公司培训计划书

2024-09-01

公司培训计划书（精选12篇）

1.公司培训计划书篇一

公司员工培训计划书

篇一：XX公司员工培训计划方案

XX公司员工培训计划方案

一、总体目标

1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。

2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。

3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。

4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。

5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。

6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。

二、原则与要求

1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。

2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地，临近院校为外委培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。

3、坚持“公司+院校”的联合办学方式，业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院校进行联合办学，开办相关专业的专本科课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。

4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。2009年，高管人员参加经营管理培训累计时间不少于30天；中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20天；一般职工操作技能培训累计时间不少于30天。

三、培训内容与方式

（一）公司领导与高管人员

1、中央、国家和政府的大政方针的学习，国内外政治局势、经济形势分析，国家有关政策法规的研究与解读。通过上级主管部门统一组织调训。

2、开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端论坛、峰会、年会；到国内外成功企业参观学习；参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。

3、学历学位培训、执业资格培训。参加北大、清华以及中央、省委党校的学历进修或MBA、EMBA学习；参加高级经营师等执业资格培训。

（二）中层管理干部

1、管理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来公司集中授课；组织相关人员参加专场讲座；在公司培训中心接收时代光华课程。

2、学历进修和专业知识培训。积极鼓励符合条件的中层干部参加大学（专本科）函授、自考或参加MBA及其它硕士学位进修；组织经营、企管、财会专业管理干部参加执业资格考试，获取执业资格证书。

3、强化项目经理（建造师）培训。今年公司将下大力组织对在职和后备项目经理进行轮训，培训面力争达到50％以上，重点提高他们的政治素养、管理能力、人际沟通能力和业务能力。同

时开通“环球职业教育在线”远程职业教育网，给员工提供学习的绿色通道。要求公司各单位要选拔具有符合建造师报考条件，且有专业发展能力的员工，组织强化培训，参加社会建造师考试，年净增人数力争达到10人以上。

4、开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企业学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功经验。

（三）专业技术人员

1、由各专业副总工程师、工程师定期进行专题技术讲座，并建设公司自己的远程教育培训基地，进行新工艺、新材料及质量管理知识等专项培训，培养创新能力，提高研发水平。

2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野。年内计划安排两批人员到单位参观学习。

3、加强对外出培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训中心，必要时对一些新知识在公司内进行学习、推广。

4、对会计、经济、统计等需通过考试取得专业技术职务的专业人员，通过计划培训和考前辅导，提高职称考试的合格率。对工程类等通过评审取得专业技术职务的专业人员，聘请相关专业的专家进行专题讲座，多渠道提高专业技术人员的技术等级。

（四）职工基础培训

1、新工入厂培训

2009年继续对新招聘员工进行强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。每项培训年不得低于8个学时；通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训，基层各单位、分公司的新员工合同签订率必须达到100%。试用期结合绩效考

核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给于一定的表彰奖励。

2、转岗职工培训

要继续对人力中心人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、择业观念、公司发展战略、公司形象、项目进展等方面的培训、每项不得低于8个学时。同时随着公司的扩建，内部就业渠道的增加，及时进行专业技术培训，培训时间不得少于20天。

3、职工技术等级培训

公司计划新培养一级150名，二级员工100名，三级员工80名，四级员工20名。中级工以上人员占技术人员比例达到70%以上；一方面继续普及，扩大比例，工作重点是培养高级技术人员，计划培养中级管理人员10人，初级管理人员20人。形成较为完善的技能人才体系。基层单位及分公司要把工作重点放在基础工作上，重点培训中级工和高级工，争取中级工以上人员能占整个技术工人比例40%以上，使技术管理人员的素质有整体提高。

4、加快高技能人才的培养和职业技能鉴定步伐。

今年，公司将选择部分主业工种进行轮训，并在本市相关技校适时组织符合技师、高级技师条件的员工进行强化培训、考核，力争新增技师、高级技师达30人以上。使其结构和总量趋于合理，逐步满足企业发展的要求。职业技能鉴定要使35岁以下的技术工人在职业技能培训的基础上完成初次鉴定取证工作。

5、加强复合型、高层次人才培训。

各部门和基层单位要积极创造条件，鼓励员工自学和参加各类组织培训，实现个人发展与企

业培训需求相统一。使管理人员的专业能力向不同管理职业方向拓展和提高；专业技术人员的专业能力向相关专业和管理领域拓展和提高；使施工作业人员掌握2种以上的技能，成为一专多能的复合型人才和高层次人才。

6、抓好工程施工人员的培训。

u做好特种作业人员的安全技术取证和复证培训工作，严格执行持证上岗的规定。

v在建工程项目经理部，要按照“三位一体”管理体系标准要求，扎实有效地做好施工生产关键工序和特殊过程操作人员的培训，以及施工环境保护、职业健康安全的应急预案的演练培训，确保人力资源满足施工生产要求。

w要把施工承包工程队人员的培训监管纳入管理视野，实行指导和有效的干预，消除隐患，切实维护企业信誉。

x开展职业技能比武，促进年轻优秀人才的成长。公司今年将选择3－5个主要职业进行技能比武，并通过专业比武的形式，选拔培养年轻优秀高技能人才。

（五）开展学历教育

1、公司培训中心要与一些高等院校联合办学，开办土木工程、市政工程技术、电气工程及机电一体化等技术专业大专班。通过全国成人高考，对符合录取条件的公司员工进行有计划的集中培训，获取学历。

2、与一些高等院校联合办学，举办市政建筑工程及电气机电类专业的函授本科班；推荐优秀中层以上管理人员到一些高等院校攻读硕士学位。提高公司高管人员的学历、业务水平和决策能力，更好地为公司服务。

3、调动员工自学积极性。为员工自学考试提供良好的服务，帮助员工报名，提供函授信息；制

篇二：企业内部培训计划范文

企

业

内

部

培

训

计

划

XXXXXX投资开发有限公司

人力资源部

2013年5月

一、前言

二、培训体系组成三、培训实施

四、附件

一、前言

XXXXXX投资开发有限公司是XXXXXX开发有限公司的下属子公司，负责运营的“XXXXXX再生资源产业示范基地”，基地现有员工800余人。企业内部培训作为转播企业文化、提升员工自身价值、凝聚企业向心力的重要工具已经被许多企业所使用。人力资源部制定本制度，旨在积极开发企业人力资源，充分发挥每个中再生人的潜能和价值，提高中再生人自我成长意识，促进中再生人的全面发展，为XXXXXX未来五年的建设提供强大的人力和智力支撑。

二、培训体系组成根据企业现发展战略，企业培训体系按照“三级培训体系”模式实施，即由企业高层培训、中基层管理人员培训、一线员工技能培训三个体系组成，各体系按照其不同的企业职能、文化层次、技能要求等条件制作培训计划，力求达到岗培结合的目的。

除以上三个培训体系外，人力资源部还应组织以“走进XXXXXX”为主题的新员工入职培训，以帮助新入职员工更快的了解企业情况。

1、企业高层培训

培训对象：公司决策层为主，企业中层正职可根据课程内容选择性列

席参加。

培训周期：三个月培训次数：一至三次

培训讲师：著名培训机构具有实战经验的企业培训师

培训内容：对于企业发展中遇到瓶颈问题进行讨论和疏导，并引入先

进企业管理理念帮助企业成长。

培训地点：不限

培训制定：人力资源部

2、中级层管理人员培训

培训对象：企业中级层管理人员，即副股级以上级别管理人员培训周期：三个月

培训次数：三至六次

培训讲师：决策层高管、人力资源部、优秀中层管理人员

培训内容：灌输决策层对企业未来发展的管理理念，疏导中层管理人

员在工作执行中遇到的问题，倡导组建具有强有力执行力的中层管理团队。

培训地点：企业内部

培训制定：人力资源部

3、一线员工技能培训

培训对象：企业副股级以下人员

培训周期：三个月

培训次数：六至十二次

培训讲师：职业技能培训机构、优秀中层管理人员、一线员工骨干、优秀一线员工

培训内容：灌输企业管理理念，各个执行团队优秀案例分享、优秀个

人工作方式方法分享、员工骨干技能传授

培训地点：企业内部

培训制定：各机关科室、各事业部

4、新员工入职培训

培训对象：新入职员工

培训周期：一个月

培训次数：一至二次

培训讲师：人力资源部培训内容：企业架构、企业背景、发展历程、企业文化、规章制度培训地点：企业内部

培训制定：人力资源部

三、实施步骤

1、计划制定阶段

培训计划按季度制定，每季度末（3月、6月、9月、12月）需各体系培训相关部门提报相关计划，填写《季度培训计划》递交至主管领导处，由主管领导签批后执行，并交付人力资源部备案，如产生培训经费则主管领导签批后需经行政副总审批，再交付人力资源部备篇三：分公司员工培训计划方案

员工培训计划方案

为了加快公司人才队伍储备建设，通过规范实习人员管理，使新进实习人员更好的了解公司企业文化、实习工作环境，掌握相关管理制度、工作流程，培养其对公司的认同及归属感，为公司发展培养储备具有“自信、踏实、爱心、责任”价值观的合格员工，依据相关政策法规，结合公司实际情况，特制定本计划。

一、培训目的

（一）为新公司储备合格的人才队伍，承担工作任务。

（二）促使新员工尽快的知晓、明确岗位工作流程，快速进入工作角色，明确自身工作职责和内容承担工作任务；

（三）使培训员工能尽快的掌握各种工作技能、工艺、各种检验方法、各种设备仪器的应运等，明确自身工作职责和内容；

二、培训内容及方式

（一）培训内容

公司培训内容主要包含：基本知识培训与专业知识培训（具体以总部安排为准）

1、基本知识培训：公司概述、公司管理制度

2、专业知识培训：

专业知识培训是培训的重点，其目的是通过培训使员工能够明确各实习安排的岗位工作、正确的掌握工作流程、方法，准确的使用各种生产检验仪器设备。

（1）质量质检

? QC理化、微生物的检验方法、流程及仪器的操作。

? QA生产现场质量监控方法和仪器操作、质量理论基础、供应商管理及抽样方法与操作规程。

? GMP管理与认证。

（2）生产管理

生产工艺、成产技术、设备操作运用及生产管理。

（3）机电维修：

? 各种生产设备的调整维修（包括机械、弱电），特别是弱电。? 维修保养实践中注重机械、电器一体技术与方法等。

? 对新型设备要侧重程序设置，对弱点自动化控制。

? 氩弧焊与一般电焊的学习。

（4）其他

? 仓库现代化管理、供应商现代化管理等

（二）培训方式

培训主要分为集中培训和岗位培训两种方式。（具体以总部安排为准）

1、集中培训:将所有新员工集中在一起，进行基本知识的培训，2、岗位培训：针对新员工各自岗位，由相关人员进行指导，并进行模拟操作和演练，使新员工尽快掌握本岗位知识，做到应知应会。

三、培训考核与反馈

（一）培训考核

培训考核分为基础知识考核与专业知识技能考核两个部分：

1、基础知识考核公司人力资源主管组织，在公司集体培训完成后三日内进行。基础知识考核以试卷形式为主，主要为“基本知识”的相关内容，以及公司内各单元共通流程等。

2、专业技能知识考核由业务部门自行组织，在新员工本部门培训介绍后一周内完成。专业知识技能考核可以以试卷、实务操作等多种方式开展，重点考察新员工岗位基础知识和基本操作流程掌握等情况。（具体考核内容见附表一）

（二）反馈

1、考核结果应以书面通知形式反馈至员工个人，并计入员工档案，作为员工考察的重要资料留存，相关部门应及时就员工的疑义给予答复；

2、对基础考核不及格的员工，应及时了解相关情况，并决定是否对其采取补考、重新培训、劝退；

3、对专业考核不及格的员工，应由部门负责人对其进行约谈，掌握原因，并决定是否重新培训或劝退；

4、考核完成后，应向员工发放无记名调查问卷，对培训内容的合理性、吸引力等进行及时的评估，作为培训不断优化调整的重要参考.备注：具体时间及培训内容以总部具体安排为准。（附表一）实习人员考核表

单位：考核对象：考核时间：年

月

日

2.公司培训计划书篇二

为贯彻国家关于节能减排工作的一系列方针政策, 按照中海油股份有限公司和海油发展总体部署和要求, 并根据采油服务公司培训计划, 2011年5月18日, 采油服务公司装备部组织召开了2011年节能减排培训会议, 以提升公司节能减排工作水平。采油服务公司所属单位40余人分别在塘沽、深圳、湛江三地以视频会议的方式参加了此次培训。此次培训邀请了天津市节能协会电气专委会俞宁主任和天津市节能中心周永山主任作为讲师。俞宁主任用大量详实的数据和丰富的案例剖析了异步电动机自适应节电技术, 同时对合同能源管理节能工作模式进行了深入解析;周永山主任对节能相关政策法规及节能量审核统计方法进行了讲解, 强调了当前节能工作的重要性和紧迫性, 对“十二五”面临的严峻形势和主要任务进行了深刻分析。

通过这次培训, 与会人员进一步了解了国家关于深入做好节能减排工作的政策法规和决策部署, 提高了节能水平和节能意识, 增强了做好节能工作的紧迫感和责任感, 为推动节能项目开展, 确保完成“十二五”开局之年节能目标打下坚实基础。

3.从培训公司到资本大鳄篇三

但在学术气息之后，他还有另一个身份。2014年，作为创始合伙人，他成立盛景嘉成母基金，第一年完成近20亿母基金投资，2015年4月，发布了国内首只新三板母基金，据称规模为10亿元，5月底，成立了海外VIE架构回归母基金，宣称首期规模为20 亿。

在这两个身份之间，就是盛景网联商业模式突围的路径。

培训是入口

彭志强早年是清华紫光最年轻的高管，曾参与清华紫光上市全过程，他2007年离开清华紫光，创立盛景网联。

在他看来，任何时候，成长型企业的培训和咨询都是刚需。如果把培训咨询业务看作一个金字塔，处于基础位置的是互联网服务平台，包括企业网络大学、多层次资本服务平台、技术服务平台、商业交易平台。

往上一层，是高层培训。国内的中小企业主是一个庞大的群体，他们遍布大江南北，身处各个行业，在盛景网联的学员里，有来自新疆、从事高新农业开发的企业主，也有北京某汽车科技有限公司的负责人，这些中小企业主有一些共性的需求，比如挖掘客户、借助资本的力量扩张，等等，彭志强针对这些可以标准化的问题，设置课程，包括：如何深入洞察客户隐形需求？如何从隐性核心需求出发，用创新的方法从同质化竞争中胜出？如何进行专业的股权激励？如何以投资者眼光审视和重塑企业？

培训课程除了针对共性需求，还需要顺应时势。近来股市火热，众多企业纷纷考虑上市，盛景网联便推出“新三板新商业模式”迈向卓越总裁研习班课程。三四线城市的中小企业主对新三板的认知，往往是道听途说，对这类企业主的辅导，要从基础开始，比如：新三板带来的巨大机会和价值是什么？如何做好市值管理，借新三板提升市值？中小企业如何通过商业模式创新破局？传统企业如何和互联网融合？

在盛景的整体培训体系里，这是最基础的体验性课程，企业家们体验之后，再决定是否更为深入地学习一整套的创新方法论。

培训之后，接下来是金字塔尖的定制化服务：咨询，根据企业的实力、发展需求和阶段，匹配不同的解决方案。例如针对新三板的挂牌培训是标准化的，如果企业希望定向增发、提升市值、需要商业模式创新、做股权激励的规划，就需要个性化咨询服务。

早年的培训业务，容易受市场影响。2008年经济危机前几个月，彭志强已经预测到危机：中小企业经营得不好，企业家们都不参加培训了。2009年，受经济危机影响，彭志强成了“空中飞人”，一年飞了80多次，出差企业家讲课，业务做得艰辛，他开始考虑转型。

“为企业提供培训和咨询是入口，增值服务是挂牌、定增、做市。”彭志强介绍：在他的平台上，企业家和券商、投资机构可以通过免费路演会的方式进行对接，同时，将企业家们的闲散资金汇集到母基金，母基金成为投资平台。

从2007年创业至今，盛景网联积累了超过1万家学员企业，300多家学员企业挂牌新三板。这些学员成为盛景网联最重要的资源，而彭志强也找到了开发这些资源最佳的方式。

进入资本圈

从培训、咨询进入资本市场，盛景网联转变的背后，是国内政策、经济形势变化的大环境。

“房地产、高利贷火爆时，谈创新，没有人有兴趣。2013年IPO停闸，大量公司上不了创业板，我们跟企业主们谈上新三板，他们觉得新三板是垃圾场，甚至有人说我们是骗子。”彭志强遇到过很多质疑，这些质疑在当时看来都是有理的。

“从中国现在的经济政策可以看到：一带一路解决传统产业产能过剩问题，注册制改革、新三板解决中小企业创新活力释放的问题。”彭志强认为，现在中国资本市场的发展条件已基本成熟了。

哪种商业模式可以大规模复制，并且对人的依赖更少？在过去的几年里，彭志强一直在思考这个问题，培训仅仅能做到标准化生产内容，咨询的定制化特性没法复制资产。

盛景网联2010年开始做VC和天使，这几年投了四五个亿规模的天使和VC，在投资的过程中，彭志强发现，私募股权母基金在中国是一个相对空白、规模巨大的市场。

母基金是一种专门投资其他证券投资基金的基金，私募股权母基金就是投各个私募股权基金的基金，一般都是中型规模，客户有机构，也有高净值人群。一位业内人士透露，目前国内针对PE的母基金规模至少在2000亿～3000亿，大部分母基金都是近几年成立的，预计2017、2018年到期。

最近两年国内企业IPO的节奏加快，已经有10多家运行了两三年的母基金，因为一些参投项目退出而获得了收益，包括元禾控股设立的国创母基金、诺亚财富旗下的歌斐资产，歌斐资产旗下一款专注PE份额转让的母基金运营一年多，已经实现5%的现金回流。

母基金被认为是资本母市场的创造者，这个行业正在吸引越来越多的机构进入。

盛景网联也是其中之一，作为资本圈的新人，规模比不上先天有大客户背景的母基金，它的优势在于：8年来积累的1万多名中小企业家学员，这些企业家把资金汇集起来，成为母基金的主要来源。

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另一个优势，就是针对自己擅长的领域。常年从事新三板挂牌咨询辅导业务，彭志强对新三板了如指掌，今年以来新三板的火热，为其做母基金提供了机会。盛景嘉成母基金4月发布了国内首只“新三板母基金”，据称规模是10亿元。针对拆解VIE架构回国上市的公司，5月推出“中国龙腾回归母基金”，计划首期投资规模为20亿元人民币，在投资的私募股权基金中，其占比不超过20%，如此一来，可以带动100亿以上人民币基金。彭志强希望，这笔母基金未来达到100亿～200亿规模，参与1000亿规模的回归基金。

专注母基金

在彭志强眼里，母基金的意义巨大。

第一是实现规模化投资。

“我们在VC上只算小试牛刀，而母基金实现了可以放量、规模化的投资。”彭志强记得：以前房地产火爆的时候，和人谈股权投资，会被笑掉大牙，现在高利贷的泡沫破了，大量社会资金需要寻找出口，母基金成为了一个非常完美的投资渠道，帮助实业企业进入创新领域。

此前，很多美元一线基金不太愿意把人民币基金规模做大，一方面是因为人民币的退出机制不成熟，这类情况会随着注册制改革、新三板成熟而有所改善；另一方面，以前合格的机构化人民币出资人很少。

从国际上来看，全球股权投资类母基金的管理规模在5000亿美元左右，主流VC资金40%以上来源于专业母基金，剩余的来自公共养老、大学捐赠基金等，但在中国，这些组织的资金都不够规模化。

这意味着母基金的发展潜力在中国是非常巨大的，属于市场的刚性需求，可以迅速规模化。

第二，母基金的最大价值是分散风险。

“一般的机构和个人拿不到顶尖的投资标的，对方不给你，即使给你了，门槛也很高，出资额很大，对任何个人出资人的压力太大。”彭志强给转型做投资的实业企业家建议：与其投一个项目，不如投一只基金，与其投一只基金，不如投母基金，间接投到多只基金以革命性分散风险。

在业内人士看来，母基金能分散风险，提供相对稳健的较高投资回报。传统顶尖基金对投资人资金的要求是2000万起，彭志强把标准设定为300万起，面向更多中小企业家。

第三，母基金可以引导一个价值链：在一定程度上影响人民币风投的健康发展，进而影响创新产业、经济的活跃，不断引领和放大，最终形成“类BAT闭环模式”。

“BAT敢于投资，百度去年投资了七八十亿，腾讯150亿，阿里投400亿，就是源自于其左手投资、右手收购的闭环模式。我们母基金进行了覆盖天使投资、VC、PE、并购基金、上市公司定向增发的全价值链投资，借助开放式平台形成了左边投资、右边收购的投资模式，投资安全度大大提高。”彭志强介绍，天使和VC投的项目，就是后面上市公司定增、并购基金要收购的优质项目，他们可以在盛景嘉成母基金所出资的天使投资、VC、PE的项目池里找，自产自销，通过不断疏通、加速环节流转可有效提高投资成功率。

在他看来，一个国家创新发展是由母基金、与母基金类似的机构出资人组成：把资金给一线管理人、天使、VC、PE们，再给创业者，最好的创业者上市了，再把钱交给基金和母基金，让他们管理，形成不断循环往复的过程。

不仅如此，盛景嘉成母基金还成为国外多家基金的出资人，进入美国、以色列等海外创新市场，投资JVP、Viola、Menlo、500 Startups等知名基金，其300多个投资标的中，100多个已经上市。就以色列来看，整个国家的基金规模在30亿美元，本土基金管理人管了10亿～12亿，其它来自于美国和中国的投资者。以色列基金欢迎有增值能力的中国资本，盛景网联此前和阿里巴巴、奇虎360等一起投了以色列最大的基金JVP，和百度、腾讯等投资了Viola。

要将中国、美国、以色列三国的创业公司和资本市场连接在一起，并不简单，需要学会和不同的人说不同的话。彭志强总结说：“和以色列的基金管理人聊，要说如何把以色列创业公司带到中国市场？如何认识BAT等中国大型集团？怎样进行业务合作，甚至被收购？而与中国基金管理人交流，又要谈美国和以色列基金的投资心得、对未来趋势的理解、基金管理经验。”

“中国很多基金也开始在往外走，我们要走在这些基金前面。”彭志强说，去年盛景网联做全球创新大奖赛，为了给所出资基金输送优质的项目源，大赛奖金即达150万美元，加上各项组织费用则超过250万美元。

4.公司安全生产培训计划书篇四

1、《中华人民共和国安全生法法》第二十条生产经营单位的主要负责人和安全生产管理人员必须具备与本单位所从事的生产经营活动相应的安全生产知识和管理能力。危险物品的生产、经营、储存单位以及矿山、建筑施工单位的主要负责人和安全生产管理人员，应当由有关主管部门对其安全生产知识和管理能力考核合格后方可任职。

2、《生产经营单位安全培训规定》(国家安全生产监督管理总局令第3号)第六条生产经营单位主要负责人和安全生产管理人员应当接受安全培训，具备与所从事的生产经营活动相适应的安全生产知识和管理能力。第九条生产经营单位主要负责人和安全生产管理人员初次安全培训时间不得少于32学时。每年再培训时间不得少于12学时。

3、《建设工程安全生产管理条例》(国务院令第393号)第三十六条施工单位的主要负责人、项目负责人、专职安全生产管理人员应当经建设行政主管部门或者其他有关部门考核合格后方可任职。施工单位应当对管理人员和作业人员每年至少进行一次安全生产教育培训，其教育培训情况记入个人工作档案。安全生产教育培训考核不合格的人员，不得上岗。

二、培训目的

为进一步增强项目部各管理人员安全意识和安全专业技术知识，使项目管理人员熟悉有关安全生产法规及公司有关规章制度，提升管理人员业务水平和业务能力，特制定本年度安全培训计划方案。

三、安全培训教育主要内容

1、国家安全生产方针、政策和有关安全生产的法律、法规、规章及标准;

2、安全生产管理、安全生产技术、职业卫生等知识;

3、伤亡事故统计、报告及职业危害的调查处理方法;

4、应急管理、应急预案编制以及应急处置的内容和要求;

5、国内外先进的安全生产管理经验;

6、典型事故和应急救援案例分析;

7、其他需要培训的内容。

四、安全培训计划表

20xx年管理人员安全培训计划表

五、培训时间及地点

培训时间及地点以通知地点为准。

六、培训要求

1、参加培训人员不得无故请假，如有特殊情况，需提前一天报请总经理批准，否则视为旷工;

2、参加培训人员自觉遵守会议纪律，保持安静，并将手机调到振动状态。

3、培训人员自带纸笔，并做好记录;

5.公司员工培训计划篇五

**股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家，其代表产品**微波炉除在国内市场上占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司进行股份制改造后，现在人员3400人左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。1997年底，公司与中国科技大学商学院合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了200多人，使得机构更加富有效率。1998年，公司又与中国科技大学商学院合作，研究公司下一步人员培训该如何做的问题，其目的是将公司建成学习型组织，将公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。因为目前国内微波炉行业的竞争已经白热化，几家大型微波炉厂家竞相角逐。如何在未来获得竞争优势，是每个微波炉厂家都面临的课题。**在进行ISO9001认证前后已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随时性和变动性很大。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。有鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。

一、公司已有培训体系与人员结构

1.公司三级培训体系如下所示：

一级培训

内容：具有共性的培训。

具体任务：

新员工进厂培训；

整个公司计划进行的培训a；

二、三级培训做不了的培训；

关键岗位培训b。

组织者：公司的人力资源部

培训量：大

师资：由人力资源部统一任命，比较规范

二级培训

内容：对本部门或本分厂所涉及的专业技术进行培训，包括岗前、岗中、岗后培训。

具体任务：

本部门系统的人员工艺、技术培训；

公司下达的培训任务；

职工的岗前培训。

组织者：各部门、各分厂

培训量：中

师资：师资选择不很规范，稳定性较差

三级培训

内容：重点是针对操作工人进行的。

具体任务：

一般人员的上岗培训；

公司下达的培训任务。

组织者：各部门、各分厂

培训量：小

师资：师带徒，规范性就更弱

种类：各级培训都有基础培训与提高性培训，并进行不同形式的考试与考核。有些培训在公司内部做不了的或者是由国家规定必须到国家规定的机构进行培训的，则由公司派出学习与培训。

教材：部分是公司自己编写的，部分是采用外部的。公司自编教材更新速度不够快。而采用外部的教材，则因各个教师的取向而定，相互之间差异性比较大。

注：a：如公司1997年底进行的管理人员的微机培训、领导干部讲座等。

b：主要是指一些特殊工种的培训，包括锅炉房人员、配电房人员、污水处理站人员、焊工、叉车司机、电梯开启人员等。

对公司已有的培训体系有以下说明：

①培训计划的制定。每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要而进行一定的调整，从而制定出下一的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要而进行适时的调整与改变。

②公司还与安徽大学合作，建立**经济学院与**未来学院，每年都要为公司进行人员培训，尤其是对中高层管理人员的培训。

2.**公司人员分布

①公司决策层9人

②公司中层管理人员132人

③车间主任26人

④车间班组长99人

⑤车间管理人员27人

⑥科技人员114人

⑦销售人员340人

⑧售后服务人员91人

⑨一线生产工人2395人

⑩重要铺助技能岗位242人

合计：3475人

二、公司已有培训存在与面临的问题

公司因政府安排而兼并了安徽塑料二厂，其800多名职工也就进了**，**将其安排到各个部门与车间。由于这些职工过去在塑料总厂的有效工作时间每天不到四小时，而进入**后每天要正正规规地工作八小时，这样他们就有些不适应。公司中部分车间管理人员在管理方法上又较简单，结果造成部分新进入的职工思想波动，同时对原公司职工的思想也产生了冲击。此外公司又在昆明兼并了一家企业，开出了一条生产线，这样在本部之外又有一个生产地点。公司打算对这些新进入公司的人员进行系统而有效的培训，以使这些人员完全融入**的文化之中。

公司的生产工艺设计与规定都很完备，但工艺方面的问题还是时有发生，给企业带来较大损失。公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，对每个职工的操作要求不是太高，关键是工艺的贯彻和工作责任心问题。而在一线工人的调查会上，有的工人认为自己的工作很忙、很累，有的认为业余文娱活动太少，有的职工认为他们的积极性与主动性还没有完全发挥出来……。

此外一线职工中正式工对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。临时工都是农民，没有什么技术，主要就是体力好，而正式工有一定的技术，要正式工与临时工一样干体力活他们认为不是很妥。公司希望利用培训与教育来解决这些问题。

中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，提高了办事效率；但同时也使每个人的工作量增加了，各个岗位都是一个萝卜一个坑，离不开。这对于他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在1997年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没有时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单独培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高。这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。

销售人员常年在外且分散于全国各地，一部分是由公司其他部门与岗位转过去的，这些人对公司的文化有一定的认同感。另一部分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。第二部分人中大多是大学毕业分配来的，也有的是从别的企业或公司转过来的；

他们来了以后，一般就进行一个月的业务培训与**文化的教育，对**还没有深入的体验与认识，对**文化的认同还比较浅，就又被派往全国各地，常年在外，基本上很少回来，因而缺少对**本部的深入了解与感受的机会。销售人员工作地点非常分散，一个省常常只有七、八个销售员，每个人要管很大一片地方，很难抽身回来接受公司的培训；但他们在市场上又会遇到这样那样的问题，如竞争对手新的竞争举措、经销商的变化、银行改制等等，他们需要学习新的知识与技能，但公司又不能将他们拉回来集中培训；这就使一些问题反复出现而得不到解决，如有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出现。另外一些老的销售员在外面时间一长，养成了一些不好的工作习惯，还有些销售员则有一些思想问题，觉得自己付出很多，公司却没有给他充分的回报。这些因素没有及时得到解决，不仅影响了老的销售员的工作，而且对新分去的销售员也产生了不好的影响。

技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有所区别呢?此外还有新老技术员培训的差异问题：老的技术人员中很多已经接受过培训，但需要提高；新进来的技术人员则需要从基础的东西开始进行培训。

在过去的培训方法中，有的是请国内的专家来交流，但效果不理想；有的是派人员到外面培训或者到国外学习，但人员又不能太多：这就使得技术人员下一步的培训困难较大。

公司的一线职工有正式工与临时工。临时工的聘请季节性较强，他们大都是农民，流动性较大，培训了很长时间，弄得不好他们走了，前面的培训也都白干了；所以现在的办法是对他们进行很短的进厂培训，然后放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗学习。往往是公司因此而培训了一批农民工，但他们的稳定性较差，有些已经成为熟练工，流走以后，对公司产生一定的损失。这是下一步培训所必须解决的问题。

6.燃气公司培训计划篇六

第一部分：培训计划的制定及组织、考核要求„„„„„„03 第二部分：公司xxxx培训计划„„„„„„„„„„ 06 第三部分：培训计划费用预算„„„„„„„„„„„„„10 第四部分：附件„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 第一部分培训计划的制定及组织、考核要求

一、培训计划的制定

1.1 培训计划分为公司级培训计划、部门内部培训计划、外派学习培训计划及各单项专业性计划培训。

1.2 公司级培训计划由行政部统一制定，由相关责任部门落实；部门内部培训计划由部门自行制定学习培训计划，自行组织培训实施；外派学习计划由各部门根据工作需要，制定学习计划和培训申请，由行政部组织实施。

1.3公司统一制定的学习计划，根据工作情况实行全员培训，让全体员工能充分了解公司各项工作流程、制度和相关知识。行政部并定期制定计划，聘请相关专业老师组织专业知识培训或组织相关人员参加相关课程培训。

1.4 根据公司总的学习培训计划，行政部每月排定培训计划，按照学习计划推进各项学习培训工作。

1.5 部门内部培训方面，部门内部根据各自工作情况，制定部门内部培训计划，并组织实施。行政部根据各部门的培训计划进行各部门培训学习的跟踪和监督，确保部门内部培训的落实。

二、培训的组织实施

2.1公司级内部培训的实施

由行政部根据公司培训计划负责具体组织实施，每月排定培训计划，培训的责任部门制定培训教程及方案，具体实施。2.2 部门内部培训的实施

由各部门制定月度培训计划并组织实施。具体培训内容及形式、考核等由部门自行组织，行政部负责监督实施。2.3 外派培训的实施

外派培训审批程序：拟外派培训者提出申请→部门审核→行政部审核→分管副总审核→总经理批准。

拟外派培训者应填写《员工外派培训申请表》。培训结束后，须将培训申请表交行政部存档。参加外派培训前已确认必须取得相关证书（毕业证、资格证、结业证等）者，如未获得证书且无正当理由，有关费用由受训者本人负担。

2.4 单项专业培训的实施由行政部及相关责任部门负责制定培训计划，并组织实施；相关责任部门具体负责组织实施。（1）《xxxx新员工入职培训计划》，由行政部具体负责计划的制定并组织实施。所有培训档案由行政部统一装订存档。（2）《xxxx管理人员培训计划》，由行政部具体负责计划的制定并组织实施。（3）《xxxx岗位培训计划》

特种作业人员培训由各相关特种作业部门拟定培训计划，并组织实施。必须做到所有特种作业人员持证上岗，完成培训。所有培训档案及证书由行政部统一存档保管。具体特种作业岗位及需持证上岗要求，由安全调度中心确定，具体培训由特种作业部门组织并完成培训。对公司一线岗位的专业技能培训，由行政部负责组织实施，具体岗位的培训形式，根据实际工作岗位需要进行安排。（4）《xxxx年普通员工培训计划》，由行政部具体负责计划的制定并组织实施。（5）《xxxx安全培训计划》，由安全调度中心制定并负责组织实施。

（6）其它单项培训，根据公司实际情况，由行政部制定培训计划，并组织实施。

三、xxxx年培训重点

xxxx年培训工作重点分为以下几个方面： 3.1管理人员培训

中高层管理培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发管理者的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高管理者的计划、执行能力。

基层管理干部的重点在于管理制度的培训，有效团队建设及团队执行力，上下级关系处理，生产实践等管理技能培训。

管理人员培训计划以外训带动内训，坚持培训内容以通用管理理论为主，坚持培训目的以提高管理技能为主，坚持培训方式以加强互动交流为主，以不断提升中层管理人员的管理能力与领导水平3.2新员工岗前培训

新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，主要就企业文化、规章制度、消防安全知识等进行培训并对培训内容进行笔试，考试合格后上岗，之后由所在各部门进行二级培训，就岗前培训有关内容等。

对新招聘员工的培训，采用课堂集中学习与各部门各自培训，使新员工逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。3.3 普通员工培训

员工培训重点在提高综合素质，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性及团队合作及沟通的能力，增强敬业精神与服务观念，加强其专业水准。3.4岗位专业技能培训

xxxx年要对公司特殊岗位如电工、电焊工、各类专任技术职称资格进行全面的梳理，对于未拿到上岗资格证书的员工，要组织进行《特殊岗位培训》，力争让每一个特殊岗位的员工都持证上岗。

对公司一线岗位的专业技能，也要通过各种形式的培训学习，力争人人都做专业工、熟练工。3.5 安全管理培训

安全工作一直是公司生产运行的重中之重，2012年公司内部加大了安全检查考核的力度，将安全工作与奖惩制度相结合，起到了积极的效果。xxxx年内要认真开展安全生产教育培训和安全操作技能培训，并加大燃气安全宣传教育工作，强化现代培训理念，营造全员学习氛围，切实把培训工作抓出成效。3.6流程制度培训

要做到有制度、有落实，才能显现出流程制度的重要性及有效性，才能使团队执行力体现出来。让大家适应按流程办事，这也是团队建设的基础。3.7 xxxx年要充分利用与整合外部培训资源，对于外部培训、咨询机构所提供具有针对性、实用性的培训课程，要派相关人员积极参与学习，并要求参训人员在公司内部进行分享，扩大培训的效果。篇二：天然气公司安全培训计划 2012安全生产宣传培训计划一．培训的目的和目标目的：根据企业安全生产教育培训的需求，结合我公司安全生产情况，为加强我公司安全管理水平，普及员工安全知识，提高安全意识和素质，提升专业知识、提高工作技能，深入贯彻“安全第一、预防为主”的方针，确保安全工作取得实效，保障生产工艺、操作技能、维修水平得到进一步的提高。

目标：通过安全生产培训，提搞管理人员安全、生产管理知识，强化“安全第一”的观念；提高员工的安全技能、熟悉安全操作规程、不断增强操作、维修技能。安全、高效完成2012安全生产各项指标。

二．安全生产教育培训计划三．安全生产培训考核与存档管理：为考察培训效果，必须对培训对象进行考核，可采取面试、笔试、问答、实际操作等方式。特种作业人员培训必须通过相关部门考试，取得上岗证书。

2：管理外出培训人员返岗后应尽快写书面培训总结并存档，存档内容包括培训人员信息、培训内容、培训时间、培训地点、培训收获、考核结果等。应分类归档。四．安全生产培训经费预算计划约2.00万元五．常态化教育培训内容

1.认真贯彻执行安全教育培训制度，做好“三级”安全教育工作，建立“三级”教育档案。2.转岗、复岗、四新教育。

3.特殊教育工作，对新工艺、新设备、新技术投产前，经考核合格，发给上岗操作证方可上岗操作。4.现场教育。5.日常教育要坚持“四落实”，坚持每周一次安全活动。六．安全宣传教育活动基本内容

1.宣传教育培训形式采取集中与分散，定点与不定点相结合的方式进行。2.学习有关《安全生产法》、《消防法》等法律法规，行业规范，地方性法规。

3.本岗位的操作规范。4.相关考核。篇三：燃气公司工程部培训计划港华燃气有限公司工程管理部

2011工程管理安全培训计划

7.燃料油公司加强海上作业安全培训篇七

近日, 燃料油公司在广州专门组织一次登船作业防坠海安全技能培训, 部分供油代表、油库码头操作人员参加了培训。该公司还将以此为契机, 在年内开展海上作业人员自我防护、海上求生和海上救生技能轮训, 确保每一位员工安全从业。

燃料油公司致力于打造世界一流船加油公司, 为全球船舶加油成为核心业务。目前, 该公司租赁近百艘供油船, 每年为大型远洋船舶加油数百次, 供油代表登船作业非常频繁。有的远洋巨轮悬梯高达数十米, 对登船作业的安全性要求比较高。保护供油代表的人身安全是该公司安全工作的重中之重。为了保护供油代表的安全, 该公司配置下发了速差自控防坠器。针对大家对防坠器不熟悉、不敢用、不会用、操作不规范等问题, 为规范海上作业人员对防坠器的操作、使用和日常维护, 该公司专门举办了这次速差自控防坠器使用操作培训班。

为了确保培训实效, 该公司编制了一套长达90页的PPT培训课件, 分防坠器简介、使用与维护要求、操作规程和操作步骤分解等四个部分, 同时拍摄了一些现场操作示范DV。这次培训采取了理论讲解、观看DV、实物操作示范、学员操作练习、讨论交流等形式, 有效地提高了培训效果。

8.公司培训计划书篇八

于国燕曾经是一家省属大型企业的工会干部，虽说收入不是很高，可朝九晚五的生活也过得非常惬意。但是后来，看到很多朋友和同事都自己经商开店，并且事业均小有成就，这让她非常羡慕。

随着人们价值观念的转变，如今人和人之间的交往不像过去那样频繁了，于是，大龄青年的婚姻成为一个现实问题，于国燕联想到自己在这方面的特长，在经过一番市场调查之后，决定辞职开一家婚姻介绍所。

此后，她很快在社区里租了两间房子，到民政等部门办理了各种手续，没用半个月，她的白领婚介所就开业了。她先从加强宣传和建立会员资料库入手，她和报纸的婚恋版以及网站的相关频道建立合作关系，先后投入5万多元广告费。有了一定影响力并掌握了众多会员的资料后，她开始安排会员配对和见面。

几个月下来，她先后组织了上百次会员单独见面以及白领男女沙龙活动，但她却发现自己婚介的成功率极低。并且因此顾客也越来越少，由于投入大、收益小，最后连房租都成了问题，只好关门停业。

婚介转型恋爱培训

开婚介所失败后，于国燕一直在反思。后来，她与几个熟悉的会员进行了细致的交流，通过交谈，她发现自己婚介成功率不高的原因并非自己经营有问题，而是与会员的情商有密切关系，这些大龄白领会员可以说基本都是"恋爱盲"，在通过婚介认识对方后，有的过于主动，有的则过于被动，有的竟然对恋爱中的送花、吃饭等常识性的知识都不懂；有的则属于恋爱观存在问题，过分注重家庭、长相、经济等条件，以致走入误区"屡战屡败"。同时，她发现越是博士、硕士越不会谈恋爱，所以于国燕又产生了一个创业灵感：我有现成的会员资源，何不再开一家"恋爱培训公司"？于是，她将自己的婚介所进行了简单的改造，改头换面的恋爱培训公司很快开业了。说是公司，其实就两个人：她和一个聘请的擅做婚恋疏导的心理咨询师。

开业的第一个客户是开婚介所时的会员，这位小姐有硕士文凭，在一家民营学校当英语老师，并且还写得一手好文章。当时于国燕曾给她介绍了不下20个优秀男士，但都没有成功。后来，于国燕和她交流后发现，由于受传统家庭教育的影响，她在爱情上太不主动，所以让很多男士产生误解，最后都离她而去。针对这种情况，于国燕先安排咨询师对她进行心理疏导，并引导她学会向男士表达自己真实想法，如果遇到自己倾心的男士，可以主动去示爱。经过一段时间培训和疏导，这位小姐很快找到了如意的伴侣。

专业经营走向成功

一炮打响之后，"恋爱培训公司"的业务量不断增加，为树立自己的专业品牌，于国燕专门聘请了两位大学的心理学教授作为公司的特约顾问，对于部分特殊客户和高端客户，她和专家一起为其设计专门的婚恋心理调节、培训方案，实行一对一贴身服务，并且及时总结经验，不断向人性化、专业化发展。

另外一项培训的主要内容就是让客户学会认识别人。对于婚恋，多数人毕竟没有太多经验，有人说找伴侣就像选股票，没有眼力的人选的是经过包装的垃圾股，有眼力的人则会选有潜力的"黑马"股，所以，于国燕的恋爱培训公司就专门教人练就眼力，学会从对方的综合情况来分析、衡量、判断，最终选择"潜力股"。

现在，于国燕天天忙得不可开交，"恋爱培训公司"的营业利润从开业时的每月几百元上升到了目前的一万多元。当然于国燕最高兴的还是不断有客户来向她汇报"毕业"后个人情感顺利进展的情况，她说，除了赚钱之外，她是在做一项成人之美的好事。

9.公司员工培训计划篇九

一、背景现状

国家政策、市场环境剧烈变化，医药行业进入新常态。公司十三五战略进入第二年，面临招标及非公市场业务争夺等工作挑战，对公司管理能力、销售干部素养等提出了更高的要求，需要公司全体统一思想，上下联动，提升应变能力、创新能力、高效执行能力。培训应当更具计划性、针对性、有效性的服务公司战略，助推人才队伍建设、员工素养提升。培训工作当前面临的情况：

1、行业内各项挑战增多，公司人员的成长与发展十分关键，培训需求大;

2、公司培训工作虽一直开展，但整个培训体系，包括制度体系、课程体系、讲师队伍、运作系统等均需进一步完善;

3、公司追求打造学习型组织，其路程是漫长而又艰辛的，目前多数部门对培训的重视仍然不足，缺乏切实的行动计划、方法，员工的全面培训工作展开不丰富。

二、思路规划

培训xx年重点将是重新搭架子、建体系，整合资源做好基础重点项目，保障效果与质量优先。循序渐进、持之以恒，建立和营造学习氛围，激发自主学习、积极分享的.正能量。

1、确立分层分类培训、公司和部门联动、内外训结合、线下线上交互的思路;

2、推广授课、读书会、岗位实践、标杆学习、专题研讨等组合式学习方法;

3、着手游戏化、积分制、奖励与辅导方式等方面去创新。

第二部分培训目标与重点工作

一、完善制度体系

为培训工作提供制度保障，让工作开展有制度可依，让培训与员工发展和晋升、组织绩效的提升等相挂钩，形成系统、科学的体系。

1、编写和完善《讲师管理办法》、《新员工培训管理办法》、《派外培训管理办法》、《培训档案管理办法》、《培训作业流程》等制度;

2、研究制定培训学习积分制等，探索必修课、选修课结合的模式;

二、培训师队伍建设

讲师作为培训体系中重要部分，他们是技能传承、知识分享、文化营造的载体，是培训体系又快又稳搭建和运作的前提保障。结合现状借助外部机构力量，用“选、育、用、留”四步来推动内部讲师体系的建设。

1、选：根据课程主题，选拔人员，关注工作能力突出、工作经验丰富;有表达能力、分享意愿，有组织规划能力、学习创新能力等方面的人才。

2、育：明确资质标准，开展授课技巧、课程开发的学习、分享，结合内部、外部资源，提升讲师能力。

3、用：定期开展主题培训，让内部讲师具有持续运用、锻炼和提升自己能力的机会。做好知识、技能等方面的传承。

4、留：持续发展，意愿激发;从物质和精神两个方面，对讲师进行激励;丰富和课酬、多样的团队活动、优先的内部晋升、继续学习等;

三、后备管理干部培养

开展中层、基层管理两个班次培养，培训为期两年，从数量、质量、结构上为企业的长远发展提供人才保障和人才储备。

1、严格后备管理干部选拔，要求忠于公司、绩效优、有潜质、善学习，初步筛选合格后，经过笔试、面试两轮考核通过后方可进入后备培训班级。

2、加大培养考核力度，严进严出，采取考核淘汰制，未结业者不能获得晋升机会，同时今后晋升岗位原则上一定从后备中选拔，让培训资源价值最大化。

3、采取7・2・1原则培养，重点加强70%的项目实践，强化20%的师带徒，更有针对性的设计10%的培训课程教育。

4、培养期表现及相关资料汇编成册，为后备今后晋升、公司用人提供参考依据。

四、新人适岗系统搭建

构建科学的新人适职系统，以最少的时间、精力、经费投入，帮助新人快速完成角色转变，适应公司文化及岗位要求，最终能满怀激情、斗志和信心的投入工作，获得归属感、荣誉感、成就感。

1、面试：从员工体验感出发，展示公司专业、效率、周到的形象，从通知、面试等方面落实。

2、入职引导：消除新人陌生感，营造宾至如归的“家”文化，从入职手续的顺利办理，部门欢迎、安排导师引导等方面，帮组新人融入组织和公司氛围，使其尽快进入工作角色。

3、在岗培训：从新人通识培训，宣导企业文化、公司制度，增强归属感、荣誉感;从岗位技能培训，指导掌握岗位流程、知识、技能，快速胜任角色。

4、任用评价：明确试用期考核指标，过程阶段性考核态度、技能、学习能力等，并跟踪指导;搭建沟通机制及渠道，圆桌会、一对一沟通等多形式，掌握

思想动态，解决需求，收集意见，开导困惑、鼓励前行。

5、结业表彰：对试用期工作表现，进行总结评价、分析指导，认同贡献与成绩，沟通制定未来发展规划，正面激励。

五、中高层培训开展

向管理要效益，借助内外部资源、讲师，针对销售管理干部及部门经理以上管理人员，开展专业培训，助推改变认识，提升工作能力。

1、植入理念：解读和介绍市场及行业挑战，灌输狼性精神，引入新观念;

2、强化能力：专项提升统筹能力、创新能力、执行能力等;

六、课程体系丰富

结合公司职能部门划分，借助外部机构、内部讲师及管理人员等一起，成立课程开发小组，有针对性开发和完善课程。打造精品课程，为培训贡献优质资源。

1、通用技能：重点开发应用公文写作、办公软件、商务礼仪、压力管理、时间管理、沟通技巧等课程;

2、专业技能：窗口单位基础知识及技能类，各部门开发不少于1个课程;

3、管理技能：打造团队管理、领导力、下属培养等课程;

七、打造汇仁学堂

会同团委，借助外部资源力量，共同搭建汇仁学堂，构建线上、线下集合的网络商学院。提供丰富课程，通过互联网渠道，方便大家碎片化、自主学习。

采用积分管理制度，层级不同，所学积分不同，与年终绩效、评优、晋升挂钩，采取一票否决制。

附：年度工作推进规划表

第三部分培训实施内容

一、培训需求调研过程及结果概述

从组织、部门、个人三层次展开需求调研，通过访谈、问卷担等，收集信息。

1、基于公司战略的培训需求调查

针对公司高层：通过访谈调查。访谈了公司领导班子成员，共性的关注点是，执行力的塑造及跨部门沟通协调能力的提升(上下级、跨部门、同级之间等);此外各领导的指导意见及需求，还包括加强“公司经营理念及战略”的下沉宣导、

注重外部资源的整合及引进(如财务、采购等)、关注部门人才队伍培养与技能补充(如采购人员)等。

2、基于业绩目标与人才培养的培训需求调查

针对部门管理者，通过问卷调查及访谈。对公司11个部门管理者及主要骨干进行了调查。共性的需求及意见，集中在员工办公软件、沟通、公文写作等通识素养提升;希望培训形式创新多样化，此外还建议培训追求效果，不盲目应付课时。

各部门专业技能级人才培养，内部学习分享加外派学习(如运管数据处理、采购派外、质量药监政策、储运现代物流、财务技能)等。

其中，财务部、质量部、运管部、赣州中心有清晰的部门培训计划，纯销部、营销中心有自己的培训规划。

3、基于个人培训认同及需求的调查针对员工，通过网络问卷调查。

通过BQQ、联络员宣传，开放微信和网页两个渠道，最终共收到各部门103份有效问卷，三个方面内容：

1)培训认同度：总体培训需求较迫切，有学习热情，希望多组织与工作时间不冲突的培训。

2)培训组织安排：需要培训来突破自身的技能和提高综合素质;比较关注实用性;偏好外部资源和内部优秀员工的授课;希望课堂能生动、多形式比如案例分析、角色扮演等;每月1次，每次2小时左右的安排，最受欢迎。

3)培训需求课程：需求多样，通用类课程,沟通技巧、办公软件、公文写作等关注度高;管理类课程：问题分析与解决、执行力打造、员工培养与激励、赢得上司支持与认可等课程需求较大。

各部门的培训需求汇总分析。详见附件1《培训需求调查记录》、附件2《员工培训调查分析》。

二、培训预算规划

培训支出主要集中在课酬费用支付、课件开发费、培训激励费、外部资源支出、培训组织保障费用等各个大的方面。在年度预算固定的情况，对各板块拟定相应标准，具体操作过程中，适当灵活调整。

1、授课课酬标准;

2、课程开发费用标准;

3、培训组织保障费用;

4、培训激励;

5、专项及外部培训资源支出;

6、部门岗位技能课程费用支出。

划拨费用至各部门，供自行支配和使用。要求部门开发出，关于“部门工作流程”及“核心环节”的课程，培训中心提供课程体系搭建的协助与指导。

1、各部门费用规划

三、培训组织保障与控制

统筹管理，建立部门培训联络机制，上下联动;成立讲师团、课程开发小组，保障培训资源;做好培训计划阶段分解，落实执行，抓好效果。

1、组织架构及职责

1)培训中心：负责整个培训活动的统筹安排协调，教务工作组织。

2)培训顾问团：公司管理领导组成，负责对培训课程、讲师、项目等工作提供指导及咨询意见。

3)部门领导：负责部门课程开发的落实，培训工作的支持、监督、指导。

4)部门联络员：部门内培训的信息传递，做好工作对接、宣导、安排。

5)讲师团队：授课及指导;技能传承、知识分享、文化营造。

6)课程开发小组：根据学员需求，有针对性，开发课程。

2、计划执行

1)按月度分解培训计划工作，落实执行。公司及部门需于月底，制定下月计划并执行，月度汇总记录。双向沟通，培训中心监督，并提供支持及指导。

2)要求各部门开展培训，全年部门经理需6学时以上，业务骨干需4学时以上。

3、风险管理

1)外派培训人员，需签订《外派培训协议书》避免人员流失，并要求学习完，做内部分享培训。

2)内部培训，资料管控，避免涉及公司商业机密、经营数据等资料的外泄。

四、培训考核与评估

严肃的考核、奖励机制，引导和督促各部门同事认真对待培训;科学有层次的开展评估，了解培训效果及不足，提供改进意见。

1、针对培训组织者

考核组织的责任心及工作效果，是否认真、规范、负责。培训中心不定期抽查，监督培训执行情况、过程，评估结果与部门月度工作绩效评分相挂联。

2、针对授课

考核讲师的课程内容、准备情况、讲授技巧，以及对培训的组织、总体效果、学员感受等通过满意度问卷，进行评估。

3、针对学员

考核学员的学习态度以及学习效果。态度不端正的，如无故缺席培训、敷衍培训等将处罚;学习效果方面。

五、培训档案管理

作为培训的重要资料，将分类建档管理，包括培训实施记录档案、学员个人档案、课程档案、讲师档案等;为今后的工作盘点、人才选拔及考核、工作优化总结等提供依据。

1、培训实施记录档案

包含培训通知、培训教材或讲义、考核试卷、签到表、培训效果评估表、学员考核成绩或心得总结、培训视频及照片等等。

2、学员个人档案

包含员工所受的各种业余、专业、脱产等培训。将培训记录、证书、考核结果、相关资料进行汇总归档记录。作为员工人力资源档案重要部分，作为变动和升迁加薪的主要参考依据。

3、课程档案

建立课程档案库，分类汇各类培训课程，包括各类课件、开发素材、案例，推荐授课老师、供应商等。

4、讲师档案

包含讲师的基本信息、评定的等级、擅长的课程;以及培训授课记录、学员对其评价信息等等。

六、培训总结与检讨改善

10.公司2016员工培训计划篇十

2016职工教育培训计划

一、指导思想

2016年****总公司职工教育培训工作，坚持科学发展观，落实精细管理理念，推进学习型组织建设，通过加大对职工知识、技能的培训，不断提升职工的专业技能和综合素质，使之更好的适应总公司科学、快速发展对各类人才素质的基本要求，为全面完成总公司“十三五”战略目标奠定坚实的基础。

二、培训具体要求

（一）加强组织领导。各部室、各基层企业要统一思想，提高对培训工作重要性的认识，加强对培训工作的组织安排。授课人员要紧密结合公司实际，精心备课，认真讲授。通过培训，切实提高全体干部职工的统筹谋划、改革创新、攻坚破难、拒腐防变等方面能力。

各部室、各基层单位要积极创造条件，鼓励员工自学和参加各类组织培训，实现个人发展与企业培训需求相统一。使管理人员的专业能力向不同管理职业方向拓展和提高；专业技术人员的专业能力向相关专业和管理领域拓展和提高；成为一专多能的复合型人才和高层次人才。切实履行好相应职责，充分发挥领导作用,做到思想到位、组织到位、措施

到位。

（二）统筹安排工作。各部室、各基层单位要认真处理好培训与工作的关系，合理安排，保证参训对象按时全程参训，做到培训与工作两者不误、两者相促进。培训要坚持节俭高效的原则，既要保证培训效果，又不能增加企业负担。

（三）注重培训效果。培训工作围绕总公司工作目标任务和要求，从履职需要出发，本着“缺什么，补什么”的原则，严密组织实施。

（四）加强培训考核。培训结束后，总公司将根据培训内容组织考试，由相关负责培训部室负责，培训考试成绩将纳入个人年终考核。

三、主要培训项目办公室：

（一）4月围绕进一步加强信息报送与提升各类信息写作水平为目的的各部室、基层单位兼职信息、通讯员培训，提高各信息、通讯员信息敏感度、归纳综合能力、信息收集能力、文字表达能力，促进总公司信息工作水平的提高。

2、5月组织基层各单位工会主席职工代表对新工会法内容修改进行学习，贯彻落实新方针新政策。3、6月档案管理与保密知识培训，采取面授的方式，对机关及基层企业专、兼职档案员进行档案理论学习、档案业务实操讲解、及保密知识学习，提高各档案管理人员的专业技术素质，档案管理水平。4、7月组织党员领导干部学习，新修订的《中国共产党廉洁

自律准则》和《中国共产党纪律处分条例》，推进全面从严治党，提升党员防腐败斗争意识。

企业管理部： 8、3月对照《合同法》从合同事项申报、合同起草、审核、签订、实操等环节，结合企业内控制度和合同管理办法相关要求及各基层企业业务特点，进行详细的授课，进一步强化合同管理，严格审批流程，防控经营风险，确保企业效益。9、5月围绕集团与总公司贸易、风控文件，组织贸易公司与总公司相关人员学习法务与风险防范 10、7月组织企业劳资人员，通过面授培训的方式，进行工资统计与实际操作，使劳资人员对业务能力有更进一步的提高。11、8月：合同履行与评价实操的培训，不断提高企业合同管理人员业务水平。

储运经营部： 12、9月：粮油储藏、检验培训，采取外聘专业讲师进行面授，不断提高粮食保管员业务素质和工作能力，掌握相应职业技能，确保储粮安全。

安全风险部： 13、6月：对职工进行消防安全培训，加强职工安全生产管理基本知识、安全生产专业知识重大危险源管理、重大事故防范等方面培训。

财务审计部：

14、每月对相关财务人员的财务知识进行为期2天的培训，了解并提高会计条例、会计基础知识、会计法等知识内容。

每年对全体财务人员进行一次财务知识继续教育培训，更新知识层面，提高业务人员自身素质，规范管理行为。

11.“国培计划”4C培训模式研究篇十一

关键词国培计划；4C培训模式；教育技术

中图分类号：G650 文献标识码：A 文章编号：1671—489X（2012）30—0031—02

1 引言

近年来，我国农村教育及其教师专业发展的问题逐渐受到关注。教育部推行并实施的“国培计划”旨在发挥示范引领、“雪中送炭”和促进改革的作用，希望通过“国培计划”计划培训出一批“种子”教师，使“种子”教师在推进素质教育和教师培训方面发挥骨干教师的示范作用；引导和鼓励地方完善教师培训体系，重点支持中西部农村教师培训，加大农村教师培训力度，显著提高农村教师队伍素质；创新教师培训模式和方法，开发教师培训优质资源，并推动全国大规模中小学教师培训的开展；推动高等师范院校面向基础教育，促进教师教育改革，服务基础教育。“国培计划”培训对象针对的群体皆为第一线教师，具备丰富的实际教学经验，且因地域过广，教师在各自的教学中会感受不同的教学环境。

根据“国培计划”培训对象的特征，采用固定灌输模式教学不能适应众多教师学员的不同教学需求，因此希望探究出一种适合于“国培计划”模式的教学模式。在此，考虑采用乐高提出的4C教育模式，进行“国培计划”教学模式的有益探索。

2 相关定义

2.1 国培计划

“中小学教师国家级培训计划”，简称“国培计划”，由教育部、财政部于2010年开始全面实施，是提高中小学教师特别是农村教师队伍整体素质的重要举措。“国培计划”包括“中小学教师示范性培训项目”和“中西部农村骨干教师培训项目”两项内容。

2.2 乐高4C教育模式

乐高制定了一种称为“4C”的顾问式教育模式，即为联系（connect）、建构（construct）、反思（contemplate）和延续（continue）。4C教育模式建立在儿童心理学家皮亚杰建构论的理念基础上，是为乐高教育根据儿童获取知识的过程和学习效果进行设计的。皮亚杰认为儿童认知发展是通过认知结构的不断建构和转化而实现的，即儿童在主动地探索外部世界过程中，通过同化功能，将探索的新知识融入原有的认知结构中；通过顺化功能，不断改变原有的认知结构，形成新的认知结构的过程。

4C教育模式反对传统的灌输式的单向知识传递，进而把语言文字作为知识获取的捷径。4C教育的观点认为，教育就是要为学员带来更多创造和发现的可能性，教育在于给学员创设情境进而进行学习，帮助其在相互作用的过程中与利用情境中的人、事、物去主动地建构知识。

3 “国培计划”4C教育模式探究

4C教育模式是乐高根据儿童获取知识的过程和学习效果而设计的，借鉴了认知建构的心理学原理，似乎针对的对象与“国培计划”学员并不吻合。其实，二者具备一定的相似属性。“国培计划”的教师学员皆具备丰富的教学实践经验，如果一味地按照传统的培训模式进行灌输式教学，一线教师学员将难以从思想上接受课堂所授内容，则必将使得培训效果大打折扣。进一步讲，即使学员学到了相应的内容，因其并未从思想上认同，则其最终回到工作岗位后进行运用的可能性亦将受到极大影响。

因此，“国培计划”教学模式从根本上改变灌输式教学模式，进行小班授课进而启发教师学员根据各自原已构建的知识框架进行再认知再建构。这样得到的知识内容是在教师与学员共同参与的情况下思考进行的，将会极大提高参训学员对所授内容的接受度，且乐于运用于今后的教学中，达到学以致用。

3.1 以校本研究课程为例

中小学教师教育技术能力培训的根本目的在于提高中小学教师的教育技术能力，促进教师的专业发展。教育技术能力是“如何进行教學的能力”，中小学教师教育技术能力标准正是从“如何教”的角度对中小学教师的专业技能提出规范的要求。而对中小学教师进行教育技术能力培训的目的则是要保证这一要求真正落到实处，使每一位中小学教师都具有“如何教”的专业技能。而“授人与渔”则正是在“国培计划”中开展校本研究课程的根本原因。国培培训教师在开展校本研究课程时进行了4C教育模式的探究。

首先是联系模块。参训国培学员皆为一线教师，具备丰富的实际教学经验，而大部分参训学员平时工作关注于自己教学过程的组织，并未意识到科研与自己工作的关系。联系模块首先需从参训学员平时的工作内容中，让其真切感受到科研与自己工作的关系。该模块引导参训学员回想自己的工作，培训教师则引导参训学员将科研与教学工作进行关联。这即是联系模块首先需要解决的环节。

然后进入建构模块。该模块进入到具体科研所涉及到的相关内容，如科研方法、相关资料文献获取的途径。且在该模块中应鼓励参训学员结合自己的实际工作环境进行科研方法的探索。

接着进行反思模块的进程。反思模块主要对建构模块进行思考，采用讨论、头脑风暴的模式对刚进行的建构模块涉及内容进行反思，亦是对刚接触内容进行即时评价。该模块的进行与建构模块的进行是一个反复交替进行的阶段，即课堂中可反复进行建构反思，再建构再反思。

最后进入延续模块。实际上在建构与反思模块中已经对校本研究具备了一个认识的新高度，因此，该模块一是针对前三模块的总结，加深认识；二是针对今后的工作，对教师怎么进行科研与教学工作的相互支撑进行拓展性讨论。该模块由培训教师总结与参训学员发言为主要进行模式。

3.2 4C教学模式效果评测

在进行4C教学模式前后，针对使用常规培训模式与使用4C教学模式后效果进行问卷调查。该问卷调查主要针对校本研究课程认同度、设置内容的实用性、总体认可度进行调查统计。特别需要说明的是，该研究主要目的是讨论4C教学方法在“国培计划”中的使用。因此，为保证调查结果的客观可参考性，在进行传统教学方法与4C教学模式的校本研究课程中所涉及准备的知识内容皆完全相同。调查的母本数据为200人，调查结果见表1。表1的百分比为相应教学模式下针对该评价条目认可学员在总学员中所占的比率。

调查问卷设置题目较为简单，设置目的希望参训学员在宽松的状态下借凭第一印象作出选择。问卷调查时间设置在课程结束后实时进行。

4 结束语

“国培计划”是一个具备国家形象的品牌培训项目。为保证培训效果，使得培训切实做到为今后实际教学工作服务，培训需结合参训学员实际情况进行授课内容、教学模式设置。4C教学模式在“国培计划”中的运用是贵州省针对“国培计划”项目进行的一项有益研究，现阶段在选择的几门4C教学模式授课的实验课程中取得一定成效，获得参训学员的认可。下一步工作将研究4C教学模式在不同类型课程中应具备的特殊属性，使得4C教学模式真正成为“国培计划”系列课程中的有效教学模式。

参考文献

[1]莲榕.教师教学专业发展的心理历程[J].教育研究，2008（2）.

[2]陈雨青.教师教育技术培训模式及学习环境设计[J].教育导刊，2010（8）：70—73.

[3]杨哲.教育技术能力实训教程[M].北京：清华大学出版社，2010.

[4]余新.有效教师培训的七个关键环节[J].素质教育大参考，2010（2）：20—26.

12.公司培训计划书篇十二

(一) 研究背景

现代企业发展离不开人力资源培训, 企业员工素质的提高一方面需要个人在工作中的钻研和探索, 更重要的是需要有计划、有组织的培训。S公司作为第三方物流的国内知名企业, 为了适应战略扩张的需要, 越发认识到高素质人才的重要性, 培训工作正逐渐成为S公司未来几年的重点工作。

(二) 研究方法

1. 文献研究。

通过收集多种文献资料, 研究企业人力资源培训管理方面的文献资料, 为本文寻找理论依据和开拓思路。

2. 个案研究。

通过S公司这个具体案例来研究企业培训管理发展现状, 充实企业人力资源培训的实践。

3. 调查研究和访谈。

在研究过程中, 还采用调查访谈的形式来获得数据和资料。

(三) 技术路线和写作思路

见图一。

本文的写作从现代人力资源培训管理理论开始, 然后对S公司培训管理现状以及问题进行分析, 找出出现问题的原因, 最后对症下药, 提出目前S公司培训管理的对策。

(四) 现代人力资源培训管理的内涵

培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。

通过有目的、有计划、有组织的培训, 使受训人员不断补充更新知识, 掌握新的工作技能或转变观念、态度, 以提高工作效率, 可以更加胜任现职工作或为将来担任更重要的工作做准备。在现实的职业领域, 每一个职业或岗位都有其所需的知识和技能, 由于人们自身的知识水平和能力与客观要求之间存在差距, 无法有效地扮演各自的角色, 在此情况下, 组织的绩效便会出现问题, 因此, 组织需要对人员进行培训。

二、S公司培训管理现状

(一) S公司简介

S公司是一家在中国开展以储、运一体化为主要内容的第三方物流服务的合资公司, 于1995年年底成立, 目前已经在中国运作了10多年。服务范围包括运输、仓储、货物配送、资讯、理货、包装、保税仓管理等综合服务。S公司当前服务的客户跨消费品 (包括食品、日用品、陶瓷等) 、高科技 (电子电器) 、工业、药品和保健设备、零售等行业, 客户包括高露洁、中国强生等许多国际著名的企业。作为业内领先的物流服务供应商之一, S公司拥有遍及全国的网络, 目前在国内建立了35个配送中心 (DC) 和区域配送中心 (RDC) , 在全国 (包括香港地区) 的区域分发中心和分发中心, 可覆盖全国超过1100多个市镇。借助于现有的网络, S公司能为其中70%以上的地区实现48小时内送货。自行管理超过24万平方米的仓库, 拥有750名直属员工, 被公认为处理快速消费品、润滑油、工业用品、健康护理及高科技产品的专业物流公司。

其组织结构图如图二。

S公司共有员工750余人, 主管级以上员工的数量为110人, 占公司总人数的15%;经理级以上中高层管理人员的比例为10%。各职位人数分布比例如图三。

其中主管级以上人员大专以上文化程度占96%以上。员工学历分布如图四。

年龄分布如图五。

(二) S公司培训管理现状

S公司在组织结构上由人事部门设置培训专员和培训助理负责公司的培训工作。

1. 培训需求分析。

S公司每年进行一次培训需求分析, 时间在新的财政年度开始前3个月, 一般在每年的11月, 由培训组负责组织。主要进行工作分析和个人分析。

2. 培训计划拟定和实施。

S公司培训有两种类型:年度培训计划 (总部和区域配送中心) 所列培训和临时的培训项目。总部年度培训计划中的培训课程为管理类、专业类和通用类三种。公司会定期在S公司总部组织新员工培训。原则上新员工尽量集中在某个日期报到, 到公司后首先到行政部报到, 然后接受培训主管组织的新员工入职引导第一阶段的培训, 时间为三天到一周, 内容主要有S公司发展历史及组织机构、公司的人力资源政策、介绍部门的相关负责人等, 然后由总部各职能部门派资深员工分别做相关的部门业务介绍。区域配送中心的新员工入职培训只是简单做公司概况和规章介绍, 然后就进入正式工作岗位。培训目前基本上是采取课堂授课和现场讲解的方法, 通用类的培训课程教材由培训组来编写, 公司培训课程的培训师以内部人员为主, 尤其是各个职能部门的管理层员工。

3. 培训的评估和记录。

培训结束后由总部培训主管或区域配送中心培训组织者向学员发放“培训满意度评估表”, 每次课程结束后员工如实填写, 包括培训场地和设施的准备、培训时间、培训内容的实用性、培训师授课能力等, 主要是学员对培训组织情况和讲师授课情况进行的评估。培训结束后员工回到原岗位继续工作, 不再对培训后所产生的效果进行检验。

三、S公司培训管理存在的问题

(一) 培训效果不佳

通过对各个部门主管的访谈得知, 培训效果不佳, 关键岗位人才供应仍然短缺。培训只重视眼前的业务需求, 一味加强岗位技能的训练, 对员工良好的职业态度的培养不够, 对企业价值观和企业文化的培训往往流于形式。公司需要一批熟悉世贸规则和国际惯例、能参与国际竞争的高级行政技术和经营管理人才, 目前的中高层管理人员知识结构有待提高。

(二) 培训的投入低

虽然财务预算给培训支出有一定的比例, 但通常没有按规定比例足额计提和使用培训经费, 培训经费常常挪作他用, 当效益较差时, 培训经费和培训组成员都成为首先裁减的对象。

(三) 培训管理人员缺乏

因目前员工人数在逐年增加, 培训主要由人事部门设置培训专员和培训助理来负责, 在初始阶段可能还可以胜任。但公司采取扩张战略之后, 公司除总部以外在全国的区域配送中心数量急剧增多, 培训的工作量大幅度增加, 往往力不从心。

(四) 培训工作与人力资源管理脱节

培训与受训者的录用、待遇、晋升都没有联系, 与绩效考核也没有必然的关系, 培训未能进入各级经理的考核指标, 培训更谈不上与员工个人职业生涯发展相结合。如目前部分中层管理人员缺乏系列的培训课程与本人的职业生涯相配合, 使公司这部分骨干员工的职业通路不够明确, 工作积极性不高。

四、S公司培训管理存在的原因分析

S公司培训工作, 从外表上看各个环节都有, 但是有其名而无其实的情况时有发生。主要表现在以下几个方面:

(一) 对培训重视程度不够

高层未给予培训工作足够的支持, 培训经费不足, 通常没有按规定比例足额提取和使用, 培训经费常常挪作他用, 各级人员参与积极性不够。

(二) 缺乏中长期培训规划

S公司的培训没有中长期规划, 没有对较长时期内的培训工作所做的全局性、根本性、方向性的谋划与安排, 致使有些培训项目临时性、随意性强, 缺乏系统性和连贯性。原来S公司的培训规划与企业战略各自为政、互不相干, 不能与企业发展战略很好地结合, 培训缺乏前瞻性。

(三) 培训需求分析不够充分

S公司的培训需求分析着重在于部门需求分析, 而部门只是根据部门总监的经验和个人的判断来确定培训需求内容, 培训需求分析缺乏统一的标准, 培训流于形式, 没有量身设计, 培训的有效性大打折扣。同时培训需求分析忽视了对S公司战略目标和员工个体的分析。

在S公司内部, 有工作经验的员工与没有工作经验的员工培训需求是不同的, 有专业技术知识基础的员工与没有专业技术知识的员工培训需求也是不同的。有些培训项目培训往往对员工个人需求考虑较少, 不能充分调动员工培训的积极性。

S公司目前所做的培训需求没有紧密联系S公司的战略目标, 没有以企业战略目标为标准衡量部门的培训需求, 有时部门的培训需求带有很大的部门利益和部门目标色彩, 从部门角度来说, 培训时间、内容、方式等需求是恰当的, 但从S公司企业发展来看, 却是不合适的, 特别是当企业战略目标发生改变时, 没有分析S公司未来的培训需求, 包括员工素质的要求, 部分岗位员工需要增加或减少的数量, 岗位任务要求的变化等, 没有为S公司未来的变化做准备。

(四) 培训方式单一

在S公司培训实施过程中, 大部分培训项目以课堂授课式为主, 未能结合成人学习的特点, 针对员工不同的岗位、不同的基本文化素质实际情况, 采取多种形式灵活地开展培训。

有时安排的培训内容量大, 而培训时间又短, 单一的培训方法致使员工难以理解学习内容, 达不到培训的目的。

(五) 培训师没有师资认证、评估、淘汰的机制

S公司内部培训师的素质不能适应目前公司的培训需要。打铁必须自身硬, 现代培训要求授课人不仅要精通专业理论知识, 具有十分熟练的动手操作能力和技术应用能力, 更要能熟练运用科学的教学方法传授技能。S公司在职培训课程一般选择资历深、工作经验丰富、威信高的员工为授课人, 他们虽然了解S公司的特点, 对某一个岗位积累了大量的经验, 但对自己如何教好, 员工如何学好方面, 缺乏必备的知识, 对员工领会知识的特点没有深入的了解, 缺乏对内部培训师的培训。

(六) 缺乏科学的培训评估体系

在S公司现行的培训体系中, 评估工作只有受训人对培训组织情况和培训内容的评估反馈, 即在培训结束时由培训主管发放给学员“培训效果评估表”, 缺乏对学员的学习效果评估等多角度的评估, 未能形成一套完善的评估体系, 其培训效果很难衡量, 培训的针对性和实效性受到很大影响, 无法帮助培训组对培训需求的最后确定、培训目标的选择、培训形式的控制和培训进程的控制等过程提供改进的信息, 从而使培训形式和内容不能协调相配, 培训计划不能得到有效调整。

在培训工作做年终总结汇报时, 也仅仅罗列出一些数据, 如某年组织培训项目若干个, 培训员工若干人次, 培训员工覆盖率的百分比等, 就算完成任务了。而培训究竟效果如何, 有没有对员工行为、绩效产生影响, 究竟对S公司效益有多大贡献, 都没有在慎重考虑之列。

五、S公司培训管理的对策

针对S公司培训管理出现的问题, 找出出现问题的原因, 对症下药, 提出以下一些对策 (如图六所示) :

(一) 更新培训理念, 促使各级人员积极参与

在S公司高层管理人员中树立起现代培训理念之后, 要把培训理念转化为实际行动并推行到整个企业中, 让每一位员工都能有培训意识, 使培训文化深入人心, 这是一个长期渐进的过程。

(二) 将培训战略纳入整体发展战略

S公司要从企业长远发展考虑, 把培训放到战略的高度, 既要符合公司整体发展的需要, 又要满足公司目前工作需要。脱离企业整体战略考虑的培训战略, 虽然在企业现阶段工作中能起到一定的作用, 但必将因与企业整体发展规划脱节而落后被动, 顾此失彼。

(三) 加强部门建设

在初始阶段培训主要由人事部门设置培训专员和培训助理来负责可能还可以胜任, 但随着公司规模的扩大, 公司除总部以外在全国的区域配送中心数量急剧增多, 培训的工作量将大幅度增加, 需要增加人手, 在公司范围内成立培训小组, 合理分配工作。

(四) 完善培训系统

1. 改进S公司培训需求的分析方法。

培训需求分析, 是指在规划与设计每一项培训活动之前, 由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术, 对各种组织及其成员的知识、技能、能力等方面进行系统的鉴别与分析, 以确定是否需要培训以及培训什么的活动或过程。目前, S公司在进行培训需求分析时形式上进行了工作分析和个人分析, 实际上主要做的是部门分析。分析的角度和层次比较单一, 远远不够, 应从整体出发对公司人力资源培训进行三个层次分析:员工个体分析、部门分析、企业分析。

2. 选择合适的培训方法。

目前, S公司750多名员工中有运作、供应链、客户服务、销售、IT、采购、人事行政、企划、法律等多个职能部门, 而且全国各个区域配送中心的经理既要精通运作的各个流程又要懂管理。因此针对不同的培训对象应采用不同的培训方法。比如管理人员多采用案例法, 专业技术人员以授课为主、研讨会等方法为辅, 一线员工以实践为主。

3. 加强外部培训资源的利用。

S公司除了保持与培训公司有效合作外, 还应开展行业交流, 与同行业先进的物流公司加强联系, 交流本公司培训的特点和存在的问题, 这种行业对话有利于公司之间相互借鉴, 共享有价值的培训经验。除此之外还应与物流行业的专业学校加强联系, 使员工的专业素质大幅提高, 不断为公司输送专业的物流人才, 保持公司拥有在物流行业领先的技术。

4. 强化培训效果的评估。

首先, 在评估培训的质量和效果时, 要覆盖培训的全过程。原来培训评估的做法是仅限于对培训责任的评估, 没有从培训绩效角度做评估。培训的最终目的是看到培训的作用和效果。根据公司培训评估现状, 主要包括两个方面:一是受训者个人在素质方面的收获或变化;二是对受训者在受训后对企业的贡献情况。对前者的评估, 主要是在培训期间或培训结束时, 对受训者的知识、技能、学习程度及态度等有关方面进行检查和测验, 以确定其受训后的收获或成果, 同时分析并检查其成果是否达到原先期待的培训的目的。然后, 把受训个人的培训结果或成绩反映在对员工个人的人力资源考核材料上, 以作为今后改进培训、选择受培训人员以及员工晋升之参考。对于后者, 即对员工受训后对S公司的贡献方面的评估, 主要是看员工受训后工作态度的变化以及他们把受训内容用于企业经营实践中做出的贡献。如员工受训后, 其工作积极性提高如何?群体协作精神怎样?工作的效率有否提高?即通过对受训人在受训后的工作行为表现进行追踪评估。这方面的评估是评估人力资源培训的重要部分。

六、结语

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