离职率

离职率（精选12篇）

1.离职率 篇一

如何降低超市基层员工的流失率

文章关键字:员工作者:张青山发布时间:2009-9-2

4超市招人难，尤其是一线员工，流失率非常高，虽然在金融危机以来，这个流失率降低了不少，但是不能从根本上改变这个局面。作为曾经的超市管理者，尤其在从事培训工作后，给了我和更多层次人员交流的机会，我觉得，人力资源管理中最关键的是保持员工队伍相对稳定性的一个问题。

“流水不腐，户枢不蠹”，一个必要的人员流动率，是保持一个集体不断前进的要素，但是目前的情况是，不到6、7月份，人事经理就完成了全年的流失率指标了。很多店铺的人力资源部配备只有两、三个人，整日忙于招聘应付，其他的深层次的管理根本无从谈起。如果仅仅是一两个企业的问题，我们可以归结为特例，目前整个行业都是这个样子，就不得不探讨了。

普遍的反映，基层员工流失的原因比较集中的是：社会地位低、待遇偏低、劳动强度大、没有前途。

我想有的问题是可以克服的，不是先天的。甚至有的问题是我们自己造成的。举个例子，经常可以看到超市门口招聘广告：“招理货员若干名”。什么是理货员？就是搬货的嘛？这个名字一听就让人泄气。我觉得不是应聘者有问题，是超市的管理者的问题。我老说做超市的人没有文化，就是一个例子。自己的员工叫理货员，厂家的员工叫促销员。年轻男女找对象，一听这个名字，他（她）就没有胃口了。你看有的企业，同样是招聘刚毕业的大学生做销售，人家印个名片——销售经理，孩子走出去气刚刚的，找对象都好说出口。名字嘛，很重要吗？古人说：“名正言顺”。名字最重要了，尤其中国人，名字就是面子，面子就是一切。如果我们换个叫法，“销售代表”和“厂方代表”，代表超市和厂方的嘛，名正言顺，是不是就感觉好很多？

这个名字还反映了另一个问题，就是管理者对于基层员工的态度。把基层员工的职能技能定位在很低的层次，甚至于自己就认识水平不高，认为超市是个简单行业，和简单劳动，简单行业里能诞生世界最大的企业沃尔玛吗？

俗话说得好，武大郎开店，容不得高人。最近有个超市老板请我吃饭，说遇到问题了，但是又不肯出咨询费，以为吃顿饭，过点高招就能把问题解决了。超市就这么简单吗？百货业怎么就没有“理货员”呢？百货业不理货吗？还是个认识水平的问题。

再看我们行业的员工的服装，我过去超市的一个主管给我说，我不是想当经理，说实话，主管比经理实惠，我就是不要愿意再穿这身工服，好好的500强企业，搞个工服和监狱的囚犯服装一样，丢死人。要不就是搞个破围裙。我就没有找到一个超市肯花200块钱给员工搞身像样的衣服。说难听点，不拿人当人。

待遇问题，面子是看得见的，待遇是看不见的，但是也是实实在在的。现在超市普通员工入职，起薪差不多就比当地最低工资高个20%。有个超市的人事总监想给大家涨工资以减少人员流动，但是找不出这笔钱来，后来我帮助她分析了店铺的人员构成和排班，结果起码可以减少三分之一的人力，这样很快就可以给每个人涨20%工资了，企业还有节余。现在一间万平米左右的超市，用工达到500、600人，用得着那么多吗？我一去就能看到员工聊天的，说明人力成本太高了。减低三分之一，给其他人提20%工资，待遇不就上去了吗？减不下来吗？让人事经理去做三个月“理货员”，再看看减得下来不？

劳动强度的问题，有先天问题，因为超市物流数量很大。但是也有人为的因素在里面。第一是工作安排不合理，瞎指挥，反复做相同的事情，这个大小企业都存在，跨国公司不见得好到哪里。中国区总裁来了，说货架要这样摆，营运总监来了，说要按照那个原则摆，区域经理来了，说那个原则才对，他们一走，店长说：“都他妈的瞎胡说，给我改回去。”员工的劳动强度能不大嘛。也许是我国的人力资源确实便宜，有的超市连基本的生产设备都不用完善。起重机械、搬运机械都不准备，就靠人力，那个表面看来是比较省钱。但是有没有想过，导致的员工流失就是成本。更深层次的原因，人其实是成本最高的，不仅要有工资，还要有社会福利，还会抱怨，还会偷懒怠工，这些都是成本啊。机器不会的，只要加上油，通上电就会工作，直到出故障，所以西方人很喜欢机器代替人。如果我们能够多使用一些器械，不但可以节省员工的体力，也可以大大降低人员的成本。

另一个方面，大量的厂方代表进入超市，也可以提供充足的劳动力。那么这些厂方代表还有一个管理问题，实际上有的超市里一个员工要管理若干个厂方代表。我们的员工实际上担当班组长的角色，所以我们应该设立班组长这个职位，给予那些管理能力强，又培养前途的员工。虽然不一定要提升工资，起码可以让他们进入初级管理岗位，对于他们管理能力也是一个认同和鼓励。这种上级对于下级的认同和鼓励就是员工留下来和进步的动力。

其实我们还往往忽视了员工的另外一个心理感受——快乐！普通员工很现实的，他不会梦想在超市里面工作发财的。他有家庭，有责任，生活很沉重，但是他希望被承认、更希望快乐的生活和工作。有很多女员工，她就是想把班上好，把孩子带好，快快乐乐了的生活。有个家电部的小伙子，我觉得还不错，结果我去人事部闲逛，看见他办离职，我说，你怎么离职了？他说：我干的不爽。注意了，很多员工理智的直接原因就是不爽。几百块钱，千把块钱，哪里不能赚？为什么要受气？

我们怎么能然他们快乐起来很重要。比如工会可以组织丰富多彩的娱乐活动，现在有很多啊，野营、拓展、郊游、晚会、体育比赛等等。关键是上级对于下级的关心和尊重。如上级尊重下级，下级就会敞开心扉，告诉你他的问题，就会有机会帮助他解决问题。问题解决了，人员就稳定下来了啊。

人都有上进之心，都有进步的要求，如果超市的管理者愿意稍微多花一点钱和时间，给员工多做做培训，商品管理、商品陈列、顾客心理、商品导购等等，员工觉得在这里虽然赚不到很多的钱，但是能学到很多的东西，那么也会增强对于企业的信任和向心力。外企经常讲培训师福利，这个实实在在事情远比什么虚头八脑的培养企业文化，呼口号等等，要实际得多。员工受益、企业受益，一个学习型的企业、一个能留住人的环境，就是最好的企业文化。

2.离职率 篇二

采取真实工作预览, 降低新员工入职期望

新员工入职期望是指新员工进入企业之前, 对于企业、团队、工作和角色的认识和期望。新员工入职期望包括三方面:一是工作期望, 由内部激励、工作条件、薪酬和外部激励构成;二是团队期望, 由上级关系和同事关系构成;三是企业期望, 由管理制度与结构、公平与激励构成。

企业在招聘时, 使用真实工作预览 (RJP) , 给应聘者提供空缺职位的真实信息, 对于降低新员工的入职期望, 减少他们的主动离职率有重要作用。

1. 自我选择的作用

自我选择是指企业在向应聘者提供工作机会, 并告知有关工作的消极信息时, 应聘者可以自己决定是否接受工作。一般情况下, 选择接受工作消极信息的应聘者, 入职后基本不会因这些消极因素而离职。

2.调节期望的作用

应聘者在进入企业前, 都对新工作有一个心理期望。如果新员工发现现实与期望之间存在很大差距, 就会受到心理冲击。因此, 通过真实职位预览传达真实信息, 可降低应聘者的心理期望值, 减少心理冲击。

3.减轻焦虑的作用

这一作用来源于医学领域一种有趣的心理现象。当病人事前被告知要经历何种痛苦时, 他们会感到焦虑, 开始设想即将到来的痛苦;而当他们真正面对痛苦时, 就不会过于焦虑或感到难以忍受了。可见, 通过提前“打预防针”感受焦虑, 提前培养应对机制, 可以减轻负面事件真正发生时带给人们的焦虑。如果把消极信息也看成一种事前被告知的痛苦, 那么真实工作预览就能对新员工起到减轻焦虑的作用。在招聘时, 企业可根据自身情况, 通过各种形式, 让新员工预览真实工作情况, 降低他们的主动离职率。

帮助和指导新员工, 提高他们的适应能力

新员工面对陌生的环境, 会产生焦虑和不适。如果企业能根据新员工入职的时间顺序, 提供一系列帮助和指导, 就会大大缓解他们的焦虑, 提高他们的适应能力。

1. 新员工入职前

在新员工入职前, 企业应告知新员工宿舍的房间号及宿舍内的配套设施;人力资源部应通知相关部门准备办公用品, 如电脑、桌椅、电话等。

2. 新员工入职当天

在新员工入职当天, 企业应下发《新员工入职指引卡》、《通勤车时刻表》等, 方便新员工日常生活。《新员工入职指引卡》主要包括饭卡、工资卡等办理方式, 宿舍各类物业服务的联系方式, 企业周边的交通、银行、医院等情况。

3.新员工入职后

在新员工入职后, 企业应发布入职公告, 内容包括新员工即将加入的部门和职位, 新员工的学历、毕业院校和工作经历等。这不仅能让新员工感受到企业对他们的欢迎和重视, 而且能加强新老员工之间的交流和沟通, 有利于提高员工的工作效率。在新员工入职后的三个月内, 还可以实行“313”谈话, 即在新员工入职第3天、第1个月、第3个月, 由用人部门安排3次谈话。主要目的是通过阶段性地与新员工谈话, 了解他们的思想、工作和生活动态, 有针对性地解决问题。不同的时间段有不同的谈话内容:新员工入职第三天, 他们最关心的是解决生活困难和了解企业情况, 因此第一次谈话可以从生活困难、工作中的联络方式和办事流程及开展工作的思路交流等方面入手。新员工入职一个月后, 进行第二次谈话, 了解他们对岗位的适应情况、对企业文化的认同情况和检查试用期的工作安排。主要内容包括师傅“传、帮、带”新员工的情况, 新员工对岗位环境的适应情况, 对岗位基本操作技能的学习情况, 他们对部建议要求等。新员工入职三个月时, 进行第三次谈话, 主要内容包括新员工对上级管理风格和部门管理氛围的看法, 新员工的岗位胜任程度和职业规划情况。

加强新员工培训, 提高他们的满意度

新员工培训是指企业有计划地对新员工进行旨在提高工作绩效的知识传授、技能训练和行为引导活动。新员工培训可让新员工更加客观、全面地了解自己所服务的企业和所从事的岗位。

1.培训内容

(1) 企业级培训。主要包括企业的历史、文化、现状、发展前景、行为规范、人力资源政策和后勤保障服务。让新员工初步了解企业的工艺和产品, 了解6S (整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全) 项目管理和安全管理知识;加强培养他们的职业心态、商务礼仪和时间管理等基本职业素养。

(2) 部门级培训。主要包括部门的组织架构、工作环境、工作汇报、联络方式、部门安全知识和岗位安全操作规程, 让新员工掌握岗位操作技能, 尽快胜任岗位工作。

2. 培训方式

由于新员工培训时间较长, 如果使用单一的课堂授课方式, 很容易使他们感到倦怠, 影响培训效果, 因此应采取灵活多样的培训方式, 提高新员工参加培训的积极性。

(1) 授课。这是培训的一般方式。企业的人力资源政策、后勤保障等培训内容可通过课堂授课方式进行。

(2) 视频。通过播放企业的宣传视频 (包含产品业务流程、发展历史和发展前景) , 让新员工了解企业的基本情况, 加强对企业文化和企业发展理念的认同。

(3) 案例分析。案例分析有利于普及企业的6S管理和安全管理知识。通过案例分析, 新员工能够认识到6S管理可以大大提高工作效率, 认识到安全管理对保障自身生命财产安全极其重要。

(4) 一对一培训。给每位新员工指定一位师傅, 由师傅指导新员工。师傅应先让新员工看资料, 然后讲解资料内容和操作方法, 亲自做示范并回答他们的提问;师傅与新员工一起做, 并回答他们的提问;新员工独立做, 师傅监督和检查。按照上述程序, 新员工就能独立操作, 完成岗位基本技能培训。

3. 培训结果反馈

培训是为了让新员工更快地认同和融入企业文化, 更快地掌握岗位所需要的技能。因此, 在培训结束后, 企业应通过《培训效果调查表》调查培训效果, 其主要项目为:培训时间和场地安排是否适当、培训内容对将来工作是否有帮助、培训资料是否易学易用、讲师的授课技巧如何、新员工对企业培训的建议等。企业要分析调查数据, 根据新员工反馈的问题, 不断改进培训内容、授课技巧。

新员工应增强心理调节能力, 企业应完善新员工心理危机干预机制

新员工进入企业后, 他们的生活环境和社交范围发生了变化, 价值观也要与企业文化相磨合。在此过程中, 他们的心理发生了巨大变化。企业应关注新员工的工作、生活与心理状况, 解决他们的心理危机, 让他们保持健康的心理状态。

引发新员工心理危机的主要因素:一是工作、学习和竞争的压力。新员工既要适应工作岗位, 又要不断提升职业竞争力。他们在企业的地位尚不稳固, 压力也更大。二是新员工的期望与社会现实的冲突。新员工期望能在企业里获得一份具有挑战性的工作, 施展自己的才华、证明自己的能力, 但现实工作非常辛苦, 付出与回报不平衡, 往往使他们产生无助和失望情绪, 甚至诱发心理危机。三是新员工人格脆弱或耐受力差。新员工大多是在较优越的环境中成长起来的, 经历的挫折和困难少。很多新员工不能主动、有效地解决问题, 缓解自身压力, 反而不断积累问题, 最终导致心理问题爆发。因此, 新员工应增强心理调节能力, 企业应建立并完善新员工心理危机干预机制。

1.新员工应改变认知

第一阶段, 新员工要对自己的实际行为有更多认识。例如, 是什么原因引发了问题, 问题的结果如何。应认真了解工作压力的起因和结果, 这样就可以增加可控感。

第二阶段, 新员工应认同那些能够抵消非适应性的做法。如果新员工感到有工作压力, 这种压力主要来自不熟悉工作流程, 那么应向老员工请教;如果工作压力来自缺乏专业知识, 那么应在下班后及时补充。

第三阶段, 新员工形成适应性行为后, 要评价行为的后果。

2.新员工应学会获得社会支持

社会支持是一种他人提供的资源, 告知某人被关心、被尊重, 他生活在一个彼此联系、相互帮助的社会网络中。除了这些社会情感支持外, 他人还可以提供有形支持 (如金钱、运输、住房等) 和信息支持 (建议、个人反馈、资讯等) 。新员工应使自己成为社会支持网络中的一部分, 积极与他人建立良好的关系, 使任何一个与自身有明显社会关系的人 (如家庭成员、朋友、邻居) , 都成为社会支持网络中的一部分。

3. 企业应不断完善心理干预机制

3.盘点离职率高的十大本科专业 篇三

编辑出版学专业培养适应现代出版产业发展需要、具备系统的编辑出版理论知识和技能、扎实的语言文字和文化科学基础，以及编辑数字信息技术应用能力，能在书刊出版、新闻传播、文化教育和企事业文化宣传等部门从事传播内容策划、编辑、出版项目经营、版面设计、校对以及印刷质量管理等岗位工作的复合型的现代编辑出版专业高级人才。

二、 艺术设计

本专业培养具备艺术设计学教学和研究等方面的知识和能力，能在艺术设计教育、研究、设计、出版和文博等单位从事艺术设计学教学、研究、编辑等方面工作的专门人才。就业方向：广告策划与设计企业、印刷包装企业设计部门、室内外装修装饰效果设计、出版社与媒体设计部门从事艺术设计或策划工作。

三、 广告学

广告学是一门独立的学科，它是研究广告活动的历史、理论、策略、制作与经营管理的科学。有关广告的知识，起初只零星地见于新闻学科和经济学科的部分章节内，且很不成系统。到现在为止，广告知识仍是这些学科的组成内容之一，如新闻学、市场学、企业管理学、商业心理学等都论述到广告的内容。

四、 木材料学与工程

专业培养具备木材物理化学、电工与电子技术、机械基础及木材科学与加工技术、造型艺术和设计艺术、材料科学基础、国际木业贸易等方面的基本理论和基本知识，能从事木材加工、家具设计制造和室内装饰工程、工程设计、工艺流程和设备管理、新产品开发、经营管理、木业贸易工作的高级工程技术人才。

五、 环境艺术设计

环境艺术设计具有很强的实践性，建立教学与实践之间的互动关系是培养高水平环境艺术设计人才的重要环节。高等院校不是象牙塔，大学教育要强调素质教育，但也不应忽视基本职业技能的训练，这是由环境艺术设计极强的实践性所决定的，事实上，环境艺术设计专业自其成立之始，便由于市场的需求，而在教学过程中渗入了实践的内容。因此，作为高等环境艺术设计教育，我们应该提倡培养学生具有引导设计市场方向的理想与信念，同时也应具备适应设计实践需求的扎实的基本技能。

六、 动画

本专业培养具备动画、电影、电视、创作所需要的基础知识及理论，能在动画、电影、电视等媒体的制作岗位上，从事动画原画、动画创意设计和编导及三维电脑动画创作理论研究方面的专业人才。本专业学生主要学习电影、电视、动画创作的基础知识与基本理论，受到动画设计、动画技法、动画制作的基本训练，掌握动画设计、动画编导、动画创作及理论研究的基本能力。

七、 旅游管理

旅游管理是随着经济的发展而兴起的一门新兴学科，属于工商管理下的二级学科，有庞大的发展空间和发展潜力，随着国际经济的全球化，旅游业更加繁荣，因此对旅游的管理要求也随之提高，现在开设旅游管理专业的学校也很多，对专业能力和素质也有一定的要求。

八、 绘画专业

绘画专业设有油画、中国书画、插图三个专业方向，培养有志于振兴中华艺术、有良好职业素质和独立创作能力的绘画专业人才。该专业以“宽口径”、“厚基础”的教学理念组织教学。低年级主

（下转第47页）2013高考志愿填报：解析报考财经类院校

财经院校分布全国，地理位置对其有什么影响？会计、金融学、经济学……财经专业名目繁多，哪所学校是强势所在？特色在哪里？下面为大家详细介绍。

没有一所财经院校进入“985工程”，只有多所进入“211工程”，这反映出财经院校的影响力仍然在于其经济方面，和以人文研究为主的综合性大学有差距。财经院校以其专业上的优势，不能算报考热度中的第一梯队，但绝对是第二梯队的领跑者，追逐程度高于同档次的师范类、理工类和综合类。

财经院校可分为四类

首先是地方财经院校，这类院校的办学宗旨就是培养适合当地发展的财经人才，在地区或者某一省份有很强的影响力；其次是专业财经院校，比如外贸类、审计类、税务类等，这类院校虽然在地区中的声望可能小于财经院校，但在行业中的知名度丝毫不逊色；第三是商学院或者工商大学，这类院校和传统的财经院校有所差别，其专业设置主要是面向“商业”，也就是包含制造业、物流运输等更广泛的行业，财经的味道或多或少被“稀释”了，更多人是向“企业”而非银行、证券、会计师事务所等传统财经行业靠拢；第四是各地的经济学院、金融学院，往往建立的时间不长，前身是商贸学校、银行学校，或是在几所院校合并后升格而成的，培养的人才主要是财经行业的基础操作人才。

财经院校的口碑在业内是颇高的，尤其是重点财经院校，校友遍及审计、统计、会计、银行、证券等行业，因此在毕业生就业方面，这些院校有优势。全球四大会计师事务所在全国巡回招聘时，中央财经大学、上海财经大学绝对是当地主要的校园宣讲会场所，其他学校的求职者都要沾其“地利”之光；花旗、汇丰等外资银行，除了在清华大学、北京大学等名校做宣传以外，全国几所主要的财经院校都有专场招聘。

不过财经院校也有很多弱点，专业过于集中而缺少人文氛围，很多院校开设的选修课太少，学生学到的东西太过单调；比较实际，学术气氛不如综合院校，讲座、学术活动不够活跃；社团少……财经院校的实力与困惑，还得靠考生综合权衡。

财经院校的命运永远和财经环境息息相关，中国的经济走势总体看好，因此在未来，财经类毕业生的总体优势还将继续存在。但选择财经行业和选择财经院校又是不同的概念：英国“伦敦政治经济学院”驰名全球，被称为“经济师摇篮”；美国偏偏又把商学院归在综合性大学的名下，尽管许多著名的商学院名压其所在的大学。财经类大学以其特有的专业魅力，吸引着考生，在金融危机的时代，考生也将做更深刻的思考来选择彼此之间的关系。

财经类如何选择院校和专业

随着我国的经济高速发展，经济类学科的研究得到了前所未有的重视，经济类学科在各类学科中脱颖而出。每年报考经济学类专业的学生成千上万，前仆后继，犹如万马之奔腾，场面蔚为壮观。在真刀真枪的较量中，在轰轰烈烈的厮杀下，佼佼者脱颖而出，后来者破门而入，失败者挥泪退场，可谓几家欢乐几家愁。千种滋味，一言难尽。财经领域六大重镇，即经济学、国际经济与贸易、金融学、保险学、投资学、财政学六大专业招兵买马，求贤纳士。

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经济学专业

经济学专业可以细分出很多研究方向，包括政治经济学、西方经济学、区域经济学、国民经济学等。由于在本科阶段侧重基础学习，大多数高等院校仅设有经济学专业，只有少数几个实力雄厚的重点院校才设有各个分支方向的专业，比如说中国人民大学的政治经济学专业、中南财经政法大学的贸易经济专业。经济学专业作为我国最早开设的经济类专业，虽不像金融学、国际经济与贸易这样的后起之秀红得发紫，但近几年升温的迹象也非常明显。究其原因，一方面是我国市场经济的发展为经济学提供了广阔的舞台，提高了人们对经济学的认同度；另一方面是经济学专业自身知识涉及范围广、注重基础研究的特点使学生无论是就业还是深造都有充足的选择余地。

国际经济与贸易专业

国际经济与贸易专业是一个非常重视实践技能的专业，想搞外贸，你必须要有个会办事的脑袋，里面装满点子。至于其他条件和能力，都好说，可以慢慢历练积累。不过毕业后求职跨门槛的时候最好有英语六级证（口语好的话另说），否则容易被绊倒。在大学时，同学们还可以参加外销员、报关员考试，增加就业筹码。地理位置对国际经济与贸易专业毕业生的就业也非常重要，东部沿海地区的珠三角、长三角地区是我国对外贸易最为发达的地方，对贸易人才的需求也多于其他地区。每年在宁波、东莞举办的贸易高级人才洽谈会吸引了大量贸易精英前往求职。另外发展潜力巨大的京津塘、环渤海地区以及成、渝地区也是贸易人才需求较多的地区。

金融学专业

随着我国金融市场的开放和市场经济的成熟，银行、证券、信托等行业快速发展，金融学专业成为了近几年来热得烫手的经济学科专业。金融学同沃尔沃S系轿车一样，“产品”主要面向高端市场并且安全系数高，深受广大用人单位的欢迎。扎实的专业知识和良好的沟通能力是金融学专业学生必须具备的基本要求。学习该专业，你会发现金融学就是讲钱、钱、钱，货币是钱，股票、债券都是钱。货币银行学、证券投资学、保险学、商业银行业务及中央银行业务都是金融学的主要课程。除了课堂上学习理论之外，很多学校都会组织股票和外汇的模拟投资交易活动，来帮助学生了解所学内容。毕业前2-3个月在银行或证券公司的实习，更能加深学生对投资的理解。

财政学专业

说到印花税率上调，许多股民是一把鼻涕一把泪；提起三峡工程、南水北调等大型项目，许多人可以洋洋洒洒地说出其中的许多故事；提起农业税取消，10亿农民翘起大拇指……财政学专业涵盖的内容要小得多。财政学专业的学生通过深入地学习财政学、国家预算、税收管理、国际税收、国有资产管理等核心课程，掌握财政学的基本理论、基本知识，具备处理财政税收业务的基本能力。财政学专业的特点是强调“核算”能力。在学习工作中需要运用数学工具，特别是统计、审计等方面的知识，数学、逻辑学学得较好或感兴趣的同学会占有优势。比较谨慎、细心的同学，出现错误的概率小一些，适合学好本专业并从事相关工作。财政学专业毕业的同学可以在政府财政部门，如财政部、税务局等单位从事税收规划、资产管理、审计等工作，或在会计师事务所为企业做报税工作和审计企业的财务报表，或者从事税务咨询服务工作，也可以在大型企业的财务部做税务规划的工作。

保险学专业

同学们千万不要误认为保险学专业就是培养一线保险推销员。保险是一个产业，是一个完整的体系，从险种的设计、保费的定制到保险的销售，每一个环节都需要保险人才参与其中。风险管理、再保险方向的知识体系都非常复杂而有用，绝非保险营销这么简单。其他工作诸如组训、培训讲师、核赔核保人员和资金运作人员、精算人员不仅人才需求大，而且工作体面、待遇优厚。保险业不光需要吃苦耐劳的营销人员，更需要具有比较深厚的理论素养的本科层次的专业人才。保险学专业人才具体就业去向除了专门的保险企业外，还有中介企业、社会保障机构、政府监管机构、银行和证券投资机构、大型企业风险管理部门等，可谓条条大路通罗马。

投资学专业

“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。”无论是英特尔斥资25亿美元在大连建厂，还是“股神”巴菲特买卖股票，他们都是在从事一项活动——投资。“投资”这个词对大多数人来说并不陌生。国家发展、企业赢利、个人获利，都离不开投资。肯德基、麦当劳风靡全球，丰田汽车遍布世界都是成功投资的典型。最早将投资学设为本科专业的院校是中南财经政法大学，实力也属翘楚之列。目前，上海财经大学、中央财经大学、西南财经大学都开设投资学本科专业。2007年，对外经济贸易大学新增投资学本科专业，开始招生。

同学们在选择报考本专业时，应结合自己的兴趣爱好、性格特点来选择。投资学专业的毕业生将来会到投资银行、证券公司等地方工作，从业者必须性格开朗，善于与人沟通。学习本专业要具备较强的逻辑推理能力、敏锐的市场“嗅觉”，还要对数字敏感。

一般来说，投资学专业的毕业生主要有以下几个毕业去向：第一，到证券、信托投资公司和投资银行从事证券投资；第二，到企业的投资部门从事企业投资工作；第三，到政府相关部门从事有关投资的政策制定和政策管理；第四，到高校、科研部门从事教学、科研工作。

同保险学专业一样，由于开设投资学专业的高等院校比较少，开设投资学专业的学校往往是一些实力雄厚的名牌大学，因此毕业生有比较强的竞争力。而投资学专业的毕业生需求较大，这无疑为投资学专业毕业生的就业增加了不少砝码。

（来源：高考网）

4.企业离职率 篇四

企业规模越大，离职率越低

离职员工中，一半员工工作时间不足一年

正略钧策管理咨询公司近日发布了《正略钧策2010员工离职与招聘调研报告》。调研显示，受政府4万亿投资及相关配套政策的影响，经济复苏势头强劲，企业业务发展迅猛，达到并超过危机前水平，企业招聘力度不断加大，人才市场趋于活跃，员工流动性提高。

中国企业员工平均离职率8.55%

中国企业员工平均离职率=调研企业离职总人数/（调研企业期初人数+招聘人数）

中国企业平均离职率能够反映中国员工整体稳定性状态，报告显示，2009年3月——2010年2月期间中国企业员工平均离职率为8.55%。

离职率是考察企业内部人力资源状况的重要指标之一，它直接反应了人力资源流动情况，通过考察离职率可以了解员工对工作的满意度和企业采取的人力资源策略。离职率过高，说明企业内部凝聚力下降、员工发展通道受限或薪酬给付水平过低，员工离职过高会导致人力资源成本（招聘成本、培训成本、机会成本）大幅增加，组织效率降低，对企业核心竞争力的塑造形成不利影响。在激烈的市场竞争中，离职率也并非越低越好，一定程度的离职率可以使企业保持适合的员工流动，利用合理的人才竞争制度保持企业的活力和创新意识。

制造业平均离职率最高，达到23.4%

制造业经历了出口订单减少，企业开工不足到出口强劲反弹的剧烈转变，企业HR开足马力招兵买马，招聘会、老员工推荐和劳务派遣一个都不能少，而与此同时，员工也在这个时机重新进行职业选择，让企业人力资源工作者备受煎熬，新招的人还没有到岗，又有老员工离职了，制造业离职率达到23.4%，其中华南地区的离职率要大于市场平均水平，有的企业离职率高达40-50%。

企业规模越大，离职率越低

调研显示：随着企业规模增大，员工离职率在降低，特别是规模超过10000人的企业，其总离职率只有1.3%，远远低于其他规模企业13.8—19.8%的离职率，显示出过万员工企业在保留人才方面有极强的优势，人工离职成本将保持在一个合理范围之内，企业可以拿成更多的精力打造自己的核心实力，而非重复招聘—培训—上岗—离职的死循环。

离职员工中，一半员工工作时间不足一年

离职员工中，有50.57%的员工工作时间不足一年。制造业有65.05%离职员工的工作时间不足一年，在各行业中排名最高，房地产业有38.52%离职员工工作时间不足一年，在各行业中排globrand.com名最低。工作不足一年就离职，无论是对企业还是对员工都没有太多的好处，对员工来说，一年时间不足以完全了解企业，也不能完全掌握一门技术或技能，对企业来说，招聘的压力非常大，新来的员工还没有完全适应环境就开始离职了，让人力资源管理工作陷入事务性的招聘工作而不能自拔。

解决之道：满足员工精神层面的需求

要想解决问题，我们需要找到离职原因的关键所在，以及员工最直接的需求。

薪资待遇普遍偏低成为影响招聘与保留他们的首要问题。我们要做的是调整薪资结构，让员工真正明白企业支付给他们的总薪酬，其中包括了各种津贴、奖金、以及各种保险、培训等福利，不应该只聚焦于基本工资。而不是像现在这样，在提高员工薪水的同时，更多地提高员工的工作量与工作时间。这样的做法只能激化劳资双方的矛盾。我们一直再说，薪资的制定既要具有外部-全球品牌网-竞争力，又能保证内部公平性。尽管现在仍然不能做到“同工同酬”，但是我们可以通过自己的努力，最大程度上减低此方面对员工心理上造成的不平感。

在满足基层员工生存与安全的前提之下，如何满足员工精神层面的需求，是人事经理下一步要做的工作——如何在基层员工进入公司就为其设计好晋升通道，让其明确自己的职业规划，可以有效降低员工的离职率。

适当培养与提拔基层员工，可以让员工明确自己奋斗的方向。员工有了主人翁精神后，会产生更多的责任感和使命感，因此工作效率和离职率会明显地降低。这样，我们便能创造一个稳定、和谐的团队。（正略钧策商业数据中心供稿）

本文作者系正略钧策管理咨询顾问，该文章已发表在《职业》2010年8月刊上

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2012中国企业员工薪酬平均增长9.1% 离职率达18.9%

2012-12-20 打印本页 分享到：

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近日，全球著名人力资源咨询公司怡安翰威特在北京举办2012全国人力资本情报研究结果分享会，权威发布中国行业薪酬风向性指标及人力资源发展趋势。此次调研共涉及房地产、金融、医药及医疗器械、高科技、汽车、消费品、零售，化工，物流、制造等十余个重点行业，覆盖北上广深及主要二三线城市共计4000余家外资企业及充分市场竞争的本地企业。

全国平均薪资水平与离职率呈双高增长趋势

怡安翰威特数据显示，2012全国平均薪酬和离职率均保持高增长趋势，分别为9.1%和18.9%。四个一类城市的制造业平均薪酬增长从高到低依次为广州（10.1%），上海（9.8%），北京（9.8%），深圳（8.9%），非制造业平均薪酬增长从高到低依次为北京（9.5%），上海（9.3%），广州（9.1%），深圳（8.9%）。

二、三线城市的薪资增长幅度和离职率都高于全国平均水平。内陆的人才红利正渐渐缩短与沿海投资热区的差距。以人才抢夺最为激烈的一线工人为例，其薪资水平在内陆二、三线城市与沿海二线城市的差距已经缩小到5%之内。

此次调研同样涉及比较敏感的房地产行业。该行业整体薪酬水平依然保持较高增长，为7.9%，与调控前的2009和2010年略有下降，预计2013年该增长将会继续有所放缓。2012年，仅以上海地区为例，新增岗位最多的职位是“招商运营”，增幅高达42%。这源于住宅地产调控未见松动，因此房地产行业公司纷纷往商业房产发展转型。可以预期，2013年这类职能需求依然旺盛。

二三线城市人才红利收紧，人力资源风险指数大幅上扬

二三线城市传统的人才红利已经被高水平的薪资增长和离职率迅速稀释，人力资源风险不断上涨。以重庆和南京为例，2012年员工主动离职率高达22.3%和19.4%，而统一统计口径的数据在2006年仅为9.6%和7.3%。另一工业重镇武汉，由于教育资源丰富，也成为诸多企业内迁所推崇的投资热点地区。但是随着人才争夺愈演愈烈，离职率已经从2004年的9.4%攀升至了现在的14.2%。如此高的离职率，导致企业招聘和培训成本居高不下，人才供给链停滞，给当地企业带来诸多新的课题。

全球高级合伙人&大中华区副总裁张宏表示：“沿海城市的生活成本推高薪资水平，使得大量制造研发基地内迁至内陆，造成人才供给缺口。人才池大小不变的基础上，企业人才抢夺激烈，直接导致薪酬溢价和高人员流动情况。但是从企业节省人员成本，以及从战略上更靠近各类合作伙伴并整合供应链的角度上来看，内迁是大势所在。在企业内迁时，可以更多考虑组织结构优化以平衡薪酬给付。”

高离职率困扰内需拉动型行业

此次调研显示，内需拉动型行业，如零售和快速消费品，普遍都遭受着高离职率的困扰：零售（31%），高科技制造（26.6%），快速消费品（19.5%）和医疗保健行业（19.2%）。与高离职率成正比的是高薪资涨幅，依次为9.1%，9.6%，9.65%和9.5%。

怡安翰威特全球合伙人&大中华区副总裁张宏表示：“薪酬一直是行业的晴雨表。从这些数字中我们也明显看到，这四个行业处于产业升级带来的人力资源市场结构调整的风口浪尖：零售行业正面临着销售渠道变革的岔口，网络时代的消费习惯，迫使各大传统零售企业思考拓宽网上销售渠道，人才转型迫在眉睫；高科技制造也在经历产业升级之痛，从低附加值的代工发展，到有自主产权的产品制造，带来了高质量人才的争夺战，战线自产品研发、包装延伸到了有技术能力的一线工人；快消品历来是对价格成本尤为敏感的行业，其原材料价格飞涨而产品售价调整幅度不明显，更让该行业注重其人员生产力的提升，并且对了解市场需求的人才有更高的渴望；医疗保健行业一直被誉为中国最热的行业之一，从今年的调研结果来看，这一趋势在近几年内仍然不会改变。该行业在经历多年的高速增长后，正在重组行业结构和销售策略，越来越多的内外资合力，销售渠道下沉到二、三线城市，销售手段的升级，以及产品研发本土化都势必带来新一轮的人才竞争。”

5.离职率计算法2013 篇五

对离职率的计算一直都是比较模糊的，一直就是以为分母取平均值就好了，在朋友的博客上看到这一篇关于离职率的文章，哈哈，我觉得很有道理，发上来大家一起讨论一下。

1、员工离职率

离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出100%，难道员工全部离职了吗？如果不考虑其他因素，员工真地全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。那离职率怎样计算才合理呢？

现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合计

期初人数501833475552-

录用人数33520130374

离职人数3520653170

期末人数***4-

1.将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为：

离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%

用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%；

2.将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为：

离职率＝20/18×100%=111%

这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。

3.同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。如一月份的离职率：离职率＝35/18×100%=194%

4.如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率：

a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。

通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月

入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。

那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？我们还是以上述提供的数据来讨论。

方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析：

一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。

二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。所以我认为月平均的方法计算离职率并不科学。

2、人力资源新进率（Employment Rate）

人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。用公式表示：

新进率=（新进人数/工资册平均人数）*100%

3、净人力资源流动率（Netlabor Turnover Rate）。

净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示：

净流动率=（补充人数/工资册平均人数）*100%

分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。

由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。

4、关键岗位员工离职率：2%——3%

招聘：衡量招聘结果的四个方面：到岗率（接受录用通知的人员是否全部按时到单位报道）短期离职率（主要指试用期内的离职率，不要超过10%）招聘周期（是否在规定的时间内完成了招聘计划）

6.离职率 篇六

一、产生原因

(一) 民办高校自身原因分析。

1. 管理模式的弊端。

部分民办高校采取家族式管理模式, 高度集权、缺乏民主行为和平等对话的平台, 简单粗暴的管理手段, 不合理的制度约束、不和谐的人际关系, 致使本就缺少话语权的教职工疲于应付与校方之间的关系, 弱化了个体的归属感, 成为了人员流失的助推力。

2. 在人员培养、使用上存着短期行为。

部分民办高校过多地顾及人力资源方面的投资, 急功近利, 忽略教职工的培训与开发, 限制个体的职业发展, 致使教职工对校方的忠诚度降低, 增强流动思想。

3. 缺乏合理的薪酬体系与公平的考核机制。

民办高校的薪酬体系设置过于单一, 待遇不与工作绩效挂钩, 以决策层的主观意识为主, 随意性强, 加上不透明的考核机制, 严重挫伤了教职工的积极性, 造成高频率流动。

(二) 教职工个体原因分析。

民办高校教职工的频繁流动, 皆是源于利己思想, 他们更加关注的是校方能给自己带来什么, 如果个人利益与校方利益发生冲突时, 原有的双方依存或合作关系减弱, 教职工将会提出解约。总体说, 影响个体离职率的因素可分为:物质因素与非物质因素。其中, 物质因素主要指薪酬福利待遇;非物质因素可以包括:寻求更好的发展机会、目前的专业或职业发展受限、家庭因素牵制、人际关系不和谐、工作或地理环境不理想等等。特别是2008年《劳动合同法》颁布实施后, 校方限制人员流动的壁垒减少, 个体流动所需付出的成本降低, 甚至实现零成本, 也是导致高离职率的重要原因。

二、解决措施

(一) 分类管理。

马斯洛认为需求产生动机, 动机导致行为。因此, 教职工选择离职, 究其原因是其动机决定的, 如果民办高校可以诊断出教职工的各阶段需要与动机, 深入分析他们的偏好, 进行分类管理, 则可以有计划地、可控地调节人员流出, 对高校的发展起到至关重要的作用。

1. 教师、科研等知识型队伍的管理。

作为知识型人员, 他们除关心物质因素外, 更关心自我价值的实现, 对专业的忠诚度往往超过对校方的忠诚度, 他们重视知识的获取与提高, 渴望获得教育与培训机会, 希望通过流动来获取自身的增值。同时, 他们不会轻易认可任何管理权威, 个体行为带有较大程度的随意性, 对单纯的行政指令、强硬的管理措施往往存在着强烈的抵制心理。因此, 高层次的进修学习机会、良好的专业发展前景、自由的学术氛围、较为宽松民主的管理环境, 是留住此类人员较为有效的手段。

2. 管理人员及教辅人员队伍的管理。

管理、教辅人员与教师的分工不同, 有着不同的需求, 他们关注的是自身职业的发展空间、管理幅度的范围, 管理技能的提升、工作的成就感等等。那么, 降低此类人员的流动便可以采取如下方式:一是为其搭建责权相当的管理平台, 强化管理者角色, 激发他们的工作热情, 增强其责任感;二是建立规范的岗位说明、科学的工作分析, 合理的轮岗制度, 使他们全面发展, 享受工作成就感;三是建立合理的晋升机制, 构建人才培养梯队, 避免晋升封顶, 使其看到广阔的晋升空间;四是根据此类人员风险的喜好程度, 授予不同程度的责权, 让其更多地参与开拓性、挑战性的工作等等。

3. 工勤人员队伍的管理。

就知识密集型的高校而言, 工勤人员主要集中于后勤保障部门, 虽然不是各民办高校的管理核心, 但是过于频繁的人员流动, 势必会影响后勤服务质量, 同时也会牵扯管理层的精力, 增加管理成本。工勤人员弹性需求低, 控制流动的最有效方式就是物质因素刺激。现有部分高校为了降低管理风险、规避法律责任、减少管理成本, 采取管理外包的方式, 不再负责工勤人员的日常管理工作, 将有限地精力投入到核心人员管理中, 这种方式被越来越多的高校所采纳, 非核心业务外包势必是未来管理模式的发展方向。

(二) 激励管理。

1. 构建具有竞争力的、合理的薪酬体系和公正的监督管理体系, 努力提高教职工的满意度和认同度, 增强归属感, 以达到吸引外部人才、稳定内部固有教职工队伍, 降低离职率的目的。

但是, 如何在资金来源不足的情况下, 将有限的资金充分利用, 满足教职工日益增长的物质需求, 消除他们的后顾之忧, 是每个民办高校应该思考的问题。密歇根大学商学院的戴维·厄里奇指出:“薪酬总额相同, 支付方式不同, 会取得不同的效果。”那么, 校方采取多样化分配方式和菜单式福利项目, 适当缩短支付时间间隔, 保持不定期的奖励方式, 可以取得事半功倍的效果。并且根据内外部环境的变化情况, 校方应适时、主动地调整教职工的薪酬与福利待遇, 杜绝采取谈判式授予方式, 积极争取主动权, 否则, 由教职工提出, 而被动兑现的部分, 会被认为, 增加的所得是自身努力的回报, 对校方付出的成本不屑一顾。

因此, 不间断地传递人文关怀, 极大限度地发挥弹性物质激励, 让教职工持续保持在激励周期内, 提高教职工士气, 调动他们的工作热情, 充分发挥个体专业才能, 在创造高绩效的同时, 可以增强个体对校方的忠诚度, 降低离职率。

2. 在物质激励边际效用递减的前提下, 非物质激励将占据重要的地位, 采取发展激励与流动约束双管齐下的管理方式, 在提高激励效用的同时, 合理设置流出壁垒, 降低离职率。

根据目标一致理论得出:个体与组织发展目标方向越相近, 双方的合作、依存关系越稳定, 创造的绩效越大。因此, 校方采取战略目标与个体职业生涯规划相结合的目标激励方式, 让教职工成为学校的战略合作伙伴, 最大限度地为他们提供职业成功的机会与发展平台, 激励他们在工作中充分展现才华, 发挥潜能, 共同分享取得的成果, 稳定双方关系, 实现共赢。在此过程中, 校方需特别重视, 处于职业生涯建立与发展阶段的人员培养与规划, 因为他们具有更强烈的发展意愿、力争寻求更好的发展机会、存有更高的流动倾向。D.Super与M.Bohn职业发展阶段理论指出, 此类人员介于25-40岁, 正是民办高校建校后, 自己用心培养出来的中间力量, 此类人员一旦流失, 势必带动其他教职工的离职行为, 因为越是趋于相似的个体, 离职传递性越高, 校方将付出惨重的人力资源重置成本与机会成本。

为了保障校方自身的利益、降低人员流动带来的损失, 在进行教职工非物质激励时, 恰当地使用约束机制, 与个体签订服务或竞业约定, 利用法律与制度约束, 巧用个体流出成本对其施压, 可以有效地抑制流出。

(三) 动态的满意度管理

高满意度是确保提高个体敬业精神、加强忠诚度, 从而降低离职率的必要条件。民办高校可根据学校实际情况, 就薪酬待遇、发展机会、人际关系、工作环境等方面, 采取访谈或问卷调查方式。通过分析调查结果, 鉴别处在离职潜伏期的人员, 识别离职动机, 迅速采取措施, 平息其非理性的流动情绪, 力争挽留人才。处于潜伏期人员的主要表现有:出勤率下降、主动性减弱、工作效率降低、抱怨语句增加、多次公开质疑校方决定等。同时民办高校需意识到, 教职工的满意度是随着内外部环境的变化而变化的。采取实时关注、定期调查、适时评估等动态的管理方式, 切实关心教职工的成长, 及时协调校方与个体利益发展的平衡。

总之, 稳定、高效的教职工队伍决定着民办高校的发展, 校方通过采取有效的管理手段, 让教职工成为校方的战略合作伙伴, 共同发展, 便于提高个体的忠诚度与满意度, 稳定双方关系, 实现管理留人的目标。

摘要：本文针对民办高校离职率高的现象, 分析学校与教职工双方存在的原因, 通过采取不同的管理方式与手段, 可以达到稳定教职工队伍, 降低离职率的目的。

关键词：民办高校,离职率,管理

参考文献

[1]戴昌钧, 符谢红.现代人力资源管理理论与实务训练[M].东华大学出版社.2009, (12) .

[2]卿涛, 郭志刚.薪酬管理[M].大连:东北财经大学出版社.2009, (8) .

7.离职率 篇七

1月初，贝多广卸任CEO，转岗任公司副主席。与此形成鲜明对照的是，贝多广曾在中金公司服务12年。是什么导致了贝多广此次短命的任职之行？

“他卸任CEO，最根本的原因还是合资券商文化的冲突，作为外方股东的代表在公司承销运作方式和投行理念上，和中方股东存有分歧。”北京一位合资券商总裁向《投资者报》记者透露。

老将被转岗

1月4日，摩根大通发出内部通告：一创摩根已更换CEO，任劲担任首席执行官，原CEO贝多广任一创摩根副主席，专注于拓展公司的客户关系。

贝多广算是一位元老级的投行人士，此前在中金公司工作了12年，2010年8月份从中金离职，重返老东家摩根大通，工作就是去执掌一创摩根。

贝多广从业经验丰富，先后在国家财政部担任国债司副处长、中国证监会国际部副主任，后进入摩根大通，开始投行生涯；1998年，他转投中金，主要从事国内外资本市场企业重组、上市和并购等工作，当时中金公司成立不过3年。

贝多广上任一创摩根后，外界对贝多广的加盟和这家新晋投行一时都充满了希望，但未成想两年后贝多广卸任CEO，转岗负责客户关系。

上述券商总裁告诉记者：“贝多广有可能重回摩根大通，这样的转岗只是暂时性的安排。”

接任者任劲，2012年6月加入一创摩根，在公司一直担任副首席执行官兼投资银行部主管。此前他在中国银行及中银国际证券任职长达24年，作为中银国际筹备组的主要负责人之一，他曾担任中银国际投资银行部主管等多个要职。

业绩差被调离？

有市场人士称，贝多广此次被调岗，与其执掌公司期间没有完成业绩指标有关。但一创摩根公司层面否认了这样的说法，称对其去年的表现非常满意。

不过，从实际的情况看，很难说是“非常满意”。

同花顺iFind统计显示，自一创摩根2011年7月开业至今，没有一单IPO业务，储备项目也仅有5个。一创摩根2011年财务数据显示，公司全年营业收入仅为0.8亿元，亏损3800万元。

再融资方面，一创摩根也只有两单项目，均在去年3月份实施，分别是永泰能源和招商轮船，发行规模分别为29亿元和49亿人民币，其中永泰能源还是与安信证券同列为主承销商。

债券承销是其业务上的唯一亮点，开业以来公司参与承销12单业务，主要发力在2012年，当年发行11家，承销金额共116亿元。虽然金额看起来比较大，但是相比IPO，债券承销贡献的收入总额比较少。

一创摩根的一位保代告诉记者：在IPO停滞的情况下，转战债券承销也是一种应对的方式。不管是内资券商，还是合资券商，去年以来都将重心转向了债券承销。

合资文化出现冲突

事实上，贝多广的转岗离开，仅是公司问题的冰山一角。

去年市场情势不好，保荐人挖角跳槽的风气降温许多，但是一创摩根人员流失率仍非常高。《投资者报》记者初步统计，去年离职人数多达6位，目前注册的保代数量不过13人，离职率高达30%。

无独有偶，一创摩根其实早在成立没多久时就经历过人员的大规模流失。

2011年7月，一创摩根开业时规定，当时第一创业证券99人的投行团队整体平移到新公司，保荐代表人多达22人，但不久后，周俊、艾民、姜杰、陈作为等众多第一创业的投行精英都相继选择离开。

当时一创摩根的相关负责人曾告诉《投资者报》记者，保代跳槽非常普遍，用不着大惊小怪，但现在看来，这个当初看起来平常普遍的现象已经变得十分不平常了。

在上述北京合资券商总裁看来，一创摩根之所以流失率那么高，和外方股东的投行政策有关。

他告诉记者，摩根大通作为国际上的一家大投行，比较青睐大项目，要求旗下合资券商也执行这样的政策，但现实是国内的大项目日渐稀少，很难被投行团队拿到。

而此前第一创业的投行团队擅长中小企业的保荐承销，因此投行经营理念的冲突，一度导致其在深圳的四五十人团队几乎全数离职。

一位曾经在第一创业证券担任投行副总经理的保代在向记者解释自己当年离职的原因时证实了这一说法：“股东双方文化冲突，在项目运作的思路上产生了分歧，我们不得不离开。”

8.离职率的计算方法 篇八

我们公司一直在做每日人员动态表,但并未看到其意义所在.我昨天根据上月的人员动态表,计算出了,整个公司的人员流动率.但给经理看的时候遭到了否定.说计算公式有误.不知离职率到底应该如何计算,才算准确.请看附例: 以下为我的计算方法:

5月份入职总人数为：107人(其中离职递补10人)

5月份离职总人数（含辞职、辞退、自动离职）：37人

月初总人数为：327人

月末总人数为：406人

工资册平均人数：（327+406）/2=366.5离职率=离职人数/工资册平均人数*100%

=37/366.5*100%=10.01%

离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。

新进率=新进人数/工资册平均人数*100%

=107/366.5*100%=29.20%

净流动率=补充人数/工资册平均人数*100%

=10/366.5*100%=2.73%

所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数

据经理所说的离职率是这样计算的:月离职率=(月末人数-月初人数)/月末人数*100%.不知大家常用的离职率计算方法有哪些?

那离职率怎样计算才合理呢？(待续)

现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合计 期初人数501833475552-录用人数33520130374 离职人数3520653170 期末人数***4-

1.将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为：离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%

用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%；

2.将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为：

离职率＝20/18×100%=111%

这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。

3.同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。如一月份的离职率：

离职率＝35/18×100%=194%

4.如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率：a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66% b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。

通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。

那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？我们还是以上述提供的数据来讨论。

方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析：

一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。

二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人

9.合理调配,有效控制离职率 篇九

体育长春分公司人力行政部 韩彬

随着社会进步时代发展，就业择业选择性越来的越大。“用工难”以不是当前首要问题。如何降低离职率，稳定已入职员工使他们踏实工作才是企业发展的重中之重。针对这一问题，怎样才能从根本改变现状。首先必须了解哪些因素干扰员工的稳定性。之后才有可能彻底改变离职率高这一问题。

一、工作（岗位）环境。现今社会员工与企业之间不再仅仅是单纯的劳动和金钱的交换。更多的是员工希望凭借企业所提供的资源和机会提升自身能力，实现人生价值和事业规划。如此一来，一个合适的岗位本身对员工就产生巨大的新引力。所谓“爱岗敬业”，必须“热爱”才能全心的投入。而员工对未来的职业规划，公司提供的发展通道，培训机会。都是针对个人而言影响其稳定性最直接的因素。

二、公司环境。一个企业的企业文化，管理制度，激励体系，发展前景是决定员工稳定性非常重要的因素。每个员工都希望自己能在一家前景光明，文化底蕴丰富，管理制度严禁，激励政策完善的公司工作。以上所提到的是被称为“好企业”的基本条件。而如果在某一方面缺失的话，就会使员工与企业之间的斥力增强。当然，仅仅有这些东西还不能保证对员工有足够的吸引力。当一个企业它拥有自己的个性，而这与员工所求产生共鸣。才能使员工产生持久稳定的归属感，稳定性自然加强。

三、人际关系。完全紧靠一个人力量就能完成的工作非常少，只要是工作，必然涉及到团队合作。大千世界，各色人格。能完美的处理人际关系，使团队融洽，合作愉快。那么员工的士气必然高涨。工作氛围必然愉悦。相反，人际关系恶劣，工作开展必然受限，队伍的稳定性定会有所影响。尤其是员工与上级之间的关系，一旦员工感觉不被领导认可，认为上级有不公待遇那么这样的员工的离职几率几乎是百分之百。

四、外部市场。各企业会以自己的方式吸引人才。如当供不应求时，企业便提出各种条件吸引应聘者。这时对于已有工作的员工便成为极大的诱惑。从而造成人员流失；还有部分员工面对困难选择退缩、放弃，从而选择离职的，也是人员流失的重要组成。面对这些，企业不但需要从外部调整，更应该加强对员工的积极引导，才能起到稳定的效果

结合我公司自身情况分析，如何加强员工稳定性，不要等员工已经出现问题提出离职时才着手解决，而是在员工初入公司是就开始打基础。这是一个持久而漫长的过程。我们可以通过一个图清晰的看到：

招聘期，对于明显不会再我公司长期工作的员工即使能力超群，也要过滤掉。以免进入公司后传播不利于人员稳定的病毒，引起周围员工动荡，导致大批员工流失。

适应期，进入公司后逐步了解我公司的企业文化，此时培训就显得尤为重要。对于我公司历史的了解可加强员工的信心，摒弃不安和烦躁。此外可从培训中了解公司的管理制度；岗位技能的学习，能帮助员工在终端顺利完成销售任务。帮助员工迅速成长，顺利开展工作。缩短适应期。对于提高1~3个月的员工稳定性可起到一定帮助。

稳定期，员工可独立自主的胜任工作。人际关系良好，工作态度得到上级领导肯定。员工便可踏实展开工作，并为晋升发展做充足准备。此时的员工是非常稳定的，出现离职的情况大概仅有10%左右。

动荡期，当一个人在同一岗位工作一段时间后（1年左右）感情上便开始出现波动。就心理学来讲，此时的人容易彷徨、浮躁、不安，外界稍有刺激或偶遇不顺，便会产生逆反心理，此时离职的可能性便会增大。同时会带动周围的员工产生负面效果。这就要求店铺管理人员乃至公司高层主管提高灵敏性，对这类的员工进行思想洗礼，并及时处理问题。将可能会造成大面积人员流失的情况扼杀在摇篮里。

离职期，当员工明确提出要离职的时候，首先从店长开始辖区营运以至人力部门的人员应该将情况细致调查清楚。了解离职的真实原因。尤其是为公司奉献多年的老员工，如果突然提出离职，必须深入考察，即便不能挽留。也要克制下次出现同样的问题。另外如果是公司非常需要的人才，要尽可能的挽留，改善员工的不满因素。并作心理疏导。

10.如何降低实习生离职率 篇十

（1）企业是否有一个合理的、明确的晋升制度，能否为员工量身打造职业发展之路；

（2）企业能否为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质。当下知识更新很快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。打造和谐的企业文化

很多应届生是感觉到自己难以融入这个企业而选择匆匆离开，主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立、不受大家欢迎。

与人之间并不存在真正意义上的“代沟”，而更多的是因为缺乏一定的沟通而产生的一个误解。企业HR在抱怨现在应届生不靠谱、任性、没有足够的职业素养的同时，是否扪心自问过产生的原因到底是什么？其实主要的原因在于企业和个人之间没有搭建好沟通的桥梁，没有真正走进应届生的心里探寻他们的真实想法。

11.生产单位“员工离职率”考评办法 篇十一

通过对“生产单位”员工离职率的考评，加大正向激励力度，减少人员流失，提升团队效率与效益。

二、范围：

集团各事业处生产单位（含品管）。

三、定义：无

四、权责：

人力资源部：负责方案的制订与推行，资料收集与考评工作。

事业处生产部：负责资料与考评结果的审核。

财务部：负责奖金核算及发放。

五、内容、

5.1．考评指标：员工离职率

5.2．考评指标目标值：1）考评设定指标目标值：东莞区鞋厂以≤5%为目标值，裁断以≤4%为目标值，鞋材厂以≤3%为目标值；赣州区鞋厂以≤4%为目标值，鞋材厂以≤3%为目标值（根据淡旺季及员工离职高、低峰阶段性差异，按月度进行适当浮动，具体目标值以总裁办人力资源部《联络函》为准）； （参见附表）

此方案为强调离职率的导向性考评，后续考评目标值将细分到班组。

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5.3．考评对象：

5.3.1生产线“班组”：指生产部门最基层的作业单位。如“ 中皮组”。

5.3.2生产车间：指生产部门独立经营核算单位。如“**一厂二部L1线”、“**生产部一车间”。

5.4 .奖项设置

5.4.1．生产线“班组”“关爱员工奖”：以“班组”为单位进行考评，员工离职率低于目标值的“班组”，带线班组长即可获得生产线“关爱员工奖”，带线班组长个人可获得人民币200元奖励；

5.4.2．生产车间“关爱员工团队奖”：分**区、**区，以生产车间为单位进行考评。每月对员工流失率低于目标值的生产车间进行评比，鞋厂取前三名，鞋材厂取第一名，排名在前三名的分别获得“关爱员工团队金银铜奖”，奖金分别为人民币2000元1500元1000元;

5.5.考评作业标准：

5.5.1.人力资源部每月1日根据人事系统资料,进行上月度生产线与生产车间员工离职率资料统计与排名;

5.5.2.离职员工统计方法:

5.5.2.1离职人员：申请辞职、自动离职或公司辞退的企业在册员工。

5.5.2.2.离职人员统计标准。按照员工工龄不同进行计算后统计离职人员数量。具体计算标准：0-1个月员工按照50%计算；1-3个月员工按照70%计算；4-12按照100%进行计算；13-24个月员工按照120%进行计算；25个月员工以上按照150%进行计算。

5.5.3.在册员工统计方法:

5.5.3.1在册员工：离职率考评周期内的登记在册的员工。在册员工人数=考评周期期末在册人数+考评周期离职人数。

5.5.3.2在册员工统计标准。按照员工工龄不同进行计算后统计离职人员数量。具体计算标准：0-1个月员工按照50%计算；1-3个月员工按照70%计算；4个月以上员工按照100%进行计算。

5.5.4.离职率：每100名在册员工中，离职人数所占的比率。具体计算公式为：离职率=离职人数/离职人数+期末在册人数。

5.5.5.不记为离职人数的统计标准：新进7天内离职的人员；用人部门因撤线、并线等原因提出减员计划，经事业区主管、总裁办主管核准后离职的人员（部门未招聘新员工）；公司招聘短期工（如暑期工）合同到期人员，不记入离职人数与在册人数。

5.5.6.离职率计算举例

例如:某车间2月底员工总数800人,其中0-1个月员工300人，1-3个月员工300人，4个月以上员工200人。2月份离职员工100人，其中0-1个月员工50人，1-3个月员工30人，4-12个月以上员工10人，13-24个月员工5人；25个月以上员工5人。则该车间2月份离职率计算公式如下:

a、2月份在册总人数计算：

300*50%+300*70%+200*100%=560（人）

b、2月底离职人数：

50*50%+30*70%+10*100%+5*120%+5*150%=70（人）

c、2月份离职率计算：

2月该车间实际离职率为：70÷（560+70）=11.11%;

5.6.考评作业流程：

5.6.1.信息收集、考评、签核：事业处人力资源部提供离职率统计表总裁办人力资源部汇总资料、考评、排名事业区主管复核总裁办主管核准;

5.6.2.每月集团“绩效发布会”上进行奖金发放及排名公布;

5.7.奖金分配：

5.7.1. 生产线“关爱员工奖”，奖金人民币200元奖励给带线班组长个人;

5.7.2.生产车间“关爱员工团队奖”，奖金人民币2000元1500元1000元奖励给生产车间,作为团队建设活动费用;

5.7.3.“关爱员工团队奖”奖金领取使用流程:

车间主管书面申请事业处生产主管审核事业处主管核准凭函文与奖券到财务借支开展团队活动凭发票到财务报销;

5.7.4.总裁办审计稽查部不定期对奖金使用情况进行稽查;

5.8.效果评估:

5.8.1.总裁办人力资源部负责对本考评办法实施效果进行评估,并及时提出改善措施;

六、相关文件：无

七、使用表单：

1、生产部门离职率统计表

2、奖金发放表

3、奖金使用登记表

12.大学生高离职率的成因 篇十二

院系：

专业：

班级：

姓名：

学号：

相信目前社会中存在的大学生离职率高的现象已经是不争的事实。现在我就自己的调查和理解来浅析一下中国大学生离职率高的原因。

由于矛盾的特殊性，我认为目前大学生离职率高的原因是多种多样的，但是主要原因有以下五点：不少学校规定没有签到就业合同就不能拿毕业证；薪酬福利水平偏低；大学生认为个人发展空间不够；大学生在不了解工作的具体内容和性质的情况下签订的劳动合同；我们这一辈的孩子接受的思想教育和上一辈的人不同。

1.“左手就业合同，右手毕业证”

现在许多大学都在实行拿到了就业合同，才可以拿到毕业证的政策，以保证学校的高就业率。郭老师也曾在课上提到过，我们学校也是这样，没有签到就业合同就不能拿到毕业证。于是在这种大的前提下，许多应届毕业生为了尽快签到合同，并没有过多的去了解工作的性质和内容，也没有更好的考虑自己是否对这份工作有足够的兴趣和热情。等到真正毕业走进公司开始每天接触自己的工作时，才发现自己当初仓促之下选定的工作实在不能令自己满意，于是决定辞职。

2.薪酬福利偏低

上一点提到的原因只针对于个别实行该政策的学校。就整个大的范围而言，大学生离职的首要原因应该是薪酬福利没有达到自己预期的水平，而继续从事这份工作的成本太高或者预期回报太低。尤其是现在这个社会，许多刚毕业的大学生眼高手低，刚出社会，在没有任何工作经验和实战经验的情况下就想要薪酬水平能达到一个月五、六千，达不到这个水准就觉得自己“被屈才”，甚至不惜违约也要解除劳动合同。

3.个人发展空间不够

每一个企业都有自己独特的企业文化和企业精神。不能排除有些企业十分注重对老员工的晋升，而对新员工侧重于长时间的培养。可能毕业大学生在与这种企业签订劳动合同的时候没有在意或者是没有领悟到其企业文化的深意，在真正开始工作了之后才意识到自己可能在最近几年都很难有希望得到晋升的空间。这对于部分学生来说是难以接受的，于是他们只好辞职另寻出路。

4.不了解工作的具体内容和性质

不排除有相当一部分大学生在没有完全理解工作的具体内容和性质的情况下签订了劳动合同，真正开始接触工作的时候才发现自己所学知识和能力不能满足工作需要，或者缺乏继续对所从事工作的相关事宜进行学习的热情而不能胜任工作，心理压力逐渐增大，于是只好选择辞职。

5.接受的教育思想不同

与上一辈人相比，我们这一辈的人接受的教育和思想明显不同。我们这一辈的孩子大多都是独生子女，是家人手心上捧的宝，平时几乎是没有受过一丝半点的委屈。于是可能出现这种情况，当孩子在工作上遇到了困难或者不如意的时候，家长的态度也许不是“加油，咬咬牙坚持下去”，而是“做的不开心就不要做了，换个工作就是。实在不行爸爸妈妈有钱养你”。于是，在接受这种教育下长大的孩子，不懂得吃苦耐劳，不懂得坚忍不拔，很难不在遇到挫折的时候“弃械逃跑”。

除了以上5点大的原因，我认为可能还包括家庭住址的因素，比如家在四川的学生到沈阳去读大学，毕业之后就近选择了在沈阳的企业工作。时间久了之后发现自己思念家乡，可能就业不到一年就会选择辞职回四川工作。

也有可能是因为恋情的原因。大学一起毕业的恋人分隔两地，各自忙于事业，在半年、一年之后，其中一方可能就会辞职到工作前景更加明朗的一方的城市去工作生活。