员工流失率分析统计

员工流失率分析统计（共9篇）

1.员工流失率分析统计 篇一

小可楼酒店员工流失分析报告

——员工流失原因、影响及对策分析

人事部：贺红兵

 经过本人近半个月的调查和统计员工流失的基本情况如下：小可楼自2006年7月1日至2007年1月18日止，酒店员工一共流失279人，流失率占总平均人数的43.39%，行政部员工流失9人，流失率占本部门平均人数的23.07%，太仓店员工流失20人，流失率占本店平均人数的35.08%，海王店员工流失64人，流失率占本店平均人数的58.18%，海鲜店员工流失59人，占本点平均人数的44.02%，城北店员工流失员工84人，占本店平均人数的64.61%，吴江店员工流失员工2人，占本店平均人数的3.6%，珠江店员工流失19人，占本店平均人数的26.76%，环北店员工流失22人，占本店平均人数的46.80%。对于酒店员工的流失问题，从整个社会的角度来看，优胜劣汰有利于实现人力资源的合理配置，从而提高人力资源的使用效率；从酒店的角度来看，适度的人员流动，可优化酒店内部人员结构，使酒店充满生机与活力。由此看来，合理的人员流动无论是对社会，还是对酒店来说，都是必须而且是合理的。但目前的问题是，我们餐饮业与其他行业来比，存在着酒店员工流动率过高的现象。

一、员工流失原因分析

一般比较有理性的员工对于跳槽问题会持谨慎态度。员工流失率数据表明，在一般情况下，单一因素是不足以促使员工采取跳槽行动的，导致员工流失的原因常常是多方面的。从我们酒店的情况来看，导致酒店员工流失的原因我总结主要有以下几个方面因素：

1、寻求更高的报酬。经过调查，从员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开最重要的影响因素就是相对于工资水平较低。在我们酒店中，不同规模、档次与经营类型的门店之间与其他行业间的报酬差距是客观存在的。据了解一些员工的收入水平超过一般酒店员工收入，第一线员工（服务员、传菜员）工资普遍偏低，老员工工资没有按制度得到提升，新来员工才上岗就和老员工工资基本持平，这样导致的结果就会打消老员工的积极性与主动性，导致老员工看不到自

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己提升的机会与怀疑自己的能力和有想跳槽的想法，也没有体现按劳分配制度与坚持奖勤罚懒的原则。而在其他行业的工资水平又相对高于酒店业。许多员工把酒店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。据了解在提拔管理干部的方面存在着这不妥当的选拔机制,有随意现象。由此我建议完善我们的劳资制度，把员工薪资报酬拉开档次与距离、除奖金外有必要适度增加相应资金作为特别员工奖励以激励员工，把管理层干部的选择透明化、民主化。其次要尽量考虑保护一些员工的个人利益，建立员工薪酬评估的档案。

2、寻求更优的环境及发展机会。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们作出最终决策的唯一依据。酒店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱；在个别店里，出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重；同时存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境。事实也表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即便是能在我们酒店拿到比同行们更高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的酒店或其他企业去工作。一部分员工在我们酒店发展并不完全是为了报酬，因此环境就变得十分重要，目前我考察了几个店员工的住宿情况，公司为节约成本，租房面积过小，一些员工都反应住宿的同寝人员太多，宿舍存在着距工作地方太远、人际交往复杂、安全性不高、水电困难、洗漱困难等问题。其次就是我们的门店经理层管理不到位，不能及时与员工积极沟通，未能及时发现员工心态，当员工作提出辞职请求的时候为时已晚，个别经理管理方法过于简单，未能从员工角度出发，考虑问题单一，沟通方式未能及时有效。本人认为要改善目前状况首先要对我们管理层进行员工意识心态方面的培训，提高经理层的领导水平，与管理艺术。切实落实“以人为本”的发展观来从内做强自己。其次尽可能考虑员工吃、住、用、行的问题及心理问题等。管理层应充分的给予基层员工以春天般的温暖，无私般的爱，对员工应该动之以情、管教相结合的方式，同时应该帮助员工解决一些实际困难，体现团结协作精神，多激励员工，只要不属于原则问题应尽量少开罚单或不开罚单，体恤员工过失。

3、人们的观念问题。受传统思想观念的影响，一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等，因而，一旦有机会，他们就会想方设法地到其他行业中工作。另外，在餐饮行业中，普遍流行着这么一种观点：干酒店工作是吃“青春饭”的行业。在这种观念的支配下，酒店员工，尤其是那些年龄较大的员工，由于事业、家庭、婚姻等诸多社会问题令他们很难安心工作，跳槽也就成为他们经常考虑的问题之一。这些问题在一定程度是无法避免，就算在当今发达的社会要想完全消除这些观念基本上是不可能。我们对于新来员工有必要进行“洗脑”式培训方为良策，从小做起。

4、其他方面的原因。一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，比如有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，他们可能会放弃现在的工作；酒店工作确实比较辛苦，有些人会因为身体方面的原因而退出酒店行业。

二、员工流失对酒店的影响

员工流失总会给酒店带来一定的影响。这种影响既有积极的一面，更有其消极的一面，频繁的员工流动将会给酒店带来许多不利的影响：

第一、员工的流失会给酒店带来一定的成本损失。酒店从招聘员工到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的跳槽而流出本酒店并注入到其他企业中；酒店为维持正常的经营活动，在原来的员工流失后，需要重新找选合适的人选来顶替暂时空缺的职位，这时，酒店又要为招收新员工重新培训而浪费人力、财力、物力与时间而支付一定的更替成本。

第二、员工的流失会影响酒店的服务质量。一般来说，员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里，他们对待自己手头的工作不会像以往一样认真负责，有些员工甚至由于对酒店的不满，出于对酒店的报复心理而故意将事情做砸，基于此情况而我们的门店经理也只好欲情故纵。若员工在这样的心态下工作，酒店的服务水平显然会大打折扣。此外，酒店在员工离去后，需要一定的时间来寻找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他员工不得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪，这将间接地影响酒店的服务质量。再者，由于流出者和流入者在工作能力上总有一定的差距，流失优秀员工对酒店服务质量的影响将是长期的。而新来的试习员工有一定的适应环境、熟悉服务流程的过程，这段时间势必在服务上有一定的失落。

第三、员工的流失可能使酒店业务受损。酒店员工，尤其是中高层管理人员跳槽到其他酒店后，有可能带走酒店的商业秘密；酒店销售人员的流失往往也意味着酒店客源的流失。这些员工的跳槽将给酒店带来巨大的威胁，因为他们了解我们酒店的酒水价格与品质，而他们后到同行业中会泄漏其中的商业秘密与服务技巧，给同行业中的竞争对手以机会。

第四、员工的流失会极大地影响士气。一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。这是因为一部分员工的流失和可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。

从另一方面来看，酒店员工流动也有其积极的一面。首先，若酒店流出的是低素质员工，而能力不足的员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于酒店的更好地发展。其次，由于新的替代者的介入能够给酒店注入新鲜血液，带来新知识，新观念，新的工作方法和技能，从而能够改进和提高酒店的工作效率。

三、如何稳定员工队伍的问题

从上文的分析可以看出，员工的流失对酒店的经营管理工作有弊也有利。然而，在通常情况下，员工的流动对酒店的影响更多的是弊大于利。员工流失率高是餐饮行业的普遍问题，但同时也是酒店员工

不满的客观反映，是酒店管理水平不高的重要表现，更是酒店缺乏稳定性的信号。因而，员工流失率过高是任何一家酒店都不愿意看到的现象。只有稳定的员工队伍，才能为酒店的客人提供稳定的更为高质量的服务。如何稳定酒店员工队伍，我个人认为酒店主要应从以下几个方面着手：

1、确立“以人为本”的管理思想，树立酒店“和谐”发展的观念。所谓人本管理，简单地说就是以人为中心的人性化管理。它要求酒店把员工看做是企业最宝贵的财富和最重要的资源，其中心思想是充分尊重每一名员工，充分发挥每一个员工的主观能动性。酒店向客人出售的是服务产品，服务产品质量的高低直接取决于服务的提供者，各个员工的服务技能和服务热情的高低。实施人本管理，应是酒店业的必然选择。酒店实施以人为本的管理，最重要的是必须懂得如何尊重员工、关心员工。酒店管理人员须把员工当做渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看待，充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，为他们的工作创造良好的工作氛围。这样做，既能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对酒店的满意度和忠诚度，从而能够大大降低员工的流失率。而酒店“和谐”的观念是“和”是“禾+口”，代表人人有饭吃。“谐”是“言+皆”，代表人人能说话。只有酒店发展起来了，才会人人有饭吃，人人可以说话才有民主集中制，广泛听取员工谏言。时刻强调团结协作，反对个人英雄主义。经常作问卷调查，及时了解员工心里动态，并妥善处理员工间的关系就变得尤为重要。

2、帮助员工制定个人职业发展计划，提供人文学习环境。员工为适应快速变化着的环境，需要不断学习和掌握更新的知识和技能。酒店应该为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，并考虑酒店发展的需求，使自己的特长及发展方向，并能符合酒店变化的需求。通过这种持续不断的个人发展计划，帮助员工适应酒店多方面的工作及未来发展的需要。酒店通过为员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训

机会，能够促进员工个人和酒店的共同发展，降低员工的流动率。具体操作我们可以根据我们酒店目前实际运行状况与酒店未来发展相结合来展开相应的知识和技能培训，吸纳员工积极开展学习，形成有学习文化、提升自我的氛围。

3、切实提高员工的薪酬福利水平。在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不考虑收入问题。当员工的付出与所得到的回报严重的不相匹配时，跳槽也就是他们的必然选择了。此外，酒店通过向员工提供较丰厚的薪酬，也能够提高员工跳槽的机会成本，有效地抑制员工流出本酒店。同时，高薪也能吸引外部优秀人才的加盟。

4、根据实际尽快制定切实可行的管理制度并逐步完善各项制度。做到“有法可依”，“执法必严”。没有合适完善制度的企业是不成熟的企业。制度是准则，制度是保障，制度红线，一切按制度办事能有效的提高公司的管理水平，较大的提高企业运作能力与管理执行能力。通过调查很多员工都提出了迫切要求，要求公司健全相应的制度。

综上所述我们应对酒店管理在理性的基础上获得对经营活动的正确认识，小可楼的发展是经历了从经营目标的单一性、集团化、连锁化逐步走向多样化的过程，在经营过程中也难免会有许多由于利润导向而引起的管理不到位的行为，因而也从种种矛盾中探索出如何与自然、社会、股东、客户的和谐共处的方法。以上是本人通过调查及切身体会所形成对小可楼员工流失方面工作的一些看法，由于时间仓促，资料整理的时间较短，难免失误或言过之处，敬请相关领导批评指正，在此仅与大家一起分享，让我们一起大家团结起来各自为小可楼酒店的壮大与发展贡献自己的绵薄之力吧！

报告人：贺红兵2006年1月19日

2.员工流失率分析统计 篇二

一、知识型员工的概念和特点

1. 知识型员工的概念。

美国著名管理学家彼得·德鲁克最早提出知识型员工的概念, 他认为, 知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人。”加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞认为“简而言之, 知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。当然创造过程中了用到手, 但只是用手将数据输入计算机而不是用手去扛一个麻包。”也就是说, 知识型员工是指那些以智慧、知识来增加产品的附加值而不是用肢体来增加产品价值的劳动者。

2. 知识型员工的特点。

(1) 工作性质比较特殊。 (1) 以脑力劳动为主。知识型员工的工作就是运用自己所掌握的知识、技能借助现代化的仪器设备对资料、数据进行处理, 更多的是以非实物形态呈现自己的知识成果。整个工作过程更多的就是知识、技能、经验的运用。 (2) 工作的过程不能有效监督。脑力劳动的过程是看不见, 摸不着的, 知识型员工的工作过程通常没有固定的模式, 有很大的随意性机动性。很难具体描述他们在那一时刻完成了多少工作量。 (2) 工作需求的心理特点。 (1) 比较高的自主性。知识型员工是接受过专业教育的, 他们在自己的专业领域, 拥有一定的特长, 对如何解决实际工作问题有自己的见解, 在工作过程中他们依靠自身拥有的专业知识, 和经过长期积累起来的工作经验使完全有能力在工作中独当一面。 (2) 比较高的流动性。知识型员工自身所具有的知识和经验, 使他们有能力接受新工作、新任务的挑战。一旦现有工作没有足够的吸引力, 或缺乏充分的个人成长机会和发展空间, 他们会很容易地转向其他组织, 寻求新的职业机会。

二、知识型员工的流失对公司的消极影响

1. 企业核心竞争力的丧失。

现代企业要想在竞争中取胜, 必须具备核心竞争力。而核心竞争力通常表现为一定的核心技术和商业机密。知识型员工掌握着企业的核心知识或技能, 是企业竞争力的根本来源。一旦这些知识型员工流失, 而且不能及时找到合适的人员来替代, 企业将失去其市场竞争优势的基础, 不仅会对当前的经营产生直接的影响, 还会对企业的长远的发展产生很大的威胁。最可怕的是如果这些核心技术或商业机密随着知识员工的流失而流入竞争企业里, 那企业今后将面临的竞争压力是不可想象的。

2. 人力资源管理成本损失。

知识型员工的流失会导致企业经营成本的增加。企业在取得知识型员工时要付出招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。在对他们进行开发过程中要支付上岗前教育成本、岗位培训成本和脱产培训成本。在知识型员工使用过程中又存在维持成本、奖励成本和调剂成本。在他们离职过程中又存在离职前的低效成本和离职后的空职成本。对于其他员工来说, 如果也对企业存在不满情绪, 在看到有员工离职后, 势必会使自己的工作的积极性不高, 造成劳动生产率下降和工作业绩低下所带来的损失。

3. 对工作绩效的影响。

知识型员工的流失对企业工作绩效的影响是必然存在的。这包括两个方面, 一是员工在流失之前, 由于已经心不在焉而造成的工作效率低下的损失。二是在该职位空缺阶段造成的潜在收益的损失。因为知识型员工本身具有一定水平的技能和工作经验, 他们在工作岗位上往往占有非常重要地位, 他们的离职肯定会造成一定的经济损失, 并且这种损失难以弥补, 直至延续到接替者能充分胜任为止。

4. 对内部凝聚力形成的干扰。

知识型员工的流失会影响其他在岗人员的工作情绪, 引起他们对公司的不满和抱怨。我们都知道, 在一个公司当中, 除了有正式组织以外, 还有非正式组织, 而那些离职的知识型员工在经验、学识、技能或者口才都远远超于他人, 有较强的组织和协调能力, 有可能是非正式组织中的核心人物。他们离职后, 其拥护者会由于失去了原有的凝聚力, 导致整个群体工作效率的下降, 甚至产生离职的想法和行为, 影响了整个公司的氛围。

三、知识型员工流失的原因

知识型员工的离职存在着诸多原因, 很多学者也都认为, 知识型员工的离职有其必然性, 尤其是在当今时代经济发展突飞猛进的社会背景下。总结起来主要有三个方面。

1. 社会因素。

为了促进我国人力资源的合理分配, 我国各级地方政府相应出台了限制人才流动的很多政策, 诸如户籍的限制和劳动保障的限制。这样, 就使很多高素质的人才没有后顾之忧, 可以随意寻找到适合自己的工作环境。另外在地域方面, 我们都知道目前国内的人才市场呈现的状况是:孔雀东南飞。我国中西部地区生活条件相对较差, 工业发展相对于东南沿海地区确实比较落后, 使得很多知识型员工纷纷投身于东南沿海地区。

2. 组织因素。

(1) 缺乏职业发展规划。根据马斯洛的需要层次理论, 当低层次的需要基本获得满足的时候, 人们往往会追求更高层次的需要。知识型员工更追求自我实现的需要, 在工作中主要表现为职业发展的需要。职业发展是指一个人不断探索、确定自己的职业并获得成功的过程。在职业发展的过程中, 每一个都可以不断评估自己对于职业理想的实现程度, 可以寻找新的职业信息和资源, 以确立职业目标, 完善个人职业生涯规划。如果知识型员工在企业中看不到自己的未来, 实现不了自己的职业理想, 那么流失是必然。 (2) 薪酬体系不尽合理。薪酬水平是影响员工流动性的最大因素之一, 现代人衡量他的工作能力的标志之一就是他的薪酬水平。因为薪酬决定了他的社会地位, 关系到他的生活质量, 没有一定的经济基础也影响到他在知识技能上的进一步提升。一个成功的企业首先在薪酬上应该是合理的、公平的。如果知识型员工意识到自己的付出和应得到的回报不成比例时, 离职往往不可避免。 (3) 缺乏有效的激励机制。激励机制设置的目的就是调动员工的积极性, 激发员工的创造性, 发挥员工最大的潜能。美国通用汽车公司人力资源部经理麦考尔曾直言不讳地指出:“中国有极具潜力的人才市场, 但企业用人观念尚显陈旧, 钱, 不能解决一切问题, 最主要的是建立一套完善的激励机制。”由此可见我国企业在这方面的缺失。知识型员工是一个相对独立的群体, 他们需要物质上的回报和精神上的鼓励, 如果没有有效的激励机制, 他们也会懈怠下来, 无法满怀激情投入工作。 (4) 绩效考核不规范。员工的工作绩效, 是指他们那些经过评价的工作行为、表现及结果。对企业而言, 绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。对员工个人来说, 则是对自己工作状况的评价。企业绩效考核如果不规范, 企业就无法通过考核衡量员工完成任务的情况, 不能了解员工实施工作绩效, 无法获得反馈信息, 难以据此制定相应的人事决策与措施, 调整和改进其效能

3. 个人因素。

知识型员工的流失除了社会因素、企业内部因素以外, 还有个人对企业、外部环境各个方面的感觉以及个体的差异。这种差异也影响着员工的流失。 (1) 工作满意度。工作满意度通常是指某个人在组织内进行工作的过程中, 对工作本身及其有关方面有良性感受的心理状态。包括个人在价值观上的差异和个人对企业认知的感觉。当知识型员工在工作中感觉到不满足的时候, 个人的行为反应就可能是退出。其中包括发展机会。发展机会其主要表现为晋升机会、展示自我才能的机会等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标, 他就可能跳槽到更适合自己发展的其他公司去。其次是人际关系。工作中的人际关系并非像我们想象的那么简单, 如果在工作中各部门缺乏有效的沟通, 员工缺乏工作的主动性和积极性, 遇事互相推诿, 或者斤斤计较于工作的轻重和缓急。在这样的氛围下工作也是知识型员工难以忍受的。最后是工作压力。美国学者舒勒 (Chuler) 认为工作压力是一种动态条件, 在这种条件下, 个人面临着一种机会、一种限制或者说一种要求, 他必须进行他希望进行的工作, 但是他还不知道进行这一工作或解决这一问题的方法, 而他又知道这无论如何都将导致重要的结果。适当的工作压力有利于提高积极性, 过度的工作压力将产生消极的负面影响。知识型员工的流失可能是工作压力带来的一种行为结果。 (2) 非工作因素。影响知识型员工流失的因素有很多, 首先是年龄。一般来讲年轻的人才精力旺盛, 不太具备对企业的依附性, 自身的适应能力很强, 有着更多的进入新工作岗位的机会, 而且很少有家庭责任, 流动起来比较容易。而人的年龄越大, 身体状况就会不如从前, 家事繁多, 影响工作状态, 现在用人单位一般约定俗成以40岁作为尺度, 招聘时注意录用40岁以下的员工。其次是性别。由于男女双方在家庭内部的分工关系和生理特点的原因, 男性知识型员工的流失率比女性高。他们承担着家庭的主要经济责任, 适合富有挑战性而且收入高的工作, 流动可能性大。女性往往把家庭责任放在第一位, 在工作和职业选择上注重选择相对稳定的企业, 其选择职业流动时比较慎重。第三是个人理想和工作志向。知识型员工都充满了远大的理想, 而且随着社会的发展、经济大环境的变化, 他们的理想也会变化。如果他们新的理想不能在本企业实现, 将会寻找新的环境去实现这种理想, 导致流失。员工个人的工作志向影响其去留, 无论从事那种类型的工作, 如果计划从事的工作类型和职位与目前企业提供的不符, 员工自身的职业生涯规划难以得到实现, 则员工易于流失。最后是个性特征, 知识型员工自主性很强, 他们相信自己能够掌握命运, 不愿意在缺乏主动性的部门工作, 而愿意寻求更具自主性和挑战性的工作, 这样得性格特征也导致他们易于离职。

四、如何降低知识型员工的流失

对于知识型员工的管理, 确实是一个值得探讨和思考的课题。知识型员工的流失是企业员工不满的客观反映, 是企业缺乏稳定性的表现。因此, 要想留住人才, 必须立足于企业内部的科学管理, 应重新审视企业的管理理念及管理制度, 营造有吸引力的企业环境, 才能从根本上解决问题。

1. 设立完善的绩效考核制度。

企业通过绩效考核, 能及时对公司人员的思想、品行、工作能力、工作成绩、工作态度以及性格、身体状况进行全面考察和评价, 以此作为续聘或解聘、奖惩、晋级调资、培训的重要依据。同时也要不断完善考核方法, 考核方法既要确定工作岗位, 认定工作性质, 又要明确工作内容。而且要全面公正, 真正做到一视同仁。在绩效考核中要做到及时反馈, 任何一层主管都提供及时、详细、准确的反馈员工的工作表现。在这样一个制度严谨的工作环境中, 让知识型员工感到竞争公平, 奖罚有度。

2. 建立完善的薪酬管理制度。

薪酬是企业对员工为企业作出的贡献所付给的相应的回报, 包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验等, 这实质上是一种公平的交换。一个完善的薪酬管理制度可以能够保证知识型员工及其家庭的基本生存需要和员工的自我发展需要, 有助于员工获得生活的安全感, 发挥工作的积极性, 也可以使员工增强对公司的信任感和依恋性, 形成良好的组织文化氛围。在建立完善的薪酬制度时要注意薪酬水平要符合市场的潮流, 要与当地的经济发展水平相一致, 低于市场行情的薪酬会使企业缺乏留住知识型员工的竞争力, 而高于市场行情的薪酬又会增加企业成本。另外, 还要特别注意薪酬水平的内部公平性, “薪酬资的内部公平”的重要性在某种程度上超过了“薪酬的外部竞争性”。这是因为在一个相对小的团队中, 人们更容易产生不平等的感觉。一旦出现这种情况, 不但影响了员工之间的关系, 而且也会影响到整个项目团队的协作, 更有甚者会影响到公司的收益。

3. 建设适合的企业文化。

企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容, 国内外经验表明, 成功企业一般都具有优秀的企业文化, 企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则, 在企业内部形成强大的凝聚力和向心力, 使员工产生一种自我约束和自我激励。各种类型的企业都可以根据自己企业特点塑造独特的企业文化。比如可以塑造学习型企业, 培养和激发员工热爱企业的团队精神, 唤起广大员工对企业文化的价值观的认同, 使员工自觉朝着企业制定的目标前进。最主要的就是明确“以人为本”的管理理念, 知识型员工更需要理解和宽容, 在企业内部尊重和维护员工的平等地位、尊严和权益, 建立一个人人有参与权, 充满信任、互爱、宽松和愉悦的工作环境。关心员工福利, 营造和谐温馨的工作氛围。只有当每一个员工都把公司的整体目标和个人目标融为一体, 个人素质和合作精神不断得到提高和增强时, 企业的成功就有了根本的保证。

4. 建立有效的沟通反馈机制。

沟通可以简单地描述为人与人之间的信息交流, 与一般员工不同, 知识型员工一般不习惯于被指挥和控制, 他们有较强的自主性, 希望他们的思想和见解得到认同。有效的沟通能够营造和谐、相互尊重的工作氛围, 使组织成员在思想上达成共识, 有利于提高工作效率、完成企业目标。让知识型员工处于平等的地位商讨公司的重大问题, 参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论, 有利于迅速解决企业生产经营中出现的问题。因为知识型员工遍布于企业的各个部门, 对本企业有着深刻的了解, 他们往往能最先发现出现的问题和症结所在。良好的沟通机制, 尤其是畅通无阻的上下沟通, 不仅可以振奋员工士气、提高工作效率, 而且还能充分体现企业对知识型员工的重视和尊重, 使他们的参与感和成就感得到了满足, 增强员工对于企业的责任感和归属感, 从而激发了他们的作积极性和创造性, 为企业创造效益。根据日本公司和美国公司的统计, 实施有效的沟通管理可以大大提高企业经济效益, 一般都可以提高50%以上, 有的甚至可以提高一倍至几倍。实行有效的沟通机制, 大大降低了知识型员工离职的可能。

摘要：知识型员工在企业中是特别受到重视的群体, 他们接受过良好的教育, 在知识技能方面有较高的水平, 他们是企业生存发展的中坚力量。文章介绍知识型员工的特点, 分析了他们流失的原因, 并且提出了降低知识型员工流失的具体方案。

关键词：知识型员工,流失,措施

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3.员工流失率分析统计 篇三

关键词 知识型员工；流失；对策研究

一、做好知识型员工备份工作

面对经济发展状况、行业所处生命周期的位置、国家政策和法规、知识型员工市场供求状况这些无法把控的外部原因，企业应该做好知识型员工备份工作。

做好知识型员工备份工作可以保证企业不会因某些关键知识型员工的流失而形成知识型员工空缺。做好知识型员工备份，一方面要强化知识型员工储备和技术培训，使某项关键岗位和关键技术不会只被一两人独占；另一方面，同一尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关。对于非技术岗位的某些重要职位，可采取设立后备人员的培养计划，让那些替补人员提前熟悉将来的工作，一旦发生这些岗位人员的流失，后备人员能在最短的时间内胜任工作，从而降低了由于知识型员工空缺而造成的损失。

二、树立开放的市场意识，让企业主动适应市场

增强企业的稳定性，提高企业的内部公平性，只能在一定程度、一定时间内降低知识型员工产生流失意向的念头，它阻止不了知识型员工与社会的交往、与市场的对接。因为研究已经表明，工作机会对员工流失产生有影响。实际上，一些流失的知识型员工并非是自己去寻找机会，而是市场在知识型员工供小于求的情况下去寻找他，市场在给出相当优厚待遇后，知识型员工的流失意向才产生。因此，按照市场规律及时调整企业的领导方式，突破企业原来的制度约束，是使企业在减少员工流失率方面由被动管理转为主动管理的一项上等之策。

三、做好企业知识型员工个人发展的职业生涯规划

对知识型员工的职业生涯的规划，可以采用双重职业生涯路径，它的关键在于形成两条平行的职业生涯路径：一条是管理职业生涯路径，即管理梯阶；另一条是技术职业生涯路径，即技术梯阶。在两条路径的平行层级结构中，相同级别的人员具有同样的地位、报酬和奖励，走技术路径的人员能与管理人员享有平等的发展机会和层级。这种双梯阶机制允许技术人员自行决定其职业发展方向，他们可以继续沿着技术梯阶发展，也可以转入管理梯阶发展，从而解决了专业技术人员曾普遍面临的报酬低、发展机会小的困境，从而激发其更加全心全意的工作。

四、建立个性化薪资福利制度，实施全面薪酬战略

知识型员工由于占有最具升值力的生产要素—知识，在与企业的薪酬博弈中具有较强的谈判实力。加之优秀人才的资源紧缺和供不应求，使得他们的市场价值不断攀升。为满足知识型员工薪酬的需求，目前发达国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬制度。支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的结合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值，比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性福利开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等等。

“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具（如电脑），培训的机会，提高个人名望的机会（如为著名的大公司工作），吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。

外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求，更包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。

五、营造自主、创新和团队的企业文化氛围

知识型员工要成长、自主和发展，需要有一个健康、和谐的工作环境和自主创新、有团队精神的文化氛围。企业作为员工实现自我价值的实体，它有责任为知识型员工的发展创造机会，提供一个舞台，让他们在企业中能够最大限度地体现自身价值，实现事业追求。同时，企业还应当培育和保持一种自主与协作并存的企业文化，提高员工的活力和企业的凝聚力。与非知识型员工相比，知识型员工具有更强的自主性，他们会要求有充分自主性的工作环境。原因在于，知识型员工掌握着专业技能，他们喜欢有挑战性的工作和目标，并以超越自我为乐。他们热衷于学习新知识，但在受制于人或受人监控的情况下，他们就不会去主动学习，相反，会对学习逐渐失去兴趣，进而极力反对学习。在自主性的工作环境下，知识型员工才能发挥其潜能，他们之间才能更好地进行知识共享，才能对学习到的新知识进行系统的思考，进行创新活动。

六、招聘与企业相适配的知识型员工

近来的研究显示，几乎80%的知识型员工流失与招聘阶段的失误有关。同时，失误的主要原因不是流失的知识型员工不能适应工作要求，而是因为他们不适合该企业的文化。为了减少流失率，在引进新员工时就应严格挑选程序，注意知识型员工的态度、个性和行为是否与企业文化相适配。之后还要通过告诉新员工怎样工作，怎样与员工相处，怎样获得帮助等，使他们更快地融入企业，避免因知识型员工的价值观与企业文化相冲突而造成的流失。

七、创造出自主的、挑战的、完整的工作，尊重员工的工作作风

在工作设计上,优秀的企业十分注意为员工创造一个能充分发挥他们热情与潜能的好的工作环境,正像Hack-man和Oldham的工作特征模型所描述的那樣。他们在相信员工的基础上充分授权,给员工更大的自由度,让员工独立自主地做出相应决策,将员工推至工作流程前端,而管理者则将自己的角色转变为资源提供者和过程控制者。

4.关于员工流失的分析也建议 篇四

 2010-11-08 16:50来源： 快乐烘焙网

我全国各地考察交流，很多很多的企业主现在最头痛的就是员工的流失，根据一项统计表明，北京、上海、广东等地区的烘焙企业员工平均流动率在40%左右，有些烘焙企业甚至高达50%。对于烘焙企业员工的流动问题，从整个社会的角度来看，它有利于实现人力资源的合理配置，从而提高人力资源的使用效率；从烘焙企业的角度来看，适度的人员流动，可优化烘焙企业内部人员结构，使烘焙企业充满生机和活力。出此看来，合理的人员流动无论是对社会还是对烘焙企业来说，都是必须而合理的。目前的问题是，我国大部分地区像前文

提到的北京等地，存在着烘焙企业员工流动率过高的现象。

一、烘焙企业员工流失原因分析

一名理性的员工对于跳槽问题会持谨慎态度。对于员工流失原因的分析研究表明，一般情况下，单一因素是不足以促使员工采取跳槽行动的，导致员工流失的原因常常是多方面的。从我国的情况来看，导致烘焙企业员工产生跳槽念头的主要有以下几个方面因素：寻求更高的报酬。美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在我国烘焙企业中，不同规模、档次与经济类型的烘焙企业之间及烘焙企业与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档烘焙企业员工的收入水平普遍要大大超过国内烘焙企业；高新技术行业的工资水平又大大高于烘焙企业。许多员工把烘焙企业支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳

槽。

寻求更好的发展机会。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们作出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即便是能在这家烘焙企业拿到比同行们更高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的烘焙企业或其他企业去工作。寻求更优的工作环境。烘焙企业员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱；在有些烘焙企业里，出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重；有些烘焙企业，特别是老国有烘焙企业，存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因

无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。

人们的观念问题。受传统思想观念的影响，一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等，因而，一旦有机会，他们就会想方设法地到其他行业中工作。另外，在我国烘焙企业行业中，普遍流行着这么一种观点：干烘焙企业工作服务是吃青春饭的行业。在这种观念的支配下，烘焙企业员工，尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，跳槽也就成为他们经常

考虑的问题之一。

其他方面的原因。一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，他们可能会放弃现在的工作；烘焙企业

5.员工流失率分析统计 篇五

一、2013年新员工情况如下：

1、截止到2013年11月25日，生产基地2013总共招聘入职新员工93人，离职45人，在职48人（含15人曾经入职。）实际人员沉淀率为42%。另老员工离职9人。

2、根据统计新员工离职的情况中45人离职中，有44人因为不能适应工作环境导致离职，占主要离职的62%，另有不合格劝退2人；其他员工自身原因离职8人。各生产管理员做的疏导工作起到了一定的作用。

二、针对2013新员工招聘实际情况，结合生产基地做如下分析建议：

1、人员难以沉淀原因分析：

就目前生产基地具体情况而言，员工难以适应环境占流失主要原因。目前基地的工作环境与生活环境与一般的工业园区企业有一定差距。

1）老员工排挤。

我们现在最大一部分人员来源主要是员工介绍，员工介绍的一般为农民工，或者在家赋闲的人员，人员素质参差不齐，且容易形成小团体。特别是某些南县的老员工排外心里很严重，这也是新员工进入，难以适应的很大原因。

2）、宿舍环境不好

对于传统招聘措施而招来的外部人员，一般都曾在其他企业工作过，对工作环境和生活环境，会进行前后对比。这是我们招人的短板之处。

目前公司员工宿舍采用的租住民房，都是修了又修很老旧的房子，经常漏风漏雨安全性能不好，最重要的是场地有限，空间拥挤，部分房子光线也不太好。这就使得经常出现运营部从人才市场招了一批人过来，每次一到安排宿舍的时候人就都跑了。

3）、工作环境不好：我们公司的工作环境是属于粉尘有刺鼻气味的作业环境，部分对玻纤过敏的人员也不能适应。而且随着时间的推进，曾经是主力人员的60后、70后人员都在逐渐老去，整个员工老龄化严重。而现在的80、90后的工作观，远远不同于老一辈们。他们喜欢轻松的工作，干净的工作环境，舒适的生活环境等等，导致入职的80、90后根本无法沉淀下来。

4）业余生活单调：工厂离繁华的街道较远，来这里的入职人员每天重复着车间、宿舍两点一线的生活，对于喜欢娱乐和比较年轻的员工来说非常单调。

除了以上是这些客观原因，当然很多管理方面的缺失也是造成员工流失的因素。

5）劳动强度大。生产基地手工作业岗位占大部分，这就制约着我们对把能做体力劳动作为第一招聘条件。

面对日益增大的员工需求，为了更好的完成2014年的招聘任务，满足生产需要，建议如下：

1、改善车间环境。目前正在进行流水线制作，希望通过机械化生产降低劳动成本，改善工作环境。另外公司产品也制约着环境，所以我们也要加强员工的劳动保护，例如风机等排风设备的投入等；

2、改善宿舍环境：建议公司加盖专门的现代化的宿舍楼，使员工拥有一个相对来说比较舒适的住宿环境。同时也便于管理，从而使整体的居住效果最佳。（目前生活区家属过多占用公司员工的资源，如热水等。而且小朋友越来越多严重影响他人休息）

3、改善生活环境：生产基地的水一直是员工抱怨的最多的。常常水里有泥沙，而且也没有经过专门的污水处理。水从捞刀河来的话，不就是永安工业园污染的水在抽过来给我们喝吗？自己做饭的人员可以从外面打水，而在食堂吃饭的人员就都是用的自来水。（工厂每年都增加很多结石病员工，虽不是在生产基地长得，但是常此做事的人会越来越少，请病假的人越来越多）。另外就是食堂，食堂每餐5元，现在物价上涨很快，食堂老板要赚钱，菜贩子要赚钱，员工又不想多掏钱，导致伙食的质量并不高。这也是我们需要改进的方面，要么提高食堂工钱，要么就提高员工的餐补。

4、加强对新员工的培训和交流。新员工入职要统一的进行培训，对公司的规章制度作一一说明。不要管理人员不说，老员工在私下里乱说，从而导致新员工不明就里的就走了。同时也要做好新员工的交流工作。每一个人到一个新的环境，对身边的所有都不熟悉，特别需要人去关心与沟通，管理人员应该管理每一个放到班上的新员工动态，及时解决他们的问题，避免他们因心理忐忑而留不下来。

5、增加员工的业余活动空间。因基地确实目前的条件限制，员工很少有能够业余活动的空间，我建议设立专门的员工活动室（之前的娱乐室，一到夏天就

给员工做休息用了）。另外综控部加大组织员工活动的力度，是员工工作之余能够娱乐娱乐，放松放松。

以上是关于13人员流失原因分析及几点建议，请批评指正。

6.员工流失率分析统计 篇六

一、高科技企业知识型员工流失的现状及影响

（一）对高科技企业知识型员工的认知

1． 高科技企业知识型员工的定义

随着知识经济时代的到来，现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性。在这一环境下，企业要保持可持续发展发展，关键是要通过管理找到知识创造、传播和运用的最佳途径。而知识的创造、运用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——“知识型员工”来实现。而高新技术企业集聚了大量的知识型员工，这些员工是企业提升其核心竞争力的源泉。使得科技进步日益成为经济发展的决定性因素，高新技术企业在短短几年时间里，已经成为推动我国科技进步和社会经济发展的一支重要力量。早在1959年，美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《明天的里程碑》中最早提出了 “知识工作者 ”的概念。他将知识工作者定义为 “那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。所谓知识型员工是指那些在创造财富时主要依靠脑力劳动和员工，他们运用自己所掌握的知识和智慧给产品带来高的附加价值，控制着财富的创造水平，是企业的主要竞争优势。

2． 知识型员工的特点

知识型员工一方面能利用现代科学技术知识提高工作效率，另一方面本身就具备较强的学习知识和创造知识的能力。与其他类型的员工相比，知识型员工的重要特点是富有创造性，强调自主性，追求独立性和个体化，具有强烈的学习欲望，渴望获得更多的教育和培训的机会。

（二）高科技企业知识型员工流失的现状

在当前经济大坏境下，随着人才争夺的日趋激烈，人才流失已成为普遍的社会现象，尤其是知识型员工的流失更是普遍。知识型员工希望通过流动到更优秀的企业学习新知识，实现其人力资本的增值，不希望终生在一个组织工作。

（三）高科技企业知识型员工流失的影响

知识型员工流失会导致组织技术的外泄和发展的不稳定，将给高科技企业带来许多不利的影响。

1．增加高科技企业人力资本重置投资成本

知识型员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工以满足对人员的需求，增加企业人才重置成本。对高科技企业而言，一个优秀知识型员工离职以后，优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者，其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会。而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性。

2．泄露核心技术和商业机密

掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术活商业机密的泄露，给企业带来严重的损失，市场被其他企业所侵占，从而削弱企业的竞争力。另外，由于缺乏人才流动中知识产权保护方面的法规，导致人才流动争议增加，利用人才流动来窃取专利技术、企业秘密及由此引发大量纠纷和诉讼。

3．涣散团队士气，破坏组织和谐

知识型员工的流失对其他人员的情绪和工作态度会产生消极传染作用。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇获得更多的收益时，同时由于分摊了流失员工的部分工作压力后造成留在岗位的员工人心涣散，工作效率下降，企业的内部士气低落，使在职员工

队伍不稳定，严重影响组织的凝聚力。

4．削弱企业的竞争优势

掌握某种专门技能的知识型员工流失，可能会导致企业关键岗位的空缺，执行中的任务因此被迫中断，企业经营效率大大降低，因而影响企业的整体运作。以及部分流失的高级人才所带走的核心技术或成熟技术以及带走的客户网对高科技企业造成极大的损失，增加了企业竞争成本，导致企业竞争力下降。

二、高科技企业知识型员工流失的因素分析

（一）内部因素分析

1．个人因素——知识型员工自身特征是导致其高流动性的主观动因

从个人因素来看，高新技术企业知识型员工具有实现自我价值的强烈愿望和高度重视成就激励和精神激励的特性正符合了“社会人”和“自我实现人”的人性假设，因而决定了他们更注重的是在企业中自身所受到的分配、程序方面的公平性、个人的成长与发展机会以及更大的工作自由和权限等。知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，追求终身就要能力而非终身就业的饭碗。因而，他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识，通过流动实现增值。

影响知识型员工流失的个人因素具体包括以下几个方面：

（1）独特的价值观念和尝试新工作的倾向

高科技产业知识型员工具有较强的独立性、自主性和创新精神等特点，重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。他们大多接受过系统的专业教育或培训，拥有知识资本，具有特殊的专业知识和技能。他们热衷于追求多变的挑战性、创造性的工作。

（2）工作的现状与期望不匹配

高科技企业知识型员工都充满了远大的理想，而且随着社会的发展、经济大环境的变化，他们的理想也会变化。一旦现有的工作缺乏足够的吸引力，或失去了个人成长和发展的空间，他们就会不断地去寻求新的职业机会，来实现自身价值。

2．企业因素——组织内部因素是知识型员工流失的直接原因

知识型员工更多地是忠诚于他们的专业知识而非他们所在的组织，这就有可能产生企业目标与员工在各自目标方向不同，是员工在实现企业目标的同时不能实现自身的目标。这就可能导致知识型员工的不满，进而造成他们的离职。

从具体实践的研究中，我们总结出影响员工流失的企业因素主要有：

（1）企业的薪酬水平

工资水平是起决定作用的最重要因素。如果企业的薪酬设计不公平，员工对薪酬就不满意。当今社会人们不仅关心自己获得的绝对报酬,也关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系,即人们要将自己获得的“报酬”(包括金钱、工作安排以及获得的赏识等)与自己的“投入”(包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等)的比值与组织内其他人作比较,只有相等时他才认为公平。否则，员工对企业不满，挫伤其积极性。当企业的报酬体系不能反映知识型员工的贡献时,他们就可能选择离职。

（2）企业文化影响

企业文化是企业最重要的无形资产，是企业成败的关键。企业文化建设不到位，就没有影响力，员工就感受不到企业文化的凝聚力和强烈的组织价值，因而容易导致员工流失。

（3）企业长远目标和战略意图不明确

高科技企业知识型员工十分关注企业的发展前景。只有企业的发展了，他们才可能有更大的发展。如果企业的前景黯淡、战略意图不明确，员工对企业失去信心，他们会为寻找具有挑战性的工作而离职。

（二）外部因素分析

1．知识经济的影响

知识经济使知识更新加快，即知识的陈旧周期缩短。这使知识型员工为了在瞬息万变的知识经济中能更快获取新知识而加快了流动。另一方面，知识经济对知识型人才需求很大，目前知识型人才仍是短缺的。人才的稀缺程度越高，人员流失的拉力越大。

另外，世界经济发展不平衡, 发展中国家无法有效抗衡发达国家对人才的吸引, 知识型人才移民比例增大。国内改革开放以来，国家政策和资金向东南沿海倾斜, 建立了经济特区, 优厚的待遇和良好的气候环境吸引了大批优秀的员工。

2．市场经济的影响

在完善市场经济下，人才市场的供需状况、价格机制和员工的自身价值取向综合作用于员工的职业流向。劳动力市场供需比例与员工流失率负相关，劳动力市场上人才供需比例越小，员工流失率越高；供需比例越大，员工流失率越低。

当今社会的科学技术飞速发展，世界经济全球化竞争愈演愈烈，所有竞争的焦点集中为技术的竞争，技术的竞争实质上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争。一方面，对科学技术和信息的渴求，为知识型员工的流动提供了宏观的社会环境，特别是那些具有先进管理方式、优良的运行机制、较高的薪酬待遇和更多的发展机会的大型跨国集团，对优秀人才极具有吸引力。而另一方面，随着经济的全球化、信息化、国与国、地区与地区之间界限变得模糊，空间距离已越来越不重要，跨国公司的网络触角遍及世界各地，使知识型员工的流动极为容易。

总之，企业和知识型员工都是社会的组成部分，他们都会受到经济、政策、观念等社会环境因素的制约和影响。在我国沿海经济发达地区，由于企业种类、数量很多，员工所面临的择业机会也相对较多，从而在这些地区的人员流失率相对比经济欠发达地区要高。另外，国家的有关政策也会影响员工流失

三、高科技企业知识型员工流失的对策

在当今知识经济时代，竞争越发的激励，各个企业为保持自己的持续竞争力，都想方设法的留住对企业发展有利的知识型员工，同时企业的管理者还尽自己最大的努力来挖掘那些具有创造精神的、能力和实力均很强的知识型员工。因此，企业要想留在员工，就要加强对员工流失之前的管理与激励的本领，避免给企业造成知识型员工流失的损失。

（一）建立公正有效的绩效评价体系

每个员工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企业的肯定和承认，绩效考评对留住人才具有极其重要的作用。

要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。制定科学合理的绩效考核办法和考核标准，对员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。对每个员工进行客观公正的评判，建立各种监督机制，以保证考核工作的公正和公开。

企业设计合理的绩效考核指标体系，客观公平地评估知识型员工的各种表现，使绩效考核结果有利于激励员工勤奋工作的热情，这对于培育企业的创新精神和团队精神，避免因考核不公平而产生的跳槽现象具有十分重要的现实意义。

（二）构建富有吸引力的薪酬体系

考虑现阶段我国的经济发展水平，人才流动的基本趋势是由底薪地区和行业向高薪地区和行业流动，因此，薪酬福利制度成为影响员工流动的关键因素。合理而科学的薪酬制度，不仅可以留住员工，而且可以吸引优秀的人才。

高科技企业应为员工提供有竞争力和吸引力的薪酬，从经济学和人力资源管理的角度看，薪酬应当是一个人在组织中获得的全部收益总和，这不仅包括有形的、可计量的工资、奖金、福利等，也包括无形的、不可计量的收益，如荣誉感、社会评价等。

薪酬不仅是知识型员工提高工作生活质量的需要 ,而且也是对知识型员工工作绩效的肯定 ,是知识型员工衡量自我价值的尺度之一。在具体薪酬策略上 ,高新技术企业可选择实施 “全面薪酬策略 ”,配合灵活多样的薪酬形式 ,如人才持股制、股票期权制、带薪休假、福利自助 ,等等。

（三）人力资源的长期规划与培训

知识型员工总是希望能有更大的发展空间，所以，要真正留住他们，企业必须制定明确的发展战略目标，打造有利于创新、有利于竞争的环境，在不断给知识型员工提供更大的舞台的同时，让知识型员工也切身感受到他们的工作与实现企业目标

是息息相关、密不可分的。薪酬不仅是知识型员

他们还追求对知识的探索，追求提升自身所具有的知识资本以工提高工作生活质量的需要 ,而且也

是对知识型员工工作绩效的肯定 ,是

知识型员工衡量自我价值的尺度之 及高层次的自我超越和自我完善。一个不能提高人才的技能和观念，没有人才发展机会的企业是很难留住人才的。因此，建立合理有效的培训机制，为知识型员工提供受教育和提升自身技能的学习机会，使知识型员工不必跳槽到其他企业也能不断获得新的知识，从而减少了知识型员工流失的可能性。

（四）重视加强企业文化建设

企业文化价值体系，才是创造财富的源泉，也才是企业竞争力、国家竞争力的源泉。一般来说，优秀的文化可以促成优秀企业的形成和发展，没有优秀文化的企业就不能够促使企业员工对企业产生认同感,更无法形成持久的凝聚力、战斗力。

对于高科技企业在不断的发展过程中要逐步从“以管为本”、“以资为本”过渡到“以人为本”的企业文化，即要形成“企业即人、企业为人、企业靠人”的人本文化，真正做到“求势于人”。即要通过加强企业文化建设，充分发挥企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能及约束功能，使员工个人价值的实现与企业发展目标相一致，最大限度地释放蕴藏在员工心中对事业的追求和个人价值实现的能量，增强企业对人才的吸引力，增强人才对企业的归属感。

（五）完善科学的职业生涯管理

帮助员工自主进行职业生涯规划，使知识型员工清楚自己再企业中发展道路，不为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，有助于降低知识型员工的流失率。

企业通过组织培训、宣传、学习、心理测评，提供企业的发展目标、政策、计划等活动帮助员工认识自己，了解职业选择以及职业生涯的内涵和意义，鼓励员工将个人的发展目标与组织的发展目标结合起来。让员工在培训过程中，不断学到新的知识与技能，不断在学习中丰富自己，提高自己，以实现自己的职业生涯目标。这可以增强企业凝聚力和向心力，增强知识型员工对企业的归属感和忠诚度，降低流失率。

7.知识型员工流失分析与对策 篇七

关键词：知识型员工,忠诚度,股权激励

知识型员工是知识经济时代一个组织的核心资源, 但其大量的流失成了当今困扰很多组织并是人力资源管理部门必须面对和解决的重要问题。知识型员工的流失, 不仅导致大量显性人力资本的损失, 而且还会给企业造成不容忽视的巨大隐性成本。因此, 研究知识型员工流失分析与对策具有重大意义。

一、知识型员工的特点

知识型员工的工作主要是一种思维性活动, 他们通过自己的创意、分析、判断和设计为组织做出贡献。与普通员工相比, 知识型员工在个人特质、心理需求、价值观及工作方式等方面有以下特征: (1) 具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工受过良好的教育, 学习能力强, 知识面宽。他们拥有企业最稀缺的资源———知识资源和知识创新能力; (2) 具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次, 注重自身价值的实现, 他们热衷于具有挑战性、创造性的项目; (3) 具有很高的创造性和自主性。知识型员工大多从事创造性劳动, 他们渴望拥有宽松的、高度自主的工作环境, 注重自我引导和自我管理; (4) 工作过程难以监控。知识型员工在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作, 工作过程很难实施监控, 传统的工作纪律、操作规程对他们也没有意义; (5) 工作选择的高流动性。由于知识型员工占有特殊生产要素———知识, 他们有能力接受新的挑战, 因而拥有远远高于普通员工的职业选择权。所以, 知识型员工更多地忠于对职业的承诺, 而非对企业组织做出承诺。

二、知识型员工流失的原因

(一) 员工自身。

知识型员工的上述特征使得他们更加看中个人发展机会、追求人力资本和社会资本的增值, 他们的组织忠诚度不太高。同时, 也更重视包括家庭生活在内的社会生活质量, 如果其社会生活质量受到影响, 会增加其流失的可能性。

(二) 企业因素。

第一, 工作设计不合理。知识型员工流失背后的一个关键推动力是工作满意度。不合理的工作设计, 必然降低知识型员工的工作满意程度;第二, 知识型员工在组织内所扮演的角色产生角色模糊、角色冲突、角色超载都会降低员工的组织满意度;第三, 员工职业发展难以实现。如果企业无法实现知识型员工职业发展目标, 就可能使知识型员工流失到更适合他发展的其他组织。事实上, 知识型员工对自己专业领域以及专业知识的忠诚度要远远高于对企业的忠诚度;第四, 企业缺乏愿景或战略意图不明确;第五, 企业内部环境差。当企业人际关系复杂、内部管理混乱、制度不规范、管理者和员工之间以及员工之间缺乏良好的信息交流途径时, 这些都会直接降低知识型员工对组织的满意度;第六, 企业文化。如果企业没有建立起和谐的企业文化, 知识型员工感觉自己难以融入这个企业。加之沟通与协调困难, 工作交流少, 相互合作少, 使员工感觉自己很孤立, 产生离职念头。

(三) 外部环境因素。

一方面社会发展使得其对人力资本需求大大增加, 客观上造成了人才的稀缺程度越高, 人员流出的拉力越大;另一方面劳动力市场及其相关配套制度的逐步完善, 使得人才流动的交易成本下降, 客观上促进了劳动力的流动。

三、知识型员工流失防范对策

(一) 为知识型员工培育和谐的组织文化氛围。

企业文化是企业在长期的生产经营实践中, 逐步形成的文化观念、群体意识和行为准则, 它反映了企业员工共同的精神状态。因此, 要在企业内部营造一种相互学习、相互帮助、团结协作、公平竞争的文化氛围。只有在这种和谐的氛围下, 知识型员工才能感受到学习的乐趣和工作的愉悦, 才能减轻因恶性竞争和互相“保密”而带来的压力, 从而使知识型员工能够心情愉快, 全力以赴地为企业或组织服务。

(二) 为知识型员工个体成长和职业生涯发展创造条件。

组织应站在员工的角度帮助员工设立自身职业发展规划, 不但有助于员工认识到自己在组织中的地位和未来发展方向, 减少工作中的盲目性, 同时能有针对性地进一步开发员工潜能。在当今市场竞争加剧的情况下, 任何组织都不能保证员工的终身就业, 因此在为员工做职业生涯规划时, 应重在提升其终身就业能力。通过提升员工个人能力来间接地实现企业的发展。实践中, 组织应不断加强员工的培训与教育, 要留住人才就应该注重对员工的人力资本投入, 为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习培训机会, 从而具备终身就业的能力。

(三) 奖励、荣誉和升迁, 给忠诚员工以及时的回报。

知识型员工的激励是一个复杂的过程和多重内容的有机结合, 包括奖励机制留人和用人机制留人。所谓奖励机制留人, 在知识经济时代就是对知识型员工实施“全面薪酬战略”, 即“外在的薪酬”和“内在的薪酬”的有机结合。“外在的薪酬”主要指为知识型员工提供的可量化的货币性价值。比如, 基本工资、奖金等短期激励薪酬, 股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬, 医疗保险、住房津贴等货币性福利。所谓用人机制留人, 就是要在人员的选拔上坚持能力和绩效导向并引入竞争机制, 把真正有才能的知识型员工选拔到合适的岗位上, 做到人尽其才, 才尽其用。因为在组织中职位是一种稀缺资源, 所以正确合理地使用人才是留住人才的最好策略。

(四) 引入股权激励机制, 完善知识型员工的薪酬结构。

企业或组织过去实施的固定工资制, 容易诱发员工的机会主义行为, 不利于充分调动他们的工作积极性。在知识经济时代, 企业发展的主要特点在于以知识型员工为核心的人力资本在整个生产要素中起决定性的作用。这种人力资本形成的无形资产在企业、尤其是高新技术企业的总资产中占有很大的比重。因此, 企业除了对知识型员工进行奖金、福利等方面的激励外, 还应在其薪酬结构中适当引入股权激励机制, 实现知识型员工从“打工者”到“主人”的角色转换, 增强其主人翁责任感和心理平衡感, 这有利于知识型员工将自己的前途与企业的命运结合起来, 更加关注企业的发展, 从而提高知识型员工对企业的忠诚度, 降低其离职率。

四、结论

总之, 企业应积极营造宽松和谐的组织文化, 努力探索和建构科学合理的人力资源开发、管理和激励机制, 吸引人才、培养人才、留住人才, 避免知识型员工流失而给企业造成巨大损失。

参考文献

[1]卢先志, 龙英.新形势下知识型员工流失的应对策略.时代文学, 2008.

[2]赵振华.知识型员工流失的对策研究.东方企业文化, 2010.12.

8.如何降低员工的流失率？ 篇八

关注员工流失背后的隐性成本有助于打破管理困局

对于企业而言，合理的员工流动有利于组织保持竞争的活力，但如果员工流失率过高，企业将承担直接损失（通常包括：离职成本、替换成本、培训成本等），同时员工流失也将间接影响到工作的连续性、工作质量和相关人员的稳定性。以上的直接损失与间接影响被称之为“员工流失的隐性成本”（隐性成本=离职成本+岗位空缺成本+替换÷招聘成本+培训成本+损失的生产率成本-节省的成本）。美国管理学会统计数据显示：对技能紧缺的岗位，流失一名雇员的成本相当于其全年工资收入的1.5倍。国内工程机械企业只有定期定量测算员工流失的隐性成本，主动算清楚员工流失背后的成本收益账，才能有助于这一问题的系统性解决。

笔者以员工规模1000人的H企业为例，假设其本年度正式员工（试用期考核合格者）流失率为25%（目前国内工程机械行业面临实际情况要严峻得多），员工人均年度总收入以42452元计算（取国家统计局2011年发布全国城镇非私营单位在岗职工年平均工资数据），替代成本系数设定为0.5倍（远低于美国管理学会统计1.5倍）。则H企业员工流失隐性成本不低于530万元/年（计算公式：1000人×25%×42452元/人/年×0.5=530万元）。

若以2011年职工年均收入水平估算，综合考虑社保、公积金等法定福利因素后H企业年度人力总成本支出不会低于5000万元，而高达530万元的员工流失隐性成本则相当于人力总成本又额外支出了10%以上，它往往看不见、摸不着、不被管理者关注，随着老员工离职、新员工入职而发生，却没有产生任何经济效益。由此可见，在人力资源政策的制定和执行过程中，关注降低员工流失率，保留住核心人才对企业而言是一项投资回报率极高的降本措施，人力资源专业管理者只有这样思考问题，才能引起企业内部决策层、经理人、一线业务管理者的共鸣。

降低员工流失率的核心是要在机制上理顺企业与员工的关系

员工流失率指标是企业人力资源管理水平最直接的反映，控制员工流失率涉及到：招聘、培训、职位管理、薪酬福利、职业生涯，员工关系、企业文化建设等各项职能，需要做系统的管理变革。若仅靠人力资源归口部门在某一个点上的努力往往是治标而不治本。因此，降低员工流失率的前提是决策者用人理念的根本变革，能够在内部管理机制上彻底理顺企业与员工的三方面关系。

首先，构建动态平衡的企业效益与员工收益之间的关系

2010年正略钧策商业数据中心发布的《员工离职与招聘专项调研报告》显示，制造业员工流失的影响因素依次为：薪酬待遇低占71.4%、个人发展受限占52.4%、不适应公司文化占42.9%。可见，薪酬待遇是员工的首要关注，国人向来有“不患寡患不均”的传统，而在劳动力高度市场化的今天，“寡或不均”都会诱发员工用脚投票。

在咨询实践中笔者发现了员工薪酬管理的悖论，在工程机械行业快速发展过程中，员工薪酬平均水平在快速上升，且普遍不低于当年社会平均工资增长速度，但员工对薪酬的满意度依旧很低。企业经营者在处理员工薪酬问题时也很困惑：企业用工成本逐年增加，但员工似乎永远不满意，关注比较个人收入多寡却不关心企业的效益好坏，诸如工资总额占比到底多少算合理、工资一年涨多少算合适、涨给谁算公平等问题时时萦绕在管理者心头。

可见，缺乏企业效益与员工收益的动态平衡机制，会让经营者难以科学决策，员工对企业收入分配机制的合理性也会缺乏共识，由于没有明确的薪酬增长预期，员工看不到希望，员工流失率必然居高不下。因此，构建动态平衡的企业效益增长与员工收入增加的正相关关系是做出科学决策的前提。为此，企业需要重点关注人工效能指标。

所谓人工效能（Human Capital Efficiency），即企业人力资本管理的效率与效果，是衡量企业人力资本管理水平的重要标准，通俗地讲就是让员工按照正确的战略路线努力工作，发挥个人及团队的最大能力，并最终享受到企业发展的成果。其作为一个综合性指标库通常包括：人均产值（销售收入）、人均净利润、单位薪酬销售收入（净利润）、劳动分配率、人事费用率等。通过定期跟踪人工效能指标，建立企业效益与员工收入分配之间的动态关系，才能确保企业内部运营效率提高与外部劳动力市场价格上涨等因素能定期向员工收入分配机制传导。

其次，引导共同关注的企业发展与员工职业发展之间的关系

近几年来，随着工程机械企业的产品线扩张、产业链整合，引发了行业对多元化、专业化人才的旺盛需求。作为制造型企业其内部的人才结构也已悄然发生了变化，在营销、研发、专业职能领域，派生出人才专业化发展需求。而国内企业在自身业务快速发展中却普遍缺乏对员工职业发展的关注，因此，个人职业发展受限已成为工程机械企业员工流失率高的第二大诱因。

解决这一问题的关键在于：一方面企业要加强对员工职业发展的关注与理解，主动为员工设计明确的职业发展通道。另一方面也要有一套能够引导员工对企业发展主动关注、自动自发朝着企业需要的方向拓展自身职业技能的良性机制。

再次，企业文化建设与员工多层次需求满足之间的关系

关于员工流失，笔者对马云的一段谈话十分认同，他说：“员工关心三样东西，第一，今天的收入是否体面；第二，未来一两年能否得到个人成长；第三，公司的成长会不会给员工带来成长。如果员工在一年内流失很多，企业就要反思自己是不是真的关心这些员工；如果认为公司做得都很对，则要反思自己招的人对不对。”

马云是智慧的，“体面的收入”说的是企业效益与员工收入的关系；“个人的成长”说的是企业发展与员工成长的关系；而“反思是否真正关心员工”则是由企业文化的基因决定的。员工在不同的年龄阶段有不同的经济与精神的需要，其中经济上的需要通常包括：工资、奖金、津贴、实物福利等。精神上的需要则通常表现为：个人荣誉、职位晋升、人际关系和谐、得到理解与尊重等等。企业管理者只有真正意识到员工需求的多层次性，才能“请得来、留得住、用得好”。正所谓：员工流失的根本问题是决策者的问题，意识不到问题是管理者素质的问题，解决不了问题是管理者的水平问题，要切实可行地控制和减少员工的流失，应从“掷地有声”的企业文化做起，即践行“以人为本”的经营理念、把员工当人看，满足人的多层次需求。

最后一句也最经典，“如果觉得公司做得都很对，要看你招的人对不对”，在笔者看来，这在技术层面谈的是企业对员工的任职资格管理，理念层面谈的是企业与员工在核心价值观层面上的共鸣，因为唯有共同的事业才能长久地凝聚人心。

9.员工流失率分析统计 篇九

如家快捷酒店员工流失的原因分析及对策人力资源管理毕业论文

摘 要 随着国内服务经济和旅游业的发展酒店业也在一步步崛起。作为酒店连锁企业的如家快捷酒店在享受到市场经济带来的巨大利润的同时也一直面临着员工流失率过高的问题酒店人才是酒店管理的重点现今酒店的员工的流动率大大超过了理论的流动率如何发展一支稳定优秀的员工队伍是我国各个酒店进入新世纪的一项重要任务。人才是酒店最宝贵的财富酒店之间的竞争归根到底是人才的竞争。当前酒店人才主动流失、隐性流失较为严重需要引起高度重视。如何吸引人才、防止人才流失是值得我们深入探讨的重要课题。文章对当前酒店人才流失的现状和原因进行了分析然后有针对性地提出了防止人才流失的策略。关键词人才流失酒店人力资源影响对策 第 页 /共 页 Abstract With the development of the civil service economy and the tourism the rise in step by step.With the civil service economy and the development of tourism the rise in step by step.The china hotel management are faced with social changes and enterprise changes and facing the international hotel competition from domestic hotel chain.these are the types and number but Which can is very few of the international hotel.For decades chinas numerous scholars and hotel management agreed to the hotel management made a lot of efforts and exploration.In summing up china hotel for the reasons after a humane service this important factors this even today it is still a more accurate the difference is that people from the heart is the service level towards the services administrative and management of the deep in thought.Overarching the development of china the one hand rapid growth of local hotel ecstatic on the other hand the international hotel group came into the chinese market the international level but the fact that the hotel there are many problems.this is the analysis of china from the present analysis from both chinese and western culture from origin to the exploration and analysis to the hotel management..Keywords: Hotel management pattern Hotel culture managementHotel brand management Hotel innovation management 第 页 /共 页 目 录 1 引 言.............................................1 1.1研究的目的及意义.........................................1 1.2 国内外研究现状...........................................2 1.3 本文研究的内容与结构.....................................3 1.4 研究思路及方法...........................................3 2 理论综述.....................................................................................4 2.1人才流失.................................................4 2.2员工流失率...............................................5 3 如家快捷酒店概述......................................................................6 4 如家快捷酒店员工流失的现状分析...........................................8 4.1 酒店的员工概况...........................................8 4.2 如家快捷酒店的员工流失现状..............................10 5 如家快捷酒店员工流失的原因分析.........................................12 5.1内部原因................................................12 5.2 外部原因................................................16 6 如家快捷酒店员工流失的影响及对策.....................................18 6.1影响....................................................18 6.2 对策....................................................19 总结与展望...................................................................................24 参考文献.......................................................................................25 致谢辞...........................................................................................27 附 录............................................28 第 页 /共 页 1 引 言 随着我国经济的快速增长和国际国内市场需求的拉动酒店业获得了突飞猛进的发展但人才的流失率在酒店业中一直居高不下甚至高于其他服务性行业。在酒店业中高技能水平的服务人员及中高层管理人员的流失将直接影响酒店的稳定和可持续发展人才就是高技能水平的服务人员及中高层管理人员的代表。本文就是从分析如家快捷酒店济南天桥店的员工流失问题入手找出其原因并在此基础上提出建议希望本文能给如家快捷酒店以及国内的酒店提供参考。1.1研究的目的及意义 1.1.1 研究目的 如家快捷酒店作为我国国内的一个比较知名的全国连锁酒店自2002年成立以来一直面临着高员工流失率的问题。酒店服务行业的特殊性使得员工的流失率一直居高不下。本文就是从如家快捷酒店员工流失的现状出发找出其原因以控制员工流失率在标准范围内为目的同时以提高酒店的经济效益为目的。1.1.2 研究意义 随着我国经济的快速增长和国际国内市场需求的拉动我国酒店业获得了突飞猛进的发展。特别是前年北京奥运会的举办对我国酒店业的规模和接待水平将提出更高的要求必将使我国酒店业得到更加迅猛的发展。与此相对我国酒店业人才的流失率却一直居高不下过高的人才流失率尤其是高技能水平的服务人员及中高层管理人员的流失将直接影响酒店的稳定和可持续发展人才就是高技能水平的服务人员及中高层管理人员的代表留住人才关系到酒店能否在激烈的竞争中生存。因此我拟通过分析如家快捷酒店人才高流失率现状、原因及影响进而提出一些切实可行的解决措施解决这一问题从而实现酒店与人才的双赢。第 页 /共 页 1.2 国内外研究现状 1.2.1 国内研究现状 盖勇在《员工流动管理》一书中认为员工流动是社会发展的大趋势而影响员工流动的因素是多种多样的追求纯正的员工流动的有序、合理是比较困难的应追求总体的有序相对的合理1。此外介绍了企业如何去对待员工的流动以及对员工流动的防范措施和解决方法。林荣瑞在《如何选人用人育人留人》中发表了自己独到的见解应协助员工建立自己的愿景并与企业的目标相结合让员工参与团队的决策以表示对能力的认可增强员工的工作责任感随时随地让员工感觉到企业对他的关心和爱护企业应帮助员工赚钱并协助员工成功2。著名的激励专家顾四国提出了员工的绩效高低与管理者在沟通和激励上所花的工夫成正比3。管理者不是做喜欢做的事也不是做擅长做的事而是做应该做的事。一个有责任的管理者必须带动团队快乐、成长和出业绩。管理者必须不断改变自己从而引领团队的改变并带给大家成就感。做事没有品质的管理者是没有尊严的。并提出了激励的五大办法让员工感觉自己是合伙人让员工骄傲地工作着让下属感受到您的人情味有梦想的团队才是有希望的团队让您的员工自动自发。1.2.2 国外研究现状 马斯洛还认为在人自我实现的创造性过程中产生出一种所谓的“高峰体验”的情感这个时候是人处于最激荡人心的时刻是人的存在的最高、最完美、最和谐的状态这时的人具有一种欣喜若狂、如醉如痴、销魂的感觉。试验证明当人呆在漂亮的房间里面就显得比在简陋的房间里更富有生气、更活泼、更健康一个善良、真诚、美好的人比其他人更能体会到存在于外界中的真善美。当人们在外界发现了最高价值时就可能第 页 /共 页 同时在自己的内心中产生或加强这种价值。总之较好的人和处于较好环境的人更容易产生高峰体验。马斯洛在1943年发表的《人类动机的理论》 A Theory of Human Motivation Psychological Review一书中提出了需要层次论4。1生理上的需要。2安全上的需要。3感情上的需要。4尊重上的需要。5自我实现的需要。1.3 本文研究的内容与结构 第一部分引言中说明了本文研究的目的与主要内容描述了国内外研究现状说明了本文的研究思路和方法。第二部分介绍了本文应用到的相关的理论。第三部分介绍如家快捷酒店的简介。第四部分是如家快捷酒店员工流失的现状分析。第五部分分析了就得员工流失的原因。第六部分探讨了员工流失对就得的影响并介绍了我对如家快捷酒店员工流失应该采取的措施。1.4 研究思路及方法 1.4.1 研究思路 本文从如家快捷酒店的高员工流失率现状入手分析近几年来如家快捷酒店的员工流失情况在此基础上找出其原因并探讨控制员工流失的对策。本文采用援引实例调查研究的方法运用管理学的基本知识以及现场学习酒店管理的亲身体会来完成本次论文。全文按照从浅入深从整体到局部的结构进行分析问题解决问题。通过实证考察、分析对比、查阅文献、搜集数据和相关理论的学习完成了这篇论文。第 页 /共 页 1.4.2 研究方法 1 比较分析法在酒店管理模式尤其是国内外酒店管理模式比较研究上对事物认识的二分法用得更为普遍不仅有中西方之分在管理行为商更有机体决策与个人决策、权威性格与平权性格、过去取向与未来取向、自为与他为。2举例引证法在酒店管理模式的研究分析中列举了国内酒店的管理模式和几个国外的酒店管理模式在引例中学习和分析酒店管理模式。3理论联系实际法在研究适合中国的酒店管理模式时在案例中学习研究酒店管理的理论知识鉴于本人在酒店工作的时间经验进一步在时间中感受和理解理论同时利用所学习和理解的理论知识来完善自己的实践工作。2 理论综述 2.1人才流失 2.1.1 员工流失 员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失因而又称之为员工流失5。员工辞职是员工的权利但由于对企业有害企业一般要设法控制和挽留至少要避免这种现象经常发生。1员工流失的分类6 按照员工与企业之间的隶属关系来划分一种流失是员工与企业彻底脱离工资关系或者说员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程如辞职、自动离职另一种流失是指员工虽然未与企业接触契约关系但客观上已经构成离开企业的事实的行为过程如主动型在职失业。第 页 /共 页 2员工流失的特点7 ①群体性 一般说来员工流失往往发生在以下这些人员群体新兴行业需求量大的思维活跃的专业不对口的对企业不满的业务管理精英对未来职业生涯不明晰的认为受到不公平待遇和人际关系不好的。②时段性 员工流失的时间是有规律的一般说来薪水结算及奖金分配后春节过后学历层次提高后职称提高或者个人流动资本进一步提高后最容易发生员工流失。③趋利性 即员工流失总是趋向于个人利益和个人目标。这些员工可分为追求物质型、追求环境型和追求稳定型。2.2员工流失率 员工流失率就是辞职员工占单位时间内员工总数平均值的比例。月员工流失率员工流失人数/总员工数100。年度员工流失率年度各月员工流失率之和。年度员工平均流失率年度各月员工流失率之和/12个月。亚太人力资源协会做了一统计分析员工流失率不高于18较好但也不越低越好最低一般不低于8。员工流失现象已成为酒店行业的重大症状之一这不仅仅是个别地区问题而是整个行业的普遍现象。员工的高流失率一直是困扰着酒店管理着的难题。在其他行业正常的呀流失率应该在5-10左右作为劳动密集型的旅游饭店员工的流失率也应该不超过209。第 页 /共 页 3 如家快捷酒店概述 如家酒店集团创立于2002年 2006年10月在美国纳斯达克上市股票代码HMIN作为中国酒店业海外上市第一股如家始终以顾客满意为基础以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市拥有连锁酒店500多家形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务传递着适度生活的简约生活理念。中高端商务酒店品牌和颐酒店为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER贴心服务”让您在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。如家成立至今更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。如家的愿景成为大众住宿业的卓越领导者 如家的理念把我们快乐的微笑 亲切的问候热情的服务 真心的关爱献给每一位宾客和同事。如家的使命 为宾客营造干净温馨的家为员工提供和谐向上的环境为伙伴搭建互惠共赢的平台为股东创造持续稳定的回报为社会承担企业公民的责任 第 页 /共 页 如家酒店集团发展到今天已经在全国的四十多个市级城市开了将近六十家分店如今的如家快捷酒店可以说市国内快捷经济性连锁酒店的佼佼者。如家快捷酒店在济南市共有七家店: 济南洪楼南路店山东省济南市历城区洪楼南路11号 济南经十路店山东省济南市槐荫区经十路410号 济南天桥火车站店山东省天桥区东工商河路70号 济南北园大街店济南市天桥区北园大街451号 济南经三纬九路店济南市槐荫区经三路287号 济南大明湖北门店七斗星山东省济南市天桥区济南火车东站广场西侧。济南解放路店山东省济南市历下区解放路26号 本文以济南天桥火车站店东省天桥区东工商河路70号为案例具体分析酒店员工流失问题。第 页 /共 页 4 如家快捷酒店员工流失的现状分析 4.1 酒店的员工概况 4.1.1 酒店的组织结构 位于济南天桥的火车站如家快捷酒店总有员工33名其中经理一名 房务部有十名人员负责酒店房间的卫生工作工程部有六名人员负责酒店的工程维修如水、电的日常供应和设备的维护、维修工作等前厅部有迎宾四名、收银兼前台六名保安部有六名人员。每个部门各有一名负责人。如下是该酒店的组织结构图 图3.1酒店组织结构图 4.1.2 酒店的人员及其职责概况 1总经理是酒店的总策划和龙头老大他的觉东直接关系着酒店的经营方向。酒店总经理的职责是10: ①建立酒店运营安全责任制。将酒店总体安全任务层层分解、落实到参与酒店运营中的各个部门、岗位并对参与酒店运营中的各个部门、岗位在保障本职日常运营安全实 总经理 房务部 工程部 前厅部 保安部 第 页 /共 页 施的过程中所应负的安全职责分层明析、层层落实以达到人人有责、有责必行的目标最终达到以确保每一个人的安全职责具体落实、实施来保障总体安全的目的。②组织建立酒店安全运营规章制度及相关流程规程。其目的是通过完善的流程规程来规范化日常操作以尽可能的减少可预见的人为主观失误通过完善的规章制度来管理参与日常运营的每一个员工做到以制度管人的基础上实现以人为本的人性化管理的目的。并确保每一个人的安全职责能落到实处在安全运营工作中做到有责必行、违者必究营造人人重安全的良好工作氛围。③调配资源保证为保障安全运营所采取的措施能够有效的实施并发生作用。④督促、检查运营过程中的安全工作实施情况、组织查找运营中的安全漏洞、隐患并及时调配资源组织消除检查中发现的安全隐患。⑤牵头组织酒店各部门针对酒店运营范围内的各类突发事故的总体救援、抢险预案并定期演习以保障其能在关键时刻能够实施。⑥在事故发生后依据事故的类型和影响大小分级如实、及时的向酒店董事会、相关机构、政府部门报告事故的发生详细情况和为减小、挽回事故损失所采取的相应应急措施及其实施后所起的作用情况配合政府部门对事故的善后处理及责任追究工作。以上几个方面就是作为酒店总经理不可不知的安全运营方面的职责。它的实施需要做大量的具体、细致的工作但是一旦顺利实施后将给酒店的安全运营带来莫大的好处。2酒店房务部。本店的房务部主要有十名工作人员其中包括一名房务部经理他主要负责与酒店总经理沟通等工作并领导其他人员的工作。房务部与前厅总服务台相似都属于客房部的职能岗位它的日常管第 页 /共 页 理工作由楼层主管直接负责11。从管理的角度来讲房务中心工作的优与劣会影响到住店客人的整体满意度。它是客房部的“神经中枢”是链接前厅与楼层的重要纽带所以也是重要的“服务调度中心”和“信息处理中心”。房务部的工作特点信息咨询量大住处处理传递多且频率高承担的安全责任大调度指挥职能明显。3工程部。本店的工程部有六名工作人员其中有一名负责人员。酒店的工程部主要负责以下工作 ①酒店工程建设。包括各个设备购买以及安装工作。②酒店工程维修。现代设施、设备结构越来越复杂智能化程度越来越高数量越来越多它们是否正常运行关系到酒店正常营业、安全、防火等各个方面。所以酒店工程部要做好设备维护保养、维修管理、节能降耗等工作确保酒店正常高效的运行。4前厅部。本店的前厅部共有十名工作人员其中接待四名、收银六名。分别负责酒店的接待工作和客人住宿的登记以及退换房间的工作。其中设有一个前厅经理负责与酒店总经理的沟通工作以及处理其他人员无法再解决的工作问题。前厅部市酒店员工流失率最大的一个部门鉴于员工的年龄都较年轻化。5保安部。本店的保安部有六名工作人员其中有一名负责人。保安部负责酒店的安保工作。是酒店不可缺少的一个部门。4.2 如家快捷酒店的员工流失现状 4.2.1员工流失率 员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的组织不希望出现的员工流出往往给企业第 页 /共 页 带来特殊的损失因而又称之为员工流失。员工辞职是员工的权利但由于对企业有害企业一般要设法控制和挽留至少要避免这种现象经常发生。员工流失率就是辞职员工占单位时间内员工总数平均值的比例。月员工流失率员工流失人数/总员工数100。年度员工流失率年度各月员工流失率之和。年度员工平均流失率年度各月员工流失率之和/12个月。亚太人力资源协会做了一统计分析员工流失率不高于18较好但也不越低越好最低一般不低于8。员工流失现象已成为酒店行业的重大症状之一这不仅仅是个别地区问题而是整个行业的普遍现象。员工的高流失率一直是困扰着酒店管理着的难题。在其他行业正常的流失率应该在5-10左右作为劳动密集型的旅游饭店员工的流失率也应该不超过20。4.2.1本酒店的员工流失情况 本酒店的人员本来就不多但是其人员流动一直处于比较大的状态。在本酒店实习的三个月左右的实际那里就有四位员工因为这样那样的原因离开了本酒店在与其他老员工及领导的交流中他们也说明了酒店一直处于人员流动的状态尤其是前厅部人员流动更快。本酒店共有三十到四十名员工几乎每个月都会有员工离职。下面是近几年来酒店员工流失的平均的部门比率的表格: 表4.1员工流动比率 员工流失率 2007年 2008年 2009 房务部 10.2 11.2 10.8 工程部 7.1 6.8 5.2 前厅部 21.1 22.3 22.6 第 页 /共 页 保安部 6.9 8.2 9.2 根据上面的表格可以得出以下结论 1 前厅部是本酒店员工流失率最大的一个部门。2 前厅部的员工流失率一直高于20。而作为劳动密集型的酒店服务业员工的流失率也应该不超过20。所以前厅部的员工流失率超过了行业的标准范围。3 对于房务部和工程部员工流失率也很高但是还都在行业标准的范围之内。5 如家快捷酒店员工流失的原因分析 5.1内部原因 5.1.1酒店员工流失的主观原因 1员工觉得自己不适合本行业工作12。从事酒店的员工多.