班组长培训的意义

班组长培训的意义（精选14篇）

1.班组长培训的意义 篇一

加强班组建设的重要意义

（一）组织变革的需要

随着科技的进步，电子计算机的普及、电子邮件以及共享数据库资源等技术的不断发展，为企业大幅度削减中间管理层次，取代中层管理者监督评价、传递信息的职能提供了可能性。同时通过减少管理层次，不仅可以降低管理成本，而且有利于高管人员贴近基层，对企业更有效地实施控制。企业组织变革出现了组织结构扁平化、组织运行柔性化、组织联系网络化、组织形态虚拟化的发展趋势。班组作为企业的最基层组织，在扁平化、柔性化、网络化、虚拟化的变革过程中，其地位和作用将越来越重要，今后组织变革的调整方向主要是削减中间层次，需要加强的是基层组织。在新的形势下，企业竞争能力与班组管理水平的联系将越来越密切。因此，在企业中加强和创新班组建设和管理是大势所趋，势在必行。

（二）提高企业执行力的需要

一个企业的执行力在很大程度上是由班组来体现的。上头千条线，下头一根针。特别是对于有多个专业、多个工种的高危企业来说，提高班组的执行力尤其重要。因为白班生产有各种管理部门、领导在管控，而到了晚上，领导、管理人员下班之后，有时候在一个工序中带班长就是最高行政长官，需要他们全权处理生产过程中出现紧急和重大问题。而班组管理水平和班组长的素质则决定着处理问题的质量，影响着企业的兴衰。因一个事故处理不当，而酿成灾难使企业陷

1入困境的案例实在是屡见不鲜。因此有些化工企业的领导深有感触地说：“只有把班组建设抓好了，我们晚上睡觉才能安稳。”

（三）提升经济效益的需要

一个企业再正确的战略决策、再健全的规章制度、再周到的工作计划都要通过班组来执行。如果班组基础不稳固，员工素质不提高，那么，管理人员再有能力，也难以取得竞争优势。比如，一个企业能否在市场上取得价格竞争的优势，在很大程度上是由班组决定的，因为生产和服务的成本是由班组员工来实现的。所以说出现在谈判桌前的是营销人员，而背后支撑的是班组员工。同样的设备，同样的工艺，班组管理和员工素质不一样、生产出的产品质量不一样、构成的成本也不一样。

（四）保障安全生产的需要

安全生产不仅关系到企业的经济效益，而且关系到和谐企业及和谐社会的建设。企业一旦出现安全事故，就会给企业财产和员工生命带来重大损失，对社会和谐造成一定影响。因此，安全生产必须提到重于泰山的高度来认识，来落实。企业要想确保安全生产，必须加强和创新班组建设，增强安全意识，执行安全制度。企业的许多安全制度都有着血淋淋的惨痛教训。我们应该坚信，只要认认真真地执行安全制度，企业安全生产是必然的，发生安全事故则是偶然的。就象人们千百次地出入自己的家门而不会走错一样自然。

（五）建设和谐企业的需要

要建设和谐企业必须建设和谐班组。班组是企业的细胞，只有各个细胞健康，才能保障整个机体的健康。班组不仅承担着完成生产、服务任务的职能，而且是员工学习知识、交流情感、实现价值的重要场所。根据近朱者赤，近墨者黑的原理，如果班组管理混乱、歪风盛行、人心涣散不仅生产不出合格产品和提供优质服务，而且难免出现安全和质量事故，制造人际矛盾，使企业不得安宁，企业的和谐就无从谈起。实践证明，要建设和谐企业及和谐班组必须重视班组建设，通过加强班组建设形成健康的班组文化，建立严明的规章制度，建设学习型团队，培育和谐的人际氛围。

（六）员工全面发展的需要

企业员工每天24小时中最重要的8小时是在班组中度过的，班组是企业中最重要的集体，企业的发展目标、员工的职业规划、人生的自我价值大都需要通过班组来实现。要把对员工的关心和爱护真正落实到班组，把加强和创新班组建设放在“以人为本”，构建和谐企业的高度来认识，认真抓实抓好。班组是员工工作、学习和培训的重要场所。许多老员工需要在班组补充新的知识，许多青年员工需要在班组接受实践锻炼，增加阅历和经验。实践证明，一个健康向上的班组就会成为学习型的组织和开拓创新的团队，而一个风气不良的班组

则会成为消磨斗志、制造事端的是非场所。

被动学习向主动学习转变

被动学习是指,上级部门购置新仪器,下发到班组后,班组为了使用新仪器而去学习与其相关的理论知识和使用方法,然后使用新仪器。主动学习则指,通过班组日常工作的现场实践和班组内部的技术总结、交流与学习,提出工作新方法和新技术,并对其进行现场验证和改进,再总结分析、巩固提高,最后选购或者研制所需的新仪器。

被动学习和主动学习是两种完全不同的工作、学习方式,被动学习是自上而下的,是被动的、应付式的过程;主动学习是自下而上的,是主动的、自觉的、创造性的过程。被动学习向主动学习转变就是要转变传统的工作、学习方式,打破传统束缚。积极调动生产人员的主观能动性。充分发挥创造精神。寻求生产活动的进步和提高。

当前班组建设中存在的主要问题

一是对班组重视程度趋向弱化。

有的单位的第一管理者，由于工作千头万绪，分散了抓班组的精力和力量，对班组这个生产组织的“小细胞”重视不够，甚至根本就搁置一边不闻不问。这种现状存在一定客观原因，但是，和单位的管理者没有真正树立抓“三基”的思想、个别人认为“班组建设可有可无”的意识是分不开的，没有对抓好班组建设的重要意义进行深层次思考。

二是班组管理机制不完善。

一些单位班组管理制度交叉、重叠、空档，造成班组管理标准不统一，脱离工作实际。个别单位管理机制缺乏针对性和准确性，不能有效调动班组和职工的积极性。一些制度没有严格地执行，一些机制没有很好运作，安全保障作用没有得到充分发挥。班组长的责、权、利不统一，班组长在内部人员使用、奖惩等方面没有决定权，权威树立不起来，影响了班组长指挥生产的效果。

三是培训效果不明显。

一些班组未能结合工作实际．有针对性地组织开展岗位培训，缺乏实用性、灵活性和有效性。一些班组长的政治、业务和文化素质不适应当前形势任务要求，缺乏对班组管理工作规律性认识，缺乏应具备的管理理念和管理思想。个别班组长技术业务水平甚至还不如普通职工，无法承担起本班组的专业管理工作。

四是考核奖惩流于形式。

在班组“达标”考核上，还存在轮流“坐庄”、弄虚作假和应付检查等问题。同时。个别站段对班组奖励额度过小，不能充分调动职工的工作热情。

五是有的班组风气不正。

个别班组的违章违纪、不思进取、投机取巧等不良行为形成风气，甚至影响和左右班组管理和考核，严重挫伤了职工的积极性。

六是文明生产方面还存在较大差距。

有的班组不注重职场环境建设，生产秩序混乱，物流无序，备品

随意丢放，卫生存在死角，跑、冒、滴、漏现象随处可见，影响了班组甚至一个单位的整体形象。

2.班组长培训的意义 篇二

1. 是提升组织软实力及核心竞争力的必然选择

在经济全球化浪潮席卷而来的今天, 中国企业正面临从基础竞争向核心竞争、从快速发展向可持续发展转变的巨大挑战。在这一过程中, 企业必须要实现硬实力和软实力的同步均衡发展。班组作为企业管理及作业执行的最小单元, 身处生产、经营或服务的一线, 通常承担着企业作业任务的80%以上, 同时担负运营环节中“最后100米冲刺”的重任。事实上, 班组所展现的活力和运营效能等软实力因素往往在很大程度上决定了一个企业的竞争力。

2. 加强班组建设是现代企业员工发展的需要

“80后”及“90后”, 正逐渐成为中国企业基层员工的主体。这些在中国社会经济政治快速发展转型的时代背景下成长起来的年轻群体, 他们身上必然有着独特的价值取向。如:希望工作符合个人志趣、更注重个人的发展空间、工作价值观以成就和自我价值实现为核心等。

面对这样的员工群体, 企业必须要确立“以人为本”管理基调, 要通过为员工搭建更好的工作平台、引导和发挥员工的潜能、创造性, 从而实现员工发展和企业的双赢。

资深顾问江广营长期从事班组建设的研究和培训, 他提出了班组建设的终极愿景:“把管理真正交给员工, 实现被管理者成为管理者, 从真正意义上尊重人、激活人”。即班组建设要让员工全面进入管理, 全面进入创新, 全面成为主人, 全面承担责任, 让每一个员工成为责任的担当者, 创新的推动者和管理的实践者

3. 加强班组建设是和谐社会建设的重要途径

通常一个企业60%~80%的员工都工作在班组中, “班组”这两个字在中国可能代表几亿人, 班组建设的效应会传播到亿万家庭和整个社会。随着中国改革开放的深入, 劳动用工机制也越来越多样化, 特别是像劳务派遣制, 一方面补充和满足了企业的用工资源需求, 但同时也会因为用工双轨, 导致员工归属感降低、缺乏企业认同、心态不稳、动力不足等问题, 为社会的和谐稳定和企业的长期发展埋下隐患。

此外, 随着中国的城市化进程的推进, 大量的新型农民工逐渐进入企业。这一群体不再只是“为满足温饱的沉默的一群”, 他们受过一定的教育或有一定所长、渴望被城市接纳和尊重、对生活和工作有自己的期望和需求。如果疏于对他们的关注、缺乏必要的机制引导和促进他们的融入和发展, 就会给整个社会的稳定带来不利影响, “富士康员工的十几连跳”就是典型的例子, 给我们敲响了警钟。

二、三位一体的班组建设体系

A企业, 从事电信行业, 是一家“全国纳税百强企业”, 拥有员工一万多名, 其中, 有近八成都是一线服务队伍。近年来, 随着用户数量和员工规模的大幅增长, 原有的管理体系架构, 已经不能满足发展的需要, 出现基层末端管控力度捉襟见肘、指令上传下达间歇性衰减、对员工的影响和调动不足等问题, 一线管理与公司整体发展态势出现不匹配和断层, 制约着公司的转型发展。

在此情况下, 公司响应国资委, 以及全总的号召, 开始全面开展班组建设工作。经过几年的努力, 基层班组的管理, 已经从自发状态, 转变到“目标明确、制度完善、支撑有力、深入人心”的科学、有序和长效运行的轨道上来, 并逐渐形成了自己独特的班组建设思路, 即“机制为先, 员工为本, 文化为魂”的“三位一体班组建设路径”。

1. 机制为先

要实现班组建设的终极目标, 机制是先导。班组作为企业最前端的“战斗堡垒”, 除了要成为问题的发现者和情报收集者外, 还需要具备一定的“现场决策”和“直接问题处理”的能力。这样的角色转变, 需要机制的确认和资源的保障。

A公司专门制定了《班组管理宝典》, 建章立制, 规范班组管理的办法、工具及操作流程, 并配套出台了一系列班组建设的评价奖励机制, 确保班组建设工作的良性循环。例如, 明确和扩大了班组长的权责, 实现在原有管理幅度上的有效纵深;细化了“五型班组”的创建标准, 建立“关键指标”, 为五型班组的创建提供了范本和依据;通过“四个一百一张网”举措来系统推进班组建设;推行“班组积分计划”, 对参与博客、创新活动、QC小组等的行动计算积分, 并实行积分兑换经费制度, 极大地调动了班组和员工参与的热情。

2. 员工为本

强调班组建设始终要抓住“员工”这一出发点和主线。“员工为本”包含两个层次的内涵:一是关爱。强调要在班组建设过程中, 加强对员工的人文关怀, 增进对基层员工的沟通了解、纾解压力并创造乐享工作的氛围、淡化用工身份界限等, 以增强其心理归属和融入。二是发展。将学习型组织建设, 以及知识管理等理念引入班组建设中来, 给予一线员工的成长以引导和助力, 如, 强化员工培训、推行“培训分享制度”等。

3. 文化为魂

强调发挥“文化”这一可以触及心灵的软性管理的影响力, 在潜移默化中, 将“激情阳光、卓越创新”的班组文化, 渗透到员工的思想上和行动中。首先, 凝练班组文化内涵, 并以VI标识和口号等生动的形式加以传承, 实现“内涵明确、表达生动、触及人心”的目标。其次, 开展“班组文化自主创新”的活动, 调动基层班组自主建设的主动性和创造性, 逐步打造班组文化亚品牌。

摘要：本文首先对班组建设的重要性和意义价值进行了剖析, 并在对一家“全国纳税百强企业”的班组建设实践进行全面总结和分析的基础上, 提出班组建设的系统化路径, 即“机制为先, 员工为本, 文化为魂”的三位一体建设体系。探索和进一步明确班组建设的落地切入点和实践抓手。

关键词：企业软实力,班组建设,以人为本

参考文献

[1]有关“80后”价值观调查及对管理分析[EB/OL].教育城 (http://www.12edu.cn/lunwen/gllw/200902/246218.shtml) , 2009

3.提高班组长培训的有效性 篇三

近年来，各油田陆续大批引进新员工，基层队干部也渐显年轻化趋势，且大多专业单一，综合素质有待提高。

思想认识不到位。基层小队班组长更注重完成好立竿见影的本职工作，对企业面临的形势任务、困难挑战、战略方向关注得少、掌握得少、实践得不多，政治意识和大局观念不够强，认为自身价值与企业价值没有完全统一起来。同时，面对日益激烈的市场竞争，提升自身素质的紧迫感不强，危机感薄弱，永争一流的使命感不强。特别是一些基层队干部遇到困难绕着走、碰到矛盾躲着走，没有树立正确的世界观、价值观，真抓实干、埋头苦干的优良传统有淡化的倾向，表率作用发挥不好，自身形象和号召力大打折扣的现象时有发生。

业务素质不够高。随着石油工程技术的进步，工艺技术的科技化、复杂化，基层队存在专业技术不够精、相关技术不够通的现状，技术不成体系，不能融会贯通，难以适应现代化发展的需要，在一定程度上影响着企业的发展进程。新上任的基层队干部呈现年轻化趋势，在为企业发展注入活力的同时，也面临着现场工作经验不足、专业技术不强等考验。

管理能力不够强。个别基层队干部经营创效意识不强，在降本增效、修旧利废、单元核算上缺乏有特色、有价值、有实效的好做法，会算账、算细账、增效益的能力急需提升。在安全管理上，个别基层队干部缺乏严肃认真的态度，抓安全工作只停留在思想和口号上，实际执行和落实不够到位。在建队育人方面，大多数基层队干部缺少方式方法，不善于掌握员工思想动态和做员工思想政治工作，凝聚力、亲和力、感召力不强。大多数基层队干部对上、对外、对内的沟通交流协调能力还不够。

提高基层班组长培训的实效性

立足实际需求，丰富培训内容。提升基层小队班组长素质能力，必须按照干什么学什么、缺什么补什么的原则，丰富完善培训内容。要突出广泛性，既要涵盖政治理论教育、形势任务教育、职业道德教育和大庆精神、铁人精神教育等内容，又要包括岗位应知应会、安全消防知识、政策法律法规、企业文化建设、党建思想政治工作等知识。要突出针对性，制订因人而异、符合个人需求的培训内容，切实杜绝千人千面、整齐划一的培训。要突出实效性，着重针对生产现场存在的问题、急需的技能，开展革新创造、经营管理、防恐安全、国际商务等培训，让培训收到实效。

紧跟发展步伐，创新方式方法。在培训操作过程中，要坚持传统与创新相结合，在继承技术大赛、岗位练兵、考核督导等好的培训方式基础上，创新运用网络课堂、视频教学、学习论坛等载体，建立一个知识共享、知识传播的平台，让基层小队班组长在寓教于乐中增长技能，在潜移默化中掌握知识。要坚持互助与帮带相结合，组织典型案例分析研讨，充分交流所感、所学、所思、所获，达到相互启发、学以致用的效果。要结合基层小队班组长的特长和优势，通过结对子、一带一等方式，从建队育人、经营管理、技术技能等多个侧面，发挥长处、弥补短板，传授经验、共同提高。要坚持内培与外送相结合，在内部采取召开现场观摩会、专题报告会、全员培训等的基础上，组织基层小队班组长到国内外先进企业、高校院所学习培训，也可以邀请专家、领导以及行业负责人讲座，增强学习培训的吸引力和说服力。

健全培训机制，调动培训积极性。一些基层小队班组长对学习培训的积极性不高，最主要原因是缺少培训的压力和动力。要使学习培训真正变成每一名基层小队班组长的自觉行动，必须建立健全调动学习热情的体制机制。要实行培训挂牌上岗制，定期进行严格的上岗考试，不符合要求的歇岗培训，与奖金和任职挂钩，促使基层小队班组长常怀不学习不提高就会被淘汰的危机感；对符合上岗要求的也要依据考核结果分类定级、挂牌上岗，增强基层小队班组长通过培训取得成就的自豪感，形成倍加珍惜培训机会、提高自身素质的浓厚氛围。要实行培训管理考核制，结合企业发展需求和基层小队班组长基本素质量体裁衣，为基层小队班组长制订出个人职业发展规划，完善相应的培训管理考核制度，严肃考核结果应用，使各类培训制度化、规范化，使企业培训真正能为基层小队班组长个人发展服务。

企业的活力在基层，基层的活力在基层小队班组长。创新基层小队班组长培训形式、方法和内容，增强针对性、实效性和适应性，是提高基层小队班组长综合素质的重要途径，必将对推动企业发展，发挥更大的人才支撑作用。

（作者单位：大庆钻探工程公司录井一公司信息中心）

（责任编辑：罗志荣）

4.创建学习型班组的意义 篇四

班组是企业各项工作任务的实施主体，而员工队伍的素质和技能则是一个企业乃以生存的支柱。

首先明确了创建学习型班组的意义;

1、让员工更有学习力;学习力也分三要素。学习的动力、学习的毅力、学习的能力。学习的动力体现了学习的目标，学习的毅力反映了学习者的意志，学习的能力则来源于学习者掌握的知识及其在实践中的应用。一个人、一个班组是否有很强的学习力，完全取决于这个人、这个班组是否有明确的奋斗目标、坚强的意志和丰富的知识及大量的实践经验。当有了努力的目标，只是具备了“应学”的动力；当具备了丰富的理论和实践经验，仅仅是有了“能学”的可能性。只有将三者合而为一，才真正拥有了学习力。

2、让员工体会到工作中生命的意义：所谓能体会到生命的意义也就是能够实现快乐工作。心理学家将人的需求分位五个层次：最底层是温饱；第二安全感；第三是归属感；也就是人人都想归属一个好的单位或者让自己的精神寄托有了依靠；第四是尊严，尊严对任何人来说都很重要，当一个人的尊严得到足够重视时，他会愿意将心掏出来，为对方积极做事情，所谓“士为知己者死，女为悦己者荣”就是这个道理；人的最高层次需求就是实现自我价值，也就是要获得生命的意义。小到一个班组、大到一个企业，只有员工能通过工作体验到生命意义的时候，他们才愿意、才能够把自己的潜能发挥出来。而一个班组。已企业只有使自己的员工潜能充分发挥出来。才具有更强的竞争力。所以企业、班组要为员工创造一种快乐工作的氛围，让员工感觉心情愉快，生命美好，天天起来都是艳阳天，员工才能够各尽其才，在实现自己生命意义的同时为企业创造最大的价值。

3、把学习力转化成创造力：学习分为三种类型：一是无效的学习。这种学习往往是一种形式主义，从开始到结束只是走过场，无任何效果可言。二是转化为破坏力的学习，三是转化为创造力的学习，这正是我们所强调的学习。一个班组仅仅有学习力、快乐工作氛围是不够的，我们在实际工作和学习中，不能为了学习而学习，一定要注重培养员工的创造力和把学习转化为创造力的能力，学习型班组的核心理念就是要把学习力转化为创造力，不断改进，持续创新。只有这样我们才能真正提高员工队伍的素质和水平，企业才能不断发展壮大。

5.怎样做好班组长培训的需求分析 篇五

找准问题，一线藕丝牵大象；问题失准，千钧大锤砸苍蝇。培训的效果首先取决于培训需求分析的准确性和针对性。而目前大多数企业班组长培训的现状，不是领导拍脑袋决策就是随波逐流，流行什么学什么，这也是导致培训效果甚微的关键之所在。

一、培训需求的来源

一看企业培训战略

年初，企业都会规划战略目标或者内部管理建设的主题，例如“基础建设年”、“精细化管理年”、“质量改善年”；等等。培训的目的首先是服务于企业的战略，班组长培训主题要与企业年度规划主题相符，此类培训也便于获得公司高层及直线经理的支持。

二看企业绩效问题

培训是企业的投资，而不仅仅是给员工的福利，培训必须实实在在的解决企业面临的问题。培训需求分析，必须从企业存在的实际绩效问题入手，可以通过数据收集的方法，了解班组的产品的合格率、事故发生率、成本率、投诉率、交货期、离职率等主要的指标，若班组这些重要的指标存在问题，培训可从此入手。但是，需要注意的是，通过这些数据只可以看到班组存在的问题，但是问题产生的根本原因是什么，是谁的问题，需要层层剖解，追本溯源，找到问题的核心所在，才能从根本上解决问题。

三看企业动态因素

相对于去年，发生了哪些与班组管理相关的变化，这些变化往往是培训需求的来源。例如，企业战略调整升级，新班组长晋升到岗，国家法规提高了对产品安全、质量等的要求，引进了一套新的系统或者技术等等，这都会产生新的培训需求。

四看班组长个人需求

卓越的企业总是将个人的发展与企业的发展紧密的结合起来，在进行班组长的培训需求分析时，应结合企业对班组长的人才发展规划以及班组长的个人需求，合理安排培训，这样既能保障企业的利益，也会获得班组长的积极支持。

培训需求分析，应根据班组长的现有岗位需要以及未来发展的需要，基于对班组长现有胜任力素质水平的测评和考核，遵循“缺什么，补什么”的原则，才能有的放矢，提升班组长培训的效果。

二、培训需求调研的方法

需求调研切忌一家之言，如简单给班组长发一份调研问卷，上面罗列出一系列课程，班组长选什么课就上什么课；或者简单的询问班组长的上级车间主任，班组长在能力方面存在哪些不足；这样的需求分析无异于盲人摸象，缺乏全面性和客观性。系统而全面的了解班组长的培训需求，需从组织战略、任务、个人三个层次着手，进行全面、深入的调研，调研对象除了班组长本人外，还需对车间主任、班组成员进行调研和访谈，甚至还需向公司高层进行调研，以保证需求分析的准确性、客观性、全面性。

班组长培训需求调研的常用方法有四种：

现场走访法：现场是班组管理水平的镜子，班组管理水平如何，去工作现场走访便可知一二。现场走访调研，关键看工作现场的细节，如现场的物品摆放、卫生状况、人员工作状态等。同时可以通过简单的询问测试，了解班组的制度执行情况。

访谈法：访谈法的优势在于可以进行深入的沟通，可以了解一些深层次的问题，缺点是对于访谈者的访谈技术要求较高。访谈前，访谈者需准备好问题提纲，以确保访谈的可控性和效果。访谈中，首先，通过班组长的上级车间主任重点了解班组管理的主要问题以及班组管理中的案例、事迹、优秀的班组长等，然后据此，对个别优秀或者有特殊经历的班组长进行深

入访谈。

问卷法：问卷调研法简单易操作，可大规模操作。这种方法可对班组一线成员应用，通过问卷的方式了解班组长的角色定位、日常管理方式、方法等。

案例测评法：案例测评法是八九点的特色调研方法之一。案例调研法是通过学员对案例的看法、想法、做法的案例分析活动来测评学员的价值观、思维模式、工作方法、职业习惯等，从而确定培训需求的一种方法。

三、培训需求分析

培训需求分析不是收集一堆资料，罗列一系列数据，如何从这些纷繁复杂的资料、数据背后探究出真正的问题症结所在，才是培训需求分析的要旨。需要注意的是，导致班组绩效问题产生的原因有很多，简单的可以归结为管理机制问题、流程工艺问题以及人的问题，前两者管理改善才可以解决，后者是通过培训可以解决的。通过八九点多年班组长培训经验，班组问题产生的病因，并且可以通过咨询式内训来解决的主要有以下几种： 基层人员职业素养问题：职业化教育是中国教育缺失的一环，同时改革开放以来，大批的农民工涌向了城市，知识文化水平较低，尽责意识、客户意识、积极心态、创新力、协同性、追求卓越等等这些职业人必备的基本素养也匮乏，而几乎所有的中国企业在农民工向产业工人转化的这一过程中，大部分企业只仅仅是提供一些单纯技能培训，而对于行为、角色、心智、素养等员工个人的职业化培训严重缺失。

班组长角色认知问题：认知决定行为。班组长由于缺乏对自己管理者角色以及在班组中重要性的认知，而沿用一贯的行事方法，凡事冲锋在前，技术、业务过硬，却不懂得如何运用管理方法，充分激发和调动班组的力量。

班组长管理技能问题：从一个业务精英、技术能手转变到一个基层管理者的角色，管理能力是多数班组长极度匮乏的，多数班组长管理理念错位、管理手法生硬，能管理好自己，却不擅长沟通、激励，不会处理人际关系，导致班组气氛失谐，绩效不高。

6.班组长培训的意义 篇六

培训项目：班组长管理能力提升培训班

随着市场经济的建立和电力买方市场的出现，电力企业作为市场竞争的主体，唯有强化内部管理，加大科技投入，降低经营成本，才能在激烈的市场竞争中生存和发展。班组是水电厂最基层单位，也是各项工作的具体实施单位。同时班组又是实现企业发展战略、安全生产和创造效益的重要基础，因此班组的建设极为重要，如何提高班组长整体的素质，加强班组管理水平和团队协作能力对提高企业高效、安全、文明、和谐生产具有重要意义。

培训内容大纲：

1、班组管理基础理论;

问题：什么是班组?班组长的定位：最大的兵与最小的官。

(1)企业需要怎样的班组长

a:应具备的管理素质：政治素质、品德素质、知识素质、业务素质、能力素质; b:应掌握的管理法则：南风法则、木桶法则;

(2)班组的管理技巧

a:从传统班组走向团队：传统班组与团队的区别、如何建设成功的团队、团队的凝聚力、走向成功团队班组长应该怎么做?

b:有效的班组激励方法：工作激励、物质激励、情感激励(结合案例讨论)

(3)建立班组人际关系的原则;

(4)影响班组人际关系的.因素及对策(含高效的沟通方法);

(5)班组管理中的竞争与合作(结合案例讲解);

2、企业文化建设;

(1)企业班组文化：引言(小故事：“不拉马的士兵”)

a:运用企业文化提升员工职业化素质;b:缺陷也是一种美;c:兼听则明——容忍下属说“不”(结合案例);d:狼的处世哲学;e:班组文化建设措施(树立“小楷模”，开辟“小园地”，解决“小问题”，征纳“小点子”，执行“小惩罚”);

(2)创建学习型班组

引言：“活到老、学到老”

a:学习型班组的具体实践(自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考);

b:案例分析;

3、班组管理专业理论。

班组管理的重要环节就是生产管理，它也是班组建设的重要内容，制度建设和作业规范又是班组生产管理的基础。设备管理则是班组生产管理的核心业务。

(1)班组的生产规程及制度;

(2)班组作业的规范化：按行业和主管部门的要求的标准化工作流程图，实行标准化作业指导书的编制;

(3)基本生产台账建立及管理及现场设备巡检;

4、安全生产

(1)班组的安全目标与控制措施：

(2)班组各岗位的安全生产责任制的建立和健全;

(3)班组日常工作管理的规范化;

7.班组长培训的意义 篇七

一、温州市小型制鞋企业班组长的培训现状

目前,大部分温州小型制鞋企业都没有对班组长进行系统的培训,只有少部分企业进行了不太系统的培训。培训主要有三种方式。第一种是不定期组织班组长参加有名望的人主讲的培训活动,这种培训方式的特点是培训次数少,培训内容深刻,培训档次高,培训的内容很广泛,包括安全生产、质量管理、现场管理等。第二种培训方式是车间主任为主讲人对班组长进行的培训,这种培训方式的特点是培训次数多,培训内容具体、实用。第三种培训方式是班组长按照车间主任对自己的要求,自己进行的自学,学习的内容主要是质量管理、安全生产等。

综合说来,温州市小型制鞋企业的班组长培训活动存在三个问题:一是培训活动不受重视;二是培训活动缺乏系统性;三是培训内容缺乏系统性。由于班组长的培训活动存在以上的问题,班组长的管理水平较低,使温州市小型制鞋企业的绩效得不到提高,员工经常要加班加点才能完成生产任务,这不仅影响到企业价值的创造,更影响到员工的作息时间和身体健康。如何构建有效的培训体系对企业班组长进行系统培训,从而提升班组长的素质和能力,是温州小型制鞋企业主们必须思考的一个现实问题。

二、温州市小型制鞋企业班组长培训体系的构建

为了提高温州市小型制鞋企业班组长的培训效果,有必要在结合温州市小型制鞋企业特点、班组长工作实践及其自身知识文化程度的基础上,建立有效的培训体系。一个有效的适合温州市小型制鞋企业的班组长的培训体系应包括以下几项:

(一)温州市小型制鞋企业班组长的培训课程体系

制鞋企业的班组长们既是车间主任下发任务的接受者,又是班组员工命令的下达者和班组员工技能的指导者,因而他们既需要具备理论知识,又得具备实务操作技能,因而班组长的培训内容也必须包括这两方面。

1、理论知识。

制鞋企业的班组长的主要工作职责是接受车间主任的生产指令,安排班组员工的工作,管理班组的生产场地及物品的摆放以及班组生产产品的质量管理,需要掌握的理论知识应包括安全生产、现场管理、质量管理、激励理论、管理沟通和团队协作等。

2、实务知识。

班组长需要掌握的实务知识应包括班组员工工作的基本操作技能,现场管理的实务技能,管理沟通的实务技能、撰写相关材料的技能和运用日常办公软件的技能等。

在确定班组长培训的课程体系时,企业应根据企业战略和发展的需要,进行班组长培训需求分析,结合车间主任对班组长绩效考评的结果,也可以在适当考虑班组长自身培训需求的基础上,由人事部门决定。

(二)温州市小型制鞋企业班组长的培训方法体系

小型制鞋企业班组长的培训方式的选择需要考虑的因素主要有企业的资金实力、班组长的文化程度和班组长的时间。目前,温州市小型制鞋企业由于规模小,闲置资金普遍不足,班组长大都是从熟练工人中挑选出来的,本身大都是文化程度不高的农民,而且班组长作为班组生产的直接指挥者,一般而言空闲时间比较少,综合这些因素考虑,比较适合小型制鞋企业班组长的培训方式主要有以下几种:

一是讲授法,这主要适合理论知识的培训。培训讲师既可以来自内部也可以来自外部。如果企业资金比较充裕,班组长文化程度较高,空闲时间也比较多的话,可以让班组长参加外部培训机构提供的培训;如果企业资金较充裕,班组长文化层次较高,空闲时间也较多的话,可以聘请外部大学讲师或培训机构人员来企业进行培训;如果企业资金不太充裕,班组长文化层次较低,空闲时间也比较少的话,可以在企业内部选拔人力资源部人员或车间主任担任培训讲师。

二是案例分析法。案例分析法又称个案分析法,它是围绕一定的培训目的,把实际中真实的场景加以典型化处理,形成供学员思考分析及解决问题的一种培训方法。由于小型制鞋企业的班组长在日常工作中会遇到各种具有典型性的问题,因而采用从实际工作中采集典型事件制作成案例,在培训活动中作为典型案例供班组长讨论,并得出一些具有借鉴意义的结论,可以为班组长的日常工作提供指导,让班组长在遇到此类问题时能事半功倍的处理。采用案例分析法时,培训讲师可以是外聘也可以是内部选拔,但由于内部讲师对企业的生产流程以及班组长的工作更为了解,因而优先选择内部培训讲师为宜。

三是研讨法。研讨法包括以教师或受训者为中心的研讨和以任务和过程为取向的研讨,研讨法的优点在多向式信息交流。在采用研讨法时,应结合受训者和培训师的特点选择合适的方式,鼓励受训的班组长积极参与讨论,在讨论中提高自己分析问题、解决问题的能力。研讨的题目应结合班组长的生产管理实践,既可以是对管理方法的探讨,也可以是管理技能的分享。

(三)温州市小型制鞋企业班组长培训讲师管理制度

温州市小型制鞋企业班组长的培训讲师既可选择内部选拔,也可从外部聘请,考虑到小型制鞋企业资金较少的问题,因而应优先考虑内部选拔。班组长的培训师必须对班组长的工作比较了解,而且具备一定的理论知识,因而车间主任和生产部经理为培训师首选。以下主要分析内部培训讲师的管理制度。

培训师的主要任务是讲课、教材开发和参与培训课程的设置。为保证讲师队伍的高素质,企业内部应制订《培训师资格认证制度》,可以从理论知识、实践经验及表达能力三方面进行认证。对讲师的培训绩效可每半年或一年考核一次,优胜劣汰。同时为支持和鼓励讲师主动积极地开展培训工作,给讲师一定的时间从事教材的开发和一定的讲课费和教材开发费。而且,培训讲师自身的素质也应不断得到提高,企业应帮助讲师不断提高业务水平,组织他们接受专业培训和技能训练。

(四)温州市小型制鞋企业班组长培训效果评估体系

培训效果评估是培训流程中的最后一个环节,主要目的是评估培训取得的效果以求改进,评估从四个方面考察。

第一层评估,反应层面。这类评估主要是考核受训者对培训讲师的看法,培训内容是否合适等。这是一种浅层评估,通常是通过发放调查问卷的形式进行。

第二层评估,学习层面。主要是检查学员通过培训,掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试、撰写学习心得报告的形式进行检查。

第三层评估,行为层面。该层关心的是学员是否将接受培训后掌握的知识和技能应用到实际工作中,提高工作绩效。此类评估可以通过考核受训者接受培训后绩效改进的方式进行。

第四层评估,结果层面。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的,也是培训评估最大的难点。

在对班组长的培训效果进行评估时,也应从以上四个层面进行。反应层面的评估可以通过向被培训的班组长发放调查问卷得到;学习层面的评估可以通过书面考试进行检查;行为层面的评估可以通过车间主任进行绩效考核的方式进行;结果层面的评估主要考察班组长培训后一段时间内企业经营的业绩改善方面的信息。

(五)温州市小型制鞋企业班组长培训制度体系

培训活动是一个系统的过程,为保证培训活动的持续有效进行,必须建立一整套的培训制度。对温州市小型制鞋企业的班组长而言,需要建立的培训制度主要包括以下几项:

1、培训激励制度。

起草班组长培训激励制度时,应主要包括以下几方面的基本内容:完善的岗位任职资格;公平、公正、客观的业绩考核标准;公平竞争的晋升规定;以能力和业绩为导向的分配原则。本制度的主要作用是激励班组长参加培训活动,在实施此制度的过程中,最重要的是保证制度的公平公正,车间主任在考核班组长绩效和决定晋升人选之时,应克服各种不良的心理效应,以客观的心态来进行。

2、培训考核评估制度。

建立班组长的培训考核评估制度时,应明确一下几方面的内容:考核评估的执行组织;考核的标准区分;考核的主要方式;考核的评分标准;考核结果的签署确认;考核结果的备案;考核结果的证明;考核结果的使用等。对班组长的培训效果进行考核时,车间主任是考核的主体,考核的方式主要搜集班组长业绩改进方面数据,考核结果应由车间主任和生产经理签署确认并备案,作为以后班组长晋升时的依据。

3、培训奖惩制度。

起草班组长的培训奖惩制度时,应当包括以下几方面的内容:制定制度的目的;制度的执行组织和程序;奖惩对象说明;奖惩标准;奖惩的执行方式和方法。在对班组长培训后的效果进行考核评估后,还要进行奖惩,包括对培训讲师和受训者两个方面。

4、培训风险管理制度。

建立班组长的培训风险管理制度时,需要考虑以下几方面的问题:企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系;根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同,从而明确双方的权利义务和违约责任。班组长的培训活动花费较少的话,可以不必建立此制度。建立此制度的目的在于规避班组长接受培训后离职的风险。

三、结语

综上所述,班组长的素质和能力影响着班组的管理水平和生产能力,进而影响着企业的核心竞争力。通过培训,提升班组长素质是企业班组建设的工作重点已成为普遍共识,但在现实实践中,班组长的培训工作却遇到很多问题。温州市小型制鞋企业的班组长的培训活动存在的问题使温州市小型制鞋企业的绩效得不到提高,员工经常要加班加点才能完成生产任务。在有效培训体系理念的指导下,本文分析了温州市小型制鞋企业的班组长的培训体系的构建,包括培训课程体系、培训方法体系、培训讲师管理制度、培训效果评估体系和培训制度体系。在建立了班组长培训的以上体系之后,温州市小型制鞋企业的企业主、生产经理、人力资源部门、车间主任和班组长等应根据企业的培训计划,在培训制度的指导下,履行自己的职责,致力于提高企业班组长培训的效果,从而提高企业的业绩。

参考文献

[1]、李秋.补班组长之缺探究卓越的班组长培训[M].石油教育,2006.3

8.变电检修班组技能培训模式的创新 篇八

关键词：技能培训；培训模式；岗位代理

作者简介：白永祥（1973-），男，山西平陆人，河南三门峡供电公司变电检修部主任，高级工程师；高研（1983-），男，河南陕县人，河南三门峡供电公司变电检修部，助理工程师。（河南三门峡472000）

中图分类号：G726     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）09-0045-02

随着数字化变电站和智能电网技术的迅猛发展，供电企业进入了一个全新的发展时期。与此同时，大量新技术、新设备的投入运行，使得供电企业对高技能人才更加渴求。变电检修班组作为供电企业的一个重要基层班组，其班组成员的技能水平不仅直接关系到日常工作能否圆满完成，更关系到电网能否安全稳定运行。有效的技能培训是提高变电检修班组人员技能水平最直接、快捷的途径。三门峡供电公司变电检修部结合班组自身的实际情况，开创性的采用了“岗位代理”培训法对班组成员进行技能培训，取得了较为满意的培训效果。本文将详细阐述岗位代理培训法的内容及实施过程，以期与广大同仁分享与交流。

一、创新技能培训模式的必要性

1.以往技能培训模式的弊端

就目前而言，变电检修班组的技能培训模式主要有“集中面授”和现场工作培训模式。两种培训模式都存在各自的一些弊端。

（1）“集中面授”培训模式。“集中面授”是目前班组培训中采用最普遍、最常见的模式。这种培训模式主要通过培训师向受训人员灌输和讲解知识，可以称作是“填鸭式”的培训模式，通常会让班组成员感觉培训内容枯燥乏味，缺乏吸引力，培训见效慢，经常会出现“听的时候，感受不少，听完之后，忘记不少，用得时候，走样不少，实际效果，确实很小”的现象。[1]出现这种培训不及时、不实用现象的主要原因是：培训时间与使用时间相互分离，培训内容与现场实际结合不够密切。不仅如此，这种培训模式刻板的学习时间使得员工工作、学习和日常生活的矛盾日益突出，而且授课内容、方式、方法也无法满足不同水平员工的需要。[2]

（2）现场工作培训模式。三门峡供电公司变电检修部主要包括6个班组（继电保护班2个、高压实验班1个、油化验班1个和变电检修班2个），变电检修部主要负责三门峡地区46个（35kV及以上电压等级）变电站的一、二次设备的维护、大修以及技改等工作，因此现场工作量巨大，班组人员不容易集中，班组人员的技能水平参差不齐。绝大多数情况，技能培训都是通过现场工作进行，一边工作，一边培训，在工作中进行技能培训。虽然现场工作培训模式能很好地结合工作现场和电力设备实际，但实践证明，现场工作培训模式也存在很大的局限性。

在通常情况下，变电检修班组在接到部门分配的每一项工作任务后，由班组长指派若干人员组成工作班（包括工作负责人和工作班成员），去承担具体的工作项目。现场工作由工作负责人统一协调指挥，工作班成员协助工作。现场工作培训模式流程如图1所示。

由图1的流程图可以看出，这种培训模式暴露了一些弊端：因为，在一个班组中，即使每个人的技术水平不同，工作能力也有差距，却都希望有用武之地，能干重要的、出彩的活。但是班组长在进行工作分配时，出于生产进度、安全质量等方面的考虑，往往有意指派具有某方面工作特长的人员来承担重要的生产项目，以确保任务的按期保质完成。这样一来，班组工作负责人的主观能动性和积极性得到了充分发挥，技能水平不断提高，而工作班成员只是被动地去完成工作负责人指派的工作任务，工作缺乏激情，没有充分发挥自身的能力和潜力。久而久之，工作班成员对待现场工作不积极、不热情，不去动脑思考，因此其学习内容凌乱、不系统不全面，进步比较缓慢，技能提升不明显，班组成员的技能水平差距越来越大。

2.班组技能培训模式亟待改进

为了克服上述两种培训模式的弊端，大力提高班组成员的技术水平，班组技能培训不能拘泥于以往的旧模式，必须不断进行技能培训模式的创新，这样才能满足供电企业日益发展的需要。

二、岗位代理培训法

1.岗位代理培训法的概念

三门峡供电公司变电检修部积极进行技能培训模式的探索与创新。经过全体成员的集体讨论、充分论证，最终制订了一套完备的技能培训新方案，即岗位代理培训法。所谓岗位代理培训法，就是在现场工作中让工作班成员代理工作负责人，行使工作负责人职责，从技术上和组织上安排工作班成员的工作，通过这种方式让工作班成员得到锻炼，技能得到提升。

没有压力就没有动力，生活中不能缺少必要的压力，生机勃勃的工作必须靠适当的压力来维持。班组成员只有在适当的压力之下，才能更快进步，更快提升。岗位代理培训法就是要给工作班成员施加压力，充分调动其主观能动性，激发其分析问题、处理问题的能力。它是一种能够克服以往培训模式弊端的高效的、可行的技能培训全新模式。

2.岗位代理培训法的实施过程

班组长接到部门分配的工作任务后，指派一名工作班成员作为代理工作负责人，从工作任务的前期准备（包括工器具准备、图纸资料准备和工作思路等）到现场的具体工作组织、协调、分工都由代理工作负责人去执行，而实际的工作负责人起到了监护和指导作用。通过这样的角色转换，给工作班成员增加压力，让工作班成员充分发挥自身的主观能动性、挖掘自身的潜力，以尽快提升自身的技能水平。岗位代理培训的流程如图2。

由图2的流程可见：这种培训模式可以很好地结合现场工作实际情况，工作班成员在整个工作流程中起主导作用，工作负责人则对工作班成员起到了引导和监督作用。这种培训模式既不影响班组正常的工作进度和生产秩序，又能够充分激发班组成员的积极性和主动性。培训实施过程中，工作班成员通过亲身体验，发现自身的不足，而且与工作负责人进行了有效地交流与沟通，工作班成员得到了系统的学习与锻炼，其技能水平得到较快提升，班组成员的技能水平差距逐渐缩小。

三、结语

岗位代理培训法紧密结合变电检修班组的实际情况，克服了以往培训模式的种种弊端，通过充分调动班组成员的主动性和积极性，使班组成员的技能水平得到显著的提高，分析实际问题和解决实际问题的能力得到提升，组织协调及沟通能力也得到提升，这就为三门峡地区电网的安全稳定运行提供了坚强的技术保障和智力支持。今后，变电检修部将继续深入推广应用岗位代理培训模式，力争使班组成员都成为电力行业技术能手、技能专家。

参考文献：

[1]李妍.供电企业教育培训模式的转变[J].贵州电力技术,2007,(11):93-94.

[2]李鸣青.关于电力检修班组创新现场培训形式的思考[J].中国电力教育,2010,(32):205-206.

（责任编辑：刘丽娜）

9.班组长培训的意义 篇九

人力资源处领导：

为提升公司质量品牌，增强工艺管理水平，公司于5、6月份组织了三期班组长任职资格质量工艺培训及考试。其中，机修分厂4位组长（李建华、许林富、王建新、刘玉斌）在补考期间，因参与分厂在半制品分厂5#二复合的抢修工作，继而未能参加补考。首先，我分厂要自我批评，在此事上，重视程度不够，未能做出合理安排，但是考虑4位组长平时的工作表现，特申请公司再给予最后一次补考机会。

妥否？！请批示

机修分厂

10.班组长培训心得 篇十

八月十七日至八月二十八日，十二天的班组长上海培训学习业已结束，首先感谢公司领导给我们创造的这次出去学习，开阔眼界的机会。通过这次学习，让我深深地感受到了班组长肩上的责任之重，感受到了公司领导对我们班组长的关心和厚望，同时对班组长的工作有了一个全新的认识。在此，我从两方面谈谈我的几点感受。

第一方面是班组内工作方面：

一、抓好班组的思想文化建设

通过这次学习与宝钢实地考察，我感受到了对于国有企业的班组建设，思想文化建设是建设好班组的基石。班组要有一种精神、一种文化、一种风格，才能形成自己的特色，产生凝聚力。而某些同志思想里存在的“随着市场经济的确立和企业竞争的日益加剧，班组的主要工作是完成生产经营任务，没有必要再强调思想文化建设。”这一思潮是对企业不负责任的一种表现。思想对人的道德、作风、言行有着决定性的作用。好的思想要靠后天的不断学习、培育和锻炼才能形成，因此，任何时候都不能放松对思想的改造，要培养职工树立正确的世界观、人生观和价值观，用邓小平理论和江总书记“三个代表”重要思想武装职工的头脑，用大庆精神，铁人精神占领职工的思想阵地，让不良的、腐朽的思想失去市场。我们大庆油田企业班组的思想文化包括开展爱国主义、集体主义、主人翁精神教育以及大庆精神，铁人精神等本土文化，还有局《二次创业指导纲要》这一具有时代特色的新文化，内容十分丰富。抓好了，将有力地增强职工的向心力和凝聚力，使职工面貌奋发向上，富有朝气，班组各项工作都好开展。抓不好，就会造成人心涣散、缺乏战斗力的局面，给班组工作带来消极影响。

二、抓好班组的技术文化建设

在宝钢参观时，宝钢的现代化生产，在我的心里激起了阵阵涟漪。离开时我曾踯躅与厂门无法前行，我们去的那个宝钢车间，偌大的厂房内，只有五六名员工在操控着生产，他们技能的娴熟给我心灵以震撼，至今日，依然让我无法平静。此行让我体会到只有每名员工都有着较好的工作技能才能给企业带来好的效益，才能让企业壮大。

我们行业也是技术含量很高的行业，我们定位大庆四大装备制造基地之一。让我们对于我们生产班组的技术力量和职工的技能素质提出了更高的要求。提高班组成员的技术水平、搞好技术培训、遇到技术难题组织开展技术攻关，这些，都应该属于班组技术文化的范畴。抓班组的技术文化，成了时代对班组长的呼唤。结合这次学习的心得和我们班组实际生产情况，我个人认为，在以后的工作

中，我会做好班内合理化建议和与其他班组技术交流两项工作。班组开展合理化建议活动，是一项调动职工主人翁积极性，发挥群策群力，实行民主管理的重要工作，不仅有利于促进各项工作，提建议本身也是一个酝酿、思考、不断完善的过程，有利于提高职工的素质；与其他班组技术交流，可以使我们的生产流水线工艺更加完善，摆脱沟通脱节，互不理解的弊端，减少生产摩擦，尽量杜绝不合格产品的出现，相反，充分的交流可以让我们互相促进，共同提高。为公司的发展尽到班组与个人最大的贡献。

三、抓好班组的安全文化建设

通过这次学习，我意识到：对与生产企业来讲，安全生产是永恒的主题，安全就是最大的效益。班组作为企业安全生产的基石，特别要重视安全文化建设。首先是抓思想认识。班组要提高思想认识，把安全生产放在各项工作的重中之重，作为头等大事来抓。要切实搞好安全教育，通过进行安全责任教育、安全生产方针教育、安全法规教育和典型事故分析，吸取经验教训，树立严格的安全意识，真正使各项安全措施落到实处。

其次是抓制度落实。要严格贯彻安全生产各项制度和工作规程，建立安全生产岗位责任制、安全检查制度、安全教育培训制度和安全考核奖惩制度。这次的参观学习让我对于制度有了崭新的认识，让我知道刚性的制度融合于人性化的管理才能让企业良性运转。

下面我谈谈第二方面感受，那就是提高我个人的整体素质。企业的班组管理着国家大量的财产，因此，对班组长的要求很高。

通过这次学习，首先认识了自己所扮演的“角色”。领悟到了班组是企业的细胞，是企业生产经营活动的基础环节，班组长就是企业最前线的指挥官，处于“兵头将尾”位置，在工作中承担着承上启下的桥梁作用。对上级，要正确领会领导意图，服从指挥，还要不折不扣地完成领导下达的各项任务。对下级，要确保员工思想稳定，使他们能够安全高效和用较高的工作热情和信心来完成各项工作任务。所以，班组长素质的高低直接决定了班组文化建设工作的好坏。再者是要有较强的责任心，必须有足够和管理技能，沟通协调能力，班组长的素质和能力直接影响班组的生产经营效率和安全生产状况，甚至影响到公司决策的实施。另外还要提升自己日常管理工作能力，学会了运用科学合理的管理方法。每天提前做好工作计划，总结当天工作中不足；及时改进，查看员工是否都按标准作业，工序安排是否合理；随时追踪不良产品并及时进行查处;对工作要严格要求，做到奖惩分明，客观公正、合理；多激励和表扬员工，并根据每个员工的特长安排合适的岗位，最大限度地发挥每们员工的潜能；多与员工平等地交流沟通，关心他们生活，帮助他们克服生活中的困难，让大家感觉到象生活在一个大家庭中，树立组员强烈的责任感和使命感。

以上是我这次出去学习的心得，最后，我再次感谢领导给我们创造了这次学习的机会，我会把我这次学到的先进管理知识运用于我以后的工作中，带领班组走向更美好的明天。

11.加强教育培训,创建学习型班组 篇十一

一、转变观念，激活班组潜在能力

观念的更新是行动的先导，要让员工全身心投入到学习型班组建设中来，必须紧贴班组员工的发展需要和企业的中心任务。有的员工认为学习只是看看书上上课，有的员工认为学习可有可无，没啥大用场，只要完成工作任务就行了。针对员工的这种思想状态，要积极运用橱窗、书籍、视频进行宣传，聘请专家授课，通过加强教育引导让学习深入人心，从思想上提高认识、转变观念，把学习变成个人的自觉行为。第一，树立学习是生存和发展需要的理念，使每一个人都明白学习是为自己的未来投资，是为自己的生存而学，为自己的发展而学。第二，把学习引入工作，使学习与工作有机结合，实现工作学习化、学习工作化，使学习融入到班组工作的各个阶段。第三，树立不断创新的理念，学习型班组就是一个创新的班组，班组成员变被动接受客观知识为主动提高内在素质，使工作效率和工作质量得到大大提升。

二、健全机制，营造班组学习氛围

努力创造尊重知识、尊重人才、学以致用的良好环境，不惟学历看能力，不惟资历看业绩，不惟身份看素质，对于经过系统培训、技能明显提高的人才，要及时适当地任用，以激发广大员工积极培训、努力学习的热情。第一，在班组中建立和完善常规的学习制度，制定相应配套的学习评估和考核机制，加强对班组学习的动态考核评估，年底将评估结果列为班组工作业绩的一项重要考核指标。第二，在班组中建立定期集中学习机制，建立“每周一题，每月一课，每季一考”的日常学习制度，使员工能够有固定的时间、固定的场合互相学习和交流。第三，在班组中建立等级评定机制，以员工的年度工作业绩为重要考核项目，确定不同的等级，起到激励员工努力学习和提高工作业绩的目的。

三、搭建平台，助推班组成员成才

21世纪的竞争，归根到底是人才的竞争，是知识的竞争，特别是当今社会飞速发展，面对大量新技术、新业务，如何让队伍不落伍、不掉队，搭建平台，助推班组员工成才显得尤为重要。第一，深入班组，沉到员工工作一线，跟踪工作过程，准确掌握员工工作中的不足之处，增强员工教育培训的针对性。第二，搭建网络平台，建立学习培训、沟通交流的知识共享体系，根据不同的岗位和学习目标设置课程，制定学习计划，公布学习课程，经过学时累计、内容掌握、考试检测来提高班组成员的学习效果。第三，充分利用人力、物力、设备资源，以班组为单位开设第二课堂，选派专业知识强、实践经验丰富的骨干担任兼职老师，重点讲授相关的专业知识，介绍并推广生产经营工作中的宝贵经验，使班组员工能够接受到更为系统的培训。

加强教育培训创建学习型班组是提高企业安全生产经营的有效途径，班组的素质提高了，班组的功能就得到了加强，也无疑给公司的经营发展提供了强有力的支撑。

12.基于“大讲堂”模式的班组培训 篇十二

随着公司发展形势的不断变化, 迫切需要一种新的现场培训模式来加快人才培养。一是随着“三集五大”体系建设的不断深入, 公司实行了检修专业化、调控一体化和运维一体化, 要求员工需具备多工种业务技能;二是员工流动频繁、新员工比例增大, 员工技能亟需提升以适应岗位需求;三是设备数量、种类和技术含量不断增加, 对员工的业务技能要求越来越高。枣庄公司经过长期的现场培训经验积累, 逐步形成了一种“人人上讲台, 个个当专家”的班组大讲堂培训模式。

二、“班组大讲堂”的工作模式

班组“班组大讲堂”分为三种模式, 分别是技术培训“大讲堂”、事故分析“大讲堂”和作业现场“大讲堂”。三种模式分别适用不同形式的工作需求。

1.技术培训“大讲堂”

(1) 适用范围:各类规程、制度和工艺标准、工作流程, 以及员工业务知识和技能的培训与学习

(2) 操作流程:主要由“选、抽、评、考”四个步骤。

(3) 选定培训内容:由各班组精心挑选最具代表性、最具实用性的图纸、资料、题材、问题等作为培训教材部署给员工, 让员工提前进行预习。

(4) 抽签确定讲解人员:每次讲课前, 抽签确定讲解人员。抽签的目的是为了督促人人都要备课、人人都要做好上台讲解的准备。原则上, 每次上台讲解人数不低于班组总人数的50%。

(5) 点评补充:由老师傅、班组长等对员工的讲解进行点评, 现场指出存在的问题, 并提出补充意见。在点评过程中, 也让其他员工汲取经验、开阔视野, 对所学知识有一个更加全面的理解和认知。

(6) 考核打分:由老师傅和班组长现场对每名员工的学习讲解情况进行考评、打分:得分高于80分的员工可以进入下一阶段学习, 得分不到80分的员工, 重新学习, 重新测试, 直到完全掌握。

(7) 达到效果:将传统的“一人讲、多人听”的灌输式培训, 变为“人人讲、大家谈”的互动式培训。

2.事故分析“大讲堂”

(1) 适用范围:适用于各种事故、事件的分析、学习和制定防范措施。

(2) 操作流程:主要为“3+3”模式。从公司、车间和班组三个层面, 事故根源、班组现状、改进措施三项内容进行。

(3) 确定事故案例:精心挑选周安全分析内容或上级下发的典型事故案例, 作为培训教材发放给员工, 让员工提前进行自学。

(4) 安全员分析讲解:由班组安全员对事故原因、过程、责任分析等进行详细讲解, 同时针对公司、车间、班组现状, 举一反三、查找隐患, 并提出改进措施和方案。

(5) 其他人员提问、补充:其他员工进行互动式讨论, 并结合自己的实际工作拾遗补缺, 以达到互学互促的效果。

(6) 汇总整改措施并实施。

(7) 达到效果:将过去安全学习中的“一人领学、大家听”的学习方式, 变为“一人分析、多人点评、举一反三”提出具体措施的针对性培训。

3.作业现场“大讲堂”

(1) 适用范围:作业现场“大讲堂”替代了原来的现场开工会。

(2) 操作流程:结合工作任务和现场设备, 分四个步骤进行。

(3) 现场看板讲解:工作负责人对照看板从工作任务、检修设备、带电设备、采取的安全措施、老虎口设置的位置等方面进行讲解。

(4) 答疑:工作成员对安排的工作提出疑问, 工作负责人进行答疑。

(5) 现场考问:随机提问现场工作成员工作任务、安全措施、风险点等内容, 确保所有工作成员做到“四个清楚”。

(6) 安全宣誓并签字:工作负责人带领全体工作班成员进行安全誓词宣誓, 同时履行小组签字开工手续。

(7) 达到效果:由原来一人宣读工作票、大家听的传统开工会, 变为利用现场看板直观讲解的新模式。

三、特色亮点

1.创新三种模式, 确保班组培训“实际、实用、实效”

“班组大讲堂”分为三种模式, 分别是技术培训“大讲堂”、事故分析“大讲堂”和作业现场“大讲堂”, 分别适用不同形式的工作需求。技术培训“大讲堂”针对各类规程、制度和工艺标准、工作流程, 以及员工业务知识和技能的培训与学习, 采取“选、抽、评、考”四个步骤, 将传统的“一人讲、多人听”的灌输式培训, 变为“人人讲、大家谈”的互动式培训;事故分析“大讲堂”针对各种事故、事件的分析、学习, 制定防范措施, 采取“3+3”模式, 从公司、专业部门和班组三个层面, 分别以事故根源、班组现状、改进措施三项内容进行, 将过去安全学习中的“一人领学、大家听”的学习方式, 变为“一人分析、多人点评、举一反三”提出具体措施的针对性培训。作业现场“大讲堂”将工作现场“大讲堂”替代原来的现场开工会, 结合工作任务和现场设备, 分“现场看板讲、答疑、考问、安全宣誓并签字”四个步骤进行, 由原来一人宣读工作票、大家听的传统开工会, 变为利用现场看板直观讲解的新模式。

2.制定指标体系, 提升培训质量和效果

为确保“班组大讲堂”培训质量和效果, 保证培训各环节有布置、有监督、有检查、有考核, 山东公司制定了“班组大讲堂”现场培训指标体系, 主要指标有:

(1) “班组大讲堂”培训计划制定率

(2) “班组大讲堂”培训计划完成率

(3) 员工对技术培训“大讲堂”的满意率

(4) 员工对事故分析“大讲堂”的满意率

(5) 员工对作业现场“大讲堂”的满意率

(6) 员工“班组大讲堂”参与率

指标体系既有反应过程的指标, 也有反映结果的指标, 范围基本涵盖了管理工作的全过程, 指标值的优劣也直接能反映管理工作的好与坏。通过“班组大讲堂”现场培训指标体系的建立, 有效地提高了现场培训效果。

四、实践效果

枣庄公司自2011年启动“班组大讲堂”以来, 现已在公司基层班组和供电所推广。截至目前, 公司累计举办“班组大讲堂”13650场次, 登台讲解人员达68250人次。“班组大讲堂”扎根班组, 走进工作现场, 有效提升全员业务技能, 依托岗位特点, 高效现场练兵, 在保障人身、电网、设备安全等方面, 发挥了重要作用。

摘要：本文通过分析班组培训实际情况, 创新开发出“人人上讲台, 个个当专家”的“班组大讲堂”培训模式。该模式推广以来, 为全体员工搭建了“学业务、学技能、学管理、保安全”的良好平台, 激发了员工学习业务、钻研技能的热情, 员工现场安全意识得到极大提升, 业务技能不断提高, 综合素质不断增强, 形成了“人人上讲台, 个个当专家”的比学赶帮超良好氛围。

关键词：大讲堂,班组,培训

参考文献

[1]罗桂友.论供电企业如何推进班组培训教育[J].现代商贸工业, 2012, (24) :109.

13.班组长安全培训 篇十三

一、培训提纲 班组建设（管理）

1、怎样当好班组长

2、如何抓好班组安全管理

3、人员的可控性 班组安全活动

1、班前会（班后会）

2、安全知识学习

3、安全技能培训

二、培训内容

（一）怎样当好班组长

1、班组长安全职责。

班组长作为企业管理最基层工作单元的兵头将尾，其自身的综合素质非常重要，它的好坏会直接影响到班组建设及成员行为，具体体现在团队工作业绩和成员精神面貌。作为班组长，是班组安全生产的第一责任人，在安全管理方面要明确和掌握自己的“责、权、义”：责是旨在班组的安全管理职责，切实担当安全责任；权是旨在自己的职责权力范围内通过掌握的权力有效行使安全管理权；义是旨在对班组内及身边发生的“人的不安全行为、物的不安全状态、安全管理的缺陷”有义务及时予以整改与纠正和报告。在实际工作中，往往出现这样或那样的问题，使班组长安全管理工作受到干扰，这时就要求班组长一定要坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的安全工作方针，通过自己所做的工作确保“一方平安”。

2、正确处理好安全与生产的关系。

根据船厂生产作业实际，现场均存在“危、难、险、急”、立体交叉及加班加点的现象，在这种情况下，班组长就应该切实把安全生产放在首位，保持清醒、理智、科学的头脑，落实好一切安全应对措施并检查无误方才组织生产，不能只顾生产不要安全；不能只追求产品不顾员工健康乃至员工安危，切记莫忽视生命，更不能以牺牲生命为代价来创造财富，这是一种对员工生命和集体财产极不负责的行为，说严重点也是一种犯罪行为。因此，班组长抓安全工作必须以“安全责任重于泰山”的责任感和使命感，正确认识安全生产的重要意义，认真处理好安全与生产的关系，促进生产的发展和任务的完成，从而进一步提高班组的安全管理和班组建设，形成安全和谐

（二）如何抓好班组安全管理

1、建立班组安全管理组织。

为了给班组安全管理提供组织保障，班组应根据建立班组安全管理网络，形成以班组长为首的安全管理核心层（第一责任人、专兼职安全员、带班负责人等），把具体的安全责任落实到人头上，通过安全责任制，追究“三违”或违规违纪人员的相关责任，出了安全事故，按“四不放过”的处理原则追究到底，真正把安全管理责任落到实处，从正反两个方面起到警示和教育的作用，在班组内形成齐抓共管的安全局面，将安全工作的组织保障能力贯穿于施工组织环节和体现在作业过程之中。

2、安全管理的建章立制。

所谓安全管理制度应该说工厂、公司、车间、协力队都有相应的制度，但作为班组的安全管理制度，要制定的制度，一是更加细化具体，便于理解、掌握和操作（比如：班前会制度、安全培训制度、安全检查制度、险要作业安全确认制度、隐患整改制度、安全点名制度等）；二是保障上级制度有效的贯彻落实和执行（比如：分配奖罚制度、事故处理制度、安全举报制度等），通过制度加强管理，规范人的行为，优化物的状态，改进管理缺陷。关键在于落实和坚持。

（三）人员的可控性（物、环境）

人的不安全行为是造成事故发生的直接原因之一，如何提高人员的安全防范意识（尤其是自我意识），避免人的不安全行为发生应该做到如下工作：

1、安全教育

安全教育要天天讲、月月讲。天天讲也就是要求的班前会（班后会），内容为针对当天工程安排，根据员工作业涉及的作业环境、工具设备及具体作业过程中可能存在的危险因素对班组成员进行告知。具体为施工作业的安全要求和防范措施的落实以及应遵守的安全操作规程等。月月讲，就是针对近段时间存在的问题，利用下雨天、工闲、工余时间集中教育，同时注重对带有共性的习惯性违章（习惯性心理、从众心理、侥幸心理、怕麻烦心理和图省事心理等）行为要严肃认真的进行批评教育，尤其是有针对性的人和事，紧抓不放，达到教育全员的目的，班组长要有不厌其烦的心态，同时要有一张婆婆嘴。

2、严明制度

前面说到的建章立制是安全工作的保障，但如何保证贯彻落实十分重要。我认为首先是班组长要以身作则，作好表率，起到好的带头作用，员工方能比着学、照着做；二是形成监督检查的长效机制，让班组内对不安全行为不容忍；三是执行制度坚决，奖罚分明公正，对做得好起到激励作用，对做得不好的起到促进作用。

（四）班前（后）会

1、班前会

（1）如何开好班前会

班前会，是每日正式开始工作前，以班组为单位，以总结上─工作日成果、布置当日工作内容、宣讲重点注意事项、鼓舞士气等为内容的，以班组长为主持人的重要活动。班前会时间一般在10－15分钟之间。要开好班前会，需要一定的准备和技巧，否则很容易流于形式，做做样子，起不到事半功倍的作用。

A认真的准备。作为主持人的班组长必须事先准备好：会议上要宣讲哪些内容，按①、②、③……分类，当天有哪些工程，根据工程有哪些作业活动，涉及场所和可能存在的危险因素，一条一条做到心里清楚，条理清晰。这可以写在班前会记录本上记录下来，以免宣讲时有遗漏。认真思考和准备――是能否开好班前会的重要前提。

B 队伍的整理。班前会开始时应要求员工以小组为单位列队，并且要求员工排列整齐，必要时可以喊些如：立正，稍息等口令，来提高员工的注意力和精气神。队伍的整理很重要，它能很直观的反映出员工的精神面貌，如果队伍站的稀稀拉拉，懒懒散散的，员工交头接耳，一点都不严肃，则接下来的班前会效果恐怕很难保证。

C 声音要洪亮，吐字要清楚。班前会开始后，主持人的声音要能保证每一个员工都能听得到，听得清。这是对主持人的一项基本要求。尤其是车间机器噪音比较大时，更要注意做到。

D 必要的重复。这里的重复有两个方面，一是生产过程中要特别注意、较易发生事故的重要环节及5S等事项的强调，不断的给员工敲警钟，要让员工时刻记住安全生产，每天做好5S。二是在宣讲完主要内容后，主持人应该将前面讲的内容简单的重复一下，便于加深员工的印象。

E 必要的提问。班前会结束前，要询问员工是否都听清楚了，是否有不明白的地方，是否有疑问等等。不能班组长一讲完，就马上宣布散会，也不管刚才讲的内容员工是否听清楚听明白。要给员工发言的机会，听听他们的想法。

F 不断的总结。作为班前会组织者、主持人的班组长，应该针对每一次班前会有意识的不断总结，找出不足的地方，包括主持的方式，语言的组织，会议的内容，效果的追踪等等方面，以便下次改进，不断提升班前会的质量，推进班组的建设。

(2)班前会的主要内容

施工班前会主要包括施工技术交底和施工安全交底两个方面： ★ 施工技术交底：

(1)工地(队)交底中有关内容；

(2)施工范围、工程量、工作量和施工进度要求；(3)施工图纸的解说；(4)施工方案措施；

(5)操作工艺和保证质量安全的措施；(6)工艺质量标准和评定办法；(7)技术检验和检查验收要求；(8)增产节约指标和措施；(9)技术记录内容和要求；(10)其他施工注意事项。★安全交底（三级安全教育）：

(1)介绍工作内容的同时应介绍工作的难点，危险点。(2)注意排除现场危险作业环境。

(3)重点介绍特殊设备，特殊工作的注意事项。

(4)基本劳动保护介绍。讲解如何正确使用爱护劳动保护用品和文明生产的要求。

2、班后会

召开班后会的目的及主要内容：

（1）回顾当天的各项工作，对存在的问题进行分析、总结。（2）清点人员数量，确保所有人员安全下班。

（3）检查设备电源是否关闭、工具是否收拾到位、动火部位火源检查、杂物清理等。

（五）安全知识学习

安全知识学习分两部分：班组长自身的学习提高；班组长组织对本班组成员的安全知识的学习。

1、班组长要加强自身的学习，不断提高自身综合能力。作为班组长，必须不断提高个人专业技能，同时也必须加强个人班组综合管理能力。

这里讲的综合管理能力主要指以下几个方面：

★ 专业技能水平。主要指对生产项目的熟悉、熟练程度的提高，这是保持个人竞争能力的核心。一个优秀的班组长，要不断从提高个人能力。只有具备较强业务能力，才能带领班组成员不断向前发展。

★ 现场生产组织、控制能力。主要是指生产过程中进度、质量、安全风险防范的控制。目前在班组长中最为重视的是如何抓好进度和质量问题，因为这涉及到班组效益。同时多数人对安全生产工作的认识还不够高，认为安全仅仅是员工自身而忽视了培训教育及作业环境安全防范的重要性。

事实上，员工对现场危险的识别，除了自身的认识水平外，更大程度上还需要进行岗位安全教育。从而了解生产现场存在的各种危险因素及风险防范措施等。只有员工对现场存在的危险认识提高了，才能从更大程度上去规避风险。因此，班组安全教育就显得尤为重要。这就要求班组长自身具备较为全面的安全知识水平。

另一方面，作为班组长，只有对现场危险的辨识能力提高，才能及时消除人的不安全行为及环境的、设备的安全隐患，确保员工的安全健康。

★ 班组长安全知识学习内容：（1）班组安全教育培训是哪些内容？（2）现场危险源识别及防范措施？

（3）班前、班中、班后现场安全管理基本常识？

2、班组长要组织对本班组人员的培训学习，不断提高班组人员的安全生产意识、技能和个人风险防范能力。

★ 班组安全教育的主要内容（1）组织学习安全技术操作规程

结合事故案例，讲解违反安全操作规程会造成什么样的危害，启发大家进行讨论，采取什么措施才能做到安全。要防止说教式的照本宣科、枯燥无味的就事论事，使学习流于形式。这种学习可由班组长、组织，也可由班组成员轮流组织。

（2）结合安全生产检查进行安全技术教育

根据日常安全检查中发现的问题，针对工人的生产岗位，讲解不安全因素的产生和发展，怎样做才能避免事故的形成和伤害。(3)结合技术练兵，组织岗位安全操作的技能训练

安全教育一定要坚持教育与操作实践相结合。例如，岗位练兵等。这样，用理论指导实践，实践反过来又推动理论的提高。

(4)结合员工思想动态进行安全教育

员工思想教育方法要讲究科学性。要抓住员工思想容易波动、情绪不稳定的时机，对症下药，深入细致地做好思想教育工作。

(5)订立师徒合同，包教包学

让有经验的老工人带徒弟，言传身教，这是传授安全技术的有效方法。关键是要选择政治思想好、业务技术精、安全素质高、责任心强、作风正派、经验丰富的师傅担任。

(6)开展安全竞赛和安全奖惩

在班组中开展安全竞赛、创无事故记录活动等，并给予适当奖惩，是促使员工实现安全生产的一种有效手段，也是安全教育的一种基本方法。

(7)采取多样化的教育

正确的认识往往需要多次反复，不可能一次完成。要树立“安全第一”的思想，绝不是一日之功，需要进行长期的、重复的教育才能见成效。但在重复教育中，要力求形式新颖，晓之以理，动之以情，寓教于乐。经常采取一种形式的教育，从心理上就易产生反感和“抵制性”，没有“激励性”。为了使教育达到良好的效果，必须多样化。

（六）安全技能培训

安全技术知识教育，包括生产技术知识、一般安全技术知识和专业安全技术知识教育。

生产技术知识的主要内容是：班组的基本生产概况，生产技术过程，作业方法或工艺流程，与生产技术过程和作业方法相适应的各种机器设备的性能和有关知识，工人在生产中积累的生产操作技能和经验，以及产品的构造、性能、质量和规格等。

一般安全技术知识主要包括：班组内危险设备和区域，安全防护基本知识和注意事项，有关防火、防瀑、防尘、防毒等方面的基本知识，个人防护用品性能和正确使用方法，本岗位各种工具、器具以及安全防护装置的作用、性能，及使用、维护、保养方法等有关知识。专业安全技术知识教育，是指对某一工种的员工进行必须具备的专业安全知识教育。它包括安全技术、工业卫生技术方面的内容和专业安全技术操作规程。专业安全技术教育主要有锅炉、压力容器、起重机械、电气、焊接、车辆驾驶、高空作业车等方面的有关安全技术知识。工业卫生技术教育主要有电磁辐射防护、噪声控制、工业防尘、评论，观念，各有不同做好自己那份就好

14.班组长培训小结 篇十四

首先感谢公司为我们提供这样一个机会，在福州邮电公寓培训中心两天的学习中，受益匪浅，认识到自己以往工作中的不足之处，对班组管理工作有了一个全新的认识。

一、首先认识到了自己所扮演的“角色”，明白了自己作为“兵头将尾”，在工作中承担者承上启下的桥梁作用。作为下级我们是各项任务的执行者，是领导的辅佐者，作为班组长要正确领会领导的意图，服从领导指挥，还要不折不扣的完成上级下达的各项任务。作为下级，我们要确保班组职工思想的稳定，要充分调动职工工作的积极性，督促班组成员严格遵守各项规章制度，在工作中对发现的问题要及时进行指导和解决，增强班组的凝聚力，努力营造一个团结、高效的班组，使职工们用较高的工作热情和信心去完成各项任务。作为同级，我们和其他班组是合作者，在工作中要做到一切从大局出发，不能只顾部门利益，要将安全生产始终放在首位，大家分工不同，只有互相配合才能顺利完成任务。

二、通过这次培训提高了自己日常管理能力，学会了运用科学合理的管理方法。我们每天提前做好工作计划，班前会布置任务，然后按照计划去执行，利用班后会总结当天工作中的不足并及时进行改进。其实我们以前也基本上是这样做的，只是对这种方法没有一个科学、正确的认识，实际操作中经常出现疏漏。在工作中我们还要及时检查职工是否按标准化作业，对违章作业及时进行查处，作为班组长对各项工作要严格要求，做到奖罚分明、客观公正、合理，多激励和

表扬职工，根据每名职工的特长合理安排工作，最大限度地发挥职工的潜能。

三、认识到了沟通对于班组管理工作的重要性。在以前，我只会干活，让我在人前讲讲话很困难，遇到开会很少发言，平常工作中只顾自己那点事儿，很少与班组成员进行私下交流，在工作中往往是简单粗暴，工作很不顺利，自己也不明白问题究竟出在哪儿，通过这次学习让我认识到了自己在沟通方面存在的不足，明白了良好的沟通能力对于班组长管理工作的重要性以及该怎么样与人进行沟通。我认为沟通要讲求方式方法，对于上级，首先得尊重他，本着服从的原则，要适应上级，理解上级，及时将工作的进展情况反馈给上级，要敢于谁出你的想法。对班组职工，要善于倾听他们的心声，积极回应，要排除个人情绪，要站在别人的角度想问题，与职工平等的交流，关心他们的生活，帮助他们客服生活中的困难，让大家感到我们是一个整体、一个团队，努力树立职工的责任感、使命感。

四、通过这次学习还使我认识到，作为一名班组长首先要有较强的责任心，必须要有较强的管理技能，要善于发现别人的优点，注意方法与人多沟通，把大事做细，小事做透，充分发挥人的主观能动性，调动班组成员的热情，积极参与管理，才能取得好的工作成绩。更要发现自身的不足，积极主动的学习，掌握更好、更新的管理手段，提高自己所在班组的业务水平和自己的沟通能力，不断增强班组的凝聚力。

在今后的工作中，我将用所学到的班组管理知识在工作中去实

践，努力提高自身的综合素质，以制度管人，转变思想观念，不断开拓创新。通过这次学习，也使我对班组管理多了一份信心和决心，在以后的工作中会更得心应手，更有力的承担上级布置得各项工作任务。

2012