《领导的艺术》读后感

《领导的艺术》读后感（共8篇）

1.《领导的艺术》读后感 篇一

《毛泽东领导艺术》读后感

毛泽东是中国人民伟大的民族英雄。毛泽东的领导艺术是毛泽东思想体系的一个重要内容。出于对毛泽东的景仰，前不久，我悉心拜读了《毛泽东的领导艺术》一书。总体感觉，毛泽东的领导艺术的科学内容是多方面的，学习好、领会好毛泽东的领导艺术，对于加强领导干部能力修养，指导、推进自身工作，都具有非常重要的意义。书中领导艺术，可以从五个方面来总结：

第一，善于调查研究，实地了解工作中涉及的基本情况。善于调查研究是领导者获得成功的基础。毛泽东一生注重调查研究，在毛泽东的领导艺术中，科学的调查研究，是他审时度势，实现科学决策的重要前提，“没有调查，没有发言权。”是毛泽东提出的重要思想。1929年至1930年上半年间，党内存在着“左”倾思想和“左”倾政策。1930年5月，毛泽东针对这种情况，在江西寻乌进行了20天的调查，并总结调查研究的经验，从哲学高度进行理论概括，写下了《调查工作》。当时，这篇文章由闽西特委翻印，在红四军中和中央苏区革命根据地广为传播。1964年6月，《调查工作》收入《毛泽东著作选读》公开发表，毛泽东为它改了一个名字叫《反对本本主义》。《反对本本主义》是毛泽东多年从事调查研究工作的实践经验和理论概括，从思想理论上阐明了调查研究在领导工作中的重要意义和科学方法，批判了当时红军队伍中一部分人安于现状，不求甚解，墨守成规，迷信“本本”，而不愿到群众中去作实际调查研究的错误倾向。可以说，坚持调查研究，是把马克思主义基本原理同中国实际相结合的领导艺术精华。

第二，善于把握主要矛盾，抓住中心环节，兼顾全局，是领导者获得成功的核心。俗话说：“十个指头不一般齐”。在复杂的事物发展过程中，总有许多矛盾存在，其中有一个是主要的矛盾。确定何者为主要矛盾，不能依主观想象、凭个人所好，要坚持具体问题具体分析的原则。确立主要矛盾，是依据对客观现实的分析得来的。解放战争时期，辽沈战役的关键在哪里？毛泽东同志及其战友科学地分析东北战场敌军的情况：四十八万敌军分别固守在长春、沈阳、锦州等几个大城市里，正处于顽抗逃跑的犹豫状态中。如果先打长春，就会把沈阳、北宁线上的敌人放跑，增加解放全中国的困难；如果先攻取锦州，就切断了东北与关内的联系，造成“关门打狗”的形势，为整个战役的胜利创造有利的条件。由此可见，先打锦州是辽沈战役的关键。战局的发展完全证实了先打锦州是牵住了辽沈战役的“牛鼻子”。辽沈战役先打锦州这一以纲带目的生动事例，充分体现了毛泽东的宏伟的气魄和卓越的指挥艺术，主要矛盾了然于胸，每一步都服务于重点或全局的战略。指挥战争如此，领导做工作亦是如此。矛盾分析法的具体要求之一，就是要抓重点。毛泽东通过对主要矛盾的分析，把主要矛盾的原理应用到实际工作中，便形成了抓重点、中心工作与一般工作相结合的领导艺术。抓重点的方法，运用在认识事物上，就是分清主流与支流的方法。任何事物都有两个方面，要弄清哪个方面代表事物的本质，哪个方面则是非本质的东西。只有这样才能有的放矢的处理工作终遇到的具体情况。

第三，善于科学决策，把原则性和灵活性结合起来，是领导者获得成功的关键。领导者的主要职能之一是决策，毛泽东的决策艺术具有鲜明的实践性，它植根于中国革命这片沃土之中。他高瞻远瞩，思维敏捷，灵活机动，因进制宜，在中国现代历史舞台上，导演了一幕又一幕波澜壮阔、威武雄壮的活剧：农村包围城市确立了有中国特色的革命道路；长征路上，四渡赤水，透过抗日烽火，把握客观规律，预测到持久抗战的三阶段；身系天下安危，赴重庆谈判，针锋相对，坚决同蒋介石的独裁政治作斗争；指挥千军万马驰骋中原大地，适时发动三大战役，加快建立新中国的步伐。毛泽东在其领导的决策活动过程中，非常重视原则的坚定性与策略和灵活性相结合。在原则许可的范围内，因时而异，因地而宜，灵活机动，以更好地坚持原则性。重庆谈判，就充分地表现出毛泽东这一特色。抗面对蒋介石及美国玩弄的“假和谈，真内战”的阴谋，最后决定由周恩来副主席陪毛泽东赴重庆同蒋介石谈判。谈判期间，毛泽东以高超的斗争艺术，指挥若定，以谈对谈，以打对打。由于蒋介石坚持独裁、内战、卖国的方针，造成整个谈判期间处于一种边谈边打、打打停停的状态。要打破谈判的僵局，促成国共谈判达成协议，就必须在谈判中把原则与灵活性巧妙地结合起来。为了表明中国共产党的诚意，毛泽东认为，可以在不损害人民基本利益的原则下作一些让步，以最大努力争取和平民主。经过反复的谈判，蒋介石被迫同意在《国共双方会谈纪要》上签字。重庆谈判所以能达到一定的目的，除了毛泽东那种“身系天下之安危”的大无畏精神之外，还在于他“独具慧眼”，善于掌握形势，抓住有利的时机，作出正确的决策，并在实施决策过程中，始终保持清醒的头脑，坚持原则性与灵活性相结合的领导艺术。实际工作中面对的情况往往十分复杂，更需要把原则性与灵活性相结合，处理复杂情况，顺利开展工作。

第四，善于做思想政治工作，知人善任，是领导者获得成功的保证。在毛泽东的领导艺术中，在思想政治工作方面倾注了巨大的心血。善于进行思想政治工作，是毛泽东领导工作中的一项主要方法，也是引导干部和群众为实现党的正确路线、方针、政策而奋斗的根本保证。毛泽东的思想政治工作艺术可以概括为：疏通引导、注重说理、善意批评、坚持民主、以情动人、用先进事迹感染人、用通俗生动语言谈心对话、领导做表率、制度建设等。在选任干部方面，毛泽东具有不拘一格选拔人才和知人善任的领导艺术。他认为，领导者的责任，归结起来，主要是出主意、用干部这两件事。领导者必须善于识别和使用干部，善于爱护和培养干部。毛泽东借鉴古代用人之道，提出德才兼备的标准和任人唯贤的政策。在抗战时期，根据斗争任务的需要，果断地组织干部和建立领导核心；坚持“五湖四海”，团结广大干部；善于运用辨证的观点识别人才，并能用人所长；具有在复杂的政治斗争中保护人才，以及注重理论联系实际，在实践中磨练人才的独特风格。在知人善任方面，选用罗荣桓便是一个例证。1930年春，毛泽东为安排红四军政委一职颇伤脑筋，他需要为23岁的军长林彪选择一个合适的搭档。林彪打仗灵活，但个性强，很古怪，不愿听别人批评，平时一付沉默寡言的样子，别人很难同他共事。经过毛泽东的慎重考虑，终于选中了貌不惊人的罗荣桓。罗荣桓是个老实人，在开辟井冈山根据地的斗争中，毛泽东发现了他许多可贵的素质：凡是要求战士做到的，他自己首先做到；打仗时冲锋在前，退却时掩护在后；行军时为病号扛枪，宿营时下班查铺。罗荣桓走马上任，开展了生动活泼又扎扎实实的政治工作，使全军指战员始终保持了非常旺盛的战斗情绪，同时把军事训练、后勤工作抓得井井有条。性格偏狭的林彪也感到没有什么好挑剔的了，于是，军长和政委相安无事。毛泽东从罗荣桓的朴实中，发现了他在原则问题上的坚定不移，在非原则问题上的容人之量。正是毛泽东的知人善任，早就了人民军队政治思想工作的巨匠。毛泽东在坚持德才兼备和任人唯贤的同时，坚决反对任人唯亲。他对秘书说：“我们共产党的章法，决不能象蒋介石他们一样搞裙带关系，一个人当了官，沾亲带故的人都可以升官发财。如果那样下去，就会脱离群众，就会和蒋介石一样早晚要下台。”他还对秘书说：“凡是要求到北京来看我的，现在一律不准来，来了也不见。凡是要求我给安排什么工作的，一律谢绝，我这里不介绍、不推荐、不说话、不写信。”所以说善做思想工作、知人善任才能刑场以领导为核心的团队凝聚力，使团队面对工作井然有序、面对复杂情况从容不迫。

第五，善于做群众工作，一切为了群众，相信和依靠群众，是领导者获得成功的灵魂。一切工作走群众路线，是领导者工作的出发点和归宿点，也是处理领导与群众关系的根本原则。毛泽东在长期的革命实践中，把为广大人民群众谋利益作为自己人生奋斗的最崇高的使命，他关心群众疾苦，经常细心倾听群众的呼声，心系人民，时时、处处和群众打成一片，为人民群众兴利除弊。在江西瑞金沙洲坝，至今还传颂着毛主席打井的故事，井台上竖着一块纪念碑，上刻着两行醒目的大字：吃水不忘挖井人，时刻想念毛主席。毛泽东在1934年所写的《关心群众生活，注意工作方法》一文中指出：我们应该深刻地注意群众的问题，从土地问题到柴米油盐问题；一切群众生活的问题，都应把它提到自己的议事日程上。总有些人把关系到群众具体利益的事情，看成是“小事”，认为它琐碎，不值得为它花工夫。毛泽东正是高人一筹，他能够设身处地地体贴群众，想群众之所想，解决群众的具体困难，从而使广大群众认识到他是代表他们利益的，进而拥护革命，为革命的胜利斗争到底。毛泽东是人民群众的领袖，可他从不高踞于群众之上，而是结合于群众之中，一切从人民利益出发，为人民办实事。毛泽东是最善于向群众学习的，他说：三个臭皮匠，合成一个诸葛亮；在人民中间，有成千上万的诸葛亮，我们要有承认自己无知的勇气，下决心向他们学习。毛泽东在《关于领导方法的若干问题》中简要地归结为“从群众中来，到群众中去”。“发展生产，保障供给”、“精兵简政”、“自己动手，丰衣足食”等口号的提出与落实，都是听取群众意见并依靠群众来实施的具体例证。坚持走群众路线、坚持向群众学习是正确开展工作的精华所在，作为领导干部更应该坚持工作开展依靠群众，工作目的为了群众，工作过程学习群众，这样不但有利于工作的顺利进行，更有利于构建和谐有序的干群关系。

毛泽东同志在他的领导生涯中，以高标准要求自己，始终坚持这五个方面，最终成为一代伟人。作为基层领导干部，更应该牢记这五个方面，在工作中不断实践、提升，进而造福一方百姓，成就一番事业。

2.《领导的艺术》读后感 篇二

一、行政领导及领导艺术的含义1行政领导的含义

我们通常说的行政领导者, 是指各级行政组织中承担计划、组织、指挥和协调等领导职能的人。行政领导者与一般行政工作人员的主要区别在于行政领导者占据行政组织中正式的负责职位, 并具有相应的职权和职责。

2行政领导艺术的含义

所谓行政领导艺术, 是行政领导者领导方法的个性化、艺术化, 是行政领导者在工作中结合普遍经验和个人体会而形成的, 它表明领导者解决问题、处理问题的熟练程度, 工作水平和创造能力。是行政领导者的智慧、学识、才能、胆识和经验的综合反映, 它贯穿于整个领导过程和领导活动的各个方面。

二、研究行政领导艺术的必要性

1是新时期领导环境对领导的客观要求

当今社会飞速发展, 人们周围的环境瞬息万变, 而领导者的工作也变得越来越复杂, 人们对领导者的期望和要求也越来越高。面对这样的客观现状, 领导者就更需要灵活运用领导艺术去处理和解决问题, 确保行政目标的顺利实现。

2由行政领导者的特殊地位决定

行政领导者在社会中处于主导地位, 对社会起到导向作用, 与一般领导者有本质区别。首先, 行政领导者与政治关系密切, 其领导活动对全社会有导向性。其次, 行政领导所追求的是公共利益以为人民服务为宗旨。再次, 行政领导者作为公众人物, 工作方式是公开的, 特别是在制定公共政策时。最后, 行政领导者行使公共权力, 受到多方的检查与监督。所以行政领导者提高自身素质, 提高提高领导水平和艺术尤为重要。

三、目前行政领导存在的问题

1行政领导决策的权力专断单一

俗话说, “人心齐, 泰山移”。作为一名行政领导, 能够尊重下属, 让下属参与管理, 充分表达意见, 对提高决策的科学性非常重要。相反, 领导者专权, 被领导者只能服从, 无法表达利益要求和参与决策, 就会对领导活动造成不利影响。使领导与下属关系紧张, 领导者做出的决策由于受主观因素限制, 很难有效发挥作用。即使决策正确有效, 在实施中也会因为与被领导者的关系而难以顺利实行。因此, 领导者应采用非强制性领导, 充分分权。

2经验决策现象普遍

领导者在处理问题的过程中很容易犯经验决策的错误, 主要依靠自身素质和经验做决定, “拍脑袋决定, 拍胸脯指挥, 拍屁股走人”的三拍现象普遍存在, 从而表现出较大的主观随意性, 缺少战略思维和价值导向, 很难经得起历史和实践的检验。

3领导方式方法单一, 缺乏创新

在市场经济条件下, 领导者应适应社会要求, 针对不同的环境, 不同的领导对象采取不同的领导方式和方法。而现实工作中很多领导者却忽视了这一点, 导致工作无法顺利进行甚至影响行政目标的实现。

4领导者的能力不足

领导者的能力不足主要表现在两个方面:一是领导者自身素质不足或领导集体素质搭配不合理, 二是领导者的能力与所在的位置不匹配。这些因素致使领导者的工作不能顺利完成。

四、提高行政领导艺术水平的途径1恪尽职守, 保持先进

领导者恪尽职守, 勤政为民, 公正廉洁, 是确保领导活动先进性的前提和基础。马克思说过:“对不希望把自己当愚民看待的无产阶级来说, 勇敢、自尊、自豪感和独立感比面包还要重要。”的确如此, 作为领导干部必须要提升自身思想境界, 自我省思, 保持先进。胡锦涛总书记在十七届中央纪委三次全会上强调, 必须坚持不懈地加强领导干部的党性修养, 使各级领导干部保持共产党人的政治本色。如果领导者没有把为人民服务作为自己的为人处事的宗旨, 缺乏崇高理想和强烈的责任感, 就会成为玩弄权术、心术不正的政客和阴谋家。领导者只有真正领悟和运用领导艺术, 抛弃政客权术, 才能保持领导艺术的先进性。

2运用技术, 科学决策

领导者要提高领导艺术, 就必须大量吸收和运用现代科学技术知识, 把领导艺术建立在科学的基础之上。要克服思维固化和经验主义。为此, 要建立起高效能的领导信息系统, 以便于领导者得心应手的调阅、分析、比较和迅速做出判断, 使领导决策避免武断性、盲目性和随意性, 提高有效性和科学性。

3加强修养, 提倡创造

领导艺术的源泉是领导者个人较高的素质修养, 没有较高的素质修养就不可能有较高的领导艺术。领导素质是领导艺术产生和发挥的前提和基础。为此, 领导者既要增强自身的政治责任感, 又要掌握渊博的知识, 做到融会贯通, 学以致用。通过加强综合素质的培养和提高, 注意经验的总结和升华, 结合自身任务以及周围环境, 提高自己分析问题和解决问题的能力, 从而增强领导艺术的创造性。

4总结经验, 把握规律

领导艺术在很大程度上依赖于领导经验, 但是在运用经验的过程中一定不能照搬, 应该认真总结经验教训, 通过不断反思, 把获得的感性知识升华, 把我领导艺术的规律性。领导者既要总结成功分经验, 又要总结失败教训, 还要把总结规律和权变管理方法相结合, 更深刻的认识领导活动的本质, 把握领导艺术的规律, 从而更自觉更有效地指导领导实践活动。

参考文献

[1]彭向刚, 领导科学概论.北京:高等教育出版社, 2009 (4)

[2]夏书章, 行政管理学.北京:高等教育出版社, 2008 (4)

[3]尹艳华, 杨咏, 成功领导者的素质研究.北京:中国经济出版社, 2000

3.领导的艺术 篇三

一

个团队好不好，首先在于作为核心人物的老板做得正不正。你做得不正，这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你，第一你是不是一个斤斤计较的人，你大度不大度，如果是个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，肯定就会离你而去。

第二你对人真诚不真诚，你对部下真诚不真诚。如果你对部下内心不真诚，就会在你的言行上表现出来。

我自我感觉缺点很多，但我对部下很真诚，这样彼此容易建立一种信任。

明白员工为什么要跟你干

作为老板，我就要琢磨员工，他为什么要跟着我干？感情有时候有不可替代性。除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么？要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的。

第一点是收入，他个人是否能改善。这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。我觉得作为一个老板心里要明白，要大声地实事求是说出来，他凭什么跟着我干，就是为了钱。

为了钱这是很正当的。我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善我的生活，我要提高生活质量。既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他做出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他。除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献的话，你还要给他特殊的收益。

第二点是追求个人的自我价值实现。这个跟之前我说的事业心相关，他总是希望个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境、这样一个条件，你要给他搭舞台。

要允许下面的人犯错误

用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受。

比如巨人要做保健酒，我觉得就不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献比脑白金会小很多。

虽然我觉得不行，但是决策权在他们。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功的，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。交一次学费不就好了吗？下次就不会这么干了。

选人标准：又红又专

红，指人品好；专，指业务好。其实这是两方面的，任何一个团队在周围找人，都能找到合适的人，又红又专的人是能找到的。

红，我想稍微有一点经验的人，对他的人品早期还是能看出来的；专，其实很大部分跟培养有关。

你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。

当然我有一个特点，其实我挺保守的。

一般关键岗位用人，我都是用跟我十年以上的人，像巨人网络CEO刘伟已经跟我快二十年了。几个关键岗位的人，跟随我差不多都在十五年以上。这种人，能力你肯定了解，跟你三年你就已经很清楚了，红的问题自然解决了。

对干部充分授权

让最了解情况的人有决策权。

像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候，没有出现一个“叛徒”。发不出工资的时候都没出一个“叛徒”，我觉得这与我们这条有关。

真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的，这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点，另外一点是公司工作效率会提高，一个企业在人数不变的情况下，做出的贡献会更高。

过去我们管全国市场，月销售额在三四千万元的时候，总部有300多人从事管理。

现在一年有10多亿元的销售额，我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个，但是管得也非常好，每个人都有权利。

一个人干几个人的活，他又有更多权利，可以拿两个人的工资，所以他也开心，效率又高。

多引进战术人才，少引进战略人才

企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。

制定战略的人是谁呢？就是公司董事长，他定的。然后他负责到处打听消息，开拓知识面。比如去读书，今天跑这个经济学家去听，明天跑那个企业家去交流。身边再安排几个顾问或高层人员，进行培养。

我曾经培养过很多战略人才，但后来都离开了。

往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。而战术问题是，你做得出来就是做得出来，你做不出来就是不会做。

做不到不要说，说了一定要做到

这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任；不信任，时间长了必然会是这样。这一条我是跟柳传志学的。

4.领导用人的艺术 篇四

图的下属中饱私囊了，那领导还怎么过？ 不是曾流传过这样的话吗？工资基本不动，老婆基本不用。说得就是领导，如果让领导开始动自己的工资了，不是曾流传过这样的话吗？工资基本不动，老婆基本不用。说得就是领导，如果让领导开始动自己的工资了，那成 了什么世道？领导还能用你吗？显然不会的，所以这种人领导最不喜欢用了。了什么世道？领导还能用你吗？显然不会的，所以这种人领导最不喜欢用了。第四种是不太听话、喜欢从领导手中分权的人。第四种是不太听话、喜欢从领导手中分权的人。所谓领导就是不干事，只管人的人。如果别人都不干事只管人了，那领导又把自己放到什么位置呢？ 所谓领导就是不干事，只管人的人。如果别人都不干事只管人了，那领导又把自己放到什么位置呢？卧榻之畔 岂容他人酣睡。无论你才华出众、能力超群，一旦不听领导的话，违背领导的意愿，领导岂能容你？ 岂容他人酣睡。无论你才华出众、能力超群，一旦不听领导的话，违背领导的意愿，领导岂能容你？在这个问题上 领导的立场是非常坚定的 他宁可用一个无能而听话的人，也不会用一个影响他充分行使权力的人。坚定的，领导的立场是非常坚定的，他宁可用一个无能而听话的人，也不会用一个影响他充分行使权力的人。第五种是喜欢抓领导把柄、跟领导对着干的人。第五种是喜欢抓领导把柄、跟领导对着干的人。这种人最让领导头疼，这种人最让领导头疼，他整天不干正事，他整天不干正事，喜欢背地里打听领导一些见不得人的事，喜欢背地里打听领导一些见不得人的事，然后有意无意地让领导知道，然后有意无意地让领导知道，让领导很为难。不用他吧，有把柄在人家的手里，用吧，实在有违自己的良心!怎么办呢? 让领导很为难。不用他吧，有把柄在人家的手里，用吧，实在有违自己的良心!怎么办呢?只好给他一个不太重要的 岗位由他去吧，只要不给自己捅出乱子就万事大吉了。岗位由他去吧，只要不给自己捅出乱子就万事大吉了。第六种是主意不正、立场不坚定的人。第六种是主意不正、立场不坚定的人。这种人就是老百姓经常说的“墙头草” 两面派” 无论哪个单位貌似平静，其实背地里都在拉帮结派、、。这种人就是老百姓经常说的“墙头草”“两面派” 无论哪个单位貌似平静，其实背地里都在拉帮结派、明争 暗斗，领导无疑也得有自己的人际圈子，帮自己巩固自己绝对的领导地位。如果遇上一个主义不正、暗斗，领导无疑也得有自己的人际圈子，帮自己巩固自己绝对的领导地位。如果遇

遇上一个主义不正、立场不坚定的 家伙，东风大了向东风、西风大了向西风，那领导岂不是养虎为患？在领导眼里这种人是最不可靠的，是用不得的。家伙，东风大了向东风、西风大了向西风，那领导岂不是养虎为患？在领导眼里这种人是最不可靠的，是用不得的。第七种是老实巴交、不会来事的人。第七种是老实巴交、不会来事的人。现在社会里老实、诚实好像不再是对一个人的表扬了，反而有点被人瞧不起的意思，现在社会里老实、诚实好像不再是对一个人的表扬了，反而有点被人瞧不起的意思，老实好像已经成了无能的 代名词了。一个单位如果长时间处于平静状态，最着急的人就是领导了。为什么呢？ 代名词了。一个单位如果长时间处于平静状态，最着急的人就是领导了。为什么呢？太平静了就意味着没有事情发 那么领导自然也就处于一种若有若无的状态了 你说领导能不着急吗？这时候总希望有人能闹出点事情了，有若无的状态了，生，那么领导自然也就处于一种若有若无的状态了，你说领导能不着急吗？这时候总希望有人能闹出点事情了，让 领导出面解决，以示领导的存在，展示领导的威严。至于什么时候该来事、什么时候不该来事，这种人自有分寸。领导出面解决，以示领导的存在，展示领导的威严。至于什么时候该来事、什么时候不该来事，这种人自有分寸。老实巴交、不会来事的人在不该来事的时候却来事了，反而会弄巧成拙。老实巴交、不会来事的人在不该来事的时候却来事了，反而会弄巧成拙。第八种是斤斤计较、牢骚满腹的人。第八种是斤斤计较、牢骚满腹的人。这种人无论哪个领导都不会喜欢的。不给他工作吧，他嫌领导不用他；给他分配工作吧，他又嫌领导不公平，这种人无论哪个领导都不会喜欢的。不给他工作吧，他嫌领导不用他；给他分配工作吧，他又嫌领导不公平，自己总比别人那干的多，总之在他的眼里领导里外不是人了。而且经常为一点小事斤斤计较，自己总比别人那干的多，总之在他的眼里领导里外不是人了。而且经常为一点小事斤斤计较，这种人不但领导不喜 而且连同事也很难容他。欢，而且连同事也很难容他。第九种是爱出风头、到处炫耀的人。第九种是爱出风头、到处炫耀的人。这种人最喜欢来事，但他却属于那种不会来事的人，往往想在领导面前表现一下，结果却适得其反，弄巧成拙。这种人最喜欢来事，但他却属于那种不会来事的人，往往想在领导面前表现一下，结果却适得其反，弄巧成拙。而且这种人只要领导一用他，他就摸不着东西南北了
，喜欢拿着鸡毛当令箭，到处耀武扬威，招摇过市。而且这种人只要领导一用他，他就摸不着东西南北了，喜欢拿着鸡毛当令箭，到处耀武扬威，招摇过市。这种人还

有一个最大的弊病就是不能替领导严守秘密。泄漏了领导的秘密，那不等于公开领导的犯罪事实、有一个最大的弊病就是不能替领导严守秘密。泄漏了领导的秘密，那不等于公开领导的犯罪事实、断送了领导的前 这种人领导还敢用吗？ 程？这种人领导还敢用吗？ 第十种是一贫如洗、没有背景的人。第十种是一贫如洗、没有背景的人。说起来，这种人比较可怜，虽然说贫穷没有错，但错在你没有钱啊。有钱能使鬼推磨，说起来，这种人比较可怜，虽然说贫穷没有错，但错在你没有钱啊。有钱能使鬼推磨，这是千百年来亘古不变 流芳百世的名言。流芳百世的名言。领导用这种人无疑对他毫无益处啊，领导用这种人无疑对他毫无益处啊，既没有钱可以让领导花天酒地，既没有钱可以让领导花天酒地，也没有背景帮领导官运亨通，也没有背景帮领导官运亨通，既如此，那领导为什么还要用这种人呢？当然了，并非这种人领导就从来不用，有时也用，既如此，那领导为什么还要用这种人呢？当然了，并非这种人领导就从来不用，有时也用，只要你能帮领导干好工 领导也会让这种人忙个不停的，这种人虽然得不到重用，却一直在下重苦。作，领导也会让这种人忙个不停的，这种人虽然得不到重用，却一直在下重苦。

（二）领导最喜欢用的10种人 领导最喜欢用的10种人 10
每到年终，总有一些朋友会发牢骚，说自己辛辛苦苦干了一年，到了年终提拔干部的时候又没自己的份。每到年终，总有一些朋友会发牢骚，说自己辛辛苦苦干了一年，到了年终提拔干部的时候又没自己的份。他们很纳闷，提起来的有些人无论文凭还是能力都不能跟自己相提并论，可是人家为什么就可以被提起来 么就可以被提起来，他们很纳闷，提起来的有些人无论文凭还是能力都不能跟自己相提并论，可是人家为什么就可以被提起来，而自己 为什么在同一个岗位上一干就是十多年呢？ 为什么在同一个岗位上一干就是十多年呢？ 关于这个现象，很多地方好像都存在。关于这个现象，很多地方好像都存在。领导用人自有他们的艺术，非我们常人能理解的，否则领导就不是领导了。领导用人自有他们的艺术，非我们常人能理解的，否则领导就不是领导了。关于领导用人，我大概归纳了一下，大概有十种人是领导喜欢用的、也是最常用的： 关于领导用人，我大概归纳了一下，大概有十种人是领导喜

5.领导沟通的艺术(讲稿) 篇五

大家上午好！今天我要讲的题目是领导沟通的艺术。主要有三部分内容：第一部分是沟通的内涵；第二部分是现实中沟通过程中的障碍和克服策略；主要从沟通过程中信息的发送方、信息的接收方和沟通渠道三方面可能出现的影响有效沟通的因素出发，找出解决沟通障碍的方法，最后归纳出八条策略。第三部分是沟通的客体策略。针对不同的沟通客体，与上司如何沟通，与下级如何沟通，从这两个角度进行阐述。第二和第三部分是讲解的重点。

那么什么是沟通呢？

从字面上理解：沟是水沟，通是通畅。沟通就是把阻塞的沟渠打通，让死水变成活水。通俗地讲，就是让两个主体能够对话、交流，形成一致。

从管理学角度来讲，沟通是为了一个目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。在这个概念中要注意三个方面：首先，沟通要有一个明确的目标。其次，沟通传递的是信息、思想和情感。思想和情感是一个内在的含蓄的东西，它在很大程度上影响着我们的言行举止。比如我们人和人打交道时，和一个快乐的人在一起我们会比较快乐，和一个满脸怨气的人在一起我们的情绪也会受到伤害，这是一种互动。第三，沟通要达成共同的协议。如果没有达成协议，也不能称之为沟通。在我们实际的工作过程中，常常就是大家一起沟通交流过了，但最后没有形成一个明确的协议，大家就各自工作去了，最后造成工作效率低下。

在我们的日常工作生活中，无时无刻不在进行着沟通。良好的沟通能力是一个管理者所需要具备的最基本的技能之一。85%的成功人士把成功的原因归结于自已的沟通及人际关系的能力超人一等，只有15%的人将成功归功于自已的专业知识和技术。万科董事长王石：“我是职业董事长，我领导万科的秘诀，就是不断地交谈、沟通-----与投资人、股东、经理层和员工。”但在现实生活中，常常因为沟通不给力，产生这样或者那样的问题。

信息沟通中的障碍，是指导致信息在传递过程中出现的噪音、失真或停止的因素或原因。主要有三种：信息发送者的障碍，信息接受者的障碍和渠道障碍。

信息发送者的障碍：

1、语言障碍。语言是最重要却又是最难掌握的沟通工具。即使是讲同样的语言,不同的教养、职业、身份对语言的使用也有相当的差别。从前，有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来!“ 卖柴的人听不懂”荷薪者”(担柴的人)三个字的意思，但是听得懂“过来”两个字的意思，于是把柴担到了秀才前面。秀才问他: “其价如何 “ 卖柴的人听不懂整句话的意思。只听得懂”价”这个字，大概知道是在询问价格，于是就告诉了秀才价钱。秀才接着说: “外实而内虚，烟多而焰少，请损之.”(你的木材外表是干的,里头却是湿的,燃烧起来,会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。)卖柴的人一句话也听不懂，于是摇摇头担着柴走了。因为身份不同，秀才用的是文绉绉的古文，但卖柴的哪懂这些啊。这就是沟通的语言障碍。如果我们领导干部与基层群众沟通时，也用一些官话、套话，或是类似公文写作一样的语言，那么必然会造成沟通不畅。要用对方听得懂的语言。

2、文化障碍。不同人有着不同的生活习惯、文化习俗和心理需求。如果不能适应对方的生活习惯、文化习俗和心理需求，就会产生文化障碍，影响沟通效果.。包括：礼节习俗，审美，生活习惯。听到别人赞扬时，美国人和中国人的回答不同：美国人一般表示接受赞扬，中国人则一般表示受之有愧，比较谦虚。比如：一位中国青年妇女在美国，当别人对她说：这件衣服真雅致，颜色美极了。就按中国习惯回答说：这是件普通的衣服，我在中国国内买的。美国人就可能以为青年妇女的回答是说对方不识货，对一件普通衣服如此大惊小怪。又比如：中国人一般见面打招呼，会说“吃了吗？”，美国人会以为，这种打招呼似乎是说：“我也没有吃。走吧，我们一起去吃点东西吧。”或者说：“没有吃的话，我正要请你到我家去呢。”总之，这样打招呼有时意味着邀请对方去吃饭。这就是沟通的文化障碍。

3、心理障碍。心理调节不好也会给沟通造成障碍。许多人在沟通时只站在自己的立场上考虑问题,希望别人能够理解自己,却忽略了别人内心的想法。

信息接收者的障碍：

1、兴趣障碍。接受者对谈论的主题过分关心或漠不关心,都会产生严重的沟通障碍。如果接收者对主题过分关心,往往会很急切地提出问题、发表评论,而不在乎发送者接下来要说什么。当接收者急于去干其他事情,或是认为沟通的主题乏味时,就会对发送者要表达的内容不关心了。

2、情绪障碍。

案例：魏征每次讲完话的时候，唐太宗都出去散步。为什么？

有人问他：“皇上，魏太臣为什么每次讲完话，你都出去散步？”唐太宗说得很简单：“我怕我杀了他。”照样批评李世民，但是李世民知道魏征讲的话是对的，只好出去散步，进行深呼吸。

作为领导者，明知自已脾气不是很好时，可作一个这样的简单约束：做出一个重要的决策，而且这个决策会让人痛苦，尽量在桌子里面放一个晚上，第二天再拿出来，隔一个晚上让情绪沉淀沉淀，情况可能就完全不一样了。这主要说的是信息接收者的情绪控制。

3、经验障碍。人们会把以往所吸收的信息累积为经验,在与人沟通的时候，会不知不觉地用过去的经验过滤所收到的信息,其结果往往是接收者所获得的信息与发出者传递的信息的含义和意图大不相同,导致沟通无效.4、偏见障碍。比如“男人比女人的工作能力要强？”“用结过婚的还是用没结过婚的女人？”“河南人不可信？”带着偏见与人沟通自然难以取得共识。

渠道障碍：

1、时间压力障碍。在时间的压力下，很容易产生仓促的决定。芝麻绿豆原理----就是对于重要的事情两三天就下决定了，而对于芝麻绿豆的事情却拖了两个月都没有下决定。

2、空间距离的阻隔。在不能与他人面对面沟通的情况下，距离也就成了一种障碍。如果需要进行口头沟通，那么距离的影响就会更大。

3、组织层级障碍。所谓组织层级障碍，是指信息传播过程中，所经历的层级过多，使得信息被过滤而失真，从而形成沟通障碍。

4、噪音、环境障碍。沟通时，如果周围环境比较嘈杂，就会对沟通效果产生影响。因为噪音会让人烦意乱，躁动不安，无法集中注意力倾听。安静的环境能让人排除各种杂念，身心放松，激发灵感和激情，有助于沟通的顺利进行。

克服沟通障碍的九大策略：

1、简化语言，讲话要有重点。有些人讲话长篇累牍，讲了好多都讲不到点子 上，不仅浪费了大家的时间，也容易使我们在大量的信息中找不到重点。一般来说一个人能够集中注意力的时间在半个小时到一个小时之间，在这期间如果没有抓住对方的注意力，对方就会什么都听不下去了。这就是为什么我们上学时每节课的时间大概在45分钟左右，这个时间是在能够集中注意力的时间之内的。所以，我们在沟通的过程中一定要重要的事情先说，抓住重点，提高沟通的效率。

2、保持理性，做好情绪控制。沟通首先是情绪引导，大家越来越开心，谈的越来越投机，他就越来越不计较，就越来越好商量。案例：诸葛亮吊周瑜，如果一句话不说，进去就拜，就马上被打死。如果不去，两家的仇会越结越深。所以老远就哭，意思是我来啦，你们做好心理准备啊。哭到最后，让东吴的人觉得他是好人，和周瑜感情不错。比如说当群众对政府的某些行为进行抱怨或过多的从个人角度出发, 表现不满情绪的时候,我们就要注意把握谈话的方向，避免正面冲突, 从对方不反感或关心的话题上切入。谈问题时, 一方面要对不良社会现象进行旗帜鲜明的表态, 另一方面, 要大力宣扬好的方面，因为事物都有两面性，凡事都是有利有弊。把握好谈话的方向,让群众感到满意而产生愉快的、积极向上的情绪。心情好了，事情就好解决了。

3、换位思考，多考虑对方。只有设身处地的站在别人的角度考虑问题，别人才有可能去认同你，才能使沟通进行下去。很多时候我们都习惯于自己的思维方式，但是你是否曾想过给盲人的不应该是一盏灯，而是拐杖更合适些？

4、采用多种沟通渠道。比如面对面的口头沟通、书面沟通、电话沟通。随着互联网的发展，网络沟通在沟通过程中起着越来越重要的作用。比如可以采用电子邮件、微博、BBS论坛及各种网络交流平台与网民进行互动，促进相互之间的交流。当遇到社会不良现象时，99.3%的网民会选择网络曝光。从胡锦涛总书记与网友在线交流到温家宝总理通过网络问政于民，网民问政议政蔚成风气，关注网络民意，倾听网民的呼声已经成为官员与群众交流的非常重要的途径。如公布省长手机号码，省长信箱，特别是江西省省长和在任的省级领导通过人民网、中国江西网等与全球网民在线交流，点击量突破了1000万人次。官员通过网络问政与人民群众的距离更近了。在今年的贵州贵阳市举办党委书记人选上，就是通过网络直播等方式向全社会发布，体现出了公推公选的公平、公正、民主。网络问政于民已经成为政府工作重要的组成部分，因此掌握网络沟通的方法也是各位领导必备的技能。

5、沟通的方式要有开放性。交流无定律，沟通无定式。与基层群众沟通，决不能圈框子，定调子，要让群众选择适合自己的沟通方式和表达方式。通常我们用的“一问一答”提问式的沟通，有很强的针对性和可操作性，可能会达到预期效果，但却忽略了基层群众的感受，会给人一种审犯人式的感觉，禁锢了他们思想的表达、感情的流露，可能不会获得更多的有价值的信息。我们在确定沟通主题的前提下，可以让群众自己说，在旁边适当的加以引导。认真倾听，适当的时候辅以微笑、点头这样的肢体语言，这样会增强群众的安全感、亲近感和信任感。

6、善于使用肢体语言。肢体语言是指运用目光、表情、手势、身体姿势、衣着打扮等非语言因素，来传递信息。和一般的语言、文字一样，肢体语言在日常生活中同样承担着信息的发送、接受等传递功能，一些无法用语言表达的思想感情、人际关系，却可以用手势、眼神及脸部的表情等动作清楚地表达出来。在沟通的过程中，大约有65％的“社会含义”是通过肢体语言来传送的。比如一个眼神、一个动作可能会传递出非常重要的信息。比如微笑：在表情语言中，最具有影响力的表达方式是微笑。微笑能够强化有声语言的沟通。当深入群众调研、或者是接待来访群众等时候，假如能首先给对方一个微笑，那么，对方会对你的友好和真诚有一种最直观、最形象、最真切的感受，第一印象就会比较好。

7、学会倾听。促使对方的自我表达、反映问题。这一点能让我们综合全面地了解情况，为以后的工作做好铺垫。另外，可以缓解对方情绪。比如说很多时候群众带着问题、情绪来找干部，积极的倾听与关注在某种程度上已经将问题解决了一半。群众问题讲清了，气顺了，不带负面情绪，问题自然好解决，俗话讲“树活一张皮，人活一口气”就是这个道理。

8、把握说话分寸，讲究说话技巧。

问题一：假定工作时间领导打电话问你：你现在有空吗？你该怎么回答。如果你回答有，老板会想，你看，我十次给他打电话，他都说有空，根本就没有做事嘛。工作负荷太轻了。如果你回答没空，老板会想，连我问他有没有空，他都敢说没有，架子大的不得了。所以你应该回答：我马上来。

问题二：假如你和同事在说话，这时领导过来了，你该怎么办？马上停下来，领导会认为，一定在说他坏话。如果不停下来，领导会觉得，太不重视我了，我来他们都敢装看不到。

所以应该开始看到装没有看到，然后慢慢的看到，然后边说边停，然后一起和领导打招呼。两个人见面，很早就看到了，两个人的眼睛不能一直看对方，也不能一直看旁边。眼睛要移来移去，还剩三米的时候，点头问候。

问题三：假如领导从外边进来，嘴角有个饭粒，但周围人很多，这时你是选择告诉他还是不告诉他？如果你不讲，他会骂你：你觉得我们两个一点关系都没有吗？我有个饭粒在这里你比较舒服是不是？还算自己人？如果你讲：领导，你这里有个饭粒。他会想：我前几天不过批评你几句，你今天公开出我洋相，你存心的。所以你要想，你够不够分量去讲他，你交情够不够，不合适让别人去讲，关系够就去，找机会将领导和其他人隔开，然后说你嘴角有个饭粒。他会很感谢你。

第四节 沟通客体策略 包括与上司沟通策略和与下级沟通策略。

大家先来听一段幽默故事，故事是这样的：唐僧西天取得真经100年之后的一天，唐僧到如来家里做客。有这么一段谈话：

“众所周知，你当年的成功，离不开你的三个得力徒弟，悟空、八戒和沙僧。那么你本人最喜欢哪个徒弟呢？”唐僧给出的答案多少有些出乎如来的意料，那就是：八戒。

“八戒最大的优点就是可爱。”唐僧满面笑容的说：“有他就少不了笑声。而且，八戒这个人脸皮很厚，不怕指责。一旦事情做不好，大家都可以把责任推到他头上。这样就节省了内部处理问题的时间。而由于他的存在，其余的人员自然而然会对自已有一种信心，因为他的能力一定是比八戒强的。”

唐僧说：“对于我个人来讲，我之所以喜欢他，是因为他比较喜欢溜须拍马。一个领导不可避免地会对一个总是夸赞他的手下产生好感甚至依赖感。你看几乎每个领导者身边都会有八戒这样的人物存在。因为你不能要求领导者在一个至高无上的地位上，还要放低身份和自尊，去听取下属的批评和接受下属的顶撞。你必须要有一个会说好话的在身边，否则你早就被气死了。”

唐僧的话把如来逗笑了。如来问道：“你觉得悟空这个徒弟怎么样？一路上他很多次救你性命。”

唐僧说：“每次危难时刻，他都能出来救我，我非常感动。但是只要一风平浪静，我就会恢复对他的敌视态度。因为我是一个嫉妒心很强的人。每个希望自己建功立业的男人都有嫉妒心。我是整个组织的领导者，也是这次西天取经的惟一执行者，他们都是我的助手，助手的功劳怎么能大过执行者的功劳呢？可是悟空没有重视自己的身份，擅自行事，关键的时候英雄当头。”，唐僧继续说：“由于紧箍咒问题的存在，悟空和我的关系非常微妙。其实我们之间最终是敌人的关系。”

尽管这不过是一个胡编的故事，但这个故事确实以诙谐有趣的方式揭示出以唐僧为代表的一类上司的心态。在沟通过程中，把握上司的心态，对于成功的沟通非常重要。下面，我们通过对不同管理风格的上司的特点的分析，提出如何与不同类型上司沟通的策略。

1、创新型

特点：有全局性眼光、动作快，偏向于发散性思维模式

创新型上司不喜欢约定时间，他们一有了主张就想去处理。

创新型上司具有很强的感觉力，他们一天到晚在思考新的点子。

沟通策略：让他们参与到问题解决中来。

1、官僚型

特点：思维是直线型的，动作慢，关注过程和细节。沟通策略：“方法比内容重要”、注重沟通形式。要十分注意形式------跟他有事情相商，你老老实实的也打电话预约一下，千万不要做不速之客。沟通时还要放慢速度，控制自己的情绪。

在沟通过程中，注意不要把没有成熟的观点一股脑儿地倒给他，这样，你反而会什么答案都得不到。

3、整合型

特点：看重沟通的过程，全局观念强，处事灵活，根据不同的情形采取相应的沟通方式。

整合型上司，习惯于考虑他人（尤其是上司的上司）是怎么想的，而不愿意自己做主去决定某件事，他们总是设法圆滑地摆平各方面的关系，因此，这类人往往被称为“老狐狸”、“跟屁虫”。

沟通策略：准备好各类相关材料，减少领导承担责任的可能。

准备好各类相关材料，减少领导承担责任的可能。当你就某个问题向他请教时，他会告诉你，你要注意影响，要注意他人的看法，然后，他会告诉你，要注意谁谁的看法。对于问题的过程和方式如何，他不太关心。

4、实干型

特点：他们习惯于直线型的思维方式，动作快，因此，没有时间去考虑事情的结果，而关注事情的过程和细节。

沟通策略：注意主动性，直接从问题结果出发进行沟通。

（二）与下属沟通策略

1、多激励少斥责

每个人的内心都有自己渴望的“评价”，希望别人能了解，并给予赞美。身为领导者，应适时地给予鼓励、慰勉，认可褒扬下属的某些能力。

对于下级工作中出现的不足或者是失误，特别要注意，不要直言训斥，要同你的下级共同分析失误的根本原因，找出改进的方法和措施，并鼓励他一定会做得很好。

2、放下架子站在下属的角度考虑问题

你站在下属的角度，为下属排忧解难，下属就能替领导排忧解难，帮你提高业绩。

3、与下属常谈心，增强凝聚力

经常找下属谈心，可以充分了解职员对单位发展的看法，职员的心态、情绪变化，自己工作的反馈等等，有利于更好的开展工作。每个职员都想得到上级的重视和能力认可，这是一种心理需要，和下属常常谈谈话，对于形成群体凝聚力，完成任务、目标，有着重要的意义。

4、运用赞扬与批评的技巧

赞美的态度要真诚。在赞美下属时，必须确认你赞美的人的确有此优点，并且要有充分的理由去赞美他。

赞美的内容要具体---赞扬要依据具体的事实评价。

注意赞美的场合---在众人面前赞扬部下，对被赞扬的员工而言，当然受到的鼓励是最大的，这是一个赞扬部下的好方式；公开赞扬最好是能被大家认同及公正评价的事项。

适当运用简接赞美的技巧---所谓间接赞美就是借第三者的话来赞美对方，这样比直接赞美对方的效果往往要好。

间接赞美的另一种方式就是在当事人不在场的时候赞美，这种方式有时比当面赞美所起的作用更大。

要尊重客观事实---批评他人一定要客观具体，就事论事。批评他人，并不是批评对方本人，而是批评他的错误行为。

批评时不要伤害部下的自尊与自信。

友好的结束批评----在会见结束时，应该对对方表示鼓励，提出充满感情的希望。

选择适当的场合----不要当着众人面指责，最好选择单独的场合。

有一点是最重要的，就是用心去对待别人。

6.谈领导的批评艺术 篇六

谈领导的批评艺术

[摘 要]批评是领导的基本功之一，作为领导自然懂得批评的必要性、意义和作用。首先要做好克服不敢批评的心态准备;其次，是在批评前做好考虑周全的准备。批评方法多样，要因人而异，批评贵有度贵有情。 [关键词]批评艺术;批评方法 [中图分类号]F279 [文献标识码] A [文章编号] 1009 ― 223405 ― 0060 ― 02 批评是领导的基本功之一，作为领导自然懂得批评的必要性、意义和作用。 领导的日常工作就是批评和表扬，而非重大决策，表扬的工作人人都愿做，批评的工作难免让人尴尬，可又不能不做，所以总结一点批评的经验，很有必要。不懂得批评的意义和作用，只一味地宽容忍让下级，这样的领导的工作无疑是问题成堆的。一个领导不能总是老好人，有时你必须进行必要的批评以加强纪律。如果做不到这点，同样的错误，还会再次发生，恰当地运用批评的手段纠正下级的错误是领导者的应尽职责。从管理职能来看，不敢批评下级的人，是没有资格当领导的。从个人能力来说，领导必须有批评下级的自信和勇气，有发现并纠正下级错误且使之改进的能力。具备这样的素质才能高效率高质量地完成工作，才能保证达到工作目标，但批评也确实是一种相当难的领导艺术。批评好比做手术，出一点差错即伤人，所以领导者要努力研究这门艺术，批评好了，组织内部会减少冲突，出现真正的和谐。 下面先说批评前要做好的准备工作。 首先，做好克服不敢批评的心态的准备，这可能由于以下几个问题：1.领导缺乏能力或业务不行而心虚，不敢理直气壮地提出批评，怕下级有意见、在业务上拿一把，只好迁就甚至不惜逢迎他们，失掉了一个领导者的身份;2.怕得罪人，这种人性格软弱，怕下级不服，顶撞自己，下不来台，于己不利;3.有些领导好心，怕批评会伤害下级的自尊心，对下级哄着干，整天和蔼可亲，这种领导虽然能和下级和平共处，但在下级内心缺乏足够的威信，而且这种作风往往会造成某些错误行为泛滥;4.有些人是非不明，对下级心中无数，下级的行为已发展到危害集体目标的程度，他仍视而不见，更不积极解决，也有人对下级偏听偏信。 下一步是在批评前做好考虑周全的准备： 首先思考批评提出后，下级会接受这个批评吗?批评的时机很重要，经验表明，当理性因素占据头脑时，一个人会尊重事实，虚心接受批评，当情绪因素占据头脑时，他就会无视事实，具有极大的偏见性，此时如果硬去批评他，只会适得其反，所以原则上要在对方刚好发生问题时作批评，一但错过机会就会降低效果. 第二要考虑如果对方接受了批评，他还能从批评中站起来吗?严正批评的时候，必须了解对方的心情，他有可能因感到绝望而不能继续工作，此时要告诉他领导并没有把他当成不合格的人，只是他在这件事上犯了错，其他事上他仍是好样的，批评必须以表扬做缓冲，最好不要做那种大发雷霆式的毁灭性批评，要做摆事实、讲道理的建设性批评。 第三要考虑如果下级不接受批评该怎么办?一种情况是提出了批评，却没指出正确的做法，这种批评意义不大，下级可能不予理睬或抵制，那么指出正确的做法好了，如果领导也没招，那就鼓励下级一起想办法。另一种情况是领导已经一遍一遍地批评了很多次，可他就是不改，这时候要考虑的不是这个错误，而是为什么他在受到多次的批评后仍不改?改变事物的方法多种多样，既然这种批评方法不能奏效，就该考虑换一个角度批评。不管哪种批评方法，换位思考是让受批评者接受任何一种批评都有效的办法，领导可以考虑另一种批评方法是否会更好，如果你在他的位置上，想想你在受到这样的批评后会有何感想，你就有了答案。 正确有效的批评是摆事实、讲道理，将心比心，尊重他们的长处，理解他们的难处，关心他们的苦处，把大道理和小道理结合在一起，耐心地说服教育和民主讨论，实事求是地指出他们认识上的短处、方法上的错处、工作上的差处、使其能够心悦诚服。 有了上面这些批评前的准备，领导就可以大胆地进行批评了。批评大致有五种方法：参照式批评法(旁敲侧击法)、迂回商讨式批评法、渐进批评法、幽默批评法、私下批评法。 旁敲侧击法有两种：一种是在众人面前(比如说会上)点出一些只有犯了错误的下级才能心领神会的事情，给其必要的心理压力，从而自我矫正;另一种是直接面对下级本人，顾此而言他，弦外有音。旁敲侧击法可避免下级产生抵触情绪，还可使下级在敬畏之中接受批评。这种方法的关键在于找到第一文库网与此相似的人和事。 遇回商讨法，就是不直接说他那样错，这样做才对，而是说“如果这样做的话，效果会更好吧”等等，平心静气，语言缓和，以商量的方式把批评的信息传达给他，这种批评方法可以保护那些有强烈自尊心的人。 渐进批评法就是分层次、分步骤一步一步地展开批评。有的批评很重，一次批评完下级可能接受不下去，因此要采用这种批评法，有时候同一个批评，心理承受力好的下级一次就可接受，心理承受力差的可能一次接受不了，所以要对其采用渐进批评法，免得其心理失衡，产生抵触情绪，导致工作效率低下，甚至从此一蹶不振。 幽默批评法可以在相互之间营造一种平等、和谐、愉快的气氛，较好地消除受批评者的对抗心理和沮丧情绪。但是切记莫把讽刺当幽默，那样会弄巧成拙，产生相反的效果。 仅仅掌握这几种批评方法，并不见得就能做好批评工作，批评还有很多注意事项。 批评的场合很重要。无论采用哪种批评方法，最好在私下批评。因为不管怎样受批评总是不光彩的，如果有外人在场，挨批评的人的心理负担会陡然增加，影响他接受批评的态度，私下批评会使他感受到领导的关怀和体贴。对非得当众批评的对象，也要事先事后做好工作，免得他抱着横竖挨批、破罐子破摔的心理，一错到底。 批评要因人而异。用同一个方法批评同一个内容，被批评者由于文化、阅历、修养不同，作出的反映也各不相同，因此批评时切忌死搬教条，方法单一。一般地说，对于哪些自尊心强、毛病又较多的人，应该采用渐进式批评法，不要急于求成，一次批评完拉倒，那样他们肯定接受不了。对于经历浅薄、盲动性大、自我意识差、易受感化的青少年，应采取参照式批评法，使其在别人的经验教训中感悟自己的错误，进而诚恳地进行自我批评(旁敲侧击法)。对于脾气暴燥、否定性心理表现明显的人，应采取迂回商讨法，以商量讨论问题的形式，使被批评者感到一种平等的商讨问题的气氛，避免其产生对抗情绪，使其虚心接受批评。对于性格内向、善于思考、各方面都比较成熟的人，应采取发问式批评，用提问的`方式使受批评者在回答问题的过程中来思索认识自己的错误。对于思想基础好、性格开朗、乐于接受批评的人，可采用直接批评法，使其感受到领导者为人的真诚和坦率。 批评贵有度，事前要告诫自己批评的目的不是针对人，而是要通过批评来帮助人，批评的目的是要把问题谈透，而不是把人批臭，在批评中应表现出自己的大家风范和君子气派，切不可小肚鸡肠，但必须注意，批评就是批评，错误就是错误，批评必须有分量，不能嘻嘻哈哈，不了了之。那就失去了批评的意义，甚至造成不良影响。记住不能放弃原则，坚决维护制度的威严。批评应根据错误的原因和程度的轻重而有所不同，不能各打五十大板，应该该轻则轻，不揪住辫子不放，该重则重，不姑息迁就，否则会让受批评者愤愤不平，引起一些不必要的麻烦。对于已经承认错误并愿意改正错误的人，不能穷追不舍，不能以痛打落水狗的方式对他们继续采取强烈批评。在批评的内容上，应抓住重点，切勿从一点小错引出若干个批评点，这样受批评者会茫然不知所措：我错是错了，有那么严重吗?从而心怀不服，难以真正达到纠错、改进的目的。 批评贵有情。我们每个人都挨过父母的批评甚至拳脚相加，但我们都能接受而不怨恨父母，就是因为他们出自真情。诚意在批评中起着极其重要的作用，人们不需要虚情假意的帮助。批评的形式、手段要光明磊落，态度诚恳友好，将心比心，不让对方下不了台，不把责任推给别人，不揭老帐，体谅员工的难处。批评的目的是为了爱护员工，提高员工的素质，不掺一点私心杂念，“一片冰心在玉壶”这种批评目的的高尚纯洁性是员工极为重视的，他能够感受到来自领导的关爱和诚意，也就乐意接受批评，改正错误。 批评中有一个注意事项是语言艺术的运用。受批评的人难免会一时转不过弯来，这就需要私下与他交换意见，所谓交换意见，最重要的是要对方参与到谈话之中，否则说不到点子上，起不到交换意见的作用。对方也会对你产生反感。谈话中要让下属逐步步入正轨，认识到自己受处罚的合理性，而非领导有意为难他，如果对方确有委曲或难言之隐，你应该表示体谅，要让员工明白，处罚决不是对人的，而是对事的，请他不要过于激动，不要误会。很多人认为，他们受到了处罚，他们的人格也受到了侮辱，对此需要交换思想使其明白，所有的处罚都是为了部门的利益和发展，不是故意损害某人的感情，要坦诚善意地指出对方违反了什么规定，这会给部门造成什么不良影响，结束谈话时要给对方找个合适的理由，说明这次受罚是一次失误，希望他人能避免这种失误，这样好让对方下台阶，同时再告诉他，他一直干的很好，希望他以后继续为部门努力，使其心服口服，彻底转过弯来。批评时另一个注意事项是要顾及下级的情感。人皆有自尊，尊重是批评的前提，切不可随便伤害下级的情感，如果在批评中否定人自身的价值，只能给人带来痛苦积怨，甚至从此自暴自弃，损害上下级之间的和谐关系，所以要尊重受批评者的人格，不说污辱人格的话，用委婉语气批评他，使他感到自己并没因过错而受到歧视。尽量不用比较法批评人，因为这种比较实质是在证明受批评者的无能和愚蠢，借以攻击其人身价值。对于一个讲究批评艺术的人来说，正确有效的批评是充分尊重受批评者，以一种平等的身份，让他知道，你批评的是那件事，不是他个人，切忌使批评演变成攻击，控制好情绪，慎用语言，忌随便张扬对下级的批评，忌一批了之。一个人在挨批之后，会在心里对领导产生疑虑情绪或猜忌心理，因此领导在批评之后，不要以为任务完成，还要细心观察被批评者的情况，及时给予他关心和体贴，作出了成绩时给予鼓励和表扬。 批评时还有个注意事项是在批评时要以宽容的心态去教育人，而不是以一种近乎刻薄的方式去批评人，让受批评者认为自己已被一棍子打死，再也不会得到重用。其实大多数人在受到批评时都会尽力推脱责任，不肯认错，惟恐自己给领导留下表现不佳、缺乏能力的印象，再也得不到重用。而宽容能有效地消除受批评者这一顾虑，宽容会鼓励受批评者主动承认错误，勇于承担责任，并在此基础上有效地总结分析错误，由此提高下级工作的积极性，促进其进步。 上下级的关系不见得总风平浪静，领导也不可能总是苦口婆心的一副老奶奶形象，对那种吃硬不吃软的下级适时震以雷霆之威，足以显示领导的威严和权势，对下级构成一种令人敬畏的形象和风度。只要领导者有既敢发火震怒，又有处理善后的本领，领导发火就不算错，而且对。发火后的善后处理因人而异。有的人大大咧咧，善后处理只要三言两语象征性的表示即可过去;有的人心细明理，领导发火他也能理解，善后工作也不需要花多大功夫;有的人死要面子，对领导耿耿于怀，对这种人要好言安慰，并在以后通过表扬予以弥补。 为减少批评的副作用，领导还应学会自我批评。批评别人前先考虑下自己的责任，以理解的心态看待别人的过失，在同样的条件下自己是否也会犯同样的过失，不要以一贯正确的口吻教训人，正直而富有经验的领导都是先诚恳承认自己在计划方面的不周，对自我责任内的过失进行自我批评，从而引起对方自我批评，或先自我批评，再批评对方。有了以上这些准备，就可以完成一般的批评工作了。 〔责任编辑：陈玉荣〕

7.领导者的谈话艺术 篇七

作为一个企业的领导人员,不仅要通晓管理科学,具有驾驭企业的雄才大略,而且还要娴熟的领导艺术,兼备与职工交往的细致匠心,才能进行卓有成效的管理。领导与部下的谈话,便是领导艺术中的一门必修课。

企业领导与部下的谈话主要有四种功能。一、监督功能——藉以获取管理工作进展的详情,监督各部门执行领导决定。二、参与功能——借此研究执行决定过程中发生的问题,探讨和寻求解决办法,使领导由“视察”地位进入参与地位。三、指示功能——从中传递上级指示或本人决定。四、悉人功能——由此接触工作人员,了解他们本身的各种心理品质,做到谙人知心,而一个人在谈话中所表现出的回答方式和特点,可以确定他性格的基本特征。

谈话,从本质上说既是一种信息交流,又是一种人际间的接触,因面它必然带有人所特有的情感色彩。这种情感色彩同信息内容交互作用,使谈话变得微妙而富有艺术性。

那么,一个领导人员应如何同他的部下谈话呢?

一、要善于激发部下讲话的愿望

谈话是领导和部下的双边活动,部下若无讲话的愿望,谈话不免要陷入僵局。因此,领导首先应具有细腻的情感、分寸感,注意说话的态度、方式以至语音、语调,旨在激发部下讲话的愿望,使谈话在感情交流的过程中完成信息交流的任务。

二、要善于启发部下讲真情实话

谈话所要交流的是反映真实情况的信息。但是,有的部下出于某种动机,谈话时弄虚作假,见风使舵;有的则有所顾忌,言不由衷。这都使谈话失去意义。为此,领导一定要克服专制、蛮横的作风,代之以坦率、诚恳、求实的态度,并且尽可能让对方在谈话过程中了解到:自己所感兴趣的是真实情况,并不是奉承、文饰的话,消除对方的顾虑或各种迎合心理。

三、要善于抓住主要问题

谈话必须突出重点,扼要紧凑。一方面,领导本人要以身作则,在一般的礼节性问候之后,便迅速转入正题,阐明问题实质;另一方面,也要部下养成这种谈话习惯。要知道,多言是对信息实质不理解的表现,是谈话效率的大敌。

四、要善于表达对谈话的兴趣和热情

正因为谈话是双边活动,一方对另一方的讲述予以积极、适当的反馈,能使谈话者更津津乐道,从而使谈话愈加融洽、深入。因此,领导者在听取部下讲述时,应注意自己的态度,充分利用一切手段——表情、姿态、插语和感叹词等来表达出自己对部下讲话内容的兴趣和对这次谈话的热情。在这种情况下,领导者微微的一笑,赞同的一点头,充满热情的一个“好”字,都是对部下谈话的最有力的鼓励。

五、要善于掌握评论的分寸

在听取部下讲述时,领导不应发表评论性意见。若要作评论,应放在谈话末尾,并且作为结论性的意见,措词要有分寸,表达要谨慎,要采取劝告和建议的形式,以易于部下采纳接受。

六、要善于克制自己,避免冲动

部下在反映情况时,常会忽然批评、抱怨起某些事情,而这在客观上又正是在指责领导自己。这时领导要头脑冷静、清醒,不要一时激动,自己也滔滔不绝地讲起来,甚至为自己辩解。

七、要善于利用谈话中的停顿

部下在讲述中出现停顿,有两种情况,须分别对待。第一种停顿是故意的,它是部下为检查一下领导对他讲话的反应、印象,引起领导作出评论而做的。这时,领导有必要给予一般性的插语,以鼓励他进一步讲述。第二种停顿是思维突然中断引起的,这时,领导最好采用“反响提问法”来接通原来的思路。其方法就是用提问的形式重复部下刚才讲的话。例如,部下刚讲到:“新机器停止运行了……”,出现突然停顿,领导就应问:“那么,这意味着新的机器停止运行了!”在这种情况下,说任何其他问题都会改变说话者原来的思路。

八、要善于克服社会知觉中的最初效应

所谓最初效应就是日常所说的“先入为主”,有的人很注意这种效应,并且也具有“造成某种初次印象”的能力。因此,领导在谈话中要持客观的、批判性的态度,时刻警觉,善于把做给人看的东西,从真实情形中区分出来。

九、要善于利用一切谈话机会

谈话分正式和非正式两种形式,前者在工作时间内进行,后者在业余时间内进行。作为领导,也不应放弃非正式谈话机会。在无戒备的心理状态下,哪怕是片言只语,有时也会有意外的信息。

8.《领导的艺术》读后感 篇八

影响团队效能的因素很多，如：团队的组成、团队的结构、成员的特性和团队领导等。其中团队领导则是一种上下互动的关系，通过发展一个良好的团队互动环境来促进成员间的合作与沟通，进而引发团队成员去追求和

达成团队的共同目标。因此，加强团队领导及其对团队效能产生影响，对提高团队效能具有重要的理论意义和实践价值。

一、高绩效团队的特征

纵观当今成功的企业，无不具有一支完美的管理团队。这些团队，不论是在人员的组成、组织的气氛、工作默契和创造出来的生产力等方面，和一般的组织相比，有着极大的不同，常常表现出以下特点。

1、清晰的目标

团队是为了实现共同目标而工作的一群人，这意味着要完成一项特殊的任务，就要确保团队成员有共同目标，并能共同工作以实现这个目标。高绩效团队中的每一个成员对组织所要达到的目标都有明确的认识，他们知道该做什么，愿意为目标的实现贡献力量，并深知这一目标所包含的重大意义和价值。

2、明确的角色定位

团队中成员的角色意识强烈，他们知道自己在团队中处在什么样的位置，扮演什么样的角色，知道个人的行为对组织目标和愿景的形成至关重要，也清楚组织对自己的期待与要求，并且会随着组织的要求，自觉自愿地调整角色，执行新任务。团队成员不逃避责任，对份内的事不推诿，各尽其力，各尽其责。成员对角色的理解更容易建立起彼此之间的信任与支持，生死与共、同舟共济的团队精神也由此产生。

3、积极高效的沟通

沟通是合作的开始，高效沟通有助于激发人们的主观能动性，自觉地完成任务，使工作趋于合理、有效。高效沟通有助于人们对工作有正确的理解，意识到自己的活动与整个组织休戚相关。良好的沟通，可以使成员对目标达成共识，相互尊重，步调一致；使成员心情愉快，组织的凝聚力和竞争力得到增强。保持正常沟通的团队，领导者与被领导者之间健康的信息反馈也是不可缺少的。领导者要正确指导团队成员完成任务，就要耐心倾听成员的意见和建议，切实解决员工所遇到的具体问题，避免高高在上，主观臆断。而团队成员主动与管理者进行沟通，及时反馈执行中的情况，说出心中的想法，可以消除由于沟通不畅而产生的误解。双向沟通带来成员之间的合作与默契，大大提高了团队的绩效。

4、公平的绩效考核

领导者要提高团队绩效，必须提供有效的衡量个人努力程度的手段，在此基础上对团队成员的业绩进行公平、公正的考评。公平体现在考核的程序、内容和评价结果上，对所有成员要一视同仁，保证他们站在同一起跑线上。要做好考核，主要是抓住人和制度这两个关键点。从人的角度来看是通过学习教育，使考核者的素质和能力得到提高，尽量做到公平、公正，减少人为主观因素的影响；从制度方面看，就是要使考核的标准和方法科学、客观、全面，保证考核的准确性和有效性。

5、隐性的领导

尽管成功团队的形成，与团队每个人的努力连在一起，但如果没有管理有方、能力出众的领导，就可能失去方向，偏离团队的主要目标。与传统组织中的领导有所不同的是，成功团队中的领导不再是无处不在、无所不能的英雄式的显性领导，管理中不再依靠命令和控制，而是担任起教练和后盾的角色为团队成员提供指导和支持，是一种隐性的领导。从显性到隐性，从发号施令到服务团队，这个角色的转变，对领导者来说也许是个困难的过程，但却是必须完成的。

二、团队领导在高绩效团队中担当的角色

1、团队领导者应是一名“对外联络官”

在大社会、大组织的背景下，任何团队都不是孤立的。团队领导不仅仅是团队建设中内部的协调者和沟通者，同时也是团队与外界沟通的桥梁和纽带。团队的外部相关者主要包括上级领导、组织中的其他团队、客户和供应商。领导者对外代表工作团队，他们有必要保护必要的资源，澄清其他人对团队的期望，并时刻关注团队建设过程中外部环境因素给团队造成的影响和主要障碍。

2、团队领导者应是困难处理专家

当团队遭到困难并寻求帮助时，团队领导应及时出现并帮助他们解决问题。由于团队成员一般都比领导者更了解如何完成具体的任务，团队领导者处理的难题很少会针对技术或操作层面。问题越尖锐时领导者的作用可能就越大。他们针对出现的困难与员工进行交流，设法获得克服困难所需的资源，鼓励成员的自信，为其提供支持和指导。

3、团队领导者是冲突管理者

当团队内部出现意见不一致时，他们帮助解决冲突，帮助人们明确问题所在。通过这些方式使团队成员针对问题本身进行处理，从而把团队内部冲突的破坏程度降到最低。

4、团队领导者应是一名合格的教练

很多领导者会与团队成员建立导师型的关系。他们可以清晰地陈述自己的想法，认真聆听团队成员的意见，对其遭到的问题感同身受；他们与成员分享自己的经验，做出行为榜样，共享自己的联络资源；他们明确成员的期望和角色，提供教育与支持。总之，他们会以人为本，尽一切努力，最大程度地激发团队成员的积极性，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升团队的生产力和战斗力。

三、团队领导艺术的类型

企业领导是企业管理的灵魂，企业管理是企业领导的基础，企业领导指导企业管理，企业管理保证企业发展。因此，要发挥“灵魂”的作用，企业领导的领导艺术是多种多样的。

1、物质激励型领导艺术

物质激励型，是企业领导鼓励“你和我一起做”的领导艺术。这种领导艺术大多关注周围的职工，重视个人及其情感而不仅仅是任务和目标。这种企业领导努力使职工下属心情舒畅，给他们工作上更多主动性，在职工之间创造积极向上的氛围，不轻易对职工完成自己工作的方式进行不必要的责难，而是给予用最合适的方式去工作的信心。人最基本的需要是物质需要，人们追求的利益关系首先也是物质利益关系。领导者运用物质激励方式实施管理，不仅满足下属职工的最基本需要，同时也反映对下属职工表现与工作成绩的肯定与认可，表现出对下属职工生活条件与工作环境的关心，所以能最迅速有效地调动他们的积极性。

2、制度说话型领导艺术

制度说话型，是企业领导要求“你按我的规则做”的一种领导艺术。这种领导艺术以任务为中心，职工要不可违拗地执行并实现领导意图，而领导者布置任务时既要以制度措施为依据，又要做到具体明确，便于职工操作。让制度来说话，可以确保企业领导的令行禁止，上行下效，可以省去人为的标准不一的人事关系麻烦，让职工整齐划一地依照企业的规章制度去行事，让下属完全服从决策方式并使领导的思想理念、企业的生产任务、管理的预期目标，得到发挥、完成和实现。制度说话型艺术要达到效果，需要软管理与硬管理相结合，因为再好的制度也是靠人去执行落实的。当企业处于改革转型时期、面临困境或者碰到危急关头，这种领导艺术往往起到速战速决的作用。

3、疏导教育型领导艺术

疏导教育型，是企业领导的“我教你这样做”的一种领导艺术，也是教练型领导艺术。这种领导艺术重在改善工作氛围以及企业实绩成效方面有显著的正面作用。这种风格的企业领导能够帮助企业职工发现自己的能力和自身的弱点，并将它们与职工个人的职业发展联系在一起，就像教练手把手教给队员运动技巧和场上作风等一样，鼓励职工建立长期发展的目标，帮助他们制定实现目标的计划，并给予大量的指导和反馈。这是以人为中心的领导方式，具有启发性，通过启迪职工的思想，促使他们自觉采取符合领导者意图的行为；具有科学性，通过多样的具体形式，因人因事因时因地而异；具有长期性，通过长期不懈的教育引导，培养职工的企业精神和忠于企业的操守。疏导教育型领导艺术表现领导时刻对被领导者的关注，在适当的时机和地点给予大量的指导，借此促进工作氛围在各个方面得到改善。当职工知道企业领导在关注他的所作所为并不时疏导自己时，他会放心大胆地工作，主动去表现自己，以便进一步得到领导及时指导和鼓励。

4、榜样示范型领导艺术

榜样示范型，是企业领导所倡导的“你跟我来做”的一种领导艺术。这种领导艺术是企业领导通过以身作则、率先示范的行动来树立自己的权威，依靠个人人格魅力的影响和职位上的优势来领导和带动下属职工。这种领导艺术还通过让职工了解自己的工作是整个企业宏伟蓝图的一部分来激励他们，并根据职工的业绩是否有助于蓝图的实现，对其业绩和成效情况进行反馈，从而实现职工对企业目标和战略的认同达到最大值。榜样示范型领导艺术具有引导性与感染性，通过领导者行为树立榜样力量，引导职工仿而效之，产生领导者所期望的效果。企业领导艺术在实践中有多种多样，只有因人因地因时因事而异、实事求是，有的放矢地运用各种领导艺术去指导员工、教育员工、激励员工，企业领导水平才能发挥更大的作用，管理工作才能显示出卓越的成效。

5、民主协商型领导艺术

民主协商型，是企业领导的“我请你来做”的一种领导艺术，也是对话型领导艺术。这种领导艺术主要通过花费一定时间去听取职工下属的意见和建议，从而建立起信任、尊敬和忠诚，让职工在影响自己的个人目标以及工作方式的决策中发表意见，从而提升组织上的灵活性和责任感。

四、发挥领导艺术的途径

1、良好的沟通是通向有效领导之路的前提

要实现有效领导，领导者必须善于运用沟通技巧。通过沟通，达到交流信息、统一思想、化解矛盾、协调工作的目的。一个好的领导者必须能够很好地了解如何有效地理解别人和让别人了解，了解沟通过程中的转译和传递机制，并且要根据不同的对象采用不同的沟通方式和沟通风格，在沟通中保持积极的心态；要持尊重他人、平等待人的心态，不要以“权”压人，特别是对供方和内部员工，对已经发生的工作关系、人事关系方面的矛盾，要立足于顾全大局，不计较个人恩怨；要着眼于化解矛盾，不追究小事小非，采取主动、宽容、友善的态度和相应的灵活方式，追求灵活性和原则性的统一，以达到工作的最大绩效。

2、统揽不包揽，把握方向，驾驭全局

抓大事、管全局、把方向，是领导者的根本职能，也是当好领导人必须练好的基本功。作为领导者，一要紧紧抓住那些带全局性、倾向性和普遍性的问题，下功夫议深、议透，拿出解决的办法，做出正确的决策，以使领导效能得到充分发挥；二要善于把宏观决策与具体工作结合起来，集中精力研究和解决带全局性的重大问题；三要把上级的指示同本单位的实际结合起来，吃透上级精神，摸清下面的情况，创造性地提出自己的奋斗目标和工作思路，实施科学的领导；四要把抓中心工作与抓一般性工作结合起来，通过抓大事，带动一般性工作，做到：大权独揽揽得住，把握好方向和全局；小权分散散得开，防止和摆脱事务主义。

3、敢断不武断，充分发挥团队的力量

作为一个领导者，要达到有效领导的目的，在工作中就必须充分发挥团队的力量，善于博采众长，充分吸收各种意见中合理的成分，做到正确的意见集中好，分歧的意见统一好，否定的意见说服好，使每个同志都能心情舒畅，并适时做出科学决策，特别是对棘手的问题，一定要敢于和善于决断。

4、放手不撒手，确保决策贯彻执行

作为一个领导，做出了正确的决策，下一步抓的是要将决策付诸实施，基本的途径就是按照领导分工负责制的要求，放手让大家创造性地抓落实，以实现决策意图。但放手又不意味着撒手，作为领导，要担负起把关定向、组织协调、检查监督、表率示范的责任。

5、大度不失度，既要讲友谊，更要讲原则

作为领导应大度，在班子内部，既要讲感情，更要讲原则。不讲感情就没有凝聚力，不讲原则则没有战斗力。所以，在这方面应当做到：政治上互相信任，不猜疑；思想上互相交流；工作上互相支持，不拆台；生活上互相关心，不冷漠；有了失误互相谅解，不指责。只有这样，班子团结才有基础、有保证，才能发挥团队的作用，从而促进领导有效性的实现。

参考文献：

[1]李超平,时勘.变革型领导与领导有效性之间关系的研究[J].心理科学,2003,26(1).

[2]孟慧.变革型领导风格的实证研究[J].应用心理学,2004,10(2).