国有企业经营者薪酬激励的主要问题论文

国有企业经营者薪酬激励的主要问题论文（13篇）

1.国有企业经营者薪酬激励的主要问题论文 篇一

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企业薪酬激励制度存在的问题及对策

企业薪酬激励制度存在的问题及对策

摘 要：随着经济全球化的日益加快，企业对于高素质、高才能的人才需求越来越强烈。而人才的引进需要企业有着完善的激励制度，只有完善的激励制度才能发挥人才的作用。薪酬激励对一个企业的生存和发展有着非常重要的作用，而薪酬激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。可是，目前由于我国企业薪酬制度的不完善，无法满足大多数人才对企业的要求，因此也就无法调动广大人才的积极性。有效地调动员工工作的积极性和创造性，可使其充分发挥最大的潜力，努力地为企业目标做出最大的贡献。

关键词：薪酬激励制度；问题；对策

中图分类号：F244 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）29-0109-02

引言

薪酬激励是现代人力资源有效调动员工积极性的最基本手段，也是最为重要的人力资源管理工具。人力资源是现代企业可持续发展的战略性资源，也是企业发展的最关键因素，现代企业在进行薪酬体制的设计与优化调整时，必须综合考虑员工的多方面因素，才能获得预计的激励效果。在当前市场经济竞争激烈的条件下，薪酬不仅仅是员工自己的劳动所得，也在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认可，甚至还代表着员工个人能力和发展愿望。因此，企业实行激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现企业目标的同时实现自身的人生价值，增强其满意度，从而发挥员工更多更大的积极性和创造性，为社会创造更多的价值。

一、企业薪酬激励制度存在的主要问题

（一）总体薪酬水平偏低，激励不足

我国劳动者的收入水平和欧美很多国家相差很大，同亚洲一些经济形势较好的国家相比也明显偏低。我国最发达地区经营者的收入水平也低于新加坡、泰国、马来西亚，同韩国相比也只是其收入水平的最新【精品】范文 参考文献

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一半；其他劳动者的收入水平就更不用提了，普通的劳动力也只有新加坡劳动力工资水平的1/12而已。由于薪酬水平过低，建立在基本薪酬基础上的激励更是捉襟见肘，难以真正起到激励劳动者为出资人的利益而去尽职尽责地工作，甚至以权谋私、假公济私。

（二）激励机制缺乏科学性，激励形势比较单一

目前大多数企业采用的激励形式主要有工资、奖金、年终奖、年薪制、股票期权等。工资、奖金是普遍采用的基本报酬形式，激励力度比较小。年终奖的不均也会使企业职工产生较大的抵触行为。年薪制中基本薪金比例较大，风险薪金比例较小，达不到对员工强有力的激励。另外，激励方式单一，只注重物质激励，而忽视精神激励的强大作用。在生存权利满足的条件下，企业员工还具有精神需求。这不仅是发展和成长的需要，还由于员工们都希望得到他人的认可和尊重，得到上司的信任和重用，得到学习和发展的机会，得到情感上的满足。当前，很多单一的这种激励机制存在着缺陷，不利于后续的实施、评估、反馈和改进，不能对企业员工起到激励作用，也不能提升人力资源管理水平和改善员工工作业绩，激励效受收到严重影响。

（三）激励机制缺乏公平性，造成人才流失严重

许多企业管理中存在着大量的人为因素，缺乏公平公正的激励机制，使得在选拔、重用、培训、晋升的过程中存在着机会不均的现象，对员工的积极性打击很大，造成员工消极面对工作。这与现代企业管理的目标是不相适应的，不能为优秀的人才创造脱颖而出的环境，滋生暗箱操作和以权谋私的不良现象，造成大量的人才流失现象，严重影响了企业可持续发展。

薪酬激励不公平问题在企业内部引发出很多矛盾，成为当前薪酬管理的主要困惑。员工对薪酬不满意的说辞和抱怨，深层次原因来自于企业薪酬分配机制不公平的不满。常见的问题有：老员工的薪酬无法实现与市场水平完全接轨，而新员工的薪酬却能与市场水平相近；企业为了平衡各方关系，所有职能部门经理的工资一律统一；同一岗位上，正式编制和非正式编制员工的工作职责、工作负荷和工作产出几乎相同，而拿到的薪酬缺相差极大；当企业集团人力资源管理较为薄弱时，各地区根据自己情况拟定了薪酬方案，使得不同地区公司的最新【精品】范文 参考文献

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薪酬不统一，如果企业的薪酬机制长期存在公平问题，则会使企业内部矛盾激化、凝聚力减弱、人才流失，势必会影响企业的发展。

（四）激励机制动力不足，缺乏执行力

很多企业由于激励的不合理性，没有充分调动员工的工作积极性。员工没有获得与其付出程度相当的回报，大多数员工的报酬水平普通过低，不能体现个别优秀员工的社会责任和自身价值，并且大部分的报酬只是工资性报酬。许多优秀的管理者和基层员工为企业创造了巨额利润，可是所得报酬与实现的价值不相匹配，付出的努力与回报严重失衡。不考虑员工需要的差异性，在激励时不分层次、不分对象、不分时期，只重整体目标，不重层次需要，造成激励效果与期望值相差甚远，严重影响了员工的积极性。

二、改善薪酬激励制度的对策建议

（一）设计合理的薪酬结构

合理的薪酬结构要把握两点：第一，薪酬对个人的价值与个人对薪酬的期望值要一致。前者是指薪酬满足个人需要的程度，后者是指个人对自己的主观评价在薪酬上的体现。当二者越接近，薪酬的激励作用就会越大；相反，薪酬的激励作用就越小，那么，个人的努力程度也就越小。第二，外在薪酬和内在薪酬要有机地结合起来。外在薪酬是我们一直采用的传统的薪酬内容，内在薪酬主要包括员工对工作的兴趣、对组织的忠诚、工作的挑战性、责任感、成就感、参与决策、工作的自由度、个人成长及个人价值实现等。外在薪酬和内在薪酬在使用上是不可分割的。根据内容型激励理论，外在薪酬能在短时期内有很大的激励作用，但经过一段时间后激励的效果会明显的减弱，要有内在薪酬的扶植才能发挥作用；内在薪酬也不能够单独使用，它要依附在一定的外在薪酬的基础上才能充分发挥其作用的。

（二）建立全面丰富的薪酬体系，采用多种激励方式

企业必须系统全面地了解员工的主导需求，不断地根据实际情况制定相应的薪酬政策，最大限度地激发员工的积极性。全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。薪酬分为“物质”的和“精神”的，它包括工资、奖金、津贴、罚款四项内容，前两项内容属于“硬件”，后两项属于“软件”，只有“软硬兼施”，最新【精品】范文 参考文献

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才有可能达到显著效果。激励的方式还有多种，因为每个员工之间、员工自身在不同的时间和环境中，影响工作积极性的因素是不同的，各个因素的影响程度也是不同的，每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、目标等各不相同，这就要求企业要考虑到个体差异，根据不同员工的特点制定激励制度。对优秀人才实施倾斜激励政策，凭业绩决定薪资水准，奖效挂钩。采用高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起员工的工作热情，形成人人争先的竞争局面，才能收到最大的激励效果。

（三）加强薪酬管理的基础工作

由于企业内部各项薪酬机制都不够完善，所以首先应从加强基础工作做起。应努力调整组织内部结构，建立科学合理的工作分析和职位评价制度，改善职能错位和人浮于事的现象，实行定员定编，使薪酬激励管理逐步摆脱经验管理，迈上科学管理的台阶，而不是一味照搬其他企业的激励方式生搬硬套地用于自身企业。

（四）重视发展长期激励机制

长期激励是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益。在一些国家目前比较盛行的员工股票选择计划、资本积累项目、股票增值权、限定股计划、期权、虚拟股票计划和股票转让价格等就是适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。随着我国市场经济体制的完善和发展，企业对于人才的需求越来越重视。企业可以通过借鉴和学习这些国家对员工长期激励的做法，来对不同的员工实行不同的长期激励机制。通过期权期股长期激励可以避免公司人才流失，并能为公司吸引更多的优秀人才。同时，企业可以根据企业实际情况，制定出相应长期激励制度，来发挥员工的积极性和主动性，为实现企业的发展做出贡献。

参考文献：

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2.国有企业经营者薪酬激励的主要问题论文 篇二

关键词：国有企业,经营者,年薪制

我国能源资源富煤, 缺油、少气的特点, 现阶段的科学技术水平以及我国经济实力, 决定了我国以煤为主的能源生产消费结构在相当长时期内不会改变。从改革开放到现在, 煤炭一直占我国能源消费的70%以上, 作为我国的基础战略能源和重要原料, 煤炭产业在国民经济中占有重要的战略地位。国有重点煤矿产量占比从2004年的47%提高到2010年66% (如果考虑国有地方, 其比例将从2004年的63%提高到77%) , 乡镇煤矿产量占比将从2004年的37%下降到23%。由以上数据可以看出煤炭行业国有化、垄断化逐渐增强。

一、煤炭行业运行基本情况

(一) 生产和运输

据统计局数据, 2009年1-4月份, 全国原煤产量82780万吨, 同比增长6.81%, 其中, 国有重点煤矿产量为47990.6万吨, 同比增长6.82%, 国有地方煤矿产量为9839.16万吨, , 同比增长-4.11%。乡镇煤矿产量为21633.2万吨, 同比仅增长0.2%。

(二) 消费量

据测算, 一季度煤炭消费量6.74亿吨, 同比下降4%, 比去年四季度增长5.4%。其中, 电力行业耗煤量3.78亿吨, 同比下降8%, 比2008年四季度增长8.7%;钢铁行业耗煤量1.09亿吨, 同比增长2%, 比2008年四季度增长15.7%;建材行业耗煤量0.7亿吨, 同比增长7.6%, 比2008年四季度下降24.7%;化工行业耗煤量0.34亿吨, 同比增长2.3%, 比2008年四季度增长9.7%。

(三) 价格

一季度全国大型煤炭企业原选煤平均出矿价452.2元/吨, 同比上升13.5%, 比2008年四季度下降3.3%。2009年4-5月份的煤炭行情表现出淡季不淡的特性, 中转地秦皇岛山西优混从4月份的565元/吨上涨到6月初的590元/吨。7-8月份旺季新增煤炭需求大约800万吨/月, 相当于月度产量的3.5%, 以及大量进口煤炭可能转向国内, 相当于国内产量的2%, 两者合计新增需求相当于月度产量的5.5%。这个新增的需求量完全国能够推动国内的煤价上涨。

二、国有煤炭企业的行业特殊性

(一) 地理位置的特殊性

煤炭是一次性能源产品, 是经过千百万年自然条件的作用而形成的。这种产品的分布不是以人的意志为转移的, 煤炭产品的这种地理位置分布的独特性, 决定了煤炭企业员工日常生活的特殊性。煤炭企业的矿址分布完全受制于历史自然条件, 取决于资源赋存的分布。从现实煤炭企业地理位置分布看, 几乎全部分布于农村地区, 远离城市。即使有些矿区分布于城镇中, 这些城镇也是小型的、较为偏远的, 主要是依托煤炭开发而发展起来的。煤炭企业这样的地理分布决定了煤炭企业周边区域对煤炭企业的支持度不很高, 娱乐文化设施及社区建设相对较差, 企业员工生活相对艰苦, 生活条件相对来说比较恶劣。这种生活条件的特殊性对薪酬有着较为明显的影响。

(二) 工作环境的复杂性和高度危险性

目前我国煤炭企业主要以炮采和人工采掘的方式进行生产, 机械化程度低。据国家煤炭信息中心统计, 2005年我国煤炭综采率为12%, 大部分国有煤矿主要以炮采的方式进行生产, 煤田地质条件等自然因素有着很大的复杂性和不确定性;工作岗位多在地下, 作业地点经常变动, 工人劳动强度大;还面临着水、火、瓦斯、煤尘等自然灾害的威胁, 生产过程中不可控的因素较多。这些客观原因的存在, 决定了煤炭生产条件和作业环境的复杂性。

煤炭企业的高度危险性也是众所周知的。我国煤炭年产量约占世界煤炭产量1/3, 但煤矿死亡人数却占世界的80%左右。仅2005年, 因事故死亡人数就5938人, 重伤4000余人, 轻伤更是以万人计, 对于重点国有煤矿, 一年中不发生任何事故的极为少见。马克思的资本有机构成理论认为, 行业的资本在机构成决定了该行业技术装备水平, 资本有机构成高, 表明产业技术装备程度高, 而技术装备程度是决定劳动生产率的重要因素, 技术装备程度高, 不但劳动生产率高, 而且由于机械设备代替了人力劳动, 作业人员的危险性大为降低。目前我国煤炭生产企业, 资本有机构成相对较低, 从而加大了一线作业人员的危险性。

无论从需求、产量上讲, 还是从价格上看, 中国煤炭工业都在处于一个繁荣时代。但是, 当前煤炭工业的体制、生产效率、激励政策并不能保障完善煤炭市场经济体系, 增强国有煤炭企业市场竞争力的要求。为了迎接现实和将来的挑战, 我国国有煤炭企业的改革正在积极地进行探索。在改革中, 人们往往把改制和重组视为关键, 在企业内部激励机制的建设上关注甚少。然而, 一个不可否认的事实是, 企业的所有运营都离不开人, 都是通过人来实现的, 在当今人力资本已成为企业成败关键的人本管理新时代, 只有不断完善“薪酬”为核心的人力资源激励机制, 充分挖掘人力资源的能动性, 才能从根本上提高企业的竞争力, 促进企业的可持续发展。因此, 对该行业的薪酬体系进行探讨, 促进薪酬激励机制在国有煤炭企业的应用, 是一项必要而紧迫的任务。

三、国有煤炭企业经营者薪酬激励模式

经营者的人力资本是非常稀缺的资源, 很难用一些指标 (如体力、学位和经历) 来体现, 由于当前我国企业经营者的薪酬水平与其从事的复杂脑力劳动、对社会做出的贡献和承担的风险相比, 缺乏激励力度, 使得经营者报酬机制不能真正达到激励效果。其结果:一是会导致经营者消极怠工, 热衷于短期行为, 缺乏创新精神和风险意识, 从而限制企业未来的长期发展。二是会导致经营者追求过度职务消费, 通过各种隐性收入或灰色收入来寻求平衡, 以弥补合法收入的不足。三是会导致大量国企经营者人才的流失。可见, 对企业经营者缺乏有效的激励和约束是国企改革和发展急需解决的问题。建立健全国有企业经营者的激励与约束机制就成为当务之急。

(一) 月薪

国企经营者月薪的薪酬制度主要有两种模式:岗位技能工资制和岗位绩效工资制。岗位技能工资制度是国有企业从20世纪90年代初开始普遍实行的一种工资制度, 它克服了传统的等级工资制度下企业职工工资与技术等级脱节、劳动贡献与劳动报酬脱节、工资差距不大的弊端。岗位技能工资制的建立标志着国有企业抛弃了计划经济时期落后的工资制度, 开始探索建立满足现代企业制度要求的高管薪酬制度。岗位技能工资和岗位绩效工资是适用范围比较广的工资制度, 适合于企业各类职工, 但对企业经营者而言, 可以借鉴岗位技能工资制和岗位绩效工资制的评价标准, 但不能把它作为经营者的薪酬制度。首先, 在新酬组合方面, 经营者的薪酬组合体现了风险性和激励性的统一, 但不管是岗位技能工资制还是岗位绩效工资制, 其薪酬单元的组成都是以固定工资为主, 不能有效激励高管。其次, 在薪酬水平方面, 经营者的薪酬水平通常较高, 是普通职工工资水平的若干倍。在岗位技能工资制和岗位绩效工资制下, 未能拉开经营者与普通员工的工资差距, 薪酬水平的激励效果很差。所以, 岗位技能工资制和岗位绩效工资制不符合经营者薪酬的内在要求, 不是国有企业经营者薪酬制度模式的最佳选择。

(二) 股权薪酬制度

股权薪酬制度诞生于20世纪50年代的美国, 现已在发达国家普及。高管股权薪酬制度的实质是投资者给予高管一定的剩余索取权, 高管凭借着剩余索取权可以和投资者一起分享企业利润。股权薪酬制度是一种激励力度较大的薪酬制度, 对我国国有企业而言, 股权薪酬制度是国资委激励高管努力工作, 确保国有资产保值、增值的重要手段。但影响股权薪酬制度运行效率的因素很多, 大部分的影响因素是国资委难以控制的。股权薪酬制度有效运行的最基本条件是高管的工作绩效与企业盈利能力挂钩, 而企业盈利能力的大小可能通过在证券市场上股票价格的上升或下降来反映, 即股权薪酬制度依赖于资本市场的有效运行。而我国尚处于弱有效资本市场阶段, 投资者主要由散户组成, 机构投资者很少, 资本市场的成熟完善还需要很长的时间。加之, 湖南省的煤炭企业还未上市, 实行高管股权薪酬制度的时机还不成熟, 股权薪酬制度也不是现阶段湖南煤炭国有企业经营者薪酬制度模式的最佳选择。

(三) 年薪制

经营者年薪制是随着现代企业制度和经理人阶层的出现而发展起来的, 至今已有数十年的历史。目前, 发达的市场经济国家的企业普遍实行这一制度。年薪制基本上可以分为基薪和风险收入两部分。基薪是经营者基本生活需求的保证, 主要根据企业规模和效益水平, 并参照本地区和本企业职工的平均收入水平加以确定;风险收入是对经营者提高工作绩效的激励, 主要根据经营业绩、贡献、主要经济指标, 经年未财务审计和综合考核后予以确定。

据调查, 经营者普遍认为, 影响国有企业经营者队伍建设的主要因素包括:激励不足, 收入太低;预期不好, 退休后养老金非常低;地位不稳等, 再加上对有形报酬的其它部分, 如附加福利、特别待遇并没有明确的制度化规范, 从而形成国有企业经营者普遍存在经营者“在职消费”膨胀的状况, “花钱合法, 拿钱犯法”, 大量的公款“吃喝风”问题由此产生。这些问题的本质是经营者人力资本没有得到认可, 这些问题的存在使得许多经营者的积极性未得到充分发挥, 因此, 让人力资本参与企业收益分配, 既可以提高企业经营者的工作绩效, 又可以避免经营者的腐败行为。中国企业家调查系统所做的一项调查表明:国有企业经营者对年薪制有较多的呼声, 有60.3%的国有企业经营者愿意实行年薪制。湖南省煤业集团公司就是采用的年薪制对煤炭企业经营者进行考核。

目前, 我国的年薪制在推行过程中也还存在一些不容忽视的问题:一是我国煤炭企业的产权问题。首先, 我国煤炭企业资源资产的产权形式多为国有产权, 产权的转移变化主要是经营权的变更, 产权的二重性决定了其所采取提委托管理模式, 即国家委托国有资产管理部门, 国有资产管理部门再委托投资主管部门, 各投资主管部门再委托企业, 在这种委托代理中, 使得受托人或委托人对企业的经济效益并不关心, 委托人对受托人的监督也不够有效。其次, 产权不清晰。煤炭作为一种资源, 本应属于国家所有, 但由于各方面的, 煤炭资源的产权有的属于国家, 有的属于当地政府, 有的属于个人, 这样使作为一个社会单位的煤炭企业的生产成本小于国家的生产成本, 导致过度开发利用, 回采率低。二是薪酬结构的确定问题。有些国有企业中的企业家年薪制方案仍由主管部门制定, 这仍属一种行政定价, 是不符合市场经济要求的, 在走向市场经济体制的过程中, 应考虑如何解决这一问题。三是企业家业绩考核指标体系设计不够合理, 使得企业家薪酬结构中的风险收入部分的发放不够合理。四是经营者薪酬制中的奖励部分的发放随意性过大, 包括奖励的来源、发放对象、发放办法等方面缺乏规范性。五是年薪制方案设计中人为地、片面地将企业家薪酬水平与员工薪酬水平简单地比较, 甚至强行规定一个不科学的倍数关系, 而忽视了经营者人力资本与其他人力资本的不同性质, 从而削弱了年薪制的激励作用。六是年薪制改革方案所需制度环境不够完善, 特别是与年薪制改革相配套的改革措施未能有效跟上年薪制改革的步伐。七是思想观念问题, 年薪制的实行使企业家的收入大大超过一般的员工, 使部份尚未摆脱“平均主义”思想的人群难以接受, 因而目前在推行过程中受到了相当的阻力。以上这些困难和问题正是我们在推行年薪制定价方式过程中必须重视的主要问题。

四、结论

为建立现代企业制度的需要, 一方面, 必须尽快普及国有煤炭企业经营者的年薪制, 另一方面, 我们还要对现有实施方案中出现的上述问题进行系统的研究和探讨, 以期促进年薪制的不断完善, 深化国有煤炭企业的改革。

参考文献

3.国有企业经营者薪酬激励的主要问题论文 篇三

关键词：国有企业 薪酬激励 不足 改善

随着我国经济水平的迅速发展以及市场改革的不断深入，国有企业在薪酬制度方面也进行了相应的调整，但是由于各种残留观念的影响，薪酬制度的调整在长期以来并未取得实质的进展。薪酬制度的落后直接导致我国很多国有企业难以调动起员工工作的积极性，员工在工作中常常出现懈怠感，还有一部分员工由于对薪酬不满选择跳槽，导致国有企业人才流失的问题日益严重，这就严重的制约了企业的发展。

1 薪酬的概念和分类

薪酬就是员工由于雇佣关系而从雇主处获得经济收入、福利和服务的形式，从经济学的角度而言，薪酬是一种公平的交易关系，直接体现着雇佣双方为了获得自己所需而付出的一种代价，在这种雇佣关系中，员工为了获得薪酬为企业付出了劳动投入，企业则将薪酬作为员工消耗技能和知识的一种酬劳，一般情况下，根据支付形式的不同，薪酬可以分为外在薪酬及内在薪酬两种：

1.1 外在薪酬 外在薪酬就是员工按照上级的指示完成工作得到的非货币回报和货币回报，这主要包括几个方面：基本工资、激励工资、知识工资与技术工资、补贴与津贴、福利等。基本工资就是员工在企业中从事工作所得的岗位工资；激励工作也称之为浮动工资，就是上级领导人员根据员工的实际表现建立起的一种浮动报酬，是对员工的一种激励和奖励；知识工资与技术工资是对员工的一种激励，其中最为常见的就是员工在取得技术资格以及职称之后的一种津贴，这是企业对员工潜在能力的一种肯定；补贴是保证员工基本生活而给与的一种补助，一般针对企业中的困难员工，津贴则是对恶劣劳动环境、劳动条件和社会评价等给员工身心造成伤害的一种补偿；福利就是企业除上述报酬以外为员工提供的一种实物和服务，包括托儿补助、社会保险以及带薪年假等等。

1.2 内在薪酬 随着社会的发展，内在薪酬在企业中占据的位置越来越重要，通俗而言，内在薪酬就是员工对于未来的一种期许以及现阶段下的一种心理感受，内在薪酬的形式包括职位晋升、自我发展以及心理效用三种，职位晋升即员工获得的一种晋升的机会，这也是员工在工作过程中考虑比重最大的因素之一，晋升不仅是企业对员工付出的一种许可，也在一定程度上体现了员工在事业、地位以及层级中取得的一种成绩；自我发展实际上是人的一种追求，是人不断提升自我价值的一个过程，在这个过程中员工可以体会到更多的尊严和乐趣；心理效用指由于工作表现、工作性质以及工作环境等给员工带来的一种心理上的满足感，是员工对工作本身、工作条件、上级领导以及工作表现的一种主观上的评价。

一般情况下，理性的员工会客观的对外在薪酬和内在薪酬进行判断，并客观的评定其工作成績是否可以满足企业发展的要求，但是，由于客观因素的影响，内在薪酬难以进行全面的分析和讨论，但是，并不能为此就忽视了内外薪酬的作用，实际上，内在薪酬相比外在薪酬而言更加的重要，如果内在薪酬制度制定的不科学，就会直接导致员工出现抱怨和逆反情绪，不愿意好好工作，在不满达到一定的程度后，员工也会提出提高外在薪酬来满足内在薪酬中存在的不足。

2 当前国有企业员工薪酬中的问题

2.1 人力资源冗余情况严重 企业的经营目标就是实现利润的最大化，因此，对于人力资源的配置必须严格的按照企业的实际情况而配备，但是，由于国有企业所有权属于国家，这就直接导致管理人员的监管存在一些不足，导致现阶段下我国国有企业人力资源的配备不科学，一些岗位人力资源冗余的现象十分严重。此外，由于员工的任免主要由上级领导来决定，在这种任用模式下，员工的素质就难以得到保证，严重的影响着企业的良性发展。

2.2 员工的薪酬制度缺乏激励性 就现阶段来看，实施薪酬激励制度是提高员工工作积极性的主要渠道之一，但是由于各种因素的影响，我国国有企业内部平均主义的倾向十分严重，目前，国有企业内部员工的薪酬主要由工资和奖金两部分组成，员工收入的差距并不大，与此同时，在同级别的员工中，不同岗位的员工对于企业的贡献也有着较大的不同，但是现行的薪酬制度是以级别来决定工资，并不能体现多劳多得的分配思想。这就直接导致员工的收入与付出不对等，影响了员工工作的积极性。

3 提高国有企业薪酬激励性的策略

3.1 合理规划人力资源 企业内部员工的质量和数量直接关乎着薪酬制度的实行性，鉴于现阶段下我国国有企业人力资源的配置存在着一些弊端，为了解决这一问题，就必须完善企业的招聘渠道，根据企业的实际需求来选择员工，将招聘权限集中在高层部门，这就可以保证员工的招聘不会受到其它外界因素的影响，在招聘时要严格的按照招聘的标准流程来进行，对于不符合要求的一律拒绝，为薪酬的激励性奠定良好的基础。

3.2 完善绩效考核机制 完善的薪酬激励制度需要依托科学的绩效考核制度来执行，如果绩效考核制度难以客观真实的反映出员工的工作绩效，那么奖金的分配就难以体现出公平性，因为，为了提高员工工作的积极性，企业内部的领导必须要完善现有的绩效考核机制，保证绩效考核机制的可操作性，使员工的付出可以得到全方位的反映。

3.3 扩大工资差距 如果企业内部的工资差距过小，就会对岗位等级工资的激励性产生不利的影响，根据薪酬激励的思想，国有企业内部必须根据岗位的级别，扩大工资的差距，例如，对于业绩水平一直较好的员工，可以适当的调整其岗位工资，如果表现优秀，则可以将其岗位工资调整至原先难以达到的等级，而对于业绩表现差的员工，则下调其岗位工资，以便全面的提高员工工作的积极性。

3.4 使用多样化的激励方式 为了提高薪酬的激励性，需要采取一种多样化的激励方式，其中最为常见的两种激励方式就是员工持股制度以及管理层股权激励制度。员工持股制度就是奖励员工持有企业的一部分股权，并以此来参与企业的经营和管理，这就将员工的利益和企业的前途紧紧的联系在一起，提高了员工工作的积极性。管理层股权激励制度就是转变管理者的角色，将其由传统的代理者转变为所有者，以保证管理人员可以更加尽责的工作。这两种激励制度对于提高员工工作的积极性有着十分重要的意义。

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4.现代企业的薪酬激励 篇四

案例：

某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。

案例分析：

随着中国加入WTO，经济全球化将越来越深刻地影响着我国的企业，这必将加剧企业的人才竞争。因此，我们的企业如何应对这一挑战，是人力资源管理值得探讨的问题。上述案例所述：“整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员

也出现不稳定的预兆。”是因为该公司的薪酬制度没能适时进行改进。从这一事例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。

一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。上述案例所述：“该公司成立初期，非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。”这是科学的薪酬制度发挥激励作用的充分体现，正是反映了企业薪酬激励效力不可低估。

在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊

重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。

二、建立企业对外富有竞争力的薪酬体系

在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。

薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一，其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。

三、加强企业薪酬的对内公平

研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。案例所讲的该物业公司工程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值，造成不公平感。工程部经理这一岗位相对后勤部经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了工程部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价(Job evaluation)，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。

企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。案例所讲的公司针对这一问题，就薪酬水平等进行了市场调查和分析，并对原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展又开始恢复良好的势头。

综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是

对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。

参考资料：

1．罗锐韧：《人力资源管理》，红旗出版社(第1版)，1997年10月。

2.孙彤：《组织行为学》，高等教育出版社(第1版)，2000年8月。

3．安鸿章：《现代企业人力资源管理》(第2版)，中国劳动出版社1999年。

4．郑火林、冯虹：《企业人力资源管理经济学》，中国劳动出版社(第1版)，2000年12月。

5．“动态薪酬高效激励”网站：http：//www．21en．eom，2002年4月28

6．郑火林：《人力经济学》，中国劳动出版社(第1版)，2000年10月。

5.企业人力资本的薪酬激励机制设计 篇五

内容摘要：高技能人力资本的技能贡献要获得相应的价值回报，就必须从高技能人力资本所有者最基本、最关键的薪酬需求出发，改革传统的薪酬制度，建立以技能为基础的技能薪酬制度，增加股权激励与期权激励等薪酬机制。只有这样，才能最大限度地激发高技能人力资本所有者的工作动力，凸显高技能人力资本的价值。

关键词：高技能人力资本薪酬激励技能薪酬产权薪酬

在技能经济时代，高技能人力资本的技能作用日益彰显，而其较小的价值回报与其巨大的技能贡献极不相称，严重地影响了高技能人才的工作积极性。为此，有必要从高技能人力资本所有者最关心的薪酬需求出发（龙飞，2006），结合高技能人力资本的需求特性，在改革现有薪酬制度的基础上，构建以技能为基础的薪酬结构。

薪酬激励的功能分析

“薪酬”含义有广义和狭义之分。广义薪酬概念以全面薪酬为代表，认为薪酬包括内在薪酬和外在薪酬，外在薪酬又包括货币薪酬和非货币薪酬。薪酬形式多样，除了货币形式，还包括较舒适的工作环境、较宽裕的就餐时间、较多地参与决策、较有兴趣的工作、较好的个人成长机会等。狭义的薪酬则仅指员工因为雇佣关系的存在而从企业雇主那里得到的直接和间接的经济收入。

薪酬具有十分明显的激励效应：薪酬激励是物质激励的最直接体现。目前，激发人力资本的动力源泉有薪酬福利、工作保障、业务成就、工作认可、个体成长等。而薪酬激励作为物质激励，符合人类的第一需要，对释放高技能人才的工作能量最直接，因而成为人们从事一切社会活动的基本动因。不仅是目前我国企业内部使用非常普遍的一种激励模式，而且是主要激励模式；薪酬的高低还代表了一种价值的认定。高技能人力资本的价值回报是通过薪酬来体现的。薪酬的高低不仅代表了高技能员工的物质满足度，更代表了企业组织对高技能员工工作成绩与能力的认可，代表了社会对该类员工的人力资本价值的承认；现有的薪酬激励措施使一批批高技能人才脱颖而出。2008年，国家将高技能人才纳入享受国务院颁发的政府特殊津贴的范围，首批400名高技能人才获得了国务院政府特贴。一些地方纷纷建立高技能人才带头人制度。北京等10多个省市在企业关键岗位（工种）中积极推行“首席技师”、“首席员工”制度，发挥高技能人才在技术创新、工艺创新和带徒传技等方面的重要作用。江苏、湖南等地还设立首席技师工作室，对其承担的技术攻关和技改创新等活动给予经费支持。一些国有大型企业已对高技能人才实行岗位绩效工资加技能津贴的收入分配制度，对作出突出贡献的还给予重奖，并运用股权分配办法，进行长效激励。与此同时，在社会保险方面实行倾斜政策。上海、重庆等省市在调整企事业单位退休人员养老金待遇时，对高级技师每人每月增加80—230元不等的养老金。这些薪酬激励政策从不同的角度激发着高技能人才展示智慧与技能。

高技能人力资本薪酬改革的现实性

薪酬制度技能激励缺失的表现。目前，高技能人力资本价值没有得到应有的体现。主要表现在三个方面：一是高技能员工的工资起薪点较低，技术等级提升缓慢而长时间见不到变化；二是高技能人才和一般技术工人之间的收入差距没有拉开，致使技能员工参与技能培训的淡薄；三是企业现有的晋升制度大多建立在官本位的等级体系基础上，缺乏对技能员工职业生涯的激励引导，致使一些优秀技能型员工不愿在技术工人的岗位上成才，一心希望

跻身于管理干部行列。

薪酬改革势在必行。笔者在对企业高技能员工的薪酬激励模式进行调查时发现，大部分企业实行岗位技术等级工资制。在工资构成上，主要分为技术等级工资和岗位津贴两部分。技术等级工资是工资构成中的固定部分，主要体现技能型员工的技术水平高低和工作能力的大小。技术等级工资标准，是按照高级工、中级工、初级工三个技术等级设置的，每个技术等级分别设立若干工资档次。这样的工资标准单一，工资发放简单，并且没有对高技能员工的职业选择风险和人力资本投资的长期风险给予一定的收入贴现与补偿。为此，建立一种体现公平的以技能为基础的内部薪酬制度就显得非常迫切紧要。

企业高技能人力资本薪酬激励机制的构建

（一）构建技能薪酬制

1.技能薪酬制的内涵。技能薪酬制（简称SBP）是指企业组织依据员工技能和知识的存量而付酬的薪资制度。它是在知识管理和组织变革条件下的新型薪资理论，在强调科学技术是第一生产力的今天有着较强的现实意义。SBP因其付酬要素的特殊性，在企业的发展和员工的激励中所起的作用与传统薪酬制度不同。实施技能薪酬体系主要是为了适应企业内部和外部形式的变化，其初衷是通过报酬机制，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。以往的付薪体系多是以职务或者工作的价值来确定报酬量，工作的产出是其关注点，而SBP以技能的投入为关注点，以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据，体现了人本管理的思想。

2.技能薪酬构建的思路。首先，薪酬激励与员工培训相结合。在科学技术突飞猛进的时代，高技能人力资本所有者要想保持自身知识和技能的优势，就必须始终站在知识和技术的前沿，具有较强的获取新知识和新技术的能力。企业只有从高技能人才的需求出发，努力为他们提供更多获得新知识、增长新技能的机会，才能实现企业利益和员工利益均衡最大化。于是技能培训就成为了一种具有内外激励作用的综合方式，不仅符合企业提高经济效率，实现经营目标的要求，而且对技能型员工，尤其是对高技能员工进行激励十分有效。从企业角度来讲，企业通过培训技能型员工，会因为人力资本存量的增加而获得较高的劳动生产率；获得较高质量的产品和服务等可货币化的经济收益；获得企业凝聚力的提高、社会知名度和美誉度的增强等不可货币化的非经济收益。从员工角度来讲，通过技能培训不仅能挖掘自己的潜力，实现员工学习新东西的内在需要，提高自身素质和技能，从事更加具有挑战性和竞争性的工作，从而实现自我价值，而且能提高其个人人力资本存量，从而获得较高水平的薪酬，赢得经济补偿。目前，对技能型员工进行在职培训的具体形式有：以师带徒、工作轮换、技术攻关、内培外送、体验式培训等方式。这些方式各有其优缺点，企业应有针对性地选择适当的方式进行相关新技术、新设备、新工艺培训，以提高员工专业技术水平和解决关键操作技术问题的能力，同时要以提高实际操作技能为核心，加强实践教学和操作技能培训，提高培训质量和效果。当然，在向技能型员工提供学习机会时，企业要注意培训的层次性和形式的多样性，既要让技能型员工感到能够得到培训的机会是一种“荣耀”，又要让他们在培训中真正获得收益。

其次，薪酬激励与员工的成长和发展相结合（杜海燕，1994）。就是在进行薪酬激励时，要跳出物质奖励的局限，努力实践非物质化的内在激励，从而保持并增加员工对技能的热爱，使员工了解工作的发展方向，感受到个人目标实现与企业目标实现具有一致性。为此，可采取如下步骤：一是设置工作目标；二是进行人性化工作设计；三是加强职业生涯发展规划。具体地讲，就是在企业经营生产的各个阶段，企业要加强对员工职业生涯规划，进而形成团队力量；要引导员工在为企业目标努力的同时也能够实现自我价值。而员工要根据

个人素质能力和现时岗位情况确立职业发展阶段的目标；并通过职业培训去赢取发展机会。益阳艾华科技有限公司的实践证明，企业加强员工的职业生涯规划，能使企业更深切地了解员工的兴趣、爱好和理想，使员工个人目标与组织目标更好地统一起来，特别是人性化的职业发展规划更有利于激励员工快速完成工作任务。

最后，薪酬激励与员工的技能学习行为意图相结合。有研究表明，技能薪酬制能够改变员工的行为，激励员工学习和掌握新知识和新技能。Brian murray和Barry gerhart根据计划行为理论，建立了技能薪酬情境下的技能学习行为模型，旨在分析员工的技能学习行为发生过程及其影响因素。该模型界定了行为意图与实际行为之间的差异，指出员工的技能学习行为意图决定于对某特定行为的态度、主观规范和对行为控制的认知三维变量。技能薪酬制的特性以及员工的个性因素都会影响员工学习和掌握技能的意图进而对其行为产生影响。为此，首先必须重视高技能人力资本的个性特征。即对薪酬和工作产出的价值认识；扩大个人成长需要和成就需要；增加信任；提高拥有技术寻求行为的自我检验能力。也就是说，在技能薪酬制下，如果员工能识别工资和工作产出的价值，具有专业成长和成就需要，相信其具备与技能相关的系统知识，拥有技能寻求行为的自我检验技能，那么就会提高学习技能的意愿，激发相应的行为。其次，做好技能薪酬计划。技能薪酬计划包括：加薪幅度；工作活动的内在激励水平；培训技能块的内容和水平；技术寻求机会；薪酬计划信息的公开性等。显然，在技能工资计划中，高水平的加薪幅度、更具激励性的工作活动和有效的培训计划必将激发员工学习技能的强烈意愿。当技能内容对员工个人具有价值，技能薪酬计划的信息能被员工所了解和利用，技能评估过程满足公平性要求时，学习技能的意图和相应的行为也将相应获得增强。

（二）建立健全高技能人力资本的股权激励与期权激励

高技能人力资本所有者除了劳动报酬的工资作为其价值的基本回报外，还应有新的回报方式，这种新的回报方式就是高技能人力资本的产权激励（马振华、刘春生，2007）。随着高技能人力资本逐渐成为企业价值创造的关键资源，高技能人力资本理应享有产权激励，即在承认高技能人力资本所有者通过自己的劳动获得当期收入的同时，还要承认高技能人力资本所有者在利润积累中的贡献。产权激励可以采用股权激励与期权激励两种方式。

1.股权激励。股权激励或存量资产索取权激励，就是对企业高技能人力资本所有者赋予企业剩余资产索取权，使人力资本所有者与有形资本所有者一起共同享有对企业的所有权。可以采用设立创业股、特别奖励股等形式。创业股根据高技能员工在企业创业过程中的不同业绩进行分配；特别奖励股根据高技能员工的突出贡献而获得与股东相同的分配地位和权利。

2.期权激励。期权激励或增量资产索取权激励，就是增加高技能人力资本所有者对企业增量资产所有权。赋予高技能人力资本存量资产所有权是表示对高技能型人力资本过去业绩的认可，但要真正将高技能人力资本所有者的利益与企业的发展联系在一起，关键是要赋予其增量资产所有权，即承认高技能人力资本在利润累积中的贡献。可以采用限制性股票所有权计划和股票期权计划两种方式。限制性股票所有权计划是指高技能人力资本所有者达到长期生产目标之后，可以免费或以较大折扣购买特定数目的企业股票。它通常以业绩水平和在企业继续任职为前提，并对股票出售条件加以限制，只有当前提条件和其他一些特定条件（如达到成长或盈利目标或退休）得到满足时，股票持有者才能出售股票获取现金回报。股票期权计划是指高技能人力资本所有者在特定的时期内，以预定的价格购买股票的权力，而预定价格通常高

于期权发放时的股票现价。只有在规定时间内使企业股价达到预定的价格或某一更高的规定价格之上，才能通过执行期权而获利。

总之，高技能人力资本薪酬设计的前提是承认技能也是一种资本；技能成长是不断

投资的结果；投资的目的是为了获得回报；价值回报方式可以多样。高技能人力资本薪酬设计的关键是认识技术、技能、能力对生产贡献有大小；高技能理应有高回报。只有这样，才能有效发展技能教育，凸显高技能人才的价值。

参考文献：

1.龙飞.技能型人才激励模式的实证研究[D].江西师范大学，2006

2.杜海燕.管理效率的基础：职工心态与行为[M].上海人民出版社，1994

3.Brain M & Barry Cx Skill Seeking under Sikill-based Pay[J]．Human ResourchManagement Review，2000(10)

6.国有企业经营者薪酬激励的主要问题论文 篇六

薪酬管理的本质是最大限度地发挥薪酬的激励作用。那么，一个好的薪酬管理制度会给企业带来怎样的影响呢？

1.有利于提高员工的工作积极性、主动性，提高员工的忠诚度和执行力。得到别人的肯定和欣赏是一个正强化的过程。它能够使员工更加认可自己的行为，提高自尊自信。要想使一个人发展更好，就应该给他传递积极的期望。期望对于人的行为的巨大影响。积极的期望促使人们向好的方向发展，消极的期望则使人向坏的方向发展。所以，良好的薪酬激励会给员工传递更多积极的思想，肯定他们的付出，同时鼓励他们去争取更多的成就，这样一来，员工就会不断地去挖掘自身的优势和潜力，不断提高自身的技能，为企业创造更多的价值，实现自身和企业的良性发展。

2.有利于企业吸引人才，留住人才，提高管理效率。更快、更精准的发现具有晋升潜力的人才，已经成为企业赢得竞争优势的关键。卓越的公司善于利用“高潜力员工计划”来提高员工能力，留住关键人才并带动业务的强劲发展。人才是公司可持续发展的支柱，而良好的薪酬激励能够让公司内部的员工稳定下来，同时吸引外部优秀员工的加入，所以，建立良好的薪酬激励制度至关重要。

7.国有企业经营者薪酬激励的主要问题论文 篇七

1项目团队的工作绩效影响因素

1.1员工努力程度

主要取决于两个方面:付出努力后所能获得的内、外在报酬价值的主观评价和做出努力获得报酬的概率的大小。由于项目团队的员工多是知识型员工, 更注重追求个性、自身社会价值, 更看重内在报酬。因此在解决了外在报酬同时, 要更进一步激励员工的创造性和积极性。通过工作赋予成员成长和发展的机会、增强团队的凝聚力, 构建和谐的沟通渠道和信任关系。注重团队文化的建设, 创造一种多元化的、平等开放的大家庭式的文化氛围, 创造先进的工作条件、宽松的工作环境等, 从而进一步提高团队的产出效率。

1.2团队的工作绩效

项目团队的工作绩效除受员工努力程度影响外, 要想方设法使成员共享组织的目标, 以避免偏离团队目标。如设置团队资料库、定期发布公开信息、进行简报交流等。此外, 在项目团队中知识员工居多, 传统员工的角色也应该重新定位。由劳动者角色转变为会员角色, 享有相应的权力和责任, 参与管理, 使员工产生归属感, 增强群体意识。

1.3报酬

报酬是个人目标的最终实现。在项目团队中, 每个人的业绩以及带来的报酬体系是基于胜任为前提的。对于胜任的衡量, 既要考虑个体层面的评估, 也要考虑团队层面的评估;既要考虑工作过程的评估, 也要考虑工作结的评估;既要有团队领导者的评估, 也应有同事的评估;最后还要进行自我评估。所以应采取同事相互考评、自我鉴定考评和项目团队领导考评3种方法相结合, 尽可能做到公正客观, 促使成员在创建团队绩效中更加努力。

2项目管理组织结构对员工薪酬激励的影响

通常情况下, 员工薪酬是与员工所任职位紧密相关的。应该依据职位的重要性与责任大小, 通过职位评价来确定职位在组织中相对价值的大小, 然后, 通过企业自身薪酬支付水平来确定员工具体的薪酬。项目管理组织结构决定了项目团队运行机制、人员组成和管理方式。因此, 不同的项目组织结构对团队成员的薪酬激励的影响也不尽相同。

2.1职能式组织结构

职能式组织结构就是在组织目前的职能型等级结构下加以管理, 一旦项目开始运行, 项目的各个组成部分就由各职能单位承担, 各单位负责完成其分管的项目内容。如果项目的性质既定, 某一职能领域对项目的完成发挥着主导性的作用, 职能领域的高级经理将负责项目的协调工作。基于职能式组织结构的薪酬模式适用于那些经营环境相对稳定、组织架构明晰、部门及岗位设置较为规范的企业。岗位评估也多适用于相对固定的岗位。基于职能制结构下的岗位价值评价, 直接应用岗位评估工具即可设计出科学、合理的薪酬体系。

2.2项目式组织结构

项目式组织结构就是指创建独立项目团队, 这些团队的经营与母体组织的其他单位分离, 有自己的技术人员与管理人员, 企业分配给项目团队一定的资源, 然后授予项目经理执行项目的最大自由。在项目型组织结构中, 项目目标单一, 能够被项目成员所确切地理解, 易使团队精神得到充分地发挥。项目组的所有成员直接对项目经理负责, 对成员业绩的考核比较直接。但是, 项目团队自身是一个独立的实体, 项目团队与母体组织之间出现一条明显的分界线, 削弱项目团队与母体组织之间的有效融合。项目团队组成具有临时性, 项目成员的事业缺乏连续性, 容易产生临时任务的心态, 团队归属感不强。

2.3矩阵式组织结构

矩阵式组织结构是一种混合形式, 它在常规的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目管理结构。根据项目与职能经理相对权力的不同, 实践中存在不同种类的矩阵体系, 分别有权力明显倾向于职能经理的职能矩阵, 权力明显倾向于项目经理的项目矩阵和传统矩阵安排的平衡矩阵。

矩阵式组织结构一个很显著的特点就是其项目团队具有临时性, 一旦完成项目目标, 该项目团队就将解散, 重新分工。组成新的项目团队。因此, 在矩阵式组织结构下, 项目本身存在的较大差异, 会使得在不同项目中, 虽然处于同一岗位, 但员工所从事的工作却难易有别。比如工程建设行业的项目经理。由于项目经理所承担的项目标的大小、工期松紧导致的完成难度、技术难度、与业主和地方政府的关系好坏以及项目管理模式的不同等等问题, 导致不同的项目经理的付出及其给企业的回报是不同的, 从跨项目部横向对比的视角来看, 其岗位价值也是不同的。

3项目团队的薪酬体系设计原则

对于项目团队来说, 团队的高效合作对团队绩效具有十分重要的作用。设计一种基于项目团队的薪酬体系。既保证团队的协作, 又能针对不同成员对团队绩效的不同贡献发放合理的薪酬, 还要对每个团队进行有效的激励, 保证团队目标的实现。根据项目团队特点的分析, 项目团队的薪酬设计应遵循以下原则:

3.1目标导向性原则

目标导向性原则是指将项目团队的薪酬体系与团队目标结合起来, 使薪酬体系成为实现项目团队目标的重要手段之一。

3.2公平与效率兼顾的原则

薪酬设计的公平性原则可分为外部公平性和内部公平性。外部公平性是指与外部类似团队相比, 团队给予的薪酬是公平的;内部公平性是指团队的每个成员都应认同, 同时鼓励团队成员以更高的效率获得更高的报酬。

3.3激励性原则

一方面团队薪酬结构上要尽可能地满足员工的实际需要;另一方面在制定和实施薪酬体系时要满足员工个性的需要, 同时还要兼顾公平与效率。

3.4竞争性与薪酬成本最低化原则

在吸引、留住和激励优秀人才的众多因素中富有竞争力的薪酬是最重要的因素之一, 但在使团队薪酬具有竞争力的同时又要考虑薪酬成本和支付能力。

4构建项目管理下的薪酬激励机制

4.1依托项目团队, 建立创新型薪酬激励制度

在项目管理下, 企业薪酬制度的设计必须能够达到以下几个方面的要求:有利于激励组织成员参与个人人力资本投资, 以提高组织的知识含量;有利于吸引和留住人才, 培育和增强企业的核心竞争力;有利于团队作业方式的应用。薪酬制度可参考下面几种方式:

(1) 实施利润分享的薪酬制度。在刨新型企业, 优秀员工是企业的核心竞争力来源。因此吸引、激励并保留能为企业创造价值的优秀人才是企业薪酬制度急需解决的问题。而实施利润分享制度, 可以使这些员工感到自己就是公司的老板, 从而激发他们工作的积极性、主动性与创造性。

(2) 采用以项目导向的薪酬制度。创新型企业以项目为导向, 部门界限模糊, 从传统的理性化的功能转向由市场推动的项目。它不再是从功能到功能地传递项目, 即从市场到设计、从设计到制造, 然后再到销售, 而是把各种功能同时集中在一个给定的项目上。转变为项目导向也意味着激励更加难以事前规定。因为在角色导向下能够予以规定的日常行为, 将不再适用于每个新项目无法预见到的需要。在这种情况下, 通常由项目团队的领导人进行决策, 但前提是雇员的目标必须与组织的目标一致。

(3) 以知识为基础来决定薪酬制度:对于在创新型组织的项目团队来讲, 知识和技能戚为重要的管理标准。也就是说, 在创新型组织中, 权威或者领导和指挥他人的能力, 不再源自传统的地位或科层职级, 而是源于知识。而知识的多寡以及知识应用到企业项目中的程度将成为员工薪酬水平的主要依据。这样就使员工具有战略性思维, 能够合理地进行个人人力资本投资。

4.2建立科学、完善的员工业绩考评体系

首先, 对各岗位要进行深入细致的工作分析, 合理地确定企业内部不同岗位的相对价值, 做好企业内部的岗位评价工作。从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估, 并以此为依据制定科学的考评标准;其次, 进一步规范考评程序, 利用先进的测评工具, 采取多种行之有效的考评方式, 对员工进行全面考评, 并将员工业绩考评结果与薪酬紧密挂钩、严格兑现, 确保考评过程的公开、公平、公正, 使激励机制的达到良性循环。

4.3提高认识, 在企业中培养科学的公平观

要充分认识到, 在员工心目中, 薪酬不仅仅是其劳动所得, 在一定程度上它代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同。因此对为企业和项目团队做出贡献的员工进行客观、公正、合理地薪酬补偿, 既有利于企业的发展, 又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足, 有利于提高企业员工的积极性。在企业内部要培养科学合理的公平观。通过培训、沟通等方法建立和宣传企业的薪酬公平观;通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准, 以强化内部一致的薪酬公平观。

4.4建立灵活、多样的激励机制

根据马斯洛的需求层次理论, 每个人都有五种层次的需求, 即生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊严的需求、自我实现的需求。企业管理人员应该根据员工不同层次的需求来设计相应的激励措施。这样才能有效地提高激励的效力。如, 针对生理需求, 可以提供合理的基本工资;针对安全需求, 可以建立、健全各种社会保险;针对归属和爱的需求, 可以提供带薪休假, 可以改善工作环境和条件, 也可以培育一种相互关心、相互帮助的企业文化氛围等;针对自我实现的需求, 可提供具有挑战性的作。

参考文献

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[2]屠海群.知识员工激励机制变革之探讨[J].生产力研究, 2002, (2) .

8.国有企业经营者薪酬激励的主要问题论文 篇八

在特定的变革时期，薪酬激励机制运用过程中出现很多问题，直接影响了职工队伍的稳定、各项政策的落实和各项目标的实现，主要表现在：

1、薪酬结构失衡 铁路运输企业现行的岗位技能工资制是突出了岗位工资、技能工资效能建立起来的工资制度。为了突出岗位的作用，增加了局岗位工资，加大了岗位职责参与工资分配的力度，相对按等级付酬的工资制度，它打破了分配中的平均主义，促使劳动向一线责任重、技术高、劳动强度大的岗位倾斜，但由于过分强调静态薪酬在薪酬单元中所占的比例，使薪酬分配刚性有余弹性不足， 薪酬的激励作用无法有效发挥。

2、行政干预影响基层单位内部收入分配政策的落实 铁路运输企业的工资来自于运输收入，由于其特殊的环境和地位，内部清算关系复杂，基层单位工资收入靠内部清算。为了完成运输指标，每年基层单位于年初制定各项增运增收办法，激发职工保安全、超指标的工作积极性，然而季度、年度清算后，基层单位却没有自主支配清算工资结余的权力，清算结余支取要层层审批，年终清算结余不能动用，甚至一个行政命令就可以停止对基层单位的工效挂钩清算，基层单位制定的工效挂钩工资分配办法或工资内部分配办法无法落实，严重影响职工积极性的发挥，使职工对企业缺乏信任感。

3、平均主义抹杀职工的积极性并带来负面影响 为了在减员分流的同时保证富余人员稳定，铁路局对富余人员制定较高的工资政策后，出现了职工提出申请要求培训变成富余人员的怪现象，造成减人工资不减，岗上职工与岗下职工待遇的不平衡。为了避免矛盾，各站段均采取了部分一次性奖励不偏不倚的办法，而平均就等于无激励，不仅起不到激励作用，相反助涨了职工干、不干都要奖励的不正风气。共建和谐铁路并不等于薪酬分配采取平均主义，平均分配只会使岗上岗下矛盾更突出，不利于铁路的发展。

4、职业发展渠道缺乏使升薪通道单一 目前，薪酬分配中存在着身份重于业绩、重于岗位，职务高固定薪酬高和各种逐级负责制奖励也高的问题，这会形成为提职而拼命努力的现象，虽然对能力有所考虑，也只是与职称等静态指标挂钩，升薪渠道不畅，导致官本位意识浓重，以官阶的大小判断业绩的多寡。晋升高层管理岗位成为职工工作奋斗的目标，从而误导企业综合素质好的职工将全部精力倾心于职务的晋升上。

5、薪酬与绩效表现关联不强 在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让职工的薪酬与企业的经营业绩、个人业绩相关联，以实现企业与职工风险共担、利益共享的目的，然而由于基层单位自主权的限制及绩效考核欠科学性等原因，导致薪酬“动”不起来，“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响职工的工作积极性。溜须拍马、只琢磨人不琢磨事能力差的职工薪酬反而更高，尤其对于一般管理人员，担当技术攻关项目的专业技术人员与同室的其他人员获得的待遇差不多；积极想办法提高工作效率的一般管理人员得不到上级的奖励和认可；更有有能力的多干，不会的理直气壮不干；有些专业技术岗位还形成了“你别做我别做，大家一个样”的风气。种种现象直接原因是薪酬分配中业绩考核机制不健全，薪酬分配“动”不起来，降低了一般管理人员的工作积极性、学习热情，使动态薪酬的发放流于形式。

6、薪酬激励不及时 由于部门负责人缺乏有效激励下属的能力，从而大大降低了薪酬激励的有效性，当职工通过自己的努力，做出了杰出的工作业绩，而部门负责人不予以及时肯定并奖励，将严重挫伤职工的工作积极性，同样是奖励，如果过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他职工的示范作用也将大为降低。

改变铁路运输企业薪酬激励现状，使薪酬激励充分发挥“指挥棒”的作用，为铁路运输企业的薪酬激励奏起和谐的乐章，就要积极探索有效的薪酬激励机制，政策上为薪酬激励保驾护航，从制度上、管理上规范薪酬激励，最终达到薪酬激励的目的。

1、给基层单位自主支配工效挂钩清算工资的自主权 好的内部薪酬分配制度需要有资金作保证，铁路运输企业的工资收入直接与运输收入指标挂钩，为保证薪酬激励的及时性，上级机关应及时兑现清算，并给基层单位支付的自主权。禁止行政干预清算。

2、创建适合企业特点的企业文化 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理的一个重要机制，只有当企业文化真正融于每个职工的价值观时，职工才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，只有营造出薪酬高低看贡献的氛围，才能使薪酬支付的政策顺利实施，如调整薪酬支付结构，将固定单元薪酬纳入业绩考核，打破薪酬分配的平均主义，真正激发职工爱岗敬业的工作积极性。

3、制定精确、公平的激励机制 激励制度首先要体现公平的原则，要在广泛征求职工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，全面了解职工的需求和工作质量的好坏，根据情况的改变、目标的调整制定相应的政策，加大分配力度，使薪酬“动”起来，激发职工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，使职工的潜能得到充分发挥。

4、建立多层次、多跑道的薪酬激励机制 采取灵活多样激励手段，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，决不能是一种制度从一而终。运用工作激励，尽量把职工放在他所适合的岗位上。针对专业技术人员的特点，让有突出业绩的技术人员的工资、奖金比他们的科长还高许多，而不是一个或两个人开发项目，大家、尤其是领导分享成果，这样就能使专业技术人员、高科技人才安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，不再认为只有做官才能体现价值，把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。

9.薪酬制度与员工激励问题初探 篇九

摘要

在当今信息经济时代不断发展的今天，企业能否长远发展的重要因素取决于对员工是否有效的激励。因此，企业的薪酬制度以及对员工的激励问题，是当今企业首要研究的问题。关于员工的激励问题，对企业员工的决定性因素就是企业的薪酬制度。本文通过对企业的薪酬制度以及对员工激励问题的研究进行分析，因为其对提高企业的劳动生产率，以及提升企业的竞争力，都有着非常重要的作用，也有着很重要的研究价值。本课题通过对员工激励的基本问题和激励问题的探讨，提出了相应的员工激励方案，以及在员工激励的实施过程中应注意的因素，希望能够对企业薪酬制度的设计做出有效的参考。

关键词：薪酬；制度；员工激励

引言

企业中的薪酬制度向来是一个较为复杂的现象，这种现象不仅能够影响到员工的个人的利益，同时也对企业的发展有着直接和密切的关系。自从资本主义市场开放以来，企业中的薪酬制度问题就一直是经济学界和人力资源管理界所关注的重点课题。在当今的人力资源管理体系中，薪酬制度的问题已成为当今企业的人力资源管理中的一个很重要的部分。同时，作为一名企业员工，从员工的角度来分析，薪酬不仅与自己的劳动收入相关联，而且同时也是自己的价值的体现，因为薪酬的高低同时也代表自己的身份和地位。能够科学并且合理设计薪酬方案，可以有效的调动员工的积极性，能够激发员工的工作热情，才能够使员工能在企业工作中更好的投入。

一、薪酬制度与员工激励的作用

（一）是员工生存的基本保障

企业通过对员工支付薪酬，才能够获得有效的生产力，同时，员工通过获得相对数额的报酬，以此来保证个人以及家庭的基本需求，进而实现自己的劳动价值，薪酬对企业员工及其家庭生活保障都起着很重要的作用。

（二）是对社会劳动力的回馈

员工劳动在企业中起着劳动力资源的重新配置的作用，薪酬在企业中是一个关键的决定因素，企业在对员工的供给和需求的补偿方式是通过薪酬制度来实现的，因此员工对公司的劳动价值也是薪酬的体现。当社会中劳动力出现短缺的现象，那么相应的员工的工资就会呈现上升趋势，而相应的当社会中劳动力过多，就会使得员工的薪酬呈现下降趋势，这是社会劳动力与员工薪酬的相辅相成的体现。

（三）能够调动员工的积极性

在企业中薪酬的激励机制是现代企业中相当重要的一种激励机制，在现代企业的发展中，较为合理的薪酬制度应满足以下特征，首先，企业要为员工提供具有竞争力的薪酬，这样才能够吸引大批的人才加入，其次，企业要通过科学的制度来确定企业内部岗位相对价值，这样的薪酬制度才够合理，租后，企业的薪酬应与员工的工作绩效挂钩，以此才能够很好的调动员工工作的热情与积极性。

二、当前我国薪酬激励制度存在的问题

（一）薪酬激励制度薄弱

当前很多企业都根据企业自身的生产经营的特点，来对薪酬制度的基本思路进行设计，并且对员工发放一些基本工资和企业的福利，企业制定出一套适应员工薪酬的管理制度。但是这样的制度不能体现出员工劳动差异，因此缺乏定量的依据。这些企业对员工的劳动强度以及劳动条件并没有做出更规范的评价，从而导致企业员工岗位薪酬的设计缺乏合理性。由于企业薪酬制度的基础工作不是很健全，企业对员工的激励制度不完整，这就很容易降低员工工作的积极性。

（二）薪酬设计与员工劳动不对等

在现代人力资源管理中，有的企业对薪酬制度的设计与员工的劳动量并不对等，这是一种失衡的现象，企业与劳动力实际联系不够，薪酬设计缺乏科学性，导致企业内部分员工的工资报酬不成正比，使得企业内部员工的薪酬并没有呈现差异化，导致普通工种的员工薪酬过高，而具有高技能的员工工资又太少。这样的薪酬设计是企业内部薪酬制度缺乏合理性的主要原因，企业在薪酬管理上严重的缺乏公平性。

（三）忽略了对员工的奖励

现代企业在薪酬制度的设计上一定要注重公平，只有本着公平公正的原则，才能够使员工更加积极的投入到工作中来。如果员工缺乏对企业的激情，企业的业绩也将直线下降。因此，企业中的薪酬战略和战略目标值得企业的人力资源管理进行理性的思考。随着现代企业的迅猛发展，企业在发展的不同阶段也要制定不同的发展策略，同样得，对于员工的薪酬制度，企业也应该设定不同的薪酬策略和薪酬规划，以适应企业的长远发展。如果不对员工进行薪酬奖励机制，就很不利于企业的健康发展，没有激励机制的薪酬战略，实际上是在今后企业长远发展战略中是脱节的。

三、增强薪酬激励的有效措施

（一）塑造企业文化功能

科学合理的薪酬激励制度有着很重要的作用，同时也为企业文化在塑造良好形象，合理的薪酬激励制度对促进企业的文化有着非常重要的作用。因为，有效的激励制度能够为员工带来补偿的作用，使得企业文化更具有人文关怀的特点，使得员工产生感恩的心态，最终使员工能够乐于与企业产生合作，甚至更可能对员工产生一种具有文化内涵的就业机会。但是相反的，如果企业的薪酬制度与企业的文化内涵或价值观念发生冲突，则会对企业文化产生很严重的负面影响。

（二）完善员工福利项目

企业的薪酬制度中完善的福利也是吸引员工的一项重要的制度，同时也是公司人力资源管理能力的重要标志之一。福利项目完善与否，不仅能够给员工带来方便，同时还能够为员工解除后顾之忧，增加员工对公司的忠诚度，同时也能够为员工节省个人所得税的开支，因此能够有效地提高企业在社会上的声誉。有的员工会把这些福利当做自己的一部分收入。因此，企业福利的好坏对企业员工有着直接的吸引力，是员工能够长远的为企业付出劳动力的基本保障。

（三）重视对员工的奖励

为了能够更好地调动员工工作的热情和积极性，企业有必要建立一个团队对员工进行激励的计划。一些比较成功的企业，在员工激励机制方面，团队的激励奖励资金往往在员工的总体收入中占到一个很大比例。这也是对优秀团队的有效考核标准，但是这种团队奖励制度要首先得到员工的相信，并确保团队成员能够得到理解。对员工进行奖金激励是企业调动员工积极性的有效手段。

四、结束语

虽然在企业的长远发展中，薪酬激励制度并不是激励企业员工的唯一手段，因为除了薪酬激励和其他奖金激励的手段，还有这员工的精神激励手段等，但是薪酬激励制度却是一个对员工工作积极性的非常重要最有效的激励手段。企业的人力资源管理者必须清楚地认识到以薪酬激励员工的重要性，并且认识到薪酬管理并不是直接关注金钱的问题，而是把精力集中于如何正确地使用薪酬激励的制度，以薪酬激励的制度来调动员工的积极性。

参考文献

[1]汪慧玲,金晋哲.业薪酬制度发展新方向—绿色薪酬制度[J].科技管理研究,2013.[2]冯伟浓.激励型整体薪酬制度设计——宁波波导股份有限公司薪酬方案[J].科技信息.2012 [3]王茜.企业绩效奖惩制度与薪酬制度[D].北方经济.2014.[4]冉斌.薪酬设计六步法[M].北京:中国经济出版社,2008.[5]李宝元.战略性激励——现代企业人力资源管理精要[M].北京:经济科学出版社.2009.一、选题描述

在企业的长远发展中，薪酬管理中的薪酬激励制度，作为员工的生存保障，直接与员工的工作热情与积极性挂钩，是员工能够长久的为企业提供劳动力的基础，虽然薪酬激励并不是激励企业员工的唯一手段，但是薪酬激励制度却是一个对员工工作积极性的非常重要最有效的激励手段。企业的人力资源管理者必须清楚地认识到以薪酬激励员工的重要性，把精力集中于如何正确地使用薪酬激励的制度，以薪酬激励的制度来调动员工的积极性。因此，如何最大限度地提高薪酬的有效性，使得企业能够长远的发展是薪酬管理一个很值得探讨的问题。

二、研究内容

10.企业激励性薪酬方案设计指南 篇十

单选题

1.分红是股东的红，他想怎么分是他的事。所以，一般来说高技术类的企业是：（）

回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 骨干分红 全员分红 领导分红 一线员工分红

2.对于销售经理人员，或销售主管，他的工资是由：（）

回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 岗位工资、基本工资、综合效益奖、提成 岗位工资、绩效工资、项目工资、提成 基本工资、绩效工资、综合效益奖、提成 岗位工资、绩效工资、综合效益奖、提成

3.薪酬水平受到诸多因素的影响，下列选项中不属于岗位/个人因素的是：（）

回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 所有者的价值观 岗位价值 绩效表现 技能表现

4.职能等级工资的管理与：（）

回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 心理测评挂钩 激励福利挂钩 绩效考核挂钩 内部分配挂钩

5.薪酬到底是该给高一点还是按平均水平，还是给低一点，取决于决策者的：（）

回答：正确

1.A 2.B 薪酬方案以及薪酬结构 薪酬定位以及薪酬设计 3.C 4.D 薪酬定位以及薪酬结构 定价控制以及薪酬方案

6.中国成功的企业通常有：（）

回答：错误

1.A 2.B 3.C 4.D 一个很强势的老板 制定出一套很强势的制度 注重大家统一思想 以上都包括

7.绩效薪酬是根据雇员个人或（和）组织的绩效而增发的奖励性薪酬。发绩效工资时要与：（）

回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 他个人的绩效挂钩 他的部门挂钩 公司的总体效益挂钩 最好都挂钩

8.要想在薪酬谈判中获得优势，必须要：（）

回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 建立管理制度 掌握市场行情 分析市场资源 抓住求职者的心理

9.对于薪酬管理中遇见的劳资平衡性问题的应对办法是：（）

回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 岗位倾斜 岗位评价 策略分析

考虑劳资双方效益

10.企业的薪酬构成一般分成：（）

回答：正确

1.A 岗位工资、激励薪酬以及福利薪酬三大部分 2.B 3.C 4.D 技能工资、激励薪酬以及福利薪酬三大部分 工资绩效、激励薪酬以及福利薪酬三大部分 业务补贴、激励薪酬以及福利补贴三大部分

11.设学历工资的前提是在特定的学历阶层和岗位能力之间有一个：（）

回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 学历高于能力时才有必要设 相当好的匹配关系时才有必要设 能力高于学力时才有必要设 能力高于学力时才有必要设

12.激励性薪酬有很多项目，包括：（）

回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 提干、绩效、福利、分红 提成、绩效、奖金、福利 提干、绩效、奖金、分红 提成、绩效、奖金、分红

13.一般的销售人员的薪资构成由：（）

回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 基本工资加奖金工资构成 基本工资加提成工资构成 基本工资加绩效工资构成 以上都正确

14.归类分级工资制度的使用前提是：（）

回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 进行工资总额的管理 加大激励效果 严格控制职能等级 建立绩效考核体系

15.一般来讲，制造业一般是：（）

回答：正确

1.A 全员持股 B 骨干持股学习是成就事业的基石 2.3.C 管理持股

11.国有企业经营者薪酬激励的主要问题论文 篇十一

摘要：本文以电力企业薪酬管理为例，重点从薪酬激励策略、激励设计与绩效考核体系三个方面进行了详细的分析和论述，以期促进企业目标的实现，使得企业效益不断提升。

关键词：电力企业；薪酬激励；激励策略；绩效考核

前言

随着电力行业市场化的程度不断加深，行业竞争会更加的激化，会有更多电力企业面临着生存的危机，建立起科学合理的薪金制度是企业长远发展的保障，是企业稳定内部人才吸收外部人才重要措施，更是电力行业发展的重要方向。

1、制定合理的薪酬激励策略

激发动机的原始在于需求，如果没有需求，那么激励几乎不可能成为其活力和动力的有效途径。通常需求的内容主要是精神需求和物质需求。由于需求层次不同，所包含的内容也不尽相同，激励作用十分丰富，促进企业进场目标设置，激发动机同时对员工行为进行引导。当满足低层次的需要时，又要继续激励上一层的需要，因人而异的形成多种内容丰富、形式各样的激勵方案。这要求企业必须将组织的目标与满足员工需要设置的目标有机结合起来，不仅要对充满活力的需求理论充分掌握，同时还要对激励员工的相关管理策略特别注意。

在电力企业中，员工的精神需求与物质需求表现在薪酬制度上可分为两种报酬。一种是是企业对其提供的金钱、福利待遇、津贴等，另一种是员工内在的工作成就感，取得良好的认可、个人价值实现、可望的晋升机会等。作为新时代的电力企业，如果想在激烈的竞争中稳住人心、实现企业目标，那么企业管理人员只有在薪酬制度中不断灌注以人为本思想，人文关怀落到实处，同时强调自我价值的实现，促使员工获得良好的满足感，提高工作热情，对企业充满信心，善于创新、敢于挑战。

2、完善薪酬激励设计与管理

2.1 薪酬调查和定位。选择与企业自身有着竞争关系的其他电力企业是进行薪酬调查时比较合适的调查对象。随着我国电力体制改革的不断深入，各电力企业逐渐打破人员流动的限制，同时受地域、经济能力、体制等各方面的不同，电力企业的工资与福利水平也存在较大的差异，导致人才流失问题十分明显。对内公平问题和对外竞争力问题是薪酬调查主要解决的两方面问题。电力企业调查对象选择与之有关的同规模企业，使可比性更加明显。在薪酬调查完成以后，需要对企业的薪酬进行合理定位。其中，领先策略与跟随策略是企业常选用方式。一般情况下，对主要职位的薪酬水平的定位主要是依据市场薪酬水平而定的，同时结合企业的地域位置、盈利能力、对人才的需求情况等灵活调整薪酬水平。

2.2 内部机构设置与职位分布确定。决定职位分布的前提在于企业的内部机构设置。电力企业在设置内部机构时，必须先对企业的业务量进行仔细分析，然后再设置科学、精简的内部机构。通过实践表明，如果同一个工作涉及部门越多，其管理越混乱无章。同时，为了避免管理出现真空状态，管理职能应明确到位，这是电力企业在改进完善部门职能编写时应注意的问题。

当内部机构管理职能明确以后，应根据业务的需要进行职位分布设置。确定职位分布主要有，根据业务的需要以及岗位重要性对职位等级进行确定，根据内部员工发展的需要对其职位序列进行确定。由于不同的职位有着不同的职级和职责，需要认真做好职位评价和职位分析。其中，计分比较法是比较复杂却十分科学的常采用职位评价方法。

2.3 薪酬结构设计和管理。工资结构设计时薪酬结构设计的主要体现。岗位技能工资制、岗位薪点工资制、岗位职务工资制以及岗位学历工资制是目前电力企业大致的工资结构。电力企业在对工资进行确定时，可根据基础工资、绩效工资以及特殊工资三方面进行设计。

基础工资的定位主要是根据员工的学历、职位以及技能等因素进行确定的。在职位不变动的状况下，随着员工经验的增加、技能的不断提升，在同一职位等级的前提下对工资等级进行提升。

绩效工资是根据员工完成业务目标情况，进行各种不同的奖励形式。绩效工资的高低直接影响企业创造的经济价值。绩效工资可以是短期性，也可以是长期性质的。短期性的如年度奖励、特殊贡献奖金、目标任务奖金等。绩效工资薪酬的确定是以利润进度的分配总量为依据的，对扣罚分值进行综合考核，根据个人劳动效率确定收入金额。

特殊工资的设定主要是为企业特殊工作的特殊人员而设计的工资项目。比如特殊人才的津贴进归属于特殊工资体系中。

3、建立科学的绩效考评体系

要想薪酬激励制度有效的发挥其作用，首先必选建立一套科学适用的绩效考评体系。绩效考评结果不仅是员工薪酬、职位升降、奖惩以及优胜劣汰的重要依据，同时也是提拔任用、培训教育的重要参考之一。因此，新时代的电力企业在完善绩效考核体系时，应对之前各电力企业以及自身内部存在的问题充分认识并采取有效方案改善。

3.1 在不少电力企业中，多头考评现象十分常见。各层上级领导都有权利对员工考评评语进行修改。由于各级领导对事情的掌握度不同，看问题的角度也不一样，导致在给员工的考评评语时出现意见不相一致、各执己见的现象，最终可能以最高领导的评语作为标准结果。如果高级领导直接对基层活动进行插手管理，被评论者的直接领导则感觉实权丧失，责任感随之下降。同时会使员工认为自己的直接领导没有权威，产生不服上级管理的情况，严重影响了企业内部正常的秩序。因此，应严格考评制度，明确划分领导考评范围。

3.2 考评协调会议和领导裁决也是对薪酬激励制度的完善造成一定的负面影响。很多企业在对员工考评评语进行最终确定之前，往往会召开评语协调会议，多由各部门主要领导人参加。其目的是对考评评语进行调整使之协调平衡。但是这种会议在实际作用上并没有达到真正的协调作用，反而成了各部门争名额、争比例的争吵会。同时导致各部门由于自身利益出现对立、隔阂的现象，影响企业的整体运行。协调会议进行平衡协调以后，往往都将考评结果送至企业的最高领导人给予审批。一般情况下，企业最高领导人通常都不会对企业的每个员工有详细的了解，在审批签字时，往往都是根据呈上来的信息进行审批签字。如果考评结果不尽人意，那么员工通常把不满情绪都转嫁到企业的最高领导人身上。因此，在进行考评协调会时，组织者应从企业的整体利益出发，强调企业内部协调统一性，科学规划、改善协调会议内容和形式。同时领导要提升与员工的互动性，增强对员工的了解，给予公正的考评结果。

3.3 保密主义也是绩效考评存在的现象之一。对人力资源进行考评时，通常采取非公开的方式，不仅加重了员工对人力资源的不信任感，同时影响了考评对员工的积极指导作用。因此，应实行考评结果公开化，使员工认识到自身存在问题，增强竞争意识。

4、结束语

综上所述，薪酬制度是组成现代电力企业制度的重要部分。薪酬制度体系的科学合理性，不仅可以增强企业对外竞争力，并将外部优秀人才吸引过来，同时对内也有着重要的驱动作用，可以留住和激励优秀人才。因此，电力企业要想在日益激烈的企业竞争中处于制高点位置，只有不断完善、建立科学合理的薪酬激励制度。

参考文献：

[1]刘渝艳，试析电力企业如何完善薪酬激励制度[J]，科技与企业，2012（11）：89-90

[2]贺玉平，浅析电力企业如何实现有效的薪酬管理[J]，科技与企业，2012（12）：11

12.国有企业经营者薪酬激励的主要问题论文 篇十二

1. 概念理解错误

在中小型企业中, 很多人将薪酬理解为企业在经营的过程中必须消耗的成本。在这样的思想引导下, 企业首先要考虑的就是降低成本, 结果只能是通过压榨员工的薪酬来解决问题, 甚至会拖欠员工的工资, 出现一些不依法为员工缴纳保险的情况。事实上, 薪酬对于一个企业的经营来说, 它不仅仅是成本, 同时也是帮助企业实现经营目标的手段, 企业通过薪酬, 进一步影响员工的绩效, 利用合理的薪酬作为激励, 可以有效地提升员工在工作中的主动性和积极性。对于薪酬有着错误的定位, 这样从根本上会降低员工工作效率以及工作态度, 影响企业最终战略目标的实现。所以, 在考虑薪酬的有关问题时, 企业不仅要做到公平、透明、合理, 同时也要注意薪酬的导向性作用, 让企业的薪酬结构体系与其发展目标有机结合起来, 让企业的薪酬管理成为一种激励手段, 让员工更积极地面对工作。

2. 忽视内在薪酬

在以往的工资管理理论当中, 工资就是给员工支付的工资、津贴、奖金以及其他福利这些具有实质性的东西, 现代的薪酬管理论认为, 从广义上来说, 薪酬是指员工因为提供劳务而获得的有机补偿, 是员工因为工作而获得的奖励, 其中包括内在和外在两个部分。外在的薪酬主要有工资、津贴、福利、奖金等等以货币为支付形式的内容, 注重的是物质上的奖励。而内在则是指为员工提供不能以货币衡量的一些奖励, 例如晋升的机会和对工作环境的改善等等, 这些都侧重于一些精神方面的奖励。工资事实上也只是薪酬管理内容的一部分。

在实际的工作管理中, 中小型企业的管理者认为薪酬管理就是对工资的管理, 他们只看到了外在的薪资, 没有充分地重视到内在薪资的作用, 所以就容易导致员工缺乏对企业的满意度, 劳资关系进一步越来越不稳固。

3. 制度调整不及时

在中小型企业的薪酬管理当中, 薪酬制度在管理中的调节作用十分重要。在我国, 很多企业不能正确地认识企业的发展环境对员工的影响。企业的薪酬制度作为一项限定性的内容, 一旦有了定数就需要长期进行下去, 不会随着环境、客观因素的变化而及时调整, 虽然一些企业可以及时地调整薪酬方案, 但是在调整之后, 一些方案并没有得到优化, 只是做了一些无关紧要的改变, 事实上, 企业的薪酬方案仍存在着诸多不合理之处。与此同时, 企业的薪酬管理, 应做到具有人文关怀, 在工作当中, 要保持及时、有效的沟通。在很多中小型的企业内部管理当中, 员工的工资和福利都没有被明确公开, 这种薪酬制度使得员工对自身的绩效与薪酬无法有机地联系起来, 进而不能做明确的判断。过分的保密工作会使得员工和企业之间渐渐地产生一些信任问题。

4. 管理者缺乏薪酬管理的意识

目前为止, 我国的多数中小型企业在企业内部管理当中没有设置行之有效的薪酬管理制度和部门。中小型企业有着员工数量少的特点, 许多管理者认为, 因为人员数量少, 就不需要有专门的部门和制度来约束薪酬管理, 这种观念会大大地影响到企业的薪酬管理水平。薪酬管理作为人力资源管理中的一项重要措施, 其管理的好坏会影响到企业的经营、生产以及今后的发展。许多中小型企业缺乏薪酬管理的意识, 企业对员工应做基本的薪酬调查。这种薪酬制度的确立是为了使中小型企业更利于在市场中生存, 如果没有良好的薪酬调查和制度做支撑, 那就使得企业很容易在市场中失去竞争力。因为薪酬制度的缺口导致薪酬管理水平欠佳, 最终会导致人才的大量流失。

5. 薪酬管理缺乏公平性

不同的岗位对企业的贡献是不同的, 不仅仅体现在程度上, 同时也体现在表现形式上。一些岗位的绩效增长是十分明显的, 而一些岗位的绩效在短时间内并不能看出快速的增长趋势, 这对于企业的长远发展有着决定性的影响。在实际的工作中, 有很多中小型企业通常只重视员工短期的贡献, 在管理上, 通常也只是听取老板单方面的意见, 具有一定的随意性, 缺乏科学性、系统性, 长此以往下去, 会加深企业管理者与员工的矛盾。这种老板定格式的管理方式往往在操作中容易受到个人主观能动性的影响, 如果企业想要继续发展和前进, 老板想要回头再过来整顿管理内容, 就会十分困难。

二、解决中小型企业薪酬管理问题的办法

1. 解放管理思想

薪酬管理制度作为人力资源管理中的一个重要组成部分, 要充分尊重员工的个性, 让其成为一种特殊的资源, 并进行深入的挖掘和管理。中小型企业管理要想真正地做到留住人才, 就需要突破传统的观念, 建立以人为本的薪酬管理体系, 建立以人为本的薪酬管理制度, 最重要的是了解员工不懂的需求。有的员工比较看重物质上的奖励, 有的员工尤其是一些知识分子, 看重的是晋升的渠道和对人格的尊重与否。管理者要想使得员工的工作热情处于一个最大化的状态, 就需要坚持以人为本, 实现以员工为中心, 进一步了解员工的多样化需求。充分地建立以人为本的薪酬管理方案。

2. 注意构建薪酬管理的公平性、合理性

公平作为保证企业管理中有效地实现激励目的的条件, 富有竞争力的薪酬政策事实上是企业收纳人才的有力武器。通过自身的努力获得报酬的员工, 如果企业在这方面没有以一种公平的管理态度去引导他们, 就会使得他们在工作中失去兴趣和积极性。所以, 只要保证薪酬管理的公平性, 才能够充分地使得他们相信劳动与薪酬是对等的, 会使得他们在工作中更进一步地想要完善自己的工作。公平不代表平均, 薪酬政策是否具有公平性, 主要看职员的薪酬是否与自己的劳动呈正比, 它允许适当地将员工的薪酬拉开一定的差距, 针对一些对外竞争的政策, 并不是完全指提升企业的薪酬水平, 而是指将现有的薪酬成本进行有效的分配, 让人们认识到不同岗位对不同工作能力的需要, 以及这种需要背后下的差异性。可以赋予薪酬更多的权重, 真正地发挥薪酬的作用。将企业中的高级技术人员与管理人员的薪酬定在市场标准之上, 确保可以充分地吸引人才。对于一般的岗位员工, 因为供过于求, 所以可以适当地定位在市场薪酬水平之下, 以此来控制企业的薪酬成本。

3. 提升薪酬管理意识

虽然很多中小型的领导已经逐渐认识到薪酬管理在企业生产运营当中的重要性, 但是在实际的工作当中, 却不能有效地将其与发展战略联系起来。在薪酬管理工作中, 只有更进一步地强化对薪酬管理的意识, 才能够更好地落实与完善中小型企业的薪酬管理制度。同时, 这也是一项不可或缺的任务。在企业中, 如果没有合理有效的奖惩制度作为支撑, 只是通过主观性的看法或者某个特定表现来作为决策的依据, 这种奖惩方式的不科学性会影响到企业员工的团结性, 并且会使得公司的运转缺乏公平性, 使得其他的员工对待工作不积极。这样对于企业的发展从整体上以及长远的角度来说, 是十分不利的。

企业对员工的薪酬的方案制定可以从五个部分开始:第一, 要制定薪酬管理的战略, 对制度确立起到一个导向性作用;第二, 要实现岗位分析和评价, 这是薪酬等级划分的依据, 通过合理的分析和评价, 企业更加明确不同岗位的工作性质、劳动强度以及工作的环境;第三, 实现薪酬调查, 通过对市场调查、企业薪酬调查进一步了解当下薪酬管理中存在的问题, 更好地做出相应地调整, 以此提升企业的竞争力以及经营的稳定性;第四, 实现对薪酬的分级和定薪, 这样确定其一二中职务的具体薪酬范围, 实现对薪酬的合理控制;第五, 对薪酬制度的有效监督管理, 通过定时、定期的复合检查, 采用有效地措施进行人工成本监督, 进一步提升薪酬管理的效率。

4. 及时优化薪酬系统

薪酬系统的优化要考虑很多方面的问题, 很多中小型企业缺乏对薪酬的有效管理。企业需要从内部、外部双重环境进行综合调查, 进而实现对薪酬系统的调整。在制定相关的薪酬方案时, 企业很可能会有遗漏的问题, 或是在薪酬的执行过程中, 出现其他的变化。除此之外, 当领导对企业中做出特殊贡献的人由于各种因素不能通过升职来激励, 那就需要及时地整改薪酬方案, 通过加薪、发放福利等方式满足其精神和物质上的需求。在薪酬系统的优化中, 需要提升管理的透明性, 建立合理的系统平台, 进一步提升企业的凝聚力。除此之外, 企业和员工之间要建立一个开放、共赢、合作的信任关系。

5. 建立完善的薪酬制度

建立完备的、具有执行力的薪酬管理制度, 需要做好几个方面的工作。

将企业薪酬管理建立在岗位分析的基础之上, 岗位分析作为薪酬管理中必不可少的决策前提, 需要建立合理的岗位管理, 企业才能够更进一步地完善发展的机制。薪酬管理制度需要考虑到不同岗位、不同职工的需求, 也应遵循以岗位为划分基础的原则。例如, 岗位价值高, 就要收入高一些, 如果处于一个平等的岗位, 薪酬政策保持一致。只有这样, 才能够充分地体现出薪酬管理制度的公正性。

任何薪酬工作的完善, 都需要相应的监督机制作支撑。只有存在监督机制, 才能够将腐败和懒惰扼杀在摇篮里。在中小型企业的薪酬工作中, 要提倡内部监督为主, 以外部监督为辅, 实现内外结合, 由此促进中小型企业的薪酬管理系统的优化。在采取相应的监督措施时, 我们要利用多样化的手段完善监督模式, 通过自上而下的考察等多种形式完善薪酬监督体系, 实现薪酬收支管理的规范化、制度化和科学化建设。

三、结语

薪酬管理作为人力资源管理中的一项重要内容, 这对于提升企业的内部管理水平以及市场竞争力有着重要的作用。同时, 薪酬管理也是一个复杂的、系统的工程, 需要结合薪酬设计和工作分析、评价等内容, 企业需要遵循薪酬管理的各项原则, 在此基础之上, 根据市场的变化不断调整自身的薪酬管理策略, 实现又好又快地发展。

摘要：随着社会经济的不断发展, 中小型企业在我国的经济发展中起到了重要作用, 为了实现中小型企业又好又快地发展, 本文主要介绍了当下中小企业薪酬管理中存在的问题, 并进一步分析了解决中小型企业薪酬管理问题的办法。

关键词：中小型企业,经济,薪酬管理,问题,办法

参考文献

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[4]茆金枝, 郭旻欣.基于MVC的中小企业薪酬信息管理系统的设计分析[J].电子设计工程, 2016, 05:40-42.

13.国有企业经营者薪酬激励的主要问题论文 篇十三

单选题 正确

1.薪酬的本质就是：（）

1.2.3.4.A 劳动者劳动的价值B 市场交换的标准C 货币薪酬D 劳动力价值的价格正确

2.360度的回报体系包括：（）

1.2.3.4.A 资源、工资、奖金、分红B 工资、薪酬、报酬、回报C 工资、奖金、薪酬、回报D 资源、奖金、工资、薪酬正确

3.对于薪酬管理中遇见的没有市场竞争性问题的应对办法是：（）

1.2.3.4.A 岗位倾斜B 岗位评价C 策略分析D 调整薪酬战略正确

4.岗位工资和技能工资、技术工资之间的最大差别是岗位工资是付给：（）

1.2.3.4.A 工程师的，跟学历挂钩B 师父的，跟能力挂钩C 岗位的，跟岗位挂钩D 管理人员的，跟岗位挂钩正确

5.分红是股东的红，他想怎么分是他的事。所以，一般来说高技术类的企业是：（）

1.2.3.4.A 骨干分红B 全员分红C 领导分红D 一线员工分红

正确

6.对于销售经理人员，或销售主管，他的工资是由：（）

1.2.3.4.A 岗位工资、基本工资、综合效益奖、提成B 岗位工资、绩效工资、项目工资、提成C 基本工资、绩效工资、综合效益奖、提成D 岗位工资、绩效工资、综合效益奖、提成正确

7.薪酬水平受到诸多因素的影响，下列选项中不属于岗位/个人因素的是：（）

1.2.3.4.A 所有者的价值观B 岗位价值C 绩效表现D 技能表现正确

8.职能等级工资的管理与：（）

1.2.3.4.A 心理测评挂钩B 激励福利挂钩C 绩效考核挂钩D 内部分配挂钩

错误

9.中国成功的企业通常有：（）

1.2.3.4.A 一个很强势的老板B 制定出一套很强势的制度C 注重大家统一思想D 以上都包括正确

10.薪酬管理的职能中最核心职能是：（）

1.2.3.4.A 留住人才B 吸引人才C 激励员工D 协调职能价正确

11.对于薪酬管理中遇见的劳资平衡性问题的应对办法是：（）

1.2.3.4.A 岗位倾斜B 岗位评价C 策略分析D 考虑劳资双方效益

正确

12.企业的薪酬构成一般分成：（）

1.2.3.4.A 岗位工资、激励薪酬以及福利薪酬三大部分B 技能工资、激励薪酬以及福利薪酬三大部分C 工资绩效、激励薪酬以及福利薪酬三大部分D 业务补贴、激励薪酬以及福利补贴三大部分错误

13.一般的销售人员的薪资构成由：（）

1.2.3.4.A 基本工资加奖金工资构成B 基本工资加提成工资构成C 基本工资加绩效工资构成D 以上都正确正确

14.管理岗位评价委员会也叫常务委员会或工作小组、绩效小组、薪酬小组，人员组成一般由：（）

1.2.3.4.A 9个到11个为好B 3个到5个为好C 5个到7个为好D 15个到17个为好

正确

15.在企业发展的初期阶段，一般来讲，它最急需的人才是：（）