企业多元化战略现状

2024-10-23

企业多元化战略现状（精选10篇）

1.企业多元化战略现状篇一

企业多元化经营又被称为多角化或多样化经营，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为，为了保证中药企业多元化战略成功实施，笔者认为应当进行以下几个方面的考量：

科学的环境分析研究

企业要成功实施多元化经营战略必须具备充分的外部环境和内部条件。对外部环境的研究，主要分析社会需求的发展变化、新技术革命对经济发展的作用、竞争形势的不断演变等;内部条件主要分析企业内未利用资源的利用程度、高层管理者是否具有掌控新业务的能力、企业的经济规模、企业在准备进入的行业中是否具有比较竞争优势、实行多元化能否提高企业的资本收益水平、多元经营的产业与当前的主业是否密切相关，目前的主业是否有足够的品牌影响力、企业是否有充分的人才储备和科学的管理方法等。

中药企业进行多元化战略时也必须对内外部环境进行分析研究，只有对外部环境与内部条件进行了充分的分析研究，才能做到审时度势，为中药企业实施多元化经营战略提供科学的依据。

把握多元化经营战略的时机

企业多元化产业领域的选择很大程度上决定了企业的多元化战略的成功与否。企业进行多元化时要在现有资源和能力的基础之上的选择，而不能哪个行业领域利润高就进入哪个行业。要选择正确的进入领域，中药企业进行多元化战略时要求做到：要对新进入经营领域发展前景进行科学的预测;科学预测企业原有资源的运用效果;所选择的经营领域应有利于企业核心竞争力的转移;避免“大而全，小而全”低水平重复建设;避免企业投资膨胀，企业应当充分考虑投资的机会成本;在选择经营领域时要避免盲目的多元化;应尽可能进入与主业的相关性较强的行业;尽可能选择熟悉的领域，

中药企业实施多元化经营战略，不仅选择好所要进入的产业领域，还需要把握多元化发展的时机。避免“过早多元化”的错误，导致企业短命的情况发生。

建立具有强势凝聚力和控制力的企业文化

企业文化是企业的灵魂，直接影响着企业的经营与管理，任何一个企业都需要建设具有自身特色并符合企业发展需要的企业文化体系。一些企业通过企业间的联合、兼并、购买等方式实现多元化扩张，这种扩张方式不仅涉及产品、技术、人员、管理方式、资金运作方式等方面的整合，还包括企业间文化的整合。因为这种扩张方式进行跨行业的出击，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，这种冲突对企业经营往往是致命的，如不在企业文化和经营模式上加以整合，极容易使企业定位迷失，可能会因“内耗”导致两败俱伤。企业要想通过实施多元化战略实现成功的提升和跨越，要做好企业文化的对接、提升和跨越。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性，在此基础上，吸收双方文化的优点同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。

对于中药企业来说，通过联合、兼并、购买的方式实现多元化扩张，其选择的对象应该也是和自身行业相关的，比如都是中药企业，比如都是经营心脑血管领域的产品，因为同是一个行业，一个领域，其文化的相通性、相容性在企业整合之后大大节约和缩短了时间及经济成本，从而提升了整体的规模，这种有选择的多元化扩张带来的影响力是中药企业所需要的。

2.企业多元化战略现状篇二

关键词：多元化,归核化,企业战略,核心竞争力

20世纪50年代以来, 许多企业为了提高竞争能力, 增强企业实力, 实现范围经济纷纷采用多元化。所谓多元化是指企业从事与现有业务相关或不相关的新业务。实施多元化为企业带来发展机遇的同时, 也使企业陷入了困境。于是, 有的学者提出了归核化, 即剥离非核心业务, 回归核心业务, 以谋取更大的竞争优势。

一、多元化战略的内涵和类型

1. 多元化战略的内涵

多元化战略又称多角化战略, 是指企业如果在原来的经营框架下已无法发展, 或框架外有更好的机会时, 可考虑发展与目前业务无关但有较强吸引力的业务, 实施多元化成长。多元化战略是相对企业专业化经营而言的, 其内容包括:产品的多元化、市场的多元化, 投资区域的多元化和资本的多元化。所谓产品的多元化, 是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业, 且生产多为系列化的产品;所谓市场的多元化, 是指企业的产品在多个市场, 包括国内市场和国际区域市场, 甚至是全球市场;所谓投资区域的多元化, 是指企业的投资不仅集中在一个区域, 而且分散在多个区域甚至世界各国;所谓资本的多元化, 是指企业资本来源及构成的多种形式, 包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。本文主要是针对产品和市场的多元化而言。

2. 多元化战略的类型

多元化经营的形式多种多样, 为了便于分析, 以原有业务和新增业务之间是否关联为依据, 将多元化经营分为以下两种类型:一种是相关多元化。这是指企业的多元业务之间能够共享某些资源的多元化。其中包括垂直多元化, 即企业通过前向一体化或后向一体化, 扩展其原有的经营范围;水平多元化, 即企业在同一经营领域内通过横向一体化拓展品种经营, 进入与企业现有业务相近的行业;同心多元化, 即企业进入与现有产品或技术相关的业务领域共享企业现有市场、技术资源。另一种是非相关多元化。这种多元化的各个基本单元, 无论在技术、物资资源、还是在市场都是完全不相关的, 企业开拓新事业所需要的技术、物资、经营方法、销售方法必须重新获得。这种多元化又称为综合多元化, 即企业以进入全新市场为目标, 和现有业务完全无关的多元化。

二、归核化战略的特征和基本思想

1. 归核化战略的特征

归核化战略不等于专业化战略, 这个概念有以下特征:第一, 前提是多元化企业。对专业化企业而言, 不存在归核化的问题, 而且主要是针对多元化程度较高、很高的企业而言。第二, 结果仍是多元化企业。由于其前提所决定, 企业实施归核化后, 一般仍是多元化企业, 较少转化为专业化企业。但呈现多元状态的各个业务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或高度相关。第三, 过程是多种策略的综合运用。第四, 目标是通过向核心业务 (一个或多个) 的回归和集中资源, 提高企业的整体竞争力。

2. 归核化战略的基本思想

归核化战略的基本思想:剥离非核心业务, 分化亏损资产, 回归主业, 把企业的业务归拢到最具竞争优势的行业上, 强调核心能力的培育、维护和发展, 集中资源做好强项业务。但是, 归核化战略并不是反多元化, 而是对多元化的修正和补充。它主要表现在四个方面:第一, 把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上;第二, 把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上;第三, 强调核心能力的培育、维护和发展;第四, 重视战略性外包这种新兴的战略手段。

三、企业多元化和归核化战略的相互联系

多元化战略与归核化战略就本质而言并不矛盾, 这两种战略都是企业发展过程中的重要战略选择, 两者的目的都是培育、运用并发展企业的核心能力, 提高企业竞争力。不存在谁替代谁的问题, 两者都会持续发展。

1. 多元化和归核化战略的目标一致性

企业多元化和归核化战略的目标都应以加强核心竞争力为基础。企业核心竞争力 (The Core Competence of the Corporation) 是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。他们的解释为企业的“一组先进技术的和谐组合”。从表面看, 多元化战略主要表现为产品和市场的多元化, 但企业的多元化扩张不是资本的简单扩张, 其实质是核心竞争力的彰显。而归核化战略的核心和基础是企业的核心竞争力, 这种能力是企业在长期发展过程中积累起来的, 竞争者难以模仿的独特能力, 是企业竞争优势的源泉。多元化是产品差异化的源泉, 而归核化是产品标准化的基础。

2. 多元化和归核化战略是量和质的互换

多元化与归核化之间同时也存在着一种质和量的关系, 多元化强调的是分散力量, 追求“量的增长”;而归核化则强调集聚力量, 提倡“质的改善”。如果说实行多元化战略是采取“加法”将企业做大的话, “归核化”战略则是采用“减法”将企业做强。多元化扩张和归核化收缩是相互交织、反复进行的。

3. 多元化和归核化战略是不同战略途径选择的结果

战略权威迈克尔·波特认为战略是企业为之奋斗的终点和企业为达到它们而采取的方法和途径的结合物。从中可知, 企业战略不仅要有一个目标, 进行目标选择, 还要有实现这一目标的方法和途径, 多元化和归核化战略是在不同时期发展企业的战略途径选择的结果, 它们和企业目标是一个有机的整体。

参考文献

[1]王海莉:基于价值评价的企业归核化经营决策分析, 企业经济[J], 2005 (12) :61-63

3.冠军企业的多元化战略篇三

4.企业多元化战略现状篇四

【中文摘要】现代企业之间的竞争,不再是企业与企业之间点的竞争,而是围绕企业本身及其上下游延伸出的价值链条,以及由价值链织成的价值网之间的整体比拼。因此,企业之间的竞争已经转化为由所有价值增值成员构成的商业生态系统之间的竞争。2009年中粮集团提出打造“从田间到餐桌”的全产业链战略。自此,这家向来以农产品和食品进出口贸易为核心业务的大型贸易企业,开始向农产品领域的源头和终端两头进军,并以此构筑起一条从种植养殖到加工、物流再到贸易、研发直至销售的完整产业链条。随着中粮集团并购步伐的加快,全产业链建设初见成效,初步形成了围绕大米、小麦、大麦、糖和番茄、肉食、生物质能源、饲料、酒水饮料8条农业产业链。但是伴随着中粮集团的迅猛扩张,面临的风险也逐步提高,风险主要包括两大类：财务风险和经营风险。财务风险主要表现在中粮集团的资产负债率较高,突破了60%的红线,高负债率带来的是资金流的断裂风险；经营风险主要表现在产业链整合失败的风险,容易产生大企业病,产业链条的一个环节出问题,会影响到整个产业链。本文在产业链整合理论的基础上,试图寻找降低风险,提高产业链一体化运营效率的方法。本文主要探讨中粮集团的全产业链战略。全产业链战略的实施...【英文摘要】Competition among modern enterprises, not only competition among enterprises, but also the overall

competition focus on the enterprise itself and its upstream and downstream value chain.Therefore, competition among enterprises has been transformed into competition of business ecosystem consisting of all value added members.COFCO in 2009 proposed to build the whole industry chain strategy which is described as from farm to fork.Since then, this large trading company, which core business was agriculture an...【关键词】产业链整合相关多元化企业核心竞争力【英文关键词】industry chain integration related diversification corporation core competition

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【目录】中粮集团“全产业链”战略研究文摘要6-7的研究背景及意义10-1111-19础11-19

ABSTRACT710

致谢5-6

中引言10-111.1 本文

1.2 本文的研究内容与方法产业链理论及跨国粮商的产业链实践2.1 产业链的界定1

12.2 产业链整合的理论基

2.2.2 国内外

2.2.1 产业链整合理论11-1

414-1

5产业链整合理论发展15-16

2.2.3 产业链整合的意义

2.2.4 产业链纵向关系与分工制度安排16-19

19-2419-21

3.1 中粮集团概况193.2.1 粮油贸易领域

中粮集团发展现状粮集团四大主业分析

3.2 中

19-20域20

3.2.2 食品加工领域203.2.4 金融服务领域20-21

3.2.3 房地产、酒店领3.3 中粮发展中面临

3.3.2 国

3.3.4的问题21-243.3.1 业务庞杂,亟待整合21

3.3.3 粮食食品安全22-23

际国内的挑战21-22并购后的整合23-2424-3124-28中粮集团”全产业链”发展战略

4.1 中粮”全产业链”战略环境分析4.1.1 中粮集团宏观环境分析24-26

4.1.2 中

粮集团中观环境分析26-28

4.1.3 中粮集团核心竞争力分析

4.3 中

4.2 中粮”全产业链”战略内涵28-29

粮”全产业链”战略实施途径29-31践31-5331-3231-323232-4835-4042-44中粮”全产业链”实

5.1 中粮”全产业链”战略面临的风险5.1.1 经营风险315.1.3 管控风险32

5.1.2 财务风险5.1.4 产业协同风险

5.2 “全产业链”战略成功实施的保障措施5.2.1 文化保障33-355.2.3 物流保障40-425.2.5 品牌保障44-48

48-53

5.2.2 组织制度保障5.2.4 研发保障5.3 中粮集团”全产业

链”战略的实施成果48-4953-55

5.3.1 中粮集团并购历程结论

5.3.2 中粮集团并购成果49-53参考文献55-58

5.企业多元化战略现状篇五

1、电力企业营销战略管理的现状

电力企业作为国有经济部门存在着一系列国有企业固有的通病主要表现在部门机制不完善内部缺乏竞争、激励和自我约束机制。

由于国家计划式生产型企业的惯性供电企业的各项费用目前仍然是依据设备资产分割，使得营销费用缺乏来源；供电部门的营销机构与其他职能部门缺乏组织协调管理，营销机构业务面临着重组.资产也重待整合同时，供电部门的营销管理信息系统建设滞后；可以说电力营销战略管理的落伍.已对供电企业的生存和发展在不同程度上形成了潜在的威胁。

由于各种配套改革措施没有跟上经营体制的落后使供电部门缺乏内动力，在市场营销管理上的弊端也是显而易见。

1.1服务质量要求高

市场经济的核心是客户至上，对供电企业来讲为客户服务是供电企业员工的宗旨要树立优质的服务以优质满意的服务赢得市场竞争优势。

《电力法》颁布实施后.用户对供用电双方权力和义务的认识越来越清楚加之电力市场供需矛盾的转变，用户要求供电企业提供更多的优质服务对供电企业不规范现象的投诉有所增加。因此供电企业必须依法经营，规范优质服务实施新型营销战略管理。

1.2市场价格竞争激烈

在现行政策体制下.电力市场是独家垄断经营的其市场占有率为100%似乎不存在竞争。但在能源市场的竞争却是存在的而且随着先进技术的发展.新的技术设备使得电能以外的能源设备如燃煤、天然气设备的可控性、方便性接近或赶上用电器的性能。在此基础上人们可以通过经济性分析比较后选择使用其他能源，造成电力边界市场的竞争日趋激烈。

1.3市场意识薄弱

供电企业的核心业务是电力营销.供电企业的生产经营活动必须服从和服务于市场营销的需求，电力产品销售困难、供电服务质量差、服务体系不健全、不能完全适应电力需求的增加这些都制约着电力销售，使得供电企业在市场竞争中处于劣势形成了电能需求量大但供应不足以及供电企业销售困难两者并存的矛盾性电力市场。因此供电企业必须转变到以市场需求为导向、以效益为中心的轨道上来。

1.4营销战略管理结构有待优化

目前供电企业售前、售中、售后服务的服务体系不健全主营系统、支持系统和监督体系不明显，功能发挥不完全。供电企业没有及时调整内部的管理结构，很多供电企业没能按照市场需求设置专门的营销机构有些设立营销机构的供电企业也没能将营销机构的职能转变

到市场策划与开发、需求预测与管理、业务发展与决策、客户服务与支持、电力销售与合同管理、公共关系与形象设计、新技术和产品的开发.以及用电咨询和电费电价等方面上来。

随着市场的逐步开放、电力监管体制的深入执行以客户需求为导向的市场营销战略管理结构将逐步形成。

另外，完成整个电力营销过程经手部门较多，内部手续运行较慢，流程复杂。以报装接电为例客户申请大容量增容，要经过申请、现场勘查、工程设计、施工和装表接电等多个环节。这些都给客户造成了很大的不便，势必影响电力企业的增供扩销工作。

2、供电企业营销管理的战略实施程序曹园媛：实用健康专家，曾先后担任：

民政部康复医学会“健康中国社区公益健康活动”核心讲师，协和阳光健康管理机构糖尿病特训营创建者，北京大学·北大未名集团健康服务体系担任主力讲师。

2.1供电企业营销战略管理新形势下有效的培训

全面完整的认识新形势下的营销战略管理，对企业中高层进行知识营销管理认知培训，特别是让企业高层认识营销管理的重要性.用创新的眼光审视当前的电力营销工作，主要包括如下内容：11)可将供电营销总体策略定位为环保能源扩张策略；(2)以环保、调整能源消费结构为契机(3)以市场需求为导向《4)以需求侧管理为手段，积极引导广大客户对电力的正确消费(5)以优质服务为宗旨：(6)以满足客户需求，引导客户消费为中心(71以市政、商业、居民生活用电市场为主攻方向(e>以稳定工业市场用电为重点，积极开拓其他可替代能源市场。可邀请外部的一些培训、咨询公司参与，关键在于了解业界标杆企业的做法和选择合适企业现状的解决方案。

2.2完善的业务流程及标准化作业

6.海尔多元化战略分析篇六

从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃“休克鱼”的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段：

一、单一产品——电冰箱

二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调

三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等

四、全部家电——白色家电、黑色家电

五、进军知识产业

可是最近几年，却是中国企业展开多元化反思最多的时期。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的时刻。

07年10月23日上午，海尔电器股份有限公司（以下简称海尔电器，1169.HK）在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议——以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。受此影响，当日海尔电器的股价出现小幅上扬，为0.27港元。毫无疑问，资产的注入，自然将有助于提升公司销售收入和净利润。然而，在这次股东特别大会上，一个本应引起投资者关注的细节多少被低调处理了——海尔电器一年多前还引以为豪的手机业务以4亿元的价格卖给母公司海尔集团。一买一卖之间，绝不仅仅意味着海尔电器简单的“吐故纳新”。今年上半年，海尔电器手机业务亏损3.97亿，加上去年造成上市公司的亏损数字，海尔一年多来一共海尔今日之多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006上半年的业绩，保持亏损近8亿港元。自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了盈利的仍然是近20年的传统业务——冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。

业界不乏前车之鉴。自上个世纪90年代尤其是末期以来，国内IT和家电业

集体崛起了一批以“并购”为旗帜的整合者。它们在主业之外的领域里东奔西突，在金融、网络、通讯甚至药业等多个行业无不有其身影闪现。但是几年下来，这些多元化整合者们遇到的麻烦和困扰似乎大过他们享受到的果实，无一例外地表现出高负债率，以及并不乐观的赢利能力。

两年前，一度被视为中国高科技业代表的联想宣布在多元化方面的尝试全线失败，并于最近回归到联想专注PC的老路上来。接下来，在多元化战局中迷失了自我的澳柯玛陷入破产边缘，目前正在 “卖身”自救。即使是与海尔背景、身份相似的家电巨头——TCL，也由于整合面涉及四大产业，过于庞杂，现在也表现出了收缩和调整的迹象。

海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，或可用“危险”来形容，海尔在信息产业包括海尔手机、海尔电脑、集成电路和海尔软件，但客观而言，除PC还在苦苦坚持外，海尔在信息产业其它领域的铺设均显现出疲态，有的眼看就要坚持不下去。以手机为例，海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，积重难返。据来自诺盛电信咨询的调查报告显示，2005年海尔手机在GSM市场的排名位列于波导、夏新、联想、TCL、康佳等国产手机厂商之后，居第10位，市场份额仅占2.5%；而易观国际发布的《中国移动终端和渠道综合报告2005-2006》显示，海尔GSM手机2005年的市场占有率仅为1%左右。海尔数年前重兵进入的手机业缘何一蹶不振？某知名咨询公司一位不愿透露姓名的电信分析师表示，海尔手机销售不好，从自身来说，是产品、渠道、公司管理都有问题；从客观环境来说，现在竞争程度加剧，是所有的国产厂商都要面对的，海尔手机也不例外。不过，该分析人士认为，导致海尔手机销量不佳的主要原因还是其产品的质量问题，因为技术不成熟，软件硬件和做工的问题都很大，返修率居高不下，这些问题造海尔手机不断降价，不仅严重削弱了利润率，还导致库存产品的积压。1999年9月，海尔集团首款手机——H6988型新品在青岛上市。该型号手机宣称“拥有强大的功能，玲珑纤巧，是目前国内最轻的便携式移动电话之

一。这种手机具有接通提示功能和快捷操作模式，采用大屏幕 4行汉字显示。” 两个月后，海尔集团与摩托罗拉结成联盟，联手开发手机产品，根据意向书, 摩托罗拉承诺执行生产技术转让计划及手机芯片和软件技术转让计划,提供最先进技术与海尔在移动通信生产制造及科研开发方面合作。然而，这项合作并没有坚持多久就流产，虽然拥有GSM和CDMA的两项生产牌照，但由于与联通的关系不佳，海尔后来数年中一直只生产GSM。早期，海尔的手机均来自台湾手机代工厂，2002年以后，为了减缩成本，海尔将手机外包全部交给国内的几个手机代工厂。2003年是国产手机最辉煌的一年，凭借渠道、价格和熟悉本土市场的优势，所占的市场份额甚至超出了国外厂商，海尔手机也是在2003年那一次市场井喷中成长起来的企业，而正是由于当时市场情形一片大好，让其对市场盲目乐观，从而将自身的年生产能力提高到1000万台。2005年，海尔一共生产了360多万台手机，其中出口了约56万台，2005年新增库存14万多台。至今，加上以前的数量，一共积压了近100万台。诺盛咨询一位分析师认为，随着国外厂商加大了对渠道的改革，在产品技术上推陈出新并进攻低端手机市场之后，市场竞争便异常激烈。在这种情况下，海尔手机与其他部分国产手机一样，原有的竞争优势丧失，结果之前推出来的产品由于跟不上市场及技术的变化，而积压了大量的库存。另一方面，由于对通讯行业本身不是特别了解，也没有技术积累，仅仅是看到短期前景，也想在通讯行业分的一杯羹就盲目上马，是造成海尔陷入如今困境的主要原因。

而就世界上顶级企业成功的完成多元化战略化转型的例子来说一般都会遵从以下六项法则：

1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构

2重视资源的共享，追求协同优势

3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略

4在主要领域有效部署，发挥核心能力

5从战略高度重视企业文化的融合6重视品牌延伸的有效范围

选择相关多元化，即与主业类似或相关的产业，而跨度太大的行业则被视为禁区。海尔除了家电主业外，先后涉足IT、医药、通讯、金融、餐饮等行业。多数观点认为，海尔在多元化上遭遇困局，最根本的原因就在于此，海尔的确是不折不扣的第一家电品牌，不过，怎么能将海尔与餐饮联系起来呢？也很难将它与药品联系起来。目前，海尔的多元化的“菜园子”里并非只有金融和电脑。海尔对外公开的产业还包括：通信、药业、物流、生物工程、家居集成等等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。现在海尔几乎制造“一切用电的东西”，而且还制造机器人、芯片、特种钢、药品以及电动剃须刀。正是因为制造这么多的产品，海尔设立了数十家公司。这些公司在海尔集团内部进行复杂的关联交易，而且彼此参股。众多分散且又彼此交错的产业汇聚在海尔大旗下，但无论在投资关系还是投资收益上，连海尔自己都很难以看出端倪。在飞速发展的的步伐下，海尔没能有效地控制自己的品牌延伸的范围，不论是什么方面，都想理所当然的分一杯羹，导致自己的企业文化与核心竞争力发生冲突，使期望达到的协同作用吧、变成了相互抵制，相互阻碍发展。

从国内市场上看，手机和电脑利润也日渐稀薄，竞争日益激烈；海尔看好的药业和软件虽然目前利润可观，但由于缺乏核心技术，短期内就可能遭遇一哄而上的竞争威胁；至于家居业，在缺乏上下游配套优势的海尔，从事这样的项目更是举步艰难„„海尔的药品、电脑、软件等业务单元的研发平台及销售渠道无法与其原有的冰箱、空调共享，这样就会导致资源的利用率不高，效率低下。熟悉中国家电业的人都知道，多元化在家电业已屡见不鲜，春兰、美的、长虹„„几乎每家重要的家电厂商都有过多元化的尝试，但其中的大部分最后莫不是以失败而结束。从战术而言，海尔在多元化战略中的人才选择不能说是成功的，甚至是拖累多元化发展的败因之一。在人才的选拔上，海尔坚持自己培养人才而很少外聘的原则，所以导致这样一个结果：非相关多元化领域的决策者仍然由家电领域的决策者担任。因而，手机、电脑、药业等的决策模式仍然沿袭家电的决策模式。而这直接影响到决策质量的高低，进而影响到新行业战略拓展的成败。而这也反映出企业更深层次的机制和文化方面的问题。而与其它公司相比，海尔从2001年正式开始的多元化，规模更大，布局更大，而投资路径则更让人感觉眼花缭乱。对于海尔来说，多年来大力铺陈的多元化格局能否走出华而不实的困境，进入有充沛盈利能力的良性循环？目前尚难断言。

影响多元化经营成败的因素有哪些呢？

1、供求矛盾及市场竞争的程度

供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济

时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。

2、行业或产品所处生命周期中的位置

按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。

3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用

相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。

有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。

4、企业多元化经营的根本依托核心竞争力

企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。

现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。

7.企业多元化品牌战略研究篇七

多元化品牌策略是指企业根据各目标市场的不同利益分别使用不同品牌决策策略, 是企业发展到一定时期的必然选择。自我国加入WTO后, 我国企业所面临的国际环境更具挑战性, 单一化品牌不再为公司带来更多的经济效益。为了使企业能够在激烈的竞争市场环境中存活下来, 多元化品牌战略绝对是有效途径之一。据统计, 在世界五百强企业里, 高达94%的企业实施多元化经营。其中, 宝洁公司的不断发展壮大给企业带来的极大效益也充分说明了这一点。宝洁公司旗下的洗发水产品有四款, 分别是飘柔、海飞丝、潘婷以及沙宣。飘柔重点诉求“光滑柔顺”, 海飞丝的主要功能就是去屑, “头屑去无踪, 秀发更出众”的广告语使消费者的心中树立了海飞丝是去屑实力派的信念;潘婷重点诉求是营养保健, 针对的是日常护理, 杏黄色的包装给人以营养丰富的视觉效果;沙宣主要是针对造型, 专业洗发、护发, 而“我的光彩来自你的风采”则有画龙点睛之感。而且这四种产品所针对的消费人群也各不相同, 分别是低档、中档、高档等, 同时消费者也可以根据这四种产品所针对的重点不同而选择适合自己的洗发水品牌。由此可见, 宝洁公司实施多元化品牌战略是成功的。

但是, 并不是所有实施多元化品牌战略的企业都会走向成功。企业实施多元化品牌战略所涉足的行业多、规模大, 但并不一定最后得到的利润都高, 因此, 企业实施多元化品牌战略起初所获的利润是微小的。据《哈佛商业评论》报道, 宝洁公司每年利润的50%以上、利润增长率的65%来源于四个主打品牌, 而其他品牌均是利润很低或者无利润甚至亏损。

在我国, 许多企业并没有根据自身产业的发展状况来制定多元化品牌战略, 而是盲目跟风, 一哄而上, 仅是将企业的各生产要素简单叠加, 不仅无法达到多元化品牌战略经营的结果, 而且最终导致企业的资金、技术、人力都无法集中在主导产业上, 从而影响其发展, 但其他产业的发展却并不足以弥补这一损失。巨人集团的危机、健力宝和奥克斯的陨落、飞龙的破产……也表明实施企业多元化并不一定会为企业带来更大的利益, 相反还可能是灾难。因此, 有人对多元化品牌战略提出了质疑。下面, 本文将通过对实施企业多元化品牌战略的动因分析来解开大家的疑惑, 并且提出几点有关企业实行多元化品牌战略的合理建议。

二、企业实行多元化品牌战略的动因

多元化品牌战略作为企业的一项长期发展战略, 其合理化经营可以产生巨大的经济效应, 是企业持续发展的必经之路。但是有很多企业走上了这条路却没有成功, 甚至还为企业带来了灭顶之灾。那么, 企业继续实施多元化品牌战略会是飞蛾扑火之举吗?难道亚细亚、三株的落幕都不能为他们带来前车之鉴?下文将以企业实行多元化品牌战略的动因分析来阐述企业实行多元化品牌战略的价值。

(一) 分散风险效应, 适应市场竞争需要

在日新月异的今天, 市场变化无常, 多个产业领域的发展可以防范单一产业领域发展的风险。在不同企业、不同产品之间, 产品市场生命周期、价格波动、机会和风险变化状况是不一样的, 商业循环的起伏、市场行情的变化, 都直接影响着企业的发展。随着经济一体化趋势的不断增强, 市场的竞争也日趋激烈, 因此单一产业领域发展的风险也就日趋增大。而实施多元化品牌战略的好处就在于其可以把企业业务分散在不同行业或者不同种类的产品中, 以达到分散经营风险, 提高经营安全的作用。

(二) 范围经济效应, 减少生产成本

范围经济是由厂商的范围而非规模带来的经济效应, 即当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品所需成本的总和时, 所存在的状况被称为范围经济。只要把两种或更多的产品合并在一起生产比分开来生产的成本更低, 就存在范围经济, 即1+1<2的生产成本, 可以产生1+1>2的经济效应。在企业的主导产业已建立起品牌效应的情况下, 当企业在发展其他相关产业时, 利用企业已有的品牌效应宣传新的产业, 能够帮助新的产业在所在领域更快站稳脚跟, 而相应的也减少了宣传费用, 赢得战略时机。

(三) 规模经济效应, 增加市场占有率

规模经济是指扩大生产规模引起经济效益增加的现象, 随着产量增加, 长期平均总成本下降的这个特性可能会使企业的盈利提高, 也就产生了规模经济效应, 提高企业的生产效率。多元化品牌战略的实施可以在不增加原有主导产业的市场占有率, 也可以相应地发展其他产业, 扩大产业的规模, 增加企业收入。

除以上三个比较主要的动因之外, 还有竞争优势说、税收优势说等, 均可体现企业多元化品牌战略的价值。

三、企业多元化品牌战略的对策建议

(一) 从实际出发, 实事求是, 适时选择时机

多元化品牌战略的实施要根据企业自身发展情况, 而不是盲目跟风, 并不是所有的企业都适合多元化的品牌战略。据美国经济学家阿夫里德·钱德勒、雷那德·瑞格利等人的研究可得出, 企业的成长分为四个阶段。第四阶段是在企业完全进入产品多元化的时候, 产品之间并无确定的联系, 而企业也同时涉足多个不相关的产业, 在此时, 企业可以选择适当的时机, 在主导产品所属领域占有一定的地位后, 在市场的占有率已没有明显的上升时, 企业可以选择涉足其他领域, 扩张自己的企业规模, 打造不同的品牌。但如果没有选择适当的时机, 即主导产品还没有占有一定的地位, 市场占有率还有一定的上升空间, 则其结果可能会使主导产品无法成功的巩固自己的地位, 而且会直接影响到企业的整体发展, 如巨人集团总裁史玉柱曾反省的四大失误之一就是盲目追求多元化的经营。因此, 选择多元化品牌战略一定要慎重制定, 选择适当时机。

(二) 提高企业核心竞争力

企业的长远发展需要依靠其自身的核心竞争力, 而提高竞争力的关键就是树立现代品牌战略意识、人才培养以及企业技术更新。

树立现代的品牌战略意识是品牌战略的重要组成部分, 所以企业应当提高对品牌和品牌战略的认识, 了解战略的重要性, 树立现代的品牌战略意识。企业经营者要根据公司自身发展的实际情况以及国内外发展形势, 及时制定出相应的战略, 而不是采取单一战略, 应当不断完善企业的品牌战略系统, 以发挥整个系统的效用。

人才的培养也是提高企业竞争力的重要途径之一。生产技术的更新需要人才, 具有多元化领域内的相关技术和经营管理方面的人才, 对于企业来说如虎添翼, 也更加会促进企业多元化品牌战略的发展。

生产技术是企业竞争的核心。随着科技的发展和市场的不断扩大, 只有保证了企业的生产技术, 才能建立自身品牌。如果生产技术达到了先进的水平, 那么品牌的树立则会更加容易, 也更有力地帮助企业品牌更快打入市场。

(三) 谨防品牌延伸对企业带来的不利影响

品牌的衍生主要是指企业将某一知名品牌或某已具有市场影响力的成功品牌扩展到与成名产品或原产品不尽相同的产品上, 以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。但如若企业的延伸战略选择不恰当或运动不当即可能会给企业带来一定的风险, 损害原有的品牌形象。当某一类产品在市场上取得领导地位后, 这一品牌就会成为强势品牌, 在消费者心理产生了特殊的形象地位, 如果企业将这强势品牌进行延伸后, 由于近因效应的存在, 就有可能对强势品牌的形象起到减弱的作用, 从而淡化了品牌特性。

四、结语

多元化的品牌战略是企业成长的基本战略, 随着我国2001年加入世贸组织, 面对着更加激烈的国际竞争, 企业能否在国际市场上占有一席之地取决于企业是否能通过理性的选择和分析来制定适用于企业本身的品牌战略。

参考文献

[1]王文倩.浅议我国品牌战略的发展[J].现代商业, 2004.

[2]郭静.企业实施品牌战略的策略研究[J].商业经济, 2013.

[3]崔波.中国企业品牌多元化策略的现实选择[J].经济论坛, 2006.

8.企业多元化战略的财务策略研究篇八

【关键词】多元化财务战略

一、相关概述

当前，很多企业都积极扩展自身经营范围，实施多元化经营，这有助于提升企业的整体竞争实力，增强盈利能力。不过在实际管理过程中，企业管理者不论是采用了哪一种集团管控模式，在实施多元化经营时一般都只有年度预算以及公司战略，基本上都缺少清晰的财务战略。

企业实施多元化经营，其财务战略必须跟自身的短期经营目标以及长期发展战略相结合，确保三者之间的一致性。将财务战略作为企业多元化发展战略的重要支撑体系，使得公司的整体发展战略跟财务战略相互匹配，同时企业财务负责人还应当深度地参与到公司整体战略的制定和实施过程，切实保障企业发展战略的制定符合企业集团的发展实际。

二、企业财务战略目标及模式分析

在企业的财务战略中还需要进一步明确企业总部的管理职能，并理清财务管理的关键流程控制点及权责体系。总部在职能定位上应当是明确集团企业的价值创造作用，并明确集团企业的财务部门所承担的具体管理职能，以此来有效强化集团企业的财务管控及整体价值，使得集团企业的整体价值大于企业集团内部各个子公司的价值累计和，财务风险以及经营风险小于集团内风险叠加和。总部的财务管理部门还应当积极协助企业领导层合理制定发展战略，并对企业集团的对外融资及对外投资统一负责和协调，为下属企业提供集中式服务并进行及时有效的监督。

企业集团在日常经营管理过程中，相关的权责主要是依靠管理流程来体现的。正是基于此，应当进一步优化核心财务管理流程，对于流程中的各个障碍点、关键点以及控制点都需要进行明确，同时及时确定好各个岗位的责任范围以及相应的承担方式，并对其赋予一定的权限，这是建立完善权责体系的关键点，也是保障财务战略以及企业集团管控能力的重要环节。需要明确的是，财务战略的实施需要多个角度以及多个层次。横向角度来看，企业实施多元化战略时，应当关注到企业内各个成员单位在发展上有着不平衡性的特点，同时不同的业务单元也会处于不同的产品生命周期。

企业集团实施多元化战略就应当制定符合企业战略发展的财务战略，同时还要及时制定各个业务单元的分项战略以及各个主要财务职能的分项的财务管理职能。在制定各个业务单元的分部战略时还应当充分考虑和评估企业业务所处的生命周期，考虑到处于不同生命周期的企业各个业务单元在企业中扮演的不同角色，对于相对成熟的企业业务单元，应当确保其为企业提供现金流，在管理模式上采用经营控制型模式。在制定分项财务战略上至少应当包含投资控制战略、融资控制战略以及运营资金控制战略等。

三、財务战略系统内容分析

企业集团实施多元化发展战略应当构建好财务战略的规划体系，也就是将之前的企业财务战略规划系统进行科学分解，划分为短期财务计划、中期财务规划以及长期财务战略等三个部分。不仅如此，为了切实避免财务战略自身所具有的空洞性而产生的短期行为或者不可行性，应当在企业集团的短期财务计划跟长期财务战略之间设置联系桥梁，即中期财务规划。在这三者中，长期财务战略对于短期财务计划以及中期财务规划都具有战略指导意义，它也是企业集团整个战略规划的重心，在制定上应当结合企业核心能力以及未来发展环境进行长期性思考以及全局性思考，对于企业未来的发展制定方向性以及原则性的目标。中期财务规划则应当结合长期财务战略，对近期的发展环境进行比较分析，以此来提出企业集团未来几年内的具体财务规划和目标，中期财务规划也是企业集团长期财务战略的具体实施方案。

相比较而言，短期财务计划则是对企业中期财务规划的进一步分解和落实，并在此基础上提出企业在短期内的具体实施规划以及目标，一般情况下短期财务计划的目标都是有具体的一系列财务指标来构成的。从本质上讲，企业实施多元化战略中的短期财务计划是一种运行和控制系统，这一方面跟长期以及中期的战略财务规划是有所区别的。

四、财务战略动态性管理分析

企业管理者在制定财务在制定财务战略时还应当确保其动态性，这主要是因为企业所处的经营环境是变动的，同时顾客的需求也在不断变动，市场中企业的竞争对手竞争力也在不断增强。不仅如此，不断变化的技术变革也会影响到企业核心能力，从这个角度上讲，企业实施多元化经营中的财务战略也应当具有必要的动态管理能力。

对于企业财务管理战略来讲，实施动态化管理应当重点关注以下几个方面：即管理过程的连续性、循环性以及实时性。要确保财务战略管理过程的完整性就要从财务战略管理的制定、应用、评价以及修订四个环节来着手。在财务战略管理的循环性方面，主要是指财务战略在动态管理中不应当结束语项目评价，而是应当结合项目评价的结果进行返回，并在此基础上进行修订完善。同时，还应当注重财务战略管理的实时性，财务战略管理的实时性和循环性在管理的各个阶段都存在，管理手段应当结合管理实际进行针对性制定和实施，实现管理过程的动态性以及实时性。

企业实施多元化战略中所实施的财务战略还应当将重点放在企业核心竞争力的培育扶持上，企业要想实现长期的盈利和竞争优势，就必须形成切实有效的核心竞争力。这是企业财务战略的切入点，企业的资源在配置时应当重点向着具有核心竞争力的业务单元发展，同时还要有所侧重，切实提高资源配置的使用效率和效益。

五、财务人才队伍策略分析

企业在实施多元化经营策略时，还要注重人才梯队建设，制定财务人才梯队策略。企业在实施多元化经营中，所涉及到的财务工作往往比较繁琐复杂，这就要求企业在制定财务战略时也要重视财务人员梯队建设，将战略财务管理人员、共享服务人员以及专业技术人员都包含其中。战略财务管理人才属于复合型人才，他们既要关注企业的生产经营环境，还要注意业务信息、资产等非财务环境，同时还应当了解企业的内部外部信息，在制定发展战略时立足于企业自身实际，同时也要照顾到短期环境变化。在企业的预算管理、成本运作、绩效管理、融资管理、投资管理等各个方面都进行决策支持。专业技术型人才主要是精通会计核算、信息化建设、税务筹划等专业领域的人才。各成员单位财务部门一般需要此类人才。共享服务人员在严格的报告规范和工作流程约束下从事账务处理、单据处理、员工福利等重复性的工作，以解决原有的重复投入和低效率的弊端。

参考文献

[1]赵岩.建筑企业施工中的财务成本管理刍议[J].中国科技信息.2011（17）.

9.多元化战略对公司经营业绩的影响篇九

本文以海尔的多元化发展为案例，通过对其多元化发展进程与公司经营业绩变化的比较，对海尔的多元化发展进行分析。

本文运用案例分析法进行研究，全文分三个部分。

第一部分，对海尔多元化过程以及关键财务指标进行分析;第二部分，对海尔非相关多元过程当中所出现的问题以及原因进行阐述;第三部分，结合对海尔多元化过程的分析，对我国企业多元化与专业化道路选择做出总结。

【关键词】多元化战略非相关多元化财务指标

多元化战略，最早由伊戈尔·安索夫于20世纪50年代在其所著的《公司战略》中提出，是公司经营的四大基本战略之一。

对于多元化是否能提高企业价值，理论界一直说法不一。

一种观点认为多元化可以规避风险、共享资源实现原业务的进一步发展以及帮助企业向前景良好的新兴行业转移;而另一种则认为多元化会造成人、财、物等资源分散，增加管理难度，降低企业效率。

而随着我国企业的不断发展，如何通过战略的选择在行业当中脱颖而出，成为大部分企业面临的问题。

本文以海尔集团为例，通过分析其多元化过程以及成效，对我国企业多元化、专业化战略选择做出初步分析和探讨。

一、海尔的多元化案例分析

(一)海尔多元化进程

根据海尔的多元化涉足行业与主业相关程度，可以将海尔的多元化过程分成两个阶段。

第一阶段，相关多元化阶段，在该阶段内海尔的多元化涉足行业紧紧围绕家电领域，通过以制冷技术为核心的同心多元向白色家电领域全面扩张，之后以白色家电为突破口实现经营范围的全面覆盖。

第二阶段，非相关多元化阶段，该阶段海尔通过向与主业关联度很低的其他产业扩张，实现海尔集团在各个领域的涉足。

具体情况如表1所示。

(二)海尔相关财务指标分析

1.财务指标

虽然海尔的多元化产业扩张主要集中在-，但由于投资回报周期跨度较长，且经济环境以及行业发展状况在不断变化当中，因此为充分了解海尔多元化对其经营业绩的影响，本文选择1996-关键财务指标进行分析。

通过分析，可以看出随着其多元化的不断推进，海尔主营业务收入增长十分显著，股本不断扩大。

而相比之下，海尔的净利润及每股收益却呈现出明显的分段波动的状态，1992-呈现出较稳定的持续增长态势，而开始却一路下滑，直至跌至最低点，而开始又呈现逐年上涨的态势，盈利水平提高显著。

同时，虽然海尔在不断扩大自己的资产规模，但是从图1中可以看出海尔的净资产收益率却在之后剧烈下滑，直至20之后逐渐恢复，并在此之后获得了非常迅速的增长。

图1 海尔1996-20主要财务指标变化折线图

2.指标分析

通过上述指标可以看出通过多元化的经营战略，海尔的确做大了自己的企业蛋糕，扩大了企业规模。

然而净利润、每股收益以及净资产收益率的表现却具有明显的波动性，表现为小幅增长后进入下跌通道，尤其是年之前，逐年下降几乎跌回前的水平。

但2007年之后，各指标表现呈现逐年好转态势。

其变化呈现该种趋势原因主要有：

第一、通过多元化进军新行业在短时间内的确可以增加企业的销售量与收入，但是随着新进行业风险的出现、竞争的加剧、行业利润的摊薄以及规模效应所带来的成本效益的逐渐减弱，企业的利润反而呈现出减少的态势。

第二、相比20之前的多元化而言，此后海尔所进驻的行业与其核心业务相关程度较低，虽然这些非相关产业从总体上扩大了企业的经营范围，但是由于行业跨度过大、经营管理成本较高，这些业务的开展并未给企业带来预期的利润，反而给企业带来一定程度的减损。

第三、海尔在-20对自己的业务进行了适度调整，并通过海尔电器的在港上市为企业多元化建立了海外融资平台，且随着投资回报周期的到来以及2007年经济环境的整体繁荣，海尔在2007年之后资金流相对宽裕，各项业务指标有所好转。

综上可知，通过实施多元化发展战略，海尔的规模扩张明显，整体收入水平不断攀升，且从总体上来看多元化战略为企业带来了价值的增值，提高了企业的盈利能力。

但是在其非相关多元化的集中进行阶段即1996-年，净利润以及每股收益指标表现不尽如人意，甚至一度回落至初期水平，且尽管2007年之后指标逐渐回升，但是较其规模扩大幅度而言增幅较低。

同时，根据海尔在报表中所列示的收入来源可以发现虽然海尔涉足多个行业但是其主要收入仍是靠冰箱与洗衣机，由此可见，较之相关多元化海尔的非相关多元化并未给企业带来预期的利润流入。

二、非相关多元失败原因

(一)原先优势未能持续

1.生产模式优势无法持续

就已经建立起的生产模式而言，海尔已经具备的模式与其新进驻行业显得格格不入。

以产品迅速更新换代的电脑行业为例，电脑公司普遍采用了“接单生产”的模式，这种模式，家电产品采用的大规模流水作业和管理将难以适应。

传统的流水线生产方式通过大规模生产有效地降低单位固定成本和采购成本，但提高了仓储成本和管理费用。

2.客户忠诚度无法持续

就客户忠诚而言，海尔给顾客的感觉更多是家电制造商，其以“组装商”身份进入更多归于高科技产品的米色家电就显得尴尬。

巨大的行业跨度使海尔在家电业做出的成绩积累的信誉很难荫蔽其新涉足行业。

因为消费者不会因为单纯的认为海尔冰箱做得好，海尔手机就一定做得好。

3.人力资源优势无法持续

就人力资源而言，由于行业跨度太大，已具备的管理模式以及人力资源难以应对完全陌生的产业环境。

特别是对于金融、医药、电脑这样对专业知识要求比较高的行业，海尔几乎成了门外汉。

(二)未能在新产业领域内形成新的竞争力

波特的《竞争优势》告诉我们，进入新市场，企业要具有可持久的竞争优势，如低成本或者特异性优势。

而事实表明，由于行业跨度过大，海尔之前积累的.经验在新产业领域内无法发挥作用，然而海尔也未能在新领域创造出新的适应该行业发展的新的闪光点。

单纯想凭借自己做白色家电建立起的行业龙头地位在其他领域一举夺魁，无异于痴人说梦。

三、总结及建议

海尔的例子告诉我们，企业进入非相关行业的风险是很大的，失败的多元不仅不会提高企业价值，反而会侵蚀企业已经积累的宝贵财富，因此企业在做决策时应当谨慎而行。

当然，企业是走多元化还是专业化并没有定论。

毕竟，“黑猫白猫抓到老鼠就是好猫”。

就家电业来看，海尔与美的走了多元化，虽然有众多问题，但是给企业带来的规模的扩大收入的提高是不可忽视的。

而相较之下，心无旁骛走专业化的格力，虽然面临着“空调做不好便全盘皆输”的风险，但其发展却也同样令人瞩目。

多元还是专业，这是个问题，是一个可能关乎企业存亡的问题，但并非所有企业都有资格做这道选择题。

成功的多元化一定是建立在已经形成具有较大规模并且发展运营状况良好的主业的基础之上的，唯有在某一方面先做强，为之后的扩张提供充足的现金流，企业的多元发展才有可能成功，否则多元化发展不仅不会带来价值的提升，反而会造成价值的毁损，且这种打击往往是致命的。

因此，企业在做决定时应当慎之又慎，因为唯有适合的才是最佳的，唯有能带来企业价值增长的才是有益的选择。

参考文献

[1]蒋颖.多元化是陷阱还是馅饼—论企业非相关多元化战略[J].商业现代化,(12).

[2]倪宁军.从海尔和春兰的比较看企业的多元化战略[J].南京师大学报：社会科学版,(05).

[3]孔宁宁.公司投资战略的多元化与归核化选择—青岛海尔多元化战略解读[J].财会月刊,(26).

[4]刘力.多元化经营及其对企业价值的影响[J].经济科学,(03).

[5]严建军,胡泳.海尔中国造[M].海南出版社,三环出版社,2002.

10.企业多元化战略现状篇十

试试题

本卷共分为1大题50小题，作答时间为180分钟，总分100分，60分及格。

一、单项选择题（共50题，每题2分。每题的备选项中，只有一个最符合题意）

1.公司没有要求应聘对象将其署名申请表进行合法鉴证；Ⅱ、在招聘录用之前，公司没有与有关教育机构核实应聘对象的教育背景；Ⅲ、在招聘录用之前，公司没有核证应聘对象的长期工作经历。

A：只有Ⅲ是对的； B：只有Ⅰ和Ⅱ是对的； C：只有Ⅱ和Ⅲ是对的； D：Ⅰ、Ⅱ和Ⅲ都对。

2.在传统的信息系统中，计算机运行维护人员负责对软件和数据文件进行定期备份。在分布式系统或协作系统中，确定是否有足够备份的责任属于 A：用户管理部门。B：系统程序员。C：数据录入员

D：磁带库管理员。

3.以下哪项增长后会引起国内生产总值下降？ A：通货膨胀 B：出口 C：进口

D：消费支出

4.审计师计划对公司投保情况进行评价。以下哪项是规划详细的投保进度可利用的最有可能的信息来源？

A：现金支出日记账纪录，由相关支票支持的日记分录 B：描述保险人员工作目标、职责的公司章程

C：当前预提保险费用预算以及该账户年初余额 D：各类包含保险政策的文件

5.某内部审计部门在开展基建工程审计时，审计师怀疑构架用钢材不符合合同规定。内部审计部门没有工程方面的人员。根据IIA的《标准》，恰当的行动是 A：对这个差异安排一定的财力，编制一份缺陷发现报告。B：询问工程主管，以解释为何存在这种差异。C：要求暂停合同付款，直到这个差异得到解决。

D：询问公司或咨询工程师，确定这种钢材是否符合合同规定。

6.内部审计部门常常被要求协助外部审计人员工作。下列哪项工作属于必须对外部审计人员有所限制的活动？

A：a.通过现金回收以及类似交易评估控制系统； B：b.证明现金状况的公正性；

C：c.评价组织整体内部控制系统的恰当性；

D：d.检查旨在保证对经营动作产生重大影响的系统与有关的政策和程序相一致。7.以下哪项不是对中期报告的适当说法？中期报告 A：用于沟通需要立即引起关注的信息；

B：用于沟通所审核的活动的审计范围的变化情况； C：在审计时间较长时，告知管理层审计工作的进展； D：消除了发出最终的业务报告的必要性。

8.工作底稿中含有所开展业务的记录和大量的机密信息。它们是内部审计部门的资产，该部门要对工作底稿的安全性负责。以下哪项是对工作底稿的最为重要的控制规定 A：仅允许内部审计部门的人员接触工作底稿；

B：在全部时间并且在适当的范围内对工作底稿提供保护； C：内部审计活动的管理部门对工作底稿的安全负有责任； D：考虑到工作底稿的机密性，定期销毁重要的工作底稿。9.根据专业实务框架，能实现内部审计独立性的途径是 A：人员配置和监督。

B：持续的专业发展和应有的职业审慎。C：人际关系和沟通。D：组织状况和客观性。

10.以下哪项控制有助于防止向卖方多付货款？ A：在付款时审查并取消辅助性文档；

B：要求支票签署人直接将支票邮寄给卖方； C：对每项开支审查入账情况；中华

D：在从卖方订购材料之前审批采购订单。11.对客户应收账款的审计发现，以收入的一定的百分比表示的未收回应收账款在过去两年中已有大幅度增加。增加的原因是应市场推广部的敦促而把赊销范围扩大至一些信用不佳的公司。在监督对该审计发现的处理情况时以下哪项内容没有用？

A：来自赊销和市场推广人员的信息，这些人员负责对赊销政策进行重新评估。B：财务主管就纠正措施的落实情况所提供的阶段性更新信息。C：应收账款经理就未收回应收账款的收回情况所做的回复。

D：信息技术部门就新的应收账款系统的实施情况提供更新信息。

12.人力资源和工薪管理由不同的部门负责。以下哪种结合可提供最佳职责分工？

A：人力资源部门员工计算员工总人数，工薪管理部门员工处理工作小时数，再由人力资源部门员工将工资支票发给员工

B：人力资源部门员工计算员工总人数，审查工作小时数并将结果提交工薪管理部门处理，然后将工资支票发给员工

C：人力资源部门员工计算员工总人数，工薪管理部门员工处理工作小时数并在电脑系统中输入员工银行账号信息，工资支票自动存入员工银行账户

D：工薪管理部门员工计算员工总人数并输入员工银行账号信息，但只对人力资源部门批准的工作小时数进行处理，工资支票自动存入员工银行账户

13.一旦内部审计师有足够理由相信发生了这种贪污行为，下一步他应该 A：立即将此事报告给有关司法机关，因为涉及到犯罪。B：不作任何评价，但在审计报告中描述可疑的贪污行为。C：立即将此事报告给适当级别的管理局。

D：立即与怀疑发生了贪污行为(defalcation)的职员讨论此事来证实审计发现。14.3、“在个人经济方面遇到了困难”是一种 A：行为征兆。B：事态压力。C：合理理由。D：犯罪机会。

15.下列哪一程序可以取得有关应收账款坏账准备充足性的最相关证据? A：函证应收账款。

B：分析下月应收账款账户的回款情况。

C：检查有关应收账款核销的控制，以保证所有核销的坏账都经过管理层的批准。D：通过对应收账款账龄和当前相关经济数据进行分析来确定坏账准备的充足性。

16.正在实施的一项经营审计，目的是评价电话销售代理人今年相对于去年的业绩。该组织销售两种类似产品，一种比另一种价格高20%。这两年价格均保持不变，且两种产品的毛利比例相同。销售代理人的报酬包括底薪及佣金。下列哪项是说明该组织销售代理人今年比去年业绩好的最佳证据

A：今年每位销售代理人实现的收入均比去年高。B：今年电话销售数量比去年高。

C：今年新顾客人数与联系过的预期顾客人数比率比去年高。D：今年单位销售收入增长率高于去年。

17.在部分完成对应付账款部门的内部控制审计之后，审计师怀疑该部门已发生某种舞弊行为。为了确认是否确实存在舞弊，审计师应该应用的最佳抽样方法是 A：对该部门在过去一年中处理过的凭证进行简单随机抽样；

B：对被该部门经理确定为行为可疑的职员在过去一年中处理过的凭证进行判断抽样； C：对该部门在过去一年中处理过的凭证进行发现抽样；

D：对该部门在过去一年中处理过的凭证进行PPS抽样(概率与样本规模成正比抽样)。18.内部审计准则中，未要求内部审计主管的工作是 A：提供财务报告审计的资料；

B：协调与外部审计人员相关的审计工作；

C：将内部审计师与外部审计人员协调情况的评价结果报告给上层管理当局以及董事会； D：将外部审计人员业绩的评价结果报告给上层管理当局以及董事会。19.审计发现的摘要显示旅行费用预付款超过规定的最大限额。公司政策允许预支旅基金给经批准的员工在旅行时使用，预付资金不超过45天的预计费用。公司程序不要求在申请大额旅行预付款时提供正当理由，员工能够并实际上累计预借了大额的不需要的预付资金。上述审计发现中，作为审计发现“原因”因素的是 A：公司预付款程序不要求提供具体的正当理由。B：公司政策允许为经批准的员工提供旅行基金。C：员工积累大额的旅行预付款。D：旅行预付款没有及时清理。

20.在审计过程中，内部审计师应该考虑以下哪个因素来确定分析性程序的使用范围 A：被检查领域的重要性； B：内部控制系统的充分性；

C：预测分析性程序结果的准确度； D：以上答案都正确。

21.某大量销售消费者商品的零售商应用销售点数据来记录销售情况并更新存货记录已有几年时间。在进行有计划价格变时，公司总部将价格变化文件下载到每家商店的电脑服务器系统。每家商店的助理经理都负责检查服务器的下载情况，并负责运行有关程序，在公司授权进行价格更新的时间对商店价格文档进行更新。与总部集中启动价格更新的做法相比较，上述价格更新方法最有可能 A：降低持续低价向顾客销售某些商品的风险； B：增加持续低价向顾客销售某些商品的风险； C：降低商品价格有时不太准确的风险； D：增加商品价格有时不太准确的风险。

22.内部审计师为保持其熟练性有责任继续其教育。有关从事审计工作的内部审计师的继续教育规定，以下哪项陈述是正确的

A：内部审计师被要求每年接受40小时的继续职业教育并且三年内不能低于120小时； B：为继续保留CIA资格，必须达到有关注册内部审计师的那些正式要求；

C：作为官员或委员会成员参加正式的IIA会议，没有达到后续职业发展的标准； D：只有在远程学习方案经IIA事先批准时，该方式才能达到后续职业教育的要求。23.内部审计机构的人力资源方案成功的关键因素____ A：根据多年工作经验设定的报酬计划。B：识别员工特殊爱好的方案。

C：对人力资源选聘标准的很好设计。

D：发展员工以及向员工提供咨询服务的非正式方案。

24.某大学发现无法对各院系的书籍、耗材以及设备购买统一验收。下列哪类控制程序能够有效防止支票签发以前发生未到货物货款的支付？ A：对比供应方发票与购买订单。

B：对比供应方发票的名称地址与院系批准的采购清单是否相符。C：供应方发票由院方批准而非订购人员。

D：超过定额的供应方发票必须由财务副总裁核准支付。

25.下列哪一程序可以取得有关应收账款坏账准备充足性的最相关证据? A：函证应收账款。

B：分析下月应收账款账户的回款情况。

C：检查有关应收账款核销的控制，以保证所有核销的坏账都经过管理层的批准。D：通过对应收账款账龄和当前相关经济数据进行分析来确定坏账准备的充足性。26.下列哪项是审计方案中的恰当步骤。A：声明这项审计。B：观察有关的程序。C：定义审计目标。

D：对审计报告进行规划。

27.内部审计师怀疑某人力资源管理计算机系统中存在错误数据，诸如无效的工种分类；已超过退休标准的年龄；无效的种族分类等。为确定这些潜在问题程度的最佳方法是 A：输入测试数据，以验证对输入数据进行编辑控制的有效性。B：检查并测试接触控制，确保只有经授权的职员才能进入系统。C：运用通用审计软件，确认未包括在特定参数中的所有数据。

D：运用通用审计软件抽取雇员记录样本，确定样本中数据项目的有效性，并以此推断总体情况。

28.首席审计执行官(CAE)应用电子数据表来推动针对一系列不同部门的风险评价过程的进行，电子数据表包括以下因素?业务的复杂程度；?各部门员工的胜任能力；?开支受管理人员判断影响的报表所涉及的金额。首席审计执行官召开审计主任全体大会，以便就各部门员工的工作能力达成一致意见，其他的风险因素则被首席审计执行官或已对所涉及部门进行过审计的审计主任评价为高、中、低三种不同的风险水平。首席审计执行官为每一风险因素匹配了权数，并计算了综合风险分数。关于上述风险评价过程，以下哪种说法是正确的？ A：这种风险分析不恰当，因为它将定性的和定量的因素混合在一起。

B：在高、中、低三种不同的风险水平上评价风险因素对于风险评价过程来说是不恰当的，因为这些评级不可量化。

C：上述加权过程是主观的，应该通过多元回归分析等过程来确定权数。D：通过应用主观集体和议来评价员工是否拥有恰当的胜任能力。

29.对硬件、软件及广域网通讯部件的准确的产品记录资料和对系统改进的正确的描述，可以

A：最大程度地减小对外部组织的依赖。B：保证新组件安装的及时性。C：有助于隔离网络故障。

D：最大程度地提高系统的可用性。

30.内部审计师对公司信用卡的使用情况进行审计时主要关注的应是I、职责分工不充分II、采购职能被削弱III、信用卡可能被用于私利Ⅳ、银行要求公司进行大额付款而不是多笔小额付款

A：只有I和III B：只有II和Ⅳ C：只有III D：I、II、III和Ⅳ

31.某新来的助理审计人员受命对他并不熟悉的某一领域进行审计。由于时间上的限制，没有配备相应的监督人员。该审计人员受领这一任务是出于增加经验的考虑，但明显地审计领远远超过他的胜任能力。不过该审计人员仍编制出全面的工作底稿并向管理当局报告了审计结果。在该情形下

A：审计部门使用不熟悉相关业务的审计人员，违反了准则的规定； B：审计部门未提供充分的监督工作，违反了准则的规定；

C：既然《道德标准》未涉及监督，内部审计主管未违反《道德标准》； D：审计部门遵循了准则及《道德标准》。32.成本节约的定位属于 A：a.项目结果审计； B：b.财务审计； C：c.合规性审计； D：d.经营审计。

33.设定收入关税旨在

A：限制给定时期内可进口的商品的数量。

B：鼓励外国公司限制向特定国家出口其商品的数量。C：创造新的出口机会。D：为政府提供税收收入。

34.审计人员定期评价控制措施及控制程序。下列陈述哪项是内部审计师认为的最佳内部控制概念

A：管理当局定期地解雇未达到预期业绩的员工； B：管理当局采取措施提高实现既定目标的可能性；

C：控制表示会计师及审计师设计的用以保证处理过程正确性的特定程序； D：控制程序应当自下而上设计以确保对各具体细节问题的关注。35.终端仿真软件允许局域网的微机像大型机的终端一样工作。部门局域网用户也需要公司大型机的中心数据库的信息，并使用该部门雇员开发的终端用户计算(EUC)应用系统对这些信息进行处理。在这种环境下，除了一项外都是主要的控制风险? A：部门用户可能未执行充分的针对EUC应用的备份程序。B：雇员可能将未经授权的办公自动化软件拷贝用于私人目的。C：雇员可能将微机用于获得私人利益。

D：在进行终端仿真时，微机的屏幕显示能力可能不足。36.下列各项中属于灾难恢复计划的一项要素的是哪一项？ A：a.新开发应用程序的计划。B：b.描述每一个组织单位的职责。C：c.组织的系统开发标准。D：d.操作系统的修改历史。

37.以下哪项是用于传输网页的因特网协议？ A：超文本传输协议(HTTP)B：简单邮件传输协议(SMTP)C：文件传输协议(FTP)D：网络电传(Telnet)协议

38.下列关于用磁盘介质作为外部存储器各种叙述中正确的是哪一项？ A：a.磁盘存储器要求文件在一个单独的处理过程中进行读写。

B：b.磁盘存储器要求将写标志去掉，将无法保护在磁盘上的数据不被错误地写入。

C：c.磁盘存储器可以通过在旧数据所占用的空间内直接写入新的数据的方法来修改记录。D：d.磁盘存储器要求对文件进行组织，并且以连续的顺序进行处理。

39.如果管理层没有为组织建立风险管理流程，内部审计师应建议此类流程的建立。在风险管理流程的最初建立过程中，内部审计师应该更适于开展以下哪项工作 A：积极的、补充传统确认活动的作用 B：管理已确认的风险 C：假定风险归属

D：监督作用，确定充分、有效的流程是适当的

40.在六西格玛方法中，”分析”阶段是在以下哪一个阶段后? A：定义 B：控制 C：测量 D：改进

41.内部审计师想要测试的是要求某医疗保险公司赔款的所有申请都经过适当的批准和文件处理，包括但不限于指定的医生开出的索赔申请的合法性和该申请是否符合索赔人政策的证据，那么最恰当的审计程序是

A：对所有的投保人进行随机统计抽样，审查当年样本项目中所有索赔申请，确定其处理是否正确。

B：抽取一组存档的索赔申请样本，追查至批准和其他支持性文件证据。

C：抽取一组被拒绝的索赔申请样本，确认拒绝是否合理。由于被拒绝索赔文件较小，内部审计师可以在样本量一定的情况下获得更大的审查范围。D：从索赔(现金)支出文件中抽取已支付赔款的样本，并追查至批准和其他支持性文件证据。42.确认以前已经报告过的问题领域，以便进一步采取跟踪措施。Ⅱ、再进一步审查时排除以前已经审计过的领域。Ⅲ、了解被审计领域的业务程序和控制活动。Ⅵ、理解管理层关注的问题或提出的要求。A：只有Ⅲ是对的。B：只有Ⅱ和Ⅲ是对的。C：只有Ⅰ和Ⅲ是对的。

D：只有Ⅰ、Ⅲ和Ⅵ是对的。

43.以下哪项内容以最佳方式描述了内部审计部门在支持董事会开展整个企业风险评估方面发挥的作用？

A：落实风险管理方法和控制措施，以规避所确认的风险

B：发挥监督作用，以确定公司是否建立恰当的风险管理程序，并确定这些程序是否充分有效

C：检查、评估、报告风险管理程序的充分性和有效性，并提出相关改进建议 D：确保企业已建立并落实健全的风险管理程序 44.以下哪项关于基准比较法的陈述是正确的？

A：将一个公司的业绩与业绩最佳的公司进行比较来完成

B：将一个公司的业绩与其最接近的竞争对手的业绩进行比较是基准比较法的典型做法 C：通常局限于制造业操作和生产过程 D：可以通过质量或数量的比较来进行

45.CIA近期接到一个来自于营销部门经理提供的周末免费使用其海滨别墅度假的提议。目前内部审计活动不会对营销部门实施审计，而且也不在计划安排中。内部审计师 A：应该拒绝这个提议，并向恰当的领导报告

B：可以接受这个提议，由于没有开展或计划对营销部门的业务 C：可以接受这个提议，由于这个提议的价值是非实质性的 D：如果得到了适当的领导批准，就可以接受这个提议 46.有可能防止采购代理偏爱特定供应商的控制措施是

A：要求管理层对每名采购员所编制的月度开支总额报告进行审查； B：要求采购员遵守详细的材料规格要求； C：定期轮换采购员任务；

D：监测每名采购员的订单数量。

47.风险评估对于内部审计部门的计划过程具有宝贵意义，这是风险评估有助于 A：教育管理层，使其明确确保内部审计部门不断了解机构改革情况的重要性。B：确认管理层和内部审计师所忽略的风险。C：明确审计范围或需要审计的可审计业务。D：从审计计划中排除所有低风险领域。