煤矿班组材料管理制度

煤矿班组材料管理制度（精选8篇）

1.煤矿班组材料管理制度 篇一

林盛煤矿312采煤队精细化管理示范班组材料

312采煤队刘凤源班组在精细化管理上，以安全生产、班组管理、班组员工培训、班组考评等方面，完善了班组建设8个制度，建立班组考评台帐，使班组管理有章可依，走向规范，使班组各项工作开展井井有条，截至到目前，刘凤源班双增双节，修旧利废，材料回收复用活动共创造经济效益近5万元，生产成本在全队班组中第一，员工的团队自豪感不断得到提升，成为312采煤队中精细化管理的示范班组。

创新员工安全技能培训，提高班组整体管理水平

刘凤源班组为快速提高班组员工整体操作技能水平，他充分利用班前会进行培训及各岗位的风险源辨识和预知预想，坚持做到每天班前会不少于两个工种的培训，从源头上确保员工在作业现场做到“自己的安全自己管”。8月刘凤源班组在复采南12煤工作面，面临倾角大，带给班组前所未有的挑战，为了确安全生产，该班制定了边生产边培训的练兵计划，一个环节一个环节规范作业流程，使员工精细作业进一步提升，对大倾角工作面制定了严格的支护质量标准，每天干完活进行验收，比以前更细更严，对于严重威胁人员安全的“滚矸”问题，采取了“设安全挡”的措施，实现上下伙工作的隔离，该班开采第一个月，工作面原煤产量就突破5000吨。与此同时，刘凤源班组还积极带头安排采煤大与新工人进行“师带徒”、“结对子”，开展技术传帮、大练

兵、大比武、评先模、名师带高徒等活动。通过这些有形活动，使班组员工队伍技能结构得到极大改善。

突出班组建设重点，打造本质安全型班组

为了切实将班组建设这项工作抓好抓实，刘凤源班组从创建本质安全型班组入手，本着“深化班组核算、严格精细管理，建设本安型班组”为目标，狠抓班组安全管理，扎实开展危险源辨识和预知预想等超前安全管理工作，深入贯彻执行“安全确认”工作制和“手指口述”操作法，有效地推动了班组安全高效、团结稳定、健康和谐发展。

今年，9月为了确保安全生产，抓好溜子设备。刘凤源班组组织职工学习处理刮板溜子误工的常见处理方法，刘凤源班组利用班前会手把手教职工具体操作方法，采用边干边学，边学边总结，仅用了几天时间就熟练掌握了溜子设备出现问题的处理方法，从而该班从没因溜子出问题而耽误生产，仅每月安全高效的完成了生产原煤5000吨回采任务。

提高班前会质量，重点抓好岗前风险源辨识和风险预控管理工作。为了提高班前会质量，坚持开好每天的班前会。刘凤源班组充分利用每天的班前会，开展各岗位危险源辨识和预知预想工作，让员工知道那些安全隐患是必须要防范和杜绝的，并在危险源辨识、预想的过程中，采取理论联系实际，对查出的各类危险源有针对性地进行剖析，坚持开展“不安全行为”排查活动，不断提高员工的安全意识，真正达到

科学确认、精细管理、防微杜渐的目的。认真排查，把既往有病史、习惯性“三违”人员、家庭闹矛盾有情绪的员工以及病休、长假归来的重点人员进行重点帮教，特殊对象特殊管理，把十种人安全管理法贯穿于班组安全生产全过程。

强化班组创先争优活动

在抓好班组建设基础工作的同时，刘凤源班组还组织班组员工每季开展一次“岗位能手”、“五星级员工”等评选活动，对评选出的先进给予星级待遇，让班组员工始终形成一种比、学、赶、帮的良好竞争氛围，有力地推动了班组建设稳步发展。为更进一步提高班组员工的操作技能水平，刘凤源班组充分利用队内开设的“读书角”，并请队里的技术员在班前为员工“充电”。

践行成本理念，大力开展“双增双节”活动

刘凤源班组在班组核算管理方面，为做好精细化工作，开展好“双增双节”活动作为提质增效的首要任务来抓。为了提高班组效益，刘凤源班组按每周把生产任务计划、材料消耗等分解到各岗位，让员工人人肩上有指标。极大调动了员工参与 “双增双节”的积极性，在员工中营造 “省下的就是自己的”成本观氛围。在采面顶板完好时，采取刹顶用大柴杆方法，从而为节约开拌，仅此一项每月就节约开拌3万多元，成为本队“双增双节”活动的示范班组。面对矿生产经营形势，该班组在生产过程中注重精细化管理，全班员

工扎实开展修旧利废、节支降耗活动，从节约一个密封圈，一个u型销、一个螺丝钉等诸多小事抓起，建立班组材料、配件消耗核算点，超前计划安排，把材料消耗与工分相挂钩，充分调动班组员工立足岗位节支降耗的积极性，加强材料配件的现场管理与控制，同时掌握材料的使用去向，废旧材料的复用情况，未使用完及回收上交情况。从源头上杜绝了“跑冒滴漏”、“大材小用”和“弃旧用新”等浪费现象，有效降低了吨煤成本，提高了经济效益。

以质量标准化为突破口 班组精细化管理实现动态达标。在现场管理过程中，面对复杂多变的地质条件，该班组始终坚持把质量标准化当成工作的根本出发点和着力点，结合现场实际，有侧重地健全和完善质量验收检查制度，明确分工，落实责任，强化管理，严格奖罚，建立了班组工作标准、技术标准，从大处着眼，小处着手，大到工作面的“三直、一平、两畅通”，单体支柱上线考核、从严从细，实行全员、全过程、全方位的质量动态管理，小到缆线的吊挂，材料的码放都严格按照“精品工程”的要求去做，有力地推动了“精品工程”建设，使工作面实现了长期高位动态达标，为职工创造了一个良好、宽松的工作环境，构筑起了安全生产的坚实屏障。

一年来，刘凤源班组员工思想稳定，工作积极性高涨，凝聚力和战斗力高于其他班组，该班组生产原煤60000多吨，超额7.1﹪完成了生产计划，安全生产无事故，为全队各项经营指标的顺利完成做出了突出贡献。

2.煤矿班组材料管理制度 篇二

在煤矿企业中, 班组长作为“兵头将尾”对安全生产起着至关重要的作用, 如何用好“兵头将尾”也是各大煤炭企业研究的重要课题之一。目前, 多数煤矿企业对班组长的管理存在以下问题:

(1) 对班组长任免随意性大, 要求不高。多数是区队领导班子研究一下, 且更换频繁, 流动性大, 从而造成班组长安全责任心不强, 生产上不能全盘考虑, 存在干一班是一班的观念, 免不了职工对班组长有意见, 对其信任程度不高, 工作支持力度不够。

(2) 班组长的工作能力参差不齐。有的班组长能以身作则, 带头干, 不怕吃苦, 但内外部协调能力不强, 造成队伍凝聚力不强;有的班组长有一定的内外协调能力, 但操作技术一般, 职工对其不服。

(3) 文化水平偏低。多数企业对班组长文化程度不作太高要求, 虽然有一定的管理能力, 但文化程度偏低, 带领职工学习的能力差, 影响职工队伍整体素质的提高。

2 改变选拔方式, 提高队长门槛

面对以上问题, 徐州矿务集团旗山煤矿对班组建设进行了创新管理, 把班组长改为队长, 纳入一般干部管理, 赋予带班作业的权力, 并实行直选形式产生, 提高了他们工作积极性和创造性, 有效打造了一支懂安全、善管理、业务精、作风正、能力强、素质高的优秀队长队伍, 为矿山的安全生产提供了保障。

2.1 改变选拔方式

把班组长改为队长, 实行直选, 提高了队长选拔的透明度, 通过直选的形式让职工从本队中选出自己信得过、综合素质高、能带领大家出色完成各项工作任务的的职工担任队长, 并由组织部门进行正式聘任, 统一管理, 从而扼制了班组长任用的随意性。当选的队长在安全生产管理上便于管理, 由于是职工自己选出的队长, 会得到职工的拥护, 有助于提高职工的执行力, 达到一种和谐管理的境界。队长直选程序引入竞选演说、任职承诺等环节, 将当选队长的工作思路完全置于群众的监督之下, 任期目标完全纳入组织的考核之中, 保证对上负责和对下负责的统一, 致使他们心中有群众、工作有压力、前进有动力、后退有鞭策, 有利于强化队长的宗旨意识和责任意识, 同时, 还有助于培养和造就一批爱岗敬业、甘于奉献、求真务实的优秀队长队伍, 有助于团队成长。

2.2 提高门槛高度

队长的选拔条件要求必须是大专及以上学历, 年龄不超过40周岁, 从事副班长岗位工作经历不低于1年, 对工人技师、技术人员条件适当进行了放宽, 从而在入口关提高队长队伍的基本素质。

2.3 提高队长待遇

把选出来的队长纳入一般干部管理, 由组织部门聘用, 统一管理, 担任队长一年以上的在职劳务派遣工可优先转为全民合同制;可优先参加上级部门组织的学历教育, 并作为安全生产管理科区级干部选拔的重要条件;队长每两年至少享受一次外出疗 (休) 养;具备专业技术申报条件的允许申报专业技术职称, 在经济待遇上, 队长津贴每人每月400元。

3 强化教育培训, 打造高效团队

要实现队长由生产型向安全型转变, 就要对队长带班作业的安全管理能力进行全面提升。

3.1 自我提升

(1) 思想观念提升。通过不断学习安全理论知识, 在思想上不断转变观念, 由当前生产型队长转变为安全型队长。

(2) 理论知识提升。队长通过书架工程、徐矿集团远程教育网等方式自学理论知识, 一年学好一门课, 鼓励参加学历教育, 通过学习对专业理论知识全面掌握。

(3) 业务技能提升。队长在生产过程中不断加强操作技能的学习, 做到精益求精, 工区内部可以制定培训计划, 由专业技术人员对队长进行培训。

(4) 管理能力提升。队长通过班前十分钟、生产分工、班中生产协调等工作不断提升自己的管理能力。

3.2 组织推动

队长在组织的指导下制定职业生涯规划, 为队长的快速成长起到扬帆领航的作用。在教育培训上, 一是开办培训班, 分期分批对队长进行集中培训;二是开办管理论坛, 每季开办一次管理论坛, 每名队长通过生产实际, 讲述自己的管理经验, 有助于深入的剖析自己, 取长补短, 为队长提供学习交流的平台;三是开办专题讲座, 每半年由矿级领导为队长授课;四是每年组织参加至少一次 (不低于一周时间) 由集团公司开办的脱产学习培训, 或提供更高层次的学习深造机会;五是实施传、帮、带工程, 单位副科级以上管理干部和队长签订帮学责任书, 明确帮学内容, 进行言传身教, 把一些好的管理方法和经验传授给队长, 帮助队长解决工作、生活等各方面困难, 促进队长的成长进步;六是组织考评, 每年对队长进行一次考评, 对考评不合格的解聘其职务, 对队长进行选优晋升, 优胜劣汰, 每年在队长队伍中选拔一批副科级队长、淘汰一部分队长。

3.3 机制促进

(1) 自我评价。按照执行力、生产指标的完成、质量标准化、“三违”指标、生产及人身事故、队的建设、工作能力、团队整体收入水平、满意程度及和谐指数进行自我评价。自我评价每月进行一次, 采用百分制评价, 执行力10分, 生产指标15分, 质量标准化10分, “三违”指标10分, 生产及人身事故15分, 队的建设10分, 工作能力15分, 团队整体收入水平5分, 满意度及和谐指数10分。

(2) 组织考评。按照队长执行力、生产指标的完成、质量标准化、“三违”指标、生产及人身事故、队的建设、工作能力、团队整体收入水平、满意程度及和谐指数进行综合评价, 各单位根据队长自我评价情况进行审核鉴定, 综合评价分数在90分以上的作为半年或年度评先依据。

(3) 对生产指标的考核。当月本班未完成生产任务的, 不享受当月岗位津贴。对安全质量的考核。月度内每查出1人次一般“三违”, 扣除该队队长安全质量绩效工资的20%;每查出1人次严重“三违”或发生轻伤事故扣减该队队长风险抵押金和安全质量绩效工资的50%;发生重伤及以上事故的按安全事故处理文件执行, 解聘队长职务。队长违章指挥的, 解聘其队长职务。季度安全评估低于A级或质量标准化检查工程质量达不到一级且不能认定责任的, 每降低一等级减发该队队长月度绩效工资的50%;属直接责任的, 扣除当月全部安全质量绩效工资。对班组建设的考核。班组文明创建氛围不浓, 缺乏团队精神, 班组凝聚力、战斗力不强的, 视影响程度给予班组长相应处罚。对工作能力的考核。工作能力或执行力不强, 履职不到位, 出现严重违章指挥及发生重大生产责任事故的, 解除队长职务, 并按规定追究责任。对队长每半年进行一次职工满意度测评, 不满意票占测评人数2/3的, 解聘其队长职务。

4 结论

4.1 队长执行力的提升

队长在思想上有很大转变, 执行矿和工区各项决策时能做到有令必行有禁必止, 无论遇到多大困难都能带领职工勇往直前, 坚决执行命令, 高质量高标准完成各项工作任务。2008年6月该矿掘进八区在开展班组进尺创水平竞赛活动中, 为了保证喷浆质量, 生产六队队长严把安全、质量关, 身先士卒, 连续作战从而保证在快速掘进条件下的工程质量。

4.2 队长安全管理能力的提升

使队长更牢固地树立“安全第一, 珍爱生命”的理念, 加强班组安全文化建设, 创建安全型班组, 更好地驾驭安全的管理能力, 全员、全过程、全方位的管理好安全生产。该矿采煤一区生产一队队长, 严抓安全不放松, 2008年5月份, 该区所采94201工作面收作, 面对设备多、路道远等困难, 他积极带领全队职工, 创出班大拿料100架的好成绩, 杜绝了“三违”及破皮伤, 为采煤一区提前5 d完成收作计划打下坚实的基础。

4.3 队务管理能力的提升

通过理论与实践知识的有效结合使队长学会了如何带队伍, 如何打造一支品牌团队, 培养队长知人善用能力, 科学安排劳动力, 充分发挥职工的技能特长和优点, 最终做到既安全生产又提高工作效率。该矿掘进七区生产四队队长, 2007年底被工区调整到生产一队任队长, 生产一队90%以上职工为派遣工, 心不齐, 凝聚力、战斗力不强, 该队长严格按照工区的要求, 团结本队职工, 带头苦干做表率, 再加上该队长技术过硬, 在职工中威信较高, 制定了班组公约、安全联保公约和班组奖惩措施, 有效地提高了职工的工作积极性和责任心, 并将班组职工的心凝聚在一起, 大半年的时间里, 生产一队便成为了掘进七区的主力生产队。

4.4 队长生产管理能力的提升

3.煤矿企业班组管理的探讨 篇三

关键词：煤矿；班组管理

中图分类号： F27 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）26-4-2

0 引言

综掘三区以“全员皆班长”的理念为核心，坚持“常、长”二字，将班组建设作为各项工作的重中之重，扎实推进创新型、学习型、安全型“三型”班组建设，切实发挥班组在安全生产工作中的重要作用，为安全生产工作的持续稳定提供有力保障。

1 背景分析

1.1 适应煤矿安全管理的需要

煤矿受瓦斯、煤尘、火灾、高温以及冲击地压等自然灾害威胁严重。随着井下采场的不断延伸，生产布局、采场条件、生产环节日趋复杂，生产接续与安全管理的矛盾日益突出。此外，新设备、新工艺的投入使用也对班组每名职工的综合素质提出了更高要求。因此，做好安全生产工作必须从最基层的班组抓起，每一个班组员工都是安全生产中的关键一环，只有打造一支安全意识强、职业素养高、业务素质硬的基层队伍才能保障企业的安全生产。

1.2 夯实企业安全管理基础的需要

因为基层员工职业素养与现代化矿井管理的标准和需要脱节，造成现场管理压力大、问题多、零打碎敲事故频发。一是班组管理主要依靠班组长个人作用进行控制，以考核代管理，以处罚代管理，与员工所期望的能体现个人价值的人性化管理不适应。二是基层管理者能力不足。目前综掘工区的员工大多是从方大公司转招的农合工，部分班组长的文化素质、业务水平、安全意识、管理能力还亟待提高。三是基层员工职业素养较低。员工大多是农合工，大中专学校毕业的学生较少，整体文化程度偏低，有些职工存在自主保安意识差、违章蛮干等现象。

1.3 满足年轻员工实现自我价值的需要

综掘三区35岁以下职工占全区职工人数的40%以上，其中技校生占大多数，这部分职工朝气蓬勃，干劲十足，特点鲜明。一是虽然受教育程度偏低，但实际工作经验丰富，掌握一定的专业知识和技能，学习能力和创新能力较强；二是职业期望值较高，有强烈实现自我价值的愿望，具有很高的报酬期望和成就期望；三是物质、精神享受要求较高，自主性强，渴望获得认可和尊重；四是流动性强，追求更高平台的意愿强烈，对企业忠诚度较低；五是工作忍受力不强，吃苦耐劳精神和心理承受能力较弱。这些特点要求我们摸索一套班组建设的新模式，激发职工的主人翁意识，以最大程度发挥其工作潜能，实现其自我价值。

2 内涵及主要做法

我们秉持“全员管理、人本管理”的理念，实行班组长、代理班组长、骨干集体决策的管理模式，推进创新型、学习型、安全型“三型”班组建设，实现班组管理的科学化、规范化、信息化和标准化，进一步推动安全管理整体水平的提高。

2.1 建立代理班组长机制，实现“人人都是班组长”

代理班组长机制使在正式班组长统一指挥和管理下，班组每个成员都按周轮流担任代理班组长，赋予其一定的责、权、利，负责全班日常管理工作，即组织全班的班前班后会，组织当班安全生产工作，整改处理各类问题，对当班人员的工作表现进行讲评打分，与正式班组长共同管理班组。实行班组长代理制后，正式班组长管理风格发生转变，由传统的领导者、组织者转换为教练员、监督者，做到了在工作中多提问、多激励、多指导、少说教、少批评、少干涉，尽量让代理班组长更多地参与到班组管理当中。我们每月对代理班组长进行民主评议，评选当月最佳代理班组长并进行奖励。

2.2 构建骨干管理机制，实现“人人都是管理者”

按照各个班组的实际情况，在保留正式班长的基础上，新设立骨干管理小组。骨干班委按周、旬或月进行轮换，协助代理班长、正式班长进行班组管理工作。骨干班委一般由党岗、青岗、群岗人员组成。党岗进行安全技能学习、风险预控讲习和现场安全提醒，提高安全意识和防范能力。青岗采取多种形式组织学习，如朗读操作规程、提问互答、图纸展示、课堂讲解等。群岗负责班组内部沟通，营造团结和谐氛围。

2.3 开展创新性班组建设，实现“人人都是微创客”

牢固树立“人人皆可创新”、“创新不分大小，关键是管用实用”，引导职工正确理解创新内涵，把握创新实质，消除职工对创新的敬畏感、神秘感，拉近创新与实际工作的距离。引导职工树立“发现问题就是成绩，解决问题就是创新”的观念，倡导在实际工作中琢磨新思路、新方法，把出成果的目标定位在最实用、最有效上，把创新体现到工作中的一点一滴。工区管理人员帮助职工选取创新重点，确立创新课题，同时开展班组全员创新管理流动红旗评选活动，对于先进创新班组和个人进行奖励，充分调动班组和职工的创新积极性。2015年综掘三区共完成各类创新18项，有效促进了安全高效生产。

2.4 开展学习型班组建设，实现“人人都是培训师”

面对职工整体文化素质偏低的特点，狠抓学习型班组建设，将学习日常化、全员化，实现人人都是培训师。班组学习方式由“我说你听”转向“互动参与、相互讨论”，从课堂转向现场，从理论为主转向操作、理论并重，实现了“学习工作化、工作学习化”。把班前班后会变为学习课堂，把作业现场变为培训课堂。每天在班前班后会上组织“每日一课题”、“每日一提问”、“绝活分享”，让员工讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受等，共同学习进步。

2.5 开展安全型班组建设，实现“人人都是安全员”

为进一步加强班组安全管理，落实岗位安全生产责任制，我们建立了“自保互保联保”三位一体安全管理模式，一人违章或发生安全事故，与其相连接的组织和组员要承担连带责任，形成安全管理链条机制。具体体现在三个方面，一是“三违”责任共担，如果班组成员出现“三违”，班组长、代理班组长、同一作业区的工友共同承担连带责任；二是安全事故责任共担，班组成员发生安全事故，工区相关管理人员和所有班组成员共同承担连带责任；三是危险作业共同监护，进行危险作业时，同一作业区的人员均有安全管理的责任和义务。在风险的预防方面，也推行全员参与：每一个风险点都是大家集思广益，日积月累形成的预防措施。各班组全体员工根据各班工作程序进行分析，制定出风险预控管理表，有效遏制了零打碎敲事故，实现了全年安全生产目标。

3 取得的效益

3.1 队伍整体素质全面提升

通过实施一系列措施，使职工的意见建议得到了充分尊重，个人技术和能力得到了充分彰显，进一步养成了主动学习、独立思考的习惯和敢于担当、敢于负责的作风，锻炼了业务能力，锤炼了意志品质，提高了综合素质，切实感受到了自己的主人翁地位，进一步增强了与企业“同呼吸共命运”的意识，为企业度危求进提供了有力支持。

3.2 班组管理水平显著提高

班组标准齐全、环境整洁、材料码放规范、工作记录完整。职工养成了依制度办事、按标准作业的习惯，形成了标准体系健全、流程清晰、执行有力、运转高效的班组建设工作新局面，工区各项共组更安全、更高效、更规范、更轻松。

3.3 工区“双创”能力不断增强

4.煤矿先进班组申报材料 篇四

***公司***生产一班

严细务实抓安全 强化管理创一流

南煤集团大阳泉公司***生产一班

***有限责任公司***生产一班组建于2005年，现有职工45名，其中：共青团员2名，青工占78%，农民轮换工占60%，多年来，在各级党、政、工的正确领导下，在“团结进取、开拓创新、善打硬仗、争创一流”的班组精神指引下，狠抓班组基础建设，强化安全责任管理，严格制度考核落实，努力创建“双标”工程，生产任务完成情况、安全情况、质量标准化建设等各项指标均为全队第一，连续实现安全生产7年零4个月，是一支工作强、作风硬、敢于打硬仗，特别能战斗的队伍，多次被评为出席公司、集团安全优秀班组。

一、抓安全，从制度落实抓起；

生产一班根据队内制定的三级管理程序文件，进一步严格地完善、细化了各岗位责任制度，岗位作业标准，岗位目标考核管理，工资分配标准，以及设备维护保养制度，安全活动制度，日常培训教育制度，班中、班后交接制度，各类事故处理以及“四不放过”原则制度，从而规范了员工上标准岗，干标准活的思想与行为。

事事有章程是生产一班落实安全生产责任制的关键所在，如请销假，所有职工必须严格遵守请销假制度，既不请假，又不参加班前会的视为旷工，凡旷工者：扣除前一天的出勤与工分，取消评先评优资格。再如安全活动方面，个人必须写出保证，主要有“四无四保”，“四无”即：个人无旷工，个人无违章，个人无治安事件，个人无事故。“四保”即：保出勤，保任务，保安全，保治安，并进行逐月考核，如果没有制定出保证计划者，一律停工，不予安排工作；安全活动不参加者当日不记工，次日停工补课学习；对规程、措施、规定等相关文件学习贯彻后不签字者，当日停工补课等等。

目标考核落实制是班组建设的核心，我们根据队内对当日的各项指标分解，结合实际将各项任务指标责任分解落实到每个人头，并与工资分配直接挂钩考核，在安全上实行一票否决制。即：不安全取消评先评优，不安全不参加效益奖分配。根据个人的当月安全活动、工作表现、安全教育培训等实绩，建立个人安全生产日历，年、月底进行总评考核打分，分别给予重奖或者重罚，在制度面前人人平等，只认制度不认人。如：张某因未打好超前支柱，就被取消评比资格。正因为健全与落实了各项制度，才为搞好各项工作提供了保证。

二、抓安全，从培训教育抓起；

生产一班虽然人员经常流动，但是长期坚持学习培训的作风没有改变，在积极参加队以上组织的各项培训教育的同时，还充分利用班前十分钟、班后会、周五安全活动日等时间，由队干主持，班长、安全员、群监网员配合，结合本班工作实际、特点的变化情况，主动采取了“每日一题、每日一问、每月一考”的培训教育方法，对职工的应知应会、正规操作、安全技术、自救互救、安全意识等方面进行渗透教育，并在月底进行考试。在每次的考试中不达90分者，要上报队领导对其停工培训，进行补考，直到考试成绩优秀为止。通过有效的培训教育形式，提高了员工的自保互保意识和实际操作能力，促进了全班的技术水平，总体素质不断的得到攀升。

三、抓安全，从管理科学抓起；

根据工作实际，开展预测、预想、预控，杜绝各类事故的发生，当班班前会上，根据队领导下达的任务，进行预测、预想、预控，班前作出超前判断，指明安全重点以及重要环节，并填写在预测预想记录本中，确定解决的责任人，班中有安全员、群监网员、青监岗员监督执行。真正做到了班前有预想预测，班中有检查纠正，班后有详细汇报。例如在2011年8月5日的班前会上，班长安班时就再三强调：12#回风整巷期间，煤溜保持完好，运输系统畅通，是保证当班乃至全队当月生产任务圆满完成的关键，再三强调了各个煤溜司机一定要坚守工作岗位，随时观察煤溜的运行情况，发现异常及时停机处理，避免设备带病运行造成更大的损失，并安排了当班安全员在班中巡回检查。下井后，实际生产过程中，工人冯某在煤溜运行过程中及时发现其本人看守的煤溜舌头固定螺栓脱落，当机立断停机进行补充、加固，影响生产时间仅仅15分钟，避免了造成更大的设备故障，保证了当班生产组织的连续性，体现了班前预想预控的重要性。

四、抓安全，从现场管理抓起；

生产一班总结各地事故案例教训，分析得出事故发生的主要原因表现在：

1、责任心不强；

2、违章作业；

3、缺乏科学的安全管理；

4、现场管理不到位。其中，加强现场管理是这几方面中最关键的工作，是班组建设的核心，生产一班在井下的实际工作当中严格按照《煤矿三大规程》的要求精细施工，将每个正规循环分解成若干工序，每道工序的施工和完成都有严格的标准，在工作中，班队长、安全员盯在工作重点之处，细致地作好监督检查工作，现场纠正不足，制止个别人违章。如果发现个别员工不按照标准违章作业，将予以重罚。仅2011年因为操作不规范就有7人受到重罚。通过这种班队长现场监督强化考核的办法，提高了人人上标准岗，干标准活的自觉性。

五、抓安全，从日常工作抓起；

生产一班运用“从群众中来，到群众中去”的工作方法，依靠群众的力量，实行民主管理，强化群体意识，重大问题都要经过全班讨论后才做决定，实现民主和谐的文化氛围，经常听取和征求大家的意见和建议，2011年全班员工共提出合理化建议16条，全部予以采纳；不断完善各项规章制度，建立工分分配制度，班内两天公布一次工分，并上墙公布，接受监督；发挥群监网员、青监岗员的作用，每天“两员”要回到队部填写群监、青监岗位记录本，对当班监督整改情况，一一反馈清楚；长期坚持班前会隐患排查，发现没有休息好或者情绪有波动的员工，晓之以理，动之以情，一律不准其下井；班长带头，力所能及地为员工解决实际困难，解除后顾之忧，增强了整个班组的凝聚力，为安全生产打下了人本基础。

六、抓安全，从组织领导抓起；

生产一班以班长为核心，以安全员、群监网员、青监岗员为主的安全运作网络，分工明确，责任到人，注重作风建设，全班上下团结一心，以身作则，严以律己。

通过以上努力，生产一班实现了一超、二消灭、三杜绝，即：每月都超额完成队里下达的生产任务；消灭了轻伤以上人身事故，消灭了千元以上设备事故；杜绝了违章指挥，杜绝了违章作业，杜绝了治安案件的发生。

5.煤矿2011年明星班组申报材料 篇五

——机电一队明星班组供电班

创建明星班组，打造强有力的职工队伍，机电一队在创建班组建设上狠下功夫，紧紧围绕学习“白国周”式的班组建设，向白国州班组管理法深入学习，以白国州班组建设为切入点结合本质开创班组建设。始终坚持“三不四可”方针，推进“三基三抓一追究”，不断加大职工培训学习力度，建设一支高素质职工队伍，开展分管队长保班组，班组包个人，以平宝公司理念加强班组建设。

机电一队供电班负责井上下供电任务，紧紧围绕公司领导要求出色完成各项工作任务，狠抓设备检查检修、保证供电质量，做到优质服务，避免各项事故发生，保证了安全供电。在打造班组建设，创建和谐区队作出了突出贡献。受到了领导的好评。

不断强化落实培训战略和“双提升”工程，加强“双述”和 “双规范”工作，进一步推广白国周班组管理法，加强明星班组创建。供电班是一支召之即来、来之能战、战之能胜的队伍。在李圈峰班长的带领下一直把供电的安全性、可靠性和连续性作为工作目标。抓好全方位培训工作，制定详细的培训计划和目标，合理选择培训教材和内容，采取灵活多样的培训形式和激励机制，制定严格的培训考核细则，提高培训工作的针对性、实用性。把班组成员技术素质提高作为基础，在新设备、新技术面前时常遇到难题，经常召集班组成员搞新技术科研解决技术难题，把每周五下午定为全队班组的技能培训日，学习研究新技术、新工艺和工作当中遇到的问题，大家一起讨论学习。此项活动开展半年来，切实提高了班组的技术力量。

2011年供电班始终围绕供电系统精品数字工程，先后对己二中

部变电所、-760变电所、己一中部变电所和己二西翼上部变电所等高低压设备进行自动化改造，高压开关更换保护，低压设备保护升级改造，安装完善了电力监控系统及操作平台，实现了电力监控的“四摇”功能，通过三个月的新工艺、新方法强化培训，使所班组成员达到了全面掌握并能熟练应用。一年来供电系统出现了十余次波动，在应急恢复中都能以娴熟的技能操作设备，保证了供电的及时性、安全性，实现配电工作全年安全生产。配合一矿电器实验室人员对矿井各个变电所高压设备进行校检。今年6月份对戊一中部变电所设备回收并检查、检修；7月份安装己二西翼上部变电所；先后安装12030和12041采面供电系统，从设备组织、材料准备、设备运输和安装等方面克服了人员少、工期短、任务重的情况下，供电班全体人员不等不靠，不记劳动时间，不记工作报酬，在井下一干就是十四五个小时，全班成员没有一个因为苦、累而掉队。安装己二西翼上部变电所站期间，又接到公司领导下达的临时任务，对12030采面供电设备安装，供电班再次担起了重担，在没有影响己二西翼上部变电所安装的情况下，供电班精心组织，合理安排精兵强将，再次出色完成了任务，为采面提前生产争取了5天时间，并顺利验收。2011年完成了井下中央变电所、己二上部变电所、戊一临时配电点质量达标工作，并通过集团公司达标验收。

在安装12030采面供电系统期间班组成员心往一处想，劲往一处使，团结一致，发扬了执行任务上不找借口，完成、坚决完成的理念，班组成员不等不靠，努力工作。在安装期间班组无一人休班，特别是班长李圈峰的女儿因病不能上学，看病时，也没有回家看看，一直坚持在安装前线，他不负重望，勇挑重担，带领全班成员顽强拼搏，积

极进取，迎难而上。为全队班组建设树立了典范，是全队班组学习的榜样。

供电班不折不扣的团队精神，在执行任务上不找借口的作风。再次为平宝公司造就了一支“特别能战斗、特别能吃苦、特别能奉献”的班组队伍。值得我们公司发扬和学习。

推荐班组：李圈峰班

2011-12-20

机电一队明星班组推荐材料

推荐班组：机电一队供电班

6.煤矿班组材料管理制度 篇六

某矿班组长事迹材料

他是班组的“领头雁”，所带班组已连续安全生产15年，在拥有某某矿“安全标兵”、徐矿集团“优秀安全生产指挥员”等称号后，今年8月份，又再次获得徐矿集团“优秀班组长”的荣誉，他就是某某矿生产准备工区的班长——某某。

打铁先得自身硬。为掌握过硬的安全生

产技能，某某自己购买采煤工艺、班组管理、机电维修等方面的技术书籍，在业余时间进行“充电”，并在实践中摸索、锻炼和积累。功夫不负有心人，经过努力，他不仅取得了自学大专文凭、运输工、小电绞信把工、班长等多种安全资格证书，同时还具备了支架工、油压工等专业工种的熟练操作技能，成了煤矿安全生产的“多面手”。

一花独放不是春。为提高班组的整体素质，某某以工区打造“一区一品”创新工程为契机，发动职工制订“跨岗位学习计划”，牵头成立“青工学习小组”，亲自对炮采、综采两种不同工艺进行授课，分批次组织生产骨干和职工进行“1 1”现场结对练兵，将所学到的知识及积累的经验，毫无保留地传授给班组职工。近5年来，在他的传、帮、带下，有12名班组职工成为区队的生产骨干和技术能手，班里已累计输出26名素质精干的职工在山西、贵州、新疆等异地创业。

严把现场安全关。在今年开展的“职工岗位行为规范集中教育”及其“回头看”活动中，某某身先士卒，每天总是提前半小时到工区，了解上一班工程质量及安全生产情况，接受工区新任务，掌握安全生产注意事项。每班又总是第一个到达井下现场，了解现场情况，做到心中有数。对发现的安全隐患和不合格工程坚持在第一时间内处理整改。他还加大班中动态巡查力度，每班要在工作面及两道的工作现场来回奔波十余趟，杜绝带着隐患生产。今年5月份，风道清理装车，现场组人员为了完成任务早上井，便超挂车皮准备走勾。某某巡查发现后，立即制止了这起未遂“三违”，并对责任人进行了严厉批评和经济处罚。据了解，今年1至9月份，某某现场制止“三违”20余起，向工区汇报不安全隐患32条，现场带头整改18项，提出质量标准化创新项目3项，有力地促进了矿井安全生产。

关键之处显身手。今年5月份，工作面82号支架处因片帮冒顶造成矸石大面积堵塞、支架蹬空，无法向前推进，必须在支架上方打木垛接顶。在支架上方温度高，空气稀薄，易再次发生片帮冒顶的情况下，某某冒着危险亲自接顶，并以娴熟的技艺迅速处理好隐患，尽快恢复了安全生产。今年4月份，刚合并成立不久的某某矿生产准备工区，职工素质参差不齐，职工思想处于不稳定时期，在面临排梁顶柱作业的关键时刻，他把住院的母亲和体弱的父亲托付给妻子照顾，自己则主动放弃公休日投入到生产中。4月13日中班，临近收作时突然压溜子,他主动留下来处理安全隐患，从中午2时下井，直到第二天凌晨6时才上井。在他和全区职工的共同努力下，全区创出了日产4090吨的普采新高纪录。

把住班组凝聚力。为保证职工队伍的稳定，某某经常深入班组职工家庭走访谈心，谁家有难事，哪个职工有情绪，他都了如指掌，并及时伸出援助之手。生产骨干李志谋家住矿区附近农村，上有老下有小，人多田多，每到农忙季节，家中的农活总成为他的心病，给班中的安全生产留下隐患。每到这时，某某便带领班里人员利用班后时间进行帮扶，解除其后顾之忧。原某某班已赴新疆天山创业的职工陈金柱，妻子患病住院、孩子上学，某某除带着礼品前去探望，还动员自己妻子帮助照料，使陈金柱安心在外创业。对班里的安全重点不放心人物，他主动上门送安全意识。通过算账对比，发动家庭帮教，使8名安全后进人员逐渐转化为工区的安全生产积极分子。今年以来，某某走访谈心40余人次，对19户家庭实施扶贫帮困。（

7.煤矿班组材料管理制度 篇七

目前, 在煤矿企业深化改革、不断发展和创新的新形势下, 搞好煤矿企业安全生产的关键就是加强班组的安全管理。以班组的安全管理来保证煤矿企业的经济效益和安全生产。据相关煤矿事故统计数据显示, 煤矿生产事故中, 主要是因为现场出现的安全隐患没能得到及时的消除而导致的。在煤矿生产中, 事故隐患则多数滋生于班组之中。在煤矿企业安全生产中, 班组建设显得尤为重要。作为煤矿企业, 必须重视班组安全管理, 加强班组安全教育。使班组成员之间做到:个人重视、班组无事、安全无隐患。因此加强新形势下的班组安全管理具有十分重要的意义。

二、班组管理在煤矿企业安全生产中的意义

班组是煤矿企业管理中最基础的管理组织, 是煤矿企业一切安全工作的立足点, 也是煤矿企业组织生产的最基本单位。所以班组管理的好坏, 也直接关系着煤矿的安全生产和效益。全面加强煤矿企业的班组建设, 加强班组管理的制度化、科学化、规范化, 是实现煤矿企业安全生产的一项重要工作。班组建设不但直接关系到煤炭劳动生产率的提高, 也直接关系着煤矿安全生产的成效。因此提高班组建设水平, 对于煤矿企业的发展具有重要的现实意义

三、班组管理在煤矿企业安全生产中的作用

班组是煤炭企业的最小生产单位, 也是煤矿企业管理中的基础和关键点。班组长是员工联系企业领导的纽带, 也承上启下的桥梁, 是带领班组成员进行安全生产的关键基层领导人物。班组管理不仅影响着煤矿企业生产决策的实施, 也影响着煤炭企业目标利润的最终实现。搞好班组生产现场管理, 有利于改善煤炭生产现场环境, 消除安全隐患, 提高生产效率, 保证安全生产。良好的班组管理不仅能提高职工素质及企业管理水平, 也可以提高企业的经济效益, 增强企业的竞争力。

煤矿企业的班组建设, 既有一般企业班组建设的共同性, 更有煤矿行业的特殊性。班组作为最基础的一级管理组织, 是煤矿企业完成任务、承接施工项目、保证质量安全和实现经济效益、社会效益的重要环节。

四、提高班组管理在煤矿安全生产的有效途径

笔者在煤矿基层工作多年, 从现有管理模式来看, 只有加强班组长队伍的建设、管理和培养, 积极探索创新, 切实提高班组长队伍素质和管理水平, 完善班组长的评价机制, 才能充分发挥班组长“兵头将尾”作用, 才能扎实推进煤矿安全生产工作。

(一) 建立科学规范的班组长选拔和培训考核机制

在班组管理中, 班组长素质的高低对煤矿企业安全生产和经济效益的好坏起着关键作用。一个好的班组长, 应该是安全生产的行家, 同时也是一个班组的核心人物。班组长作为“兵头将尾”, 是煤矿生产现场最重要的管理者和生产参与者。企业要完善班组长的选拔机制, 选出优秀、负责的班组长, 这是煤矿企业人才队伍建设的基础工程。选拔煤矿企业优秀班组长的标准有两条:第一, 是品德及责任感;第二, 是管理及业务带头能力。随着煤炭企业的快速发展, 班组长不仅需要掌握先进的生产技术, 还需要不断提高安全生产的意识。所以, 企业要加强对班组长的管理知识培训, 还要对班组长进行思想政治教育及安全生产技术业务培训。同时, 企业还必须要完善考核机制、晋升机制, 使班组长能在班组管理中积极发挥作用。

(二) 加强班组安全教育, 提高成员安全意识

在实践中, 一般以班组长为主的安全教育的理论灌输为主。往往是意义讲的多, 理论谈的多, 工人听的麻木, 缺少和受教育职工的互动, 安全教育的实际效果达不到预期效果。从提高员工安全教育的角度出发, 要积极开展互动式、多样化的安全教育和学习。要充分利用班前会、安全学习日等时间, 采用集中学习、个别指导的方式, 努力提高员工的安全意识。单位领导和安全管理人员应每月参加一次班组安全教育活动, 从最基本的安全工作做起, 既宣传了安全知识, 又督察了安全工作。这样可以进一步激发职工对搞好安全生产工作的积极性, 提高职工对安全生产工作重要性的认识, 从而形成领导和职工搞好安全生产的合力。只有进一步加强班组的现场管理, 强化成员安全教育和培训, 规范作业行为, 上标准岗、干标准活。使他们牢固树立安全生产的思想意识, 才能把事故消灭在萌芽状态, 真正实现煤矿的安全生产;才能真正落实到各项实际工作中去, 真正实现“安全第一, 预防为主”。

(三) 加强班组内部管理, 对班组成员进行正确引导

在班组管理中, 要做到分配上公开、公平、公正, 任务安排上要合理、合情, 通过优化劳动组合、量化工艺流程, 充分利用工时, 最终实现良性循环。班组管理中还要做到奖罚分明, 并进一步加强现场环境管理, 努力为班组成员创造一个既舒适, 又安全的工作环境。在班组管理中要还要充分调动成员的安全生产积极性, 引导他们转变安全生产观念, 变“要我安全”为“我要安全”。

结论:班组安全管理是煤矿企业管理的一个重要组成部分, 煤矿企业的安全工作要靠每个班组的安全、稳定、均衡的运行作保证。要充分发挥好班组的安全管理作用, 做到不断学习新技术、新工艺, 并不断提高安全操作技能, 在煤矿安全生产上相互监督、相互提醒、自保互保, 才能夯实煤矿企业安全生产的基础, 提高经济效益, 保证煤矿企业的持续、健康发展, 避免事故的发生。

摘要：班组是煤炭企业管理最基本的组成部分, 也是煤炭企业安全管理的最终落脚点。本文通过分析班组管理对煤矿安全生产的影响及作用, 探索出适合煤矿安全生产的有效班组管理模式。

关键词：班组管理,安全生产,煤矿企业

参考文献

8.煤矿基层班组建设浅析 篇八

【关键字】煤矿基层班组；企业管理

一、建立健全班组建设的规章制度

2011年，珲春矿业（集团）有限责任公司对自身班组建设过程中出现的问题和解决经验进行总结和概括，制定了适合自己的一套行之有效的班组管理制度。通过制定班组建设管理实施办法，明确班组建设的目的，向员工公布公司的发展目标和实施计划，以及公司员工的培训学习的机会、员工的绩效考核和公司的奖惩制度等各种规定，并且要求公司各部门认真贯彻落实各项制度，将实施情况和员工意见总结上交，保证公司班组建设的有效运行和不断完善。同时，公司结合自身实际状况，制定相应的管理制度体系，改变以前老的、旧化的工作方式，比如，改变从前班前会上班组长口头安排的方式，采用“班前安全会录音与记录”，不仅提高了班前会的质量，而且更有利于提高班前安全教育质量和员工的整体素质，使安全教育内容更具有针对性、具体性和可操作性。同时，通过实施安全考核、绩效考核和各种监管及“每日一题、每周一课、每月一考”的方式，不仅提高了员工的工作效率和工作能力，也提高了公司利益分配的合理性，激发了员工的工作热情。[1]

二、班组员工的培训教育

人的不安全行为和物的不安全状态是影响煤炭安全生产工作的最大、最主要的两个因素，其中，人的不安全行为是造成物的不安全状态的主要原因之一，所以，人的行为决定了是否能够保证安全生产。2012年，是珲春矿业（集团）有限责任公司“安全发展效益年”，对员工的操作行为又做了进一步规范，加大“三违”打击力度，确保安全生产。规范操作并不只在员工中宣传安全的重要性就可以解决的，更多的是通过对员工的安全教育培训来实现的。因此，公司特别重视员工的安全培训工作，投入了大量的人力物力，在三级安全培训中心和矿井四级培训站，对员工进行安全培训。同时选派一些在关键岗位上的管理人员去辽宁工程技术大学等一些国内高等学府进行深造，提高班组管理人员的管理水平。同时，还定期对员工进行岗位工种技术比武与准军事化的技能训练，不断提高员工的专业技能和安全意识，从人的安全行为上保证安全生产。此外，公司还通过对员工的主人翁责任感教育、安全生产方针教育、事故案例教育这三个方面进行员工的安全教育，提高他们的自我保安、相互保安意识，筑牢“安全第一”思想。[2]

三、企业文化对班组建设的重要作用

企业文化也被称为组织文化，它代表了一个企业的价值观、信念和道德行为准则等。企业不同，其企业文化也各不相同。在煤矿企业中，企业文化引领了班组建设方向，发挥了重要作用，主要体现在两个方面：第一，深入推进企业文化在班组建设中的“两个转化”，这两个“转化”就是企业理念转化为员工的自觉行为和理念转化为现实生产力。通过这两个转化，将企业文化深入到每一个员工的心里，把员工的个人奋斗目标同班组、公司的目标相统一起来，把个人的成功和荣誉同公司的成功和持续发展统一起来，公司的效益共同创造、共同分享。第二，在班组建设的过程中，积极吸收使用各种先进的管理理念，使这些先进的理念指导员工的工作，提升员工的员业素质。

四、班组建设的作用和意义

班组建设的作用和意义主要体现在以下四个方面：首先，班组是一个团队。它把员工们凝聚在一起，使员工们成为一个整体，他们的荣誉、自身价值都是通过班组这个整体来显现的。提高班组建设的水平，不仅能激发员工的工作积极性，也能增强员工作为主人翁的责任感和使命感，把企业利益同自身利益结合起来，努力工作，更能增强企业的凝聚力和战斗力。其次，班组是安全生产的最前沿。企业中最小的生产组织部分就是班组。班组对于企业生产安全的作用相当于阳光对花的作用。花在失去阳光后会慢慢枯萎，企业的生产安全也是一样。班组是企业生产安全最重要、最根本的防线，这道防线一旦溃败，企业的安全管理就没有了根基。第三、企业的经济效益来源于班组。煤矿企业的经济效益来自矿井煤炭产量，而一个煤矿产量、效率、效益是由采煤队的产量、效率、效益来决定的，因此，一个煤矿企业的发展最终是由班组决定的，它们是整体和部分的关系。如果每一个班组尽最大努力降低成本、提高工作效率，一个矿井的经济效益就会得到提高，企业就能有一个良好的发展。最后，班组是企业最基层的管理组织。班组是实施企业管理制度的实践者，企业的生产安全、设备维修、技术应用、經济核算、文化建设等各种工作都是通过班组这个最基层的组织单位落到实处的。如果没有班组管理，企业管理就会一团糟，根本无从谈起。因此，企业要想提高自身的管理水平以提高经济效益，必须把班组这个基层组织建设好。[3]

五、总结