市场部经理工作总结

市场部经理工作总结（精选12篇）

1.市场部经理工作总结 篇一

2021年公司市场部经理工作总结

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2021年公司市场部经理工作总结

我主要是根据公司制定的战略方针来制定更为详细的市场规划，当然其中比较复杂的是市场规划需要大量的市场数据进行分析，只有经过亲自去进行调查并分析以后才能够得出切实有效的数据以供我们使用，其中由于我们市场部相当于是市场攻坚的前锋一般，因此我们的工作出现差错的话很可能会间接影响到其他部门的业绩，在进行市场分析的时候不能够盲目迷信于网络上面的大数据，虽然上面的数据都是真实且比我们公司更为详细的，但是不管怎么说几年前的数据除了提供参考意见以外对部分产业近年的市场调查帮助不是很大。

二、市场部工作中取得的成就

值得肯定的是关于市场调查这方面的前期准备工作还是做得不错的，在大量的事实依据之中我们很快就制定了好几份方案并提供给公司领导进行筛选，最终方案确定下来以后我们便开始坐镇中心开始了对市场的攻坚工作，事实上虽然饱和的市场可以提供给我们的利润并不算很多，但是由于我们的产品对大部分人来说都是日常生活中需要使用到的，因此不管怎么说公司都不会出现财政赤字方面的可能性。

三、市场部工作中的缺陷与困难

一个是与其他几家大型企业的竞争中显得我方的市场十分被动，也可能是在进行市场分析的时候思维固定在以往的经验之中的缘故，最终得出的结论除了让公司的业绩略有提升以外根本就没有达到方案中的预期效果，这也将意味着如果不能够尽快在这方面进行改进的话将很难在以后的工作中占得先机，所幸的是公司的销售团队在今年的工作中发挥超常弥补了市场部这边的不足。

不管怎么说无法达到预期的目标也是我们市场部在工作中的失职之处，因此在以后的工作中要么就根据现实情况制定切实可行的业绩指标，要么就提升自己的能力达到能够完成相应任务的标准，决不能够在市场部之中出现任何不以事实依据为判断方针的方案。

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2.市场部经理工作总结 篇二

食品安全检测江湖, 有把名为“质谱”的名刃, 关于它, 流传着“得质谱者得天下”的传说。AB SCIEX这一侠客, 内力深厚、武功精到, 掌握“质谱”独门秘笈, 锻造检测新锐神器。刀锋一闪, 寒光一道, 有毒有害、农残兽残、真菌毒素、非法添加、未知物质……遁形无处、闻风丧胆, 还食品江湖一派朗朗乾坤。

质谱先锋岁月峥嵘

从世界上第一台专门用于液相链接的液相色谱质谱开始, 1989年, 第一台串联的液相色谱质谱横空出世;1999年, 世界上第一台定量的黄金标准, 在药物、环境及食品安全检测方面具有极高灵敏度的API 3000惊艳出场;2002年, QTRAP质谱仪把线性离子阱和串联四级杆合二为一, 定量的同时增加定性功能, 常规分析基础上也能筛查未知物, 举世无双, 独一无二;再到2010年, 世界上第一台具有定量功能的Triple-TOF带着优异的定量能力, 蛟龙出海, 飞腾而上。从上世纪80年代到如今, AB SCIEX始终保持着业内的首创传统与领先技术, 谈起这些辉煌历史与骄人成绩, AB SCIEX资深市场发展经理彭立新难掩自豪。“可以说, AB SCIEX为质谱界提供最具创新的、最高性能的质谱技术。我们有世界上享有盛誉的Turbo V离子源, 它皮实、耐用, 有十几年的使用历史。2012年, 给灵敏度带来划时代变革的是ion-drive技术, 这是一个整体化的思路, 实现了离子产生、聚焦、收集、检测的一体化。”

忆往昔, 峥嵘岁月, 看今朝, 意气风发。AB SCIEX从没停止奋进的脚步。随着公众对食品安全关注度的提高, 监测监管力度越来越严格。而为了逃避监管, 威胁食品安全的有害物质含量也越来越低。另外, 样品的基质越来越复杂, 这就给检测仪器带来新的挑战。AB SCIEX的产品随机应变、应时而动, “我们的仪器灵敏度非常高、检测化合物能力有所加强, 这样自然降低了用户前端处理的要求;检测结果的重复性与稳定性优越, 这对于出口企业、进口商品的检测特别重要, 结果的可靠性就是用户经济效益的保障。第三方面是检测平台的适应能力, 例如过去用串联四级杆进行常规的定量检测, 知道食品中被测物质有多少就可以了。而对未知化合物及有害因子的检测, 就有定性、定量的需求, 这就要求检测技术越来越专一、准确。我们的QTRAP串联四极杆-线性离子阱质谱仪就是这样的改进与适应, 在定量技术上加入了定性, 是同时进行常规分析和未知物筛查的优化系统。”彭立新如是说。

未知物筛查引领潮流

防微杜渐, 有备无患, 这是生活的智慧, 也是食品安全检测遵循的思路。未雨绸缪总好过江心补漏, 食品安全预警与风险评成为新方向。AB SCIEX也在这方面做了积极的探索和努力。

不论现行国标还是欧盟标准的设定, 都是“一个萝卜一个坑”的做法, 即单项指标——要求检测某一存在物质, 对于被检食品中其他可能存在的非法或不达标物质则“事不关己、默默藏起”, 这虽然保证了检测的准确性与唯一性, 但容易放过“漏网之鱼”。AB SCIEX的Triple TOF, 无疑在未知物筛查上编织了一张恢恢天网。“拿到样品, 通过现有的前处理方法, 采用Triple TOF高分辨率质谱仪, 进样、采集数据、通过软件分析与数据库分析, 做谱库的检索与比对, 进一步确证化合物。”这款软件的最大优势在于, 做定性的同时也能做定量分析。据AB SCIEX市场发展经理王祝伟介绍, Triple TOF灵敏度非常高, 通过MASTER VIEW的软件支持, 实现半定量与定量两种定量功能。所谓半定量是指通过样品组与对照组比对, 在限定标准下, 低于则放行, 高于则拘禁。定量则是筛查后的准确定量, 给出具体定量结果, 完成从“线”到“点”的确认。这些功能都可以在相同软件下通过菜单点击实现。功能一体化、操作简便化。Triple TOF还可以用于食物中毒的快速鉴定, 帮助尽快找到中毒源。当发生某些食物中毒事件时, 可以采用Triple TOF这种高分辨质谱分析病人的呕吐物、血液、尿液等, 筛查这些样品中含有哪种有毒化合物, 以便快速制定治疗方案。“防患于未然十分必要, 我们不仅要在发现问题后解决问题, 更应在出现问题前避免问题。我们也希望通过自己的努力, 让大家知道未知物筛查并不是神秘莫测的, 是人人可以了解并操作的, 能够有这样的效果我们就心满意足了。”王祝伟满怀期待地说。

不仅是仪器研发、AB SCIEX在促进中外交流、推动标准制定方面也发挥一己之长。例如, 邀请欧盟农残参考实验室专家介绍其农残标准发展趋势与动态。彭立新说道:“我们希望做一架桥梁, 让中国用户了解欧盟在做什么、将做什么, 知己知彼, 才能更好地适应变化。另外, 面对食品危机, 通过硬件、软件及人才力量迅速开发应对方法, 及时置于网络, 并选择一些国企进行合作, 共同实现方法开发与标准制定。对于新标准开发的用户, 我们会优先支持, 因为方法形成标准后, 不仅能加快检测的标准化, 也会使中国企业、实验室更好地与国外企业、实验室竞争。拥有仪器不是最重要的, 关键在于支持用户、让仪器发挥更大的经济与社会效益, 真正能造福一方的食品安全。”

学者的企业开发的哲学

技术商品化、想法产品化, 这是科学服务于生活的不二法门。AB SCIEX前身SCIEX是一家由研发质谱技术的专家成立的学者企业, 其自主研发能力与创新性自不必说, 吸引技术加盟, 与大学及研究院所的科学家通力合作, 这也是其实现多个质谱行业首创的理由所在。而公司尊崇的灵敏度、选择性、快捷性、便捷性、稳定性及软件支持的一整套开发哲学, 则实现了从想法到常规测试工具的飞跃。在质谱行业, AB SCIEX拥有全球最多的安装台数, 销售额一直处于世界领先水平。特别是在2013年, AB SCIEX被Front&Sullivan正式授予“2013年度全球质谱市场份额领袖奖”。

AB SCIEX荣登榜首的理由之一是“从善如流的领导者”。倾听客户的反馈也是AB SCIEX技术创新与售后服务的重要源泉。例如其网站上别具一格的“培训计划日程表”与“自主网络课程”。据彭立新介绍:“我们每年都会做很多市场调查, 做质谱培训计划。根据客户的不同层次、不同需求设定初级班、中级班、高级班。初级培训是与客户面对面交流, 高级培训更侧重技术研讨, 经验共享与交流, 目的在于解决问题。而为了客户更好的选择课程, 我们在网上列出日程与内容。目前在北京上海都有具备集中、现场培训能力的大规模的实验室。”自主网络课程也是AB SCIEX独具匠心的地方。这是公司根据现代社会操作电子化、信息化而做出的审时度势的设计与适应。目前自助网络课程已设有80多个教学片断, 一年每天每小时随时开放。用户只要注册, 就可以获得从软件操作、仪器应用与维护, 到具体的测试方法的教学视频。而不断丰富网络课程内容, 满足本土化需求, 实现汉语教学, 也已经提上日程。

3.市场部经理工作总结 篇三

美丽王国大门由此开启

2000年，欧莱雅集团在8所全国知名高校内挑选了8支队伍，参加由他们举办的“校园企划大赛”，如果获得比赛的第一名，就可以去法国巴黎宣讲。这对还处于学生时代的罗彦彬是个非常大的诱惑，从小就喜欢挑战的她同她的同学一起报名参加了比赛，“当时并没有说赢得比赛就可以加入欧莱雅工作，不过后来公司把校园企划延续到了校园招聘，就是从这些种子选手中选人进公司”。罗彦彬凭借自己的努力，在那年的比赛中获得了第一名。即使是此刻，面对我提及当年的策划案，她灵动的大眼睛里亦透露出满满自豪感。也正是这次比赛，为她敲开了欧莱雅这个“美丽王国”的大门。

在当时，罗彦彬作为中国顶尖大学——北大的一个双学士在校生，就业前景应该是一片明朗的，而她为何对欧莱雅情有独钟，她这样解释道：“我觉得欧莱雅非常美，非常FASHION，是一个很欣欣向荣的公司。他们当时在学校招募时印的海报，以及你进入到这个宣讲会所看到的人，都让你有这样的感觉。”欧莱雅充满时尚气息的公司文化感染了她，也使她甘之若饴地为这家公司付出至今。

迈向成功

回望兰蔻在中国的成功之路，几乎就是一出中国高档化妆品的发展史，而罗彦彬则有幸参与其中。在那个时候，国内化妆品市场才刚刚萌芽，兰蔻在面对诸多高档化妆品品牌的竞争中并未占有明显优势。“十年前，兰蔻知名度比较低，即便做促销也没有什么人来买。”罗彦彬如是说，“后来我们改变了策略，从只注重销售，转到marketing，因为一定要在市场上树立起品牌的影响力。”从那个时候起，兰蔻开始在媒体上投入广告资金。她不无骄傲地介绍说，当时在中国市场第一款打响的产品是“A+醒肤晚霜”，那个广告完美地体现出了兰蔻这个法国品牌的浪漫和唯美，提升了品牌形象。“当时我们产品讲的是一种五感的传播，你闻到的、看到的、摸到的，你用起来的感觉，甚至将这个瓶子往桌子上一放所听到的感觉，所以我觉得当时中国市场是被这个产品给镇住了。”随后，兰蔻又推出了水分缘系列等等，慢慢地形成了规模，开始有了品牌的忠实簇拥。一直到现在，兰蔻已经连续8年成为整个高档化妆品市场的销售第一名。归结成功的经验，罗彦彬四两拨千斤地说：“了解你的消费者，提供最好的产品，时刻保持前瞻性。”

为人母是人生的蜕变

在罗彦彬的脸上，丝毫看不出岁月的痕迹，而更让人难以置信的是，她已经是一个3岁孩子的母亲。在提及孩子时，她终于流露出了同外表年龄有些不相称的母爱。而充满童心的她，育儿经也和别人有所不同，“我的女儿基本上不把我当妈妈，‘妈妈’这个名词对她来说只是一个代号而已”。她喜欢玩，同样也喜欢带女儿到处去玩，她已经带她的女儿玩遍了上海的所有乐园，甚至还去了普吉岛和香港的迪士尼乐园。更与众不同的是，在女儿两岁的时候，罗彦彬就带她去蹦迪，“我把她放在台上蹦，她特别喜欢，而且从此以后她的舞蹈细胞就被开发出来了，经常没事会扭几下”。说到这里，她开心地大笑了起来。在收起笑靥后，罗彦彬也有严肃的一面，如果孩子犯了错误她也会非常严厉地给她“立规矩”，“比如她要哭，我就让她站在房间中间哭，所有的人都不准理她，等她哭完了再来找我。所以虽然女儿跟我像朋友，但同时我又是有威严的，因为我能下得了狠心”。

当我问起生了宝宝之后会不会对影响到对待工作的热情时，她这样回答：“生完孩子会让你从心里上和生理上都更成熟，你会觉得更有安全感。会变得勇敢，不容易退缩。所以我觉得我生完孩子以后，整个人就好象蜕变了一样，新生。”

美丽让女人更有自信

4.副总经理工作职责(市场部) 篇四

1.对总经理负责，主持总经理授权的分管工作；

2.政策方针之目标、标的和项目推展的追踪和呈报。3.定期向总经理汇报公司管理体系运作情况，定期呈报管理体系运作之有效性，提出合理建议；

4.管理评审会议的召集和管理内审的运作和执行。

5.协调决策部门与下属部门之间的关系，协助总经理建立高效的组织体系；

6.重大质量事故协调解决和适时组织修订管理体系文件及管理体系需求的评估和呈报。

7.总经理外出时，在其授权下行使部分总经理职责； 8.完成总经理交办的其他任务。

市场部

A市场部职能

1.营销计划的制定、执行、控制与调整，营销费用预算的编制和销售过程控制； 2.客户接洽与谈判，合同的签订、变更、解除和对合同执行情况的监督；

3.收集市场信息，拓展营销渠道，建立和完善客户档案，维护客户关系；

4.销售计划、生产计划和采供计划的制定及实施跟踪； 5.为客户解决有工程及产品规格的变更，订单变更、产品质量问题、客户投诉的处理；

6.应收账款的催收并与财务对口核实到期应收账款的促催收。

7.当新合同签订后，就合同质量要求，召集生产部各单位进行质量要求说明与沟通和落实。8.业务人员的培训与考核。B 驻外办事处职能：

1.业务上接受市场部指导；行政上接受总经理的指挥调度。

2.承担公司下达的销售任务；

3.负责与目标客户关系的协调和销售业务的往来；

4.负责收集、整理、反馈目标市场信息及同行竞争品牌的营销动态。

市场部

【市场部部长】（1人）1.全面负责市场部管理工作，协助主管经理完成市场策划、市场调研、市场渠道管理、市场营销策略制定、销售费用预算等全年业务行销工作方案拟定与执行呈报工作； 2.主持公司订单合同的谈判与签订，完善订单合同管理工作；

3.监控销售订单的执行进度，准确及时完成发货、验货、收款等相关工作；

4.负责监管营销计划、生产计划、采购计划的制定与执行； 5.负责客户关系管理及售后服务管理工作，直接负责与重要客户的沟通并维护其关系；

6.协调与指导各办事处的销售业务工作； 7.对下属员工的培训、指导、考核和督促。【讯息员】（1人）

1.负责销售订单的完成进度监督；

2.建立客户信息档案，与重要客户保持联系；

3.销售相关文件的拟写、报批与传递，销售文档管理； 4.其他上级交办事项之执行 【计划员】（1人）

1.销售报表、销售计划表、采购计划和业务员业绩统计等制订报表与汇总下达和跟踪；

2.根据订单及库存情况安排生产计划；

3.按照生产计划制定原材料、包装物及相关生产用品采购计划拟定；

4.收集、分析研究与公司业务相关的市场信息。5.产成品出货管理；

6.与生产部门、采购部门的协调沟通。【市场部业务员】（10人）

1.拟定个人全年工作计划，上报市场部； 2.开展销售工作，如期完成销售任务；

3.开拓目标市场，协调客户关系，通过各种信息渠道了解市场动态、收集行业信息，定期提交所负责区域的市场调研分析报告;4.每月末定期作出本月工作总结和下月工作计划，上报市场部作为工作考核依据；

5.跟踪合同执行进度，催收账款。【市场部国贸业务员】(2人)1.根据公司市场战略发展要求，拟定国际贸易个人销售计划；

2.收集海外市场信息，开拓海外国贸业务，定期提交市场调研分析报告；

3.协助公司领导完成海外订单谈判、合同签订工作； 4.海外客户关系维护与管理。【办事处经理】（1×3人）

1.分析研究目标市场，掌握市场及客户整体情况并进行动态监控，对所负责区域市场进行合理细分；

2.在市场部指导下，制订本处销售计划，并将销售任务分配到业务员；

3.办事处日常人事、行政管理和业务员的培训、监督与考核；

4.各项应收货款的催收到账；

5.建立办事处的销售台帐，计划、分配和监控各项费用。【办事处文员】（1×3人）1.负责办事处业务员销售业绩统计；

2.负责办事处费用支出的统计，按时向市场部提交各类报表；

3.负责办事处的文件管理和销售台帐工作。【办事处业务员】（3×3人）1.拟定个人全年工作计划，上报办事处经理； 2.开展销售工作，配合市场部如期完成销售任务； 3.开拓目标市场，协调客户关系，通过各种信息渠道了解市场动态、收集行业信息；

5.市场经理半年工作总结 篇五

自己要主动融入集体，处理好各方面的人际关系，才能在新的工作环境中保持良好的工作状态 。态度决定一切，市场竞争日趋激烈，市场机制会愈趋规范，每个公司、每个人都会面临不断的变化，并不断会有新的挑战摆在自己面前，自己以一种什么样的态度去对待它，自己就会得到一种什么样的结果。耐心细致地做工作态度是对自己一种承诺，工作中养成良好的工作态度才能赢得总经理及同事们的认可。

只有摆正自己的位置，熟悉本部门基本业务，才能尽快适应新的工作岗位，没有熟练的专业知识，就不能胜任这项工作，熟悉专业知识是做好工作的前提。由于我中间停了一年没做电信，缺乏相关工作经验，工作中还存在很多不足之处，自己要自觉加强自身学习和修养，努力适应这份工作。所以除了自己要在短时间内恶补，还非常需要领导与同事的教导与督促。

我热爱业务工作，平时爱读营销方面的书籍，也浏览了一些有关政治、经济方面的书籍。到金大地工作后，系统学习了有关业务知识和各类公司精神，已经具备了一个业务人员所必需的业务知识。在工作中，我严格要求自己，勇于实践，积极开拓业务市场。还学到了管理的知识，能够进行日常管理，各种数据报表的制作等。

必须要坚持原则落实各项规章制度，认真做到管理，才能履行好自己应尽的岗位职责。岗位职责是自己的工作要求，也是衡量自己工作好与坏的评分标准，自己在从事业务工作以来，必须要始终以岗位职责为衡量的标准，从工作中的一点一滴做起，严格按照职责中的条款要求自己的行为。努力做到让领导满意，得到领导的首肯和信任。使自己在工作中的价值的到最大化展现。

下半年我将继续努力：

1、制定详细的工作计划。在平日的工作中，出发时要做工作安排，制定一个详细的工作计划。把任务分解到每个季度、每个月份、每一天，做成表格，不断进行激励自我前进。

2、加强学习型组织的建立，做好团队组织的假设。结合实际工作的经验，不断学习提高，充实完善自己，促进各业务人员素质的提高。和大家一道努力把业务部建成团结合作、亲密无间、所向披靡的团队。

3、继续加大市场开发力度。进一步开拓市场，做细市场。消灭空白市场，构建一个立体市场销售网络。抓好大客户，抓好渠道建设，建好客户档案并随时跟踪回访。

4、加强客户关系，完善客户档案。在XX年里，我会把大部分的时间留在客户那里，帮助客户宣传、铺货。深入到每一个乡镇、自然村，了解市场、把握市场，做好农化服务。还要加强对客户档案的管理。将客户分类，区别对待，和客户保持良好的联系。

6.市场部经理工作总结 篇六

现有代理成本影响因素的研究集中于委托人利用管理层持股、负债以及股权集中度等方面, 出发点是通过委托人设立约束或鼓励的机制来限制经理人的代理成本问题, 可定义为公司制衡机制。然而, 在充分的市场经济条件下, 市场是进行资源调配的有效手段。无效的市场导致了劳力、资本以及其他生产要素无法进行有效的流动, 阻碍了要素的竞争和发展的动力。这引发我们思考代理问题是否部分源于市场制衡机制的缺失。市场制衡机制是指市场中的客观存在约束了经理人的代理行为。 (佚名, 2003) 则把市场制衡机制定义为“通过企业及其要素在产品市场、资本市场和经理市场上的竞争和流动来实现对企业经营者的激励和约束”[1]。我国目前经理人市场发展不充分, 供不应求的局面以及家族世袭制严重影响了经理人资源的流动速度, 也导致了占据大量资源的现有经理人缺乏了忧患意识, 造就了他们“权利泛滥”的资本。公司制衡机制的主体是经理人之外的个人或组织, 而市场制衡机制的主体是市场。有关从市场制衡机制研究代理成本的研究很少, 主要涉及市场与经营者行为的规范性研究, 从而为我们进行研究提供了机会。

代理成本首先由是Jensen和Mechling于1976年提出的, 用于描述所有者与经营之间因利益冲突形成的损失。此后, 国内外对代理成本进行了很多有益的研究。在公司管理层激励方面, 管理层持股相比薪酬方案似乎更合理。Jensen和Meckling (1976) 认为, 管理层持股在很大程度上影响着股东与管理层之间代理冲突。Ang, Cole和Lin (2000) 发现控制行业、规模和资本结构后, 代理成本与管理层持股存在负相关性。而吴育辉吴世农 (2010) 认为, 高管薪酬并未有效降低公司的代理成本, 反而提高了代理成本。在公司治理机制、债务结构与代理成本之间的关系方面, (晏艳阳陈共荣, (2001) ;张涌 (2000) ;王培林、靳云汇 (2007) ;李世辉、雷新途 (2008) 从不同的角度对债务资本结构与代理成本的关系给予了实证研究, 认为企业负债在一定程度上抑制了管理层的代理问题。并且, 李世辉、雷新途 (2008) 进一步指出, 短期负债主要抑制显性代理成本, 而长期负债主要抑制隐性代理成本。公司制衡机制着重从组织的角度研究如何设计企业制度来限制代理成本问题, 是委托人充分发挥主动性的表现。其作用的机理是, 通过外部人为的制衡机制作用于经理人, 使其行为尽可能地与股东利益保持一致。Martin和Parker (1997) 的研究发现:企业绩效与市场竞争程度正相关, 市场竞争越激烈, 经营者就越努力地改善绩效。Fama (1980) 指出, 经理市场可以有效地控制代理成本。张建琦 (2002) 认为, 要建立对经理人的声誉约束机制, 实行名誉权合同制度, 通过经理人对自己职业声誉的珍视来约束经理人的行为。根据微观经济学竞争理论, 垄断市场无法实现帕累托有效, 会导致垄断方利益的增加和被垄断方利益的减少, 需要建立完全竞争市场合理配置资源和调整利益关系。当前我国经理人市场发展不充分、不平衡, 经理人资源的非有效流动很大程度上阻碍了市场制衡机制作用的有效发挥。根据市场制衡机制的作用机理及内涵, 我们选取经理人市场竞争性视角来考察代理成本问题, 希冀为进一步解决代理问题提供新的思路。

二、研究设计

(一) 研究假设

由于经理人员资源的稀缺性, 经理人员往往身兼数职。经理人员就难以与企业股东的利益保持一致。另外, 由于公司之间的持股关系, 公司的管理层也会在其控股股东或者其子公司中担任高级职位。这种人为的职位安排会进一步挤压外部职业经理人的进入。当经理人市场缺乏竞争时, 更具有动机和机会对企业的资源肆意挥霍和盲目投资。由此提出如下假设:

H1:管理层身兼职位越多, 代理成本越大

在市场化程度高的地区, 经理人员的竞争强度更大, 市场人力资本流动性强, 因而经理人会更尽责。此外, 在市场化程度高的地区, 也具备更多的市场约束、法律约束和社会舆论监督, 可以更有效地制约经理人的行为。因此, 本文提出假设:

H2:市场化程度高的地区, 代理成本更低

在诚信机制完善的西方国家, 如果职业经理人无法履行职责而导致企业受损, 个人经济上受到惩罚。而在中国企业间、企业与客户 (包括职业经理人) 之间缺乏契约意识, 整个社会信用关系缺乏刚性。一些职业经理人把企业搞垮而个人照拿年薪或换一家企业照样当老总。所以, 在中国目前经理人市场缺乏有效性, 尤其是缺乏竞争性情况下, 经理人员与公司签订的任期时间对经理人的代理成本并不会有太大的影响。因此, 本文提出假设:

H3:距离任期合同的终止时间的长短与代理成本之间关系不显著

(二) 样本选取与数据来源

本文选取2009年在沪市上市的102家上市公司相关数据。涉及制造业、建筑业、等非金融行业, 分布在27个省份或自治区、直辖市, 剔除了ST公司以及具有特殊值的样本。

(三) 变量定义

(1) 代理成本变量 (MC/TAT) 。衡量代理成本的方法通常可以有:管理费用销售率、总资产周转率、管理层持股比例以及自由现金流量。笔者采用管理费用率 (Management Costs, MC) 和总资产周转率 (Total Assets Turnover, TAT) 来作为代理成本变量。 (2) 管理层身兼职比例 (Part-time proportion, PTP) 。由于每个公司管理层人数不同, 采取“兼职比例”来衡量管理层兼职状况。兼职比例=管理层兼职累计数/管理层总人数。管理层兼职累计数为公司各高级管理人员兼任职位的总和, 包括其在本公司、股东单位以及其他单位的兼职数。对于每一个样本公司的某一个管理人员而言, 其至少占据一个职位。出于简化计算, 不把管理人员在本公司的管理职位数计入累计数中。处于在股东单位及其持股单位兼职, 反映了人为职位安排对外部经理人市场的竞争抑制;在其他非持股单位的兼职, 则反映了经理人市场的资源稀缺性。高级管理层人员指公司年报中披露的正副级经理、工程师等, 职位则来源报告中“董事、监事和高级管理人员”项目。另外, 兼任的职位主要包括经理职位、各种总师级别的管理岗位以及董事。 (3) 市场化指数 (MI) 。对于市场化指数 (Market Index) , 笔者采用樊纲, 王小鲁, 朱恒鹏编制的《中国市场化指数———各地区市场化相对进程2009》市场化指数来对各样本公司的市场化程度进行计量。采用公司注册所在地作为公司所在地。如果样本期间发生注册地变更的, 采用变更后的注册所在地确定公司所在地。 (4) 距离到期时间的长短 (Maturity length of time, MIT) 。由于每个公司是否签订聘用期限的管理人员数不同, 管理人员数也不相同, 笔者仍旧采用单位平均到期时间数来进行衡量, 即每个管理人员距离任职终止的平均时间。合同终止日期超过15日的约等于一个月, 否则为0个月。对于无期限的管理人员, 对此不加以考虑。 (5) 控制变量。鉴于研究的是反映经理人市场状况的变量与代理成本的关系, 所以笔者将其他对代理成本具有影响的因素加以控制, 尤其是公司治理机制要素。控制变量主要如下:股权集中度 (Ownership Concentration, OC) :用第一大股东持股的比例;债务状况 (Debt Situation, DS) :流动负债/资产总额。鉴于使用管理费用率 (显性代理成本) , 认为使用流动负债而不是总负债更合理;董事会的勤勉度 (Due Diligence, DD) :董事会会议的次数;独立董事在董事会比例 (TPID) :独立董事人数/董事会人数;公司规模 (SIZE) :公司总资产的自然对数。

(四) 模型建立本文构建如下模型:

注:*、**、***分别表示回归系数在10%、5%和1%水平上显著, 括号中的数值表示相应系数的显著性概率值

其中, β0为截距, β1、β2、β3、β4、β5、β6分别代表模型各变量的回归系数, ε为随机扰动项。

三、实证检验分析

(一) 描述性统计

本文对三个主要的自变量进行了分组, 并计算出个组对应的因变量值。结果如表 (1) 所示。从表 (1) 中可知, 随着管理层兼职比例的上升, 管理费用率逐渐提高, 资产周转率呈现总体下降的趋势, 初步印证假设H1;随着市场化程度的上升, 管理费用率整体上波动降低, 资产周转率呈现整体波动上升, 可初步印证假设H2;距离到期时间的增加, 管理费用率与资产周转率都呈现明显不规则的上下波动, 表明代理成本与距离任期合同的终止时间的长短没有显著相关性。

(二) 回归分析

回归分析结果如表 (2) 所示。可以发现, 三个模型整体上均有显著统计意义 (F检验的P值均小于0.01) 。模型 (1) 中, PTP对MC的回归系数为0.011, 虽然回归系数较小但是二者在1%的水平上是显著正相关的, 表明管理层兼任其他高级管理职位数会增加以管理费用率衡量的代理成本, 基本印证假设H1。而如果以资产周转率衡量代理成本, 管理层兼任其他高级管理职位数与代理成本没有显著的关系。原因可能是管理层在生产投资决策时受到集体投资决策原则的限制, 未能明显的影响投资效率;也可能是选取的样本观测时间太短, 管理者对投资效率的影响未能显现出来。在模型 (2) 中, MI对MC的回归系数仅为-0.004, 表明市场化程度并非影响代理成本的重要因素, 但二者之间仍然具有统计学上显著的负相关性, 可以印证假设H2。这表明, 在市场化程度高的地区, 有着某种因素会使得管理费用率降低。而如果以资产周转率衡量代理成本, 尽管资产周转率与市场化程度存在正相关关系, 但是仍旧不显著。这表明即使市场化程度高, 可能管理层也没有被替代的危机感, 从而没有显著提高资产的使用效率。对于模型 (3) , 不管是用管理费用率还是资产周转率衡量代理成本, 与管理层任职的到期时间之间都表现出不显著关系, 印证了假设H3。这表明管理层认识到经理人市场资源的稀缺性, 预期聘任合同可以续约或者毫不费力的找到新雇佣单位。此外, 从表 (2) 中可以得知, 在6个回归中债务状况 (流动负债/资产总额) 与代理成本始终显著负相关。这与国内许多学者研究负债对代理成本的影响的结果是一致的。在以资产周转率衡量代理成本时, 不管是对股权集中度 (OC) 还是账务状况 (DS) , 回归系数都超过0.5, 表明股权状况和负债状况 (流动负债/资产总额) 对企业资产使用效率有着重要影响。短期负债主要抑制显性代理成本 (以管理费用率衡量) , 而长期负债主要抑制隐性代理成本。

(三) 进一步检验

对自变量分别进行了偏相关检验, 结果如下表 (3) 所示。从偏相关检验结果可知, 在控制股权集中度、债务状况、董事会勤勉度等因素后, 管理费用率与管理层兼职比例、市场化程度显著相关 (与多元回归一致) , 并且相关系数得到很大程度的提高;资产周转率与管理层兼职比例、市场化程度以及距离到期时间均不显著相关, 但是相比多元回归下相关系数也得到了较大幅度的提高。意味着, 如果使用管理费用率作为衡量代理成本的指标, 可以一定程度上证明三个假设均正确;如果使用资产周转率作为衡量指标, 只能印证假设H3;虽然资产周转率与管理层兼职比例没有显著相关性, 但15.4%的相关性表明了管理层兼职对公司资产的营运能力产生了较大的负面影响。

四、结论

7.区域经理:六招成功整合市场 篇七

[案例]

随着啤酒行业竞争日益激烈，大多数厂家开始实行深度分销策略。

某啤酒厂家大区经理秦明(化名)受命接管A市销售管理工作，完成“一年内要实现取消大客户，扶持二级客户；三个月内逐步取消大客户”的任务。可是在执行的的过程中，因急功近利，暴露了厂家的意图，遭到大客户的抵制和反抗，大客户为了避免“被杀”，囤积了三千多件啤酒作为防卫的筹码，双方就此僵住。厂家为了稳定人心，不得已将秦明撤职，借此维护厂商的关系。

厂家又任命李明(化名)尽快接管A市的销售管理工作。内情人都知道，A市因地理位置特殊，啤酒品牌鱼龙混杂，大客户王老板更是老奸巨猾，难以管教。对于此次接管，李明也是满心疑虑。毕竟这次的任务与往日不同的，不仅要完成厂家的目标，而且还要维护好厂家与经销商的关系。

李明开始梳理思路：先稳定大客户王老板，然后逐步掌控二级分销商，最后处理王老板的库存。即使不能砍掉王老板这个大户，能保证该区域的销量，最后获利的也是厂家。

第一招：知彼知己，百战不殆

到达A市后，李明并不着急去见王老板，而是走访市场，拜访下级客户(当然是不能让王老板知道的)。经过一个月的明察暗访，逐步理清了A市各个客户的渠道掌控情况，具体如下：

从上表可知，王老板的优势在于对KA卖场的掌控。在A市，40％的销量来自王老板，王老板的实力不可小觑，如果他用手中的那几千件货品窜货，那么A市必然陷入瘫痪。曾甲和谭乙的优势在于对全市A类店和B类店的掌控，那么这股力量是否可以有效抵抗王老板?可经过这件事之后，在王老板的鼓动下，他们更多相信的是王老板。吴丙的实力虽然很弱小，但是当前之际，也应该是争取的对象。

对此，李明决定采取两步走的策略：先稳定大客户王老板，然后争取二级和三级客户的支持。

第二招：欲擒故纵

接下来，李明找时机约王老板见面。正如预料的一样，王老板还在气头上，说什么也听不进去。在这种情况之下，李明惟一能做的就是认真倾听，并把与王老板谈话中出现的问题做了记录，只要是权力范围之内的尽力解决，权力之外的则上报厂家申请支持。

处理了一些长期遗留的问题后，王老板的态度有些缓和。李明看时机不错，借此把话题引到了生意上。最后为了表示厂家和解的诚意，当场表示将A市辖下的东城镇和西城镇划归王老板开发(之前这两个乡镇是自由市场，其他客户也可以开发)。条件是王老板掌控的34家KA店减少到24家，其余10家由厂家接管，为补贴利润差额，协定一年内产生的利润依旧划归王老板。权衡利弊之后，王老板表示同意，毕竟两个乡镇的销量还是高于这10家门店的。

老子日：预取之，则先予之。这样做的目的是削弱王老板的实力，总体销量虽然可以增加，但资金、人力、物力及时间成本增加使其真正得到的利益减少，有利于厂家对他的掌控，更重要的是两个乡镇又能得到系统的开发，正可谓一举两得。

第三招：鹬蚌相争，渔翁得利

在下级客户曾甲、谭乙、吴丙不知情的情况下将A市的东城镇和西城镇划归王老板开发，三人必将有怨气，如果将他们对厂家的怨气引导到大客户王老板上，则效果又是另一番了。

待他们找上门后，李明摆出一副很委屈的样子，坦诚相告：王老板实力强大，囤积货品以窜货威胁厂家，二级客户都很支持他，现在他的目的达到了，你们也该得到了自己想要的了吧。言外之意：跟他出生入死，到头来好处都到别人手里了，自己什么也得不到。听李明这么一说，他们脸色大变，他们都知道：好处都被王老板一个人独吞了!

于是，李明适时打了个圆场，勉励他们好好做市场，不要辜负了厂家对他们的期望。

第四招：顺水推舟，收买人心

作为销售经理，要充分利用自己的权力，以最小的代价换取最大的利益，借力打力，达到四两拨千斤的效果。在他们走后，很明显他们很不满意。而李明的目的却达到了。李明的思路是制造他们之间的利益差距，引起他们的注意力，等他们为自己的利益感到受威胁的时候，适时出手，给予他们想要的利益。那么，他们必然对你心怀感激。

在随后的几天里，李明逐步对曾甲进行游说，要求他全力开发A类店，厂家接管部分门店。条件是从王老板接管的10家KA卖场划归曾甲管理。对于谭乙和吴丙，李明也采取同样的策略，将曾甲手中接管的部分门店划归谭乙，将厂家接管谭乙的部分C类店划归吴丙管理。

李明知道他们心里各自都有自己的小算盘，此次的资源整合，只是顺水推舟，满足了他们的需求。这样一来，厂家对他们的掌控就更加容易了。

第五招：釜底抽薪，清理库存

完成了外围的“清理”后，达到了稳定大客户王老板、二级客户支持的目的。于是，李明转手开始进入正题：清理“定时炸弹”——王老板的库存。有什么办法可以使他自愿清理库存呢?

李明是这样做的：先不谈生意，先问他扩大版图后该怎么开发市场；等他意识到这个问题之后(他原先都是做KA的，做其他店有些困难)，再给他献上计策，要让他知道你是为他着想的；最后，抽调了几名业务精英对其助销，把货品的来龙去脉弄清楚。

于是，李明便制定了处理库存的计划。第一，统计其货品数量、流通渠道及存放位置。第二，开展促销活动，要求他大力推广XX500ml纯生(不是重点产品，他手上这货品很少，而又故意不发货给他)，加之客观的利润空间和促销支持，让他入套。第三，当其真正着急的时候，适时出手，为其出谋划策，帮其调换大部分产品(以他之前囤积的货品换XXS00ml纯生)，以消除威胁。第四，为防止其醒悟及反悔，李明与销售团队加快帮其开发市场，大范围地铺货，以占据其大部分资金，并在窜货问题上签订了协议。

就这样，以偷梁换柱的方式清理了他的库存，又能保证销量，一举两得。

第六招：安抚人心，稳定市场

资源整合之后，总是会有一些问题的。短时间内，经销商得不到预先设想的效果，则会失去耐心，到时候乱起来更加麻烦，最好的办法是安抚人心。该如何安抚人心?

李明是这样做的：第一，个别谈话，明确告诉他们下一步厂家的市场运作方案，让他们心里有个底。第二，以利益牵导，根据他们对市场的规划和资源多寡、市场需求制定了切实可行的返利政策和渠道促销政策。第三，区域内各级业务代表指导和协助经销商开发管理市场。

一个月后，销量翻倍增长，各经销商实力基本处于平衡的状态，市场开发取得了不错的成绩。如下表：

从上表可知，王老板除KA店减少之外，其他门店的数量增加，实际上总体实力被削弱了，对厂家形成的威胁也减少了很多。曾甲、谭乙、吴丙经过资源整合后，各自都达到了自己想要的效果，也形成了自己的优势。

在这次整合中，厂家虽然没有得到自己想要得到的成效，但相对而言，王老板正在由一级客户退变为二级客户，各级客户实力均当，各有优势。最后获益的依然是厂家。

8.市场经理工作职责 篇八

2. 协助销售组织召开区域市场活动，包括区域沙龙、科室会讲解、各种学术会议;

3. 分析区域销售数据，收集市场信息、竞品信息、客户信息，制定区域市场销售策略;

4. 对接后台产品部、医学部、实验室的项目，确保区域项目执行;

5. 区域 KOL 开拓、维护、协访;

6. 区域销售团队的产品知识、市场计划、医学知识培训;

7. 协助制作区域相关推广资料、培训资料、考试题库;

8. 协助各区域临床科研项目跟进、病例收集等重要项目;

9. 制定各区域的产品推广关键信息，并及时跟进收集销售团队执行情况;

10. 负责大区内各区域市场资源分配，并督导活动执行，并计算投入产出比，提高区域销售效率。

9.市场经理工作职责 篇九

2.负责展会专业观众募集方案策划及执行

3.负责同业展会品牌推广，现场调研，观众募集

4.负责自有展会期间观众报道、信息收集整理等工作的组织与实施

5.负责观众信息的管理及应用

6.负责专业观众信息传递体系建设及管理

7.负责展馆导视体系完善，提升观众观展效率

8.负责观众服务体系完善，提升观众满意度

9.负责社群架构和载体的搭建与运营，对粉丝增长、线上引导，投资转化的增长策略、运营方案、日常运营等事项全面负责;

10.通过微信群等社群与品牌受众进行良性互动，建立有效的手段提升群内活跃度;

10.市场部经理工作总结 篇十

1.问题发生

在互联网泡沫破灭的2001年夏，中国的IT产业得了感冒。一个大公司决定战略撤退，把一年前刚投到互联网中的一个软件业务停掉。这个业务在东莞市，名字叫互联信息有限公司，本来是要做E-TOWN，即把把全球最大的电子产品生产基地做成“电子城”。互联信息的员工被告知：公司再运行一个月！就是说，在一个月内，互联信息的总经理汪敏和员工们不得不面对以下问题：

（1）这个团队要不要解散？还是继续一起做事？

（2）若继续在一起做事，做什么？那么是继续原来的业务，还是另外开辟一块天地？

（3）若开辟新业务，做什么？远景目标是什么？企业定位是什么？

（4）关键是如何生存：资金从哪里来？能否尽快挣到第一桶金？

（5）然后如何才能基业常青，把公司做大做强做精？

2.面对的环境

国家无疑是支持IT行业发展的，以信息化带动工业化，抓住信息化的契机，加速工业化、城市化进程也上升到国策的高度。但软件行业的市场秩序比较混乱，一晚上会有很多公司产生，一晚上又有很多公司消失。所以，竞争的主要形式不是竞标，而是看谁跑的快，可以占领更多的市场。

每个软件公司的替代者都有很多，除了微软等巨头的主打垄断产品外，每个公司提供的产品或服务都可能被别的公司用其它方式替代，在国内更是如此。虽然IT处于低谷，但潜在进入者无疑还是很多。

互联信息的核心领导：总经理汪敏、销售副总钟勇等人基于蕴藏心中许久的火热的创业激情和对IT行业未来的看好，是坚定的创业派，希望继续把公司做下去，做强做大。但怎么做下去？没有明显的竞争优势，缺少资金、没有自己的上规模的客户群、无力引进高端人才、没有产品积累……机会在哪里？

3.市场机会分析

决定自己创业，但做什么呢？继续做电子商务吗？一年多来，发现好看的电子商务大饼并不好吃，自己的现金流还多数来源于软件项目，原先的合作伙伴也开始做战略调整。

做电子政务？这一年中，开始涉足政府行业，有了些合作，并且客户满意度很高。国家在大力推进电子政务，各级政府都高度重视，广东省和东莞市的领导更是这方面的专家级先锋。并且自己原先做零售业的技术很多可以用在电子政务领域；触网的一年中还有了一个产品雏形：portal，门户产品，在政府市场潜力很大。但这个行业竞争激烈，是否可以进入取决于自己是否具备或可以具备关键成功因素。分析认为，以下六种因素是电子政务的关键成功因素：

（1）政府运作模式和改革方向的深刻理解；

（2）精通如何通过信息化帮助组织提高效率和效益；

（3）有对市场机会的敏锐把握能力；

（4）有过硬的技术和学习性团队；

（5）有可以低成本推广的模式；

（6）有可靠的政府关系。

六种因素中，2、3、4是这个团队的强项，但其它三项还需要加强，尤其第六项，与很多公司相比处于明显弱势。所以，必须走差异化道路，最好找到市场空白点，做无人竞争的领域。

4.目标市场选择

电子政务行业有分散的、过渡的行业结构，市场有初期和成长期的特点。公司确定要走专业化路线，进入确定的细分市场。这个市场的特征如下：是地市级政府、电子政务在蓬勃发展、政府高度重视电子政务、城市开放程度高或有强烈的开放意愿、是政务改革的大胆探索城市、积极促进本地经济市场化、GDP发展一般较快。

公司采取象征性定位：以专注、专家、国际化的队伍服务于以“真实成绩第一”的电子政务市场。

这个定位是一个积极的、差异化的聚焦定位。电子政务市场有三类公司比较有竞争力：有品牌优势且主攻中央和省级政府市场的大公司、有技术优势且专注于行业政府的公司、有政府关系优势且专注于区域市场的公司。开普互联的定位避开了与这三种公司的直接竞争。

这个定位代表了电子政务的未来发展趋势，一旦在客户中形成概念定位，就会产生强烈的示范效应，形成强大的市场拉动力。届时，在中心城市适当布局，设一些分公司，增强渠道能力，就可以快速扩大市场份额。而做“政绩工程”的城市则不具备这种优势，别人很难借鉴他们的“经验”，搞“政绩工程”的官员自己也不会有大的发展潜力，这样的项目即便做了，公司也无法做宣传，因为宣传只会毁公司形象，也毁客户形象，越宣传越客户越少。

这种发展策略的风险是大公司可能会采取封杀的策略，在重点项目上狙击开普互联，不给它机会，导致异常激烈的竞争。预防措施是战略目标的隐蔽性一定要强，在不经意间进攻，速战速决，不给大公司以察觉的机会。

5.制定发展战略

针对定位，公司制定了发展目标和如下五步市场拓展战略：

（1）在珠三角取得初步经验：先在市场化程度高的广东找一个符合目标客户特征的政府，重点做好；（2）抢占营销支点：争取做港澳政府项目，进一步了解市场化经济下的政府运作模式，分析适合中国国情的模式，占领电子政务制高点；（3）进军国内地市级政府市场：把粤港澳经验快速推广。先从广东开始，然后在北京设分公司，南北呼应，扩大市场；（4）进军省级直辖市：占领最大的电子政务市场；（5）进入东南亚市场。

经过分析，公司决定靠以下2个战略解决短期现金流：

（1）为大公司提供构件OEM产品：优点是成本低、见效快；（2）做行业政府市场：先在珠三角做试点项目，然后通

过由上往下推广。优点是成本低。

6.营销组合战略产品和品牌战略

因为开普互联没有多少产品积累，又没有资金按经典的新产品开发模式来做新产品，只能在项目定制中积累经验、抽象出构件，然后随着业务的发展，通过积累构件、经验和人才，逐步形成产品线。公司决定第一年把推广的重点放在门户产品上。

产品事关公司将来的发展，但小公司还必须兼顾当前的生存问题。所以，除了产品外，公司也不放弃一些战略相关的项目，除了挣得必要的现金流，还可以积累行业经验和产品知识。尤其创业的前几年，公司的主要收入还只能是来源于项目；然后再逐步向产品过渡，到2005年争取主要靠产品收入挣得利润；第三步加大咨询力度，2008年争取产品和咨询并重。

由于公司很小，第一年的重点又是门户（portal）产品，结合公司的mission，把portal产品命名为：

CAP（CooperationApplicationPortal），公司名字也命名为开普，英文名：eCAP（efficiency、Cooperation、Aptitude、Professional），以集中资源，打响公司和产品品牌。

定价策略

公司定价的首要目标是：获取资金。所以，开始采取渗透定价（这样排列目标可能会在一定程度上影响公司的形象，但也只能这样做。好在电子政务项目的合同都是保密的，并不是所有的客户都能知道他们的价格）。产品定价并不高，收入一方面靠产品，主要靠服务，包括为客户做大量的定制工作、规划、实施、培训、维护等。形成目标市场定位后，采取撇脂定价，用价值定价法，通过提供高可感知价值，取得高价格。

分销渠道策略

基于行业特点，电子政务软件和解决方案提供商大都是靠自有垂直渠道，开普互联也一样，只有少量现金收入靠OEM渠道。

推广沟通

针对软件行业特点、电子政务市场特点，不适于采取广告、营业推广等形势的促销方法，公司采取了以人员推销和公共关系相结合为主的推广方式。

调整组织结构

在公司定位、战略的要求和核心能力的要求下，公司进行了组织结构重组，销售人员向“电子政务顾问”转型，在北京设了产品研发中心、把产品开发从项目开发队伍中分离出来；设一名专职的市场研究人员；高级管理人员负责兼职专家的支持管理。

营销战略实施结果

战略实施的过程是困难的，但有惊无险。开普互联取得了以下成果：

（1）合作伙伴公司为这个公司注入了1000万风险投资；

（2）公司成功地在东莞市拿到了第一个电子政务项目；

（3）2003年，公司成功地与澳门特区政府签了一个电子政务项目；2004年初，又与澳门特区政府签了第二个电子政务项目；

（4）2002年在北京设了产品研发中心；

（5）2004年计划在北京设立分公司。

7.战略总结，蓄势待发

现在看来，公司当时的策划基本上是成功的，战略意图基本实现了，公司已经度过了最艰难的时期。但也存在一些小问题：

公司当时没有考虑国家西部大开发战略，对西部市场没有给予足够重视，现在看来，可能这是一个相对竞争不激烈的市场，建议开始关注；另外由于东北老工业基地改造战略的启动，东北市场也会有机会，应予以关注；

公司没有料到会拿到很多小项目，这使公司2003年的业绩超过了预期，但同时影响了中层管理人员和技术骨干的培养，导致目前这些人的能力不足；应加强人员的在职训练和培训工作；

11.市场部经理工作总结 篇十一

当前,我国经济发展进入新阶段,为了推动经济持续增长,2015年11月10日,习近平主席主持召开中央财经领导小组第十一次会议,提出了供给侧结构性改革。其中的一项重要目标是在增加投资过程中优化投融资结构,实现资源优化配置与优化再生,此次会议还特别强调了要激活企业活力。因此,在京津冀一体化的大背景下,本文的研究与上市公司投资效率和国家政策有着很强的契合度。

自La Porta(1998)等人开创了“法与金融”理论并发现法律与金融二者之间呈正相关以来,越来越多的学者从外部视角研究企业微观问题。我国学者程仲鸣、夏新平和余明桂(2008)发现,对于处在经济转轨时期的中国来说,公司所处的环境会对公司的投资决策产生重大影响。经过多年对内部治理引起企业非效率投资的研究,学者们发现内部治理因素不足以完全引起企业投资效率低下。喻坤和李治国等(2014)在解决了企业代理问题后通过稳健性检验发现,非国有企业的投资效率依然低于国有企业投资效率,他们认为这主要是由企业的外部环境造成的。随后,学术界逐渐发现了外部环境的重要作用。

长久以来,我国存在着重融资轻投资、重内部治理轻外部治理的现象。本文从外部环境视角,分析外部环境对企业微观层面的影响,丰富了企业外部经营环境的研究。外部治理机制的作用主要表现在证券市场的资本配置、产品市场的推动、经理人市场的监督上等等。基于此,本文选择市场成熟度、经理人市场、政府干预三个层面来研究上市公司投资效率。

二、理论分析与研究假设

(一)市场成熟度与投资效率

企业经营环境方面的研究首先选择在市场层面是毋庸置疑的,我国处于经济加速转轨时期,企业决策越来越多地依赖于市场环境的变化。本文创造性地把市场成熟度作为一个外部治理因素研究其对企业投资效率的影响。市场成熟度表现在市场的竞争度、有序度及运行的灵活度等方面。自软件能力成熟度模型(CMM)建立开始,成熟度的概念就被引入经济管理领域,由卡耐基梅隆大学美国学者W.S.Humpbrey于1987年提出。随后,国内学者也慢慢引入研究,高新才和李阳(2009)提出金融成熟度、朱航(2013)提出保险市场成熟度。总体来看,我国对于市场成熟度的探索及研究还处于初级阶段,学术成果较少,对于将成熟度模型引入定量分析的研究,国内几乎为空白。

市场成熟度包含产品市场的发展、金融市场的发展等。产品市场的竞争加剧,可以促使企业完善投融资结构。由于我国处于经济转轨时期,同质化生产现象较为普遍,企业要想获得竞争优势,就要在技术层面进行创新,而创新是有风险的,一旦失败,债务融资过高的企业就会濒临破产。纵观我国企业融资方式的选择,大部分企业优先选择债务融资和外部融资,而市场成熟度较高的发达国家的企业反而是优先选择内部融资。融资约束使得我国的投资支出水平降低(连玉君和苏治,2009)。产品市场竞争度和有序度对投资效率会产生很大影响。激烈的产品市场竞争使得投资机会变得转瞬即逝,投资者会更加珍惜优质项目,从而缓解企业投资不足(Akdogu、Mackay,2009)。在充分产品市场竞争的情况下,管理者更愿意把企业内部经营状况向外部披露,吸引外部投资者。信息不对称问题的解决缓解了投资不足(Darrough、Stoughton,1999)。徐一民和张志宏(2010)运用Richardson模型和Jorgenson古典投资模型实证检验发现,产品市场竞争的加剧会促进企业投资效率的提高。刘凤委和李琦(2013)实证检验出市场竞争会影响EVA业绩评价体系,当企业处于激烈的市场竞争环境中,EVA业绩评价体系可以缓解企业过度投资,反之则无效。在一个竞争激烈的市场环境中,企业的经理人面临着更大的清算威胁,因此他们会更加努力地经营企业以不被淘汰,在自由现金流的利用上会更为谨慎,减少非效率投资。

金融发展同样可以抑制企业的非效率投资。投资者对于高收益的项目往往会因其高风险而放弃投资,导致投资不足。金融业的不断发展会使分散投资风险的方式越来越多,金融中介机构可以把众多投资者的资金汇集起来,投资于一个项目,降低风险、收益共享。信息不对称问题和融资约束问题都会因金融业的发展得到缓解。首先,金融机构的竞争会因金融市场的发展而更加激烈,随之为企业提供的融资渠道会更加多元化。企业的交易成本也会因金融市场服务和技术的提高而降低,同时增强了储蓄到投资的转化效率。其次,流动性与收益性的矛盾可以随着金融市场的发展而化解。当前市场上存在着项目流动性越高收益越低、收益越高流动性越低的不良现象,而那些保守的投资者更加倾向于选择收益不高但流动较强的项目,导致收益性高但流动性差的项目得不到资金支持。金融中介市场的发展,可以使汇集的资金投入到收益较高的项目上来,当遇到二者矛盾时,为了提高流动性,中介机构可以迅速做出调整,将部分资产转移。因此资源分配效率通过金融市场和金融机构的发展得到了提高。最后,金融市场的发展可以成为企业的有效监督机制。金融机构为了保证放贷的可靠性,会对申请贷款的企业的信用信息、资产负债等等情况进行严格考察,企业信息将会更加透明化。这些都有利于降低企业非效率投资行为,因此金融发展水平与上市公司投资效率呈正相关关系(李延喜和曾伟强等,2015)。

我国各地区的竞争环境有很大的差别(樊纲等,2003),激烈的竞争是提高企业经营效率的良好渠道,经理人会努力提高投资决策效率,确保企业的高效运转(Fama、Jensen,1983)。而外部市场的竞争与企业内部治理机制形成互补,共同作用于企业的过度投资,可以抑制企业的非效率投资(张功富、宋献中,2007)。基于此,本文提出假设:

H1:市场成熟度与上市公司投资效率正相关。

(二)经理人市场与投资效率

经理人市场作为企业外部经营环境中重要的监督机制,对企业投资效率同样产生了重要的影响。但是我国在此方面的研究少之又少,因此本文把经理人市场作为重要的外部治理因素,研究其对企业投资效率的影响,丰富了经理人市场的学术研究。

经理人在企业投资决策上有着举足轻重的作用。基于委托代理理论,经理人受股东之托经营管理公司。从契约理论来讲,股东掌握着企业的特定控制权和剩余控制权,经理人理应得到特定控制权,而由于企业治理的现实缺陷,经理人不仅得到了特定控制权,还得到了部分剩余控制权,权利范围较大。但股东和经理人的目标利益函数不一致。股东希望的是企业利润越来越多,经理人希望的是自己的薪酬越来越多。不断寻求资本扩张,企图建立“私人王国”是经理人的普遍行为特征。茂林等(2014)实证研究发现,公司的管理层与股东博弈,通过扩大公司规模、增加企业投资来控制现金股利的发放。杨瑞龙等(2002)通过研究发现,企业规模与经理人报酬成正比。所以经理人的私人利益显而易见。企业过度投资行为的产生有一部分原因是经理人私人利益导致的(欧阳令南,2004),经理人很容易产生道德问题和逆向选择问题。

经理人市场的信息不对称使得股东很难找到与之利益函数一致的经理人。经理人市场的发展,不仅可以减少上市公司财务舞弊现象的发生(袁春生、祝建军,2007),更能够对经理人产生隐性的激励作用(叶迎,2007),这种激励作用来源于经理人市场的声誉机制。声誉机制最早被Fama(1980)提出,而后Wilson(1982)根据Fama的思想建立了声誉模型。良好的声誉使经理人自身的价值增大,并长期从中受益。随着声誉的提高,他们拥有了更强的讨价还价能力,使自己在经理人市场上处于更加主动的地位。业绩是衡量经理人声誉好坏的重要标志,每一个经理人对自己的声誉信息负责。经理人市场的完善,有利于增强声誉机制的激励作用,也有利于增强声誉机制的约束作用。经理人往往会因维护外部声誉而克制私欲,减少非效率投资行为。他们在声誉和私利上进行重复的博弈,约束自己的行为,做出正确的投资决策。

经理人市场的不断完善,有利于经理人信息的透明化,从而减少信息不对称现象,同时,经理人市场的激励和约束作用会更加凸显,对企业经营决策产生外部监督作用。基于此,本文提出假设:

H2:经理人市场的完善与上市公司投资效率正相关。

(三)政府干预与投资效率

著名的MM理论认为,投资效率取决于投资机会,前提是在完美市场条件下,而这个“完美市场”在中国乃至全世界都是不存在的。这时就需要政府“无形的手”进行宏观调控。关于政府对企业的干预,目前有两种相对的观点:福利最大化和自利政府。福利最大化观点的支持者认为,政府是公共利益的代表,政府干预是为满足社会需要而提供公共产品、维持社会稳定、保证社会公平等,政府的目标就是为了增加社会福利。自利政府观点认为,中国自1978年来,经济改革实行分权化,中央政府把大部分国有企业的控制权下放到地方政府,这时地方政府就要以提高地区GDP、增加就业率等为目标,这种目标导向促使政府内化到所控制的企业上,比如要求上市公司参与地方经济建设,参与交通、能源等项目投资,导致企业过度投资。政策性负担导致国有企业预算软约束的存在(林毅夫等,2004),这种行为实质上是损害公共利益的,也会损害公司利益。另外,政府官员有晋升诉求和个人寻租动机。周黎安(2004)认为,中国的地方官员不仅是政治参与人,还是经济参与人,这种现象被称为“政治锦标赛”。不仅如此,政府官员为了追求个人利益最大化,进一步恶化了国有企业资本配置的效率(Shleifer,1998)。政府官员的自利行为也会对企业投资产生干预。

政府干预可以给企业带来融资便利、优惠补贴等,但辛清泉和林斌(2007)指出,政府关系可以通过多种途径影响企业获得银行借款的额度,实质上可以帮助企业融资,从而增加了企业另一种形式的“自由现金流”。这种自由现金流会使企业的过度投资行为更加“肆无忌惮”(林毅夫等,2004;杨华军、胡奕明,2007;魏明海等,2007;张功富等,2007)。大量研究表明,政府干预对企业投资效率有着较大影响。李延喜和陈克兢等(2010)认为政府干预是影响企业过度投资的最基本因素。梁莱歆和冯延超(2010)研究得出,政治关联度高的企业比政治关联度低的企业更容易产生过度投资行为。基于此,本文提出假设:

H3:政府干预程度与上市公司投资效率负相关。

三、研究设计

(一)样本选择与数据来源

本文选择深沪两市2005~2015年全部A股上市公司作为初始样本,并通过以下标准对初始样本进行筛选:(1)剔除金融类、保险类企业;(2)剔除ST、*ST企业;(3)剔除数据缺失企业;(4)剔除当年上市的企业;(5)为避免异常值对数据分析的影响,本文对所有数据进行了1%~99%的winsorize处理。经过以上程序的筛选,最终选择4647个上市公司的观测值。

本文市场成熟度与法治水平指标的选取来源于樊纲等所著的《中国市场化指数——各地区市场化相对进程2011年报告》,经理人市场指标的选取来源于沈小秀(2014)《外部经理人市场、产品市场竞争与公司治理有效性》论文中构建的经理人市场评价指数。上市公司所涉及的财务数据均来自CSMAR数据库。所有数据的处理和统计分析工作均在stata13.0软件和WPS中进行。

(二)变量定义

1. 被解释变量。

本文的被解释变量是投资效率。目前有三种模型可对投资效率进行测量:FHP(1988)的投资—现金流敏感性模型、Vogt(1994)的现金流与投资机会交乘项判别模型以及Richardson(2006)残差度量模型。FHP与Vogt模型都存在其固有的缺陷,准确性不高,而Richardson模型可以克服这两者的缺陷,测算出投资效率水平的高低。

该模型将企业的投资分成两个部分:维持现有生产水平的投资支出和企业新增投资支出。它建立了企业新增项目投资期望模型的回归,若得到的残差为正,则代表公司过度投资;残差为负,代表公司投资不足。残差的绝对值反映了企业投资效率的水平。具体模型如公式(1):

上式中,Inv是因变量,表示公司i在t年度的新增投资。虽然公司的投资不仅包括构建的各项资产,还包括并购和研发(R&D),但是考虑到并购和研发的非延续性以及在国内获得这些数据的困难性,本文的Invi,t仅限于公司的无形资产、固定资产和其他长期资产。

2. 解释变量。

由于公司投资主要由上一期的经营状况决定,所以本文的自变量均为滞后一期的变量。本文选取樊纲所著报告中各地区的指数作为自变量。其中市场成熟度是由产品市场的发育程度、要素市场的发育程度两个指数指标按比例合成,政府干预则选取市场与政府关系中的减少政府对企业的干预指数。经理人市场指标选取来源于沈小秀(2014)论文中构建的经理人市场评价指数。因两个研究中的数据分别只更新到2009年和2012年,故本文用回归预测法填补了未知年份数据(徐光伟、刘星,2010)。

3. 控制变量。

Richardson模型中的控制变量,Levi,t-1代表公司的财务风险,用资产负债率表示;Roai,t-1代表公司的收益性,用净资产收益率表示;Cashi,t-1表示公司t-1年的现金持有量;Agei,t-1代表公司从上市到第t-1年末的年数;Invi,t-1表示公司滞后一期的投资支出。

另外,本文还加入了4个行业虚拟变量和9个年度虚拟变量来把控行业效应和年度效应。变量定义如表1所示。

4. 模型构建。

本文按照前部分的研究假设,在Richardson模型的基础上构建新的模型,如公式(2)。其中加入了三个新的控制变量:Growthi,t-1表示公司t-1年的成长机会,用总资产增长率表示;Atmi,t-1表示公司t-1年的管理费用率;Ocuppyi,t-1代表公司大股东占款,其计算公式见表1。EXP分别用市场成熟度(Mar)、政府干预(Gov)、经理人市场(Ceom)代替。

(三)实证检验与分析

1. 描述性统计分析。

表2为本文所有变量的描述性统计结果。从表中可以看出,投资效率Inv最大值为0.263,最小值为-0.00394,存在着较大差别,说明不同上市公司的投资效率差距很大。其中,企业经营环境指标的差别也显而易见,市场成熟度的最大值为5.55,最小值为2.153,相差近两倍;经理人市场指标最大值为7.952,最小值为0,相差近8倍;政府干预指标最大值为10,最小值为0.66,相差近10倍。这说明我国不同地区的企业环境有着天壤之别。

2. 全样本回归结果。

在运行回归之前,本文对所有变量进行了Pearson相关系数检验,检验结果显示,控制变量之间不存在多重共线问题,但三个解释变量之间相关性比较强,故采用分组回归。

注:***表示p<0.01,**表示p<0.05,*表示p<0.1,括号内为z值,下同。

表3中给出了全样本的回归结果。可以看出,模型回归的R2为0.3552,在微观研究中拟合度较高,说明该模型通过了检验。表中三个自变量Mar、Ceom、Gov的回归结果均显著为负。由于Inv是反向指标,Mar、Ceom是正向指标,Gov是反向指标,这说明回归结果可以验证本文原假设,即市场成熟度、经理人市场越完善,上市公司投资效率越高,并且政府干预水平越高,投资效率越低。

3. 企业经营环境影响投资效率选择的三大经济圈比较分析。

表4为京津冀地区的样本回归结果。可以看出,京津冀地区的市场成熟度指标对投资效率的影响最为显著,其他两个变量也在5%的水平上显著,且投资效率受总资产增长率和滞后一期投资效率的影响。结果说明,京津冀地区的市场成熟度、政府干预、经理人市场对投资效率的影响与大样本回归得到的结果基本一致。

表5为长江三角洲地区的样本回归结果。从表中可以看到,三个解释变量的回归结果均不显著,这说明长江三角洲地区的上市公司投资效率均不受三个变量的影响。

表6为泛珠江三角洲地区的样本回归结果。可以看到,该地区的投资效率受到市场成熟度和政府干预水平的影响,暂不受经理人市场的影响。且管理费用率、总资产增长率、现金流量和滞后一期的投资效率均对投资效率有一定的影响。

本文从京津冀、长江三角洲、泛珠江三角洲三大经济圈差异视角研究企业投资效率,从表4、表5、表6的回归结果对比可以看出,三个解释变量对京津冀地区投资效率的影响最为显著,泛珠江三角洲次之,而长江三角洲基本不受这三个变量的影响。

4. 稳健性检验。

由于樊纲所著企业经营环境指数报告中的数据只更新到2009年,本文采用的是数据回归预测法,现采用最新的年度数据代替未来年份数据的方法做稳健性检验(夏立军,2005)。将新的数据样本代入模型,得到的结果与回归预测法得到的结果基本一致。

四、研究结论和政策建议

本文以2005~2015年我国沪深两市A股上市公司为样本,从市场成熟度、经理人市场、政府干预三个方面研究企业经营环境与上市公司投资效率的关系。研究发现:(1)市场成熟度越高,上市公司的投资效率越高。当一个地区的市场成熟度较高时,该地区有着较好的良性竞争环境,市场更加有秩序,信息更加公开化,管理层受到的约束更多,此时,公司的投资效率就会因此得到提高。(2)经理人市场越健全,上市公司的投资效率越高。进一步完善经理人市场,有助于形成经理人激励机制和声誉机制,提高经理人的经营水平,避免非效率投资。(3)政府干预导致公司的投资效率降低。政府干预越高,尤其是国有上市公司受到的政策性优惠更多,企业的投资就会非理性化,导致非效率投资。

基于此,本文提出如下政策建议:

1.政府应放松对金融业的管制,提供多样化金融工具。

金融市场发展对企业投资效率的影响,一方面在于企业投资不仅有实物投资还有资本投资,另一方面在于企业代理成本的降低可以通过金融市场的发展来实现。本文建议提供多样化的金融工具,增强市场竞争效率。金融工具多样化是国际金融市场的发展趋势,但是我国金融管制严格,金融工具单一。所以要想提高金融市场的活跃度和创新性,就应放松对金融业的管制,使市场加快走向成熟。

2.改善经理人市场、打破政府分割,建立全国统一的经理人市场。

政府方面,要想完善经理人市场,就要构建合理的经理人评价体系。企业方面,要规范经理人引入机制。这样才能有利于促成经理人在市场上充分竞争的局面,使企业外部治理机制更加健全,充分发挥外部治理机制的强大作用。

3.企业可通过建立金字塔结构而降低受到较差外部治理环境的影响。

12.市场部副总经理工作总结 篇十二

各位领导、同志们：

本人从2004年7月担任**事业部营销副总，进入**事业部后，首先要做的第一项工作就是理清历年来遗留下来的应收款以及发出商品的销售情况。然而，在清理的过程中，却发现成立不到半年的事业部经营状况如此混乱，发出商品遗留**万元（基本上无法收回），应收款遗留**万元，在这种情况下，我应该立即去做的就是带动营销人员清理发出商品货款，并就可收回的应收款进行大力的催讨。在集团各部门的配合下，我们取得了很大的进展，收回了**、**、**应收款共计**万元。并就**公司要求的质量索赔事宜同**高层进行沟通交涉，经过深入的交谈，站在客户的角度解决问题，在**的理解、支持、配合下，至2004年8月底，将索赔标准1赔6降低为1赔3，直接给企业降低损失**万元。我们也深深的知道，客户是企业生存的生命线，我们也意识到根据目前的经营形式，不能只局限于已有的成熟的老客户，为了拓展我们的市场，也应该积极的对新用户进行拓展，在各部门的积极的配合下,在**新开发的客户中，成功地处理好了同**的关系，也取得了他们的进一步的认同，目前合作的非常愉快，订单也有所增加。另外，在同**分部方面的合作，在经过我们的积极的拜访和通力的合作下，努力满足客户的各种需求，目前也获得了他们的认可，取得了令人欣慰的成绩；在和**公司的合作也有了实质性的进展，提高了客户的满意度。根据市场的需求，紧跟市场电子信息化的进程，通过阿里巴巴宣传我们公司的产品，调查市场需求，目前客户询价不断，为

提高我们未来的市场占有率打下了很好的基础foxer.net

另外，在新老班子领导的交替过程中，我忠实的履行了集团公司对**事业部的指示，为***事业部经营领导班子的更替工作做出了一定的努力。在新的领导班子上台以后，在经营业绩方面也取得了可喜的成绩，今年1-6月份产品销售额同比去年同期增长了145.2％。总而言之，这离不开集团的领导，特别是**兼任事业部总经理后的英明决策。在担任**事业部营销副总以后，我坚持以卧龙“诚、和、创”为精神动力，本着踏踏实实做人的原则来处理各种关系。在稳固老用户的基础上，努力拓展新用户市常在各个部门的配合下，老用户**公司产品、法国**产品、**产品都非常稳定，**系列产品已经全面投产，订单也增加了。而**的产

品实现了系列化，**产品也已经全面投产。

下半年，遵照*总“努力拓展新客户，新市潮的要求，已着手对罩极电机市尝串激电机市场（外资厂的电动工具）、启动电机市场进行有效的拓展，重点对有意向的**、**及正在联络的**及**几个外资吸尘器电动工具的工业厂家以及广东中山、东莞罩极电机、串激电机市场进行有效的拓展，为06年**事业部的发展奠

定坚实基矗

其次，加强管理，规范区域经理行为，确保工作的到位也是我今年工作的重心。观念的更新是首要因素。我首先将自己获取的相关知识通过各种形式传达给区域经理，使全员转变观念，培养工作自觉性；其次通过跟访、市场调查、平时工作调查等形式规范区域经理拜访行为,并分析各区域经理工作中的亮点与不足，宣扬亮点、指导不足，尽量使全员业务素质全面提升；为使区域经理拜访真正有价值，我通过实际跟访寻找最适合的拜访方法，杜绝了走马观花现象，提升了拜访质量；目前由于国外市场的不断打开，国内市场面临着很大的压力，所以我就特别强调对老客户访销服务到位的情况下大力发展新市场，减小市场盲点；重视客户投诉，将之与客户经理工作质量结合，加强自我督促，部门全员合理制订每日、每周、每月工作安排，互相监督，使工作逐渐向程序化发展。通过一系列管理措施，使区域经理基本知道应该做什么、怎

样做。

我认为，一个人只有对自己的企业，对自己从事的工作抱以极大的热情，才能极大地发挥潜能，为企业创造更大的价值，并在工作中找到乐趣。我正是用这种心态面对自己的工作和企业，按照营销经理的职能职责严格要求自己，尽心尽责做好本职工作；当个人利益与公司利益发生冲突时，毫不犹豫放弃个人利益。对于今后的努力方向，我对自己做了如下的打算：

1、继续加强学习，重“内涵”，迎接挑战；

2、加强动脑思考能力，在工作中多想办法、出点子；

3、加强组织协调能力；

4、带领营销提升服务水平，帮助客户

赢利，提高客户忠诚度；

5、继续加强国内市场开拓工作。

以上是我的汇报，有认识不足的，请领导指正和帮助，我会在今后的工作中更加努力、带好队伍，在***事业部发展的历史进程中，以我们的诚实、勤奋和智慧创造我们美好的生活，为卧龙的发展添砖加瓦。谢