班组综合管理办法

班组综合管理办法（精选8篇）

1.班组综合管理办法 篇一

班组长3P综合管理能力提升

培训背景：

人才的培养一直是企业制胜的关键。每一位班组长都应肩负这个重任，因为他们比起人力资源部门对员工的管理更为直接和详实，著名的“木桶”理论告诉我们，一只沿口不齐的木桶其盛水量的多少取决于最短的木板，而不是最长的，因而全面提升班组长的各块能力木板变得十分重要。

课程目标：

 明确班组管理人员的角色定位；

 掌握新老员工辅导、训练与激励技巧，提升管理层教练能力；  掌握分析、创造性解决问题的基本技巧；

 提高团队管理的规范化和精细化管理能力；

 掌握内部沟通协调、分解部门或班组目标的方法与技巧；

 提高管理效率，塑造良好的内部氛围，以结果为导向，提高班组执行力。 提升团队负责人二次培训的技巧与能力，主要在课程开发、现场讲解上进行重点训练。

培训形式：

 寓教于乐，糅合角色扮演，案例分析等多种培训形式；

 所有学员参演18个管理情景剧，环环相扣，逻辑严密，高度吸引学员注意力；

 提出“管理行为优化五步曲”的概念：情景设计，学员参与，引导思考、管理共鸣，行为改善；

 授课形式新颖独特，通过做演员，学管理的模式，颠覆传统课堂培训模式，让课堂真正回归以学员为主体；

培训安排：

1.培训对象：基层骨干成员，管理员等一线管理人员。

2.培训地点：培训地安排

3.培训时间：封闭式培训3天共（21小时）

4.培训方式：顾问式、互动、交流

5.授课设施：电脑投影仪、白板、白板笔

6.授课教材：由本公司负责提供所有学员的教材，人手一份

7.培训流程：训前沟通+封闭式培训+训后追踪

8.版权：本次课程的所有知识产权归翼祺公司，受训公司不负责提供电子版的教材，授课过程中贵司不能安排全程录像

课程大纲：

一、全业务下班组建设的作用与意义

 班组长位置的重新认识

 班组长在组织中的作用：

 细胞、神经、双手、眼睛、血液……

 班组长在组织中的意义

 班组长建设的六大问题

 班组长管理水平现状

 组织中班组长发展的建议:

 班组做好”两推进”

 做好”三下移”

二、班组长基本素质塑造与角色认知

 班组长角色的重新定位

 班组长角色重新认知的作用：

 顾客满意——创造销售——发展团队——管理优化

 班组长角色重新认知的哲学层递意义：

 分别针对上司、班组下属和客户都存在以下层递意义：

 客户满意——创造价值——增值价值——持续改进（CPI） 班组长新角色之一——客户顾问

1、客户满意的作用

2、我的客户是谁？班组长的内部客户和外部客户

3、客户的期望是？上级和下级对你的期望，客户对你的期望

4、如何让客户满意？标准化VS个性化、期望VS获得

5、让内部客户和外部客户满意的原则和方法

 班组长新角色之二———价值精英

1、客户价值的组成与重新认知

2、客户价值实现的销售流程（向内部客户销售价值）

3、价值实现的关键两步骤：

用心听VS用口听VS用眼听

用脑说VS用脚说VS用手说

4、为客户创造价值的技巧

 班组长新角色之三——影响教练

1、盖洛普的班组长定位模型

2、标杆企业和五百强企业基层管理者的角色定位

3、影响教练的意义

4、教练辅导的流程、技巧和实现工具

 班组长新角色这四——运营专家

1、优秀运营者需要具备的意识

2、运营专家思维和改进和方面：

财务VS客户VS 运营VS 人才

3、运营专家的CPI改进

三、高绩效班组长综合管理技能提升

 班组长的沟通技巧

1、沟通的饼图模式

2、如何与领导沟通

3、如何与下属沟通

 班组长的团队管理

1、团队理解

2、高效团队模式

案例：海滩求生

 班组长的激励技巧

1、激励的六项原则

2、员工激励二十四法

案例分享：超级激励技巧

 班组长的辅导技巧

1、班组长辅导员工的四种手段

2、实地指导的技巧

3、如何给下属做评估

角色扮演：我给你做考核

 班组长综合绩效提升

1、走动管理

2、目标管理

3、绩效管理

四、创新性解决问题

 现场问题冰山的开山法宝——5W2H法

 问题的发现的两个按钮

案例讨论：你认为问题出在哪？

 探寻问题技法——抽丝剥茧法

案例讨论：用鱼骨图法分析客户投诉

 创新中的头脑风暴法

 发散思维与线形思维

 班组管理老大难问题的突破性解决策略

五、团队协作与团队执行力提升

 上级与下属的新型关系

 优秀团队的五大特质

 如何不做“和事佬”，但能保证团队和谐？

 团队中的感恩心态塑造

 重视班组每位成员的价值

 执行力的关键在于以结果为导向

 影响团队执行力虚弱的三大症结：找借口、不配合、推责任  团队执行力提升的三大关键点

六、班组长工作现场管理能力提升

 跳出指标看过程，跳出现场看管理

 规范化管理的三要素：人员、流程、标准  坚持标准，形成职业习惯

 现场的突发事件处理技巧

 如何做好现场5S管理

 现场环境与布局管理

 精细化管理的应用：SOP标准作业流程构建  如何看待与应对暗访人员或事件？  班组会召开的五大注意点

 目视管理与走动式管理

案例研讨：如果你是班组长，你将如何处理此事？

七、建立高效的团队文化

 团队管理文化建立的必要性

 团队文化的“五个一工程”

 团队长是氛围塑造的核心人物

 构建文化不是务虚，而是要付诸实在的行动  班组文化墙的作用

 班组活动的组织：内容重于形式

2.班组综合管理办法 篇二

我们通过对此项工作的理解、探索和实践, 总结了一些经验, 与大家分享并交流, 以其达到互相促进, 共同做好班组建设民主管理工作。

目前, 班组民主管理工作主体结构框架已经构成, 因主观和客观的因素的影响, 后续的工作没有及时跟上, 效果却不是很明显, 收效甚微。通过调研发现, 存在以下问题:一是企业职能部室对班组建设重视程度不够, 只注重生产任务和经营指标的完成, 忽视班组建设, 更谈不上班组民主管理工作的开展;二是班组管理缺乏自主管理, 制度落实难到位, 基层活力激发不起来;三是班组成员的使用、奖惩和评先晋级、制度执行等方面没有决定权, 权威树立不起来;四是班组成员的思想教育效果不明显, 宣传和培训不到位, 职工对班组建设民主管理工作不理解, 带有抵触情绪;五是班组考核奖惩图形式, 职工参与的积极性不高;六是缺乏管理创新, 管理方法方式欠佳等等。

为此, 要促进班组建设工作, 尤其是班组建设民主管理工作。必须深刻认识到该工作中存在的问题, 对症下药, 才能推动班组建设的各项工作的开展。因此, 需从以下几个方面去思考。

一、要及时掌握和了解职工的思想和工作动态, 做好职工的心里疏导, 增强职工的大局意识

当前, 企业职工的整体素质参差不齐, 对班组建设的理解和认识一时难于统一。加上受传统管理思想的影响, 对新的管理理念有些排斥。稍有不慎就会引发思想波动, 产生抵触情绪, 从而引发矛盾, 造成职工的思想混乱, 导致不和谐的因素产生, 影响企业改革发展稳定的大局。因此做好职工的思想转变工作又是民主管理工作的重点和难点。所以, 必须坚持以人为本, 落实人文关怀和心理疏导的入手, 对不同的职工采取不同的工作方法和方式。

我们在班组民主管理工作中发现, 在班组中, 对各种规章制度有偏见或者产生抵触情绪的人只不到10%, 这部分人员基本上都是个性较强的急躁的人员, 易感情用事煽动能力强, 不容易沟通。只要下苦功做好些职工的思想工作, 班组各项管理工作的开展也就迎刃而解。所以, 我们在班组之中采用以“心、情、理”三合一体相机会的管理办法, 制定谈心、交心与家访制度, 及时跟踪他们的思想和工作动态, 对有进步的职工进行表扬。曾经有位领导说过:“不能老用一种眼光去看一个人, 只要稍有改变, 就说明他在进步。”所以要采取正确的工作方法不断去激励与鼓励他们转变, 促使他们渐渐接受和参与班组建设各项工作之中, 形成团结协作, 共同进步的良好氛围。

二、对职工提出的意见及建议及时汇报, 积极解决职工的实际问题, 同时做好解释工作

对职工提出的意见和建议无论反映的事情是大还是小, 都要认真对待和仔细做出分析, 并且要及时去解决处理, 要积极主动把职工的合理诉求及时向上级组织反映, 寻求解决问题的最好方法。比如, 绩效考核、缩小各岗位之间的差距、提高一线职工的待遇、合理安排疗养休假 (带薪) 等工作中产生的意见及建议。如果不及时去关心职工的合理诉求, 采取逃避或者不作为的态度去对待, 民主管理工作在职工之间就会产生被动的局面, 不利于工作的开展, 导致职工有问题也不会反映, 失去信心, 产生压抑而心烦, 表面上风平浪静, 其实却是暗藏隐患。有一句话说的好:“没有危机就是最大的危机”, 换位理解, “职工不向企业反映问题, 就是最大的危机。”

三、监督和督促班组建设管理, 实行班务公开, 接受职工监督

班组的各项事务和制度的建立, 要广泛去征求职工的意见, 通过召开不同岗位人员的座谈会和民主生活会多方面去听取不同的意见。平时多与职工进行沟通, 了解实际的情况进行分析与调研, 从而不断完善。对评选、岗位竞争等敏感的事情要做到“公开、公平、公正”原则, 起到合理监督的作用。这样才能形成一种团队精神, 产生巨大的凝聚力和向心力, 促使职工养成自我管理、自我提高、自我成长的良好习惯, 最终达到一种无为而治的管理境界。

四、提升班组自主管理, 激发基层活力

在制度和机制上加强班组自主管理的能力, 找准定位, 管理创新, 让班组自主管理带好队伍, 形成良好的团队精神。加大教育和培训力度, 通过开展专项活动, 提高职工的思想素质, 结合劳模、先进人物典型事例进行广泛宣传, 不断强化职工的大局意识和责任意识。要求职工立足岗位加强学习文化知识和技能, 通过岗位培训、岗位技能比武等形式, 促进职工爱岗敬业、锐意进取, 在岗位中不断提高进步。

五、设立班组建设专项资金, 建立长效的奖励机制, 调动职工的积极性

班组管理要不断创新, 走出传统的管理模式, 人人参与民主管理。积极引导职工形成“讲责任、讲贡献、讲合作、讲感恩”的工作态度, 以“争先创优”为平台, 引导职工在岗位中创先争优。组织多种形式的活动, 加强职工之间的沟通与交流, 营造和谐的工作、生活氛围。树立典型和岗位标杆, 弘扬先进人物, 对在班组建设工作中取得成绩的班组与个人进行表彰和奖励, 与评选先进、岗位竞争和岗位工资上档挂钩, 纳入绩效考核, 激发职工的工作热情。同时, 改善班委人员的待遇, 在提干方面优先考虑, 调动工作积极性。

总之, 班组民主管理工作是一个系统工程。要务实做好, 还需要与班组的安全管理、质量管理以及文化建设管理相结合, 更需要厂领导的支持和职工的积极配合, 在工作中要坚持“双维双赢”这根主线, 保持一致, 顾全大局, 正确处理民主与集中的关系。

3.班组综合管理办法 篇三

关键词：班组管理；复合型人才；项目经理负责制；ABB角工作制；岗位定期轮换制 文献标识码：A

中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2016）06-0161-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.06.080

班组是企业最基层的组织单元，是企业各项工作的落脚点，也是各项知识的汇聚点。随着企业发展，班组承载的业务越来越多，与相关专业的工作配合也越来越多，而班员是各项业务的执行单元。因此，加强班组管理，培养既懂业务又会管理的复合型人才是班组建设的重中之重。当前班组的主要运作模式为管理方面实行班长一人负责制，班组成员参与度较低；技术方面执行业务专人负责制，不同业务分工之间的交流较少。由此导致班组成员管理能力提升缓慢，技术广度和深度不足，成长成才速度跟不上公司发展的需求，因此班组管理模式亟待改进。

莱芜公司调控中心建立基于项目经理负责制、ABB角工作制和岗位定期轮换制即“三制模式”的班组建设管理新模式，实现了班员的技术业务和管理能力由点到线、由线至面的拓宽和提升，加速“T”型人才培养。同时以月度为周期，开展组间竞赛，建立考核机制，对所有项目的所有角色进行考评。在管理上建立了项目经理、班长助理、副班长、班长成才通道，以业务和管理双轮驱动促班员成长成才，打造适应建设“一强三优”现代公司需求的复合型人才，实现班员与班组、班组与企业同步发展。

1 三制模式的理念

1.1 项目经理负责制

莱芜公司调控中心摒弃传统的“一人堂”的管理模式，实行“项目经理负责制”。根据业务特点对工作进行分类，划分项目小组，选出“项目经理”。项目经理需全程跟踪小组工作的前期准备、方案制定、人员安排、计划实施、组织协调和整改提升等各个环节，对小组所有工作的推进方法、进度、质量全权负责，实行所有项目的全寿命周期闭环管理。

1.2 ABB角工作制

为了做到工作补位同时加快新员工成长，莱芜公司调控中心建立“ABB角工作制”，项目经理作为A角，两名协助人员分别为B1角和B2角，激发全体人员的工作积极性。若项目的A角不在，则由B1角接手项目；若A角和B1角同时不在，则由B2角接手项目，确保项目时时有人负责，保证工作的连续性。

1.3 岗位定期轮换制

为了拓宽人员业务视野，建立季度“岗位定期轮换制”，将班组各项目小组排列成序，采用项目经理即A角顺时针轮换、双B角逆时针轮换的“双循环”机制。所有成员交流学习，多岗锻炼，增强技能，既能强化内部监督，也能避免和排查工作中的习惯性不足和盲点。

2 强化班组管理，打造复合型人才

2.1 细化“三制模式”，助力人才建设

基于项目经理负责制，莱芜公司调控中心自动化运维班结合自身业务情况，划分三个项目小组，即主网运维组、配网运维组和综合组，其中主网运维组主要负责调度自动化系统（EMS）和备用调度自动化系统的运行维护；配网运维组主要负责智能配网自动化系统（DMS）的运行维护；综合组主要负责机房管理、仓库管理、分站自动化设备管理、班组建设和对标指标管

理等。

项目经理负责制细化了分工，进一步明确了责任，做到“事事有人管、人人是专责”，打造全班一盘棋、人人有担当的局面，充分调动全员工作积极性，班组管理实现由“事事找班长”到“时时找经理”的转变，创新了班组管理的新思路。

根据ABB角工作制，每个项目小组选出一个A角和两个B角，其中A角为项目经理，A角和B1角由经验丰富的老员工担任，B2角由从事本专业不足三年的新员工担任，充分发挥“传帮带”的作用。第一任项目经理以工作业绩、工作特长、工作经验和工作思路为考评依据，在班组内部采用项目竞聘、投票选举的方式决出。ABB角工作制使不同角色在工作中互为补充，打破了过去“各自为战”的惯例，避免了工作缺位和错位的现象，既确保了工作的连续性和稳定性，提高了工作效率，也培养了业务和管理“多面手”。

在以上两种制度的基础上，莱芜公司调控中心推行“岗位定期轮换制”，将各项目小组排列成序，采用项目经理即A角顺时针轮换、双B角逆时针轮换的“双循环”机制。所有角色每季度轮换一次，但为保证工作的连续性和稳定性，ABB角的轮换时间分别为季度初、季度中和季度末。岗位定期轮换制让每一个班组成员参与到班组的各项工作中，有效促进班组工作的顺利推进。

该制度的实施为每个班组成员打造了业务学习和能力锻炼的平台，使普通班组成员从过去单纯的做技术、搞服务，转变为既懂技术又通管理的复合型人才，实现了班组建设与个人成长的双赢。

2.2 开展组间竞赛，落实业绩考核

为激发员工工作热情，增强工作积极性和主动性，结合“三制模式”，莱芜公司调控中心制定《调控中心绩效考评管理办法》和《班组建设管理考核实施细则》，班组开展组间竞赛，将各项工作从安全管理、劳动纪律、职工培训和业绩提升四个方面进行量化和细化，制定详细的考核标准和奖惩规定，每月对每组的三个角色进行打分，并将考评结果作为班组奖金二次分配和年度先进工作者评定的重要依据，营造了比、学、赶、帮、超的氛围。

通过业绩考核，实现多劳多得和奖勤罚懒，同时将每月评选出的优胜项目经理，在班组竞赛专栏中张榜公布，起到了表扬先进、激励后进的作用，达到提升班组绩效管理水平、保障安全运行的目的。

2.3 设置班长助理，加快人才成长

为加强人才培养和管理，帮助班员尽快成长，莱芜公司调控中心创新管理思路，在班组中设置班长助理，建立了项目经理、班长助理、副班长和班长通道成才渠道。班长助理的主要职责包括协助班长组织开展班组日常工作，根据每个班员的特点结合“三制模式”分工，合理安排好各项工作任务。班长助理应主动加强与班长及班员的沟通，从班长的角度思考问题、处理问题，在实践中不断提升自己的业务能力和管理能力。同时，班长也应对班长助理的工作安排是否合理进行监督和指导，帮助其尽快成长。

3 结语

基于“三制模式”的班组管理，使班组工作职责分明、责任到人，实现工作任务量化分解和全员落实，同时又明确了人才培养和职责互补。三制融合，工作中既有分工，又有协作，相互补位、同步驱动，促进了班组建设的有效推进。结合业绩考核和班长助理制，打造出技术上“精一会二懂三”，管理上既专业又全面的复合型

人才。

参考文献

[1] 刘寿红.班组精细化管理[M].北京：新华出版社，2009.

[2] 徐征，等.2015年调控班组建设专业化管理提升实施方案[R].国网山东省电力公司，2015.

作者简介：刘恒杰（1971-），男，国网山东省电力公司莱芜供电公司高级工程师；贾凤（1988-），女，国网山东省电力公司莱芜供电公司工程师；陈绪菊（1978-），女，国网山东省电力公司莱芜供电公司助理工程师。

4.提升班组长综合技能 篇四

【授课内容】

第一章 班组长的角色认知

1.班组长的地位和使命 2.班组长的重要作用 3.班组长的职责 决策的责任：做正确的事 执行的责任：正确的做事 操作的责任：快速地做事 4． 班组长的技能要求

创造力及解决问题的综合能力（智能）设身处地将心比心控制自我（情感能）一定时间一定强度下做事的效率（体能）人脉网络人际关系及其质量（关系能）5.优劣班组长的对比 6.班组长的基本守则 7．班组长抓工作的结合点

大是大非讲原则，小事小节讲风格。管理之中讲服务，服务之中讲管理。工作之中讲理智，工作之余讲情趣。执行政策讲坚决，具体操作讲策略 8.班组长要具备“五匠”素质

铁匠”的身板 —— 俗话说：“打铁先得自身硬”。班组长虽然 是“芝麻官”，却是班组的“脊梁”。这就是要求班组长在思想、道德、业务技能上都应该先过得硬。

“木匠”的尺度 —— 常言道：“没有规矩不成方圆”。班组长成天和组员打交道，常常处于各种矛盾之中，只有像木匠那样，把好管理尺度，严格执行制度，才能让全体组员心悦诚服。“瓦匠”的慧眼 —— 班组长除了自己带头工作，还要仔细了解

和准确掌握每个组员的个性特点，以便做到使每一个人都能

扬长避短、各得其所、人尽其才。

“篾匠”的巧手 —— 篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收口”。

其实班组工作也需要班组长运用那双能够“收口”的巧手，把

全班组的人心拢到一处。

“缝纫匠”的精神 —— 班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的奉献精神，见困难就上，见荣誉就让。有了这样的精神，当

班组长的就不愁没有威信，一个班组就不会没有凝聚力。

第二章 班组长如何正确组建班组

1.什么是正确组建班组 2.成功不是选择最好而是合适 3.班组成员的角色认知 4.班组成员中不同角色的作用 5.班组成员岗位匹配的误区

6.组建起完美的高绩效班组

第三章 班组长管理中的领导艺术

一、领导与领导力的认知

 班组长如何诊断自己的领导艺术 1.管理调查：员工对我们的怀疑 2.您是班组的管理者还是领导者 3.您的领导与管理水平的发展历程 4．您的领导与管理水平的发展状态 5.您最能接受的领导者素质有哪些？ 6.班组长的的能力来源 7．自我分析：我有领导力吗？

二、班组长的领导行为与风格

1.班组长的两种行模式  工作行为与关系行为 2.班组长的四种领导风格

第四章 班组长如何认识自己的下属

1.员工如何才能取得有效的成功？ 2.认识员工的工作准备度

 能力与意愿模型解析 3.下属工作状态的定义与分类

4.下属R1-R4状态的解析

5．员工的工作动态关系（准备度图谱）

第五章 班组长的管理艺术

1.管理风格与员工状态的对应分析

2.班组长的管理流程 3.班组长管理模型解析

4.班组长如何培养员工的成长成才 5.班组长的及时管理

6.班组长对新老员工的差别管理 7.班组长如何培养起员工对你的信任 8.成为班组中真正的核心

第六章 班组长对员工的影响魅力

 自我分析：班组长为什么会有权

 自我分析：权力如何变为影响力

1.个人权力与职位权力的关系 2.班组长对权力的认知

 个人权力与职位权力的关系 3.班组长学会运用影响魅力

 第一类：专业影响力  第二类：信息影响力  第三类：指示影响力  第四类：职权影响力

 第五类：奖励影响力  第六类：关系影响力  第七类：强制影响力

4.班组长管理风格、准备度与影响力的准确匹配

第七章 班组长的激励与授权

一、班组长面对不同情境的对策

R1 —— 激励 R2 —— 激励 R3 —— 感召 R4 —— 授权

二、正确认识激励

1.需求 VS 动机

2.为什么没人提合理化建议？ 3.赫兹伯格双因素激励要素的运用 4.马斯洛五层次需求理论的运用 5.以成就需求激励员工 6.激励的要点是公平7.提高员工的满意度 8.班组激励的八种方式 9.激励的注意事项

三、如何获得感召

 坚持原则，一心为大家  成为业务的“领头羊”  言必行，行必果  准确地预见未来  积极向上，充满热情  坚持，并感染到下属  表现出真诚与亲和力  关心下属

四、实施有效授权

1.班组长与员工成熟度关系图 2.班组长授权的六大原则 3.班组长什么事情需要授权 4.班组长应该先授权那一类的工作？ 5.班组长哪些事情不可以授权 6.班组长授权的注意事项

7.班组长的经验总结

第八章 提升班组的执行力

一、正确解读执行力

1． 执行是什么？

2． 执行力的衡量标准 3.解决执行力的八大问题

二、执行核心中的核心

1． 执行力的三个核心 2． 核心中的优先顺序 3． 互动：看穿你的执行力 4． 如何挑选有执行力的人？

三、执行从班组长带头做起

1.面对工作的四种心态 2.执行的两大障碍

3.执行型领导要做的七件事 4.提升团队执行力的“木桶新论”

四、班组长如何有效提升执行力

1.做好目标管理 2.端正执行的心态 3.不再拖延，敢为天下先

4.拒绝借口，看好自己的“猴子”

5.有效提升执行力的法则

第九章 班组长认识学习型组织

一、学习型组织概论

1.学习力三要素 2.人才的动态概念4.树根理论

二、学习型组织的“学习”有什么特点

（一）学习与工作不可分离

3.关于知识的发展

工作学习化

1.团队学习的目标 2.组织学习的新观点 3.组织持续性学习模型

学习工作化

1.L≥C 2.10倍速度的时代

3.21世纪人类学习的四大支柱

（二）特别强调“组织的学习”——注重学习的互动性

1.组织学习＝反馈＋反思＋共享 2.美国陆军经验学习中心（CALL）

（三）学习型组织强调实践中学习，“学”后必须要有新行为

1.study and learning 2.行为学习法

3.学习型组织的学习强调

第十章 创建学习型组织的五项修炼 第一项修炼：自我超越

一、为什么强调“自我”？

二、怎样才能自我超越

1、要从“工具型”的工作观转变为“创造型”的工作观

2、寻求工作的“内在价值”

3、要向极限挑战

第二项修炼——改善心智模式

一、心智模式三个特点：

1、心智模式，根深蒂固于每个人心中

2、大多数人，自我感觉良好

3、人无完人，心智模式都有缺陷之处

二、怎样改善心智模式

1、必须学会首先把镜子转向自己

2、必须学会有效地表达自己的想法

3、必须学会开放心灵容纳别人的想法 第三项修炼：建立共同愿景

一、共同愿景三要素

二、共同愿景的作用

1、产生创造性张力

2、指引组织发展的方向、规范组织的行为

3、共同愿景提升工作的意义

三、愿景的三个层次 第四项修炼：团队学习

1、为什么是团队学习

2、团队学习的目标 第五项修炼：系统思考

一、传统组织固有的三个基本问题

二、系统思考——“重圆破镜”的艺术

三、系统思考修炼

四、系统思考——见木又见林的艺术

1、组织的智障

2、“冰山理论”

3、认识、理解世界的层次

5、人类系统的结构

6、系统思考的要素

7、系统思考的三点要求 第十二章 学习型班组创建之路

1、“学习型班组”有特定内涵

2、我们应该怎样理解学习型班组

3、学习型班组的要求

4、创建学习型班组的原则与步骤  一个架构  两步实施  三个强调  四项活动  五个阶段

5、创建学习型班组的两大保障

6、创建学习型组织“七化”措施

4、系统思考重要法则

7、怎样建造目视系统

8、具体的学习载体

9、学习型班组的评价标准

学习借鉴：电力公司学习型班组创建经验 第十三章 班组长的沟通技巧训练

一、沟通理念概述

1． 为什么“好心没好报？” 2． 沟通的目的与理解 3． 沟通模型解析 4． 沟通中的信息漏斗 5． 沟通的三大要素 6． 中国人沟通的特点 7． 沟通的非语言空间

二、班组沟通实用技巧 1． 管理者的时间分配 2.组织中常见的沟通模式 3． 沟通模式的比较

（一）下对上的沟通原则 1． 下对上的八大策略 2． 怎样与上级沟通示意图 3． 职位差距的障碍

4． 和上司沟通时的15个建议

（二）上对下的沟通原则 1． 下对上的八大策略 2． 如何与下属沟通示意图

（三）平对平的沟通原则

1．平对平的八大策略 2． 同事间的沟通示意图

（四）组织冲突中的沟通

1． 托马斯—基尔曼冲突解决模型 2． 不同的情况下需采用的处理方式3． 避免冲突的三种方式

三、如何做好班组间的冲突协调

（一）班组间的两种行为方式

1.合作性行为 2.武断性行为

（二）学会双赢

1.正确认识班组间的冲突 2.托马斯—基尔曼冲突解决模型 3.对付冲突的五种处理方式 4.避免冲突“三不”原则

第十四章 班组长如何组织精益化生产

1.班组长如何做计划 2.计划的实施

3.如何执行规章制度 4.班组长如何决断 5． 精益生产的优势 6． 精益思想五原则 7． 如何做好精益化生产 8． 5S内容与推行步骤 9． 5S活动详解

10.目视管理内容

第十五讲 激活全员智慧的六顶思考帽

1、传统思考方式的误区

2、水平思考的创新所在

3、北京奥运会的“隐身功臣”

4、“六顶思考帽”详解

白帽: 资料与信息

红帽: 直觉与感情 黑帽: 逻辑与批判 黄帽: 积极与乐观 绿帽: 创新与冒险 蓝帽: 系统与控制

5、六顶思考帽综合练习

6、如何系统运用六顶思考帽 第十六章 提升班组长的责任力

1.不同角色责任完全不同  员工为什么没有责任意识  如何提升员工的责任意识

2.一流企业的员工都有着一流的责任心  糊弄自己还是糊弄工作  懈怠责任的5个借口 3.责任感锁定最终结果 4． 对工作负责对自己负责 5.破解职场中的“三个圆” 视频分析：

 亮剑：楚云飞的责任感

第十七章 培养高效能班组长的七个习惯

一、重新探索自我

1． 品格与能力 2． 思维定式的力量 3． 原则与价值 4．习惯的培养 5.成熟模式图

6.产出与产能的跷跷板

二、个人的成功——从依赖到独立习惯一：积极主动 1． 刺激——回应 2． 主动积极的特征 3． 聆听自己的语言 4． 关注圈与影响圈 5． 如何扩大影响圈习惯二：以终为始

1． 主动设计还是被动接受 2． 确定角色和目标 3． 改写自己的人生剧本 4． 我的使命宣言 5． 选择生活的中心习惯三：要事第一 1． 时间管理的演变 2． 时间管理矩阵 3． 4D时间管理法则 5． 什么才是要事？ 6． 要事的判断标准

三、团队的成功——从独立到互赖习惯四：双赢思维 1． 人际关系六模式 2． 红蓝牌：双赢的体验 3． 托马斯—基尔曼冲突解决模型4.对付冲突的五种处理方式习惯五：知彼解己 1． 人才素质的冰山理论 2． 约哈里窗 3． 沟通的障碍 4． 倾听的解析 5． 何谓同理心？习惯六：统合综效 1． 对待差异的五个层次 2． 你真的了解自己的员工吗？ 3.班组成员的角色认知

 班组成员职业能力测试 4.成员中不同角色的作用 5.成员岗位匹配的误区

5.班组长谈班组管理 篇五

企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的经历，才能在激烈的市场竞争中长久地利于不败质地。班组长作为企业生产管理的直接指挥和组织者，作为上下级之间沟通的重要桥梁，在班组建设乃至企业经营中有着举足轻重的作用。

首先，班组长必须提高自身的素质和修养，必须准确把握自己的权利和义务，上级领导对自己的期望以及下级员工对自己的期望。班组长要带头学习。学习专业技术保证在工作中可以抗得住、顶的上；学习事故案例和安全管理制度，为班组成员的安全工作保驾护航；学习相关文件精神，及时向下传达企业的经营理念和阶段目标；学习先进的管理制度，在以人为本的前提下将制度化管理引入班组的建设当中。同时，班组长作为班组内人、财、物的直接管理者，必须要做到公平公正。不管是在在分配工作，还是分配利益都要做到办事公道，奖罚分明。其次，是构建和谐的班组环境。让班组长、组员之间始终洋溢着团结、积极向上、互相关爱与理解的和谐氛围，让班组的全体成员心往一处想、劲往一处使。班组长要在班组中学会倾听、学会换位思考，要学会赞美别人，如何委婉的拒绝和有效的批评人，从而激发双方通力合作，互惠互利取得意想不到的效果。在此基础上，认真分析下级员工对工作的满意度、对工作集体的满意度、对待遇的满意度、对班组归属感、对工作条件的评价、对人际关系、对领导、对工作表现的认可等，建立适应本班组的激励机制和合适的经济责任制考核办法，让激励机制成为动力油与润滑油这样的双油系统，鼓舞员工士气。为了更好的将大家团结在一起，班组长需要在班组成员中建立共同愿景，强化组织纪律，制定公平合理的奖惩制度，鼓励大家自我学习，提高自身素质。在大家进步的同时，需要班组长学会会百人百用，努力营造人尽其才、才尽其用、用长抑短的环境，使每个员工的积极性和创造性都能尽情发挥。

最后，是技术的传承。目前班组成员中，存在年龄差距较大，两极分化比较严重的问题。年龄的断层，很有可能直接导致技术的断层。如何能在较短时间内，让进几年进厂的年轻人快速成长，实现独立工作，甚至部分较出色的可以独立解决生产中的疑难问题，将是班组管理中面对的一个重大挑战。为了保证老师傅们的实践经验和娴熟的技术有所传承，也为了青年人的快速成长，应该做一些有针对性的安排，制定一些具体的措施。

6.班组综合管理办法 篇六

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精细化管理之班组建设阅读487次来源：李华

一、精细化管理之班组建设的意义

企业中，经常听到厂长或车间主任抱怨，公司的管理制度或生产安排很难落实下去，或者不能落实到位，每天一天忙到晚很累；班组长和员工素质不高，班组管理很难，节能降耗成效不大。班组管理是企业管理的基础，企业管理的各项管理制度、作业及工艺标准最终要班组来落实；大量的记录、统计台账等都在班组内完成。班组是生产一线最基层的单位，最清楚生产中的关键及潜力所在，是企业革新、挖潜的主阵地和试验田。企业管理制度的完善程度需要到班组中实践、检验，存在的问题与不足之处，也最易在班组中反映出来，班组各项工作的水平反映了整个企业经营管理水平。因此，加强班组管理工作，是提高企业管理水平的关键。

企业竞争、管理的关键是四支队伍的竞争——三个管理团队（高层领导、中层管理、基层执行）和一个研发团队。企业战略制定、文化传承、政策落实、质量管理、成本控制等决定性环节都在基层。纵观全球，不论是政府机关，还是优秀企业，基础管理建设均是其中的关键环节。现今企业间流传着“一般企业看高层、优秀企业看中层、卓越企业看基层”的观点。所谓，基础不牢，地动山摇。人们经过调查、统计得出结论，对比中国与西方国家企业，我国企业里两大问题比较严重：基础管理问题和基层管理者的问题。

二、目前班组管理中存在的主要问题

1.重数量轻市场。班组只以完成生产量为目的，员工多干多得，对市场需求漠不关心。不能按订单生产，现场混乱，准时化生产、精益化生产无法实现。

2.重产出轻成本。班组关心的是怎样把产品生产出来，而不考虑怎样降低成本，现场浪费大，制造成本居高不下。

3.重经验轻改善。班组喜欢靠自己过去的经验、知识和直觉来做事，很难接受新的管理工具、方法体系和工作模式，不善于发现问题、解决问题。合理化建议少，员工创新改进意识不强，班组管理水平徘徊不前。

4.重技能轻管理。班组长操作技能高，但管理水平低，班组基础管理薄弱，管理不到位，执行力不强，导致企业很多新的管理思想不能落实到班组中。不重视班组长培训和选拔，满足于现有的管理模式。

5.重局部轻整体。班组往往以各自为中心，以班组工作便利为出发点，对企业缺乏系统理解。缺乏战略目标指引，缺乏团队精神，缺乏合作意识。

6.班组凝聚力不高，人心涣散，进取意识不强。

这些问题的出现，说明我们在管理意识和管理方式上还很落后，必须从科学管理上下工夫，从细节入手，扎扎实实地对班组进行精细化管理。

三、如何搞好精细化管理的班组建设

1.班组长任免

当丰田成为全球企业学习的标杆时，全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至，去研究丰田生产方式。当有学者问起丰田老人，“谁是丰田的第一管理者？”丰田老人毫不犹豫地回答：“丰田的班组长。”

班组长具有生产者、组织者的双重身份。如果把班组比作“细胞”，班组长就是“细胞核”。作为“兵头将尾”的班组长具有承上启下的作用，如何任免一个让组员信服的班组长是精细化班组管理实施当中一件相当重要的事情。就目前企业班组长队伍状况来看，还不同程度存在文化程度偏低，管理意识差，不适应新形势下班组管理的现象。所以加强班组建设的首要工作是选准配好班组长。要根据实际情况，严格班组长的准入条件，制定班组长的任用标准。加强班组长管理要把好“三关”，即准入关、培训关、履职关。一是准入关。在新时期班组长应当具备下列条件：（1）良好的政治素质，较高的“执行力”；（2）较高的业务素质，必须是本班组的业务尖子；（3）较高的管理能力，善于团结职工，发挥队伍的整体功能；（4）较好的模范带头作用，关键时刻身先士卒，起凝聚人心的作用；（5）一定的文化程度，满足班组管理的需要。

二是培训关。班组长是班组的领头羊，要想在班组实施精细化管理，必须对班组长进行精细化管理全方位的培训，使他们思想上重视，技能上提升，然后才能带领全班组进行精细化管理。建立健全培训机制，采取脱产培训与业余培训、普遍培训与针对性培训、系统理论培训与现场操作培训、业务技能与规程学习培训、生产管理与安全管理培训“五个结合”的方法，多层次、多渠道地对班组长进行培训教育，提高班组长综合素质。

三是履职关。班组长的职能就是抓生产、抓安全、抓质量、抓现场交接班、抓班组经济分配。所以必须不断加强班组长对自身职能的理解，提高履行本岗位职责的能力，正确处理生产任务与安全质量、经济效益的关系，促使班组这个企业“细胞”始终保持旺盛的机能。

2.推进人本化

精细化管理首先在于人，人只有在思想上认识到位以后，才能很好地付诸行动。

思想是行动的先导。抓好班组精细化管理，首先要把教育和引导员工“树立精细意识、自发主动践行”作为切入点，从领导做起，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。在动员上要做到深入细致、潜移默化，通过动员会、座谈会、推介会等各种形式，把精细化的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工，时时提醒、激励员工参与到精细化管理中来。在引导上要做到目标明确、步骤清晰，通过专家授课、讲座这种最简洁的方式，利用企业内部报纸、网站等广泛的宣传阵地，把精细化管理的核心内容及给企业带来的成效用通俗的方式讲清讲透，赢得员工对班组精细化管理内涵的理解，避免操作起来无所适从。在指导上要做到循序渐进、由浅入深，从最基本、最容易被员工接受、最方便实施和考评的地方做起，并注重培养典型，总结成功案例，用管理过程中不断出现的成功事例教育员工，使他们从体验中增强认同感。只有这样，班组精细化管理才能顺利推进。最主要的是要建立一套机制，要把班组员工的利益与精细化班组管理联系起来，用实实在在的物质利益刺激员工主动投身到班组精细化管理中来。

3.班组人员管理

对班组员工也要进行精细化管理。具体应该注意如下四点：（１）民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工。（２）注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些有不同意见的同志，职工有了困难要主动地帮助。（３）要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。（４）要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，团结一起才能干好工作。（5）因人而异采用不同的激励方式。每个人的情况不同，需求不同，沟通、引导的方式也应不同，要有区别的采用激励方式。比如有的员工重收入，有的员工重荣誉。

4.班组生产管理

合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务有预知能力。（１）安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。（２）安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作的精细安排赢得主动。（３）安排工作的周密性。材料准备是否齐全、生产设备是否处于最好状态、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作的保障需求。（４）安排工作的量化性。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。

精细化生产需要很多支撑条件，采用若干标准，但其最主要的要求是一切恰到好处。提前完成生产任务和原辅材料提前到货都是一种“浪费”，这就要求市场部严格按照市场（客户）需求提供给生产部准确数量；生产部在安排生产的时候尽量做到计划、实际生产数量、客户订单产量三者完全一致。在此基础上，班组的任务就是严格按照生产部门的要求执行。在合适的时候，以精益的产品向市场（客户）供货。这样既能保证客户的供货，也能减少成品和半成品的库存；降低库存成本，便于工作场所、库房有限空间的利用，更有利于推行5S，甚至6S、7S 等，在5S 管理和精细化生产双管齐下的情况下，生产现场和库房环境将得到大大的改善，工人的劳动量减少，积极性更高，减少月末清理库存的工作量，避免我们的成品、半成品在搬运过程中的损耗；还能避免客户在下次下订单时对产品的一些更改带来的损失。当员工真正理解了“现场即市场”的理念以后，他们会更加积极地投身到精细化班组生产中去。

5.班组成本核算

（1）物耗、成本要落实到人。各项材料消耗成本要通过考核奖罚落实到个人，班组的材料管理效果也要与个人的经济收入挂钩考核，要实行班组成本管理责任制，要明确化、具体化。彻底杜绝班组对材料大撒手的管理和大敞口的使用及事先无计划、事后无考核、用多用少一个样、责任不清、奖罚不明的粗放式管理办法。要让班组员工真正认识到，浪费了材料就是浪费了自己的工资。同时还能增强班组员工的计划观念，使班组员工对生产用料标准明确、数量清楚、心中有数、先算后领、计划用料，由过去的“用了算”变为“算着用”。

（2）要转变观念。要通过对班组材料成本的日考核、日核算，让班组员工及时了解当天的物耗情况，及时发现和解决物耗管理中存在的问题。彻底杜

绝那种只关心产量进度和自己工作量多少，不关心材料消耗，对材料的浪费现象漠不关心的错误思想，让班组员工由过去的“要我管”变为“我要管”。

（3）要纳入考核。要把材料成本纳入班组管理的重要内容，彻底杜绝不抓材料消耗的片面做法，促使班组做到安全质量、生产任务、生产成本一起抓，使班组管理进一步走向全面化、科学化、系统化的生产经营之路。

（4）要提高认识。要使班组员工进一步增强认真学习技术和业务的自觉性，引导班组员工利用工作技能的提升和改进，促进生产成本的节约。鼓励针对节能降耗的小发明、小革新。

6.班组安全管理

班组安全管理的精细化。重点内容在现场管理。（１）无条件地给员工配备完善安全卫生设施，保障员工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。监督指导他们正确使用。（２）机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。（３）班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。（４）材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。（５）岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。（６）班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。

7.班组质量管理精细化

生产车间实行的是流水化作业，涉及的工种多，却又要在同一时间内联合作业。班组是最小的生产单位，质量问题从班组抓起才最有成效。

（1）注重引导，提高班组成员的参与意识。

通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量，进而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。

（2）在关键点进行质量监控。

除了意识定位外，日常生产中对工序状态进行分析、判断、监控是至关重要的。每个作业过程、每个作业项目、每个作业动作、每句作业用语，都构成了不同层次的工序内容，通过对作业过程的剖析，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平，进而找到影响质量的作业关键点，班组长根据每个职工不同的特点，根据各关键点的轻重缓急“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高监控力度，最终提高并巩固作业标准。

（3）开展交流，激发质量创新意识。

开展员工共同质量改进计划，班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过续开展QC 活动，充分调动员工关心质量、参与质量管理、自觉自主地解决身边存在问题的自觉性。在巩固、转化QC 成果的同时，还要整理成果材料积极参加企业内外交流，多参加小组成果发布会，使员工开拓质量改进的思路，共享取得成果的喜悦，在与专家和优秀团队的交流、探讨中，进一步激发员工的荣誉感和进取心。

（4）区分两个概念：工作质量，产品质量

工作质量是产品质量的保证，包括为达到产品质量标准所做的各项管

理和技术工作的完善程度。工作质量虽然是产品质量的保证，但两个概念是不同的。产品质量是在生产全过程中形成的，是一个企业素质的主要标志，它综合反映了产品从设计、试制到生产检验等各阶段的工作，也反映了工艺、设备、原料、生产计划和销售服务等各方面的管理水平。例如一个企业对不合格品检验控制严格，交付客户的产品合格率高，客户投诉少，但这不等于工作质量好，因为它可能是一个不合格品率高、生产过程中进行大量返工及成本高的企业。不能说明此企业的工作质量好。班组的精细化质量管理主要应在工作质量上下工夫。

（5）通过生产现场引导，班组培训学习，要让下面几个观念深入人心。下道工序是用户，用户第一；

不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷；

产品质量是设计、制造出来的，不是检查出来的；

一切用数据说话，能定量分析，就不定性分析；

质量管理是每个班组成员的本职工作。

8.班组验收考核精细化

建立一套精细准确的验收考核标准，组织专门的验收和考核，对职工工作量完成情况进行总结评定和跟踪了解，是班组管理精细化不可或缺的重要一环。根据行业的技术规程、技术标准编写制定质量验收标准，精确检验工作技术、工作件的达标情况，并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表，登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督的作用，鼓励班组员工立足岗位，提高工作技能。据此对职工进行经济考评，工作量大质优者高酬，反之，则低薪或处罚，职工口服心服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。

9.班组科学管理工具运用精细化

班组通过看板管理、目视管理，开展6S、QC、TPM、IE 等活动实现精益生产与管理，这些先进的生产与管理方法被实践证明是行之有效的。但在实施的过程中，决不能期望一蹴而就，要经过一个长时期的磨合和适应过程，在组织班组成员学习和培训的过程中，要找到一个好的切入点和适合的培训方法。培训时要照顾到他们的实际文化水平和现有的工作技能。培训要深入浅出，形式上为他们所喜闻乐见。需要结合行业实际，采用适当方法，使先进的理念、方法与班组工作实际水乳交融，有机融合，最终固化下来。班组精细化建设，刚开始实施时，由于要制定很多规章制度，采用量化的方式，运用很多科学管理工具，班组成员会感觉有点繁琐、复杂，但一旦这些精细化方法应用到位的时候，我们无论生产还是管理都会有条不紊，忙而不乱。比如现场管理，我们如果刚开始时，严格按照现场管理的5S 要求，进行物料的堆放、清扫，在经过一段时间的适应以后，生产时一定会从整洁有序的现场管理中受益很多。我们一定要通过专家讲座、培训的方式向班组员工讲明一个道理，现在短时间的“繁”，是为了将来长时期的“简”。

结语

在班组实施精细化管理是一个动态、开放的过程，需要方方面面协调，形成合力。上一级的职能部门要发挥引导作用，及时根据不同阶段可能出现的新情况，淘汰过时的标准、制度，补充与时俱进的新标准、新制度。善于发现班组实施精细化管理过程中出现的典型班组和个人，要总结推广他们的经验。班组长要发挥主导作用，管理中不仅应有强烈的责任感，还要有一套灵活的工作方法。引导班组员工发挥主体作用，只有把他们的积极性调动起来，班组精细化管理才

7.班组管理:化短为长 篇七

增强组织的整体实力和提高组织的工作绩效, 既需要“拉长板”, 也需要“补短板”。“拉长板”有2层意思:一是指培育组织中的优势力量, 通过组织中各部分差异化优势, 对弱势部分形成发展的压力和动力;二是指继续发扬组织作为整体的优势。“补短板”也有2层意思:一方面是指创建发展平台, 将弱的组织力量加强;另一方面是认识到该组织整体发展中存在的不足和缺陷, 力图“补短”。

1班组管理的“短板”

班组技术创新及QC活动方面, 主要表现为“大而全”。无论在技术创新, 还是管理创新方面, 均存在着一些错误的理念, 认为创新始于宏伟的目标, 终于倍受瞩目的结果, 追求“大而全”。QC立题应贴近实际, 符合企业实际需要。某检测班的QC立题是对成套试验装置的改进, 具体是将绝缘手套、绝缘靴2套装置二合一, 实现1套装置2种功能, 既节省了占地空间, 又减少了资金投入, 这项小改进如今在电力行业被广泛应用和推广。

考核制度方面, 难以量化并且与实际结合不够紧密。供电企业现有的各类制度及考核条例一应俱全, 但由于行业的特殊性以及历史遗留等问题, 致使部分员工的工作能力、工作积极性得不到正常发挥, 使考核的杠杆作用和各种制度的约束大打折扣, 阻碍了班组管理进步, 也阻碍了企业发展。班组管理只有将考核制度不断地细化、量化, 具备可比性和可操作性, 才能取得考核的实效;也只有把员工的收入分配与个人的绩效考核紧密挂钩, 才能最大限度地激发员工的工作积极性和主观能动性, 从而达到企业与员工的双赢。

2促进“短板”向“长板”转化

抓安全, 预防为主。为了把班组打造成结实坚固的“木桶”, 安全生产是前提。班组安全生产活动是班组抓好安全生产的经常性工作, 要注重平时安全活动内容的搜集与整理。班组在开展安全活动时, 要结合企业的安全性评价和班组作业实情, 坚持做到内容与活动的统一, 及时把活动内容、安全作业心得、经验交流、注意事项完整准确地记入台账, 为以后班组安全标准化管理提供可靠的依据。要注重平时安全防范措施的落实与执行情况的检查。要注重对典型事故案例的警示作用, 尤其是与系统、专业相关的事故案例更要高度重视, 深刻剖析, 举一反三, 查找根源, 从中汲取教训, 按照“三不放过”的原则, 制订切实可行的措施。注重超前预防工作, 超前决策, 提前设防, 方可遏制安全事故的发生, “木桶”也需经常性加固。

树“标杆”, 取长补短。组成木桶的每一块木板可能长短不一, 但其中必有一块是最长的。在班组管理中要引入“标杆管理”的理念, 它为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标, 以及追求不断改进的思路, 是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的手段和工具。在班组内要选拔相对综合素质好、能力强、文化高、业务精、善沟通、能团结帮助人的成员作为“标杆”, 也就是常说的“带头人”, 以其言行举止感召、激励班组成员, 使之在班组管理和生产活动中起带头作用, 成为其它“短板”的努力方向和前进的榜样。班组成员在与标杆的比较中, 不断超越自己, 超越标杆, 进而缩短“长板”与“短板”的差距, 达到提高班组整体水平的目的。

勤培训, 共同提高。班组培训是一个系统工程, 培训的目的不仅要消除木桶的“短板”, 还要保证每块板材的结实、坚固。由于班组成员的成长环境和接受的教育程度各不相同, 人员的思想意识、工作技能也参差不齐。随着近年来电力企业发展的突飞猛进、电力设备的更新换代, 生产活动中的作业装备已朝着科技化、信息化和多功能方向发展。根据这一客观现状, 班组成员的知识、技能需要不断充实更新。开展作业知识和技能比武就是培训的另一种形式。通过作业知识和技能比武这样的平台, 使班组成员得到能力的认同和自我能力的展示, 对自己角色准确把握, 完成在班组中的自我动态定位, 也就是“木桶原理”中的哪块木板的确定与转化。这样不但能使技能好的员工由于强烈的认同感而主动帮助后进, 也促使大家积极争做“长板”, 在生产中发挥更大的作用。同时, 也促进技能较差的员工努力赶超, 形成互帮互学、人人争先的良好氛围, 从而提高整个班组成员的技术水平。按照科学发展观的要求, 班组要以培养技能型、创新型、复合型人才为目标。

降成本, 增收节支。国家电网公司今年开展的“三节约”活动, 极力倡导勤俭节约, 增收节支, 减能增效, 推进管理精细化进程。建立班组成本核算指标, 结合QC小组的课题, 建立成本台账, 及时控制产品成本。平时作业中时常有报废的工器具, 弃之可惜, 放之无用, 班组成员将其拆拼组合, 略加维修使之能正常使用。若把这些比作给木桶填缝截流, 木桶的最大容量就可以得到提升。这数字看来虽不惊人, 但它却充分体现班组管理的一个成果, 展现了员工的“大处着眼、小处着手”的精神风貌, 更对“经营”意识和“危机”意识有了更深层的理解, 增强了员工的主人翁责任感。

建考核, 班组绩效。科学设立绩效考核、激励机制, 改进完善绩效考评方法和分配机制, 以此把班组建设由软任务变成硬指标。班组绩效管理就是将工作数量和工作质量进行有机融合。在方式方法上, 要确定科学的考核内容、考核方法和奖惩措施, 保证班组建设的有效运行和规范运作。比如有的单位和班组已开展了班组绩效考核工作, 且已取得了可喜的成效。他们把考核指标分解、落实到每个员工, 根据绩效考核标准, 班组每月对员工进行考核, 并与绩效工资挂钩, 奖罚兑现。

8.创新企业班组管理工作 篇八

创新与加强班组建设有以下途径和策略：

抓认识，摆正班组建设与管理的位置

不断深化班组在企业中重要地位、作用的认识是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节。认识深，决心就大，自觉性也就越高，对班组建设重要性的认识，是要在实践中逐步提高，不断深化的。

实践证明，班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管，仅仅依靠哪一级领导、哪一个部门是远远不够也是难以胜任的。交运集团青岛温馨校车有限公司自成立之初，就把抓好班组建设摆上重要议事日程。在总结交运集团汽车总站、温馨巴士公司等其他单位班组建设经验的基础上，结合温馨校车公司的实际情况进行再创新，并不断巩固提高。交运温馨校车公司经常召开班组建设和班组思想政治工作座谈会，从理论和实践结合上阐明班组建设管理和班组思想政治工作的重要性。从思想上重视班组建设与管理的地位和作用。

抓基础，完善班组各项管理制度

班组建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好民主管理，发挥职工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化。主要应做好以下几点：

选配政治、业务素质高，有一定协调能力的班组长、片区调度长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组民主管理体系：开展班组达标技能竞赛，评选优秀班组和优秀班组长：建立必要的规章制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责，任务分工和工作流程等。同时要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进班组的依据；开展民主评议活动，推进班组自主管理和民主管理。

抓关键，加强班组长队伍的建设和管理

在现代企业管理中，讲究的是以人为中心的人本管理，强调的是发挥企业中人的能动性和创造性。班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者，是生产经营现场的直接管理者，担负着承上启下、上传下达的重要任务。班组长所处的地位和担负的责任，客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。因此，选拔班组长是搞好班组建设，提高班组管理水平的关键。

结合交运温馨校车公司实际，青年员工和中年员工年龄差距较大，单车运营缺乏沟通等特点都给班组长提出了更高的要求。现代化的企业和现代化的管理模式提示我们：班组长不但要具备企业班组建设规定的任职条件，全面履行规定的职责，正确行使规定的权限，还要具备良好的个人修养。

抓根本，创新职工思想政治工作

班组是企业的基础，党的路线、方针、政策都要通过班组落实到职工群众中去。职工的各种思想、观点、立场问题也会在班组中反映出来。加强班组职工思想政治工作，对调动职工积极性，增加责任感，促进文明建设具有重要意义。

在实际工作中，交运温馨校车公司以开展职工谈心活动为重点，使班组思想政治工作逐步得以加强和完善。班组是企业的缩影，信息来源广，人员思想活跃，各种思想观念交叉，是非矛盾时有发生。解决这些矛盾运用一把钥匙开一把锁的方法，能取得较好的效果。这一活动的开展，可疏通思想，增进感情，可逐步形成关系和谐、工作协调、互相帮助、奋发向上的良好精神面貌。

班组建设与管理要与企业文化建设相结合。班组既要适应整个企业文化，同时也应该有属于自己的“班组文化”。交运温馨校车每个班组根据各自线路、学校特点，构建了独具特色的“班组文化”，融合交叉构建和发展了温馨校车文化体系，对职工思想政治教育职能的发挥、企业文化具有重要的再塑功能。

积极有效地创新企业班组建设工作，企业机体充满活力，广大职工的积极性、创造力就能得到充分发挥，企业的服务水平和管理水平就会得到提升，从而促使企业在市场激烈竞争中立于不败之地。

（作者单位系交运集团青岛温馨校车有限公司）