予以解决的。为什么会出现这样的一种状况, 绩效分析人员还需要进一步探索有关“关系不佳”的系列问题:

这两个部门作为核心部门, 但是其人员并未匹配到位, 能力也有待提高, 在这种情况下, 能否让其他部门信服, 如果不能信服, 那么应该采取哪些措施来帮助提高?

新成立的部门在开展工作时, 能否及时获得相关支持?

新的工作流程与原有模式有所区别, 部门间的衔接可能不畅?

团队间的合作意识还没有形成?

新部门与其他部门沟通和交流上可能会存在困难?

新部门成员能力能否与其他中心、部门的要求相匹配?

以上的这些问题只是一个初步的挖掘, 一般而言, 导致组织绩效差距的根本原因大概分为三类:缺乏知识和技能、缺乏动机和缺乏良好的组织环境。

2.1 缺乏知识、技能

员工是否缺乏知识、技能可以从其日常的绩效考核中判断, 除此以外, 目前很多组织都已经建立了员工的能力素质模型, 可以以此为标准, 利用这个模型, 判断岗位人员需要的知识与技能, 以此找到差距。知识技能决定了人们能否完成工作任务, 即便有很高的工作热情, 倘若没有知识技能, 也无法实现绩效目标。

2.2 缺乏动机

根据马斯洛的需要层次理论, 人的需要依次分为:生理的需要, 安全的需要, 归属和爱的需要, 尊重的需要, 认知的需要, 自我实现的需要。倘若员工某个层次的需要得不到满足, 那么也有可能导致绩效差距, 比如:不遵守上班规定, 迟到早退;不能及时完成任务, 应付了事;上班时精神不集中……

2.3 缺乏良好的组织环境

组织环境是一个比较特殊的因素, 其并不直接影响员工的绩效, 但是会通过作用于员工个体或团队, 从而影响绩效。比如外部的工作环境, 内部的资源、辅导、反馈等等, 还有诸如工作流程、企业文化等方面的因素。

3 干预措施

在完成原因分析后, 就需要开始选择、设计与开发能够针对缩短绩效差距, 改善绩效水平的方案。同样, 针对上述三方面原因, 笔者一一予以阐述相关的干预措施。

3.1 知识与技能类干预措施

对于知识与技能欠缺的员工, 最好的方式就是开展培训, 从员工的实际需求着手, 对其在工作中表现出的短板问题予以记录, 由此展开针对性的培训。就企业培训实践效果来看, 传统的课堂授课方式培训也已经不能满足知识、技能欠缺的员工, 尤其是对于日益增长的80、90后员工而言, 该种方式很明显落后于实际需求。为此, 在培训的过程中, 企业也在不断摸索如何更有效的开展培训, 就目前培训市场调查研究发现, 混合式培训已经逐渐开始渗透在企业培训领域, 通过开展线上线下相结合的学习方式, 让员工在培训开始前通过网络视频教学等方式先开始预习, 在预习的过程中, 学员通常会产生一系列的问题, 带着这些问题再开始正式的培训效果将有所提升, 此外, 混合式培训不仅仅局限在课堂, 培训的空间也会发生变化, 比如一线员工的工作场所就变成现成的培训场所, 应运而生的是一系列相应的制度, 比如导师制, 师徒制等等。

3.2 动机类干预措施

对于动机缺乏的员工主要是采取激励的方式, 有外部激励, 也有内部激励。外部激励包括薪酬福利、改善工作环境等等;内部激励则包括员工参与、绩效反馈、职业生涯规划、精神激励等一系列措施。为了激发员工的工作动机, 需要相应的分析员工的文化背景及其影响, 在此基础上制定对员工有价值的目标, 提供员工认为有效的资源, 尽力排除员工在工作中遇到的各种障碍, 帮助其树立信心, 以实现良好的绩效。以帮助员工树立信心为例, 组织可以采取的策略包括:向下属传达工作目标时应尽可能做到明确;当员工取得业绩或进步时, 及时表扬;当员工在工作中出现差错时, 要从帮助的角度出发, 从方法上引导并给与鼓励。

3.3 组织环境干预措施

常见的由于组织环境问题导致的绩效差距包括:组织业务流程问题, 组织文化建设问题, 组织沟通问题。当组织绩效差距是由业务流程缺陷造成时, 可以使用业务流程再造的方法与原理, 对流程中的每一个环节进行改进, 重新框定组织形式, 提高现有人员的能力, 提升个人与组织的绩效水平。当组织绩效差距是由组织文化引起的, 需要对组织现有的文化进行诊断, 通过评定标准来逐一对比, 从而设计开发组织文化建设流程, 并通过试点予以推广。当组织绩效差距是由组织沟通问题造成时, 就要先找到引起沟通障碍的因素, 是人员素质问题, 还是沟通制度有漏洞。人员素质可以通过培训的方式来改善, 沟通制度就需要拓宽沟通渠道, 并且为沟通机制建立一个有效的反馈制度, 此外, 一个安全和谐的环境也是成员间沟通良好的保障。

理论终究要落实到实践中才能体现其研究的意义, 而探讨绩效改进的最终目的也是希望能够帮助组织解决绩效问题, 不断提升组织的竞争力。

摘要：近年来, 企业对培训的重视度普遍提高, 这主要得益于企业在通过培训后切实能看见员工的转变, 但众所周知, 培训能够帮助提高员工的技术水平, 提升其思考问题、分析问题、解决问题的能力, 也能在一定程度上转变员工的态度, 但是有一点, 有了这些, 员工的绩效、组织的绩效就一定能提高吗?答案是不明确的, 因为在现实状况中, 影响员工绩效的因素越来越多, 培训只能帮助解决个人缺乏知识、技能的问题, 但是当环境、制度、流程方面出了问题, 却是难以用培训能够解决的。本文通过分析导致组织绩效差距的根本原因, 并详细阐述相关的干预措施, 以达到缩短绩效差距, 改善组织绩效的目的。