法务审计中的经验

法务审计中的经验（精选4篇）

1.法务审计中的经验 篇一

个人认为，做为一个企业法务，只有把自己当作管理者之一，而不再是一个法律人，才有可能真正做好企业法务。这个自我定位、角色意识，非常重要。

很多人做法务，之所以觉得郁闷、彷徨，关键就是老把自己当成一个法律人。站在这个位置上，他可以列出一长串的自己工作中的掣肘、公司同事们的不合作、公司高层对法务的不重视，等等。于是便很郁闷，然后就觉得这家公司不是自己的安身之所，总觉得某一家律所才是他的归宿，律师身份才是他的本原。这样想、这样做，都是没有前途的！

有前途的想法和做法就是忘了律所和律师那档子事儿，当自己是一个管理者，以法律这个工具参与公司的管理。并且要努力学习、熟悉公司的主营业务，无论是技术、还是市场，积极靠拢公司的商业核心，最终实现从法务这个技术角色向真正的领导者、管理者的角色转换。

实话说，这是有难度的，从历史上看，绝大部分企业法务没有实现这种转换，他们在郁闷中被有意无意的边缘化了，于是一直郁闷下去，或黯然走人，奔他理想中的前程去了。

而这种转换又是绝对可能的！成功的个案不胜枚举。并且，一个机制良好的公司，各个部门的人都是有上升的可能的，法务也不例外。当然，搞技术、市场、或财务的人确实更容易靠近公司的权利核心，但法务仍然是有机会的，能不能脱颖而出，关键还是看个人。

我觉得，必要的时候，不妨在公司的部门间做一个转换，以便更接近核心业务。这种转换，越年轻就越安全。树挪死，人挪活。

总之，抱残守缺、固步自封，还怨天尤人、叽歪惆怅，是肯定没前途的。公司法务PK律师

一点个人看法。

从工作压力角度，公司法务要比律师事务所要轻松一些。因为公司赚钱的部门是业务部门，所以业务部门必须忙，而公司法务如果太忙，反而说明公司什么地方出问题了。公司法务的日常工作较多，一般工

作的进度都是可控的，今天坐不完的事情可以推迟到明天去做。工作

虽然有时间表，但是并不严格，突发性的事件一般也不多。而且公司

法务能够使用的外部资源也比较多，比如业务部门以及外部合作单位。如果实在忙不过来，还可以把大的项目推到常年法律顾问那儿去。但

是，任何事情都没有绝对。比如，公司老板或者法律部的头是工作狂，那么公司法务可能比律师还辛苦。

而律师事务所赚钱的人就是律师，所以合伙人当然希望律师加足马力

工作。律师工作并非一直都忙，但是有很多突发性的工作。因为你无

法预测到底哪个客户什么时候会有什么事情突然爆发，而客户总是希

望你能把他的事情放到第一位。而且各个项目都有比较明确的时间表。因此，律师常常会因为大型的项目需要突然加班。

从人际关系角度。任何公司，麻雀虽小，五脏俱全。总是有老板，有副总，有业务部门，有人事部门，有客户等等。公司法务只是公司的一个部门，一切要服从于公司的发展目标。公司法务专业是法律，因此是风险厌恶型的；但是市场部门的收入和业绩是挂钩的，是风险偏好型的。所以作为公司法务，不仅要看法律部的头头的脸色，还要看公司领导层，以及其他业务部门的脸色。一般来说，公司业务部门追求效率，希望法律部门的权力越小越好；审查的内容越少越好；审查的时间越短越好。而且，令公司法务所头疼的是，虽然从法律风险控制的角度提出了建议，但是建议却常常因为必须服从公司的全局战略，从而不得不在最后作出妥协。还有的公司业务部门把法务根本不当回事，只是等到出现问题了才让法律部门去擦屁股。有些公司的法律部的级别特别高，法律部的头是公司的副总裁，说话就比较管用。如果法律部头头级别并不高，而且公司管理层不支持法律部门的话，法律部门就往往比较被动。此外，公司内部晋升的压力大，竞争激烈，公司法务也有可能晋升进入管理层，这就和其他部门的候选人产生了职位上的竞争，因此，公司法务常常身不由己地陷入一些人事斗争当中去。对此，建议拟打算做公司法务的新人详读一下《杜拉拉升职记》（李可著，陕西师范大学出版社出版），就会对公司政治有一个非常感性的认识。

但是律师事务所在人事关系方面就简单多了。律师事务所里仅仅有四种人：合伙人、律师、律师助理和秘书。在内资所里，律师助理只是成为律师的一个短暂过渡，所以，律师事务所里面实际上只有三种人。由于秘书不会成为律师，之间没有任何竞争关系，所以只需要处理好与合伙人，以及其他律师之间的关系就可以了。从和客户之间的关系来看，律师接受委托一般是具体处理某一件事情，工作完成，委托关系也就相应结束。而且出具法律文件，一般也只是需要考虑法律问题。因此，地位比较超脱。

从生活压力来说，公司法务的薪酬取决于公司所在行业的一般薪酬，以及公司具体的经营状况，不过，公司法务个人不需要为薪酬担忧，也不必为是否有业务担忧。而对于律师事务所而言，如果是律所是以公司制运作的，那么律师的压力比较小，但是如果业务量不饱满，也会影响到年底的奖金。对于合伙人以及提成制的律师来说，案源的压力就非常大了。如果没有稳定的案源，合伙人或者律师的生存和发展就可能出现危机。

从职业氛围方面，公司内部，由于工作关系，各个部门常常需要协同工作，联系较多，而且公司的人数一般会比较多，一般能够找到意气相投或者惺惺相惜的的朋友。但是律师的工作一般是单独工作，律师虽然有团队，而且也会进行业务交流和讨论。但是毕竟人数一般较少，业务交叉的也不多，所以律师之间显得比较散。除非是同一拨进律师事务所的，还会有一种集体感；对于半路进入律师事务所的，往往有找不到集体的感觉。

从职业前景方面，公司法务发展到一定级别之后，一般也就是法律部的负责人之后，基本职业生涯就走到顶点，再往上发展空间几乎没有，除非改行做管理。而随着职位空间到达顶点，薪酬也随着到达顶点，继续增加薪酬也不可能。在一个小公司，可能用不了多长时间，就能够到达此高度。从专业角度来说，公司法务的专业要求，受制于公司所在的行业和规模，如果公司的规模小，法务可能只是需要一些基础的合同知识就够了，因此公司法务的工作做长了，法律知识面可能会出现萎缩。在律师事务所，从名义上来说，到达合伙人之后，职位上也到达了顶点。但是，合伙人的业务仍然可以继续拓宽，收入也可以继续增加。从专业要求来看，目前律师分工也越来越细，因此对律师的专业要求是无止境的。只有成为一个领域的真正的专家，才能够成为一名优秀的律师。

对于新人的锻炼来说，到底是公司法务好，还是律师事务所好？这还是要具体问题具体分析。如前面所述，只有进入前20%的律师事务所，成功的可能性才会大。如果进不去，不如先考虑公司法务，尤其是大公司的法律部门，待遇和机会可能都优于普通律师事务所。另外，还是要看对自己的定位。我们常讲到，律师也要有商业意识（commercial sense）。也就是说，律师所从事的业务，最终是为商业活动所服务的，而不是独立于商业活动。比如，为什么要进行兼并收购？这是因为这样做在商业发展上有意义，既消灭了竞争对手，扩大了市场份额，又争取了时间。公司法务有机会参与公司其他部门的讨论，可以大大扩充自己的商业意识。但是，一般来说，律师事务所不需要考虑这些商业问题，只需要考虑法律就行。时间长了，思路可能就变得越来越狭窄，钻到法律的牛角尖里出不来。因此，如果你认为自己是个商业天才，恐怕应当优先考虑公司法务，然后在转到纯商业管理上去。另外，也应该从性格上考虑，公司法务，其实也是一个管理职位，管理就需

要和人打交道，而不是仅仅和抽象的法律问题打交道。如果善于人际交往，倒是应该倾向于公司法务；如果更喜欢成为一个领域的法律专家，则应该倾向于律师工作。

当然，任何工作做到顶尖，肯定都不仅仅是技术活，都需要对所涉及问题的火候的拿捏恰到火候。因此，无论是公司法务，还是律师，想在其中任何一条道路上取得真正的成功，都并非是一件容易的事情。

2.法务审计中的经验 篇二

这周我们来聊一部新电影：

《Eye in the Sky》（中文名“空中之眼”）这不仅是一部以英美反恐战争为主题，探讨在战争中生命价值和人性选择的作品，更是一部反映当代大企业合规、法务和风控部门人员（简称“合法风”）工作生活的电影。片中重要军事行动的决策过程，像极了现实生活中大企业在重要决策时，法务、合规等部门与业务部门互相扯皮、互不相让、斗智斗勇的过程，甚至台词都与我们日常工作中听到的如出一辙。

而且电影对如何做好法务、合规和风控的工作也提供了不少好的借鉴，让从事合规工作的我颇受启发。堪称所有“合法风”人员，甚至是所有有机会参与公司重大决策的人必看的一部电影。因此，我有必要向各位同行隆重推荐，详细介绍这部电影。（预警：本文涉及丧心病狂的剧透）故事背景

这部电影描述的是一次跨国的反恐行动。英国情报机构锁定了一名重要恐怖分子（英国公民）将在某日出现在肯尼亚首都内罗毕的一栋民房中。英国、美国和肯尼亚决定联手对其实施抓捕。

为了更好地描述后面的剧情，我需要稍微介绍一下主要参与的各方及其身份：行动总指挥部： 这里有三个重要的角色影后海伦.米伦扮演的英国Powell上校，代表联军负责整个行动的具体指挥； Webb少校，负责军事行动的法律问题，是指挥部里的法律顾问；

Sadd中士，负责军事行动的技术分析和客观结果评估，例如决定实施一个轰炸之前，他负责评估“附带损失（CollateralDamages）”，供指挥官考虑。战情室的领导们： 一群英国高级别官员也在政府总部的战情室里通过实时卫星画面关注着这次行动。这里分四股势力： 外交部经首相授权负责这次行动。外交部的一把手外交大臣在国外出差，所以委派二把手国务大臣Woodale在现场，Woodale是现场的最高决策人；

外交部还有一位政务次官Angela也在现场，Angela比Woodale低一级；

Powell上校的领导，Benson中将，他负责军事方面的最高决定权；(扮演Benson中奖的是已故著名演员，《哈利波特》中的“斯内普教授”,Alan Rickman)英国检察总长，他代表法律问题上的最高决定权。行动具体实施者：

肯尼亚的军队在现场待命，准备随时实施抓捕。美国也为这次行动提供了“无人机”支持。无人机一方面负责提供现场实时图像，还携带了数枚“地狱火”飞弹，以备不时之需。具体操控无人机的是Watts中尉，他听从Powell上校的全权指挥。

（《绝命毒师》中的“小粉”扮演Watts中尉）这个架构一开始就像极了一个大公司：

总指挥Powell上校就像是分公司的业务部门负责人，她的身旁有专人帮他分析各种数据，帮她做商业上的决定。同时，她身旁也有分公司法务制约着。

Watts中尉就像是一线的业务人员，负责具体执行，让他打哪就打哪。而坐在战情室里的一帮领导们则像极了公司总部的各种部门。Benson中将是总部业务部门的老大；总检察长是公司的法律总顾问（GC）；外交大臣好比是CEO，有直接决定权，但他没来，所以授权国务大臣Woodale坐镇现场。Woodale相当于一个行政副总裁吧。政务次官Angela在整个决策过程中一直反对军方（业务部门）的建议，像极了公司合规官。

(Angela左右了整个决策过程)好了，各就各位，好戏开场了！第一回合

联军的计划是依靠无人机和其他高科技手段识别现场可疑人物，一旦确定目标恐怖分子出现，马上出动肯尼亚的地面部队实施突袭抓捕。

可这个计划一开始就失败了，还没等联军准备好，目标恐怖分子就迅速离开了原定地点，来到市区的另一个民宅内。可是新的地点被肯尼亚境内的反政府民兵控制，肯尼亚政府军不敢在这个区域大张旗鼓的实施抓捕，稍不留神就有可能引起大规模武装冲突。

这时Powell上校向战情室里的领导建议说，这个恐怖分子我们已经追了六年，机会难得，干脆一颗飞弹把他们丫全炸飞算了。

对于分公司业务部门提出的这个建议，总公司的领导们出现了两派不同的意见。Bensen中将当然支持自己的下属，同意炸飞恐怖分子。但总检察长和和Angela都认为首相只是授权了抓捕，并没授权实施轰炸，因此不同意发射飞弹。Woodale“副总裁”很自然地拒绝了这个建议，要求继续寻求抓铺的机会。这一回合，法务和合规联手，用显而易见的法律理由，没花什么力气就把业务部门的建议挡了回去。第二回合

但是形势马上急转直下，首先联军发现这帮恐怖分子正在屋里给两个年轻人身上绑各种雷管、炸药，并且正在安排祷告和录像。显然这两个人马上要出门实施自杀式炸弹袭击。Sadd中士根据炸药的数量和强度，估计这些炸药如果在闹市爆炸，至少80-100个人会受伤甚至送命。这样一来，现场实施抓捕已经不可能了。这个区域本身不在政府军控制之下，对方又携带重武器和大量炸药，一旦交火，后果难以想象。

同时联军还在现场识别出了其他两位被通缉的重要恐怖分子，加上原来的目标，英美在非洲通缉的二、四、五号恐怖分子居然同时出现在房间里，对军方来说这简直是一个千载难逢的机会。Powell上校觉得事已至此，就应该当机立断把这些人当场炸死。但这回她留了个心眼，没急着向战情室的领导们汇报，而是直接向身边的Webb少校施压，要求其确认在法律上没问题。因为Webb少校作为指挥部的法务，如果他同意了，Powell上校作为总指挥可以直接下令发射飞弹。

这一段实在是太贴近生活了。很多业务部门的人员也会观察不同的法务、合规和风控人员的风格，知道这些部门中的“短板”，关键时候选择比较“比较好说话的”或者“比较好搞定的”，恩威并施，先拿到一个sign-off，干了再说。所以“合法风”要非常注重部门内部的沟通，明确每一个人的权限，统一标准。并使大家形成一个习惯：一旦有任何不确定的问题，要马上向负责人汇报，各位不那么资深的“合法风”们，千万不要担心自己被认为“hold不住场面”，不能独立处理工作。在这样的部门工作，积极的和领导沟通汇报工作，不是逃避责任踢皮球，是对工作的负责。

Webb少校思路就非常清楚，他考虑到行动变更的重大影响，他坚持要求向战情室里的领导汇报。战情室里再次分成了两派：Benson中将支持炸飞恐怖分子；检察总长考虑到这些新的变化，也认为在法律上没问题。但是另外一边，Angela明确表示反对。她认为虽然法律上没问题，但是在政治上风险很大。首先，三个恐怖分子里有一个持美国护照，轰炸之前应当要和美国人打招呼；其次，英国从来没有在一个有外交关系的国家领土上用无人机进行轰炸，政府不应该随便破例。这一席话说完，所有人一片沉默。现场话事人国务大臣Woodale进退两难。

Angela的这番劝说从合规部门的角度来说堪称非常专业。在公司里，法务主要负责法律风险的把握，而法律风险相对来说是界限比较分明、标准比较清晰。而合规部门除了要关注法律和程序的要求，还要关注很多标准不那么清晰，对错不那么显而易见的潜在风险，例如声誉影响，公序良俗等。在这里，Angela巧妙的提出了两个方面的潜在风险，一是“与盟国的关系”，二是“此前的惯例”，这两个问题都非常微妙。美国毕竟是大哥，小弟要炸美国人最好还是先和大哥报备一声。另外，英国人最重惯例，在使用无人机执行轰炸任务的问题上一贯非常谨慎。要破这么一个先例，在场的谁都有压力。所以大家听完都陷入了沉默。

Angela的劝说方式也值得学习，她不是一味的表示反对，而是巧妙的提出了其他人没有意识到的风险。最重要的是，她提出的问题表面上看至少是可以解决的。副总裁Woodale马上汇报给“CEO”外交大臣。外交大臣说赶紧给美国国务卿打电话。Benson中将还想继续施压，他对CEO说，“大臣，十分钟后他们就要展开自杀式袭击了”。外交大臣的回复十分干脆：“那你只有十分钟找到美国国务卿”。

这也是一个经典的工作场景。业务部门常把时间压力挂在嘴上，希望能够网开一面，放松要求。例外可以给，但要看是不是一个原则性问题了。如果大家认准了是原则性问题，那么就勇敢地坚持吧。

时间一秒一秒的在流逝，屋子里的自杀袭击者看上去随时有可能出发，而锁定的恐怖分子们也似乎随时有可能逃之夭夭。终于，美国国务卿点头同意了。战情室里形成了统一意见：发射飞弹。第三回合

真正的故事现在才开始。就在Watts中尉根据指示，准备操控无人机发射飞弹时，他突然发现一个邻家小女孩拎着一筐面包，恰好在轰炸目标旁边停了下来，而且支起摊子准备卖面包了。这一个飞弹打下去，恐怖分子必死无疑，而这小女孩也肯定活不了。Watts中尉完全懵逼了，一边是和时间赛跑，稍有迟疑就满盘皆输的任务，一边是可爱无辜的小女孩。千钧一发之际，Watts中尉握着发射杆的手全是汗水，就是按不下去。犹豫再三的Watts中尉最终横下一条心向Powell上校说：“根据规则，我作为导弹发射操作员，有权根据现场的突发情况，要求重新评估轰炸的“附带损失”（即轰炸会对周边造成损失的具体评估）”。

这也是个很有启发的情节。一线的业务/销售在执行上级任务时，并非完全的盲目服从，对风险和合法合规的问题有着自己的判断。他本能觉得有点问题，即使在情势紧急，分秒必争的环境下，仍然把自己的问题提出来,合理利用程序规则，要求上级再做考虑。

我们常说，合规培训和合规意识的提升不能仅仅针对管理层，要深入到第一线的业务人员，因为他们在业务的第一线，是离风险最近的人，也是公司合规的第一道防火墙。如果能提高他们的合规意识，让他们有能力识别风险，懂得如何寻求帮助，是公司整体合规水平提升的关键一步。这时Powell上校已经快要急疯了，千载难逢的机会随时就要从手边溜走，而且只要那两颗人肉炸弹离开房间，大规模爆炸和流血就无可避免。她一方面要求Sadd中士重新评估“附带损失”，另一方面继续向身旁的法律顾问Webb少校施压。Powell上校说，“我们没有时间等了，也没有时间再向上汇报了，分分钟这些人就要离开现场，不仅恐怖分子逃之夭夭，放虎归山，上百人还会死于自杀袭击。我就要你现在给我一个决定”。各位是否觉得这个场景非常熟悉？业务部门的区域老大抓着一个年轻的法务，把公司的所有未来和命运压在他身上。“你丫快给我批准，老子没时间耽误了，一分钟十几亿啊，这生意做不了公司要关门所有人全部下岗都怪你”。仿佛一个小法务真能决定大公司的命运似得。

但是Webb少校顶着压力，说出了一番惊天动地的话，这里我建议所有的“合法风”人员认真学习这段话，最好能背下来，必要的时候说出来简直逼格不能再高：

“恕我直言，长官，这些决定不是由我来做的。我是来给你法律上的建议的。法律不是来阻挠你的，是来保护你的。行动是否必要、是否恰当在法律上也许已经没有争议，但为了保护你以及那个小女孩，我还是建议你向上级汇报。” 振聋发聩有没有？

“合法风”很多时候被业务部门当做对立面，被认为一心与业务部门作对，就是为了不让公司好好做生意。实际上很多时候“合法风”不仅仅是在保护公司，也是在保护业务部门的人员。很多人没有意识到如果他们作为具体参与者违反了法律，他们是要承担个人责任的。即使有了“合法风”的批准，也不一定能豁免这种责任。

Webb少校的表达方式也特别好，他不是仅仅强调自己的法律立场，而是巧妙地让Powell上校觉得他是在替她考虑，和她是站在一起的。也许Powell上校还是不认同他的观点，但这样至少能够避免强烈的情绪对立。大家都是普通人，都有情绪和脾气，太多时候公司里业务部门与法务合规争执不下，多少都有意气用事的因素。大家到了后来为了争一口气，甚至都忽略了一开始关注的重点。

无奈之下，Powell上校只好向战情室汇报。根据重新估算，如果向目标投弹，卖饼的小姑娘有65%-75%的几率会被炸死。

战情室里乱作一团。Benson将军当然支持自己的下属，认为一秒钟都不应当再耽搁，行动失败谁也承担不了这个责任；检察总长则非常犹豫，骑在墙上左右为难。他一方面觉得确实有足够的理由实施轰炸，但也担心行动细节泄露会引起民众不满。毕竟，明知轰炸范围内有一个无辜平民仍然下令轰炸在西方社会是很容易引起公关灾难的。

政务次长Angela仍然强烈的反对轰炸，她再次提出一个让所有人无以反驳的观点：“100个人死于自杀式袭击固然悲惨，但那毕竟是恐怖分子干的，直接责任不在我们，我们还可以借此赢得宣传战和道义上的优势；但是如果我们故意炸死一个小女孩，一旦泄露，恐怖分子就会获得道义上的优势，他们就会赢得宣传战。”

这个时候，故事已经变成了著名的哲学命题“电车困境”，大意是：假设你驾驶一辆停不下来的有轨电车，即将撞上前方轨道上的5个工人，他们根本来不及逃跑，除非你改变轨道。但是，备用轨道上也有1个工人，那么，是否可以通过牺牲这一个人的生命而拯救另外五个人？Angela的话非常冷血，但面对“电车困境”，不存在完美的选择。外交大臣左右为难，决定向首相汇报。首相很快回复了大家：“请大家尽一切可能减少损失”。

我看到这里简直拍案叫绝，这就好比公司有一个业务模式和合规的冲突几方争执不下，最后问题汇报给董事长。董事长说：“同志们，发展是硬道理，但遵纪守法也非常重要，要两手抓，两手都要硬”。这话一点错没有，但完全不解决问题啊。

董事长（首相）当然不傻，他知道你们都不想担责任，“让我来帮你们剪定时炸弹的引线，剪对了功劳是你们的，剪错了把我炸飞”。所以啊，董事长还是装装傻，说句废话吧。同学们，不要瞧不起职场上的废话，废话能保命啊。最后决定

不过这句话倒是提醒了Powell上校。她让Sadd中士试着调整一下投弹位置，看看有没有可能即把恐怖分子杀死，又能够尽可能减少小女孩受重伤或死亡的几率。Sadd中士调整了半天，指着另一个位置说，稍微投偏一点应该还是能够炸死恐怖分子，但小女孩重伤或死亡几率可以降低到45%-65%。不可能再低了，再低有可能炸不死恐怖分子了。

Powell上校如获至宝，马上向战情室汇报：调整投弹位置后小女孩死亡可能性在45%。对65%这个可能性上限Powell上校则绝口不提。

这个时候战情室里的所有人都明白，军方已经尽了最大的努力了，反对最坚决的Angela虽然仍然十分不满，但也实在找不出反驳的理由了。

像所有重大决策达成的过程一样，没有“完美的选择”，只有 “相对最好”的选择，没有一点风险都没有的方案，只有 “风险相对最小”的方案。“合法风”提出质疑，不是为了彻底地否定交易，而是希望在反复拉锯过程中尽可能的降低风险，找到那个大家都可以接受的平衡点。

Woodale艰难的下达了轰炸的指令，两颗地狱火飞弹射向了目标。最后恐怖分子和小女孩命运如何，我就留给各位去看电影了，后记

这个故事里没有“正派”和“反派”，虽然我站在一名公司合规官的角度来看这个故事，但我也不认为军方是所谓的“反派”。这里的每一个人，都是从自己的立场出发，做出了自己认为最正义、对国家最为有利的决定。

3.工程结算审计经验总结 篇三

工程竣工结算审计是一个动态的过程，是合理确定工程造价的必要程序和重要手段，是对竣工结算资料的真实性、合法性和完整性进行全面、系统的审查和复核。

一、工程审计现状

随着我国对建筑行业规范的完善，政府对于管理的重视程度也不断加深。而工程审计具有很强的技术性，经济性，政策性和阶段性，由于涉及经济单位多，其审计难度大，周期长。

目前开展的政府投资项目审计大多是以工程决算以后的工程造价审计为主，对建设过程中已经造成的损失浪费，只能是“秋后算账”。对建设过程中的隐蔽工程后期只有一纸资料，没有任何更加直观的影像资料，给后期的审计工作带来不便。

二、工程结算审计的方法

（一）、制定审计方案

审计实施方案包括如下内容：被审单位名称、审计范围和方式，审计的依据、内容和实施时间等。该审计实施方案经审计部门有关业务负责人审定批准后实施。

（二）、要求被审单位提供以下资料： 1．工程施工合同、补充合同或施工协议书； 2．工程施工图纸；

3．设计变更图纸、设计变更单； 4．施工组织设计； 5．隐蔽工程记录；

6．施工过程中双方签证资料； 7．地质勘探报告；

8．工程预决(结)算书(加盖送审、编制单位公章、预算员专用章)； 9.招、投标文件。

（三）、熟悉资料

1．对送审资料进行收集整理，并详细了解。

建设工程施工合同主要有两种形式，即总价固定合同和可调整价合同，总价固定合同的合同价中对难免发生的设计变更，地质条件变化，自然灾害，物价波动，重大政策变化等因素已作了适当的预计，留有一定数额作后备，作为不可预见费，风险包干费，在招标文件中已详细列项，充分预计，因而合同价一般偏高。调整合同价形式，在合同条件内明确规定应调整的内容，范围，依据和方法，较为灵活。

2．熟悉竣工图纸。竣工图是审计工程量的重要依据，必须全面熟悉了解，核对所有图纸，清点无误后依次识读。

3．了解结算包括的范围。根据合同及结算编制说明，了解结算包括的工程内容。

（四）、审计重点及方法

1、审查签证手续是否齐全。审查签证单是否有业主驻工地代表、承包商、监理工程师的签字盖章。签证在签字过程中模仿笔迹、变相复印、其他人代笔等多种形式。审查签证有无双方单位盖章，印章是否伪造，复印件与原件是否一致等是审核的重要内容。

2、审查工程量的是否相符。要审核工程量时，特别注意是对于工程量的签证，审核时到现场逐项丈量、计算，逐笔核实。

3、审查设备价格、质材的检查。在对设备或材料进行审计时应注意合同价格的合理性，材料与质量是否与合同约定相一致，对工程所需的设备，要看采购合同清单，如果属于业主直接采购的设备，要注意设备采购的运杂费、保管费的支付情况，应审查合同内容是否包括安装费、调试费及附件、配件等。

4、审查定额套用的标准。审查是否与合同相适应的结算价格，定额单价确定了定额子项工程的单位价值。套用定额分为直接套用与换算套用。对直接套用的审计，通过对实际套用定额价格与定额规定的价格是否相符加以对比进行审查，着重应对主要材料、主要机械、人工等价格进行审计，审查套用定额有无就高不就低或多套定额的问题。对换算套用除完成对直接套用的审查工作外，还要审查对应该换算的材料是否按规定进行换算及换算方法是否合理、正确。

4.审计工作经验交流 篇四

认真开展绩效审计工作

**年是全省“绩效审计普及年”。我局在上级审计机关的正确指导下，进一步增强绩效审计理念，理清工作思路，注重管理，勇于创新，扎实推进绩效审计工作。**年完成绩效审计项目**个，其中独立型**个，结合型19个，元素型11个。共查出违规改变资金用途1529万元、揭露损失浪费192万元、虚报冒领*万元、滞留闲置**万元；工程投资项目审计为政府节约资金1.4亿多元。我局编写的《市**新型农村合作医疗资金绩效审计案例》在全省绩效审计典型案例评比中获三等奖，有2篇绩效审计文书分别被市局评为优秀绩效审计报告和优秀绩效审计分析报告。我们的主要做法是：

一、打基础，不断推进绩效审计管理的科学化

绩效审计是一项系统工程，目前刚刚起步，各方面的基础还很薄弱，因而我局首先立足于绩效审计的各项基础管理工作。

一是建立组织保障。我局于**年初成立了以一把手为组长的绩效审计工作领导小组、以分管副局长为组长的绩效审计攻关小组。领导小组定期召开会议部署绩效审计工作，攻关小组对典型绩效审计项目采取“审前评议实施方案、审中督查优化方案、审后研究成果转化”的方式，从组织保障上加强对绩效审计工作的领导和指导。

二是强化人员培训。主要采取了“同行交流、专题讲座、网络共享”等相结合的人员培训方式。近两年来组织审计人员利用冬训时间赴常熟等地学习绩效审计好的做法和经验，在局内开展了“兵教兵式”的绩效审计项目点评和交流，聘请有关专家上门开展绩效审计辅导讲座，等等。我们还在局域网上专门设立了绩效审计资料共享平台，为每位审计人员订阅了《绩效审计实务》、《市县绩效审计》等书籍供大家学习借鉴。一年来我局同志撰写了11篇绩效审计论文，其中2篇被编入扬州市绩效审计首届青年论坛论文集，并先后在《中国审计报》和《审计月刊》上发表。

三是整合人力资源。一方面，在外部人力资源的配备上，我局搜集了本市农业、社保、工程、环境、计算机等专业人才的信息，建立了绩效审计外部专家库，根据项目需求适时选择聘用；另一方面，在典型绩效审计项目的人员配备上，采取新老搭配、优势互补、强强联合的方式，搭建沟通协调能力强、开拓创新能力强、综合分析能力强、计算机应用能力强的“四强组合”型审计组，优先保证典型绩效项目的实施。四是制定考核机制。年初将绩效审计任务全部分解到各科室，按照《绩效审计工作考核办法》，层层签订目标责任状，并将考核结果与分管领导和各科科长目标责任直接挂钩，确保绩效审计工作成效。

二、重创新，有效促进绩效审计实施的多样化

绩效审计没有现成的经验可供参考，我局立足实际，不断创新，主要在五个方面作了探索。

一是审计项目“精挑选”。我局分别以信函方式向四套班子领导和人大、政协代表，以邮件方式向各镇、各部门，以报纸、网站公告方式向社会公众征集绩效项目计划。同时，抓住财政资金这个龙头、政府为民办实事这个重点，广泛开展调研，通过“二上二下”对初选项目进行可行性研究，使绩效审计立项能够围绕中心、贴近民生。**年我局确定开展的新农合和民政资金两个典型绩效审计项目，均取得良好效果。

二是审计类型“巧结合”。采取多种审计类型相结合的“二合一”甚至“多合一”的“一揽子”绩效审计模式，使得各类型的审计结果互相支撑、互为应用，部门预算执行、财政收支、经济责任审计为绩效审计提供了合规合法性的审查基础，而绩效审计的结果，又使经济责任的界定和评价更加全面、更加客观。

三是审计思路“重扩展”。实践中，我们注重将审计视角从账本向业务资料、管理过程扩展；审计分析从简单的时段比对向跨部门的多维比对扩展；审计评价从合规合法评价向综合绩效评价扩展；审计结果从列示问题向分析原因后果、提出建设性意见扩展。如民政资金绩效审计，关注部门之间信息不共享的漏洞，将民政供养对象的人员信息与公安部门的户籍数据进行分析核对，查出了已死亡的民政供养对象领取民政资金100多万元的事实；通过将医疗救助人员信息与新农合、城镇职工、城镇居民医保人员信息的对比分析，发现超标准、超范围发放医疗救助金200多万元的问题。

四是审计方法“活运用”。绩效审计中大量运用了审阅、比较等一般审计方法，还根据各项目的特点使用了E-R模型（实体关系模型）及流程图法、专家评议法、机会成本测算等方法。如新农合绩效审计，特邀两名具有临床执业资格的医生，专门分析病例资料中用药结构的合理性及药量的恰当性，发现少数定点医院部分药品账实不符，以目录内用药调剂使用目录外药品，造成新农合资金损失的行为。通过分析构建门诊补偿的E-R模型，将审计思路迅速转化为流程图，仅抽查的3个镇就发现审计疑点24条，经逐一查

证，发现3个镇有7人多填多报获得补偿9000多元的问题。

五是评价标准“广收集”。由于绩效审计评价标准的不确定性，在审计实践中，我们除了以法律法规、部门和行业规章制度等政策评价标准为依据外，同时将地方政府的统计指标、财政指标等经济数据作为基本评价指标。另外，还根据项目的特点采取量身定制、专题设计评价标准的方式。如民政资