如何锻造销售队伍

2024-07-26

如何锻造销售队伍（共11篇）

1.如何锻造销售队伍篇一

如何建设与管理销售队伍学习心得

营销公司曾小彬

通过学习，深刻认识，对照自我，加强管理，提高水平。

如何建设与管理销售队伍，市场管理、客户管理、激励方案、销售人员选择与培训、评价与考核、队伍管理制度等等很多很多，下面主要讲团队。

团队，即是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式。其精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、有战斗力的团队。由于中国市场各个行业的不断整合，行业前列的集团公司在全国各地都建立销售分公司和营销中心，这驻外销售队伍的建设和管理成了大家都关注的问题。目前，由于营销工作的特殊性和驻外销售队伍的团队建设没有很好地执行，区域市场内的业务工作，还是停留在“单打独斗”的层面上，团队合作失去了意义，甚至出现的1＋1<2情况。通过对团队核心、建设内容与过程、工作方式与结果的比较。一个优秀的团队，它至少应具备3个条件：

1、优秀的核心；

2、制度完善；

3、团队文化。

无论怎样，任何组织模式都需要以领导核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。在营销团队的领导核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。另外，在营销团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了，但其手下对工作不知如何开展，甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有

很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢？我认为可以从如下3个方面入手：

1、树立核心形象与威信

很明显，公司任命的市场负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力，下一步就是把业绩与能力升华为威信。把你的工作经验传授给你的手下，尤其时那些业务新手。假如你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指导。销售工作客户对业务员的抱怨是常常遇到的，这可能是工作做得不到位，或者是客户无理取闹。这时是你树立威信的好时机，去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨。可在实际工作中，就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时，不加思考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下。这是非常失误的。在工作中承担更多的责任，有利于你树立威信。

2、创造一个良好的沟通环境

对于沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会积怨；出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。我一直都相信解决问题的办法肯定存在，假如大家有充分的沟通合作。为什么会出现沟通障碍呢？我认为有如下几个方面的原因：A、领导核心官僚化，做事武断，认为自己总是对的。这种情况一般出现在业务能力比较强的领导核心身上。B、建立沟通平台，一般销售工作有很多的例会，可以通过这种会议来进行很好的沟通。建议在销售会议中不仅仅是寻找市场出现的问题，还要多一些表扬与肯定的声音。另外，还可以每月约定时间来单独交流。听听团队成员的想法。C、多一些集体活动，很多外企在这方面做得很好。一方面可以加强员工的归属感，另一方面可以加深相互间的了解。这也是团队文化建设的一个重要内容。

3、合理分工各尽其才

在营销行业里流行着这么一句话；只有优秀的团队，没有优秀的个人。理解是：优秀的团队里，每个一人都优秀。经过20多年的市场经济，很多行业都进入了相对的品牌消费时代，也就是说营销工作主要是在终端市场的精耕细作——勤。在大的营销规划方面都有公司总部营销高层的工作指引。这也是营销由“营销英雄”时代进入“制度模式”时代的标志。在这种情况下，团队领导的日常工作就是对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度，是一件不容易的事情。一般来说，区域细分操作、分品类是目前比较流行的两种分工模式。但这不能发挥个人的特点，最好的方式就是“纵横分工”，即是在区域细分、分品类的基础上，根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作。

2.如何锻造销售队伍篇二

关键词：思想政治教育,辅导员队伍,长效机制

育人为本, 德育为先。高职院校必须坚持社会主义办学方向, 为实现国家发展目标培养优秀人才。辅导员承担着培养人、教育人的重要职责, 是大学生思想政治教育最基层的实施者。他们向大学生传播先进的思想和科学的理念, 指导大学生在不同的社会思潮和意识形态中做出正确选择, 帮助大学生解决学习、生活中遇到的实际困难。辅导员队伍建设, 对于培养社会主义合格建设者和可靠接班人, 巩固党的执政基础, 对于维护高职院校稳定, 推动高等教育事业顺利发展, 促进大学生的全面发展和健康成长有十分重要的意义。

一、高职院校辅导员队伍建设是落实加强大学生思想政治教育的重要保证

高职院校辅导员是学生思想政治教育工作和管理工作的统筹协调者, 既担任主阵地育人的职责, 又承担着具体的学生管理工作, 所以, 辅导员既是教师又是管理干部, 具有双重身份。高职院校辅导员队伍要实行学校和系“双重领导”体制。学校党委和行政要统一规划辅导员队伍建设工作, 要实行统一的领导和管理, 要管政策、管方向、管待遇。教育部将把辅导员队伍建设状况纳入本科教学评估指标体系中, 作为衡量学校办学质量和办学水平评估考核的重要指标, 作为高职院校领导干部业绩考核的重要指标, 督促检查辅导员队伍建设各项政策的落实。

高职院校辅导员是学生思想政治教育工作和管理工作的统筹协调者, 既担任主阵地育人的职责, 又承担着具体的学生管理工作, 所以, 辅导员既是教师又是管理干部, 具有双重身份。高职院校辅导员队伍要实行学校和系“双重领导”体制。学校党委和行政要统一规划辅导员队伍建设工作, 要实行统一的领导和管理, 要管政策、管方向、管待遇。各系党总支和行政也要对所辖的辅导员进行直接管理和领导, 要管条件、管待遇、管工作。其中, 各系对辅导员的领导要承担更大的责任, 要把辅导员作为办学育人的重要队伍和依靠力量, 摆在重要的位置, 坚持“两个一样”, 即像重视业务学术骨干的选拔培养一样重视辅导员的选拔培养, 像重视业务学术骨干的成长一样关心辅导员的成长。

二、高职院校辅导员队伍建设存在的问题

高职院校在辅导员队伍建设方面存在的主要问题包括:辅导员定位不明, 职责不清;辅导员配备不齐, 结构欠合理;辅导员流动机制不健全, 队伍不稳定;管理机制和评价激励机制不完善等问题。辅导员工作包括大学生的学习、思想教育、助学贷款、心理咨询、就业指导、社会实践等方方面面。

根据《中共中央国务院关于进一步加强高等学校学生思想政治工作队伍建设的若干意见》规定, 高职院校专职思想政治工作队伍按照1:120——150的师生配备, 其配备原则上不应低于1:200。但是, 目前许多高职院校还不能达到这个标准, 少数高职院校在1:250以上。

高职院校辅导员工作对象是学生, 需要占用大量业余时间, 无暇去进行教学和科研, 因此职称、待遇等比较低。加之当代大学生出生于改革开放年代, 成长在社会转型时期, 其思想观念、知识结构、成长需求、家庭背景存在很大差异, 这对辅导员工作提出了新的挑战。“工作辛苦, 生活清苦”, 直接影响他们的工作积极性。再加上缺乏全面的考核机制和有效的激励机制, 导致出现“无事就是功, 有事功全无”, “干与不干一个样, 干多干少一个样, 干好干坏一个样”的现象。

而且依据教育部规定, 专职辅导员的任期一般为4—5年, 这种短期化的政策, 使学校和个人把辅导员工作作为一种过渡性工作。因此, 大多数辅导员对自己今后发展不乐观, 担心自己的出路, 这在一定程度上挫伤了辅导员工作的积极性、主动性和创造性。

三、高职院校辅导员队伍建设的路径与方法

高职院校辅导员被誉为高职院校稳定的“定海神针”, 是教学秩序的“监测仪器”, 是学生的人生导师和健康成长的引路人, 是高等教育事业健康发展的重要力量。加强辅导员队伍建设, 对于全面贯彻党的教育方针, 加强和改进大学生思想政治教育, 维护高职院校和社会稳定, 培养社会主义合格建设者和可造接班人具有十分重要的意义。

(一) 建立科学的选聘机制

高职院校要严把入口关, 坚持政治强、业务精、纪律严、作风正的标准, 把德才兼备、乐于奉献、潜心教书育人、热爱大学生思想政治教育事业的人员选聘到辅导员队伍中来。

(二) 完善辅导员队伍的培养机制

高职院校要以教育部举办的全国高职院校辅导员骨干示范培训为龙头, 以辅导员培训基地和研修基地举办的培训为重点, 以高职院校举办的系统培训为主体, 根据教育部《2006—2010年普通高等学校辅导员培训规划》制定相应的培训规划, 有计划、有步骤地培训辅导员, 做到先培训后上岗;对于在职辅导员骨干要进行专业培训, 选派他们参加国内、国际交流考察和进修深造, 支持辅导员在做好大学生思想政治教育工作的基础上攻读相关专业学位, 鼓励和支持专职辅导员成为思想政治教育工作方面的专门人才。如上海师范大学推行了辅导员任职资格证书制, 学校把职业指导师和心理咨询师等证书考试引入校内, 要成为合格的辅导员, 就必须要经过正规的培训。通过专门的培训考试, 提高了辅导员的思想政治素质和业务素质, 增强了工作的针对性和实效性。通过有计划、有步骤地培训辅导员, 逐步构建分层次、多形式的培训体系。

(三) 完善辅导员的管理机制

高职院校要加强辅导员队伍的管理, 制定辅导员工作条例, 进一步明确其工作职责和要求, 落实工作责任制, 建立符合工作实际, 有一定科学性和可操作性的辅导员考核体系。考核体系要纳入学校教师工作考核的整体框架中, 将岗位聘任、津贴标准和职称评审有机结合, 其中应该特别强调学生参与考核, 因为他们的评价最能反映辅导员工作的优劣。把考核结果与职务聘任、奖惩、晋级等挂钩。对不称职的辅导员及时调离工作岗位。

(四) 完善辅导员队伍发展机制

辅导员工作具有鲜明的学生工作特点, 其性质决定了这支队伍应是一支动态又是相对稳定的队伍, 因此辅导员的生存与发展, 必须与高职院校的人事制度改革相结合, 采取“重视使用、促进流动、相对稳定”的办法。如北京科技大学推动辅导员向校内外其他管理岗位流动的队伍建设模式, 成效显著。通过政策设计、制度设计和机制设计, 在学校与学校之间、学校与社会之间架起人才“立交桥”, 拓宽辅导员的发展空间, 形成促进辅导员队伍建设的良好的环境和氛围。

加强和改进大学生思想政治教育是一项紧迫的战略任务。抓好高职院校辅导员队伍建设, 是完成好这项任务关键的组织保证, 意义重大、影响深远。高职院校应构建辅导员队伍建设的长效机制, 全社会都应共同关注和支持辅导员队伍建设, 努力锻造一支强大的高职院校辅导员队伍, 促进大学生健康成长, 为高职教育事业的健康发展做出新的贡献。

参考文献

[1]周济, 切实推进高职院校辅导员队伍建设, 为加强大学生思想政治教育提供坚强的组织工作[N], 中国教育报, 2006.11.7。

[2]教育部, 普通高等学校辅导员队伍建设规定[N], 中国教育报, 2006.7.23。

[3]罗许练, 从人力资源配置角度看地方高职院校辅导员队伍建设现状及对策[J], 惠州学院学报, 2006, (02) 。

3.如何锻造销售队伍篇三

人民群众中蕴藏着治国理政、管党治党的智慧和力量，从严治党必须依靠人民。检察工作要进一步坚定理想信念，牢固树立正确的群众观、权力观、地位观、政绩观，将群众观点和群众立场贯穿于法律监督工作的全过程。要带着浓厚的感情去解决人民群众最关心、最直接、最现实的利益问题。深入实际、深入群众，认真开展调查研究，听民声、察民情、顺民意，及时了解人民群众对检察工作的新要求、新期待，始终站在人民群众的立场上考虑问题、谋划工作。坚持把群众的呼声作为检察工作的第一信号，把人民群众的需要作为检察工作的第一选择，把人民群众满意不满意、赞成不赞成、支持不支持作为检验检察工作成效的根本标准，确保人民赋予的检察权始终为人民群众谋利益。坚持群众利益无小事，切实将执法为民放在心上、抓在手上、落实在具体行动上。尤其要关注细节，切实树立服务意识，在与公众打交道的每一个环节，都要注意保持敬畏、热情与自省的心态，自觉拉近与群众之间的距离。

二、强化法律监督，营造风清气正法治环境

要始终把“立检为公、执法为民”作为检察工作的生命线和提升公信力的基石，坚持业务立检，把执法办案作为第一要务，忠实履行法律监督职责，坚持按程序办事，凭证据说话，特别是要认真贯彻执行修改后的刑诉法和民诉法。认真履行批捕、起诉职能，依法严厉打击影响社会稳定、侵害群众利益的严重暴力犯罪、多发性侵财犯罪、涉众性经济犯罪等各类严重刑事犯罪。认真贯彻宽严相济刑事政策、努力做到该严则严、当宽则宽、宽严适度，尽可能化解社会矛盾，减少社会对抗，促进社会和谐。加大查办和预防职务犯罪工作力度，促进党风廉政建设好转，切实关注民生民利，妥善查办涉及教育、住房、医疗、社会保障、食品药品、环境资源等民生领域案件以及扶贫开发、退耕还林、征地拆迁、移民补偿等涉农职务犯罪案件。加大法律监督力度，综合运用检察建议、抗诉、纠正违法等手段，加强侦查活动监督、刑事审判监督、刑罚执行监督、民事行政诉讼监督，真正形成多元化监督格局。加强控告申诉检察工作，不断提升接待群众的能力和水平，切实维护人民群众的合法权益，着力营造风清气正的社会环境。

三、厘清“两个责任”，锻造廉洁高效检察队伍

检察机关落实“两个责任”首先要进一步明确职责，健全完善院党组、检察长、分管院领导、部门负责人和纪检监察部门各司其职、各负其责、权责对等的责任体系。

党组承担主体责任，就应当履行好党风廉政建设的领导职责、推动职责、落实职责，切实保障党风廉政建设的有效性和权威性。党组要牢固树立不抓党风廉政建设就是严重失职的理念，把党风廉政建设作为重大政治任务，与职能履行、队伍管理、检察改革等通盘考虑，统筹推进，常研究、常部署、抓具体、具体抓。检察长作为第一责任人，要做到重点工作亲自部署、重大问题亲自过问、重点环节亲自协调、重要案件亲自督办，坚决防止将落实主体责任仅仅停留在讲个话、表个态上。其他班子成员要坚决克服重业务工作、轻党风廉政的思想；纠正党风廉政建设是纪检监察部门工作的错误认识，切实担负起“一岗双责”，既抓好分管工作的推进，又抓好纪律规定在分管部门的落实，做到一级抓一级，层层传导压力。内设部门主要负责人是本部门党风廉政建设的第一责任人，要充分发挥对部门业务和队伍状况更为熟悉的优势，在健全廉政风险防控机制上下功夫，推动从源头上预防自身腐败。落实主体责任，重点是各级领导干部必须以身作则，率先垂范。院党组特别是主要负责同志要带着遵守廉洁从检的各项规定，约束好亲属和身边工作人员，以自身清廉带动队伍、带好队伍。

纪检监察部门承担监督责任，就应当发挥好党风廉政建设的监督职责、执纪职责、问责职责，不越位、不缺位、不错位、找准位、做到位，切实保障党风廉政建设的长效性和公信力。检察机关纪检监察部门要积极协助党组落实党风廉政建设和各项工作任务。要加强对检察人员违纪违法案件的综合分析，及时向党组提出加强党风廉政建设的建议。切实转职能、转方式、转作风，将主要精力集中到执法执纪监督和违纪案件查办上，确保铁规发力、禁令生威。

主体责任是监督责任得以落实的基础和重要保障。院党组要加强对纪检监察工作的领导，大力支持纪检监察部门依法依纪履职，配齐配强纪检监察干部，定期听取工作汇报，专题研究重大事项，帮助排除执纪问责中遇到的阻力和问题，为纪检监察部门执法执纪撑腰壮胆，通过落实“两个责任”努力建设一支作风过硬、纪律严明、业务精通、品质优良的检察队伍。

（彭生民，陕西省商洛市山阳县人民检察院检察长。）

4.如何锻造销售队伍篇四

“十四五”规划《建议》提出，要“全面贯彻新时代党的组织路线，加强干部队伍建设，落实好干部标准，提高各级领导班子和干部适应新时代新要求抓改革、促发展、保稳定水平和专业化能力，加强对敢担当善作为干部的激励保护，以正确用人导向引领干事创业导向。”这为我们今后一个时期做好干部工作指明了方向、提供了遵循。组织部门作为管党治党、选人用人的重要职能部门，要科学践行新时代党的组织路线，准确把握新发展阶段、新发展理念、新发展格局下干部队伍建设的基本要求，持续在事关根本、基础、关键、长远的问题上精准发力，为实现“十四五”规划和2035年远景目标提供坚强组织保证。

抓好政治建设这个根本

党的政治建设是党的根本性建设。干部工作本质上是政治工作，必须把旗帜鲜明讲政治摆在首要位置，淬炼忠诚干净担当的政治本色。强化理论武装，突出政治忠诚。理想信念并非空中楼阁，政治坚定也绝非口头一言，必须建立在扎实的理论素养之上。坚持从习近平新时代中国特色社会主义思想中找坐标、找思路、找动力，把习近平新时代中国特色社会主义思想作为各级党校的主课，在各级各类培训中强化理想信念和思想政治教育，推动领导干部从中学出信念、学出担当、学出本领。充分发挥“先锋师资库”的作用，用好《习近平谈治国理政》等教材，组织编写具有徐州特色的精品课程和通俗读本，持续用党的创新理论武装头脑、指导实践、推动工作。注重党性教育，突出政治能力。“种树者必培其根，种德者必养其心。”只有常经党性教育洗礼，才能淘尽杂质、提纯思想、升华灵魂。立足淮海经济区中心城市的特点，组织党员干部开展现场教学，深入挖掘用好淮海战役等红色教育资源，在红色洗礼中学习先辈、铭记初心，锤炼修养、铸魂补钙，实现思想与心灵的深度共鸣。注重以政治建设为统领，以传承红色基因为主线，及时举办红船精神、延安精神、红旗渠精神等专题培训班，引导党员干部加强党性修养、坚定理想信念，挺起共产党人的精神脊梁。精准选人用人，突出政治标准。习近平总书记强调，“选什么人就是风向标，就有什么样的干部作风，乃至就有什么样的党风”。选政治过硬的人，始终将是否牢固树立“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”作为衡量干部的第一标准，首关不过，余关莫论。选事业需要的人，紧紧围绕高质量发展需要、班子结构需要、岗位职责需要，把那些专业强、善创造、敢担当的干部选出来用起来。选业绩突出的人，在更宽领域、更大范围内发现和选拔改革攻坚的促进派、实干家。选群众公认的人，更加注重深入基层、深入群众了解考察干部，把那些扎根基层、埋头干事、干净干事的干部选出来。

打牢本领能力这个基础

解题需要思路，攻坚需要利器。“十四五”时期，经济社会发展将面临更加复杂的国际形势、更加繁重的攻坚任务、更加严峻的风险挑战，对干部自身能力提出了更高要求。着力增强专业能力。把干部知识更新、能力培训和实践锻炼作为重中之重，主动适应新发展阶段对专业化、专门化、精细化的要求，突出经济金融、城市规划、社会治理、生态环保等领域分类开展专业培训，着力培养一大批具有专业知识、专业能力、专业作风、专业精神的干部。深化“领导干部大讲堂”活动，出命题作文、要破解答案，引领带动干部弥补知识短板、能力弱项和经验盲区，练就顺应新发展格局的“硬本领”“宽肩膀”。着力增强创新能力。创新是引领发展的第一动力。在危机中育新机，于变局中开新局，需要不断提升适应高质量发展的创新能力。领导干部作为引领经济社会发展的中坚力量，要着力破除与新形势、新要求相悖的思维定势，用长远眼光和发展理念分析、思考、解决问题，积极探索新形势下的新思路、新方法、新机制，把创新能力转化为提高工作效率、优化工作方法的力量之源。在“强富美高”新徐州的生动实践中破除发展瓶颈、集聚创新动能，积极为创新发展谋思路、出点子，大力招引和发展新兴产业，培育和发展大型产业集群，加大科研开发投入力度，在国内国际双循环格局中抢抓机遇。着力增强服务能力。做官先做人，万事民为先。无论是决胜全面小康，还是决战脱贫攻坚，都应在提升服务群众能力上下功夫。选拔优秀年轻干部到三大攻坚战、乡村振兴、基层社会治理最前沿墩苗培养、淬火磨砺，多看看基层什么样、多听听群众怎么说、多想想自己怎么做，汲取群众工作智慧，筑牢为民服务根基。完善工作载体，通过结对帮扶、定岗定责、主题实践活动、党员志愿者服务等，搭建党员干部与群众沟通的服务平台，让群众呼声有互动，群众期盼有回音，把事情做到老百姓的心坎上。

夯实激励担当这个关键

面对错综复杂的国际形势和艰巨繁重的改革发展稳定任务，亟需建立健全干部担当作为的激励保护机制，为敢于担当作为的干部撑腰鼓劲。加大正向激励，鼓励担当作为。干部有获得感，工作起来才有成就感。物质上保障到位，严格落实职级待遇、考核奖励、津贴补助、社会保障等政策，对干部政治上激励、工作上支持、待遇上保障，确保发挥积极正向的政策效应。精神上关怀到位，健全谈心谈话制度，通过定期访谈、考察座谈等多种形式了解干部思想堵塞点、工作困惑点、生活困难点，积极帮助解决问题，减少干部“后顾之忧”，着力营造想干事、能干事、干成事的良好氛围。完善考评机制，推动能上庸下。坚定“让有为者有位，无为者让位”的考评导向，坚持把研究人和研究事结合起来，全方位、多角度、立体式考察干部，经常性、近距离、有原则地接触干部，提拔重用工作有思路、有办法、有闯劲、有实绩的干部；

对工作任务不推不动不作为、难题面前无所适从乱作为、重大事件面前耍滑躲懒的干部严肃问责，让干部上得有理有据、下得心服口服，形成“干部为事业担当、组织为干部担当”的干事环境。规范容错纠错，优化政治环境。宽容是做人的美德，容错是为政的艺术。鼓励干部争做“第一个吃螃蟹的人”，宽容宽厚的政治环境必不可少，但容错纠错不是纵容错误，必须把握好容错尺度。建立容错清单，严格区分失误与失职、敢为与乱为、负责与懈怠、为公与为私的界限，对在改革发展中未能实现预期目标，但勤勉尽责、未谋取私利的干部，不作负面评价，旗帜鲜明地为敢于担当者担当、为敢于负责者负责。对确实犯有“无心之错”的同志，坚持惩前毖后、治病救人，及时找到解决问题的办法整改纠偏、消除隐患、堵塞漏洞，不混淆干部所犯错误性质或夸大错误程度，避免对干部作出不适当的处理。

立起监督管理这个长远

5.如何锻造销售队伍篇五

把好选人用人的导向

强化政治标准。德才兼备、以德为先，政治品德又在“德”之首位。要严格执行制度、坚定不移推动全面从严治党，不断探索完善干部任前“政治体检”指标体系，不断深化干部政治素质考察，强化政治品德、政治标准的把关，对不守政治纪律、政治规矩的，一票否决。

坚持事业为上。把“为发展配班子、选干部”作为干部工作主线，对照全区推进经济社会高质量发展、党的建设高质量发展要求，围绕增强基层治理能力，多考虑“该用谁”而不是“谁该用”，做到事业需要什么人就配什么人，岗位缺什么人就补什么人。

加强一线历练。坚持干部到一线锻炼、从一线选拔，要围绕招商、拆迁等重难点工作，组建项目攻坚“青年突击队”。多把干部放在基层一线、急难岗位，让干部在干事中长本事、在历练中变成熟。要立足更高站位，舍得把有潜力的干部推出来、放下去，全区“一盘棋”发现培养干部、锻炼使用干部。

做细知事识人的方法

扎实做到考准考实。组织部门要把功夫下在平时，在讲原则的基础上近距离、经常性接触干部、了解干部，特别要在做好疫情防控等重要时点、重点工作、重大任务中考察干部，提高识人精准性。要有计划地对班子运行状况开展分析研判，重点加强对党政正职、班子成员协调配合情况的跟踪了解。

确保实现人岗相适。组工干部既要练就精准识人的本领，也要增强精准识事的能力。要突出岗位分析，准确把握部门职能、核心业务等对干部选拔的要求，熟悉了解干部的专长、经历、特点，更加精准的加以培养使用，细化干部使用听取上级分管领导和单位主要领导意见等操作办法。

更好推动用当其时。事业有发展的“黄金期”，干部成长也有“黄金期”，根据干部的年龄、经历、业绩，用当其时、用当其位、用其所长，就能充分调动他们的主动性创造性，凝聚干事创业的正能量。组织部门要更大力度培养选拔年轻干部，统筹抓好各个年龄段干部、以及女干部、党外干部的培养使用，把合适的人在合适时间用在合适岗位上。

用活严管厚爱的艺术

落实“五个要”要求。按照总书记“管理要全面、标准要严格、环节要衔接、措施要配套、责任要分明”的要求，不断强化干部监督管理工作。要把是否如实填报个人重大事项，作为检验干部对党忠诚的“试金石”，加强抽查核实、综合分析和结果运用。组织部长要示范带头、与干部谈心谈话，畅通这个深入了解干部、了解班子的“主渠道”，“面对面”督促提醒，“心连心”帮助排忧解难。

6.如何锻造销售队伍篇六

范文大全

（可编辑）

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新时代高校组织工作座谈会发言稿：锻造高素质敢担

当的后备干部队伍

公文新时代高校组织工作座谈会发言稿：锻造高素质敢担当的后备干部队伍

后备干部培养关系事业薪火相传，关系长远发展。近年来，我校积极探索集中调整、定期分析、动态管理、育用并举的后备干部工作体系，让想干事敢作为者有机会，让能干事善作为者有舞台，着力锻造一支信念过硬、政治过硬、责任过硬、能力过硬、作风过硬的后备干部队伍，为学校事业发展储能蓄力。

一、整体谋划，加强后备干部队伍建设规划

后备选拔重在系统性。首先是要树立正确导向、建立良好生态，导向正、生态好，就容易有一茬一茬的年轻干部成长起来、涌现出来。校党委每4年进行一次后备集中调整，立足事业选人，不拘一格择才，同时结合基层换届、竞争上岗、专项工作动态调整。在后备库的基础2

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上，分层分类制定培养方案，拓展锻炼平台，落实培养措施。

后备培养贵在前瞻性。后备干部培养立足当前、面向长远，需加强顶层设计、前瞻思考。学校努力围绕办学定位和建设任务，从干部个体成长和事业整体发展两个维度双向规划后备培养使用，既坚持“目中有人”，结合干部熟悉领域、性格特点、发展潜力、培养方向和“补短板”要求制定个性化培养方案，也着眼“后继有人”，从教学、科研、医疗和管理多条线进行布局，分类分层建立名单，合理设计培养路径。

后备活力根在梯次性。源头活水，方成清渠。组织部源头参与师资队伍、管理人员队伍、辅导员队伍建设，延伸发现、识别、跟踪培养干部的“触角”，加强近距离接触，建立从党校扩展性班次中发现后备的机制，抓好后备的后备。

二、分类培养，针对不同类型干部精准施策

高校干部组成多元。如何针对不同类型人员，差异化培养、精准“滴灌”，是我校后备干部培养关注的重点。

“双肩挑”干部重思想锤炼，有的放矢地推动“换肩挑”，用好“双带头人”培育工程，目前学校“双带头人”的支部书记达81%，3

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成为干部重要来源。管理干部重素质提升，一方面针对能力弱项和经验盲区，有意识地加强复合业务培养，压担子、搭梯子、教法子；另一方面，完善双线晋升，畅通多途径发展。学工干部重多层历练，探索递进式培养，扎实一线带班经历，“墩好苗”、起好步；把选派第一驻村书记、团县委书记等作为历练平台，有几次“热锅上蚂蚁”的经历，增强工作适应面和受挫力。医院干部重轮岗交流，出台《推动附属医院干部到学校交流任职的意见》，加强面上锻炼，解决好能出能回等干部关心的问题，促进有序交流。

三、思想建设，发挥好党校教育主渠道作用

理想信念是魂，思想建设的深度直接影响着成长发展的高度。高校年轻干部一方面教育背景好、学习能力强；另一方面大部分从校门到校门，缺乏政治考验和党性锤炼。要用好党校教育这个主渠道。

在培训内容上要突出重点，把习近平新时代中国特色社会主义思想、党的十九大精神、全国高校思政会精神等作为理论教育的主要内容，锤炼对党忠诚的政治品格，牢固树立“四个意识”，坚持“四个自信”，引导年轻干部自觉践行忠诚干净担当的要求。在培训目标上要结合中心工作，党校培训如果脱离中心工作只能是纸上谈兵，必须围绕阶段性重点任务，如“双一流”建设、加强基层党组织建设等，组织专题辅导和交流讨论，把学习培训与推动发展相结合。在培训形式上强化4

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实践学习，组织广大年轻干部教师到国家重点行业和单位实践考察，接受国情教育，强化服务国家战略、加快建设一流大学的责任感使命感。

7.如何锻造销售队伍篇七

关键词：衡器,大型综合超市,生鲜,客户关系,销售队伍

一、我国大型综合超市的发展概况

在城市生活中, 人们经常可以捕捉到大型综合超市的身影。经过十多年的发展, 大型综合超市已在广泛地出现在城市生活中, 并辐射到经济相对发达、人口居住密集的郊、县地区。

大型综合超市区别于其他超市业态之处, 在于它将生鲜商品纳为其主营业务之一, 满足人们日常生活“一站式”购物所需。在我国, 大型综合超市生鲜商品经营规模一般都达到1 0 0 0至2000m2, 经营品种大大超过了菜场。

概括说来, 近几年超市发展的情况呈现出以下特征。

1. 同业竞争更加激烈。

行业中通常将连锁超市称为“选址的产业”, 可见选址的好坏, 对超市将来经营能否成功有着非比寻常的影响。大型综合超市在选址时, 不光要考虑到该商圈的成熟程度, 还要考虑到它未来发展的潜力, 以便先人一步占据有利位置。然而对于商家而言, 可供选择的商圈是有限的, 必然会出现数个品牌的企业对同一商圈的争夺战。这样就造成这些企业选址越来越相互靠近, 而使得超市之间的竞争更加激烈。2006年上海市有133家大型综合超市, 其中有58家在1公里范围内至少有1家竞争店, 而最多的竟达到了4家。

2. 行业集中度更高。

在零售业中, 现今企业间的并购案不断发生。这些并购不光发生在大企业并购小企业上, 还发生在大企业并购大企业上。例如2007沃尔玛购买了Bounteous Company Ltd (BCL) 公司的股权, 逐渐整合其旗下的一百多家好又多超市;Tesco早在2004年, 为了迅速进入中国市场, 也斥资收购了台湾顶新集团的乐购超市;此外, 欧尚与大润发互相参股, 两者开店错位布局;内资零售业也不甘落后, 深圳有荣、宁波三江、湖南步步高、黑龙江大庆庆客隆、湖北中百仓储等企业共同加入IGA国际自愿连锁组织协会, 以加强与外资大鳄的竞争力。通过兼并和联合, 行业的集中度更高, 强者愈强。

3. 更加注重内部的经营管理。

企业通过规模扩张来获取总体利润的增长, 而对于现有门店来说, 企业更注重单店销售额和盈利率。有些企业为适应消费者变化, 不断创新经营, 构建高端超市、区域性购物中心、生鲜与基地对接等模式;也有些企业加强了内部管理, 在生鲜方面, 凭借其在食品的安全性、可追溯性和现代冷链技术等方面的优势, 超市致力于为消费者提供更高品质的食品。从2005年起上海的超市就开始实施超市的生鲜转型, 取得不菲的成绩, 转型后的生鲜超市营业额平均提升了3 0%。

二、衡器企业在大型综合超市中的客户关系

1. 衡器在大型综合超市的应用范围。

由于传统的集贸市场改革步伐缓慢, 随着人们生活水平的提高, 消费者对食品安全性越来越重视, 更多的消费者到大型综合超市购买食品、生鲜商品。而生鲜商品本身周转快、毛利高的特性, 也使之成为超市重要的盈利点。

要经营生鲜商品, 超市就需要应用到商用衡器。在大型综合超市, 我们可以看到以下场合需要应用到称重类设备:

(1) 收货区域。负责超市的进货管理, 常见的应用是利用最大称重量在1000kg以上的地上衡器或300kg的台秤来称量进入超市的生鲜类货品。

(2) 后房包装。在货品进入生鲜售卖区域前, 有一些商品要进行包装处理, 以人工包装为主, 称重并打印出重量价格标签, 供顾客选择。

(3) 卖场称重。生鲜卖场是超市应用衡器最多的场合, 主要使用有条码打印功能的条码秤, 每家超市根据生鲜区域的大小, 通常有数十台同时投入使用。超市将商品数据及价格信息实时下载到电子秤中, 通过条码对不同类型的商品进行管理, 包括计重和计数。顾客挑选适量的商品后, 拿到称重台称重打印标签, 到前台凭标签信息结账。

(4) 结账台。收银员除了可以通过扫描枪读取卖场称重标签信息帮助顾客结账, 还有一种称重设备可以集成到收银处的扫描平台中。顾客持选购商品, 直接到前台进行称重、结算、付账, 从而完成购买活动。

(5) 服务中心。服务中心主要将衡器用作“公平秤”, 对秤仅需要简单的称重功能, 帮助顾客进行重量复核。

2. 客户关系的发展阶段。

Marketing Improvements集团总裁迈克·威尔逊 (Mike Wilson) 曾说过, 随着买方采购的集中, 加上产业市场 (组织市场) 买方人数本身就不多, 促成大客户管理越来越重要。根据大型综合超市的价值、潜力及对衡器企业的相对重要性, 大型综合超市已成为衡器企业的大客户, 他们对衡器企业的发展有重要意义并在现在及将来能够持续地为企业带来价值。

衡器企业要集中企业的资源优势 (人、时间、费用) , 深入研究、掌握客户的需求和发展的需要, 有计划、有步骤地开发、培育和维护这些大客户, 为其提供优秀的产品、解决方案, 建立和维护好持续的客户关系, 从而提高企业在该客户中的市场份额和项目签约成功率, 改善整体利润结构, 建立和确保企业的竞争优势。

我们研究客户关系时, 可以参照托尼和威尔逊 (1994) 提出的大客户关系模型 (图1) 。

这个模型可以让人们了解双方的合作程度。按此模型, 我们也可把衡器企业和大型综合超市的关系进行如下划分:

(1) 大客户管理孕育阶段。这个阶段用来指衡器企业和大型综合超市还没有发生交易时, 双方无业务往来。但是衡器企业仍然努力寻找生意机会, 假定买方为目标客户。这个阶段是双方关系的“冰河时期”, 突破非常困难。许多大型综合超市已有供应商, 会不理会新的供应商或不断向新的供应商提难题。即便如此, 衡器企业仍会研究现行的解决方案, 以便在此基础上找到改进的方向, 等待时机进入。 (2) 大客户管理初级阶段。虽然有了第一个业务机会, 但竞争者比比皆是。大型综合超市有多个选择可能, 以获得最好、的产品和最方便的服务, 也有时为了降低风险, 或追求短期利益而选用低价产品。在这个阶段, 衡器企业往往希望通过优质的产品和服务等行动向购买决策者证实自己可以满足买方需求的能力, 认真对待每一次业务机会, 和购买决策者进行有效的沟通。 (3) 大客户管理中期阶段。随着默契程度的深入, 双方逐渐建立起彼此信任的关系, 企业各层面的沟通也越来越多, 每笔业务成交的可能性提高到50%以上。不过, 作为买方的大型综合超市受到有竞争才有价值的理念影响, 仍然会进行供应商筛选, 而衡器供应商的报价也仍旧不断受到市场波动的影响。为了促进双方关系更加持久, 衡器企业会协调各种职能, 向超市提供更多的服务, 甚至在合约以外的事项。 (4) 伙伴式大客户管理阶段。当进入伙伴式关系时, 衡器企业似乎成了大型综合超市外部的战略伙伴, 大型综合超市该方面的业务将近100%来自该衡器企业。双方签订了长期的合作协议, 价格长期保持稳定, 双方还为实现共同的价值和降低成本而努力。作为客户的大型综合超市会希望衡器企业提供持续供应和质量保证, 也会尊重卖方的改革措施, 包括最新产品、新技术。双方信任彼此, 互相支持, 除销售和采购部门, 研发、监控、运作、物流等各部门之间也建立更直接的联系, 使合作更为紧密相连。 (5) 协作式大客户管理阶段。协作式大客户关系是客户关系发展模型中的最终阶段。它比伙伴式关系更进一层在于双方会进行联合调查和开发, 联合制订战略和计划。“准合并关系”也属于一种协作式大客户关系。

3. 销售代表的责任。

由于在大型综合超市衡器市场, 产品和流程相对复杂, 这使得购买者对衡器企业的期望会越来越高, 期望代表供应商的销售人员能够帮助自己解决问题, 为超市在绩效、形象、财务方面带来价值。销售代表的作用就是致力于与大型综合超市发展长期的伙伴与协作式客户关系, 了解大型综合超市的需求, 在双方合作、信任、忠诚、分享信息的基础上, 向超市提供附加价值来解决他们的问题, 帮助客户成功。

销售代表是连接衡器企业与大型综合超市客户的桥梁。对大型综合超市来说, 销售人员代表衡器供应商, 通过销售代表的工作, 超市获得企业、产品信息和解决问题的方法;对于衡器企业来说, 销售人员代表着超市, 一名出色的销售代表会将客户需要和问题反馈给公司各部门。

靠“请客吃饭”拉关系已经落后于时代, 新的销售代表通常扮演着专业的顾问角色。他们不仅仅为了订单, 而且要投身于整体顾问性和一系列的销售活动, 解决客户的问题。图2描述了总体的销售活动。

需要强调的是, 客户关系是动态的。这种动态的变化有时表现在大型综合超市内部的变革, 使得其需求发生变化;也可能是买卖双方重要的人事变动, 使得客户关系面临新的挑战。衡器企业需要随时通过销售代表维护已有的客户关系, 或伺机在新的客户关系上向更深推进。

三、面向大型综合超市的销售队伍建设

1. 良好的组织销售队伍。

不管是什么样的营销活动, 都必须通过组织来协调实施。常见的销售组织有直线式、职能式、直线职能式和水平组织等类型。在以客户为导向的组织中, 销售队伍需要围绕客户进行组建。我们需要根据大型综合超市的特点, 来设计合适的销售组织。

在零售行业, 类似于沃尔玛、家乐福、百联集团等国内外连锁行业巨头, 他们的购买规模和影响力对衡器供应商在零售行业的市场地位起着重要作用, 他们大规模的购买也给公司销售和利润做出了斐然的贡献。除了大规模购买, 这些客户因其内部组织架构和营运特点, 购买过程各有不同, 增加了采购的复杂度并可能造成潜在的混乱。因此决定了衡器企业应该设置专门的机构来管理这些客户, 加强购销双方的组织协作。

组织销售队伍值得借鉴的方式包括: (1) 立关键客户管理团队。由于大型综合超市的购买主要由总部决策, 这样的团队可以专门协调各种资源为大型综合超市的总部服务, 定期与超市高层管理者和关键部门进行沟通;各地的服务销售分支可作为其补充, 为客户各地的门店服务。团队成员人数可根据衡器企业目前的大客户业务量, 以及希望获得的大客户新业务量来确定。 (2) 经理人员直接负责制。某衡器企业如果只有少量的大型综合超市客户, 且重点在于这些客户的维持上, 那样可以选择较经济的方式, 由任职更为稳定的经理人员负责。经理人员一般有更大的支配权, 可以调配更多的资源, 有利于和客户建立长期的互信关系。 (3) 设立独立的部门。不仅仅是销售, 有实力的企业可以在衡量经济性的基础上, 投入设立独立的服务部门, 将与关键客户相关的生产、营销、服务活动整合在一个部门内, 加快对客户的反馈, 创造更高效率。

2. 恰当地激励销售人员。

激励往往是人力资源管理中最难的课题。而对销售队伍的激励更是一项特别困难和特别重要的任务。

作为面向大型综合超市的销售队伍, 既要完成公司制订的短期销售目标, 又要与客户发展长期的合作关系。那么对销售人员的激励也要体现强有力和持久力, 使销售人员的努力方向与公司的战略目标相一致。

激励的工具可以分为经济性报酬和非经济性报酬。通常来讲, 金钱是一个强有力的激励工具, 相对于其他类型的激励, 销售人员更喜欢加薪和现金刺激。一个好的薪酬计划需要考虑到销售人员在既定时期内希望得到的总收入, 以及如何才能获得目标收入的方式。

很多公司常用一定时间段内的业绩来决定薪酬的多寡, 也就是将可以量化的成果和回报相连起来。对于销售人员离职率居高的今天, 这样做的局限在于会使销售人员将主要的精力放在短期能产生销售的业务上, 而忽视对长期客户关系的维护。因此我们不能简单地将回报和成果等同起来, 还应重视销售人员的努力程度, 公平地对待销售队伍的成员。

除了经济性激励外, 非经济性激励对销售人员同样重要。销售的成功会给销售人员带来成就感, 销售的失败和被拒绝也会带来很强的挫折感, 甚至使人丧失信心并放弃努力。由于销售人员要花大量的时间在外奔波, 这意味着他们在很多时间里得不到同事或上司的支持, 会感到孤立无援。在激励销售队伍时, 管理者需要考虑到销售人员的心理需要, 通过培训、咨询和指导, 帮助销售人员正确地分析成败的原因, 认识顾客的差异, 考虑备选的销售策略, 时刻调整以适应客户需求的变化。一味地批评和指责会削弱销售人员的自信心, 并将其推向更加孤独的境地。

3. 做好销售队伍支持。

尽管我们在组建销售队伍时, 可以将为客户提供服务的职能统筹到销售部门中, 但这对全面地满足客户需要仍然还不够。即使销售人员是孙悟空, 销售队伍仍然需要企业提供全方位的支持, 以便将精力主要集中在与客户身上。

这样的支持包括: (1) 工作条件。这里所说的工作条件不是薪资、福利、费用等财务上的条件, 而是指销售工作所必须的工具和技术, 包括电话、传真、电邮和计算机支持系统等现代化的办公手段。大型综合超市本身属于一个快速发展的行业, 销售人员应当通过各种信息收集的方式, 及时获得客户和行业信息;如果有一套协助推销的系统, 可以自动生成报价、投标、技术建议、合同等文本, 汇总销售数据, 对客户数据库进行汇总、检索、分析, 并处理订单和促进销售沟通, 也有利于提高销售队伍效率。 (2) 市场规划。面对激烈的竞争, 大型综合超市非常注重持续改进其日常营运中的每一方面。即使该超市与衡器供应商有过成功的合作和良好的客户关系, 超市仍然不会放弃在新方案、新技术方面的探讨。如果竞争对手可以给大型超市提供更适合的产品与服务, 超市随时都有可能转向新的合作伙伴。衡器企业需要冷静客观地评价市场的变化, 从营销组织的各个方面给予销售队伍支持。光有一支优秀的销售队伍是不够的, 企业的整体规划和运作也应该以市场为导向。衡器企业必须通过系统地收集顾客信息, 准确地识别顾客需要, 在产品和方案上不断创新以保持领先;在生产和售后服务上, 应该围绕客户协调交货、质量跟踪、安装、调试、维修等相关活动, 让客户满意;其他的营销工具如广告、销售促进、良好的公共形象传播等, 也能帮助销售队伍更好地实现销售。 (3) 全层面沟通体系。值得注意的是, 买卖双方长期的客户关系通常不是制度化的, 极端情况下甚至是建立在卖方大客户经理与买方采购经理的个人关系上。这样, 无论哪方有人离职或因某种原因这两人的关系恶化, 又没有及时的补救措施, 都可能将过去的销售努力化为乌有。所以, 衡器企业要重视与大型综合超市各个层面的接触, 包括高层管理者的互访, 构建全层面的沟通体系 (图3) 。

衡器企业与大型综合超市接触的层面越丰富, 越有利于双方关系的稳定, 为销售队伍持续的销售打下良好的基础。

四、小结

关于建设好销售队伍的课题有很多, 除上文论述的观点外, 招聘、遴选、培训销售人员, 恰当地领导和监督销售队伍, 合理地制定销售预算和指标等, 都是销售队伍建设取得成功的重要方面。而从大型综合超市的客户特征来看, 它对销售和服务的严格要求, 销售努力的困难性, 决定了我们把关键的注意点放在组织销售队伍、激励销售人员和提供销售支持上, 这三方面充分体现了团队建设和个人努力的交互作用。在零售业, 大型综合超市是衡器企业的重要客户, 建设好销售队伍并为之提供行之有效的支持, 将使衡器企业在大型综合超市的业务中把握住发展机会, 构建长期稳定的客户关系。

参考文献

[1] (美) 麦可姆·麦克唐纳:《大客户管理》企业管理出版社

[2] (美) 威廉·斯坦顿罗珊·斯潘茹:《销售队伍管理》.北京大学出版社

[3]郭丽敏郭毅:商圈理论与零售经营管理.中国流通经济, 2000

[4]Sandra Pressman, “Motivation Takes Myriad Forms, ”Business Marketing Management, November1993, pp.47-48

8.销售队伍建设与管理篇八

拉动过程：核心技术、产品设计、软硬广告、展览展示、培训演讲、价格折让、促销、附加服务承诺（企业实力、竞争力）。

推动过程：组织、渠道、人员、管理、激励、费用投入、有效接触、促单、转介绍。（销售队伍建设与管理）。

一、销售队伍的核心作用

形象宣传、运作策略、形象展示、超越对手…… 通过销售队伍

把东西卖出去、把钱收回来、确保客户满意……

二、销售队伍现状及其分析（常见）

1、销售人员懒散疲惫

现象：晚出早归、该做的事情拖着、举止语言消极半年内--生存期半年到一年半--成长期

一年半以后--成熟期（较多发生）

2、销售动作混乱、无章可循

现象：客户刚提出想了解公司产品时，就把全套资料奉上，结果把后面与客户跟进的机会和渠道都放弃掉。或没有把解释产品与客户需求相对接（各个时期销售人员都有可能发生）。

3、带着客户跑掉

现象：多发生在中小企业，竞争力不强的公司，成熟期

4、鸡肋充斥

现象：能者走，劣者下，庸者留

庸者表现为领出场费、无激情和创造性、素质较低

5、好人招不来、能人留不住

6、总体表现：业绩动荡不稳

三、造成销售问题的原因

1、销售管理系统的结构设臵（1）销售目标的设定

（2）组织形式（按产品划分、按客户群划分、按区域划分）（3）流程搭配问题（与相关支持部门的配合）

2、过程管理控制（1）人员招聘（2）展业前培训（3）展业过程管理控制

3、团队评价和培训

对团队的每个人进行评价，落在改进措施：辅导、激励、继续观察、换岗或辞退。举例：

独当一面、单线联系（多为按区域设臵）——公司掌控的信息少承包制、放羊式管理——销售人员认为完全是靠自身努力，不对公司有任何感恩，容易跳槽

疏于培训、草莽英雄——系统化培训缺失，八仙过海各显其能，没有规范化销售流程和受培训教育

最后产生的意识：我是公司里面本领最大的，公司没有我不行，公司给予的薪酬奖励太少。课程设臵（针对三大问题）

一、系统规划（针对目标的规划、针对市场的区割、针对组织的设计、销售人员薪酬设计原则）

二、招什么样子销售人员，如何进行岗前培训，如何管理控制销售人员和销售队伍

三、培训、评价和激励

如何有效评价销售人员、从哪几个方面去评价他、评价结束后如何随岗辅导、如何激励、如何继续观察、如何调整

第二章销售模式与管理风格的匹配

一、销售模式的核心分类销售队伍管理风格的实质

1、效能型：销售过程环节多，拜访的复杂程度高（如工业用品、大型设备、系统解决方案、政府采购、集团客户、高档别墅），价值较高，账款周期较长。

2、效率型：销售覆盖面广，拜访客户群体多（个人寿险、柜台销售、普通住宅）

二、效能型及效率型管理模式 “效率型”导向销售模式侧重点

1、注重整体过程，控制细节动作：如何问候客户、如何探寻客户背景、如何有效进行产品展示、如何有效进行拒绝处理、如何向客户推动。

2、注重细节的固化（要求背下来），不断提高效率

3、注重团队的积极氛围，激励情绪和互助，处于亢奋状态，早上笑着出门，晚上哭着回家。

4、注重内部的竞争意识，强调末位淘汰，强调小组竞赛，强调超额重奖。“销售销售再销售，回款回款再回款，做到才能得到”。

“效能型”导向销售模式侧重点

1、注重销售过程中的关键环节：

四个——接触、方案展示、议价、促单和投标

2、注重激发个性能力和创造力

宽容对待个体销售人员的想法

3、注重团队销售的整体配合

即使单子销售人员一个人就能从头到尾打通也不能这么做，必要时销售工程师人员要进行跟进、必要时经理一定出面，三线结合才完美，做到很好的管控作用。

4、注重长线和稳定的管理方式

设臵考核周期应相对较长，至少半年；底薪设臵相对较高，使其有稳定均衡发展的感觉。否则，会激发销售人员的短期行为。效率型与效能型两者的共同点：

1、最终目标一致：销售业绩最大化

2、控制最接近于目标的状态：重复

3、成熟的风格是“形整”或“神聚”

第三章设计与分解销售指标一、四类销售指标

1、财务指标

（1）签单件数（2）回款（3）费用控制

2、客户增长指标

（1）客户群的广度（2）市场占有率的增加

3、客户满意指标（外企多比较看重）（1）愿意持续采购（2）愿意做转介绍

4、管理动作指标（1）参加公司例会（2）工作日志的填写情况

二、如何制定销售指标

（一）“市场-产品”财务目标的确定

1、分析以往地区或客户群市场的细分贡献

以半年为周期最佳，滚动、细化、校正（每月）、执行

2、预测未来的地区或客户群市场变化量（增量或减量）“市场-产品”目标规划表

3、确定各产品的目标总量

4、分解规划到各个细分市场

9.酒店销售队伍的规范与管理篇九

一：组织销售队伍正规开展工作时，要做到以下几项：

1、划定销售区域和范围。营销部经理配合销售人员划定销售的区域和范围，以包干的方式，积极引导销售人员拓展销售面，销售区域和范围的分配要根据常客的销售潜力，客户的地理位置和类别来加以分配。

2、规定销售指标。营销部经理根据饭店的销售目标和政策制定销售指标。销售指标分为数量指标和质量指标。数量指标有：

（1）销售数量，如客房销售的天数，餐饮销售额，平均房价，销售收入等。

（2）销售次数，每天或每月应进行的销售访问次数。

（3）销售费用的指标与控制，每月销售人员所涉及的销售费用，如交通费和招待费用。由于各销售人员分管的客户需求潜力不同，在规定销售人员达到销售数量的同时，要确定销售的质量标准，质量标准有销售人员的产品和销售知识，销售访问的效果，销售人员的工作态度，工作能力以及与客户的关系等。

3、销售人员的成绩评估。销售管理人员应采取合适的途径了解和获取销售人员工作的成绩信息，制订销售人员每月上报“销售报告”规则，了解销售情况，及时反馈销售信息。

4、编排合理的组织机构。营销部根据酒店客户的地理位置和类别综合考虑，组织销售人员按地理位置分工销售，减少路途时间，提高工作效率。根据当前酒店的发展状况，酒店营销要积极挖掘酒店产品的潜力，增加产品的吸引力，吸引宾客消费，招徕生意。

二：酒店产品组合

酒店营销可根据企业的销售要求，针对宾客的不同需要开发各种受宾客欢迎的组合产品，吸引客源，现有的组合产品方式包括：

（1）公务客人组合产品。针对公务客人的特殊服务，为公务客人提供优惠：如免费在客房供应一篮水果，免费提供欢迎饮料，免费使用康乐中心的设施和器材，免费参加酒吧，歌舞娱乐活动。

（2）会议组合产品。会议组合产品包括使用会议厅，会议休息时间供应点心咖啡，会议期间工作餐，按每人一个包价优惠提供。

（3）家庭住宿组合产品。形式如双人房供全家住宿，小孩与父母同住免费加床，提供看管小孩服务，小孩免费使用康乐设施，餐厅提供儿童菜单。

（4）蜜月度假产品。蜜月度假产品只向新婚夫妇提供，一般需要漂亮而宁静的客房以及一些特殊的服务，如一间布置漂亮的洞房，免费床前美式早餐，免费奉赠香槟酒，客房里供应鲜花、水果篮。

（5）婚礼组合产品。这类产品主要针对当地居民市场，结合婚礼消费的形式，适应消费的心理，强调喜庆的气氛，吸引消费：该产品组合内容有豪华级京式或广式筵席，免费提供全场软饮料，四层精美婚礼蛋糕一座，以鲜花和双喜横幅隆重地布置婚宴厅，根据具体要求制造婚宴气氛，播放婚礼进行曲，洞房花烛夜免费提供新婚套房、鲜花、水果和香槟酒，免费美式早餐送到客房。

（6）周末组合产品。周末组合产品可吸引客人在一周工作之余，来休息和娱乐一下，因而需策划组织一些娱乐体育活动：如举办周末晚会、周末杂技演出等等，将娱乐性活动加上饭店的食宿服务组合成价格便宜的包价产品。

（7）淡季度假产品。在营业淡季时以一周、十天住宿加膳食以包价提供给客人。同时，为了吸引宾客，还要策划组织宾客免费享受娱乐活动。

（8）特殊活动组合产品。这类组合产品的开发需要营销人员具有创造性及事实思维，设计出既新颖又在经济和销售上可行的产品，可利用现有的设施和服务组织，如乒乓球、网球、保龄球赛等活动，提高酒店的声誉及形象。

三：策划宣传

酒店营销除开发新产品、新活动项目外，更要推出独特的宣传方式来吸引客源，这就要在广告策划推销上多做文章。

（1）可选择电视、电台、报刊、网络等媒体，经常性地报道酒店新近推出的特色菜肴、客房环境、活动项目等，提高宾客对酒店的感官印象。

（2）运用行业性杂志、报纸、旅行线路小册子、指南、广告传单、直接信函等方式对酒店产品进行宣传。

（3）以邀请知名演出的方式壮大声势，增强影响面，营造酒店的消费热点，如邀请举办省市模特大赛，时装秀；大型歌舞器乐演奏等促销方式。

（4）设计推出啤酒节，菜肴赏品的方式提高酒店消费，增加效益。

四：销售队伍的管理

首先要审视销售部的销售计划，销售报告，每天拜访的顾客量，打多少电话？邮寄多少资料？接待多少顾客来访？等都要通过量化来做到。对合同范本的规范，挂账申请的规范，应收账款的比例是否合理？顾客意见是否有收集？是否能及时并有效得到处理？这些都是帮助酒店增加营收的管理手段。其次，每天要对酒店营业目标的进展和达成情况进行评估，预报接下来日子的销售目标，住房率情况等，帮助销售人员保持工作的激情。最后，设计合理的销售奖励体系也是销售业绩提升的一个重要方面

酒店营销不应局限在一个阶段，拘泥于一种模式，沉迷于一种状态，它必须以最敏锐、最超前、最独到的嗅觉感官去创造和设计适宜于酒店经营发展的最佳经营模式，使酒店经营更趋完善，先进及独特，不致于在激烈的酒店业竞争中败下阵来。

五：销售部流程

1.岗位职责

(1)在副总经理和市场营销部经理的领导下负责酒店的市场开发，客源组织和酒店客房的销售工作。

(2)及时掌握国内外旅游市场动态，定期分析市场动向、特点和发展趋势，拟定市场销售计划，报上级审批后组织实施。

(3)密切联系国内外客户，了解市场供求情况，客户意向和需求，积极参加国内外的旅游宣传、促销活动，与各地区客户建立长期稳定的良好合作关系，不断开拓新市场，新客源。

(4)经常走访客户，征求客户意见，分析销售动态，根据市场变化提出改进方案，把握酒店的营销政策，提高酒店平均房价和市场占有率。

(5)协调各部门之间的关系，加强横向沟通，配合做好接待、销售工作。

(6)合理调配使用部门内部人员，调动员工的积极性，不断提高员工的工作效率和业务水平。

2.任职要求(1)思想品德

①有强烈的事业心、责任感，善于社交，待客热情有礼。

②工作认真负责，注重调查研究，善于捕捉信息，勇于开拓，敢担风险，肯于负责。

③作风严谨、求实，以身作则，不谋私利。④保守酒店的商业秘密。(2)知识水平①专业管理知识

熟悉酒店销售学、酒店管理学，掌握旅游经济学，旅游心理学、公共关系学方面的理论知识。掌握旅游市场动态、特点和发展趋势，熟悉与各部门沟通联系渠道。了解各酒店的竞争手段，价格水平，客户状态，客人的需求。熟悉涉外工作的礼仪、礼节。

②政策法规知识

熟悉国家和酒店有关销售价格调控和工商行政管理的法规和政策。掌握酒店对外销售的方针、政策，了解主要客源国的旅游法规，熟悉合同法和有关旅游法规。③其他知识

熟悉酒店产品的特点，了解酒店业的依附性和客源市场需求的多变性，了解主要客源国的经济、政治、历史和风土人情等知识。(3)工作能力

①分析、判断能力

根据酒店对外销售的总方针、总政策和总经理制定销售策略，根据市场情况和客源变化不断进行分析判断，提出适合酒店的销售计划，并有针对性地提出具体客源市场的销售措施，以保证酒店的最佳开房率和收益。②开拓创新能力

根据客源市场变化的情况，不断巩固传统市场及客户；积极开发新市场，新客源，提出有利于酒店销售的新设想、建议，发展多层次的市场销售渠道。③组织协调能力

有效的组织和调动部门内员工的积极性和创造性，积极开展销售工作；能协调酒店各有关部门的关系，妥善解决工作中出现的问题和业务难题。能同各有关业务部门保持良好的沟通和交流，得到客户的信任和理解。

④业务实施能力

能按照酒店经营的总方针，积极开展宣传促销工作，对市场和客源的变化做出实事求是的分析，提出可行的销售计划，监督和保证酒店销售计划的实施。具有较强的控制能力和个别指导能力。⑤社会活动能力

具有较强的社交能力，善于市场调查和信息沟通，能在各种场合与不同层次人员进行交谈，能圆满解决客人的要求，取得客户的信任，能争取各有关方面的支持和帮助。

⑥浯言文字表达能力

能起草销售部的业务报告、销售计划，草拟部门的管理制度和工作程序，撰写专题报告、工作总结。

熟练掌握一两门外语，能熟练运用外语与客人交谈、谈判和进行业务工作，阅读有关业务书信、资料。

(4)学历、经历、培训与身体素质 ①学历：具备大专以上学历。

②经历：从事前台或销售工作五年以上。

10.带好销售队伍的九点建议篇十

如何带出一支强而有力的销售队伍，我相信每个优秀的管理者都有很多的方法，总结个人的浅见，与大家一起分享和探讨：

一、以身作则

“其身正，不令其行，其身不正，虽令而不能行”，往往很多时候，团队中的风格是团队主管的个性和行事风格逐步影响而成，一个正能量的主管带出来的必是一支正能量的团队;如，一个性格外向、行事干练的老大，往往带出来的团队激情而办事迅速;一个性格内向、行事稳重的老大，往往带出来的团队激情不足，但做事稳重而有条理。因此，作为一个团队的领头羊，你需要随时保持对工作充满激情、勇于担当、言出必行、行事迅速的风格，关注自己的一言一行，有意识地去培养团队的良好的工作氛围，通过自己的言行去影响自己的下属。

二、公平公正公开

三公的原则，虽然看起来是一个口号，但在带队伍的过程中，这项原则非常重要，是一个优秀管理者的行事准绳!往往很多时候，一个团队的人员流失其实是跟团队直接主管有很大的关系，不少的团队人员是因为觉得团队主管的行事不公、过于偏袒而伤心离开。因此，在团队内部营造公平、公正和公开的文化氛围显得很重要，团队的主管在处理工作问题时，只要把握好这个原则，不偏袒每一个人，以事论事，对事不对人，不要因私办理，只有这样，才能让队伍中的每个人心服口服，从而增加团队人员对你这个老大的正能量看法，同时愿意用心追随。

三、能力评估

在做好第三点，首先的一个前提就是你必须要对团队中的每一个人员都熟悉且深入了解，如果是新接手一个团队，那么你首要做的工作，就是尽快从上一届的主管经理、人事部门沟通、团队人员中进行了解，通过一对一沟通、会议表现、聚餐活动等方式去了解你的每一个下属的能力与性格，注意不要光是工作上的能力判断，还包括其家庭、子女、爱好等了解;只有熟悉了人员的情况后，才有助于你对下属团队人员进行归类和整理。

整体的队伍评估分为两方面：

1、每个团队当前的基本状况，最大的优势和问题在哪里，整个团队的人员能力情况如何，作战力强弱等，可以通过哪些方法去培养和提升人员。

2、对团队的每个人员进行态度与技能的四象限矩阵分析，分为四个类型：A、技能好态度好，重点使用，可根据情况进行岗位调整;B、技能好态度差，重点做好沟通工作，挽回人员的心态，加强对此类人员的结果管理和日常沟通;C、技能差态度好，一般是缺乏指导的新员工居多，则需要给予配备资深业务人员进行常规指导、并定期由直接主管进行跟线指导和培训;D、技能差态度差，优化掉，重新招聘新人。

四、制度与标准

随着对团队人员的深入了解，通常经理对各团队的人员状况和问题也逐步熟悉，也通过观察和实践，不少人员在工作过程中的各种问题逐步体现出来，因此，需要重新梳理公司以往的制度和标准，如果公司已经有的，需要立即整顿强调，并开始实施，如果是公司目前在管理过程中还没有设定的，则需要重新进行设定，设定的过程中，可参考一下上级、其他区域资深经理和下属主管团队人员的建议，并积极让一线人员参与制度的建议，这样后期在推广起来会更加实用和方便，执行阻力也会更小。“没有规矩，不成方圆”，制度与标准在设定后，队伍中的每个人都必须要去遵守，作为团队的管理人员更要以身作则，共同遵守，只有这样才能让团队人员认同并愿意去遵守。

五、目标设定

任何一个团队，如果没有可衡量的月度、季度、年度考核目标，团队人员工作起来就像无头的苍蝇，没有方向感，只有核定了目标，大家才能朝这个方向努力!众所周知，在目标设定上需要遵循SMART原则：具体的、可衡量、可达成、相关性、有时间限制，这是一个目标设定的基本原则，但往往在管理的过程中，目标的设定者有时并没有遵守这个原则，不少时候是存有私心的目标设定，如把目标设定再低些，可以让自己的人多拿奖金，长久以往，下面的人员养成了理所当然，一旦公司的目标设定开始逗硬，这些人员会最先抗拒，导致团队的不稳定，甚至增加人员流失的风险;还有一种设定的问题，给到人员的目标很高，人员再努力也达不成，只会造成人员工作激情减弱，干脆在最后就不管目标，随遇而安的心态。所以，在给人员设定目标的过程中，需要把握一个原则，就是给到的目标是团队人员通过最大努力是可以实现的，一旦完成，可达到主管的期望值，同时也增加人员自我认同感和成就感。

另外，经理需要给不同下属主管按其能力状况，设定能力发展和岗位晋升的目标，主管需要给下属业务人员按其能力，设定发展和岗位提升的目标。有目标才会有要求，有要求才会有努力，有努力才可能达到好的结果!

六、人才培养

人才，是每个团队产生高绩效业绩的核心，在团队营运的过程中，需要注重团队人员梯队的培养，建议可以从三个方面来看：

1、人员能力梯度评估，通过可以把团队中的销售人员分为三类：精英型，这类销售人员工作能力很强，有很好的行业和实战经验，一般在团队中属于非正式组织领导，可以在主管不在的时候承担一定的团队管理和工作监督工作，在团队中有一定的号召力。第二类为：高绩效型，这类销售人员在本职工作上敬业，且每月的绩效都能很好地完成，可以作为精英型的储备人选，也可以成为新员工跟线和学习的对象。第三类：一般型员工，这类销售人员业绩一般，工作绩效达成也在团队中处于中等或以下水平，需要更多的能力培养和提升计划。团队主管可根据评估出来的三类人员，成为年度调薪和月度奖金或额外奖励的参考标准。

2、高潜质人员培养，根据每个团队的人员结构，经理应该注重培养自己的接班人，而团队主管也应该注重培养自己的接班人和各重要岗位的人员，通过不断地培养精英型和高绩效人员，组建销售人才岗位梯队，同时也增加团队的上进心和作战能力，一旦有职务空缺，那么很快就有合适的人选去替补上，减轻因人员更替所带来的销量损失。

3、重视培训，根据不同的团队人员能力结构，制定年度的人员培训计划，让不同岗位的人员都能通过各项培训提升自己，千万不要等到公司的培训，毕竟公司给到一线人员的培训机会有限;很多时候，需要组织内部的培训，可以请一些优秀的总监、经理、一线主管和销售人员，让他们来培训和分享相关工作内容，既可以提升团队人员的总结、演讲能力，也可以做到真正的实战性培训。

七、良性竞争

每个销售团队，都需要良性的竞争，没有竞争的团队就是死水一潭，更没有凝聚力和团队激情，因此，团队主管可根据不同的淡旺季时间阶段，制定不同的奖励项目，通过人员相互竞争的机制，让所有团队都动起来，如通过新同事的良好业绩达成，以刺激和激发老员工的工作斗志;或鼓励各个优秀的团队角逐第一名的竞争。竞争的基本原则就是公平公正和公开，不过需要注重一个关键点，承诺的奖励一定要及时兑现，不能拖欠，这样团队的人员才能相信你，愿意跟你一起参与各种奖励项目，以达到超过预期的目标!

八、跟进与指导

随着销售队伍人员不断增加，主管个人的管理精力有限，则需要做好两项工作：

1、跟进，你发布的各项工作目标，都需要定期评估跟进，因为不可能所有的业务人员都能按照你的要求去达到期望的结果，每个人对工作目标的理解不一样，因此，需要你定期地做好工作过程中的监督，定期听取下属的工作汇报并及时跟进下属的工作进度，纠正工作进度中的问题，以达到好的结果，一个好的跟进过程一般会带来好一个的结果。

2、指导，人员的指导方式分了很多种，工作技能的指导和心态调整的指导，绝大多数主管都着重对下属工作技能的指导，提升人员的工作能力，以达到好的业绩结果。但千万不要忽略对人员心态的指导，在工作指导的同时，辅以心与心的沟通，加深你与下属之间的关系和认同度，给予激励和表扬，让人员更有激情地去开展工作，事半攻倍。

九、团队活动