pmc培训教材

pmc培训教材（精选10篇）

1.pmc培训教材 篇一

生产计划与物料计划(PMC) 高级培训班

【举办单位】：中华国际管理培训网(www.fanwencn.com) 【参课费用】：2680 元/人 【授课时间】：7月16日 ～ 7月17日 【授课地点】：北京 【报名热线】：021-58315981,58316892,13501981806,13816331021 【培训对象】物料部/生产部/销售部/采购部、公司运营总监(无生产及物料计划工作背景) 【培训目标】・了解销售计划生产计划与物料计划之间的关系，明确公司各部门在总个工作中的权利与义务;计划部门的主要职责;・明确依照不同客户,不同需求模式而设立不同计划政策的重要性・明确生产计划及物料计划的主要内容及设置的关键要素・掌握保障供应的前提下如何保持合理的库存;・掌握通过分析价值链的各个环节来降低物料成本的方法・明确职业发展计划与方向 【课程背景】 PMC似乎天天都在救火!! PMC似乎永远有解决不完的问题，“剪不断，理还乱” 库存太高，资金积压严重;该用的材料没有到，不用的材料躺在仓库一大堆，现金变成了存货;新产品不断上市，设计变更增多，呆料废料又产生一堆;刚刚备好料，销售又通知：订单有变化，得重新买材料!!交期越短越好，库存却要越少越好! PMC就象“洗衣机里的衣服”，在左搓右揉，上压下挤的环境下，行使着两大使命：交付与降本。如何在供应链环节中大大缩短交期，提高准时交付率?如何提高备料准确率?如何减少呆滞物料?如何提高企业内部供应链的柔性以应对外界需求的变化?计划人员如何提升自我价值等等问题一直困扰着我们!! 如果你也有着类似困扰，却一直未有更好的解决方案，如果你希望与同行业交流，与具有供应链管理经验的讲师交流，那么请关注冠卓新推出的《生产计划与物料计划(PMC)》课程! 【课程大纲】 第一讲：如何设定生产计划管理的.绩效考核目标?・物流与供应链的区别是什么?・现代供应链管理的九大特点・未来供应链管理的三大变化・PMC管理的总体挑战是什么?・供应链的四种类型・制定生产计划的方式・生产计划管理的流程・PMC工作的难度在哪里? 第二讲：如何提高计划需求的稳定性? 第一节：如何提高销售需求预测的准确性?・市场的层次・历史数据的4种基本成分・预测的误差衡量 第二节：库存导向型的生产需求确定?・库存导向型的生产需求确定方法・什么是定量(连续)订货管理法?・如何计算定量法的订货点?・什么是经济订货批量EOQ?・什么是定期(间断)订货管理法?・如何确定定期法的订货数量?・两种订货方法的比较 第三节;订单导向型的生产需求确定 ・订单导向型的生产计划所面临的挑战・如何改善销售订单管理的不良・滚动计划与冻结计划的比较・如何提高生产、采购系统灵活性?・什么是效率式计划・两种计划的比较・如何改进采购供应的绩效?・如何改进生产计划的灵活性? 第三讲：如何做好产能评估?・为什么要进行产能评估?・生产能力的形成要素・如何计算生产线的产能分析・某外资厂产能评估的基本步骤・生产能力不足与过剩时的对策 第四讲：如何制定物料供应计划?・MRPII的目标是什么?・Q产品的错口式物料清单(BOM)・抽屉文件柜的错口式物料清单(BOM)・MRP 系统的订货方法 第五讲：如何制定生产排程计划? ・不同的生产类型・某国企批次型生产排程计划的基本步骤 第六讲：如何制定与管理现场生产计划?・现场生产计划不能按期完成的主要原因有哪些?・如何编制好现场生产计划・如何确保现场生产计划的按时完成

2.PMC流程文件 篇二

1．目的1.1.规范生产安排，实现生产过程可控制与可追溯性

1.2.规范物料采购，有效控制库存成本。

2．权责

2.1 市场部负责将客户订单信息转达给PMC部门

2.2PMC负责排定生产计划并下发给相关部门，确认物料采购数量，下达采购申请单。

2.3 技术部负责确认生产相关技术资料，并对部分产品确认物料清单。

2.4仓库负责提供正确的即时库存量

2.5采购部负责按时按量按质采购回原材料

2.6 质检部负责来料品质检验与成品品质检验

2.7 生产部完成生产动作。

3．内容

3.1 生产计划制定与控制

3.1.1 市场部收到客户订单信息后与技术部确认相关技术参数，在《技术协议》与客户合同都签订后，将该订单的需求产品，需求数量，需求日期等信息以《生产订单》的形式下达给PMC和技术部，技术部门在接到市场部〈生产订单〉三天内应完成相关技术确认工作（图纸，物料清单，柜体与主机确认等）。当订单集中时可参考〈生产计划〉的先后顺序安排工作，但最迟在相应订单生产的前一天应完成所有的技术资料提供工作。

3.1.2PMC在接到市场部《生产订单》24小时根据现有产能（现阶段产能由车间主管提供，后期由统计数据计算）制定《生产计划》，下达《生产命令单》给生产部门，并将该生产订单的完成日期回复给市场部。如果客户有技术或交期方面的要求变更，市场部应及时通报相关部门（技术，PMC），PMC在24小时内协调相关部门对现有计划做出调整，回复调整结果。

3.1.3需备货的产品（如TH100等），由PMC部与市场部沟通后根据产能与以往生产状况提前制定《生产计划》备货。

3.1.4生产部门按《生产计划》进度安排生产任务，在接到《生产命令单》按生产命令单上的具体要求进行生产。,当生产计划变更时，PMC部应下达新的变更后的《生产计划》并收回旧版。或下达〈生产计划变更单〉对部分内容进行变更。

3.1.5PMC应每在每日上午10：00前到各车间统计前一日的生产状况，并在〈生产订单完成状况一览表〉中体现。同时以〈生产报表〉的形式对车间产能进行统计（注：运行成熟后，各车间应在每日上午9：00前上交前一日的〈生产日报表〉，由PMC部门进行统计）

3.1.6当生产进度滞后于生产计划时，PMC部门应及时与相关部门协调，以保证生产订单按期完成，当由于其他部门失误造成生产进度滞后二天及以上时，生产部门应出具〈生产异常通知单〉，由相关部门汇签后上交总经理确认处理方式。对任何会影响到订单交期的异常，PMC都应及时通知市场部，由市场部与客户协调延期事宜。市场部应

将协调结果反馈给PMC,PMC根据客户要求协调相关部门调整生产计划，以确保按时交货。

3.1.7PMC于每月5日前统计出上月各车间的生产订单完成率，并作为生产部门考核的依据。同时要求相就车间分析原因并提出解决方案与改善目标。PMC以次月的统计数据作为其效果分析的依据。因其他部门影响导致生产部门不能及时完成生产任务的，必须有〈生产异常通知单〉作为依据，PMC统计生产完成率时，应考虑去除这部分因素。同时，PMC部门还应对生产异常原因进行统计，并与生产订单完成率同时上交，以便针对影响生产的重要因素重点解决。

3.2物料计划制定与物料控制

3.2.1常规物料（TH100等）PMC根据《生产订单》与《生产计划》，按物料清单核算所需物料并核对库存，制定出相应的物料计划，并下达《采购申请单》给采购。并建立〈采购追踪表〉进行追踪。

3.2.2 对于需技术部确认清单的订单(主要是TH800)，由技术部在接到市场部《生产订单》后48小时内确认出物料清单，并转交PMC与采购，PMC到仓库与仓管员核对库存后对不足部分下达《采购申请单》（注：运行成熟后仓库应每天上午10点前将前一日的正确库存表拷贝给PMC,PMC直接看库存表核对物料）。特殊物料如柜体，面皮，转换开关，主机等，技术部应在接到市场部〈生产订单〉三日内确认相关技术参数并进行采购工作（注：PMC运行成熟及技术部人员有余力时，此部分物料可按正常程序下在物料清单上，PMC进行请购，技术部提供资料）。主机如确定需生产的，应及时通知PMC制作生产计

划并下达〈生产命令单〉。

3.2.3主机与过电压保护器等清单尚未完全确认的物料，应根据采购周期对部分物料进行安全库存量备货，大部分物料应在接到订单后按清单核对库存后采购。

3.2.4常备低值易耗品由仓库根据领用状况与采购周期制定安全库存量，低于安全库存量时PMC提出〈采购早请单》请购。

3.2.5各部门临时需要的非常备物料，各部门主管应先与仓库确认库存，查无库存的应注明需求原因后转交PMC进行请购。

3.2.6固定资产或其它价值较高的非必要损耗件，需由使用部门提出申请，总经理批准后才能购买。

3.2.7生产部门应该以〈生产命令单〉上的数量，配合清单按单领取所需物料。仓库发料时应问明该物料相应的〈生产命令单〉单号，并在领料单上注明，做为成本核算的依据。当一个生产命令单完成时，车间应及时退回剩余物料。并在退料单上注明相应单号。

3.2.8 PMC应在每月底对当月库存进行分析，并对库存物料进行分类，对呆滞物料提出处理意见并跟踪进度，对库存金额较大的物料应提出消耗计划。

3.3采购追踪

3.3.1PMC应对采购申请单进行统计，并及时追踪采购完成进度，每月底对采购完成状况进行统计。

3.3.2当发现不合格物料时，质检部以〈检验报告单〉的形式通知采购，仓库与PMC，采购在收到〈检验报告单〉时应及时跟供应商联络，对不合格品进行处理。并跟踪其处理结果。PMC对采购处理进度进行跟踪并对结果进行统计。

3.3.3对供方因各种原因不能按期按量交货的情况，采购应及时以〈采购异常通知单〉通报相关部门（PMC，生产，市场，技术）以便PMC部与生产部调整生产计划，市场部与客户协调交期，技术部寻找替代方案。PMC应对采购异常通知单进行统计。当采购异常通知单上的项目被同意且未造成公司损失时，该项采购任务应做为正常完成看待。

3.3.4对因技术变更或其他原因需要更改已下采购单的物料时，变更提出部门应及时通知PMC，PMC收到通知时应及时下达〈采购计划变更单〉通知采购。采购收到变更单后要及时联络供应商进行变更。

3.4入库

3.4.1成品检验发现不合格时，质检部应通知生产部进行返工，当返工时间超过一天或规格的完成日期时，应通知PMC部，由PMC部与市场部进行协商调整交货期。

3.4.2成品检验合格入库后PMC视一个〈生产订单〉完成。

3.5补充

3.PMC求职简历 篇三

姓 名：大学生个人简历网 性别：* 婚姻状况：** 民族：汉 户 籍：广州 年龄：24 现所在地：上海 身高：172 联系电话：135******** 电子邮箱： 有*年的工作经验 求职意向 到岗时间：一个月之内 工作性质：全职 希望行业：电子技术/半导体/集成电路 目标地点：广州 期望月薪：面议/月 目标职能：PMC 工作经验 /7—至今：XX公司[1年8个月] 所属行业： 电子技术/半导体/集成电路 工程部 PMC 1、 主要负责物料控制与生产计划的排程(月、周、日排程) 2、 合同评审及订单跟进. 3、 物料请购及与供应商保持良好沟通关系. 4、 PMC日常工作管理及车间助理的培训工作。 5、 协助课长及车间主任管理车间事务及部门与部门之间的良好关系。 /6—2013/6：XX公司[1年] 所属行业： 通信/电信/网络设备 物流部 物控员 1. 客户订单的录入，根据生产计划回复客户交货期如有变更及时通知客户。 2. 订单审核与原材料，半成品的采购跟踪并根据销售部订单预测安全库存及生产单。 3. 物料计划的实施与控制。 4. 接收订单，下达生产任务单及产品生产过程的跟进。 5. 及时安排出货，统计每月准时交货率并及时处理客诉。 教育经历 /9—2012/6 广州华南师范大学 汉语言文学教育 本科 证书 /6 大学英语六级 /12 大学英语四级 语言能力 英语(良好)听说(良好)，读写(良好) 自我评价 本人有着强烈的`求知欲及对工作积极负责的态度，能够很快地适应工作和生活环境，接受能力强，有上进心，对待工作细心;性格乐观随和，与同事相处融洽;有着丰富的销售、文职办公与管理经验;多年的工作经历是丰富多彩的,相信不管在哪个工作岗位都能发挥出我的能力。

4.PMC主管绩效考核 篇四

深圳卓天科技有限公司绩效考核表(PMC主总分：项目绩效考核标准考核指标权重自评上级交期达成率≧98%，管)被考核人： 考核人： 考核时间：

每低出1%，扣1分；10%交期达成率及时请购物料,不影响物料采购,每延误一次，扣1分；8%请购及时率生产计划准确率需达到90%，每低出1%，扣1分；8%生产计划准确率定量7%需按客人要求及生产实际及时变更生产计划,每延误1次扣1分生产计划变更及时率指呆滞料比率需≦5%，每超出1%，扣1分；5%呆滞料库存比率标5%异常处理及时率需达到100%，每延误1次，扣1分异常处理及时率工及时提前跟催物料，并能灵活因物料安排生产，准时完成交期的，得满分，作5%物料跟催及时率业否则，得0分；绩定期对公司产能负荷进行分析,并根据分析结果合理安排生产,每因生产计划生产计划的合理性及5%不合理被投诉1次扣1份时性5%因物料欠缺而停线,每次扣1分停机待料次数定性没按要求对外包商进行评估选择,每次扣1分,没有要求外包商提供生产样板给5%外包管理指品质/工程确认就生产大货,每次扣1分;外包商没能准时交货每次扣1分;标4%每月末需组织人员对物料产品进行盘点,准时完成的，得满分，否则，得0分物料盘点3%每出现一次客户投诉质量问题，此项不得分客户满意度1.能合理有效的安排和协调周围的资源，并能得到他人的尊重和信任。6-5分2.很好的安排和协调周围的资源，较好的领导他人有效的开展工作。5-4分；6%组织管理能力3.能对下属进行简单的工作任务分配和协调。4-2分；4.工作杂乱无章，与下属之间不能进行很好的协作。2-1分；1.语言清晰、幽默、具有出色的谈话技巧。6-5分；工2.能有效的和他人进行交流和沟通，并有一定的说服力。5-4分；作6%语言表达能力3.掌握一定的谈话技巧，自己的建议或意见能得到他人的认可。4-2分；能力4.能较清晰的表达自己的观点或意见，但过于刻板、生硬。2-1分；1善于思考和创新，提出的新方法，且对企业的生产效益做出了贡献。6-5分；2.能借鉴他人的经验对生产过程中某些工艺进行改进和创新，并取得一定的成果。5-4分；6%创新能力3.能开动脑筋对工作进行改革，但取得成果较小。4-2分；4.工作中有一定的创新和独到的见解。2-1分；1.经常加班，积极听从领导的工作安排。4-3分；2.从不迟到、早退、服从领导的工作安排。3-2分；4%工作纪律性3.较少迟到、早退，基本服从领导的工作安排。2-1分；4.经常迟到、早退、不服从领导的工作安排。1-0分；1.对他人起到榜样工作。4-3分；工2.工作中主动承担责任且积极寻求解决问题的办法。3-2分；4%工作责任感作3.工作中满足于基本工作的完成。2-1分；态度4工作敷衍，工作中出现失误，推脱责任。1-0分；1.做好本职工作之外，还经常主动承担责任；能够与他人一起积极有效地工作并共同完成本组织工作目标。4-3分；2.积极主动的完成自己的本职工作；与他人合作且乐于帮助同事解决问题。3-4%工作主动性/合作性2分3.在别人监督下，能较好完成自己的工作；在别人的协调下能与他人合作。2-1分4.工作懈怠且工作成绩不能达到工作标准；缺乏合作精神。1-0分；总

分总分=自评30%+上级评分70%

5.pmc工作总结 篇五

在过去的一年中，我部对各部门的产能基本有所了解，在年下半年实行了部分产品的定岗、定几台、定数量的作业管理方法，

所以生产计划基本达标，各部门的产能也都按生产计划完成任务，同时我部实行订单销单制度，实施了各部门销单制度，长单按批次进行销单，

另外订单因生产异常补料的也做了数据统计。按照的计划我部已实现了80%的目标。3、交货计划：

年我部与业务部的沟通有更上一层楼，有了新的变化，我部极力配合业务部的工作，经过良好的沟通，基本上能达成共识，由于下半年公司的组织架构的变动，

核算材料、分发生产任务单有业务部管理，我部极力配合，在此期间我部曾多次提出建议，并与之达成共识，各方面也得到了相应的改善。所以交货计划基本达标，

完成率在98%，在下一年我部将再接再厉。年度的改善点与年度的工作规划：一、物控方面：

去年虽然物料计划满足于生产，但是还有部分呆料的情况出现。我部将引进JIT的管理方法，减少原材料的库存量，做好物料需求计划，降低呆料的浪费，针对部分产品实施即时生产，

降低成品库存，避免部分产品因季节性而发生变化;如尺寸变化，可以做到零库存、零呆料。从而降低物耗成本。

二、生产计划方面：

经过一年的现场作业总结，发现各部门生产中有一定的改善空间，车间管理中最主要的是人、机、料、法、环等五大类，针对这五大类，我部建议用IE方法进行测量，

运用IE的七大手法改善生产工艺与作业方法，运用七大浪费降低物耗，以此更能体现生产计划的实行力度和完成率。产能的协调和跟进是我部年的重点。

三、制程控制方面：

1、锻炼针对异常的反应处理速度，思维反应敏捷‘处事果断是做生管的重要条件。异常不可能

避免，但可控制、可解决，越早解决损失就越小，如：不良补做、遗失补做、不良退货、资料错误、制造错误等，这些都是生产中常见的问题，只要处理及时，都是能够处理好的。

2、提升对事件的预见性，这需要经验的积累方能形成预见观念，需要时间与真实件来启发生管

员的智慧，比别人想的远，就要比别人想的早，想的周全，就要比别人思考的多。

3、合理的安排生产调度，逐步形成以生管为中心的管理链，生产计划与物料需求计划的正确性、

各类数据的准确率与时效、综合大盘的统筹，这些都是生管需要掌握与做到的，一旦做到做好了，生产单位自然就会以生管为核心转了，反之，生管就会被执行单位牵着鼻子走。

四、客户纳期方面：

1、在年中，虽然我部与业务部沟通达成共识，仍然有没完善的地方，如满足了格力的交货

计划，但影响了华帝的纳期，这样就会给公司带来很大的负面影响，针对此现象，我部决定对客户引进ABC法则进行管理，对不同的客户分类，对产品分类，已达到客户是上帝的原则。

2、在业务部下发生产任务单上，下单有些慢，出错的几率比较大，我部将极力配合业务部。另

外我部将认真评审业务订单，实现客户纳期完成率100%。公司有着年轻的管理团队，老板的开明、老总的睿智加上管理层皆有几年甚至十几年的经验，我们完全有能力、有信心抓好计划，

6.PMC部工作职责 篇六

一． 主管工作职责

1．负责“合同完成一览表”生产进度的跟进，协调各生产部门的生产安排、落实； 2．负责跟进所有外发生产物料的进度，满足生产需要；

3．及时了解生产和物料供应状况，并进行合理的调整与协调，确保各车间能按时按质按量完成生产任务；

4．召开生产例会，对生产中出现的异常问题协调解决并对当前生产进度进行检视和提请各生产部门注意；

5．PMC部门发出的制令单、需求表及文件之审核；生产部门发出的＜补料、退料、报废＞等单据的审核；

6．负责本部门人员未能解决的问题提供解决之道并协助圆满完成； 7．协助完善ERP系统（功能、流程等方面）

二．文员1（订单管理）

1．按ORF单之MFR＃内容使用ERP系统录入输出＜生产单＞，依据＜生产单＞进行MRP计算后制定压铸/整理/静电/手喷/移印/装配的＜制造通知单＞，经审核后复印分发各跟单PMC文员；MFR＃内容有以下变更情形时，须重新核对已下达之＜生产单＞，需修改时，须重新输出＜制造通知单＞并分发：

ａ、MFR＃内容变更

ｂ、订单数量变更

ｃ、产品组合变更

2．按ORF单之MFR＃内容，计算地图胶片的需求，下达采购单＜地图胶片需求表＞并跟催返料进度；制定＜丝印地图生产通知单＞并分发移印部、纸品部、包装部；

3．按下达装配部的＜制造通知单＞，凡车仔需用招纸的，计算招纸的需求量并结合现有仓存及未领招纸的合同需求数，制定需申购招纸的种类及数量，并跟催返料进度；审批装配部之招纸＜领料单＞；

4．收到＜排货单＞时，须与最新的ORF单核对MFR＃内容及批量、产品特别组合；有不符时即时向上级报告以尽快处理；

5．制作＜每月授权报数表＞：根据船务部每月提供的＜出货单＞，以月份或年份为界，按合同号、货号、产品编号分类统计需报数车仔或货号的走货数量反馈回船务部； 6．对新MFR＃，尚未有BOM资料的，需以邮件形式通知工程部尽快出资料，通知内容包括：合同号、MFR＃、货期等；并跟进工程部的回复结果；货期前30天还未有BOM资料时，需即时向上级报告以尽快处理；

7．对BOM资料错漏影响出单的，及时反馈给工程部跟进并追踪处理结果； 8．统计KPI指标：＜出单变更次数＞、＜工程资料异常次数＞、＜工程资料及时次数＞以供BSC核心小组分析及制定KPI目标。

三．文员2（塑胶件出单物控）1．塑胶件出单 ａ、大件塑胶

按ORF单之MFR＃内容，使用ERP系统录入＜生产单（大件塑胶）＞（订单编号规则：合同号+“ZB”），进行MRP计算后输出大件塑胶的＜制造通知单＞，查仓并扣除实余仓存数，制定大件塑胶的＜制造通知单＞，经审核后由文员4复印分发塑胶部、货仓部、手喷部或移印部（需要手喷或移印的）；MFR＃内容有以下变更情形时，须重新核对已下达之大件塑胶的＜制造通知单＞，需修改时，须重新输出＜制造通知单＞并分发：

①、MFR＃内容变更

②、订单数量变更

③、产品组合变更

ｂ、小件塑胶

根据＜生产单＞，输出小件塑胶的＜生产制造通知单＞，由文员4查仓后扣除实余仓存数，制定＜小件塑胶制造通知单＞，经审核后由文员4复印分发塑胶部、货仓部；

ｃ、从＜小件塑胶制造通知单＞中抽出需电镀之塑胶，独立制定＜电镀外发计划表＞，经审核后由文员4复印分发塑胶部、货仓部、采购部；

ｄ、根据＜生产单＞，输出打辘部需生产之＜打辘部制造通知单＞，经审核后由文员4复印分发打辘部、货仓部；

2．电镀外发（包括合金件与塑胶件）出入账目的登记及管理，以及月底与财务月结对帐； 3．物控（塑胶原料及色粉的订购）

ａ.依据塑胶件之＜制造通知单＞所计算的原料及色粉，结合现有仓存及历史用量评估需求数，制定＜塑胶原料需求表＞及＜色粉需求表＞，经审核后下达采购部，并跟催返料进度；

ｂ.审核塑胶原料及色粉之＜领料单＞、审核装配部、包装部之大件塑胶＜领料单＞； ｃ.跟进装配、包装部之大件塑胶扣数与欠料回复；

4．扣数异常，及时向上级报告并追踪处理结果；对BOM资料错漏影响出单的，及时反馈给工程部跟进并追踪处理结果；

5．统计KPI指标：＜外发物料（电镀件）准时交货率＞，以供BSC核心小组分析及制定KPI目标。

三．文员3（纸品、吸塑出单）

1．依据＜合同完成一览表＞之生产顺序，按ORF单之MFR＃内容，使用ERP系统导出BOM资料，筛选纸品或吸塑部分，制定＜纸品部生产通知单＞和＜吸塑部生产通知单＞，查仓并扣除实余仓存数，经审核后分别下发纸品部，吸塑部、货仓，并跟进纸品部、吸塑部的生产进度并及时调整；

2．根据＜纸品部生产通知单＞中纸品（如纸板、纸筒、纸盒、纸条、纸兜等）的物料需求（大纸板），查仓并扣除实余仓存数，制定＜纸板需求表＞，经审核后下达采购部、货仓部，并跟踪物料按期到厂；

3．吸塑部计算的每月吸塑胶片需求，结合现有仓存及当月未领的吸塑胶片制定需申购吸塑胶片种类及数量，并跟催返料进度；

4．PMC部的人事考勤管理，内部/外部文件的分发及整理、归档；PMC部辅料耗材的领取及发放；

5．PMC部5S维护及打印机需维修之申请及碳粉申购；

6．统计KPI指标：＜员工流动率＞、＜库存扣数异常次数＞，以供BSC核心小组分析及制定KPI目标； 7．样板单的跟进； 8．完成临时指派的工作。

四．文员4（塑胶跟单）

1．小件塑胶的查仓扣数及生产进度跟进，大件塑胶的生产进度跟进；

2．跟进手喷/移印/装配/打辘部塑胶件的领料状态与生产进度；审批手喷/移印/装配部塑胶件之＜领料单＞的扣数与需生产数；

3．＜大件塑胶生产通知单＞、＜小件塑胶生产通知单＞、＜电镀件外发计划表＞、＜打辘部生产通知单＞、＜手喷、移印大件塑胶件生产通知单＞的发放和电镀件回厂的进度跟进；

4．手喷、移印、装配、包装部塑胶件欠料的确认回复与跟进；

5．发现塑胶品质及生产异常影响生产进度时，及时向上级报告并跟进处理； 6．扣数异常或BOM资料有错漏时，及时向上级报告并追踪处理结果；

五．文员5（压铸、整理、静电跟单）

1．跟进压铸、整理、静电部的生产进度，按＜合同完成一览表＞及时调整部门的生产，以配合后工序生产部门；

2．计划整理外发：根据现有订单合理安排整理外发，充分有效利用人力资源；手喷外发计划的落实：根据现有订单合理安排压铸、整理、静电生产手喷外发物料； 3．整理外发出入账目的登记及管理，以及月底与财务月结对帐； 4．跟进压铸、整理外发电镀件，并通过采购按期追回外发物料；

5．下发＜压铸/整理/静电制造通知单＞并负责对合金仓静电、整理物料实余仓存扣数，以减少仓存量；

6．跟进手喷部门的欠料，并及时回复静电部的完成期；

7．按压铸部日用合金量评估现有合金仓存可用天数，及时申购合金料并跟进合金及时回厂；

8．依据＜合同完成一览表＞，按＜静电制造通知单＞计算所需静电油漆，结合现有仓存制定＜静电油漆需求表＞，经审核后下达采购部，并跟催返料进度；

9．统计KPI指标：＜外发物料（整理车壳）准时交货率＞、＜合同交期达成率（压铸部）＞、＜生产计划达成率（压铸部）＞，以供BSC核心小组分析及制定KPI目标。

六．文员6（手喷跟单）

1．跟进手喷部的生产进度，按＜合同完成一览表＞及时调整部门的生产，以配合后工序生产部门； 2．计划手喷外发：根据现有订单及手喷部产能负荷合理安排手喷外发并制订＜手喷外发计划表＞，经审核后分发压铸、整理、静电、手喷、移印、货仓、采购、品管；手喷外发计划的落实：根据＜手喷外发计划表＞跟进外发日期、数量及返厂日期、数量、品质状态；若有异常时，需即时向上级报告以尽快处理；

3．手喷外发出入账目的登记及管理，以及月底与财务月结对帐；

4．下发＜手喷制造通知单＞并负责对合金仓手喷物料实余仓存扣数，以减少仓存量； 5．跟进手喷部门的欠料，并及时回复移印部欠料手喷部生产完成期；

6．依据＜合同完成一览表＞，按＜手喷制造通知单＞计算所需手喷油漆，结合现有仓存制定＜手喷油漆需求表＞，经审核后下达采购部，并跟催返料进度；

7．跟进手喷部生产物料的领料状态与生产进度；审批手喷部合金件之＜领料单＞的扣数与需生产数；

8．统计KPI指标：＜外发物料（手喷车壳）准时交货率＞，以供BSC核心小组分析及制定KPI目标。

七．文员7（移印跟单）

1．跟进移印部的生产进度，按＜合同完成一览表＞及时调整部门的生产，以配合后工序生产部门；

2．手喷外发物料返料后生产计划的落实：按＜合同完成一览表＞合理安排移印部对手喷外发已返物料的及时生产；

3．下发＜移印制造通知单＞并负责对合金仓移印物料实余仓存扣数，以减少仓存量； 4．跟进移印部门的欠料，并及时回复装配部欠料移印部的完成期；

5．依据＜合同完成一览表＞，按＜移印制造通知单＞计算所需移印油漆，结合现有仓存制定＜移印油漆需求表＞，经审核后下达采购部，并跟催返料进度；

6．合金仓物料（移印OK）实余仓存与呆料仓存的调度：依＜合同完成一览表＞顺序，充分、合理利用现有仓存，及时申请处理（转用）库存呆料，以逐步降低库存；

八．文员8（装配、包装跟单）

1．跟进装配、包装部的生产进度，按＜合同完成一览表＞适时调整部门的生产，以确保生产计划按质按量的完成；

2．下发＜装配制造通知单＞并负责对车仔仓物料实余仓存扣数，以减少仓存量；跟进装配部生产完成之物料入仓情况；

3．跟进装配部门的欠料，并及时回复包装部欠料装配部的完成期以及装配、包装部欠料的协调处理；

4．依据常用化工品历史周用量，估算所需常用化工品之周用量，结合现有仓存制定＜常用化工品需求表＞，经审核后下达采购部，并跟催返料进度；

7.PMC生产计划如何复盘 篇七



联想有一种称为复盘的学习方式：做一件事情，失败或成功，重新演练一遍。

大到战略，小到具体问题，原来目标是什么，当时怎么做，边界条件是什么，回过头做完了看，做的正确不正确，边界条件是否有变化，要重新演练一遍。我觉得这是提高自己非常重要的一种方式。

说这些话的人是柳传志。复盘本身是围棋术语，指棋手下完棋后，在棋盘上重摆一遍，下得好的继承，下得不好的，探究怎样落子才更好。

柳传志先生第一个将复盘概念引入到做事中。在联想，复盘是三大方法论之一，有一套规范的流程。下面这些内容来自柳传志先生唯一审读并指导修改的图书《复盘》，我将重点给大家分享团队复盘的部分，为大家提供参考。为什么要复盘？

因为我们太多人都犯了这个毛病——没有时间和精力将事情一次就做对，却有时间和精力重复一次次做同一件错事。

复盘，可以让我们看到在这件事情发生的过程中，究竟有多少是外在的不可控因素，有多少是主动的可控因素，有多少是运气使然，有多少是实力原因，从而让我们更好地认识自己和环境，既不骄傲自大，也不妄自菲薄。复盘的三种类型

复盘有三种类型：自我复盘、复盘他人和团队复盘。1.自我复盘

就是复盘自己做过的事情，可以随时进行，是个人获得成长的方便手段。只要自己愿意，只要形成习惯，就可以随时、随地进行自我复盘。

其中最关键的是：第一，当复盘有所收获时，应该立刻拿出纸笔或记在电脑上，如果有可能还需要详细记录下思考的过程以及得出结论的事项。

第二，千万避免自我欺骗的陷阱，自我复盘一定要无情。

用柳传志的话说：“对待失败的事情要认真，要不给自己留任何情面地把这个事想清楚。” 2.复盘他人

能够利用他人的事件让我们不花成本就获得成长。复盘他人一定要复盘标杆。复盘他人之后有3种应对方法，你可以根据自己情况来选择： 一是跟风，这往往是弱小一方比如小企业或者创新力不足的企业首选；

二是借鉴，往往是自有品牌且资源充足的企业所做的，他们从对手行为中得到启发，进而**出不同的概念； 三是主动出击，这往往是有资源、有品牌的主体所采取的行为，因为它们的资源优势，有能力进行强力反击。

复盘他人时，要避免一种倾向：对他人的细节进行否定，以此来肯定自己。这种只看见别人的“坏”而看不到别人“好”的倾向，会让我们失去学习的可能。3.团队复盘 一般是多人，可以让成员获得成长。

团队复盘，不能流于形式，不是秋后算账，不需推卸责任，不能找人批斗。团队复盘应该是探寻真相求知求真的大会，是观点和思路交锋的大会，是验证逻辑的大会。下面，我就给大家具体讲讲团队复盘应该怎么做。团队复盘的三种角色

首先，在团队开始复盘之前，应该提前设置好引导人、设问人和叙述人三种角色。三者有明确的区分。1.引导人

引导人是复盘中的重要角色，他的职责是要保证讨论不会偏离主旨，按既定流程顺利进行。这样的职能定位，要求他既在复盘中，又在复盘外。

一般来说，职位高的人有担任引导人的天然优势，由于他在企业生活中的权威性，使得他的话语具有更大的影响力，更能决定复盘的进程。

要注意的是，引导不是主导。用一个例子就能说明二者的区别——在总理记者招待会上，主持人介绍人员，宣布答记者问开始，点名提问„„在过程中，主持人是引导人，而总理是主导人。

引导是顺着思维逻辑的方向进行引领，顺势而为；而主导人是决定思维逻辑的方向，促使其发生。引导人的职能是保证复盘流程的顺利进行，所以，引导人应该做程序的权威，而不是观点的权威。2.设问人

设问人需要通过提出问题，和大家一起探索出事情的本质，发现隐含在事情中的规律。可以说，好的设问人和好的问题，是复盘能否成功的关键，因为——答案就隐藏在问题之中。

问问题的第一个技巧，就是不停地追问。第二个技巧是多用疑问句（开放性的，有指向性但又不那么明确），少用甚至不用反问句（挑战性的）。

问题可以采取一定的顺序进行，问题之间应该是步步递进的关系。一般说来，问题分为两个层面：信息层面、思维层面，分别有不同的问法。

信息层面就是事实层面。叙述人对事件情景重现之后，必然会包含很多信息。追问的目的，就是要发现是否遗漏了关键信息，叙述人是否用自己的认识替代了信息。

在信息层面，要通过追问保证大家思考的起点建立在客观真实的基础上，结论才更靠谱。

思维层面上，要通过追问探讨信息之间的关系，判断他的逻辑，推演叙述人当时的思维波动，思考他的思考，然后可以探寻到他对于该事件的一些最根本的认识以及逻辑起点。3.叙述人

叙述人是复盘的基础，复盘的内容就建立在叙述人的叙述和回答之上。

叙述人的态度，直接决定了复盘的氛围。所以，叙述人一定要超脱，要站在自身之外，客观地俯瞰整个事件。

另外，叙述人要做到真实、完整地呈现复盘事件，应该深入到细节之中，提供最末梢的事件信息。团队复盘的内容

这部分讲的内容就是复盘时大家要讨论的内容。复盘时，我们需要探讨的问题是这三个： 1.现在情况如何？ 这个问题要求的是纯事实呈现，只提供信息，不夹杂任何观点。目标没达到就是没达到，不要去说从一个角度讲没达到，从另一个角度讲又达到了的混乱逻辑。

事实和观点，在我们的习惯中常常搞混，比如这个苹果很好吃，就是一个观点，但很多人常常将之作为事实。

此外，当问这个问题时，自然涉及“当时定的目标是什么”。

就像我们定了一个爬上山顶的目标，两小时后我们问“现在情况如何”，可能的回答是“我们在半山腰”。不管怎么回答，都暗含着与目标的关系。

所以我们问“现在情况如何”时，也要将目前的情况与原来设定的目标进行对比，把握事情进展，判定事情是否按我们的预期在发展。2.当时是如何决定的？

问这个问题，最深层的原因是因为，我们要知道做事的目的，始终牢记目的不跑偏。

细分起来，这个问题包含三方面内容：（1）事情是如何确定的；（2）事情是根据什么确定的；（3）执行得如何。

“事情是如何确定的”主要指向的是确定一件事情的形式，以及个体在其中的心态。

比如事情是上面派下来的还是自己主动思考得出的？决定的时候是经过充分讨论还是一言堂？自己有没有认真听取别人的意见？心态是要将事情做好还是为了证明自己正确？

通过对这些事复盘，可以认清自己的品性，看自己是否心胸坦荡，能否接纳不同意见。

接着，就该复盘“事情是根据什么确定的”，它主要指向一件事情的逻辑。我们要看看当初支撑决定的论据是什么，现在还存不存在，有没有变化，从而决定是该继续坚持还是改弦易辙。

最后，要问的是执行得如何。这里最该关注的就是是否严格按计划去做了，出了哪些意外，有什么值得注意的新情况。复盘执行时，不要仅仅停留在找出原因和问题上，更要深入探讨如何解决、如何落实，这才是复盘所希望达成的结果。3.让我们再审视下思考的前提

最后，我们还要最后做一次对前提的复盘。这里最需要追问的就是做事情的动机，动机一定要纯粹，不能有私利在里面。

复盘的时候，要问的就是以上三个方面内容。这里有一个简单的工具可以起到大作用，那就是复盘清单。清单可以避免复盘过程中的遗漏，列清单的过程，就是一个对复盘事件关键点的审视和思考过程，能帮助我们更好地厘清关键点。

此外，清单还可以让讨论变得更有成就感，每完成一个关键点的讨论，就完成了一个阶段性目标。清单也能够提醒我们注意进度和控制时间。下面是一个在复盘时候可以用的清单框架： 现在情况如何： 现在做到什么程度？ 当时定的目标是多少？

现在的结果和目标对比处于什么状态？ 有没有当时没预计到的结果出现？ 有没有当时预计过但实际没出现的情况？ „„

当初是怎么决定的：

当初决定的时候，是大家达成共识的吗？ 有没有听取其他人的意见？ 有没有让其他人畅所欲言？ 我们当时是如何确定执行目标的？ 支撑我们当初设置目标的依据有变化吗？ 执行过程是怎么样的？

是不是完全按照我们的计划执行的？ 为什么XX部门没有参加？ 为什么XX活动没有做？ 我们做对了什么？ 我们做错了什么？

还可以采取什么新的做法？ „„

让我们再审视下思考的前提： 我们对事情的理解是对的吗？ 我们的动机是符合事物本身规律的吗？ 我们有没有想要搞什么公司政治？ 成功的关键因素是什么？ 失败的根源在哪里？ „„

这个清单主要是作为参考，只要是围绕着三大核心内容，只要能真正解决问题，获得成长，每个人都可以按照自己熟悉的方式组织和寻找问题，也可以按照实际的需要只去进行部分内容的复盘。

团队复盘的步骤

内容有了，下面，我们就可以按照以下8个步骤，带领团队完成对上面内容的复盘。这8个步骤依次是：回顾目标，结果比对，叙述过程，自我剖析，众人设问，总结规律，案例佐证，以及复盘归档。1.回顾目标

目标是评判是否成功的标准，有质和量的属性。回顾目标时一定要强调量的属性，因为在强调量时，质的属性就包含在其中了。

回顾目标时，有一个简单有效的技巧就是将目标展现出来，明确地在某个地方写出来，在显眼的地方展示，保证复盘过程中时时回到目标，不会偏离方向。2.结果比对 比对结果可以看到希望和实际的差别。

结果和目标一致，说明达到了目标；结果超越目标，说明完成情况比目标更好；结果不如目标，说明完成情况差；结果中出现了目标中没有的项目，说明有新事物产生；目标中有的项目没出现在结果中，结果为0，说明根本没有行动，与行动了没有达到目标有本质差别。

结果比对不是为了发现差距，而是为了发现问题，然后提问疑问：为什么会有这样的差距。3.叙述过程

叙述过程要保证信息的客观，所以要“照本宣科”。

“照本宣科”在很多人看来是个贬义词，如果一个演讲者照本宣科，那是在说他的能力不行，但在复盘中，我们一定要忍受自己虚荣心的冲动，坚持照本宣科，保证信息不出错或者少出错。4.自我剖析

自我剖析的时候，可以按事情的完成过程进行阶段划分，再对每个阶段的具体工作按可控性程度划分，于是，在阶段和可控性之间就形成了一个表格：

对于不同可控程度的事情，自我剖析时候问的问题如下：

   可控的：是否尽量做到了最好？是否至少不低于计划的目标？

半可控的：是否自己可掌控的部分做好了？是否为别人完成的部分留出了空间？是否为别人完成工作提供了尽可能的帮助？

不可控的：是否提前跟别人沟通？有没有敦促？有没有随时了解事情进展？是否可能部分参与支持？ 经过这样的自我剖析，我们可以对两个方面有基本认识：①自己没有尽力的事情是哪些？ ②不可控的事情或者不可控部分中，自己出过力的地方是什么？无法着力的是什么？

然后，可以针对这些认识进行探讨，为什么会这样，可以怎么样，进而慢慢对事件有一个贴近本质和规律的看法。5.众人设问

众人设问可以让复盘突破事件本身的局限，突破个人的见识局限。设问的方法在前面设问人的部分已经有论述。6.总结规律

总结出来的规律，必须符合真相。怎样判断总结出来的规律是否到位呢？ 我们可以问自己下面这些问题：

复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上？ 如果不是，继续：

复盘结论是指向人还是事？ 如果指向事，继续：

复盘结论的得出，是否有过3次以上的连续的why或者why not的追问？ 7.案例佐证

除了用上面的方法去验证规律外，还应该用其他案例或事情去进行佐证，进行交叉验证。这和在法律上的流程一样，审案时孤证不能算数，必须是证据链才能作为法官判案的证据。8.复盘归档

这样得出的结论是具有较高可信度的，有必要为其建立档案，形成有据可查的资料，让脑海中的知识以文本形式固化下来，方便传播和查阅。

归档让没有参与复盘的人也能掌握复盘得出的规律和观念，在工作中进行学习和参考，少走弯路。得出结论并不是复盘的目的，复盘是为了对今后的实践进行指导，帮助我们在后面的工作中取得更好的成绩。

8.PMC-生产与物料控制 篇八

目录 简介

应用技巧

PMC主要权限

PMC各工作岗位说明及考核指标

使用技巧

PMC主要权限

PMC各工作岗位说明及考核指标

展开

简介

⒈ PMC = Product Material Control

生产及物料控制，通常分为两个部分：

PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制；

MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

⒉ PMC = Project Management Contract

项目管理承包，具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商。受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。

应用技巧

生产与物料控制

供应、生产、销售物流一体化的核心

1、我国加入WTO与企业生产经营所面临机遇与挑战。

2、生产与物流控制（PMC）生产与物流控制（PMC）的内涵。多变的市场需求对生产与物流控制（PMC）的新要求。传统PMC组织构的弊病。缺乏协调性和系统优化PMC给企业供应、生产、存货和销售带来种种问题。如何建立适应市场需求变化的、协调性强PMC组织架构。PMC与销售计划、采购、生产作业及存货控制之整合。

生产计划控制

1、生产与销售业务链接——如何找到有效的产销链接方式

2、生产计划——制定生产计划的内涵、条件及标准

3、生产计划制定技巧

4、生产异常对策

5、生产业绩评价——分析指标及绩效改进

物料管理与库存控制

1、物料管理精髓、职责及运作

2、物料需求计划

常备性物料计划制定

专用性物料计划制定

MRP系统的运作程序原理（案例分析）

现代工业企业MRPII、QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案

3、供应商交货跟催与控制

如何实施采购商务功能与物流控制功能分离

如何建立新型的供应商供合作伙伴关系与实施新型的供货方式

采购框架协议、订单、跟催、看板拉动之间的关系

4、库存量预测

需求变化的原因分析

库存积压或缺货原因分析

提高预测准确性的途径

库存量预测的方法

5、库存控制

不同需求特征的物料进货批量的控制方法——JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法物料库存控制——ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、变动系数控制法（某外资企业应用案例）

降低库存的有效途径

6、呆料与帐外物资管理

呆料形成的原因

如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及有效处理呆料成功案例）

帐外物资管理的处理方法

7、物料包装与工位器具规划

传统物料包装存在的弊病

如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具（某制造企业标准工位器具照片资料）

标准工位器具设计的基本要求（上海大众汽车《标准工位器具设计要求》案例）工位器具使用与管理

8、备品备件管理

企业在备品备件管理中普遍存在的难题

如何解决产品描述不一的问题（成功案例）

如何解决需求不确定性与库存控制的矛盾（成功经验）

备品备件请购方式与业务流程（成功经验）

如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点

9、拓展游戏——啤酒游戏（库存预测、订货、库存成本核算的技能训练和心理素质提高）

物料计划与仓储管理

1、现代生产经验方式对仓储管理的要求以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949国际质量论证对仓储管理的要求目前仓储管理面临的问题提升仓储管理水准的有效措施

2、仓储部门职责范围界定企业如何建立物料与生产控制（PMC）体系，合理确定仓储管理机构如何发挥仓储部门在满足需求、协调物料计划、库位利用和库存控制的作用在现代企业供应链环境下仓储部门的职责

3、仓储业务流程仓储业务流程及其优化仓储与PMC业务协调及其信息流优化

4、企业物料配送为什么物料仓储要开展配送业务传统仓库与配送中心的区别和联系企业物料仓库如何向配送中心功能转化如何建立与PMC相协调的配送体系MRP与JIT看板管理相结合的物料配送运作程序《日本物流配送》录象青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像上海通用汽车供应链管理与库存控制案例

PMC主要权限

1.公司产品政策的参与权；销售计划的知情权；

2.生产计划、物料计划审批监督与解释权；

3.生产部门或车间生产进度的监督与指导权；

4.PMC部门人事调动建议权、工作指挥权；

5.对本部门人员的绩效考评权、奖罚建议权

6.物料采购进度的监督权；

7.与其他部门支援配合全。考核指标订单完成率、产量、停机待料工时、呆料金额、材料周转率、月成本产量支持率，主要表格生产计划、季度生产计划、部门员工考核表、本月生产计划与材料计划分析表、异常成本分析表和上级安排其他表格。

PMC各工作岗位说明及考核指标

1、PMC部门之PMC经理工作岗位说明

岗位名称：

“PMC经理”

所属部门计划物控部直接上级总经理直接下级计划专员、物控成本专员、仓库主管、跟单员职务性质管理人员。

“岗位职责”

1.销售订单及变更的评审；

2.生产订单的审查，产销评估和协调；

3.负责《生产月计划》、《生产周计划》、《请购单》、《退/补料单》、《报废单》、《补货单》、《外协加工单》和生产部月产量的审查；

4.临时采购和紧急采购的审批；

5.制定产品生产周期；

6.分配及落实仓库工作计划，组织仓库日常盘点工作；

7.起草和修改仓库各项作业流程和管理制度，并负责督导制度工作计划等规定的落实和效果对比；

8.加强各仓库之间的工作的协调与控制，保障各仓库之间协调运作

9.参与供应商的评估和考核；

10.主持生产协调会，对整个生产效率和情况进行汇报；组织协调各相关部门解决生产过程的各类异常情况，确保生产顺畅；

11.落实各项公司制度在本部门的实施和执行；

12.统筹本部门的工作，制定本部门发展、改善计划，指派、检查和监管相关部门生产工作的完成情况；

13.教育培训本部门员工，并对本部门员工进行指标考核和评比，提出奖罚措施；

9.PMC助理工作职责 篇九

第1页/共1页 篇二：pmc部工作职责明细 pmc部工作职责明细 pmc主管

生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。

物料计划制定。

物料采购审核。

物料管理目标达成。

相关部门的沟通与协调。

订单评审。

iso9000、5s的执行与督导。

部门人员的培训。

沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度调查。pmc跟单员

订单审核和编制生产指令单。

客户资料的建立，并负责与客户沟通与协调。

建立每月出货统计表。

出货交运安排。

跟催物料和生产进度。

物料计划实施与控制。

生产排程。

客人投诉的跟进。

平衡供与需之间的关系。pmc采购

建立供应商评估资料及价格记录。

打办、询价、比价、议价、订购作业。

交料进度控制与逾交跟催。

进料品质、数量异常处理。

协助配合应付款整理、审查。

供应商考核提报。pmc文员

部门人员考勤及加班申请。

部门文件的分发、整理、分类存放。

编写文件。（如：内部行文，会议记录等）。文件的签收、分发、传阅。

仓库月报表整理。

部门人员所需办公用品的申购与存放。

完成上级安排的工作。pmc统计员

统计各个部门每天的生产效率、工时损耗。

统计塑胶部与装配部的生产进度。

统计每月生产物料损耗与来料不良的成本率。

每周成品入库、出货与装配每周流线、加工、包装生产明细汇总。

统计原料进出明细。职员工考核的统计。

报表、文件的整理及分类存放。

服从、完成上级的安排。pmc仓库主管

规划仓库物品摆放区域。

负责仓管工作之安排。

对每月库存盘点之数据负责。

对每日进出帐负责。

保持帐、物、卡一致。pmc成品仓管

成品缴库之点收核对。

成品出库交运处理。

成品保管及帐务处理。

成品库位规划、整理与安全维护。

提供有关成品库存资料。

滞存品库存提报。

每月底一次库存盘点与帐务检讨。pmc五金、电子、包材仓管

进厂材料点收及不合格品退回。

材料发放批号管制，余料提报。

库位规划、整理与安全维护。

滞料及有价值废品之库存提报。

提供有关库存动态资料。

每月库存重点盘点与帐务核对。

服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。pmc塑胶仓管：

进仓胶件、喷油件点收及不合格品退回。

货仓依据生产指令单备料、发料、送料到车间交接。

当天的单据当天完成登入帐卡工作，并派发当天单证。

对货仓胶件进行分区、归类摆放以及防尘保护工作。

滞存品库存提报。

每月库存重点盘点与帐务核对。

必须经常帐务检讨，并保持帐、物、卡一致。

每天下班前对货仓进行检查，并做好安全维护工作。

服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。pmc仓库搬运工

负责材料的搬运工作。

负责成品出货搬运工作。

协助仓库规划与管理

物控(mc)部門的工作職能

1.對生產所需要的物料進行準確的分析,並有完整的計劃.2.對採購的物料有良好的品質,交期,數量的控制.3.對物料的進出控制,存量控制準確,能保證不斷料和不積壓物料.4.對儲存的物料有良好的管理,保證數量準確,品質不發生變異.5.對出入庫物料的處理準確,及時並有完善的控制.6.對呆滯,廢料和不良物料的處理有完美的預防和管理方法.7.依据訂單進行物料查核,擬定物料需求計劃,並下達請購單.8.配合生產計劃製定完整的物料控制計劃.9.數據庫(mrp/erp)系統的推動與完善.10.部門間有關事務的溝通與協調.生产部经理职责和能力要求

岗位名称：生产部经理

直接上级：分管副总经理

下属岗位：生产科科长

岗位性质：负责全面主持本部的管理工作

管理权限：行使对公司产品生产过程工作的指挥、指导、协调、监督、管理的权力，并承担执行公司规程及工作指令的义务；

管理责任：对其分管的生产管理工作全面负责；

主要职责：

1．在分管副总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务。

2．贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与营销、计划、财务、质量等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作；

3．负责组织生产、设备、安全检查、环保、生产统计等管理制度的拟订、修改、检查、监督、控制及实施执行；

4．负责组织编制年、季、月度生产作业、设备维修、安全环保计划。定期组织召开公司月度生产计划排产会，及时组织实施、检查、协调、考核；

5．负责牵头召开公司每周一次调度会，与营销部门密切配合，确保产品合同的履行，力争公司生产任务全面、超额完成；

6．配合技术开发部参加技术管理标准、生产工艺流程、新产品开发方案审定工作，及时安排、组织试生产，不断提高公司产品的市场竞争力；

7．负责抓安全生产、现场管理、劳动防护、环境保护专项工作；

8．负责做好生产统计核算基础管理工作。重视生产用原始记录、台账、报表管理工作，及时编制上报年、季、月度生产、设备等有关统计报表；

9．负责做好生产设备、计量器具维护检修工作，合理安排设备检修时间；

10．强化调度管理。科学地平衡综合生产能力，合理安排生产作业时间，平衡用电、节约能源、节约产品制造费用、降低生产成本；

11．负责组织生产调度员、统计员、计划员、设备管理员、安全员及车间级管理人员的业务指导和培训工作，并对其工作定期检查、考核和评比；

12．负责组织拟定本部门工作目标、工作计划、并及时组织实施、指导、协调、检查、监督及控制；

13．有权向主管领导提议下属科长（副科长）人选，并对其工作考核评价； 14．按时完成公司领导交办的其他工作任务。

岗位要求：

1．具有大专以上文化程度和生产管理专业知识；

2．热爱公司，有较强的综合协调能力和组织管理能力； 3．虚心学习，积极进取，有较强的工作责任感和事业心； 4．坚持原则，廉洁奉公； 5．熟悉本公司产品工艺流程，了解和掌握生产管理基本内容。

参加会议：

1．参加公司总结会、计划平衡协调会及其有关的会议；篇三：pmc的工作职责是什么

pmc的工作职责是什么？

满意回答 pmc部门职责

部门名称计划物控部上级部门总经办上级主管总经理生产经理下属部门计划，物控，仓库主管岗位pmc经理岗位编制14所属岗位pmc经理、计划员、统计员、成本物控员、生产跟单员、仓管员部门目标

1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；

2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；

3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。生产计划员的工作职责和流程是什么？ 2006-12-26 10:36 提问者： zhuqz | 浏览次数：96249次

最近我要到一家世界著名的跨国企业做计划员，我在简历中写的是我以前做过计划员，但是实际上我没做过，我以前做的工作与计划员有点关系，知道计划员工作的大概内容，但具体上我描述不出来，我很看中这个机会，请知情的朋友给我具体答复下啊，时间最好截止到06年12月26日晚上11点，因为次日上午我要面试了。

我来帮他解答 2006-12-26 10:40 满意回答

你参考一下pmc的吧~

1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。

2、物料计划制定。

3、物料采购审核。

4、物料管理目标达成。

5、相关部门的沟通与协调。

6、订单评审。

7、iso9000、5s的执行与督导。

8、部门人员的培训。

9、沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度调查。pmc跟单员

1、订单审核和编制生产指令单。

2、客户资料的建立，并负责与客户沟通与协调。

3、建立每月出货统计表。

4、出货交运安排。

5、跟催物料和生产进度。

6、物料计划实施与控制。

7、生产排程。

8、客人投诉的跟进。pmc采购

1、建立供应商评估资料及价格记录。

2、打办、询价、比价、议价、订购作业。

3、交料进度控制与逾交跟催。

4、进料品质、数量异常处理。

5、协助配合应付款整理、审查。

6、供应商考核提报。pmc文员

1、部门人员考勤及加班申请。

2、部门文件的分发、整理、分类存放。

3、编写文件。（如：内部行文，会议记录等）。

4、文件的签收、分发、传阅。

5、仓库月报表整理。

6、部门人员所需办公用品的申购与存放。

7、完成上级安排的工作。pmc统计员

1、统计各个部门每天的生产效率、工时损耗。

2、统计塑胶部与装配部的生产进度。

3、统计每月生产物料损耗与来料不良的成本率。

4、每周成品入库、出货与装配每周流线、加工、包装生产明细汇总。

5、统计原料进出明细。

6、职员工考核的统计。

7、报表、文件的整理及分类存放。

8、服从、完成上级的安排。pmc仓库主管

1、规划仓库物品摆放区域。

2、负责仓管工作之安排。

3、对每月库存盘点之数据负责。

4、对每日进出帐负责。

5、保持帐、物、卡一致。pmc成品仓管

1、成品缴库之点收核对。

2、成品出库交运处理。

3、成品保管及帐务处理。

4、成品库位规划、整理与安全维护。

5、提供有关成品库存资料。

6、滞存品库存提报。

7、每月底一次库存盘点与帐务检讨。pmc五金、电子、包材仓管

1、进厂材料点收及不合格品退回。

2、材料发放批号管制，余料提报。

3、库位规划、整理与安全维护。

4、滞料及有价值废品之库存提报。

5、提供有关库存动态资料。

6、每月库存重点盘点与帐务核对。

7、服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业

请问pmc的工作职责有哪些？ 请问pmc的工作职责有哪些？ 诚实好不

2008-09-30 21:51:24 发布

工作 商业 4个回答 ? 回答 ? ? ? 我来淘宝 | 2008-09-30 21:54:48 有0人认为这个回答不错 | 有0人认为这个回答没有帮助 pmc代表product material control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：

pc：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。mc：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。

● 产能分析主要针对哪几个方面？

产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

● 生产排期应注意什么原则？

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按abc法对客户进行分类，a类客户应受到最优先的待遇，b类次之。c类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

● pmc管理做得差，容易造成什么现象？

pmc的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

10.ERP实现PMC 篇十

时间:2013-01-20 07:58来源:本站整理 作者:秩名 点击: 66446次

PMC流程图：工作单（订单）——生产排程——物料需求申请——采购流程——仓库流程——生产流程——出库

一、PC工作指引

1、得到工作单、客户订单信息查库存是否有成品出货，A）成品库存够出货数量，将锁定数量，等待出货安排。

B）库存成品不够出货数量，根据要求完成时间、生产计划、生产能力、及库存等信息，写入生产排程表中。如完成时间有差异的即时跟市场部沟通协调。

2、每天下午4点30系统要求PC完成《生产排程表》的修改。PC根据每一工作单（订单）的进度情况合理的修改《生产排程表》。如《生产排程表》中第二天所生产的工作单（订单）目前到料情况、生产部等相关信息显示不能满足而修改的，需注明原因，申请修改，同时记录修改次数。完成修改后，系统自动将信息发给相关人员。当5点没有完成《生产排程表》时，系统会将此未完成的信息推给PMC主管。需求相关资料：

A）查每一订单的物料情况；显示每一物料实际用料数量及库存数量，当库存数量少于实妹际用料数量时以红色字体表示，如有待交料的显示交料日期、数量； B）指定某一物料的所有状态查询；有库存可用数量、如已锁定库存数、在产线上库存数、待交料的数量及交料时间等、需求数等相关信息。C）替代料查存。

D）查询每一组别订单情况，显示此组别所以订单的基本情况，E）查询每一个订单情况，如数量，机型、产能、生产时间、清尾时间、完成日期。

F）每一机型的订单评审查询。

3、推送完《生产排程表》信息后系统要求PC对加班申请安排，结合交货期、订单量、生产情况等信息，跟生产沟通，编写加班申请给到相关人员审批。加班申请必须在5点之前给到相对应的部门作加班的准备工作。将前一天的实际加班工时与计划加班工时相比较，如差异超过规定范围时要求生产部、PC等相关人员分析注明原因。

4、每天上午9点系统将当天的出货数及次日出货数据，提示库存成品数量及需生产入库的数量，要求PC修改确认后将信息推送给生产线、仓库、市场部。生产线及仓库准备好货品，待出货。生产线、仓库、市场部收到此信息发现有不能够按要求完成的及时反馈到PC。上午11点PC仍未推送出货信息给到相关人员时，系统将会提示PMC主管PC未完成此项任务。需求相关资料：

A）查每一订单交货明细。

B）查每一机型出货情况。在指定时间段某一机型的出货明细 C）查某一组别生产情况。D）查成品库存

E）成品入库的查询。

5、每天上午10点系统将自动将已到交货期的订单生成当天的出货计划，根据当天的出货计划要求PC完成出货申请，给相关部门相关人员审批后推给仓库，后走仓库出货流程。跟踪直到货品出给客户。需求相关资料：

A）订单交期查询，物料交期查询 B）成品库存查询

6、系统每天上午9点30分汇总统计各部门生产日报表，并将生产实际与计划数量相比较出每日生產報告，如差异超过规定数据的要求生产部、PC等到相关人员分析注明原因。需求相关资料：

A）每一组别前一天生产日报表，B）每一机型以往生产报表

7、系统每天上午10点要求PC回复市场部每一工作单（订单）出货进度、完成情况。如有不能在在计划时间内完成的编写〈影响生产排程表〉发给相关部门。要求相关人员回复处理方案、完成时间。需求相关资料：

A）查每一订单的物料情况，同上 B）查物料的交料情况，同上 C）查订单生产情况。同上

8、MC发出的〈紧急物料表〉之物料到料后，影响到生产排程来料且存在品质问题的，即时联络相关部门及时处理。信息以紧急的方式提示、显示。需求相关资料：

A）紧急欠物料的查询 B）急料交料后跟踪查询 C）物料库存的查询。

9、每一工作单（订单）延期的分析，注明原因。每个月底汇总分析上报。要求PC在结单后一个工作日完成。如示能完成的系统将信息推送给PMC主管，并记录次数。

10、未能及时清尾的工作单（订单），系统将会在规定时间内仍未清完结单的，要求PC分析，生产部、工程、PC等相关人员解释原因，及其处理方案，完成日期。要求PC在4个小时内追相关人员完成并录入电脑，系统将记录处理次数。系统将跟踪到结单。需求相关资料： A）物料库存查询，B）替代料查询

C）欠料查询，显示所欠物料交料期，订单交货期，D）订单状态查询。

11、生产过程中出现异常、停拉报告等，及时沟通、协调，必要时在系统中建立任务事件。停拉报告生产部注明原因，要求相关人员解释，并给出处理方案、完成日期，从停拉报告发起到给到处理方案录入电脑要求PC在2小时内成，系统并完记录次数，每周五下午3点系统将汇总生产问题等信息，要求PC分析、总结上报。

12、每月的每一个工作日系统生成上一个月的汇总报表，报表显示的信息有：成品出库情况、生产成品入库情况、到料情况、未完成订单情况、加班工时情况等等

同时跟催物料，已设置的紧急物料，物料到厂后在通料通知单、物料检收单上明显的显示“急”、“加急”等字样，物料到待检区后，系统的在整个环节中都将以红色字体显示，MC的跟进直到物料入库为结束，如IQC检验急料不合格的，系统会强制强求走RMB裁决流程，挂起紧急物料后的每个环节系统都会将信息要求相关人员及时的处理。MC将物料进度时时知会到生产线、PC情况，直到物料发到生产线。注：当仓库打印到料单后视为物料已到厂，当IQC打印检验单后视为物料已在检验中，当IQC录入结果后视为物料已检验完必。

6、清尾物料跟进，在清尾过程中对不良物料对换、损坏超领等所有物料跟进，及时处理所有清尾物料，直到物料发到生产线，需求相关资料：

A）某一工作单（订单）用料的查询。显示退换物料明细。B）某一物料出入库的查询。可选某一时间段、某一批次。C）库存查询；

D）PR查询，显示PR的交料情况、PR的到料情况。E）

7、不良物料处理跟进。系统根据库存的时间、数量的规定会自动生成不良物料退供应商的信息给到采购及MC，对系统提示不良物料信息，跟催采购，直到不良物料处理完必。需求相关资料： A）不良库存查询；

B）某一物料不良出入库明细查询。C）

8、生产物料损坏控制，生产损坏超出公司允许范围的，要求生产部经理作合理的解释。当工作单（订单）的数量已完全入库后，系统在1天内将此单余料完全的退仓，如不能完全退回的要求申请并注明原因，MC在系统开启方可退回物料，没有退回的视为遗失处理。系统要求MC在物料退完入库后1个工作日对每一工作单（订单）物料损耗的分析。每周进行汇总，将损耗价值制表汇报给上级。

9、呆滞物料制定生成，对每月生成呆滞报表分析、注明原因，发给设计部、IE部、市场部等要求回复处理方案。需求相关资料： A）ECN查询 B）库存查询

C）BOM表查询，物料查BOM表。

10、对呆滞物料使用统计，每月发出使用呆滞物料情况。

11、抽查仓库数据的准确性——抽盘物料；

三、采购流程（见采购工作流程指引）

四、库存管理流程及出库（见仓管员工作流程指引）

五、生产流程（见生产管理流程指引）

PMC工作内容：

1、停拉报告分析，相关人员的解释。

2、每周固定会议时间、公司领导可以将一些内容指定。如订单延期交货报告给领导看后认为有必须在每周的固定会议讨论并今后的防止等，即可看到这报告后直接转入到会议内容中。会议结束后将处理结果录入到系统中。

3、收到每一个ECN，认真查阅其内容，查清些MODEL是否有生产、是否有工作单（订单）在购料中。如有生产立即作相应的调整；如有在购料中的，立即通知采购HODL住采购PO；由此造成呆料的发起《呆料诞生表》发给设计部、IE部、市场部等要求回复处理方案。

4、盘点工作协调安排。

5、工作日志

PMC需求的相关资料：

1、库存查询，（良品、不良品、仓位、锁定）

2、PR查询，用物料查询，用SO单查询、PR单询。

3、生产日程表查询，今后的查询，之前的查询。

4、某一工作单（订单）所用物料的领、退、补等查询

5、每一物料出入明细库查询。

6、每天来料明细查询。

7、替代物料查询。

8、成品每月出货报表查询。