高层酒店案例分析

高层酒店案例分析（精选10篇）

1.高层酒店案例分析 篇一

高层宾馆案例分析

1、上海商城

1990年竣工 地点：中国上海 业主：海崖有限公司 面积：186000平方米

材料：混凝土、石材、玻璃 合作单位：华东建筑设计研究院

背景介绍：

上海商城(Shanghai Centre)位于上海市静安区中心，坐落于南京西路上，是一座集办公，剧院，酒店和商场为一体的综合性建筑。整个建筑内有472间豪华服务公寓，30000平方米的甲级写字楼，一个城市超市，三层高档商场，上海商城剧院，贸易展览中心，和一个五星级的酒店-波特曼丽嘉酒店。上海商城是由约翰波特曼建筑设计事务所设计，鹿岛建设株式会社，于1990年4月开业。整个建筑由三幢塔楼和一组群楼组成。上海商城内有多个外国领事馆或其下属部门的办公地点，其中包括美国，爱尔兰，巴西，菲律宾，加拿大，澳大利亚，英国。

波特曼创造的宾馆“中庭”形态经历了不同的发展阶段：中庭从被客房围绕转变为被裙房围绕，空间尺度由大变小；空间形态从纯粹几何的圆形和方形，转变为椭圆的、半圆的和不规则曲线形；中庭的围合面从垂直的，转变为内斜的和外斜的，甚至曲线的。但更重要的是，他设计的宾馆建筑日益注重历史文化和地方环境在建筑设计中的作用。“成功的建筑应该强烈地反映出它存在的目的，应该折射出当时的文化”。

酒店设计中，就是“要尊重历史文脉的同时满足现代酒店顾客的要求”。

功能分区级空间流线：

大楼由美国建筑大师约翰·波特曼设计，故大楼也被人称为波特曼，它是一座大型公共服务性的建筑物。外墙不加粉刷，保持水泥本色，呈现光泽。主楼高164．8米，东西公寓大楼高111．5米。整个建筑面积为18．5万平方 米，呈现“山”字形。其高度为上海之冠，面积居上海之首。

波特曼大楼的特点是追求空间含蕴，体现中西交融。大楼入场处似城堡般高大雄伟。上下为广阔庭院，上楼为露天楼梯，所见到处通透明亮。庭院四周设置一组组商店和中西并蓄的餐厅。从庭院登上自动扶梯或楼梯，可直达宽敞的大厅。各种展览在这里展示，根据需 要优化组合展厅。展厅占地5500平方米。在中央裙房第4层处，为一多功能中厅，中厅南面有一剧场，建筑华丽，设有1000个座位。在这里观摩演出，无比 舒适。地面以上建筑有48层，旅馆大楼为主楼，8层以下设银行、邮电、私人俱乐部，还有7座中、日、欧特色的餐厅、酒吧及康乐设施。32层为公寓，拥有 500套出租套间。地下室辟有停车场，可容300辆轿车。楼顶有花园，还有直升飞机停机坪。

上海商城内的零售广场共有三个楼面，其间分布着高档店铺和特色服务门店。地处上海最富盛名的南京路购物街，环境幽雅，宽敞明亮，使人流连于世界级零售店所展示的华丽商品。

建筑设计思想与评价：

“共享空间”是波特曼宾馆建筑思想的具体体现，集中反映了他的建筑哲学。

共享空间的总概念是以人们要求从闭关的环境中解放出来为根据的。如果一个空间里发生较多事情，当你从一个地区望出去意识到其他活动正在进行，你就能从精神上获得自由”。而当时美国宾馆的现状是不能满足这种人的心理要求的：“市中心旅馆通常总是拥挤不堪：入口处很窄，登记处设在阴暗的门厅里，电梯安在一角的封闭的电梯箱里，走廊昏暗不明，客房入口又难以形容，旅馆客房内只有～张床，一张凳子和在外墙开个洞。这就是市中心旅馆”。正是出于对现状的不满，波特曼决心创造新的宾馆形式：“我想要设计一个完全不同的旅馆，要让旅馆解放出来，让它敞开。我要在市中心创造一个壮观的空间，成为一个游览胜地⋯⋯让电梯放在墙外，成为一件大型的活动雕塑，电梯内部给人一种崭新的感受”。

建设单位：上海上实南洋广场有限公司 合作设计：霍克国际（亚洲/太平洋）有限公司 用途：国际五星级酒店 设计/竣工：1995年/2001年 建设地点：上海威海路500号 建筑面积：77，000m² 结构形式：框筒结构

外装修材料：石材、铝板幕墙

上海四季酒店主体建筑位于基地东侧，呈L形布局，约14m高的宽敞中庭与环绕中庭形成的回廊，将二层的餐饮空间连成有机的整体，通过L型转角局部重点处理及不同材料、色彩、立面块面的设计，达到丰富立面层次的效果。立面上的严谨分割模数延续至地面材料的分割与铺砌，体现了设计构思的内在逻辑性和周密性。

四季酒店为国际五星级连锁酒店，设有客房434套，包括总统套房2套，高级套房6套，标准客房面积为35m2，塔楼高165m，地上建筑为38层。

2.高层酒店案例分析 篇二

1 评价中心概念及其优势

评价中心 (Assessment Center) , 又称为评鉴中心, 是当代人力资源管理中最有效的人才测评技术, 它最早被应用于军事领域, 二战之后得到了快速的发展。随着现代人力资源管理在各种形态的组织发展中日益受到重视, 评价中心在人才的评价、选拔和培训方面都得到了广泛的实际应用, 尤其是在对中高层管理人员的素质测评、选拔和培训方面更是作用突出, 目前正被包括工商界、教育、政府在内的许多组织广泛地加以应用。评价中心通常包括无领导小组讨论 (Leaderless Group Discussion, 简称LGD) 、面试 (Interview) 、文件筐测验 (In-Basket) 和角色扮演 (Role Play) 等人才测评技术[2]。资深评价中心专家拜汉姆博士 (William C.Byham) 曾描述AC是一种包含多种与工作相关的情境模拟技术, 有时也包括面试和心理测验的一种综合评价技术[3]。在2000年5月举办的第28届评价中心国际会议中对评价中心做了如下的定义:评价中心是一种从多角度对个体行为进行的标准化的评估方法。它使用多种测评技术, 通过多位测评师 (Assessor) 对个体在特定的测评情境表现出的行为做出判断, 然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总, 最后得出对个体的综合评估[4]。作为一种综合性的测评技术它与其他人才测评技术及普通的心理测验相比具有如下几个优势。

1.1 高度的情景模拟

评价中心通过多情景模拟的形式进行测评, 并通过观察受测者的关键行为, 分析考察受测者的人际能力、应变能力与解决问题等一系列复杂行为下的真实能力。由于受测者在测评时表现的是一系列的复杂行为, 考验的是受测者运用自身多种素质解决问题的综合能力, 这种直观生动的考察方法能够让测评人员极大地提高对竞聘者评价的准确性。

1.2 测量更加综合全面

评价中心是多方法、多技术的综合体, 从测评的形式来看, 广义的评价中心包含了传统的心理测验、面谈、投射测验和情境模拟等。全方位地对受测者的能力、素质和人格特征进行考查, 并集行为的观察、报告和推导于一体, 因此所得评价的综合性较强。并且, 由多位测评师针对各测评结果进行综合分析、讨论、评价, 并针对不同测验所获取的结果进行相互验证, 从而通过多场景多角度全方位的评价来降低个体单场景判断的风险, 提升了对受测者判断的准确性与客观性。

1.3 针对性较强

评价中心可以针对具体工作岗位要求和标准设计所需要的模拟情景。在运用评价中心技术之前先就招聘职务进行精确细致的工作分析, 同时调查分析该职位成败的关键因素及其重要程度, 并在此基础之上建立测量指标体系。再根据不同岗位的真实工作情境设计针对性的模拟情景, 对测量指标进行检测。因此, 测评能够有效反映受测者与该职位能力与素质的匹配性。此外, 针对性还体现在可以针对测评标准的不同需要, 将各种零散的工作任务和场景模块进行再编辑与整合。当需要着重观察受测者就该职位某一方面的能力素质时可以单独设计, 从而针对性的进行评价。

1.4 预测有效性高

评价中心通常设计的是一种高一层级得到模拟工作环境, 从而更能看出候选人的潜在素质与能力。因此它对于被评价者的素质和能力具有很强的预测作用, 可以为选拔和使用人才提供重要的参考依据。通过表1所反映的数据就能清楚的看出它的预测效度要远高于与单一的人才测评手段以及心理测验的差别。

2 运用评价中心技术招聘委托管理酒店高层的程序

在评价中心的执行程序上, 卡司能 (Cosner) 等人在其发表的《有效的评价中心程序》一文中提出了以下步骤:了解岗位所处部门情况、回顾岗位说明书、执行工作分析、会晤竞聘者、开发相应评价中心项目、施测、能力评估、总分排序、撰写个人反馈报告、做出总的评价结论[6]。而在国内, 吴志明等将有效评价中心的程序分为了岗位工作分析、确定并拟定评价指标、测评方法的选择和模拟情境的设计、评价人员的选拔和培训、测评实施和观察记分及评价结果的综合评定六个步骤[7]。

在本文前人的基础上, 结合本人实际操作经验, 将委托管理酒店高层招聘评价中心的操作程序归纳为以下五个步骤:岗位工作分析、构建评价指标体系、模拟情景设计与技术开发、测评师的选拔和培训、施测与评分、综合评价及反馈。具体操作分述如下。

2.1 岗位工作分析

岗位工作分析作为人力资源管理的基本作业工具是评价中心技术操作的首要环节。通过岗位工作分析可以确定招聘岗位具体的工作职责与职务能力要求, 并为下一步构建酒店相关岗位评价指标和设计开发模拟情景提供基础素材。在工作分析过程中, 普遍采用关键事件法与胜任特征评价法, 有时还要结合使用现场调查法与问卷调查法。关键事件是那些对工作成功与否起关键性作用的行为特征或事件, 关键事件法则是将这些典型行为特征和事件的重要性原由进行分析归纳, 总结出岗位所需要的能力素质。而胜任特征评价法则是指通过比较绩优与绩效普通者的工作行为差异, 来确定引致高绩效的个人关键行为特征。在这一环节, 结合酒店委托管理集团化的发展趋势, 需要对高层职位包括组织的愿景、价值观、战略、目标岗位日常工作内容、职责与权限等进行分析, 概括出胜任目标岗位应具备的核心能力和素质。譬如单体酒店财务总监岗位和房务总监岗位对人的要求, 既有相通之处又有所差异。两种岗位都要求任职者有出色的关注细节的能力, 但财务总监应具有系统的专业知识和风险控制能力, 而房务总监应具备较强的观察能力和换位思考能力。此外, 在评价中心针对某一岗位进行工作分析时需注意以下三个方面:第一, 围绕岗位关键职责任务;第二, 以工作行为为基础;第三, 考虑与职务成败相关联的事件[8]。

2.2 构建评价指标体系

前期工作分析的主要目的是为了能够构建一个有效的评价中心的评价指标体系。在体系评价指标的设计上要遵循三大原则: (1) 内涵明确原则。每一评价指标的定义都需要明确清晰, 使用简明扼要的词句来阐述概念的内涵; (2) 外延不重复原则。设计的评价指标在外延上应尽可能的相互独立、不重叠, 对同一测评内容应尽可能采用一个评价指标; (3) 选择性原则。对于测评所用的素质特征, 在选择上不易过多, 只要选择对工作影响较大的、有一定代表性的素质特征即可, 而在指标的设计选择中必须考虑评价中心本身的方法优势。合益咨询公司 (Hay group) (一家全球性管理咨询公司) 就人才胜任力指标构建了一个比较完善的体系 (表2) , 酒店集团可以根据自身所关心的酒店高层职位胜任力维度从中选取[9]。此外, 就评价指标的个数而言也并不是越多越好, 针对酒店高层选拔而言一般选取关键的5~7项能够预测未来效绩的指标即可[10]。

在指标选取结束后, 需要针对所选取的指标拟定详细的评分标准。这一过程需要将工作分析所收集的各类行为资料进行分类, 并按照与指标维度相关性的高低程度进行归纳梳理, 并就指标维度的各个级别描述若干典型行为, 从而保证测评师评分的一致性。评级标准一般分为五级, 即标杆、优秀、良好、及格、不及格。

2.3 模拟情景设计与技术开发

评价中心之所以起作用是由于其多个测评方法 (情景) 的结果, 测评情景对于构建评价中心有着至关重要的作用[11]。评价中心包括多种评价技术, 常用的有公文筐测验、无领导小组讨论、角色扮演、结构化面谈、管理游戏、案例分析等, 它们分别侧重于不同的测评维度, 研究表明, 测评指标与测评方法的理想组合如表3所示。

由于评价中心是以情景模拟技术为核心的, 模拟情景设计的好坏与否将会直接影响评价中心的评价效度。因此在设计模拟情景时应注意, 模拟情景应最大限度地接近真实工作情景, 在开发过程中可以通过行为事件访谈 (BEI) 的方式获取与该岗位人员相关的关键行为事件并基于此来开发工作情景。此外, 如果情景是后期假想设计的, 则应该务求与实际工作高度相关。在设计时, 由于评价中心目的不同, 所以设计的情境也可以不同。对于委托管理酒店高层选拔项目而言, 大部分测评对象相对而言不具有所应聘酒店的相关工作经验, 因此演练与工作复本的仿真程度不能太高, 也不宜过于复杂, 在设计上可以通过假想设计一些偏酒店通用类的情景题。比如考察餐饮总监就临时订餐的安排, 市场总监处理会议订单与婚宴订单时间冲突等。与此同时, 如果要进一步提高评价中心的测评效果, 设计多个不同测评情景可能是一个更好的方法[13]。

2.4 测评师的选拔和培训

测评师的选择是选拔实施的重要环节, 测评师的好坏将直接影响后续测评记录观察的准确性与评价效度。在选拔测评师时应该尽可能地使测评师的年龄、职务和工作领域多样化。同时还要考虑测评师对于人才测评的兴趣程度, 个人的观察与判断能力等。从实际应用和研究的结果来看, 一般由心理学者、上级主管和人力资源管理者组成的评价小组能够比较胜任评价工作[14]。结合酒店管理集团的实际, 初期阶段的测评师可由第三方专业机构人员、酒店人力资源部负责人与目标职位标杆管理者和直属领导组成。待内部人员培训成熟后可由公司内部自行培养测评师进行测评。

评价小组成立后, 还要对组员进行适当的培训, 其目的有二:一, 了解评价中心的工作原理与方法;第二是通过培训来提升测评师们对评分参照系理解的一致性, 并掌握具体的观察记录能力, 从而可以从不同的材料和演练行为中整合行为观察记录。目前, 常用的培训方法有两种即行为观察培训法 (Behavioral obse r vat ion t r a i n i ng, 简称BOT) 与参照系培训法 (Fr a me of reference training, 简称FOR) 。BOT着眼于“观察”, 测评师通过观察受测者测试过程中的行为表现, 知觉和回忆, 在评分时对信息进行分类、综合与评价。而FOR则是培训测评师先观察后评分, 通过测试过程中对受测者行为的实时观察并详细记, 待观察完毕后统一评分。

通常而言, (1) 晕轮效应; (2) 宽容效应; (3) 评分准确度; (4) 行为观察准确度可以作为评估培训方法有效与否的4个指标。Woehr和Huffcutt通过对BOT与FOR两组不同培训方法效果的比较发现, BOT可以显著提高行为观察的准确度, 而FOR对于评分准确度的提升效果显著。同时, 通过两种培训法的测评师晕轮效应和宽容效应都有一定程度上的降低。此外, 两种培训方法的组合使用能够产生更为理想的效果[15]。

2.5 施测与评分

测评实施与观察评分是一个收集受测者与评价指标维度关联性数据的过程。实施过程要求按照评价中心各评价技术的不同规范进行操作。在测评实施前需提前做好会场布置及设备安放。测评开始后测评师需要宣读测验指导语介绍测评的注意事项及会场秩序, 并提前准备阅读室, 使得每位受测者入场前以阅读模拟情景内容, 了解模拟情景。测评开始后要求受测者按各评价技术程序进答题等。在这个过程中, 测评师则按照评价中心的评分要求进行观察记分。

在观察记分阶段, 测评师需要把所观察到的行为进行归类并与要素评分融为一体。在现场施测环节中就要对要素的等级进行评分工作。测评师在完成施测环境后需要在就观察到的行为对受测者的多项素质指标进行评分。与此同时, 专职负责观察记录的记录人员会将所观察到的内容记录在册, 当遇到测评师测评得分一致性偏低时, 就调用记录员的观察记录或相关记录设备的记录资料佐证测评师的评分结果, 进行进一步的分析。

2.6 综合评定及反馈

基于评价中心的特点, 受测者需要接受多项评价中心技术来进行测评 (吴志明, 张厚粲, 2001) 。因此, 对某一受测者的综合素质评价需要在所有的技术测评结束之后。在此基础上, 测评师们综合分析受测者在各项评价中心测试中的心理与行为表现并经由集体专家讨论确定最后的综合评价等级。在高星级酒店集团委托管理酒店总经理的选拔测评中, 可以采用五级评价制, 通过把受测者测评综合素质与酒店该职位的基本素质要求进行比较, 按照远高于、高于、符合、低于、不符合酒店基本素质等五个等级来划分, 并给予5分到1分不等的可衡量化评定。

此外, 针对各测评师自身的测评评分信度高低, 还可以引入肯德尔和谐系数, 由于不同测评师在知识构成与工作领域各有差异, 因此, 不同的测评师给予同一个受测者的分值也会存在差异, 当K (K≥3) 个测评师对所施测的N个受测对象进行评分时, 就可以通过计算肯德尔和谐系数W, 来测量评分结果的可信度。系数计算的具体公式如下:

公式中, W代表肯德尔和谐系数, K代表测评师的人数, N代表受测者的人数, Ri是指测评师们对某一位受测者所给出的分数之和, 该系数值越高则表示信度越高。

3 评价中心技术在委托管理酒店高层选拔应用中的几点建议

第一, 酒店集团领导的充分重视与支持, 是成功实施评价中心的先决条件。通过前期项目启动的接洽、题本开发时的集团高层参与, 以及后期的测评实施环节集团高层领导现场监督等途径, 引导高层了解评价中心对企业管理运营的重要意义, 从而赢得集团高层的支持, 并通过酒店集团高层自上而下的传达来坚定酒店人才高效选拔方法——评价中心的有效落地。

第二, 评价中心的应用可以涉及企业后续的人才管理过程, 因此, 在未来评价中心的使用上必须与其他工具一同结合使用, 使评价中心方法融入到酒店集团人力资源整体系统之中, 成为其中联通上下环节的有机组成部分。譬如, 在选拔单体酒店总经理方面, 除了考查竞聘者的岗位胜任力外, 还要对其专业知识、外语技能、职业道德、价值观等进行考查。对于这些指标的测量就可以借助其他的评价工具来操作, 如候选人资信调查、背景调查、往年绩效评价结果分析等方法。

第三, 后期的跟踪与宣传。在评价中心选拔出符合标准的人才后, 酒店集团应该对其安排入职并进行观察, 并阶段性的反馈该酒店的经营情况, 并将相关数据与以往的数据进行对比, 查看是否有提升, 如果有则人力资源部应该牵头与各职能部门进行宣传, 并将结果反馈给上级集团高层, 从而在酒店集团内形成一种科学有效的选拔提升机制, 得到员工的认同与积极配合。

3.酒店火灾案例分析 篇三

摘要：全球酒店业每天都有火灾发生，酒店火灾关系到人们生命财产的安全，关系到社会的稳定，关系到酒店的生死存亡。所以，我们从事酒店事业的全体员工，必须认真探讨火灾的规律；切实做好深入细致的消防工作，把火灾这只猛虎消灭在“下山”之前。

酒店是火灾青睐的重点之一。全球酒店业每天都有火灾发生，酒店火灾关系到人们生命财产的安全，关系到社会的稳定，关系到酒店的生死存亡。所以，我们从事酒店事业的全体员工，必须认真探讨火灾的规律；切实做好深入细致的消防工作，把火灾这只猛虎消灭在“下山”之前。通过对15年来全球酒店火灾的案例研究，我们认为，三个百分之七十是其中重要规律。

一、百分之七十的火灾是由电气引发。

由于现代化酒店的主要能源是电，电线如网，用电设备多。整个酒店是一个大的带电体，用电设施的完好，线路的老化，人员造作的失误都易造成短路起火。电气的管理使用不当。是酒店火灾的头号杀手。占酒店火灾的百分之七十以上。

例如：2005年6月10日，汕头市华南宾馆，由于电气线路短路故障引燃可燃物，造成特大火灾事故，造成31人死亡，28人受伤，过火面积2800平方米，直接经济损失81万余元。

再例如：2010年7月16日凌晨，伊拉克北部苏莱曼尼亚中心一家酒店，由于电气短路造成特大火灾，造成43人死亡，23受伤。所以，用电设施的规划布局，设备的完好，人员的电气操作和管理是减少和杜绝酒店火灾的关键之一。

二、百分之七十的火灾是用火不慎。

火不只给人们带来光明，同时也会给人们带来灾难。这里的关键是谨慎正确的用火，所有用火人员都必须严格操作规程，百分之百的慎之又慎。用火设施任何时候都必须处于良好状态。否则就容易酿成大祸。

例如：2004年2月1日，洛阳经济开发区深森宾馆，由于值班人员用煤炉取暖，煤炉引燃值班人员的大衣而造成特大火灾，烧死10人，其中女服务员7人，烧伤摔伤16人。

再例如：2007年7月26日晚辽宁省朝阳市百姓楼酒店，酒店人员擅自使用一个没启用的柴油灶，操作严重违规，导致重大火灾发生，造成11死亡，16受伤。

所以，涉火人员的安全防范意识要十分高，九分不行，九点九分也不行，非十分不可。再加上不断检查维修用火设施，严格执行操作规程，是防止酒店火灾的重要环节。

三、百分之七十的火灾发生在早、晚和零散人员。

早晚、节假日易造成管理松懈，是管理漏洞的多发时节，也是火灾隐患经常出没之时。零散人员是管理的死角，是领导管理的“灯下黑”，因此许多酒店的火灾容易发生在管理松懈的早晚和节假日，以及疏于管理的零散人员身上。例如：1997年1月29日，燕山酒家保安员使用酒精炉煮东西吃，违反操作规程发生火灾，造成40人死亡，重伤27人，轻伤62人，烧毁建筑面积十分之一997平方米。直接经济损失92万元。

再例如：2003年2月2日17时59分，黑龙江哈尔滨市天潭大酒店，一名酒店服务员用汽油代替煤油燃料添加取暖炉引发特大火灾，造成33人死亡，10人受伤，其中服务员有7人死亡，2人重伤，他（她）们都是来自农村的青年人，进酒店之后未曾接受过防火知识的教育培训

所以，全时控，全员额，全过程的严格管理，是防止酒店火灾的必须，是消除火灾隐患的根本大计。搞好酒店消防，首先酒店要加强对员工的消防知识培训，增强员工的防火意识，让员工了解火灾的危害性。使员工能够熟悉火灾报警方法、熟悉岗位职责、熟悉疏散逃生路线。要定期组织应急疏散演习，加强消防实战演练，完善应急处置预案，确保突发情况下能够及时有效进行处置。其次是强化对客人消防安全的提示。要加强对住店客人消防安全提示，要设置禁止卧床吸烟和禁止扔烟头、火源入废纸篓的标志；要告知客人消防紧急出口和疏散通道的位置；要提醒住店客人加强对同行的未成年人和残疾人的监护，防止其不慎引发安全事故。再者是酒店硬件设施按有关规定建设完善消防设施。酒店客房内所有装饰、装修材料均应符合消防的相关规定。要设置火灾自动报警系统、消火栓系统、自动喷水灭火系统、防烟排烟系统等各类消防设施，并设专人操作维护，定期进行维修保养。要按照规范要求设置防火、防烟分区、疏散通道及安全出口。安全出口的数量，疏散通道的长度、宽度及疏散楼梯等设施的设置，必须符合规定，严禁占用、阻塞疏散通道和疏散楼梯间，严禁在疏散楼梯间及其通道上设置其他用房和堆放物资。对重点区域的检查和监控。酒店消防安全责任人和楼层服务员要加强日常巡视，发现火灾隐患及时采取措施。餐厅应建立健全用火、用电、用气管理制度和操作规范，厨房内燃气燃油管道、仪表、阀门必须定期检查，抽烟罩应及时擦洗，烟道每半年应清洗一次。厨房内除配置常用的灭火器外，还应配置灭火毯，以便扑灭油锅起火的火灾。

4.如家快捷酒店案例分析 篇四

从2002年6月创建到2006年10月上市，短短四年时间，如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。2002年6月，中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。

(其愿景是“中国大众住宿业领导者”含义是：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。理念:诚信、结果导向、多赢、创新 愿景:中国最著名的住宿业品牌 使命:为宾客营造干净温馨的“家”、为员工提供和谐向上的环境、为伙伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任)如家借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。截至2006年12月31日，如家快捷酒店集团共有134家酒店，其中包括94家租赁经营酒店，以及40家特许经营酒店，足迹遍布上海、北京、天津、杭州、广州、深圳、宁波、厦门、成都等39个国内主要商务城市。与此同时，如家还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店，以及20家特许经营酒店。并于2006年10月26日在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元。由于扩张迅速，如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌，成为我国经济型酒店市场的排头兵。

一、如家酒店品牌的发展背景

经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B(住宿bed和早餐breakfast)为核心产品，为客人提供有限服务（limited-service）。在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。中国星级酒店有1.1万多家，其中三星级以上酒店5000家，但这些中高档酒店不能满足这部分市场需求；而招待所由于条件简陋，也无法满足这部分人群的需求。豪华的不经济，经济的不实用，但这恰好给经济型酒店创造了一个巨大的成长空间。

携程网创始人之一的季琦偶然发现并敏锐捕捉到了这一商业机会。2001年，季琦留意到很多网友在携程网上抱怨预订宾馆价格偏贵。本不经意的一句话，却触动了季琦敏锐的商业嗅觉。经过一番携程网订房数据分析后，季琦发现了这样的现状：目前，国内豪华酒店不够经济，而经济酒店卫生设施又不合格。这一发现让季琦瞄准了酒店业的“真空”地带，萌生了在国内创建酒店业连锁品牌的想法。如家酒店品牌就是在这样的大背景下发展起来的。

二、如家酒店品牌的发展历程

如家酒店品牌从引进，到如今的发展、壮大，主要经历了四个主要阶段，分别从前期探索阶段、快速扩张阶段、筹备上市阶段、发展壮大阶段。

1)前期探索阶段

在前期探索阶段，由于缺乏经营酒店的相关经验，如家在整合利用自己现有资源的基础上，主要依靠借鉴国外经济型酒店成熟的经营模式。如家自身优势资源主要包括携程旅行网的预定系统和书读集团雄厚的资金实力。由于正处于尝试性的探索阶段，如家品牌联盟店发挥的重点主要是三星级以下的宾馆。

从2001年底直至如家第一家样板店-北京如家酒店诞生，如家完成了自身从概念到设计的全部过程。在如家诞生过程中主要经历了三个步骤：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根据中国酒店业的特点准备

在国内开发经济型连锁酒店项目。其次是从8月到12月期间，公司以“唐人”作为品牌名，品牌联盟店的加盟发展的重点主要是三星级以下的宾馆。12月，“如家”正式被公司定为品牌名，同时申请商标注册（曾用名“唐人”、“朋来”）。最后是2002年6月，携程旅行网和首都旅游集团共同组建成立“如家酒店连锁”、“如家快捷酒店”是核心品牌。

2)快速扩张阶段

有了前期的积极探索和经验积累，如家开始进入了快速扩张的发展阶段。在2002年半年的时间内就开了4家连锁店，展示出良好的发展势头。2003年1月，如家第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资者，缓解了因高速扩张带来的现金流压力。2004年，如家在八座城市开设了26家酒店，当年净营收9089.9万元人民币，净利润达596.9万元人民币。2005年底，如家开业酒店达78家，当年净营收达26903.1万元人民币，净利润2093.3万元人民币，发展速度成加速增长态势，使得市场网络迅速拓展。

在这一发展阶段，如家首先以“直营店”为酒店发展的重点，通过直营店来扩大规模和提升品牌。随着直营店数量的增多及酒店品牌效应的扩大，如家开始综合采用特许经营、管理合同、加盟连锁等扩张方式，急剧扩张如家酒店数量。从如家扩张的地域布局来看，起步于北京、上海，然后以中国最大的两个城市为跳板，进入其周边的大中城市，逐步形成了围绕北京的“华北区”，围绕上海“华东区”，围绕广州、深圳的“华南区”的市场格局。

3)筹备上市阶段

经过大规模的扩张阶段以后，资金缺乏成为制约如家继续快速发展的最大瓶颈。融资上市成为如家高层领导的最高战略，也是如家创始人的最终目标。2005年1月，孙坚出任如家CEO，加速了如家上市的进程。2006年10月26日，如家快捷酒店股票在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元，为如家今后的进一步发展奠定了坚实的资金基础。

4)发展壮大阶段

融资上市成为如家发展壮大的转折点，或者说是新的起点，而不能成为终点。多品牌战略的发展路径是公司发展的另外一个有力途径。2008年12月，如家酒店连锁正式更名为如家酒店集团，并推出和颐酒店-中高端商务品牌。此时在如家快捷酒店的基础上，如家已经拥有了两个主要酒店品牌，即如家快捷酒店-经济型连锁酒店品牌、和颐酒店-中高商务酒店品牌。虽然如家快捷和和颐酒店服务的对象不同，定位也有差异，但是“和颐”是如家酒店集团在品牌方面一个新的积极尝试，同时也可以作为“如家快捷”的品牌延伸，可以起到提升集团知名度，创造更多利润的目的。

三、如家酒店品牌的成功经验

如家酒店品牌在短短的时间内迅速发展成为国内第一经济型饭店品牌，得益于其成功的经营管理策略，主要体现在以下几个方面：

（1）速度制胜策略

在市场瞬息万变的竞争条件下，机会稍纵即逝，谁能抢占商机，是至关重要的环节。如家在短短的几年内就能迅速成长壮大，首先得益于它的速度制胜策略。由于我国经济型酒店市场刚刚兴起，从抢占市场份额的角度来看，需要加速发展；另外，从扩大行业知名度，转换发展方式的角度来看，也需要加快发展速度；从经济型酒店之间的互动和获得网络增值效应的角度来看，也需要加快发展速度。因此，如家在这方面一直保持着领先的态势。当其他酒店还在星级酒店市场中进行生死角逐时，如家为自己打开了经济型酒店的发展之门；当众多酒店还在竞争激烈的沿海地区挣扎时，如家率先启动了西部市场的拓展战略。如家清醒地意识到，只有制定适度超前的发展计划，采取速度制胜的竞争策略，尽可能的加快发展速度，如家才有后来的成功。

（2）连锁扩张策略

连锁化的经营发展可以形成规模效应和范围经济，从而提高企业的竞争优势。如家酒店连锁集团的发展策略，就是以“连锁”作为发展核心战略，从发展初期就建设了完善的连锁化支撑体系，如酒店预定网络、连锁化品牌、VI识别系统、独特的经营理念等。如家以超强的连锁复制力，综合采用了“合资”、“直营”、“管理”、“特许”等多种经营方式，以平均每月开1.5家分店的速度，形成了四海建“家”的市场局面。在扩张的过程中，如家始终严格坚持连锁特质，即品牌标识统一、经营模式统一、客源销售网络统一、管理系统统一、培训及服务标准统一、企业文化统一等，使各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。

（3）低成本运作策略

对于经济型酒店而言，努力降低生产成本是经济型酒店盈利的基本前提。如家摒弃了传统酒店的购地置产模式，而是采用低成本运作方式，租赁营业用房，只是对原有房子按一定要求进行装修和改造，就可以为自己所用了。这种运作模式大大降低了酒店的经营成本，也方便更多的人加盟如家，实现了超常规、跨越式发展。另外，如家在日常的经营管理中也十分重视降低成本。如两张床共用一盏床头灯；地上铺设的是地板而不是地毯；牙刷手柄处塑料掏空，既不影响使用又节约了成本；肥皂内薄外厚造型，既能保证客人使用又不至于浪费；酒店员工人数十分精简，平均服务于每间客房的员工数为0.3人等等。在如家，这种精打细算的做法很多，极大的降低了运作成本，提高了竞争优势。

4）市场定位精准:中低档市场，供给数量有余，质量不足

豪华的星级酒店价格偏高，廉价的旅馆又不够舒适，因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态，而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。价格、舒适对顾客来说同样重要，找到合适的平衡点，就能提升酒店服务的性价比，更好地满足客户的需求，如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。如家把目标顾客定位为中小企业商务人群和休闲游客，酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场。中小商务人士占到了如家客源的75%，而中国经济型饭店的平均水平是37％，如家的备受青睐得益于它产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。产品定位：关注顾客的核心需求

在顾客所关心的特性中寻找有效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。

通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。房价介于159~299元，远低于星级酒店，同时为了保证高质量、低价格的服务，剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施，装修风格简单温馨，不追求奢华。化繁为简、重点突出的产品策略给如家带来了很大的成本优势其所倡导的“五星服务，四星大堂，三星品质，二星价格”深深吸引了大批的消费者。

如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。

为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。

5）有良好的业务系统和客源销售系统

如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话，经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家后来居上了。如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，果断地采取了轻资产的策略——租赁直营。减轻了急速扩张带来的资金压力。采取区域性策略先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络的重要手段。特许加盟店：如家只是借助

了受许人的资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。对于酒店装修材料和日常损耗品，所有分店都使用集中的采购系统，以确保其共享最佳的价格和统一的质量。

客源销售系统:客户可以通过多种渠道预定房间，包括中央预定系统（800免费电话和因特网预订系统、管理分销渠道、整合空房信息等）那就是如家的预定中心规模之大，(在国内仅次于携程旅行网或e龙这样的专业订房渠道。这个渠道会合理地向遍布全国的如家输送客源，而且，在未来，还会成为如家对抗其他品牌的真正法宝，也避免因过于依赖渠道中介，而失去定价能力。因为如家看明白经济型酒店的本质，那就是能为顾客提供较低成本的标准化连锁化人性化的服务。)会员网络、公司账户或旅行中介等。如家通过其自主版权的酒店管理系统（即PMS包括前台、客房等模块）可以及时获取每家分店的业绩和运营信息，如日入住率，平均房价，RevPAR等，在集成数据的基础上，每日分配每种渠道的房间供应数，最大化利润。各分店共享同一个分销平台，及时更新信息。此外，如家开展会员制来稳定客源。会员缴纳一次性的入场费后，可享受房费折扣、预定优先、入住同时积分，可用来会员升级和换取免费住宿及礼品。截止到2006年6月，如家拥有注册会员13万，2005年来自会员的收入占比达到34%。

除此之外，还有标准化的复制能力要运作一个成功的连锁企业，标准化的复制是关键也是挑战。复制，意味着成本协同、规模效应和品牌强化。为了承诺的“不同的城市，一样的如家”，如家打造了16本标准的酒店运作的章程。酒店开到300家、500家,也无需逐一起草设计图纸。如家并非一劳永逸地制定标准，而是在实践的检验中不断升级完善。目前已经形成的质量控制手册有：硬件手册、前台手册、人事管理手册、礼仪手册、开业手册、工程维护手册、VI手册。另外管理标准化。如家在店长层面，推行了KPI（关键业绩指标）管理。它希望管理层站在同一个平台上关注相同的问题：采购、质量标准、成本控制„„使每一个店长在执行层面找出问题、分析问题、解决问题。

6)如家的慢跑。如家资本的成功运作，让投资者看到了中国经济型酒店有着丰厚的利润，并纷纷开始向经济型酒店注入资本，快速发展，使得经济型酒店飞速膨胀，并迎来了经济型酒店的泡沫、拐点论的大讨论。而此时的如家开始了慢跑，专注内部的管理机制的打造，为如家再次腾飞奠定坚实的基础。这就是如家的第三策略——“慢跑王牌”

7）如家的快跑。如家经过一段时间的内部服务建设、培训及标准化管理体系建设后，打造了一张标准化、人性化的无形之网，为其布局全国、掌控全国市场做好了充分的准备。随后如家开始了快跑，制定了全国战略布局计划，在规模上实现了翻一番。这就是如家的第四策略——“快跑王牌”。

（6、7项可从以下方面看出：在2007年，如家年报报亏1520万元，当大部分的媒体和公众开始质疑如家时，如家选择了沉默。因为他们非常清楚，亏损不可怕，可怕的是没有盈利能力。

2008年首季度，如家再次报亏且高达5030万元时，几乎所有媒体和公众开始一边倒，进而引发行业拐点论。此时的如家依然坚信，好日子还在后头。

当对手都在纷纷引进资本疯狂跑马圈地时，如家却在埋头苦干，打造属于自己的服务、培训和管理体系；当市场变冷冬天来临大家纷纷准备过冬时，它却逆风飞扬开始快跑大肆扩张，不理会短期的巨额亏损……这就是经济型酒店的领跑者如家。

因为如家看明白经济型酒店的本质，那就是能为顾客提供较低成本的标准化连锁化人性化的服务。

作为经济型酒店，其可复制性决定了如家作为行业的领跑者，如果不具备相当的智慧，极容易被对手迎头赶上，或者被对手围困，而陷入“跑不动”的怪圈。

当锦江之星、七天、汉庭等目睹了如家的上市及快速扩张奇效后，纷纷引资或上市，加大投入，开始了比拼资源的跑马圈地式扩张，都以赶超如家为目标。然而，此时的如家却开始了慢跑，专注于内部的服务、培训及标准化的管理体系的建设，从而打造一张可以标准化人性化的无形之网，以支撑如家的全国一盘棋。

当锦江之星专注于标准化、人性化门店建设的时候，如家却通过资本的力量快速扩张打好连锁化这张牌，因为如

家坚信此时的竞争关键因素在于连锁化而非标准化和人性化，连锁化会有效放大有限的标准化和人性化。

当行业对手由于种种原因纷纷放慢脚步无法或无力大举扩张，而不得不做点事情或准备补课练内功时，此时的如家却逆风飞扬选择了快跑，在规模上再翻一倍，从而与对手再次拉开差距，从根本上发挥连锁化的本质和功能。

8）如家的文化。如家在向1000家店冲刺之时，发现其随着店面的扩张，管理效率以及服务质量在逐渐下降，此时的如家开始重点抓企业的文化的建设，让服务成为每一位如家员工自觉行为，让每一位员工自然而然的为客人服务，这是目前如家面临和必须解决的一件大问题，只有这个问题解决了，大如家才能够再次腾飞、再次创造辉煌。这就是如家的第五策略——“文化建设”。

四、面临的危机

(一)行业标准缺失

经济型酒店并没有规范的行业标准，都属于非星级酒店，这就难免出现鱼龙混杂的局面。大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时，消费者难以区分，长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象，成为廉价品的代名词。作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家，无疑将是最大的受害者。

(二)可复制性极强

如家的经营模式可以归结为以下几点：定位于中小企业客户、低成本、多种经营模式下的迅速扩张以及电子商务的运用，然而这些方式极易被模仿、复制。成立于2003年的莫泰168、成立于2005年的7天、汉庭也在短短几年的时间里扩张到了200多家门店，他们成功地复制了如家模式，并成为其强劲的竞争对手。经济型酒店的商业模式太容易被复制，而所谓的绝对领先优势很难建立。

（三)新品牌的干扰

2008年12月如家为了扩展利润空间，推出了新品牌“和颐”，虽然一开张就获得了“金枕头”殊荣，但新品牌对如家的冲击仍不可忽视。如家旗下的和颐面对中高端人士，采用四星级标准，定价在600~900元之间，这恰恰冲击了如家惯有的形象，撼动了如家赖以生存的根基。如起初只在楼宇电梯口安放液晶屏，90%以上的人都会观看，而当学校、医院、商场都挂满了液晶显示器之后，就没有人再看了，由于没有认清取得成功的原因所在，新品牌极有可能毁掉消费者最初对如家的美好品牌联想。

锦江之星、莫泰、7天、汉庭等国内经济型酒店品牌的追赶，以及外资经济型酒店品牌宜必思、速

8、格林豪泰等的登陆中国，现实迫使如家不得不居安思危。

今年汉庭和七天叫板如家。

五、如家营销战略的相关建议

(一)市场细分精细化

如家的精准定位使它取得了第一场战役的胜利，但随之而来的跟随者竞相模仿，使它所针对的细分市场被大量竞争者瓜分。为了避免同质化竞争，如家必须进行创新，将市场细分的工作做精、做细，继续挖掘新的细分市场才可能在下一轮战争中保持竞争优势。中青旅“山水酒店”、江苏“书香门第”连锁主题酒店、广州“我的部落”原生态艺术主题酒店都已在这方面进行了探索，如家必须格外重视市场细分的精细化运作。

(二)网络营销深入化

网络营销对如家的成长起到不可替代的作用，它的网上预定系统使客户能够在异地快捷地实现房间预订，但仅停留在这个阶段并不足够，行业内的其他竞争者已经在网络营销方面走在了如家的前面。比如速8，它除了拥有如家的预定系统之外，还设专门的顾客BLOG，顾客可以自由讨论在速8的感受，而速8可以更直接地了解顾客的意见，迅速

而有针对性地进行改善。在这一点上，如家需要虚心学习，并在此基础上不断创新。(三)扩张方式并购化

如家早在2007年10月就以3.4亿收购了七斗星，大规模的并购可以使如家获得更强大的扩张能力，“以并购换时间”能够使如家继续保持行业的领先地位。如家运用风险投资的能力是其他竞争者不可奢望的，2003年IDG向如家投资200万美元，到2006年如家上市，IDG变现3 560.78万美元，翻了17.8倍，风险投资者都非常乐于向如家伸出橄榄枝，这也是建议如家充分运用并购方式实现扩张的原因所在。目前，汉庭、7天都遭遇了投资方变脸，对于这些竞争对手来说，想要进行大规模的并购并不现实，如家可以利用这种资金上的优势进一步巩固竞争优势。

如家近几年的利润分析

2004年，如家在八座城市开设了26家酒店，当年净营收9089.9万元人民币，净利润达596.9万元人民币。2005年，如家已在22座城市共开设了68家酒店，当年净营收达26903.1万元人民币，净利润2093.3万元人民币，几乎是2004年的四倍。

在2008年如家各季度收益不错的情况下，如家酒店集团2009年各季度经济收益再创新高，标志着如家今后前途是不可估量的。

如家2008/2009年各季度营业收入（人民币）

2008 第一季度

3.570亿元 亏损5030万人民币（07年如家首次亏损1520万元因整合七斗星、汇兑损失、在建酒店增加）

第二季度

4.480

净赚110万美元

第三季度

5.273

净赚430万美元

第四季度

5.392

净赚1680万美元 2009 第一季度

5.322 净赚7万美元（50万）

第二季度

6.421 净赚1470万美元（1.04亿元）

第三季度

7.274 净赚1270万美元

第四季度

6.990 净赚1000万美元

如家第四季度净利润为人民币6840万元（约合1000万美金）。如家全年净利润为2.56亿人民币（约合3,750万美元）。

2010第一季度 6.829 亿人民币 净赚4605万元 入住率90.5% 第二季度 8.069 亿人民币 净利润为人民币1.358亿元 96.4% 总之，如家的平均入住率保持在90%以上。盈利几乎每年都超过预期。单

一、标准化、可迅速复制的低成本体系造就了如家。

对于经济型酒店这样靠成本控制和规模取胜的企业来说，如家制胜的秘诀蕴藏于其严谨的管理细节中，这可以保证它在高速扩张中不致失控。业内公认的评价是：如家善于把握时机，从创业、高速扩张到上市，它总是“在正确的时间做正确的事情”。

但是，如何确立自身的领先优势，或者设置竞争门槛，避免被后来者所超越，是领跑者所要时刻关注的，这也将考验领跑者的智慧。

如家酒店集团发展规模：

2002年 5家

2003年 13 2004年 35 2005年 78 2006年 134 2007年 250 2008年 500 如家连锁酒店目前分布 143 座城市 已开业酒店共 730 家

附：如家酒店发展大事记

2010-04-22 10:18:11 作者：diantour 来源： 浏览次数：61 网友评论 0 条

经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。

2001年8月 携程旅行网成立唐人酒店管理（香港）有限公司，计划在国内发展经济型连锁酒店项目，并就中国宾馆行业特点，拟定商业模型。

2001年8月起 公司以“唐人”（Tang’s Inn）作为品牌名，重点发展3星以下的宾馆成为唐人品牌的连锁加盟店，并把特许经营作为商业模型的核心。

2001年12月 公司正式将“如家”（Home Inn）定为品牌名，并申请商标注册（曾用名：“唐人”、“朋来”）。

2001年 “如家”成功发展了11家加盟酒店。

2002年5月 华东地区第一家如家快捷酒店――上海世纪公园店，改建工程开工，同时标志着如家酒店连锁把“直营店”作为品牌发展的重点。

2002年6月 携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家快捷酒店”是核心品牌。

2002年6月 首旅集团下属的原“建国客栈”4家连锁店统一翻牌为“如家快捷酒店”，成为首批如家酒店连锁直营酒店。

2002年6月 如家酒店连锁连锁店数量达到20家。

2002年12月 如家酒店连锁全国免费预订电话800-820-3333正式开通。

2003年1月 如家”第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。

2003年2月 家酒店连锁荣获2002年“中国饭店业集团20强”。

2003年4月至6月 由于SARS的影响，中国旅游业损失惨重，在众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时 期，如家快捷酒店创造了平均入住率50%以上，部分连锁店出租率曾高达70%。

2004年2月 首都旅游集团总裁梅蕴新、如家董事长杨建民、董事黄小波、首都旅游集团市场部总经理丁小亮一行在如家首席运营官梁日新的陪同下，一同参观了如家在上海和苏州的分店，并给于如家积极的评价。

2004年3月 如家酒店连锁率先在上海成立了如家酒店管理学院，给全体如家人提供了一个良好的学习的平台，严把酒店质量关，保持品牌的一致性。

2004年7月 如家作为唯一的经济型酒店，获得2004中国饭店业民族品牌先锋。

2004年7月至8月 7月28和8月5日，如家在北京和上海等地新开8家店之际，分别在北京和上海两地举行了两周年庆典。

2005年1月 如家酒店管理平台正式使用

2005年1月 酒店管理平台正式使用

2005年7月 开通网上预定支付系统

2005年9月 第51家店——北京学清路店开业

2005年10月 如家采购平台正式使用

2005年11月 如家和知名汽车租赁品牌安飞士汽车租赁达成战略合作协议

2005年11月 第61家店——北京东直门店开业

2006年1月 如家管理年会顺利召开，来自18个省和直辖市的如家人汇聚一堂，共商大计。

2006年3月 第71家店——江阴人民东路店开业

2006年4月 中国酒店『金枕头』奖，由中国顶尖财经媒体《21世纪经济报道》于2004年发起主办,是中国乃至亚洲地区最为引人瞩目的酒店行业评选活动，迄今为止已成功举办了二届。活动经过三个多月的评选，综合了40名业界知名评委、上万名酒店住户以及超过300，000名网友、短信评分，如家在第三届评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“最佳经理人大奖”。

2006年5月 如家赞助东方卫视，全程参与“加油！好男儿！”活动

2006年5月 5月，如家荣获中国旅游饭店业协会主办的“2006中国经济型酒店品牌先锋”。

2006年5月 第131家店——上海镇坪路店顺利签约

2007-10-20日 如家以3.4亿元人民币的价格收购国内经济型连锁酒店排名第八位的“七斗星”100%股权，双方已于10月21日签署相关的收购合同。收购完成后，如家拥有酒店数量将超过330家，这也是国内经济型连锁酒店间第一桩大规模收购案。

2008年2月 如家签约第500家连锁酒店。

2008年3月 如家商标被评为中国驰名商标

2008年4月 如家在第五届『金枕头』奖评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“中国酒店杰出人物”

2008年12月 首家和颐酒店（上海漕宝路店）开幕，如家酒店集团成立；

如家酒店集团在荷兰CRF集团“2009中国杰出雇主”华东地区的评选中荣膺“华东地区杰出雇主”。这是继获得2007年最佳雇主后再次获得此殊荣。

如家酒店集团CEO孙坚先生入围“中国改革开放30年经济百人榜”并荣获“中国改革开放30年社会服务业十大领军人物”称号；

2009年5月7日 如家向携程定向增发的751.45万股普通股。在交易完成之后，一直身为如家股东之一的携程极有可能以18.25%的持股比例，超过北京首都旅游集团，成为如家新的最大股东。

2009年10月 蚌埠如家快捷酒店（火车站店）开幕。

2009年10月30日，CEO孙坚荣获“安永企业家中国2009” 殊荣。在上海举行的安永企业家中国2009的颁奖大会上，如家酒店集团CEO孙坚获得评委的一致好评，从参选的众多企业家中脱颖而出，成为十二位“安永企业家中国2009”得主之一，这也是中国酒店行业的企业家第一次获得该奖。

5.酒店西餐厅案例分析 篇五

案例一

某天早上，餐厅吃早餐的客人很多，服务员都在紧张地进行服务工作。这时，走来一对夫妇，丈夫是外国人，妻子是中国人。由于客人很多，服务员为这对夫妇找到了一张桌子，但是这张桌子还没有来得及收拾，服务员建议这对夫妇先回房间把行李取下来，然后再来吃早餐，这样避免等待又能节约客人的时间，客人觉得建议很好，于是就上楼去了。但是当这对夫妇取了行李再次回到餐厅的时候，刚才那个位置已经坐下其他客人了。服务员很快又给他们安排了另一个位子，位子是解决了，但是，从开始吃饭到结束始终没有一位服务员来询问他们要喝咖啡还是茶，这是不符合五星级酒店餐厅服务程序的。中午他们来到西餐厅吃午餐。当他们发现点的蘑菇汤不对，被换成了番茄汤。晚上，这对夫妇写了一封书面的投诉信交给大堂副理。大堂副理在第一时间通知了餐饮部的经理，经理马上了解情况，带着一个果篮到了该夫妇住的房间。首先表示了歉意，然后表示要立即加大服务质量管理力度，保证避免此类事件的发生。

分析：以上案例说明服务员的业务技能还不够熟练，缺乏一定的观察能力，服务效率也不够，否则就不会出现餐桌没及时清理和豆浆瓶子空着的情况了。出现这种事故，不仅要追究服务人员的责任，更要追究当班领班和主管的责任。

一方面要加强员工培训和管理，同时还要加强管理人员的现场督导，要能及时发现问题，及时弥补，避免客人投诉。象本案例中的投

诉是完全可以避免的。特别在客人多的时候，管理人员更要加强巡查，防止出现服务漏洞或死角。在服务员实在忙不过来的情况下，管理人员应主动充当“临时服务员”的角色，比如主动询问这对夫妇要喝点什么，及时提醒服务员添加食品，那么也就不会有投诉产生了。

案例二、一天中午，以为外国客人点完餐后正在座位上一边喝着饮料一边等着菜品，服务员在上菜时不小心将菜汤弄脏了客人的衣服，客人的情绪很激动。

分析：首先给客人递上毛巾或餐巾纸，真诚地给客人道歉，服务员应协助客人擦拭，如是女宾，要让客人自己擦拭。服务员应当马上整理台面，如脏得厉害，则请客人换下为客人洗干净并请 客人留下地址和电话，待衣服洗净后亲自上门送还。如客人不愿在酒店换衣服，可让服务员在客人用餐完毕后将衣服取回，洗净后再送换客人，以示歉意。

案例三、一天中午客人用完餐后，表示对餐厅的菜品非常不满而拒绝付款，经理在经过长时间的交涉后最终该菜品给客人打五折的处理。

分析：餐厅经理或领班都应及时赶到现场，对客人表示歉意，当客人对服务和饭菜不满意拒付款时，应视情节轻重，尽量满足客人的合理要求，当客人结完帐后再次表示感谢，事后召集有关人员认真总结经

验教训，并对引发事故者作出相应的罚款或纪律处分客人对饭菜不满意。首先表示歉意，耐心问明情况，如客人所提要求是正当的，某菜肴有问题或不够实惠，或上菜不及时影响其进餐，则可以免收此菜的费用或适当打折以示歉意。

如果对酒水不满意，如客人认为酒水是伪劣产品，应告诉客人我店酒水是从正规酒水公司进的，经技术监督局认可的;如客人认为酒水价格太高，则应告诉客人我店酒水是经物价局核定的许可价格，要耐心而礼貌。

案例四、一天客人来到餐厅就餐，在向服务员咨询过之后点好了餐，在向厨房送单子的时候才发现这道菜最近餐厅已经不做了，客人向经理抱怨，经理认真听完客人的抱怨之后，一方面诚恳的向客人道歉，另一方面联系厨房的管理人员，特别为客人做了这道菜品，最终客人带着愉快的心情离开了餐厅。

分析：发现这种情况后应该立即向客人表示歉意，征求客人意见，询问是否可以更换与这道菜价格，味型相似的菜品，如客人表示同意，以最快的速度将菜送上。如客人坚持要原来的菜品，应请客人耐心等侯，马上与厨房联系，尽量为客人做出这道菜，如果实在不行就诚恳的向客人道歉，征求客人的谅解，在客人点完其他菜品之后另外给客人免费送上其他的小菜品表达歉意。

案例五、一天早上，有一对外国夫妇带着他们的小孩儿到餐厅吃早餐，用餐期间小孩儿不停的哭闹，旁边客人纷纷向服务员反映，要求解决。服务员向经理报告后，经理立即同该夫妇沟通，请求谅解，最终给这桌客人换了一个比较角落，周围没有多少客人的桌子。

分析：当发现有带小孩儿的客人进入餐厅就餐时，领位的服务员应该有意识的将他们安排在客人分布比较少的并且离餐具摆放位置比较远位置以防止小孩儿吵闹影响其他客人的正常消费，并且应当尽快给小孩儿拿来小孩儿椅。当出现因为小孩子吵闹而受到其他客人的投诉时应当尽快报告给经理，由经理出面跟客人沟通。

案例六、一天客人点完餐之后抱怨菜品上的太慢，并要求服务员叫来经理处理，经理听取客人的抱怨之后，立即同厨房联系，马上给客人做所点的菜品，并且给客人提供了一份免费甜点以表达歉意。

6.如家酒店CIS案例分析 篇六

CIS是CorporateIdentitySystem的英文缩写, 即企业形象识别系统, 通常人们习惯称其为企业形象识别战略。它是指运用整体传达系统将企业经营理念与精神文化, 传达给企业周围的关系或者团体, 并令其对企业产生一致的认同感和价值观。这里采用日本的CIS定义, 即认为完整的CIS包括理念识别MI (MindIdentity) 、视觉识别 (VisualIdentity) 、行为识别BI (BehaviorIdentity) 。

下文就将从这三方面入手完成本案例的分析。

1 MI

MI是指理念识别, 包括企业的理念精神、座右铭、文化性格、宗旨等, 它是企业各种活动的主导和CI体系的基石, 属于企业的最高决策层次, 是企业之“心”。如家从建立开始就着力塑造良好的形象、鲜明的特点, 强调与同行业竞争者的差异, 突出独特的精神, 打造适合自己的理念———“把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱, 献给每一位宾客和同事”。

区别于通常严肃刻板的企业理念, 如家的理念显得异常的温暖。如家所制定的使命也与此契合:为宾客营造干净温馨的“家”、为员工提供和谐向上的环境、为伙伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任。从企业核心理念到宣传语———“不同的酒店, 一样的家”, 处处都有着宾至如归的“家”文化的影响。

在如家的理念识别系统中不仅体现在顾客方面还兼顾到了员工、伙伴、股东以及对于社会的责任。面面俱到的周密考虑, 有利于企业树立良好的社会形象, 扩大其知名度与美誉度。

值得一提的是, 如家制定这样的企业理念, 事先经过了长期严谨的市场调查研究。国内不乏星级酒店, 但入住率都不高。究其原因, 如家认为很大程度上是因为, 对于经常出差辗转于各大星级酒店的商务型顾客, 或是旅途劳顿的旅游者而言, 需要的是家一样的温暖, 并且追求一种便捷的体验, 而星级酒店往往无法给他们这种感觉。并且调查显示, 大多数客人在住店期间并没有使用酒店康乐中心等设施, 于是如家也取消了这一系列使用率不高的设施, 力图达到便捷、温馨。正是这些调查促成了如家现今的企业理念。如家获得成功后, 不少人想要模仿, 对此, 如家的管理团队称, 不可复制的是理念, 如家最难被模仿的就是其对商业模式的理解, 而这凝聚在如家的管理团队的心中。纯粹的模仿是know what, 然后是know how, 再高一个层次是know why。knowwhy正是如家的核心优势。

2 BI

BI是指行为识别, 指企业内外各项活动的行为规范策划, 展现企业内部的制度、组织管理、教育、生产、开发研究等, 并扩展到企业外部各种社会公益活动、公共关系、营销、市场调研等。BI是企业形象策划的动态识别形式, 而有别于企业名称、标志等静态识别形式。是企业之“手”。

如家内部建立了一套完整而详细的管理制度, 约束并规范组织和员工的行为。对于服务行业, 产品的提供本身是一项比较难以约束的事。对此, 其管理团队提出了“像制造业一样生产服务”, 主要就是强调服务质量的标准化。“我们对待服务的质量, 要像制造业的企业一样。在制造业, 次品率往往低于千分之一或者万分之一才是合格品;而服务性行业, 能够达到90%以上的客户满意度就非常不错了其实说起来的客户满意度还是说明有10%的次品率;即使是99%的满意度还有1%的不合格产品, 这是不可以的。我们现在提倡零缺陷, 虽然整个与客户接触的服务流程环节非常多, 我们仍然要求全过程的次品率要在1%以下。要做到这一点是非常不容易的, 因为服务并不是容易做到标准化的东西。需要对每个过程、每一道工序, 完全能够进行控制和测量, 服务的过程中, 服务人员每次与客户接触, 说的每一句话、客户每个不同的要求, 服务人员会遇到不同的情况;达到这些要求, 是很困难的一件事情。但困难并不是不可能克服。换个角度, 就可以把服务像制造产品一样分解成一个个环节。能够保证按照恒定的质量标准永远重复下去, 才是最为成功之处。”

扩展到企业外部, 如家也致力于各种社会公益活动、公共关系、营销等。比如迎接世博, 推出多项绿色环保活动;赞助东方卫视全程参与“加油!好男儿!”活动;举办员工运动会、技能比拼大赛等活动;制定反舞弊政策;制定商业行为和道德规范等。如家一直以来都在通过各种行为准则的制定及实践、持续的媒体活动策划, 打造充满活力、管理高效、热心公益、注重人文关怀的形象, 使品牌在大众中的知名度、美誉度和特色度不断得到提升, 树立了良好的动态形象。

3 VI

VI指企业精神与行为的外在化视觉形象设计, 如标志形象、标准字体、标准色彩和中心广告词等, 广泛应用于销售系统、办公室系统和环境系统。人们能直观感受到, 是企业之“脸”。

如家的LOGO, 由红黄蓝三色构成, 颜色鲜艳、对比强烈, 可识别性高。小房子样式的设计, HOMEINN的标志, “I”做成弯月的样子, “如家”两字嵌在房门中, 整体LOGO巧妙而简洁, 给人温馨的家的感觉。

店面的设计也主要是黄蓝两色, 这样鲜艳的色调在城市中很少看到, 故而识别性很高, 仅这一点就为其特色度加了不少分。有很多新闻报道直接用“黄房子”来代替如家, 其高识别度由此可见一斑。

酒店内部的设施亦高度标准化, 棕黄色的地板、粉红色的床单、白色的窗纱、蓝色的窗帘, 都意在区别于其他酒店难以接近的一片白色, 营造家庭般的感觉。

总体而言, 如家的VI设计与其理念完好地契合, 充分体现了“不同的城市, 一样的家”。在如家的CIS设计中, 自始至终贯穿着宾至如归的“家”文化, MI、BI、VI三者相互融合, 打造出全方位立体的企业形象。而这些都是基于前期详尽的市场调研, 分析出企业真正想要树立的形象。从而, 对于市场的充分了解及准确把握是打造企业形象识别系统的前提。另外, 在实践CIS的过程中, 要统一在MI理念的前提引导下，建立统一整体的企业形象

参考文献

[1]史有春.公共关系学——形象设计、信息传播和社会交往[M].南京:南京大学出版社, 2002.

7.酒店投诉处理案例分析 篇七

客人入住后觉得油漆味重，小孩头晕，其中一位是过敏体质，也觉得不舒服，酒店安排客人到其它酒店去了，客人表示要在我们这里备案，万一身体有问题，要我们负责。如何处理较妥?

[分析]：酒店难道没有“无油漆味”的房间吗?当初就不应该放此类房间让客人入住。应该由酒店派人陪同客人先去就近的医院检查，客人身体有无大碍，确实有的话，酒店应支付医药费，那就不是备案的问题喽。回来后再协商解决，不要把事情扩大，造成更大的负面影响。

8.酒店投诉处理案例分析 篇八

客人每周六都入住本店，上周六入住时已付了本周六的定金，门店按常规帮他保留了一间单人房，可是本周六，客人同行有三人要入住，此时门店已客满，无法给他安排，介绍其到其他酒店，他不接受，于是投诉，如何解决较妥?

[分析]：那要看客人支付的定金，是一间房，还是二间?，如果一间房的定金，酒店只为客人保留一间，情有可原。出于协调解决的原则，酒店方面是否可以在一间客房内安排加床，(加床费照收)这样至少可以满足客人的需求;并承诺次日在有房情况下，优先考虑他的需求。

9.高层建筑施工要点分析 篇九

1 现代高层建筑的特点

高层建筑的特点是层数多, 高度大, 结构类型多样, 体型复杂, 施工难度大, 施工工艺技术要求高, 材料用量多, 专业性强, 工序多, 交叉作业多, 受力特点、设计依据与一般多层建筑有很大的区别, 对工程结构的施工质量提出了更高的要求。现代高层建筑具有的功能综合化的特点:高层建筑将各种使用功能的建筑单元集中布置并上下组合在一起, 使用上更方便省时, 为人们提供了良好的生活环境和工作条件, 适应现代社会高效率、快节奏生活的需要;高层建筑中紧凑的建筑布置, 达到建筑而积最高利用率, 相应集中紧凑的管道线路, 有利于节约建设投资及减少能源消耗, 也有利于物业管理, 节约管理经费。

2 施工后浇带

在高层建筑物中, 由于功能和造型的需要, 往往把高层主楼与低层裙房连在一起, 裙房包围了主楼的大部分;但是从传统的结构观点看, 希望将高层与裙房脱开, 这就需要设变形缝;然而从建筑要求看又不希望设缝;因此施工后浇带便应运而生了。

2.1 施工后浇带的功能

施工后浇带分后浇沉降带、后浇收缩带和后浇温度带, 分别用于解决高层主楼与低层裙房间差异沉降、钢筋混能土收缩变形和减小温度应力等问题。这种后浇带一般具有多种变形缝的功能, 设计时应考虑以一种功能为主其他功能为辅, 在整个结构施工中解决了高层主楼与低层裙房的差异沉降, 又达到了不设永久变形缝的目的。

2.2 施工后浇带的做法

一般高层主楼与低层裙房的基础同时施工, 这样回填土后场地平整, 便于上部结构施工。

对高层主楼与低层裙房连接的基础梁、上部结构的梁和板, 要预留出施工后浇带, 待主楼与裙房主体完工后有条件时再用微膨胀混凝土将它浇筑起来, 使两侧地梁、上部梁和板连接成一个整体。这样可以把高层与低层的差异沉降放过一部分, 剩下的沉降量就小多了, 这时再补齐施工后浇带混凝土, 二者差异沉降量就叫较小, 这部分差异沉降引起的结构内力, 可由不设永久变形缝的结构承担。

对于施工后浇收缩带, 宜在主体结构完工两个月后浇筑混凝土, 这时估计混凝土收缩量已完成60%以上。施工后浇带的位置宜选在结构受力较小的部分。在施工后浇带处, 混凝土虽为后浇, 但钢筋不能断。如果梁、板跨度不大, 可一次配足钢筋;如果跨度较大, 可按规定断开, 在补齐混凝土前焊接好。后浇带的配筋, 应能承担由浇筑混凝土成为整体后的差异沉降而产生的内力, 一般可按差异沉降变形反算为内力, 而在配筋上予以加强。后浇带的宽度应考虑便于施工操作, 并按结构构造要求而定。施工后浇带的断面形式应考虑浇筑混凝土后连接牢固, 一般宜留直缝, 对于板, 可留斜缝;对于梁及基础, 可留企口缝儿企口缝又有多种形式, 可根据结构断面情况确定。

3 混凝土施工质量

混凝土抗压强度是混凝土质量的主要指标之一, 它与混凝土用水、水泥的强度成正比。另外, 水灰比也与混凝土强度成正比, 因此, 要控制好混凝土质量最重要的是控制水泥和混凝土的水灰比两个主要环节。

此外粗骨料对混凝土强度也有一定的影响, 当石质强度相等时, 碎石表面比卵石表面粗糙, 它与水泥砂浆的粘结性比卵石强, 当水灰比相等或配合比相同时, 两种材料配制的混凝土, 碎石的混凝土强度比卵石。细骨料品种对混凝土强度影响程度比粗骨料小, 此外砂的质量对混凝土的质量也有一定的影响。因此, 砂石质量必须符合混凝土各标号用砂石质量标准的要求。施工现场砂石质量变化相对较大, 现场施工人员必须保证砂石质量要求, 并根据现场砂含水率及时调整水灰比, , 以保证混凝土配合比。混凝土强度只有在温度、湿度条件下才能保证正常发展, 应按施工规范的规定养护。冬季保温防冻, 夏季防暴晒脱水。现冬季施工一般采取综合蓄热法及蒸养法。

3.1 混凝土标号与混凝土平均强度及其标准差的关系

混凝土标号是由混凝土标准强度总体分布的平均值减去1.645倍标准值确定的。这样可以保证混凝土确定均有95%的保证率, 低于该标准值的概率不大于5%, 充分保证了建筑物的安全, 因而抽样检查的几组试件的混凝土平均确定一定不小于混凝土设计标号, 其值大小取决于施工质量水平。施工人员不仅要使混凝土平均确定大于混凝土标号, 更要千方百计的尽量使混凝土标准降到较低值, 这样既保证了工程质量, 也降低了工程造价。

3.2 混凝土质量控制的关键环节

混凝土质量控制包含两个基本内容;使混凝土达到设计要求的质量标准;在满足设计要求的质量指标的前提下尽量降低成本, 这两条要求实际上是尽量降低混凝土的标准差。

混凝土的强度有一定离散性, 通过科学管理可以控制其达到最小值, 施工单位的管理水平越高, 标准差月小。可以说, 混凝土质量控制实质上是标准差的控制。实际上控制标准差应从以下几个方面入手。

设计合理的混凝土配合比:合理的混凝土配合比由实验室通过实验确定, 出满足确定、耐久性要求的结约原材料外, 应该具有施工要求的和易性。

正确设计配合比施工:按施工配合比施工, 首先要及时测定砂、石含水率, 将设计配合比换算为施工配合比;其次, 要用重量比, 不要用体积比;最后, 要及时检查原材料是否与设计用的原材料相符, 工地收料人员应按样本收料, 如来料与样本不符, 应马上向上级汇报, 及时更改配合比材料不合格不收料除外。

加强原材料管理:混凝土材料的变异将影响混凝土强度, 因此收料人员应严把质量关, 不允许不合格品进场, 另外与原材料不符及时汇报, 采取相应措施, 以保证混凝土质量。

进行混凝土强度的测定:以28天强度为准, 为施工简便和质量保证, 一般做7天试块, 对混凝土强度尽量根据其龄期测定其发展, 以明确其质量。

4 结语

高层建筑层数多, 高度大, 体型复杂, 施工难度大, 施工工艺技术要求高, 材料用量多, 专业性强, 工序多, 交叉作业多, 结构自重大, 对结构的安全度要求特别高, 对工程结构的施工质量提出更高的要求。因此, 在高层建筑施工中应从各个方面控制混凝土质量, 同时灵活的将建筑与结构统一, 以确保整个工程质量。

参考文献

[1]高层建筑混凝土结构技术规程JGJ-2002.[1]高层建筑混凝土结构技术规程JGJ-2002.

[2]钢筋混凝土工程建筑结构设计与施工规程JGJ-91.[2]钢筋混凝土工程建筑结构设计与施工规程JGJ-91.

10.酒店总机案例（模版） 篇十

“没关系，您不要着急，我们帮您核对一下。”总台收银再次核对了电脑的记录。崐“不好意思，电脑记录上确实是这样记载的。”

“不可能！我昨天只打了十几分钟的台湾长途，怎么可能这么贵呢？”

“不好意思，我们叫总机房再查一下。”

“好吧！那快点！”

“先生，真不好意思，总机的电脑记费单上，有您打电话的记录：5月14日晚上10点7分至凌晨6点有您的台湾长途！”

“是啊，我10点是往台湾打了一个国际长途，但没那么久啊！”

“那是不是您没将电话机放好？”

“那怎么会？这7000元电话费我可不付！”

“先生，您不要着急，这事我们再请有关人员查一下，不过您看，•您是否到大堂沙发那里休息一下，我们尽快查清这件事。”

这时，前台的张主任、大堂副理小朱都过来了，在总台婉转而礼貌得体地留住了这位台湾客人，然后紧急通知了总机及工程部。

经过总机维修刘工及电脑部的工作人员的一番紧张工作，终于找到了问题的症结。原来这位台湾客人是因本地的亲戚，推荐他而入住本酒店的，在五月十四日的崐晚上十点多时，往台湾打了个国际长途。由于没有将电话放好，电话始终处于通话状态达一晚上，而未被发现。在电脑的计费板上，就将此阶段发生的电话费，忠实地记录了下来。这固然是客人的疏忽而造成的，但作为总机的话务员，应该在一定的时间内，定期对通话状态的话机，实施查线工作，就可以避免或减少客人的损失，帮助客人纠正因他的疏忽而造成的错误。

无奈的台湾客人看了电脑记录后，没办法，只好自认自己倒霉，很不情愿地唠唠叨叨地付了7000多元的电话费。前台的张主任和大堂副理小朱，看着客人懊恼又无奈、气愤又无处发泄、怨怒而又自责的神情，心里也在自责。想到此事尽管是客人的责任，但作为我们的总机

话务员，要是能严格按操作规程来工作的话，也许客人就不必付这笔冤枉钱了！

这时总机的刘工打来了电话，透露了这样一个信息：由于金湖酒店的总机，采用的是被叫计费方式，真实的话费发生额可以从邮局的电脑计费单上查出，这样就有可能可以减少客人的损失。但由于邮局是每月底结算一次，故实际结果得一个月后才可以知道。小朱和小张高兴地立即告诉了客人这个消息，这才使台湾客人稍微露出了一丝轻松的神态。小朱和小张迅即代表酒店向客人写了一份承诺书，承诺待崐月底邮局的话费清单出来后，按实际发生额予以结算、清退，并由台湾客人授权了崐在本地的亲友前来领取。

办完了这一切的有关手续后，小朱和小张对视了一眼，如释重负之后，又陷入沉沉的思索......一个多月后，问题终于查清了，因我酒店采用的是被叫计费方式，当时，由于在台湾受话的客人已挂断了电话，邮局与我酒店的通话实际已被切断，而我酒店的计费系统却因客人的失误，继续计费，故显示的收费状态实际上是一个“虚拟”的话费。7000多元的话费，让酒店和客人都虚惊了一场。