平衡计分卡与业绩评价

平衡计分卡与业绩评价（共9篇）

1.平衡计分卡与业绩评价 篇一

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通过学习本课程，你将能够：

● 了解平衡计分卡与绩效管理的结构内容； ● 掌握平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题； ● 设计完善的平衡计分卡与绩效管理的运作体系。

如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系

一、平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题

平衡计分卡与绩效管理的运作体系指平衡计分卡与绩效管理流程、管理制度和表单的设计，包括战略管理流程和绩效管理流程两大模块。

设计平衡计分卡绩效管理流程制度，需要对整个公司战略规划的程序、战略监控的程序进行相应的描述，比如战略执行会议如何召开，平衡计分卡的报告系统如何编制等等。平衡计分卡与绩效管理运作系统需要注意八个方面的问题。

1.建立完善的战略绩效管理体系

完善的战略绩效管理体系需要从组织与员工两个方面进行建设。

组织层面的战略绩效管理流程

一个成熟完备的组织层面的战略绩效管理应该包括六个流程： 第一, 每年6月30日前完成战略环境的分析和扫描。第二，每年7-8月完成公司战略地图的开发。第三，每年8-9月完成部门战略图开发。

第四，每年10月份以后完成组织层面绩效指标下达。第五，每年的11月份以后完成员工层面绩效指标的下达。

第六，每年的12月份之前要完成BSC与绩效管理的流程制度的修订和发布。

员工个体层面的绩效管理

员工个体层面的绩效管理分为四个步骤：

第一，定目标。设定月度或者的周期目标或全年目标。在规定时间内保证任务高质量完成。

第二，跟踪指导。查看员工的工作计划和进程，实施必要的指导。第三，考核。定期查看员工的计划和周报，追踪实施进程。

第四，薪酬激励。通过薪酬等物质手段奖励优秀员工，激发工作欲望。

要点提示

员工个体层面的绩效管理步骤： ① 定目标； ② 跟踪指导； ③ 考核； ④ 薪酬激励。

2.设立组织架构推动平衡计分卡的发展

平衡计分卡的推动工作依赖组织架构给予保障，完善的组织构架包括三个层面的内容：

建立完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会

人员结构。完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会应该包括：公司高层、员工代表和一些常规工作人员。

职责和权利。完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会的职责和权力包括四个方面： 第一，公司战略地图和部门战略地图的最后审核。

第二，设定公司中层以上干部、季度、月度的绩效目标。第三，处理中层以上干部的绩效考核的申诉。

第四，组织或者是委托战略管理部门、人力资源部门进行绩效数据的稽查。

合理分配战略管理部门和人力资源管理部门的职能

战略地图开发和绩效管理是战略管理部门的职能，员工个体绩效由人力资源部门管理。平衡计分卡的发展应当由战略部门参与甚至是主导，而不仅仅是人力资源部门的任务，多数时候，也需要两部门高度协同和配合。

战略管理渗透到每个员工的日常工作中

战略管理不仅仅是企业高层的事情，也是员工每天的必修课。各个部门经理要在整个公司平衡计分卡的大的体系构建之下，有效地运用管理方法和工具，主动把自身部门职能和公司战略嫁接起来，完成目标，可以从两方面入手：

第一，部门的管理者要学会给下属定目标。

第二，展开绩效面谈，对下属员工的绩效进行动态指导和反馈，同时提报下属员工的考核结果和薪酬的建议。3.规范数据处理传递的流程

公司的每个部门既是数据提供部门，也是数据需求部门。

考核生产车间主任需要搜集关键岗位的认知资格达标率，指标的数据是人力资源部门提供的。考核人力资源部门或其中某个岗位需要用劳动生产率这个指标，指标中的主营业务收入需要财务部门提供。所以人力资源部门既是数据提供部门，也是数据需求部门。

图2 规范数据处理传递的流程

如图2所示，数据收集涉及数据处理、数据提供、数据需求三个部门，分为六个流程： 第一，数据处理部门（计划管理部门或者是人力资源部门）根据《指标解释表》填写《指标数据信息核对表》，供计划管理部门或者数据处理部门做内控用。《指标解释表》有五个基本信息：指标的名称、数据、数据频度、数据提供部门和数据需求部门。

第二，数据处理部门根据《指标数据信息核对表》发放、要求数据提供部门填写《指标数据收集表》。

第三，数据提供部门根据要求填写《指标数据收集表》。

第四，数据处理部门再进行数据审核，主要通过抽检的方式进行审核。

第五，数据处理部门根据《指标数据信息收集表》填写、发放《指标数据提供表》。第六，数据需求部门最后进行绩效考核流程。

平衡计分卡和绩效管理体系的实施，需要一些主客观的支持条件，其中信息化的支持是平衡计分卡实施的重要的先决条件。

4.指标以及计划的追踪

平衡计分卡绩效管理系统中，有四种常规的绩效指导和反馈方法。日常绩效指导和反馈

针对不同类别的员工下属，上级要采取不同的绩效指导和反馈方法：

第一，对刚刚具备基本认知背景的员工，采取“红外线扫描”方式，把做事的步骤，分成逐步的方式，对业绩进行动态指导。

第二，对在岗位有多年认知经验，且绩效表现卓越的员工采取“绩效指导”的方式，设定目标，要求结果。

第三，对岗位经验丰富，某些关键事情和环节容易出错的员工，采取“介入”的指导方式，做关键节点的控制。

战略绩效管理质询会议

战略绩效管理质询会议包括两方面的任务，一是进行会议体系的规划，二是进行绩效会议的内容安排。

绩效会议体系。绩效会议体系分为三层：

第一层级，公司级的战略和绩效追踪会议。发约人是公司的最高领导总经理或副总经理，受约人是部门的负责人，组织者是计划管理部门或人力资源部门，以季度或月度为周期。

第二层级，部门级的会议体系。发约人是部门负责人，受约人是各级主管或者是员工，组织者是部长，至少以月度为周期。

第三层级，为主管级的或者单组级会议。发约人是主管或者班组长，受约人是部门内部的员工，组织者是主管或者是班组长，以周为周期。

绩效会议的内容安排。集团型企业的战略绩效管理会议召开分为四个操作步骤。如图2所示：

图3 战略绩效质询会召开一般程序

第一步，经济运行分析报告，由战略管理部门进行公司经济运行分析的通报。第二步，战略绩效述职报告，部分的部门负责人或者是分子公司的负责人进行季度的绩效述职。述职报告要做成表格的形式，主要记载信息指标的名称，目标值，实际值，差异原因分析与改进措施。述职的内容是目标完成情况。为了节约战略绩效管理会议的时间，述职报告采取抽检述职的方式。

第三步，战略绩效的质询环节，包括定量指标KPI指标和定性指标计划类的指标。第四步，对一些任务类的指标采取合议评分的形式形成会议纪要。重点是做平衡计分卡绩效和目标的追踪，分析差异的原因，并不旨在解决问题。

平衡计分卡的报告系统

各级主管可以通过平衡计分卡的报告系统，对下属单位的绩效进行动态的指导和反馈。平衡计分卡报告系统，包括四个要素单元：

第一，公司战略地图报告。集团公司的总裁通过战略地图的报告系统监控每一个战略目标的完成情况，红灯表示低于该项战略目标的预先设定目标，即低于目标值。黄灯指的是完成的目标值。绿灯指实现的挑战值。白灯表示没有搜集到的数据。平衡计分卡战略地图报告一般是通过信息化系统来实现的。

第二，平衡计分卡报告。对每一个战略行动计划做进度的追踪，也可以做红绿灯的管理，仪表盘的管理，同样通过信息化系统实现。

第三，围绕战略主题和目标的特别说明。对于整个指标实际值和目标值的对比做一个附加的数据说明。

第四，战略KPI指标，即“定量指标追踪”。可以实现数据的同比分析和环比分析。

绩效面谈

绩效面谈是上级和下属员工进行日常绩效管理的重要手段，通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认，只有找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案，才能够确保整个绩效目标的实现。

5.防止数据造假

实施绩效评价体系，如果出现数据造假会严重影响考核的最终效果，失去考核的真实价值。控制指标数据的造假有三种常规手段：

数据搜集源的调整

尽量避免数据搜集源出自同一部门，防止数据造假，确保考核的公正性。

建立稽查制度

对数据进行稽查，比如，检查原始文件，数据稽查的原则是不能由一个部门来做，而是通过多个部门交叉稽查化解数据稽查过程当中的造假风险。

造假成本的设定

不能依据三公原则建立薪资架构表，要设计薪资保密制度，保护员工工资隐私。造假成本的设定，不能一蹴而就，需要通过时间不断地引导员工意识的形成。

要点提示 防止数据造假的方式： ① 数据搜集源的调整； ② 建立稽查制度； ③ 造假成本的设定。

6.考核结果与薪酬回报对接

个人绩效分数是指每个员工考核指标的得分乘以权重，最后加权平均所得出的分数。个人综合绩效分数等于个人绩效分数乘以70%，再加上部门的绩效分数乘以30%。同理组织层面的绩效评价也可以采取这种方式。计算出分数，确认绩效等级后，跟薪酬奖金进行挂钩。挂钩的方法包括层差法、正态分布法、计算公式法。

层差法

把绩效等级假设分为A、B、C、D四个等级，按百分制计算，根据分值来确定绩效等级。

正态分布

正态分布是指把部门绩效的结果和优秀员工人数的比率进行结合。理论原理是：一个当期业绩优秀部门的优秀员工人数比率，超过最差部门员工的人数比率。正态分布法规定内部员工的平均得分不能够超过部门经理的当期绩效得分。公司也可根据实际情况对此种方法进行相应调整、组合运用。

计算公式法

算出部门的平均分值，计算每一个部门所占平均值的百分比，按百分比与工资挂钩。部门内部的奖金分布可以同样操作。按百分比与工资挂钩有利于薪资总额的控制。

7.绩效申诉的处理方法

绩效申诉的处理涉及到两个核心问题，申诉处理的流程和原则：

申诉处理的流程

坚持间接上级申诉原则，被考核人认为直属上级评价不公平时，可以越级向直属上级进行申诉。平衡计分卡和绩效制度规定直属上级在五个工作日之内，即使不处理也务必要回应。

申诉的原则

第一，坚持书面申诉，不接受口头申诉，必须填写绩效申诉表格、表单。

第二，确保管理的权威性。原则上要维护管理者的管理权威性。如果下属员工能很随意越级向间接上级进行申诉，直接上级的权威受到损害，最后将没有办法管理部门事务。

8.建立战略绩效管理保障制度

为确保战略绩效管理的正常运作，需要建立组织纪律保障。针对否定指标和在考核中破坏平衡计分卡和绩效管理制度的人员，要设立严格的处理制度和方法，决不能姑息纵容。

【案例】

某企业战略绩效管理保障制度的具体条款

有以下任一情况，并经平衡计分卡与绩效管理委员会进行责任认定，将取消重大责任领导干部绩效考核资格，绩效考核结果按0分计算，同时给予其他相关领导干部不低于10分的绩效扣分：

1)因履职不当造成公司发生一般及以上安全事故、一般及以上环保事故，或在事故应急处理中严重失误；

2)因履职不当造成公司发生严重社会影响事件，或在危机事件处理中严重失误； 3)因领导干部本人职业或非职业行为，造成公司重大经济损失或恶劣影响； 4)发生重大党风廉政事件；

5)经稽查或申诉查实，在绩效考核过程中打击报复或包庇他人，严重扰乱绩效管理秩序；

6)经稽查或申诉查实，领导干部或其直接管理的下属在考核指标数据中弄虚作假，情节严重的给予责任人行政处分；

7)BSC绩效管理委员会合议认为需要严厉处罚的其它重大职业过失或渎职行为。

影响企业绩效管理成败的往往不是工具和方法的问题，恰恰是员工和管理者自身的错误价值观导致企业损失惨重，只有用完备的保障制度加以约束，才能确保绩效管理的有效运行。

二、平衡计分卡与绩效管理的七大挑战

企业绩效评价是企业管理的核心内容，平衡计分卡和绩效评价体系的提出为实现企业价值最大化提供了方法。在实际的操作中，平衡计分卡与绩效管理的实行面临多种挑战。

1.企业文化和人员认识的挑战

依靠平衡计分卡管理企业不仅仅是一个管理体系的导入，更重要的是企业文化的变革，需要各级员工，尤其是中层以上的干部转变原有管理思想。企业最高领导应大力倡导企业文化，做到身先士卒的引导，号召中层积极参与，非人力资源部门踊跃加入到平衡计分卡的整个设计过程当中。2.战略管理体系的挑战

战略管理体系的挑战主要存在于一些中小型的民营企业。这类企业多采用隐式的自发战略管理方式。管理者对于企业的管理没有预见性，做事毫无计划性，容易变化。整个平衡计分卡管理的推动，首先要从企业最高领导的计划管理开始，只有具备战略远见和眼光，建立战略管理和计划管理的意识，才能从容应对各种突发状况。

3.全面预算管理的挑战

管理体系是牵一发而动全身的整体系统，当企业的预算管理体系薄弱的时候，可能会导致整个绩效管理无法实施。平衡计分卡的实施也不能局限于人力资源部门，要建立全面预算管理的体系，高效地使用企业资源，有效地监控和考核，提升战略管理能力，降低管理经营风险。

4.流程化管理的挑战

战略地图的开发、部门绩效指标的设计都与流程有关系。在战略地图的开发过程中，流程会形成各个部门和岗位的职责，企业要把内部流程跟客户的价值主张和财务指标进行对接。企业的管理流程出现差错可能会导致绩效管理的失败，最终造成给平衡计分卡推动的失败。

5.组织架构与岗位分析的挑战

很多企业尤其是国有企业常常出现部门虚设，职位混杂的现象和问题。组织架构与岗位分析包括岗位职责的不清晰，导致机构冗杂，职务无意义，管理复杂化，也是平衡计分卡与绩效管理的七大挑战所带来的一种挑战。

6.信息化管理的挑战

如果企业员工数量庞大，手工进行数据的传递，将会是不可想象的数据处理量，会给企业带来繁重的工作负担，影响工作效率，所以平衡计分卡与绩效管理的最后实施需要信息化管理进行支持。

7.薪酬管理体系支持的挑战

完善的平衡计分卡绩效考核评价体系，必须有相应的薪酬激励体系作保障，薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。

企业经营者只有站在经营管理的高度，系统性地认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段，做到与平衡计分卡体系相应的对接，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。

2.平衡计分卡与业绩评价 篇二

一、平衡计分卡与经济增加值整合的可行性

平衡计分卡和经济增加值都包含企业业绩评价指标, 已成为管理会计的基本工具, 两者在财务视角方面有很多相似之处。对于平衡计分卡与经济增加值整合的可行性主要可从以下几方面进行分析。

1. 战略目标相同使两者的整合成为可能。

平衡计分卡的推行是人们认识到短期财务目标的弊端后开始的。短期财务目标通常是与经理人的薪资及奖金挂钩的, 其重点放在短期业绩上。但短期财务目标并不能完整地反映公司的绩效、财务增长潜力或长期发展能力, 这是短期财务目标的明显缺陷。如果公司长期过于专注于短期财务业绩, 公司的经营就会失衡, 长期发展就会受到影响。平衡计分卡中的财务指标主要体现增加收入、提高生产力、降低成本、改善公司对资产的利用及注重资本资产等方面的内容, 经扩展后就是公司总营业额、人均创收、总收入的相对增加、净利润、总成本、单位成本、费用降低率, 投资回报率、资产回报率、占用资本回报率、现金流、债务、资产负债率、各种周转率等指标, 可以说, 它还包括了经济增加值这个指标。对这些财务指标进行分析可知, 其最终目的是促进公司的成长和增加盈利, 或者说是增加股东或利益相关者的利益。

经济增加值是在以会计净收益和每股收益指标反映上市公司业绩受到质疑后提出来的。会计人员对研究开发支出、广告和销售费用、人员培训支出的会计处理的不同, 会造成资产负债表信息的歪曲, 甚至低估公司的真实价值。这与会计人员的历史目标是分不开的, 他们只关心债权人的权益, 而忽视股东或利益相关者的权益。因此, 采用剩余收益指标就能够保证实现的利润与投资之间存在必然联系, 也实现了业绩评价目标与公司目标的一致。经济增加值最主要的优点是用一套硬数据而不是预测数据来衡量公司的业绩。经济增加值使代理人成为“准所有者”, 这样就实现了经理利益和股东利益的一致, 就不会出现经理通过盈余操纵或牺牲未来业绩等方式来提高目前业绩的短期行为。总的来说, 经济增加值是一个以薪酬激励计划为核心, 为各个方面决策提供依据的财务管理系统。经济增加值绝对不仅仅是财务上计算出来的一种结果, 不仅仅说明企业的财务状况, 它涉及企业各项管理工作, 包括设计、生产、营销、财务以及组织结构的改进, 促使企业的各项工作合乎经济增加值的增值目标, 从而满足股东乃至所有企业利益相关者价值增值的需要。

比较两者的终极目标, 都是实现股东或企业利益相关者的价值增值, 这就使两者的整合成为了可能。

2. 应用结构有相似之处为两者的整合提供了条件。

(1) 经济增加值的应用结构。经济增加值是促进企业创造股东财富的战略管理工具。通常, 经济增加值能向管理者说明是哪些财务指标反映了股东的长远利益、推动了股东长期价值的增长。价值增长的过程通常基于以下几方面因素:收入、成本、使用的资本及资本成本。

经济增加值来自于与收入、成本、使用的资本及资本成本有关的要素。经济增加值计算过程所使用的价值的定义与设计的提高价值的行动计划有关, 而每个行动计划与进程的业绩评价有关。

(2) 财务视角的平衡计分卡的应用结构。根据Kaplan和Norton (2001) 的观察, 平衡计分卡的业绩评价框架从股东价值管理视角出发, 通过详细说明推动收益增长的因素来促进收益的增长, 这些推动收益增长的因素有:对目标顾客确定清楚的目标和评价标准;有差别的顾客价值观点;创新和增进顾客关系的内部经营流程;在人、系统和组织联盟中的系统投资。财务视角的平衡计分卡是根据公司的战略目标来确定相应的财务指标的。公司管理层可以把财务目标分解成能够反映战略主题的各类不同目标, 设计好平衡计分卡, 并设定相应的绩效指标。

股东价值主要来自于新销售收入、投资增值和营运成本的降低, 我们只要在计算经济增加值时把行动计划规定为与财务衡量标准有关的指标就可以了。此外, 以这种方法来使用经济增加值可以比较容易地实现在组织内部把经济增加值作为刺激报酬的基本变量。

但财务维度只是传统结构的平衡计分卡四个维度中的一个, 以这种方法来整合平衡计分卡与经济增加值, 其重要意义在于剩余的三个维度会产生额外的利益。

二、平衡计分卡与经济增加值整合模型的构建

本文以Cooper (2001) , Kaplan和Norton (2001) 的理论研究为基础, 对平衡计分卡和经济增加值两者的整合关系作进一步研究。上述的分析表明, 两者的连接点在于公司或利益相关者的价值, 而这又通过公司的愿景得以实现。为此, 我们把经济增加值的四个组成部分和平衡计分卡的四个维度通过公司的愿景加以连接, 并把公司的愿景转化为战略行动。两者的整合框架见图1。

由图1可见, 经济增加值的四个组成部分——收入、成本、使用的资本、资本成本通过公司的愿景与平衡计分卡的四个维度——财务、顾客、内部流程、学习与成长相连接。在平衡计分卡中, 公司的愿景通过战略转化为行动, 而行动就是通过这四个维度体现的。为了实现股东或利益相关者价值的增值, 在财务维度的表现是提高公司利润, 促进公司的成长, 从而实现公司价值的增长。而为了实现这个财务目标, 表现在顾客维度就是要做到以优惠的价格、更好的服务质量建立与顾客的关系, 从而提高顾客的满意度, 进而提高公司产品的市场占有率。以上这两方面属于公司的产出, 是公司内部管理质量提高后的绩效表现。而要实现顾客维度的这个目标, 企业必须加强内部管理, 内部流程方面的关键技术指标就是产品的周转时间、生产率和流程。企业如何才能在这些方面做得更好呢?这就要求企业加强员工培训和增加研发费用的投入, 以期提高员工的技能和公司整体的研发水平。以上这两方面属于公司的活动, 公司就是通过这些活动来实现公司的愿景的。另外, 经济增加值结构中的四个指标在通过公司愿景连接平衡计分卡的同时又融入了平衡计分卡中的财务维度。

三、平衡计分卡与经济增加值整合模型在实践中的运用

我们以一家化妆品生产企业A公司为例, 阐述如何运用这个整合模型。A公司目前面临的问题是:第一是产品少且缺少知名品牌;第二是销售渠道单一, 缺乏创新;第三是缺乏组织优势, 创新能力弱;第四是资本成本率高, 公司利润低, 利益相关者利益无法得到保障。为此, A公司制定了平衡计分卡, 并在实践中结合战略因果图, 围绕公司利润增长和增加利益相关者利益这个战略目标, 从四个维度分解了公司的目标, 建立了各个层面的分目标和有关的绩效指标。具体的实践路径见图2。

根据A公司的战略实施图, 要解决公司当前面临的四大问题, 最终目的就是要增加公司利益相关者的利益。为了实现这个目标, 公司可以采取的途径就是通过提高成本效率, 实现公司利润的增长。因此, 表现在财务维度的指标就是成本效率、利润增长和增长需要的推动力。经济增加值结构中的收入、成本、使用的资本和资本成本这四个指标已经全部体现在财务维度的成本效率和利润增长指标中。以上措施解决了A公司存在的第四个问题。公司要提高成本效率, 在顾客维度就要加强与供应链的牢固关系和仔细分析商业伙伴如何看待公司价值的增长问题。而公司要实现利润增长, 在顾客维度可采取的主要措施为:一是树立领先的具有创新的品牌, 以创新品牌去开拓市场和吸引顾客;二是要有较好的商业伙伴, 以保证销售的稳定性及成长性, 而优质的服务和优惠的价格才能获得友好的商业伙伴;三是要提高折现价值, 降低资金成本率。为了解决利润增长的推动力因素问题, 必须做好生产经营流程方面的市场开发工作, 包括树立品牌、开发新渠道和分销渠道、拓展新内容和发展种类管理等, 这一系列活动也为创新品牌提供了条件, 这样就解决了A公司存在的第二个问题。在流程管理过程中, 公司通过提高信息和控制技术来加强与供应链的牢固关系, 也弄清了商业伙伴怎样看待公司价值的增长, 同时这项活动也与实践活动一起推动了市场开发活动的进行。流程管理帮助A公司解决了产品少且缺少知名品牌的问题, 也解决了销售渠道单一并缺乏创新的问题。在学习和成长方面, A公司如何才能创造优势组织呢?A公司可以通过培训员工来提高其管理能力并实现企业文化和员工观念的改变、简化普通系统和流程来突出优势、加强公司内部知识的分享, 以实现优化资源的目的。以上措施将会促进实践活动的开展和提高公司的信息和控制技术。在学习与成长维度, A公司主要依靠创造优势组织及公司拥有的核心技能和知识来促进市场开发活动。学习与成长活动的开展, 为A公司解决了第三个问题, 即公司缺乏组织优势和创新能力的问题。

A公司通过以上战略模型的实施, 降低了成本, 创新了品牌, 拓宽了销售渠道, 改善了与顾客的关系, 创造了组织优势, 增加了公司利润和利益相关者的利益, 为公司赢得了竞争优势。

四、结论

经济增加值和平衡计分卡都是战略管理工具, 两者作为有潜在应用价值的工具能帮助经理人集中精力创造股东价值。比较两者, 经济增加值在跟踪组织及其组成部分的业绩方面很有效, 而平衡计分卡在制定管理战略和提高价值的行动计划方面是强有力的补充工具。把两者整合起来作为一种工具是管理上的创新, 也为公司管理层创造股东价值和利益相关者价值提供了新的思路。

参考文献

[1].Shawn Tully.The Real Key to Creating Wealth.Fortune, 1993;9

[2].Baatz E..The Meaning of Value Gets A Fresh Definition.CIO Magazine, 1994;10

[3].Kaplan R.S., Norton David P..The Balanced Scorecard:Measures That Drive Performance.Harvard Business Review, 1992;70

[4].Kaplan R.S., Norton David P..Putting the Balanced Scorecard to work.Havard Business Review, 1993;23

3.平衡计分卡与业绩评价 篇三

【关键词】业绩评价；平衡计分卡；企业业绩

一、企业业绩评价与业绩评价模式

企业业绩评价是按照企业管理的需要设计评价指标体系，比照特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。业绩评价是企业管理活动不可或缺的组成部分，只有参照标准对相关活动予以计量评价，才能保证主体活动不偏离方向和决策目标的实现。

业绩评价系统划分为三种模式，即财务模式、价值模式和平衡模式。其中从其优劣而言，财务模式具有较高的可比性，却是一种保守的评价模式，具有可靠性但缺乏相关性，无法从战略角度反映企业决策要求。价值模式能够有效地将企业战略与日常业务决策与激励机制有机地联系在一起，但是它的评价指标还是货币量指标，对非财务指标的考虑不足，无法控制企业的日常业务流程，未充分考虑企业的其他利益相关者。

进入20世纪70年代以后，市场竞争日益激烈，由于财务指标无法反映企业未来价值创造等缺陷，所以无法满足资本市场和股东的要求。1992年卡普兰和诺顿在平衡计分卡中给出了财务、顾客、内部业务流程、学习与创新四个方面的评价指标，构建了财务指标与非财务指标相结合的评价指标体系，使平衡积分卡成为战略管理的有效工具。

二、平衡计分卡下的企业业绩评价模式

相对于财务模式和价值模式，平衡模式的形成有了很大的破图，该模式有效的将非财务指标引入了企业业绩评价模式中。平衡模式的导向是战略目标，主要是选取各项指标间存在的平衡关系及战略指标，来将企业不同利益相关者的期望体现出来，从而提高企业价值。大部分相关人员认为，非财务指标可清楚反映企业运行实践与预算之间的偏差，并体现出企业的战略规划以及对战略实施的过程控制。企业业绩评价体系纵向延伸的结果就是非财务指标，该指标明确了操作者在业绩控制体系中的重要地位及作用。将财务指标和非财务指标结合，从而形成新的评价指标体系，可适时反映企业状况，精确地确定企业的非增值及无效活动；正确地预测企业的发展趋势，对企业的未来发展提供可供参照的较好模式。平衡模式中，比较有代表性、并引起广泛关注的是平衡计分卡。

早期的平衡计分卡被视为一套能使高层经理快速而全面地考察企业的业绩评价系统。财务指标都是根据企业已采取行动所产生结果制定的。现阶段企业常用的非财务指标主要包括顾客满意度、内部业务流程及学习和创新活动，这是推动未来财务业绩的重要工具，这是补充的企业财务指标，并不是企业替代指标。财务指标实时跟踪评价业务流程，因而导致战略规划与规划落实之间产生不平衡关系。平衡计分卡经说明远景、沟通与联系、业务规划、反馈与学习四个环节，充分将企业可持续发展战略及短期行动联系起来，充分飞发挥平衡计分卡在企业发展中的作用。

从管理战略的4个环节来看，远景就是将企业的远景转化为一套被企业全部高级管理者均认可的业绩评价指标的一个过程。具体过程如下：根据远景对企业发展使命进行确认；分析内部条件及外部环境对企业战略目标进行确认；对目标实现的关键成功因素（KSF）进行明确；对关键业绩指标（KPI）进行明确；形成一套完成的业绩评价指标体系。企业管理者通过相互沟通、联系保持战略目标的上下沟通，保证企业相关部门、工作人员均能清楚了解企业的战略目标。在这一过程中积极建立业务评价指标及激励机制之间的联系。业务规划使企业能实现业务计划与财务计划的一体化。每个部门都有各自的关键业绩指标和改革措施，通过平衡计分卡管理者将所有关键业绩指标放在一起考虑，从而是增强企业核心竞争力的不同改革措施同时出现在一份管理报告中。反馈与学习赋予企业一项战略性学习能力。当管理体系以平衡计分卡为核心时，企业能从非财务角度控制业务流程、监督短期结果，并根据业绩评价的结果为管理者提供决策信息和评价战略目标的实现情况。

通过平衡计分卡得知，平衡模式完成了企业财务指标及非财务指标充分结合的一种业绩评价体系，要求要想实现可持续发展战略，需要从整体出发，协调统一企业营销、财务、人力资源、生产、研发等部门。该业务评价体系将企业整体发展目标作为导向，重点强调了企业的良好发展不是局部最优，而是整体最优，将各利益相关者进行了全面考虑，强调企业发展要从长期目标、短期目标、过程及结果等多角度进行整体思考。平衡模式选择竞争评价标准合理处理了以往各部门间的争抢资源造成的资源配置效率低下的缺点，有利于企业整体业绩的提升。企业战略规划阶段，对企业发展战略目标的量化和分解，可实现企业目标转化为企业部门及个人行动的目标，有利于企业内部之间的沟通及合作，促进企业各部门及员工对整体发展的整体目标达成共识。企业战略落实阶段，业务评价反馈信息可以帮助企业管理者及时发现发展中存在的问题，并及时查找原因采取有效措施保证发展战略的实现。企业平衡模式的应用，要先保证企业战略目标明确，这一点也是影响部分企业成功实施平衡计分卡的关键因素。

平衡计分卡以相关者利益最大化为目标，因而设计了多种类别的评价指标。基于这种设计思路，在实际应用时可根据组织类型不同灵活调整指标类别。作为业绩评价领域中的重要历程碑，平衡计分卡是理论和实践相结合的产物，业绩评价研究必须密切关注企业管理实践的发展，从实践中发现问题，解决实践中的问题。

参考文献：

[1]孙峥嵘，企业效绩评价指标体系的改进和启示[J].四川会计，2008.8.

4.平衡计分卡与业绩评价 篇四

一、我国高校业绩评价存在的误区

随着我国高校体制改革的不断深入和高校管理水平的不断提高, 高校业绩评价作为一种有效的管理工具已经走上了理论和实践的舞台, 许多高校不断创新管理理念和管理机制, 要寻求一套符合自身特点的业绩评价机制。而高校业绩评价作为现代公共管理的前沿课题,也是业绩评价的难题之一。对于高校业绩评价存在着误区,主要表现为:

1.对于业绩评价的理解偏差

部分人误认为, 业绩评价就是对职工工作结果的一个评定。实际上,业绩评价应是学校在一定时期内,针对职工所承担的工作,根据人力资源管理的要求,应用科学的定性和定量方法, 对其工作结果及影响工作结果的行为、表现和素质特征所进行考核评估,然后将考评结果予以反馈,并根据考评结果进行奖惩,使职工及时改进工作方法,提高工作效率的一系列过程。

2.业绩考核标准与实际工作情况缺乏切合性

高校人员种类较多, 应根据不同职位来具体确定所需考核的内容。但是有的管理者并没有实际的考查,盲目的凭个人经验搞“一刀切”,“一言堂”。这样,业绩考核不仅没有起到激励职工积极性的作用, 反而致使职工看着指标去“完成任务”,致使工作质量下降。

3.业绩考核标准存在随意性难于执行

对于高校的业绩考核, 目前全国还没有一个统一的标准。多数高校根据自身情况自行制定考核标准,但有些标准存在随意性,不够全面客观。往往制定了一个标准之后反复的更改,让人无所适从。这些标准大都难以实施,难以达到业绩评价的目标。

4. 业绩评价的过程缺乏透明度 , 考核结果反馈不及时

有些高校在进行业绩评价时,对于考核的标准、过程的透明度不够, 考核结果的公布也不及时或者干脆不公布。这样对于业绩评价是非常不利的。如果不能及时的反馈结果,业绩评价是没有任何意义的。

5.考核结果运用的不合理性

部分高校将业绩考核当成一种“工具”,用来“监管”或者“惩治”,而另一些高校没有把考核结果同职工的利益和发展联系, 使得一些职工误认为业绩评价只是形式。这两种方式都没起到考核结果应有的作用。

二、对于平衡计分卡的适用性分析

1.高校业绩评价与企业业绩评价具有同一性

高校业绩评价是由企业业绩评价演变而来的,这种借鉴和发展是由高校业绩评价与企业业绩评价具有的同一性所决定的。该同一性主要表现在:以组织目标为依据,以规范化、制度化为根本,以组织行为分析为重点,以相关评估为基础,以员工参与为条件。

2.平衡计分卡的 “平衡 ”理念符合高校教师业绩评价的要求

平衡计分卡是基于平衡理念, 强调组织业绩的高低和优劣,并不直接取决于组织的“财务”,而更加注重组织的可持续发展的能力和价值创造能力。对于高校教师考核指标体系的设计强调“平衡”、“统筹”理念,既考虑短期与长远、公平与效率等方面的平衡,也强调通过教师个人能力和素质的提高,推动学校的发展。

3.平衡计分卡的核心思想符合高校教师业绩评价的要求

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。而高校组织的核心目标是通过教学和研究活动提升受教育者的综合发展水平与专业知识技能。两者相切合,能够正确的指导高校教师的业绩考核,从而达成高校的组织核心目标。

综上所述, 在构建高校教师业绩评价体系时引入平衡记分卡思想将有助于克服许多常见的问题: 如目标导向不清、指标覆盖面不足、指标间的因果互动关系不明确、定性与定量考核的矛盾等不足。

三、高校教师业绩平衡计分卡体系构建

1.高校教师业绩平衡计分卡维度的界定

高校教师业绩平衡计分卡属于个人平衡计分卡,应该从以下四个维度来界定:

⑴上级角度。主要是指这个岗位的主要目的是什么,第一位的业绩目标是什么。高校教师直接服务于学生,但是却受聘与学校。在前面的论述中曾提到高校教师劳动的特殊性,即时常兼任行政、授课、管理等工作。这样很难确定其第一位的业绩目标。但是,第一位的业绩目标是由上级提出的,而上级提出的目标是取决于客户的。因此这里用客户作为体现上级角度的一个维度。

⑵岗位角度。即在组织系统中,工作需要做什么,岗位的主要工作职责是什么。很显然这是指岗位职责。主要考察教师的工作称职程度。

⑶业绩角度。主要是指如何管理工作和应对工作才能起到提高绩效的作用。这个角度和内部流程很相似,主要是指业绩支持这个维度。主要看教师的工作所需的知识、技能等方面。

⑷创新学习。这个维度对于各类组织的管理和评价具有普遍的适用性。主要考察教师在自身成长,素质提高方面所做的努力。教师通过定期或不定期的培训、学术交流、合作研究等途径持续改进应变能力和改进能力。

⑸对于教师而言,其长远的战略在于自身的发展。这与学校整体的战略也是一致的, 只有教师自身成长了才能提高学校的水平,学校的水平提高了,学校的战略目标也就能够更加迅速的实现。而教师的自身发展取决于其岗位发展, 因此在中心部分用岗位发展代替战略。

对教师平衡计分卡的结构如图1:

2.高校教师平衡计分卡的 KPI 指标设计

平衡计分卡把战略转化成为可执行的目标(KPI)。对于KPI的设计遵循SMART原则。根据客户、岗位职责、业绩支撑和创新学习四个维度,可确定KPI如下。

⑴客户维度的KPI

从广义上说高校教师的客户包含学校、学生和社会。因此从这几方面来设置客户维度的KPI,具体如下表 1:

如表1中所示,对于客户这一维度,可以从教师在院、系的贡献、对于学生的指导情况和社会服务等三个方面进行衡量。

⑵岗位职责维度的KPI

岗位职责反映了高校教师工作的基本状况, 也是考察教师业绩的重点。具体如下:

如表2中所示,对于岗位职责这一维度,可以从教师的教学职责,学生听课情况,教师的校内兼职情况以及科学研究等方面加以衡量。

⑶业绩支撑的维度的KPI

业绩支持主要包含影响教师业绩的各种能力、素质、态度等,具体设置如下:

如表3中所示,对于业绩支撑这一维度,可以从教师的知识技能的应用,管理能力,综合素质、教学水平等方面加以衡量。

⑷创新学习维度的KPI

创新与学习是教师自身发展以及工作能力提高的主要途径,其KPI设置如下:

最后,所有的维度中加入了一个其他类型(E),代表符合该维度,但没有列出的指标。

确定了以上四个维度之后, 就可以结合实际情况制定BSC表格

表5是BSC样表, 表中的权重一项并没有作讨论,由于各个学校的教学实际不同,战略目标不同因此不能作统一的标准,应根据实际情况制定。

5.平衡计分卡与业绩评价 篇五

一、问题的提出

监狱作为一个复杂的社会系统，既有监狱机关，又有监狱企业；既有对罪犯的监管系统，又有对罪犯的生产管理系统；既要完成惩罚、教育、改造罪犯的职责，同时又要管好监狱人民警察这支队伍。这些问题无疑会对我国现代化文明监狱的创建工作提出更高的要求，即如何以前瞻性的科学管理理论为指导，使现代化文明监狱在战略目标的指引下获得绩效的大幅提升，从而确保监管改造质量向更高水平发展。

1994年1月，司法部明确提出创建现代化文明监狱以来，不少监狱经过努力在硬件和软件方面取得了长足进步，顺利通过了部或省级现代化文明监狱的验收，树立了监狱现代化、文明化、法制化形象的典范。在肯定成绩的同时，我们也应看到我国现代化文明监狱的绩效管理还处于实践的起步阶段，存在诸多问题和缺陷。突出表现在：监狱绩效管理实践缺乏系统的理论指导；绩效评估往往带有较大的盲目性和随意性；绩效评估指标选取不合理等多个方面。

平衡计分卡作为现代组织战略管理和绩效管理的重要工具，是一种创新性、革命性的战略绩效评价体系。有研究成果显示，国内外许多学者已经开始关注平衡计分卡对于政府组织的特殊价值。借用私人企业的管理人员和管理理论、原则、方法、技术来“重塑政府”，是提高政府工作效率的捷径。为了顺应监狱工作发展的科学化和现代化趋势，也作为对监狱绩效管理理论的一种重要补充，本研究将普适于营利性组织的平衡计分卡引入到我国现代化文明监狱中，尝试从社会公众、内部流程、学习与成长、财务控制四个维度科学、合理地构建其绩效评价指标体系。

二、基于平衡计分卡的现代化文明监狱绩效管理框架

1992年，哈佛商学院教授罗伯特?卡普兰和复兴方案公司总裁大卫？诺顿在《哈佛商业评论》中首次提出平衡计分卡这一概念。为了克服原来仅以财务性衡量指标为重的绩效考评体系的不足，提出了企业组织除了注重短期发展目标，也要兼顾长期发展，除了关注财务表现，还要重视客户、流程和创新成长这些非财务方面的运作情况。因此，平衡计分卡绩效管理框架主要包括客户、财务、内部流程和学习与成长四个方面。

现代化文明监狱是以现代化的监管改造设施和健全的狱政制度为基础，依法对罪犯实施科学、文明监管和改造的社会主义监狱。它是我国现代化建设与发展的必然产物，同时，也是人类治理犯罪理性追求的必然选择。现代化文明监狱的长远发展，需要各个方面的支持，这些支持因素从不同侧面或透过其它因素支持监狱持续发展。平衡计分卡的实质是将监狱的发展战略落实到具有支持关系的具体工作绩效上，从而约束每一个监管和改造罪犯的环节，使监狱各方面整合起来的绩效最大。

构建现代化文明监狱平衡计分卡，首先要对监狱的组织特性有一个正确的分析和认识。因为，公共部门与私营部门平衡计分卡的一个显著差异，源于使命被置于平衡计分卡的最顶层。从使命出发，更为关注的是组织的顾客，而不是财务利益相关者。在现代化文明监狱平衡计分卡中，由于监狱系统存在的价值就在于为社会公众提供优良的公共服务，如减少社会不安定因素、通过改造罪犯为社会稳定做出贡献等，所以监狱系统必须以其不断的努力来达到社会公众的满意。然而，良好社会公众满意度的产生需要一定的过程，它先有一个监狱全体人民警察的创新学习和成长，监狱内部流程管理才有优化的可能和基础。同时，监狱内部流程优化并不代表可以不计代价，因此要始终控制监狱运行成本，即财务控制。社会公众认可监狱改造罪犯、维护社会安定的劳动成果，才会继续将这一任务交由监狱去完成，并使其获得进一步的发展。因此，现代化文明监狱平衡计分卡的各个维度其实是一个环环相扣的链条，是一个不断循环往复的过程。其框架结构如图1所示。

图1现代化文明监狱平衡计分卡框架

三、现代化文明监狱平衡计分卡评价体系

（一）社会公众维度

监狱绩效水平的提高需要控制监狱运行成本、提高资金使用率；需要改变监狱管理活动的工作流程；需要提高监狱干警的执法能力和管理水平。而这些方面的改善，其价值都要体现在社会公众的安全感和满意度等方面。因此，社会公众维度是现代化文明监狱追求的最终目标，应在平衡计分卡中占有较大权重。当前，我国许多现代化文明监狱往往把工作重心放在监狱内部管理，如硬件设施、狱政管理、教育改造等方面，却忽视了广大的社会公众作为监狱的监督者和监狱工作的最大利益相关者，他们的需求才是监狱绩效管理首要解决的问题。

现代化文明监狱平衡计分卡的顾客维度反映了社会公众对监狱所提供服务的感受以及期望看到监狱系统通过努力所取得的社会成果。因此，这一维度应主要包括：社会满意度、重新犯罪率、监管安全三个方面。

1、社会满意度

本研究将社会公众维度置于监狱平衡计分卡的顶端，因此，社会公众满意与否就成为衡量监狱绩效的一个关键指标。公共部门和私营部门的一个主要区别在于：企业以盈利为目标，质量和顾客满意实际上是赢得长久利润的手段；公共部门为公众设立，公共拥有，主要从公共财政获取资源，以提供公共物品为职责，以公共服务而非盈利为目标。所以，高质量服务和公民满意是公共部门的直接目标。质量和顾客满意的极端重要性对公共部门来说无须论证。同样的，现代化文明监狱肩负政府和社会的委托完成对罪犯的惩罚、教育与改造，监狱工作的最终效果应由社会公众来评判，以社会公众的价值为参照，树立公民取向的绩效观。社会满意度的考查指标主要涉及到公众满意度、公众安全感、潜在犯罪的威慑力、狱务公开等。

2、重新犯罪率

重新犯罪是指罪犯在刑满释放的一定期限后，又犯应当判处有期徒刑以上刑罚之罪的。长期以来监狱和社会对罪犯改造与重新犯罪的关系认识不一致：监狱方面通过实证研究，认为重新犯罪取决于多种因素的影响；而社会认为，监狱应对重新犯罪承担较大责任。我们认为运用重新犯罪率的指标可以平衡监狱与社会的分歧，即设定科学合理的重新犯罪率来体现监狱对社会稳定的功效。重新犯罪率=刑满释放人员再犯罪人数/刑满释放人员累计总数×100%。

3、监管安全

所谓监管安全，是指在监狱管辖范围内，无严重威胁监狱管理的重、特大案件或事故发生，无罪犯脱离监狱，造成社会危害的潜在危险。从这一角度来看，监管安全主要包括以下指标：（1）狱内年发案率；（2）罪犯年违纪查处率（违纪指受到警告以上处罚的）；（3）罪犯脱逃率。

表1 社会公众维度指标

（二）内部流程维度

构建现代化文明监狱平衡计分卡的目的之一，是希望确立一套全新的业务流程，并使这一流程反映监狱系统能够迅速预知社会需求，或更好地为社会公众服务。这也拓展了绩效评价的着眼领域，使监狱绩效不再仅仅关注内部数据，而是与顾客维度紧密联系起来，从而有效实现监狱使命。现代化文明监狱的内部流程，主要体现在对罪犯这一特殊群体的监管、教育和劳动三个方面。

1、监禁管理

监禁管理是狱政管理的一个重要组成部分，侧重于对罪犯的行为矫治，即通过强制性的外力引导罪犯的行为取向。监禁管理除了对罪犯行动自由的限制和控制以外，还包括对罪犯的生活卫生、通讯会见、考核惩罚等方面的管理内容。

2、教育管理

现代化文明监狱是为了应对和治理社会犯罪、保障社会正常治安秩序、维护社会正义与稳定而特别创设的隔离、惩罚和改造罪犯的特殊场所。活动范围的强制只是监狱直接的表层功能，其深层目的是促使罪犯改变意识和观念，而教育就成为达到这一目的的重要手段。现代化文明监狱的教育改造是教育手段与改造目的相结合的一种特殊教育。

现代化文明监狱的教育管理主要指监狱在罪犯教育环节不仅要具备并合理使用所需的机构设置、教学设施和人员配备，还要对罪犯实行基本的政治、法律、文化、技术教育。另外，还要开展多样化的文体活动，创造有益罪犯身心健康的改造环境，以及借助社会力量对罪犯改造实施社会帮教。

3、劳动管理

监狱的性质和任务决定了罪犯劳动的根本目的，是使罪犯在劳动过程中习得劳动技能、转化思想，并养成劳动习惯，培养正确的劳动态度，为最终回归社会后成为符合社会需要的劳动者做准备。

现代化文明监狱的劳动管理主要包括四个方面的内容：第一，应具有固定的罪犯生产劳动场所和比较稳定的劳动项目，能为绝大多数有劳动能力的罪犯提供有效的劳动岗位；第二，保证安全生产设施完备，劳动现场符合国家有关规定，设定劳动安全指标；第三，劳动现场管理科学文明，全面实施先进的管理办法和技术；第四，依法对罪犯实施劳动保护和劳动报酬制度。按规定配发和使用劳动保护用品，对因工伤亡的罪犯给予补偿，依罪犯的劳动技能与表现与报酬挂钩。

表2 内部流程维度指

（三）学习与成长维度

学习与成长是一个组织能否持续发展的关键因素。现代化文明监狱同样要注重组织成员能力的培养和提高，只有广大监狱干警的自身素质、执法与管理水平不断完善，监狱管理绩效才能得到提升。

现代化文明监狱代表着目前我国监狱规范化、科学化、法制化建设的较高水平，其中人力资源是建设的关键。因此，应把监狱警察队伍建设始终作为关注的重点，从提高监狱警察技能出发，开展多种形式的培训和训练；调动一切积极因素和有效激励措施，充分发挥监狱人民警察的主动性和创新性，形成良好的学习与成长氛围；同时，还要注重监狱警察管理水平的提高，使他们不断接触先进、科学的管理措施和教育改造方法，以便在改造罪犯活动中不断进步。

表3学习与成长维度指标

（四）财务维度

现代化文明监狱的财务目标与企业的财务目标既相互区别，又相互联系。区别之处在于，企业作为营利性组织必然要以财务目标最大化为宗旨，但监狱作为国家惩罚、改造罪犯的机构，所追求的最终目标并非经济效益最大化，而是如何对危害社会的罪犯实施监管、教育和改造。联系之处在于，监狱与企业一样也需要控制运作成本、提高投入效率、减少资源浪费。

当前，我国现代化文明监狱财务维度上存在重形式不重效果、重投入不重效益，粗放管理、高耗低效的问题，极大地影响了监狱的科学运转和改造效果。另外，长期以来，我国监狱和监狱企业合二为一，各种费用的挪用、混用等现象时有发生，导致监狱企业的经费回收率下降，无法更好地弥补国家资金投入的不足。为此，国家明确规定对监狱实施“全额保障、规范运行、收支分开、监企分开”十六字方针，从根本上解决了监狱与监狱企业相混淆的情况，使各自有了较为明确的分工和职责。由此可见，监狱平衡计分卡的财务维度主要应从三个方面来考查：（1）政府预算经费的合理性与成长性；（2）监狱企业虽是不以营利为目的的特殊企业，但也应符合企业运作的特点，即需要采用利润、费用、成本等指标来衡量绩效；（3）监狱运行成本的降低与控制。

表4财务控制维度指标

四、指标权重的确定

在研究中，我们认为对于现代化文明监狱各维度评估指标的选择应遵循国际上通用的SMART原则，即具体的、可衡量的、可获得的、与战略相关的和急需的。根据这几方面的原则，通过专家打分法可很大程度上降低监狱绩效评估指标数量，然后再根据层次分析法来确定各个指标的权重。

层次分析法的基本原理是采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征值相对应的特征向量作为相应的权重系数，由于该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出因素两两比较的重要等级，因而可靠性高、误差小。

首先，平衡记分卡四个方面重要性的两两比较；每个方面各指标的两两比较。如：A/B，有B比A非常重要、B比A重要、AB同等重要、A比B重要、A比B极端重要以及分别介于以上五种之间共九个备选答案，设有Xi和Xj两个指标的重要程度记为Xi /Xj，对之可以根据标度表进行赋值。以上调查内容可以描述为判断矩阵X（以平衡记分卡的四个方面为例）。

表5层次分析法标度

其中，F指财务维度、C指客户维度、B指内部业务维度、L指学习与成长维度。如F/C指财务方面与客户方面相比重要性如何，假设财务比客户稍微重要，则F/C的值为3，假设财务与客户的重要性相比，介于稍微重要与明显重要之间，则F/C的值为4，反之，则F/C的值分别为1/3和1/4。确定权重共分六步进行：

第一，根据指标体系编制调查问卷，内容包括四个维度的比较和每个维度内部各个指标之间的比较；

第二，问卷的发放与回收；

第三，根据调查结果进行赋值，并根据回收的问卷分数求平均值；

第四，构建财务、客户、内部运营和学习与成长四个方面的判断矩阵，并求得准则层的权重；

第五，分别构建财务、客户、内部运营和学习与成长每个方面内部的指标之间的判断比较矩阵，并求得方案层的权重；

第六，将权系数进行合成，求得方案层对目标层的权重，即每个指标对整体业绩的权重。

五、结语

当前，我国监狱体制改革还处于试点先行、总结经验、分步实施、稳中求进的过程，加之监狱绩效评价是一项庞大的系统工程，涉及到监狱工作的各个方面。另外，平衡计分卡的动态性也要求其必须在实际运用中不断调整和完善，以提高其科学性和合理性。本研究仅从理论角度探讨了现代化文明监狱平衡计分卡的构建体系，许多评价指标只是按照监狱具体工作情景中的重要性进行设计的，这无疑降低了它们的实操性和严谨性，论文的下一步工作定当加强这方面的研究。

参考文献：

[1] 周志忍.当代西方行政改革与管理模式转换[J].北京大学学报，1995（4）.

[2]Kaplan R S， Norton D P. The Balanced Scorecard--Measures That Drive Performance[J]. Harvard Business Review， 1992（2）.

[3]吴宗宪.中国现代化文明监狱研究[M].北京：警官教育出版社，1996（2）.

[4]Mark. L F. “The State of Strategic Performance Measurement: The IMA 2001 Survey.” Balanced Scorecard Report， November-December， 2002.

[5]周志忍.质量与顾客满意—21世纪管理的主题[J].新视野，2000（4）.

[6]李刚.平衡计分卡与层次分析法[J].商业研究，2003（4）.

6.平衡计分卡与业绩评价 篇六

摘要：在严峻的经济形势下如何确定企业的绩效管理策略，对于可持续性的系统管理具有指导作用。平衡计分卡的出现实现了绩效评价体系的创新，丰富了管理会计的内容。利用平衡计分卡为核心的绩效评价体系，管理者可以更好地控制企业经营管理、提升内部生产力。本文通过研究以平衡计分卡为核心的绩效评价体系，对企业在绩效评价体系中使用平衡计分卡存在的问题进行研讨，并提出在绩效系统实施过程中科学合理的实施对策，從而完善企业应用平衡计分卡绩效评价体系的思路。

关键词：绩效评价体系；平衡积分卡；实施绩效评价

一、平衡记分卡概述

在客户需求日益多样化企业市场竞争日益激烈的今天，迫切地需要一种更科学更系统的工具帮助企业更好地管理和组织人力和知识资本。正是在这样的背景下，平衡计分卡（Balanced Scored Card，BSC）的概念应运而生。1992年，哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团的总裁大卫·P·诺顿共同在《哈佛商业评论》上发表《平衡计分卡---绩效衡量与驱动的新方法》，文章中首次提出了平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）的思想[1]。

平衡计分卡是一种绩效管理方法，它将涉及企业表面现象、深层实质、短期成果和长远发展、内部状况和外部环境等各种因素划分成几个主要的方面，并针对各个方面的目标，设计出相对应的评价指标，以便系统、全面的反映企业整体运营情况，为企业的战略管理提供帮助[2]。

二、平衡计分卡绩效评价体系的实施

平衡计分卡的实施过程概括的描述应分为七个步骤：

（一）企业战略分析并确定战略目标。决策者需要通过环境分析、市场现状及经济形势分析，结合企业愿景和使命，确定企业的战略目标。

（二）将战略转换成平衡计分卡。决策者需要绘制战略图，将战略通过战略图演绎成目标和行动，并通过逐降过程将战略目标和指标引入预算。

（三）将战略目标与计划分解、落实到各部门。企业确定了平衡计分卡的具体目标与指标并将之引入预算后，需将这些指标与企业组织的层级系统嵌套起来，形成平衡计分卡体系。企业组织需要按照组织层级体系将平衡计分卡进行分解，形成企业总体层面、经营单位层面、部门层面和个人层面的不同层级的计分卡。让企业中每人都能清楚了解战略与指标的关系，在观念上形成共识。

（四）责任部门执行行动计划。之后需要企业各部门具体执行分解后的战略目标与计划、预算或部门与个人的平衡计分卡。

（五）执行过程追踪。实施过程需要监控与计录行动计划执行状况，如部门及员工KPI的执行状况，为下一步的评价与控制工作提供信息支持。

（六）绩效评价与控制。评价与控制就是监控企业的实际活动与绩效结果的过程，通常是将实际绩效与预期绩效进行比较，从而确定有无差异、差异表现出问题的性质与原因、采取何种措施进行改进等。

（七）评价结果应用及反馈与调整。企业将战略性绩效评价与控制的结果在战略层面上进行反馈，是战略形成的输入之一，以便使其成为企业战略调整或制定新战略的依据。同时，依据评价结果进行差异分析和偏差纠正，也便于企业改进短期经营计划，为决策提供依据。

三、以平衡计分卡为核心建立的绩效评价体系存在问题

（一）缺乏企业高层管理人员的支持。在企业中推行平衡计分卡是一场复杂的管理改革过程，由于改革必然会最先涉及到企业高层管理者的利益，平衡计分卡绩效管理评价体系将使高管们的绩效变得更清楚、更透明，这对某些善于用改变财务数据来操纵业绩的管理者们，可能会形成一种威胁。所以，高层管理人员可能会阻止或者拖延对现有绩效管理系统的变革，使平衡计分卡的顺利推广受到限制，从而影响平衡计分卡的建立和实施效果。

（二）企业的战略目标不明确。我国企业普遍缺乏科学的经营目标和战略，主要表现在两个方面：一方面，部分企业缺乏长远战略决策，在注意到市场空缺或发现眼前利益时仓促行动，缺少周密的执行规划，企业行为短期化严重。另一方面，一些企业的战略决策缺乏科学性，决策表现为对于企业整体发展缺乏竞争性，稳定性，对于生产及销售缺乏柔性，对于企业外部环境缺乏适应性，有一些决策甚至缺乏可行性。以平衡记分卡为核心建立的绩效评价体是需要每一个员工都参与进来，以战略思维来指导的集体行为。企业如果缺乏长远并科学合理的战略决策，缺乏清晰的远景目标，员工对企业远景的认知度和认同度低，就失去了建立良好绩效评价体系先决条件，以平衡记分卡为核心建立的绩效评价体便难以实行。

四、片面追求考核指标量化

企业在设计考核指标时需要为几个等级，但这些评级标准很难量化，如在评定时，如何界定等级界限，才能让员工觉得公平。实际应用平衡记分卡作为绩效衡量的指标的过程中，很多企业都下了很大力气来量化各岗位的工作，导致浪费了大量的时间和精力，实际效果仍然不好。这就说明，管理员工的绩效，绝不只是对指标的考核，还必须对员工工作中的行为表现、工作过程进行评价并反馈，这样过程的评估才会更有效地达到绩效管理的目的。所以，片面追求考核指标量化，是实施以平衡计分卡建立的绩效评价体系的重大误区。

以平衡计分卡建立的绩效评价体系的具体实施对策

（一）需得到高层主管的大力支持。平衡计分卡想要行之有效，就必须反映出高级主管层的战略设想，所以，只有得到高层主管的全力支持，并且表示很强的魄力和决心，才能带动组织全员参与，进行组织改革，落实运行战略。平衡计分卡的构建模式是自顶向下，由高层管理人员主导战略，通过平衡计分卡绩效管理的实施将制定好的战略转换成一套关联紧密、环环相扣的绩效衡量指标体系，以达成企业的战略目标。在平衡计分卡实施过程中，必须要由高层主管全力主导整个实施过程，才能确保平衡计分卡绩效评价体系的构建不流于形式或是半途而废。

（二）建立明晰的战略目标。企业在运用平衡计分卡作为绩效管理体系时，需把战略放在首位，站在战略的高度考虑问题。平衡计分卡的构建是以战略思考为视角，立足当前，着眼长远，明晰战略目标，最后通过具体的技术细节将战略目标层层分解至部门、工作组和个人。所以，企业决策者或高层管理者必须明晰企业战略目标，提升战略品质。

（三）建立适合企业自身特点的平衡计分卡。每个企业面临的竞争环境不尽相同，因而战略目标也不可能相同。每个企业在运用平衡计分卡时必须根据自己的实际情况建立平衡计分卡绩效评价体系，不能盲目引用其他企业已建立的平衡计分卡指标体系。首先，企业可以咨询专业咨询公司为企业客观诊治，正确评估评价企业问题，制定公司战略规划和战略目标；然后，构建平衡记分卡绩效评价体系过程中要根据实际情况科学的合理的细化各组织，各部门的绩效考核指标；最后，企业组织工作小组对平衡计分卡的运用情况进行定期跟踪和反馈，请绩效管理专家分析，及时修正绩效指标。

参考文献：

[1]杨惠蓉，王建平.平衡计分卡是实现企业战略有效的绩效管理工具 [J]. 社科纵横. 2011 （10）.

7.平衡计分卡与业绩评价 篇七

中小企业在自身发展中普遍存在着缺乏科技含量的主导产品没有持续发展力;企业前期的运营资金都靠借贷来完成, 负债率很高;经营管理不善, 盈利能力差, 往往资不抵债;财务管理混乱, 基本不能为银行提供完整的财务管理报告, 很难取得银行对其资信的信任等。

如何帮助中小企业合理地选择生产产品和经营方向, 帮助改善和提高经营管理水平, 理顺对财务的规范管理, 促进企业能健康和持续发展, 这也是中小企业归口管理部门责无旁贷的责任。本文提出平衡计分卡这种绩效管理办法来规范对中小企业的管理, 对它的业绩进行正确的评价, 以便对它的经营方向、管理水平、财务管理提出有针对性的改进意见, 使之能走上良性发展的轨迹。

一、平衡计分卡指标体系

平衡计分卡是一种绩效管理的工具, 它是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系, 并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核, 从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

平衡计分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法, 在财务指标的基础上加入了未来驱动因素, 即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长, 在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡;长期目标与短期目标之间的平衡;外部和内部的平衡;结果和过程的平衡;管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以, 能反映企业综合经营状况, 使业绩评价趋于平衡和完善, 利于企业的长期发展。

二、对企业主导产品的评价

企业所要生产的产品在世界、在国内、在本地区已有的生产情况是怎么样的?它的科技含量如何?它的销售情况怎样?产品今后的发展趋势如何?它的原料来源供应可靠不可靠?本企业投资生产这种产品的优势在哪里?

把这些问题分析、研究透了, 才能拿出最后的决定, 是否可以生产这种产品。决定后, 把这一项定为第一个需要评价的业绩目标。当然, 企业还要时时关注有没有新的产品目标进入自己的视野, 对自己企业的发展方向会起到何种影响?能及时地调整企业的产品路线。船小好调头, 这也是中小企业自身的一种优势。

目标定下来了, 主管就要有专人去考核, 企业要长期有专人去关注, 动态地进行管理, 及时地对企业管理者报告过程变化的情况, 帮助管理者对主导产品方向的把握。

三、对企业运营资金的评价

企业前期运营的投资有多少?自己投入和借贷的分别占多少比例?企业生产的原料、人工、销售、管理成本分别占多少比例?产品销售的渠道是否畅通、产品销售资金的保证如何?回笼速度如何?企业的流动资金储备量能否保证?能否满足在每个生产周期中的使用要求?企业员工的薪金资金有多少, 能否有切实的保证?长远的薪金是多少?应该怎样努力实现?

将上述各项列入评价目标, 定期盘点、考核, 主使管部门明白, 经营管理者清楚, 主管人员心中有底。在这里, 很重要的是要确定定期盘点的内容, 要制定明确的考核周期, 经营管理者坚持长期的检查, 主管部门要切实进行考核。这样, 就能将运营资金管理得一清二楚。

四、对企业经营管理的评价

企业法人或主要经营者的从业背景和经历, 已经取得过的成功业绩和对要进入的行业的了解和掌握的程度, 他们的努力方向是什么?企业法人或主要经营者的管理水平和成功管理的经验?企业法人或主要经营者的社会关系和人际背景?企业法人或主要经营者和企业员工的关系是否协调?群众基础是否坚实?企业管理人员的构成、管理人员的从业背景和经历、经验、管理人员的学历和文化程度等?

企业职工的构成, 从业背景和经历、经验、学历和文化程度等。企业职工素质的高低、技术水平的高低, 直接关系到产品质量的高低。是一个应该重点关注的问题。

任何事情的办成都需要通过几个或一批人的努力去实现, 所以对人员的清晰了解和正确使用, 充分调动和发挥每个人的主观能动性, 事情的办成将取得事半功倍的效果, 也关系到企业发展成败的大局。所以, 将上述各项列入评价目标就显得尤其重要。

对企业管理的评价也是贵在坚持。企业主管部门要坚持对企业法人或主要经营者的管理和评价, 及时发现问题, 及时批评和表扬。促进其改进不足的地方, 坚持和发扬成功的经验。能有力地保证其坚持企业发展的正确方向, 立于不败之地。

企业法人或主要经营者要坚持对企业的管理人员进行评价, 关注他们取得的成绩, 关注他们的不足, 关注他们成长和发展的方向。及时地肯定成绩和指出不足, 注意提高他们的管理水平, 就会为企业的生产创造出一个良好的环境。

企业管理人员也要经常对企业职工进行定期评价。掌握他们的技术水平和业务能力, 要知道他们从业的困难和需求, 要发现他们的进步和发展方向, 就能知人善用, 充分调动他们在生产中的积极性。从思想上把他们从企业的雇员变成企业的主人。这样, 企业产品的生产就会在数量和质量上都得到切实的保障。

企业各级管理人员还应经常关注企业各级人员业务能力的提高, 积极创造和提供学习和进修的机会。职工的素质提供了, 企业就获得了持续发展的坚实基础。磨刀不费砍柴功, 切不能忽略了这一点。

五、对企业财务管理的评价

企业财务管理人员本身的业务素质如何?对其学历、资质、从业经历、从业经验都要有一个基本的了解。财务管理人员在哪些方面要进行培训和提高?本企业的财务管理有哪些特点?本企业的财务周期是多长时间?上级主管部门对企业的财务管理有哪些要求, 汇报和结账时间安排在什么时候?和原料供应商及产品销售部门的财务关系应该怎样理顺?对企业职工的薪金如何保障?

必须做到及时和足额的发放。企业职工薪金的保证, 也是企业能够生存的保证。绝不能掉以轻心。和银行或其他金融机构的协调应该怎样开展, 如何顺利地取得它们积极地持续地财务支持等。

作为企业法人或主要经营者, 对财务管理的评价应是重中之重的考核工作。财务管理的好坏确实也是关系到企业生死存亡的大事。必须管好、做好。坚持长期、持续的评价。上级主管部门对企业的财务管理也应该列为重点监督和考核的项目, 明确考核指标, 及时发现问题, 及时纠正, 定期改进。引导企业的财务管理走上健康发展的轨迹, 符合政策法规的方向。才能对企业的经营和发展提供可靠的保证。

参考文献

[1]付俊文, 赵红.效绩评价新工具——平衡积分卡的理论综述[J].当代财经, 2005.7.

8.平衡计分卡与业绩评价 篇八

一、运用平衡计分卡更适合新医改形势下的医院业绩管理

新医改强调的是医院的公益性和社会效益, 解决的是“看病难、看病贵”的问题, 医院的办院宗旨是“治病救人”, 因此不能以追求经济效益为目的。美国著名管理学者德鲁克说“医院利润是结果不是目的”;新医改条件下则要求加强医疗资源的合理配置与有效利用, 加强成本和病人费用水平控制, 而医院合理的经营结余也是影响医院社会效益的重要因素。平衡记分卡正是从这几个方面解决了这些问题。

二、医院平衡计分卡考核指标体系的设置

我院在指标体系的设置上主要突出重点, 抓住关键的考核指标, 从四个维度充分体现医院发展战略的意图和总体要求。基于医院的公益性, 患者层面的指标设置是第一步, 其反映的是医疗工作量和病人满意度状况;内部流程层面反映的是医疗护理质量和内部管理水平;学习与成长层面反映医院技术创新能力和核心竞争力;财务层面是医院在上述三个层面基础上所要达到的经营效果, 包括成本效益能力和病人费用水平。四个维度共400分, 每个维度占100分, 从各个层面精细化考核到科、到人。

1. 财务层面。

医院运行的直接结果是为病人提供持续的健康服务, 财务表现是医院能否持续发展的关键。关键因素主要有提高医疗资源利用率、降低医疗成本、合理的病人平均费用等指标来衡量。我院财务层面指标标如下:

2. 顾客 (患者) 层面。

医院的发展要从长远着想, 必须创造出让顾客满意的产品和服务, 医疗服务面对的是“患者”, 是一个更需要关心的群体, 就必须更加关注他们的需求。顾客层面则可通过病人满意度、出院病人治愈好转率、医疗工作量和医院品牌形象等指Á标来衡量。我院指标如下:

3.内部流程层面。

一个好的医院的内部流程要以设身处地地为病人的需求着想, 要从医院长远发展为目标, 认真分析病人反映的问题, 主动对医疗流程进行调整, 使医疗服务更方便、准确和快捷。医院内部流程指标关键因素主要有规范化科室建设、优化门诊就医流程、优化出入院流程、后勤保障等。

4.学习与成长层面。

医院是知识密集型组织, 员工是医院的组成部分, 员工的素质直接影响到医院具体工作的实施, 是完成医院任务最根本因素。只有促进员工不断学习和成长, 医院才能更好地改进内部流程, 促进发展, 更好地为病人服务, 并形成一种良性循环。在医院形成学习能力和创新能力的良好氛围, 是医院可持续发展的关键。学习和成长层面的关键因素主要有员工的系统培训、合理的激励机制、医院文化建设等指标。

三、医院平衡计分卡指标的作用

我院是一所二级甲等医院, 自2012年尝试运用平衡计分卡管理绩效考核, 通过学习和改进以及有效的内部运营过程, 向患者提供了高质量和较全面的医疗服务, 能适应各种疾病的变化, 好多临县病人都慕名而来, 甚至于高一级医院的病人还转诊过来, 从而带来良好的社会效益和经济效益, 最终使医院健康发展。四个方面有机统一、缺一不可, 共同构成战略有效的医院绩效考评系统。

四、实行平衡记分卡后的一些感悟

医院是一个特殊的机构, 所面临的是一个需要帮助、需要付出的群体, “治病救人”是崇高的使命, 随着国家医疗体制的改革, 医院要想在一个不断变化的医疗环境中生存和发展, 就必须不断获取和提高学习成长能力, 改善人力资源状况, 提升员工的工作能力和工作水平, 对组织结构、规章制度、业务流程、产品、服务、市场开拓等不断进行创新或变革, 从而增强医院的核心竞争力, 这才是平衡记分卡最核心的东西, 也是医院绩效管理中最根本、最具有长期战略意义的方面。

对患者的服务是通过医院内部医疗流程来实现的, 员工的技术和服务水平高了, 病人自会慕名而来, “口碑”效应就是很好的社会效应, 病人多了, 疑难病人多了, 自然财务指标就上去了, 经济效益就好了, 因此平衡记分卡的效应就全部体现了出来。医院的核心:“以病人为中心”, 永远都不要忘了这一点就不会错, “医者仁心”, 树立良好的医疗品牌, 提高病人的满意度, 才是一个医院真正能在不管什么医疗环境下都能健康发展的真谛。

摘要：“医者仁心”, 医院的心脏就是治病救人, 不管什么时候医院都不能市场化, 不能单纯地以经济效益的好坏来进行业绩评价。医院功能复杂, 承担着更多的社会责任。其业绩好坏不只是体现内部的行为和结果, 更多的是社会相关利益者的评价和结果。医院的服务数量、服务质量、医疗流程、健康保障、创新能力、费用水平和成本效益等是医院绩效的具体表现, 一个医院或部门和个人业绩水平的高低, 应该包含以上各个方面。文章介绍运用平衡计分卡的方法开展医院业绩管理, 通过建立科学有效的业绩评价体系, 客观评价医院、科室和个人的绩效水平, 引导员工把工作的重点放在提高工作质量和效率、追求技术的不断进步、努力创造更好的社会效益上来, 从而保证医院宗旨不变。

关键词：平衡计分卡,业绩评价,绩效管理

参考文献

[1]《高级会计师实务》教程.2013

[2]陈安民, 肖万超.平衡计分卡在医院绩效管理中的应用.中国医院, 2010 (9)

[3]李莉.公益导向的公立医院战略绩效评价研究.湘潭大学硕士论文, 2011

[4]刘立善.兰大二院托管兰州康泰医院项目专题研究.兰州大学硕士论文, 2011

[5]郝秀兰.医院绩效管理.中国医院, 2010 (9)

[6]苗壮, 王红星.平衡计分卡在人力资源管理中运用初探.东方企业文化, 2013 (9)

[7]梁荣娟.平衡计分卡在我院绩效工资分配中的应用.医院管理论坛, 2012 (1)

[8]张金玲.平衡计分卡在医院财务管理中的应用.中国农业会计, 2013 (4)

9.平衡计分卡与业绩评价 篇九

2009年9月，我国政府正式颁布《文化产业振兴规划》，明确提出：动漫产业要着力打造深受观众喜爱的国际化动漫形象和品牌，成为文化产业的重要增长点。这是我国首次提出将动漫产业列为重点发展的文化产业之一。依靠国家政策支持，我国的动漫产业发展迅速，对动漫人才的需求数量也日益增加。在此背景下，动漫培训学校在我国应运而起，并在全国各省会中心城市设置分支培训机构，形成连锁模式。动漫培训学校作为新兴培训机构，由于多为企业化办学，因而在评价业绩时多采用传统的财务绩效评价体系，主要考核企业的盈利能力、运营能力、偿债能力和发展能力四个方面。但是，这种评价方式会导致评价结果片面，无法真实反映动漫培训学校的业绩水平。因此，本文引入企业界流行的战略绩效评价工具——平衡计分卡，建立动漫培训学校绩效评价指标体系，以对我国动漫培训学校绩效进行全面综合评价。

二、我国动漫培训学校特点与发展战略

（一）动漫培训学校的特点 动漫培训学校的绩效评价应以自身特点和发展战略为基础。目前，我国动漫培训学校具有以下特点：第一，动漫培训学校发展受到政府支持，可享受多项优惠政策；第二，大多数动漫培训学校属于企业化办学，学员在校期间可以参加一些外包项目的研发工作，积累实践经验；第三，动漫培训学校对复合型高水平动漫教师需求量大，尤其是具有海外工作背景的人才；第四，动漫培训学校属于资金密集型企业，其运营需要有大量资金投入和支撑。

（二）动漫培训学校发展战略我国动漫培训学校的发展战略，可以运用SWOT分析法来进行分析。SWOT分析法又称企业竞争态势分析法，是一种能够比较客观而准确地分析和研究一个行业或企业内外环境的方法。SWOT，即为Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机会）、Threat（威胁）。它的基本原则是发挥优势因素、善用机会因素、化解威胁因素、排除劣势因素。具体分析乳表1所示：

通过对动漫培训学校进行SWOT分析可以看出，我国动漫培训学校的机会多于威胁，优势大于劣势。从总体上看，动漫培训学校应该充分发挥优势，抓住机会。然而，如何结合动漫培训学校的特点和发展战略，建立绩效评价指标体系来评价其整体绩效，这正是本文所讨论的问题。

三、基于平衡计分卡的绩效评价指标体系构建

（一）平衡计分卡简介平衡计分卡（Balance Score Card，简称BSC）作为一种战略绩效评价方法，由美国哈佛大学商学院教授卡普兰和波士顿管理咨询公司的咨询师诺顿两人于1992年提出，其中“计分卡”（Scorecard）指事先制定工作评价标准，并将其写在表格、卡片、记录本等卡上；“平衡”（Balance）指对工作的检查和衡量要从多方面进行以保证整体工作向单一方向发展。

平衡计分卡是由体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标所组成的一种业绩衡量系统，即从客户角度、内部流程角度 学习与成长角度和财务角度来反映整体绩效。

（二）绩效评价指标体系构建 在建立指标体系的过程中，应遵循以下原则：第一，全面系统原则。整个绩效评价指标体系应能够全面、系统地评价动漫培训学校的工作绩效。同时，指标体系不仅能够全面反映动漫培训学校的现有状况，而且还能够体现动漫培训学校的未来发展趋势；第二，可操作性原则。指标相关数据和信息应该容易收集，指标项目容易被评估人员理解和接受；第三，可量化原则。绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，在成本、时间、质量和数量上有明确的规定（颜世富，2007）。

根据以上原则，我们可以结合动漫培训学校的发展战略和自身特点，选择关键绩效指标，建立一套包括目标层，准则层，指标层的指标体系，如表2所示：

（三）评价指标权重确定在指标体系建立完成后，需要确定各项指标权重大小。本文各项指标的权重确定采用决策分析方法中的层次分析法。层次分析法的基本原理是将一个复杂问题分解为多个层次的多个组成因素，使其形成一个有序的递阶层次结构，从而把一个总体目标系统的分解为多个分目标。

具体步骤如下：

第一，建立递阶层次结构。如表2所示。

第二，构造两两比较矩阵。本文选通过发放调查问卷的方式，选择某动漫培训学校的学员、教师、管理者及用人企业代表进行抽样调查获取数据，使用1-9标度法作为各个指标之间两两相对重要性比较赋值的标准，在筛选出无效问卷之后，对有效问卷的各个数值利用加权平均法求平均值，自上而下分别构造出各项指标间的比较判断矩阵。如表3~表7所示。

根据上述方法进行计算，各矩阵的权重向量及一致性检验的结果见表3~表7，各矩阵的CR均小于0.1，说明数据收集是有效的。

第四，进行层次总排序，计算各指标相对于目标层的权重。方法是将一级指标相对于总目标的权重与二级指标相对于其隶属于一级指标的权重相乘，可得二级指标相对于总目标的权重，即得到综合评价指标权重。因此，C1~C12各项指标相对于目标层的权重分别为：0.093，0.040，0.360，0.029，0.070，0.173，0.024，0.087，0.021，0.019，

0.016，0.068。

（四）模糊综合评价 模糊综合评价就是利用模糊数学理论对现实世界中广泛存在的那些模糊的、不确定的事物进行定量化，从而做出相对客观的、正确的、符合实际的评价，进而解决具有模糊性的实际问题。由于动漫培训学校绩效的评价多具有不确定性、主观性和模糊性，且部分评价指标是难以量化和界定的。因此，在完成平衡计分卡动漫培训学校绩效评价指标体系的构建并确定指标权重之后本文采用模糊综合评价法对动漫培训学校的绩效作出综合评价，具体步骤如下：

第一，设U为评价因素集，其中U=｛U1，U2，U3，U4｝，U1=｛U11，U12，U13｝，U2=｛U21，U22，U23｝，U3=｛U31，U32，U33｝，U4=｛U41，U42，U43｝。

第二，设V为评语集，V=（V1，V2，…，Vn），将评语等级分为优秀，良好，中等，一般，差，即V=（优秀，良好，中等。一般，差），对应的分值集为10，8，6，4，2。

第四，将每个Ui作为单独因素，Bi作为Ui的单指标评价向量，这样就构成了从U到V的模糊评价矩阵R=（B1，B2，B3，B4）T，得出U的最终评语向量B=W×R=｛b1，b2，…，bm｝，然后代入分数值计算，得到动漫培训学校最终的模糊综合评价结果X。

三、具体应用

本文以某动漫培训学校为例，选取十位专家组成绩效评价工作小组，对该学校绩效进行模糊综合评价，以验证上述方法的有效性。十位专家按照德尔菲法对各指标进行评价，并给出四个维度的评价矩阵。

（一）对各指标进行综合评价评价小组对财务维度的模糊评价矩阵：

Ri=0.40.20.30.100.20.20.30.20.10.30.10.30.30

W1=（0.1880.0810.731）

可以得出财务维度的综合评价向量

B1=W1×R1=｛0.3107，0.1269，0.3000，0.2543，0.0081｝

同理，客户维度的模糊评价矩阵：

R2=0.30.10.20.20.20.40 0.30.300.20.30.20.20.1

W2=（0.1050.2580.637）

所以客户维度的综合评价向量

B2=W2×R2=｛0.2621，0.2016，0.2258，0.2258，0.0847｝

内部业务流程维度的模糊评价矩阵：

R3=0.20.10.10.30.30.40.10.20.10.20.10 0.30.50.1

W3=（0.1850.6590.156）

所以内部业务流程维度的综合评价向量

B3=W3×R3=｛0.3162，0.0844，0.1971，0.1994，0.2029｝

学习与成长维度的综合评价矩阵：

R4=0 0.20.50 0.30.20.30.20.300.10.10.20.40.2

W4=（0.1850.1560.659）

所以学习与成长维度的综合评价向量

B4=W4×R4=｛0.0971，0.1497，0.2555，0.3104，0.1873｝

（二）总的绩效评价结果 将上述评价向量作为第二层的指标评价矩阵，可以得总的模糊评价结果

R=0.31070.12690.30000.25430.00810.26210.20160.22580.22580.08470.31620.08440.19710.19940.20290.09710.14970.25550.31040.1873

四个维度所占总目标权重为

W=（0.4920.2720.1320.103）

动漫培训学校绩效总的评价结果

B=W×R=｛0.276，0.143，0.261，0.244，0.073｝

代入分值求得最终评价值

X=｛0.276，0.143，0.261，0.244，0.073｝×［108642］T=6.592

该分数介于6和8之间，说明该培训学校整体绩效处于中等水平。在未来发展过程中，该公司还有许多地方需要改进和提高。

四、结论

随着我国动漫培训学校部门、人员和业务的增多，对其绩效进行评价会更复杂。本文致力于使用现代管理工具和数学方法，客观、科学、准确地评价绩效，通过展示动漫培训学校的优势和缺陷，有助于学校管理层作出决策进行组织结构和战略调整，以吸引更多优秀动漫人才加入充实师资队伍。

由于模糊评价法自身的适用性和局限性，导致本文存在一些不足，例如降低评估主体的主观性，开发管理信息系统解决数据收集、计算以及进一步细化评价指标等问题， 这些将是今后研究的重点。

参考文献：

［1］国务院颁布《文化产业振兴规划》：http：//news.xinhuanet.com/politics/2009-09/26/content_12114302_2.htm

［2］杨薇薇：《 基于SWOT分析的我国动漫产业在3G时代的发展策略研究》，《辽宁教育行政学院学报》2009年第8期。

［3］王冀中：《中国动漫产业发展现状分析》，《山西大学学报》2009年第3期。

［4］姜定维、 蔡巍：《 BSC“平衡计分”保证发展》，北京大学出版社2004年版。

［5］周晓慧：《高新技术企业业绩评价模式探究——以M公司为例》，《财会通讯》（综合） 2009年第11期。

［6］颜世富：《绩效管理》，机械工业出版社2007年版。

［7］齐经民、刘恩峰等：《人力资源管理》，经济科学出版社2007年版。

（编辑刘姗）