《国有企业领导者核心能力》读后感

《国有企业领导者核心能力》读后感（精选12篇）

1.《国有企业领导者核心能力》读后感 篇一

定量评价法确定国有企业领导者核心能力

定量评价法是按照评价标准，在定性评价基础上，对国有企业领导者核心能力进行量化评价的方法，其优点是在有较为精确参照系的前提下进行评价，可减少评价者的主观倾向性和不确定性，评价结果相对真实、客观、合理。

一、考核评价准备

1．制定考核评价方案

考核评价方案的制定是搞好考核评价工作的基础和前提其内容主要包括：考核评价时间，考核评价对象，考核评价内容，考核评价形式，考核组人员组成，参与评价人员范围，相关准备工作等。

考核评价时间，一般根据企业领导者团队建设实际和领导者管理需要来确定，原则上提前一周发布考核评价预告。

考核评价对象，一般包括企业领导班子成员及后备领导者。必要时可以根据不同的考核评价目的，有选择地确定评价对象。

参与评价人员，通常由企业领导班子成员、企业中层领导者、职工代表等3个层次的人员组成；职工总数少于100人的单位，可以全体人员参加。参与评价人员的选择，既要体现广泛性，又要体现代表性；既要照顾不同群体之间的平衡，又要做到突出重点。总体上，要保证大多数了解领导者核心能力现状的人员直接参与评价工作。

考核评价形式，通常是集中召开考评大会，过于分散、集中难度大的企业也可以分片进行。

考核组组成，由上级组织人事部门选拔确定，以5至8人为宜，明确组长1名，副组长1名。

2．印制考核评价卡

对企业领导者核心能力进行定量评价，以打分形式取代传统的画勾画叉方式，因此统计工作的难度增加了。为了提高考核评价工作效率，增强评价统计结果的准确性，需运用计算机等工具，实现光电读卡统计。

考核评价工作实施前，组织人事部门必须按照《企业领导者核心能力评价标

准》要求，预先设计并印制考核评价卡。考核评价卡的内容包括两个方面：正面为参加评价人员类别，企业领导班子成员姓名及编号，评价标准（4项核心能力基本指标及基分，12项核心能力二级要素及基分，每个核心能力定性评价档次及对应的定量分值）；背面为企业领导者核心能力评价标准，以及填涂考核评价卡的具体要求和注意事项。

3．印制企业领导者基本情况表

为增强评价工作的针对性，便于评价工作的开展，需预先印制企业领导者基本情况表，给参与评份者提供基础材料。

基本情况主要包括：企业领导班子成员姓名及编号，担任领导职务名称，分管的主要工作，以及其他重要信息。考核评价卡上的企业领导者姓名、编号必须与企业领导者基本情况表完全一致。

二、考核评价实施

对企业领导者定量评价，主要通过召开有各个层次人员参加的评价大会进行。基本程序：

1．进行考核评价动员

由考核组负责人讲话动员，明确考核评价的目的、意义、方法、程序、时间安排及有关纪律要求，让大家消除顾虑，如实、客观地对待核心能力评价工作。

2．发放考核评价资料

评价资料一般包括考核评价卡、企业领导者述职报告、企业领导者基本情况表以及有关说明、要求等（含2B铅笔、橡皮）。资料发放由考评组统一负责，并在发放前清点参加评价人数，发完后清点发出卡数，以免多发或漏发造成评价工作失真。

3．介绍考核评价须知

考核组负责人或有关成员向参加评价人员介绍企业领导者核心能力标准、评价标准及考核评价方法，并讲解填涂考核评价卡的要求和注意事项。

具体填涂方法和要求如下：

●表头栏目

“单位”栏：一般印填参加评价人员所在企业名称的全称。“参加评价人员类别”栏：参加评价人员是企业领导班子成员的，将方框【1】的数字涂黑；是

中层领导者的，将方框【2】的数字涂黑；是职工代表的，将方框【3】的数字涂黑。

“班子成员署名”栏：参加评价人员是企业领导班子成员的，在本栏后面填写自己的名字，并将“姓名编弓”后面对应的数字涂黑，此“姓名编号”必须与企业领导者基本情况表中的“姓名编号”一致。

●表内栏目：

“姓名编号”与企业领导者基本情况表中的“姓名编号”一致。4项核心能力指标的12项核心能力要素，每个核心能力要素设置了5个分值并在方框内用数字表示，分别与评价标准中相应核心能力要素定性评价的“强”、“较强”、“一般”、“较弱”、“弱”5个档次相对应。参加评价人员在给“姓名编号”对应的企业领导者定量评分时，必须在12项核心能力要素中的每项核心能力要素对应的5个分值中选择一个分值涂黑，多涂或少涂该评价卡将被视为废卡。

4．阅读考核评价资料

有关材料发放完后，应给予参加评价人员充分的时间详细阅读企业领导者核心能力标准、评价标准、考核评价方法，企业领导者述职报告，以及填涂考核评价卡的具体要求和注意事项；留出充足时间思考对企业领导者的评价、评分。具体时间根据材料数量特别是领导者述职报告的长度而定，一般为半小时左右。

5．选填考核评价数据

参加评价人员在认真阅读企业领导者基本情况表、企业领导者述职报告等资料基础上，对照企业领导者核心能力标准、评价标准，按照企业领导者考核评价的具体要求和注意事项，填写考核评价卡（需用2B铅笔填涂）。企业领导班子成员采取署名方式、其他谇价人员采取无记名方式。

6．回收考核评价卡

参加评价人员将填涂后的考核评价卡依次投入票箱，或由考核组指定专人收回后投入票箱。投卡后由考核组人员当场清点收回评价卡张数，连同参加评价人员数、发放评价卡张数一并报会议主持人，由主持人向参加评价人员报告。若收回数小于或等于发放数，评价有效；否则评价无效，需重新组织评价。

三、考核评价结果汇总

由于参加评价人员较多且评价指标大量增加，因而数据统计的工作量与传统

定性评价法相比要高出许多倍。为了提高统计效率和准确度，对评价结果的统计汇总工作，利用“企业领导者核心能力考核评价汇总软件”，采取光电阅读机自动读卡的方式进行。

其软件功能主要包括：

1．自动去除功能。自动去掉5%的最高分和5%的最低分。如果班子成员低于7人和职工代表人数少于100人，则不按5%折合计算，按分别去掉一个最高和一个最低分数统计。

2．自动加权功能。在根据企业领导班子成员、中层领导者和职工代表的评价情况分别统计得分，逐项统计出企业领导者4个核心能力指标及12项核心能力要素平均得分、综合得分及每个核心能力要素对应的5个档次得票等分值基础卜，把企业领导班子成员、中层领导者和职工代表的评价结果，分别以50%、40%和10%的比例进行加权，得出企业领导者4项核心能力指标及12项核心能力要素的平均得分、综合得分。

3．智能分析功能。根据综合得分情况，依据综合评价标准，进行智能化分析，自动生成既有糈确的数字和直观的核心能力线型分析图，又有适合日常阅读习惯和文档保存的文本型考评结果。

4．自动输出功能。按照设计，自动打印企业领导者核心能力考核评价统计表、企业领导者核心能力要素分值统计表、企业领导者核心能力线型分析图。

四、考核评价结果处理

企业领导者核心能力评价数据统计汇总后，一项重要的工作是对各项数据资料进行分析处理，从而为定向考核、现场测试、综合评价和结果运用等后续工作做好准备。

这是企业领导者核心能力评价的关键环节。

1．总体评价结果分析

核心能力评价总分，是参加评价人员对企业领导者的总体评价，是同级管理人员、中层管理人员和员工代表用心中那杆秤对评价对象核心能力进行度量的结果，它从定量的角度勾画出了企业领导者核心能力强弱的轮廓，反映出了一位管理者核心能力的总体水平。按照核心能力评价标准，通过分析每位企业领导者的核心能力评价总分，了解参加评价人员对评价对象的基本看法，便可从整体上把

握被评价企业领导者核心能力的强弱，初步确认其评价档次。如核心能力评价总分在90分以上者，基本属于特别胜任档次，定向评价考核中，一般应作为上一级领导者后备人选重点考核，详细掌握其核心能力的具体表现和工作业绩，印证评价结果的真伪；如果总分在50至59分之间，则基本属于基本不胜任档次，定向评价考核中，应对其工作表现特别是存在问题进行重点了解，为组织处理提供依据。

2．主指标评价结果分析

政治辨别力、工作推动力、持续创新力、自找提升力这四大指标，是对企业领导者核心能力的基本要求，足同等重要的评价内容。作为国有企业尤其是国有大型食业领导者，其核心能力一般应具备较强及以上水平，即总分要在75分以上。同时，四大指标得分均不得低于18.75分。否则，即使总分比较高，但单项得分达不到必需的平均分值，则说明其核心能力不全面，在某些方面需要加强和提高。如果经过定向评价考核，验证了定量评价结果的准确性，就应采取组织措施，或调整岗位，或有针对性地加强培养。

3．子指标评价结果分析

核心能力的12项二级要素，是企业领导者核心能力的细化、具体化。对核心能力要素的分析，能够从得分结果的具体构成发现评价对象的优势和弱项，更全面、详细、客观地作出综合评价。如总分在75分以上者，仅从得分情况看，应该属于“胜任”这一档次，但如果12项要素中，有的得分很高，有的只在“一般”或以下档次，则这一评价对象是否能定为“胜任”，还需视进一步定向评价考核结果而定。

2.《国有企业领导者核心能力》读后感 篇二

一、商业生态系统中核心型企业的内涵

美国战略专家摩尔最先提出了商业生态系统的概念,他认为:“商业生态系统是以个人和组织在相互支撑、相互作用的基础上生产出对消费者有价值的产品和服务的一个联合体。商业生态系统中的各个对象包括消费者、竞争者、供应商、主要生产者和其他风险承担者。商业生态系统具有自组织、自适应、不断共同进化等生命体特征”。[1]

网络核心型企业的概念是由扬西蒂和莱维恩在他们所著的《共赢》一书中提出来的,他们通过研究IBM、沃尔玛、微软等世界性企业的商业模式,发现这些企业在运营中同时关注企业内部能力构建和整个商业生态系统的健康发展。他们把这类企业认定为整个商业生态系统的“网络核心型企业”,并且给出网络核心型企业的定义:那些具有一定的核心能力,能为商业生态系统提供核心产品与服务,以系统领导者的地位吸引更多的企业依附于他,并且共同为最终消费者创造他们所需的价值。[2]

二、商业生态系统中核心型企业领导者的重要性

虽然核心型企业在商业生态系统中数量很少,但是它们却时刻把控着整个系统的未来发展方向。作为整个系统的“精神支柱”,核心型企业通过自身提供的平台吸引其他企业共建商业生态系统,领导它们不仅创造而且分享价值,核心型企业在整个商业生态系统中充当起领导般的角色。然而,核心型企业能够充分发挥其效用的关键是核心型企业中的领导者,从而实现人(领导者)到企业(核心型企业)到企业群(商业生态系统)的控制,所以领导者所具备的素质决定了核心型企业“出生到老死”的成长轨迹。因为作为商业生态系统“心脏”的核心型企业地位十分重要,理所当然地导致核心型企业的领导者必须成为“领导中的领导”的角色,由此,这样的领导者所应具备的素质要求相当高。商业生态系统中核心型企业领导者素质简要关系图如下:

三、商业生态系统中核心型企业的领导者素质

商业模式的创新导致商业生态系统的形成并迅速引领潮流趋势,商业生态系统中动态复杂的环境,促使企业基于系统观思考问题,同时管控企业内部和与其相联系的外部资源,以便更好地维护商业生态系统的健康和有序运行,在与系统其他成员的竞合之中实现协同进化。因此对核心型企业领导者的素质是一个相当大的考验,笔者试图粗略总结出一个成功的核心型企业领导者究竟应具备哪些素质,这也是本文的主旨所在。为了让领导者更清晰地理解商业生态系统的发展规律,摩尔研究总结出商业生态系统发展所必经的开拓、扩展、领导和自我更新或消亡四个阶段。笔者从这四个阶段出发,运用分析归纳法研究每个阶段的成功发展需要领导者具备哪些素质,由四个阶段的素质融会贯通总结出核心型企业领导者至少应具备的一些素质。笔者对核心领导者在每个阶段归纳出两点,需说明的是,这些素质需要贯通整个商业生态系统核心型企业的发展过程,而在每阶段对应的素质只是表示在这一阶段表现更突出一点。具体总结如下:

1、宏伟的理想抱负、执著的创造激情。

开拓阶段,也即是商业生态系统基本范式初具规模之时。这一阶段的一般性问题是决定如何革新,也就是制定策略充实各个方面,来创造一个完善丰富的商业生态系统。这一阶段意味着好的思路,这决定未来的机遇。这个阶段主要是在混沌的企业海洋中孵化出一个全新的商业生态系统,这时需要领导者充分闪耀着热情的思想火花,首先要有宏伟的理想抱负,产生一个“不可思议的概念”,用可以说服自己的信念对其他成员的大脑进行反复刺激,让自己的“不可思议的概念”重重映在其他成员的脑子里,以引起他们的注意。下一步就是建立“概念的证明”,此时就需要领导者执著的创造激情了。领导者需要千方百计地从各种地方搜集新的思想,努力实现“概念的证明”,这是个艰难且枯燥的工作,没有执著的创造激情的领导者是很难完成的。

价值创造是开拓阶段的核心,此时,核心型企业通过与商业系统中的其他角色合纵联合,进行更有竞争力的价值创造。利用新的技术或方法创造更优的产品和服务,发展客户群和制定产品改进计划,并且积极寻找合作伙伴,此时领导者必须在想象中汇集所有的能力,创造比其他方法更有效的价值。没有执著的创造激情也是不可能坚持到底的。比如,微软总裁比尔·盖茨在建立微软帝国之前,就不停地宣扬“未来的世界是PC的世界,将来每个办公桌都会用上微软的产品”,让人们在潜移默化下受到它的影响。而刚离世的苹果总裁乔布斯也一直宣称“未来的每个家庭成员手中,至少有一个苹果产品”,加上盖茨和乔布斯永不停步的创造激情,他们都成功地开拓了属于自己的商业生态系统核心型企业。

2、超凡的人格魅力、全面的知识储备。

扩展阶段,也就是当共同体扩充其范围和所有类型的消费资源之时。企业领导所要做的是,了解自己产品和服务所达到的范围,了解那些盘根错节和互补的领域,并考虑如何吸收市场需求。这或许意味着抓住可利用的供应链关键环节及相关的产品和服务,来支持你在生态系统中的地位和观念。成功的关键是在关注和开发的市场界限内建立核心团体,此时的领导者需要有充分的人格魅力,让众多的关键客户、供应商和重要渠道,让合作伙伴主动地加入到你的商业生态系统中来。吸引其他企业加入的关键是让他们看到价值所在,此时领导者需要调动自己全面的知识储备,运用各种理论,在实践中窥探顾客的需求,积极刺激并引导顾客的偏好,让自己成为顾客需求的“风向标”并且影响并改变顾客的消费习惯,在商业生态系统中开辟一块又一块新的市场,并且通过不断改善组织结构来支持商业生态系统的扩展。在扩展阶段,衡量成功的标准是如何很好地谋求足够的早期赞助,这需要领导者充分发挥人格魅力,变身成为一个纵横捭阖的营销专家,运用各种谈判技巧、商业理论与手段拿下赞助。在建立核心团队之后吸收更多的合作者,逐步壮大以自己为核心型企业的商业生态系统。

3、卓越的管理技能、超前的宏观视野。

领导阶段,是当共同体相对稳定、内部争夺领导权和利润日益激烈之时。这一阶段,商业生态系统朝着稳定方向进化。在所有参与者中,各成员之间的关系和协议作为利益的保护,被所有共同体成员认可,成为支撑着这个商业生态系统的关键。作为“领导者中的领导”,核心型企业的领导者需要的是超出传统单个企业领导所需的一切管理技能,需要在传统的领导者的技能之上进行管理范围的扩充:概念技能不仅仅局限于掌握处理单个企业中所需具备的一些理论知识,而且需要更多的宏观的管理思想和理论方法,战略管理理论将会成为核心型企业领导所需掌握的重中之重的理论。沟通技能也不仅局限在单个企业上级和下级之间的沟通、处理一些人事事务和讨论公司发展计划的董事会等所需的沟通能力,而是在此之外要协调各企业之间的关系。要不断与已加入和即将加入商业生态系统的各企业成员进行沟通,不断与各个成员以生产商品和提供服务为中心组成的群体进行交流。而技术技能也扩充到商业生态系统这个宏观范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。

核心型企业作为商业生态系统的“大脑”,占据着最中枢的地理位置,它为其他系统成员提供平台,为整个商业生态系统创造价值提供合理有效的方法,并且毫不吝惜地分享整个系统的价值所得。核心型企业的战略归纳起来就是创造价值和分享价值,这就要求核心型企业的领导者需要超前的宏观视野:在该阶段可以创造出稳定的价值时,不能仅看到眼前的利益,贪婪地榨取商业生态系统中其他企业成员的价值,而是要懂得分享价值。这是核心型企业为保持自己的地位所应该也必须制定的企业战略。在该阶段,新加入者可以强行进入共同体,参与者们也为争夺胜利果实和联合体的领导权争吵不休。这时候核心型企业的领导者要用超前的宏观视野提早关注这些,必须尽快确立未来的发展方向,迎接生态系统“野心成员”的挑战,防备另一生态系统核心型企业的攻击,牢牢掌握对生态系统未来的控制权力。该阶段的关键因素是权威,因此只有核心型企业充分利用自己卓越的管理技能,时刻保持超前的宏观视野,才能保持核心型企业的权威性,永葆商业生态系统的活力与生机。

4、不竭的创新思想、持续的创新行动。

商业生态系统发展的最后一个阶段是自我更新或消亡阶段,即当为共同体的兴旺发达必须进行持续更新之时。当环境条件变化,生态系统必然要随之变化,否则将被严重损害。在这个阶段,持续改善性能是最重要的。显然该阶段对领导者素质要求最突出的是不竭的创新思想和持续的创新行动。创新是一个企业、一个民族甚至一个国家时刻保持竞争力,不被时代淘汰的灵魂。同样,对于商业生态系统中核心型企业保持自身地位和持续发展,创新也是重中之重。该阶段的商业生态系统已步入老年阶段,此时必须赢得反衰退斗争的胜利。面对那些为消费者提供更多价值的新生态系统的夹击,同时面对自身系统中的优秀企业成员被拥有能创造更多相对价值的核心型企业的其他系统挖走的危险,核心型企业领导者需要不停地开发自己的创新思想,包罗万象地学习和吸收外界一切可被企业所用的创新思想,并把这些创新思想应用到创新行动中。具体包括三点:首先,领导者必须加大自主创新的力度和核心技术研发的投资强度,形成更强有力的核心竞争力。其次,领导者应当重视人才培养,通过各种激励手段最大限度地激发人才的创新意识,最大限度地挖掘人才的各种有助于企业战略创新的知识储备,形成创新的杠杆效应。最后,领导者需要运用最前沿的信息技术和管理技术,以全面创新为着眼点,实现企业信息化和持续创新紧连,最终加强整个核心型企业的竞争力,使核心型企业在商业生态系统中的龙头地位得以巩固,突破生态系统的消亡阶段,保持整个商业生态系统的生命力。因此,核心型企业领导者不竭的创新思想和持续的创新行动的素质在这一阶段就显得至关重要。

四、结束语

单个企业之间的单打独斗已经无法更有效的让企业成为真正的伟大企业,未来的竞争将是企业商业生态系统之间的竞争,加入并很好地适应商业生态系统将是企业能够持续健康发展的关键。商业生态系统是一个繁杂庞大的系统,核心型企业是这个系统的“心脏”,而核心型企业的领导者只有拥有以上八点素质,并把它们融会贯通,才能更好地“掌舵”商业生态系统这艘“航空母舰”。

摘要：本文简述了商业系统核心型企业的内涵和核心型企业领导者的重要性,归纳出商业生态系统中核心型企业领导者素质简要关系图,继而从摩尔提出的商业生态系统的四个阶段出发,研究并总结了每个阶段的成功发展核心型企业领导者所需要具备的基本素质,旨在加深对成功的商业生态系统中核心型企业的领导者角色的理解和认识,给予其他商业生态系统中的核心型企业领导者一点启发。

关键词：商业生态系统,核心型企业,领导者素质

参考文献

[1]James.F.Moore.The Death of Competition:Leadership andStrategy in the Age of Business Ecosystems[M].New York:Harper Collins,1996.

3.提高企业领导班子的执政治厂能力 篇三

以昆仑发展为目标

从全面上提高执政治厂能力

重视科学、民主、以法决策的能力。一些同志会觉得，工厂的二级单位只是执行而无决策，这种认识是片面的，大有大的决策，小有小的决策。决策的能力，一是体现在科学上。昆仑提出三年再造的目标，这个决策，是经过认真分析、反复讨论、可望实现的目标，所以是科学决策。我们二级单位，怎样把握市场、摸索经济规律，怎样运用现代科学知识、现代化技术，防止凭经验、拍脑袋、想当然去决策。每一个单位、每一个领导存在着决策是否科学的问题，体现你的决策能力。二是体现在民主上。关系大局的重要问题，领导班子要集体讨论决定，技术性强的重大事项，要咨询专家意见后决定，关系群众利益的重大事项，要听取职工群众的意见后决定。众人拾柴火焰高，听不听大家意见，会不会从民主中吸取营养，是能力的体现。这在我们一些单位和领导是有深刻教训的。三是体现在依法上。企业管理涉及的生产、安全、质量、劳动、工会、审计、监督、环保等方方面面，都是一种法律的管理，我们必须学会在法律规定的范围内进行管理活动，这同样是领导能力的表现。

着眼发展、加强基础管理的能力。我们的能力应当体现在管理上，尤其是基础管理上。为什么在管理上经常出现一些低级问题呢，重要的是基础管理不到位、不扎实。许多事很简单，为什么一些人、一些单位就是做不好呢，就是领导不管、不理，逐步形成了低档次的管理水平，这也是领导能力差的重要表现。

针对问题，培育实现再造、翻番的能力。昆仑定了三年再造、翻两番的目标，能不能实现这些目标，关键是我们各级领导的能力。我觉得有两个问题影响能力的发挥：一是暮气。就是疲疲塌塌，不求进取，没有能力达到好的精神状态。二是麻木。主要表现是：于公麻木，于私不麻木；对人麻木，对己不麻木；没好处麻木，有利益不麻木；干事业麻木，争权位不麻木。

提高稳定和谐、化解矛盾的能力。现在中央提出构建社会主义和谐社会，并把它确定为党执政能力的重要方面，对我们领导的能力提出了新的要求：要求我们提高协调各层次利益的能力，提高解决职工反映的问题的能力，提高处理突发事件的能力，提高用法律、用政策、用思想政治工作的手段化解矛盾、搞好稳定的能力，提高构建健康、文明、和谐昆仑的能力。

以凝聚力、创造力、战斗力为标

准，从协调上提高执政治厂的能力

要德才相配，不断增强领导干部的凝聚力。当一个称职的领导干部，德、知、能三个层次缺一不可。但知识不等于能力，有知识不会运用就形不成能力，知识与人、与实践的科学结合才能形成能力。有能力缺德行不是合格的领导干部，才不足德来补，德的不足却无法由才来弥补。育人是培养能力，育智是学习知识，两者之先是育德，上善若水，厚德载物，就是这个道理。做事也是做人，德才相比德为先，德行不好就没有凝聚力。一个领导干部，要用德来增强凝聚力，除了政治上的条款外，要注意这样几件事：一是要有点胸怀。二是背后不说是非。三是不贪的精神境界。

要职能相当，不断增强领导干部的创造力。称职，实际上讲的是领导干部职务与能力的相当。无能并不丢人，人的能力毕竟有大小，但对领导者来说，职责要求必须有能力。具体讲，要具备八方面的能力：一是爱岗履职的能力。二是会用人的能力。三是治病救人的能力。四是敢于较真的能力。五是亲历亲为的能力。六是善于竞争的能力。七是自我约束的能力。八是文字表达能力。

要能力相称，不断增强领导干部的战斗力。德才相配，主要是说做人的品德，职能相当，主要是说做事的才能，而能力相称，则是德与才兼备的问题。一个领导，既是好人，又有才干，是不是就能把事做好，不一定，这为什么，还有个想不想把事干好的问题，这就是能力相称的问题，就是工作作风的问题。在昆仑再造、翻番的新形势下，我觉得在各级领导干部中要提倡这样几种作风。一是敢于负责、不推不扯的作风。二是求真务实，不虚不假的作风。三是正视困难，不退不缩的作风。按这样三种作风去做，就容易把自己的能化为力，就能把想干事、会干事、能干事结合起来，也会把德和能统一起来。

以增强学习力为基础

从持续上提高执政治厂的能力

加强领导班子思想政治建设和提高干部的能力，关键是加强政治理论的学习，做到“三个明白”。

提高能够想明白的思维能力。想问题，想明白问题，这是当领导的基本功。缺乏思路，就是缺乏想明白的思维能力。古人说“行成于思，毁于随”，就是让我们要善于思考，思是再学习，是鉴别，是求真，深思熟虑，把问题想明白，这是领导干部应具备的能力。

提高能够说明白的表达能力。一个领导，只会说不会干不行，但不会说万万不行。说话，是表达思想、传达信息、沟通情况的重要方式。一旦“说不清”，误自己，误工作。

提高能够做明白的执行能力。不得不承认，我们一些同志挺精明，也挺聪明，想的清爽明白，说的头头是道，但做起来便犯糊涂。为什么，不外乎不艰苦、不扎实、不大胆。不艰苦，表现在思想不艰苦，怕动脑筋敷衍了事，工作不艰苦，怕卖力气，出工不出力，作风不艰苦，浮浮飘飘；不扎实，表现是作风不深入，工作不仔细，经不住看，经不住用；不大胆，就是见不得真，遇到问题、矛盾、困难，马上就卷了刃。

这三个明白，是领导能力的表现。其实人人都有想明白、说明白、做明白的能力，问题是你挖掘出这些能力没有，这个挖掘就是学习。记得华罗庚有句名言：“聪明在于学习，天才在于积累，”只有不断学习，成就学习化人生，才不会落伍，才不会被时代淘汰。

（作者系西安昆仑工业（集团）有限公司党委书记）

4.国有企业领导能力建设工作总结 篇四

解决国有企业存在的以上问题，切实加强党对国有企业的领导能力建设，应从以下几个方面入手：

国有企业党员领导干部要忠实践行“三个代表”重要思想。企业中的党员领导干部要牢固树立求真务实的思想作风，牢固树立艰苦奋斗的优良作风，牢固树立从政为民的思想观念，牢固树立奋发有为的精神风貌，把谋求企业大发展作为自己的“第一要务”；要自觉地成为学习型的党员领导干部，深刻领会“三个代表”的精髓和含义，成为“三个代表”重要思想的组织者、推动者和实践者。

要建立一个强有力的企业党组织。党组织建设加强了，企业就会永远充满正气。当然，新时代的企业党组织要积极改进发挥政治核心作用的方式方法，特别是一些国有独资、国有控股公司在研究一些重大问题时，党组织要认真研究，保证重大问题决策的科学性和可行性。此外，在国有企业的改组改制过程中，企业党组织的机构设置和人员配置一定要与法人治理结构的完善和人员配置同步规划、同步到位，绝对不能使改革改制过程中的企业党组织遭到削弱。

要进一步加强国有企业领导班子建设。企业领导班子成员要带头讲学习、讲政治、讲正气，始终保持团结一致、奋发有为、开拓创新的精神状态；班子主要领导要以身作则，自觉接受班子的监督，坚决反对个人独断专行；要按照国务院国资委确定的“双向进入，交叉任职”的原则，加大交流力度，进一步加强和完善党群和行政之间的默契配合，增强领导班子的活力。

尽快建立适应现代企业制度要求的选人用人新机制。党组织要把党管干部原则、党管人才原则和市场化配置人才机制抓紧抓实；要试行定期的领导干部离职离岗培训制、领导干部辞职制和用人重大失误追究制；要逐步扩大市场化选聘企业领导人员的范围，在企业内部则积极推行竞争上岗制度，把那些想干事、能干事、多干事、成大事的人提拔到领导岗位上来。

5.企业的核心竞争力--读后感 篇五

什么是企业的核心竞争力？技术？人才？管理？企业文化？再核心的技术随着社会的发展也会逐渐的流于透明、公开，更别说盗版和剽窃了。同质化的今天，技术是竞争力的一部分，但绝对不是核心。人才会流失，管理会被复制。企业文化就更不可能是核心竞争力了，如果没有很好的执行，企业文化最多也只是几句空洞的口号。

刚到公司来的时候，公司个性的办公布局、轻松的工作环境深深的吸引了我。其实这些也还都是表面现象，难道任何一个公司在办公室里放张台球桌、足球机，公司同事之间不以职位相称就能达到这种效果吗？肯定不能。蕴涵在这里面的其实是每个人对公司的态度、公司对员工的态度，公司和员工有着共同的信念，朝着同一个方向用力，大家团结一致，拧成一股绳，才造就今天的深信服。这里所提到的信念可以等同的理解为理想，这才是我个人所认为的企业的核心竞争力。

核心竞争力的概念早在20世纪90年代就被提了出来并被很多专家加以研究，而且盛行一时。很多专家都试图对此加以定义，类似于“核心竞争力，就是对不确定性和其中存在的机遇的预见能力；对内、外部风险和问题的洞察能力”之类，都是些令人费解的生涩的语句（也有可能是我的理解能力较差^_^）。我到觉得其实很简单。一个人有了坚强的意志和坚定的信念，就会有超强的战斗力，同样，一个企业也是一样。既然信念做为企业的核心竞争力是如此的抽象、如此的难以加以定义，那到不如来说说该如何保持这种信念一如既往的延续下去。

一、合理阻止内部消极思想的蔓延。人非圣贤，孰能无过。客观的说，任何一个人不可能永远的保持饱满的精神状态，总会有情绪低落和状态低迷的时候。这个时候就需要每位同事在遇到这种情况的时候能积极的加以调整，用最短的时间度过这段低迷的时期。而不是听之任之，更有甚者会把这种情绪和思想传播给其他的同事。各同事之间多点关心，各主管和经理对下属多点了解，一旦发现有这种情况就应该及时进行沟通和开导。因为任由这种情况滋长，将会对整个团队和集体的氛围造成破坏。

二、对新进员工进行更加严格的选拔、更加规范的培训。最好的并不一

定是最合适的。正常的技术和业务水平达到要求之后，可以更加多的考察一下应聘者遇到问题时的应变能力和自我恢复能力，其实也就是情商方面的内容。我想，工作中遇到问题再所难免，关键是问题出现时我们该如何面对。所以，培训过程中，在进行技术交流的同时，可否考虑加多点人文和情感方面的交流？因为如果新员工的前期培训工作做的不到位的话，将会对后续造成很严重的影响。一是新员工的自信心遭到打击，不利于今后工作的开展，二是以一种不专业不成熟的形象出现在客户面前会给客户不好的印象，不利于公司品牌的树立。这些都将会造成消极懈怠思想的侵入。

三、公司在市场和开发方面的持续投入。这一点肯定不是目前某些消极

思想散播的原因。因为我们不断的有新产品面市、不断的有更符合客户需求的产品推出、不断的有市场推广活动和媒体广告来扩大公

司在业界的影响力。我们就是要使得客户花同样的钱买到更多的功

能、更多的服务、更多的附加值。也只有在客户投资之后真的获得

了预想的收益、提高了自己的竞争力，才会对我们少点抱怨，同事

间才会少点埋怨。这样才能和谐发展。市场和开发方面的持续投入

是给客户的信心也是给我们自己的信心。

6.《国有企业领导者核心能力》读后感 篇六

企业是一个组织有序的整体, 企业管理是一项复杂的系统工程。一个企业能否在风云变幻的市场环境中生存发展, 很大程度上取决于企业的决策管理层水平, 而决策管理层中起核心作用的是“一把手”, 其素质和能力的高低, 直接影响和决定着企业的生存发展和前途命运。杰克·韦尔奇为什么能带领自己的公司通用电气取得巨大的成功, 艾柯卡在福特公司受到排斥而在克莱斯勒公司却做出奇迹般的成绩, 安迪·格鲁夫使濒临倒闭的英特尔公司反败为胜, 比尔·盖茨带领微软集团创造了二十世纪最美丽的神话, 张瑞敏把一个民营小企业办成了世界知名的大公司, 李书福带领吉利集团打造中国汽车品牌。这些无不说明企业“一把手”领导力的极端重要性。

概念界定

企业“一把手”, 应是在企业整体工作中处于核心地位、总揽全局、负有全面责任的人。从现代企业治理结构看, 它应是企业的董事长。对国有企业而言, 还应把党委书记和总经理纳入“一把手”范畴。

领导力是有效解决管理问题、不断影响和激发他人激情的能力。企业“一把手”领导力是“一把手”各种素质的核心, 由很多要素构成, 是“一把手”个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和。

在市场竞争日趋激烈的情况下, “一把手”没必要也不可能面面俱到掌握各种领导能力, 而是要突出重点, 把握关键, 牵住牛鼻子。本文认为, 这个牛鼻子就是“领导力的核心要素”。

领导力研究综述

20世纪是领导力的科学研究诞生和发展时期。在过去一个世纪的发展过程中, 从本质上来说, 就是对描绘领导力全貌的统一理论的探索。形成了几个比较有影响的学派, 分别是:领导力特质学派、领导力行为学派、领导力权变学派、领导力相对学派、领导力怀疑学派、领导力信息处理学派、新领导力学派 (新魅力型/变革型/愿景型) 。

领导力特质学派源于20世纪初的“伟人”理论, 这也是对领导力进行科学研究最早的尝试。这一理论认为, 是那些异乎寻常的杰出人士改变了人类历史。“伟人”学派的观点认为某些特质, 即那些稳定的性格, 是伟人们创造辉煌业绩的根本原因。由于特质派理论对许多问题没能作出合理的解释, 其研究结论受到广泛质疑。到了20世纪50年代, 领导力研究转向领导者的行为风格理论研究, 即对领导者的行为及其对待追随者方式的研究上。但是, 由于行为派研究得出的结论自相矛盾, 到了20世纪60年代, 领导力研究的主流很快就转到对领导力所处的情境研究, 即领导力权变研究。与行为学派一样, 权变学派的研究也出现大量自相矛盾的结论。极端权变主义者甚至提出“领导力替代品”观点, 即组织可以完全抛弃所谓的领导力, 仅依靠成员能力、明确的组织体制及程序、以及其他因素就可以正常运行。此外, 一些学者根据所谓的“垂直二元连接理论”发展出“领导者与成员交易理论”, 描述了领导者与追随者之间如何进行交易的关系。在20世纪七八十年代, 领导力研究经历了一系列的危机, 其中包括研究领导力的测评问卷有效性问题等, 导致怀疑学派观点大行其道。在所有传统研究都失去方向时, 罗德·佛提和万德另辟蹊径, 从心理学角度进行突破, 提出领导信息处理理论, 重点研究了领导者如何使自己的特质符合追随者对领导者原型的期望。此后不久, 博思和他的同事们推出了愿景型或魅力型领导力理论, 重新点燃了对领导力综合研究和特质研究的热情。

各大学派之间各自研究的重点不同, 各种观点互相竞争, 但不论哪个学派都使领导力研究在内涵和外延上得到了拓展, 这些研究也为领导力要素的研究提供了基本的理论支撑。

结合前人的理论研究以及笔者多年从事企业管理工作的实践, 本文尝试性提出并构建了影响企业“一把手”领导力的核心三要素模型, 从实证角度对其作用机理进行深入分析, 以期为企业“一把手”有效提升领导力提供建议和参考。

要素选取与阐释

在全球化大背景下的今天, 企业的发展与外部环境的变化息息相关, 市场变成一个极为敏感的体系, 对任何能产生市场变化的信息都能作出快速反应, 经营企业的不确定性和风险不断加大。能不能在纷繁复杂的局面中抓住机遇、把握关键从而出奇制胜成为企业“一把手”关注的重点, 也是企业“一把手”领导力中应该重点把握的问题。但是在瞬息万变的资讯风暴中, “一把手”不可能也不应该事无巨细面面俱到, 而是要突出重点, 牵住“牛鼻子”, 把握核心要素。

毛泽东同志曾经说过, 领导就是出主意、用干部。出主意就是确立路线方针、谋划布局, 用干部就是用人才、抓落实。这用在市场全球化和经济全球化的今天, 仍然具有极高的理论和实践指导意义。

美国前国务卿基辛格博士说:“领导就是要让他的人们, 从他们现在的地方, 带领他们去还没有去过的地方。”

通用汽车副总裁马克·赫根对领导者的描述是:“是人使事情发生, 世界上最好的计划, 如果没有人去执行, 那它就没有任何意义。我努力让最聪明, 最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀, 最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言, 你将会是一个领导者, 不管你在公司的位置高低。”

美国女人类学家玛格丽特·米德说:“永远不要怀疑, 一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界, 事情的确就只是这样。”

这几句分别来自于著名领导人、企业家和学者的科学论断, 既是对他们本人丰富的领导实践的高度总结, 又是对领导力核心要素的形象阐释。

领导者只有确立愿景才能到达成功的彼岸;其次, 只有制订好战略才能朝着目标出发。此外, 只有用好人才才能创造奇迹。对于企业“一把手”来说, 把握好这三点才能把握企业发展命脉, 突出重围, 取得成功。

因此, 对这三个核心要素的充分论述, 一定程度上丰富了领导力要素研究的内涵, 同时从实践的视角, 突破原来对领导力研究仅限于对具体能力研究的范式, 在把确立愿景与制定战略和用好人才系统地结合在一起, 形成一个有机的理论框架, 特别是把确立愿景作为核心要素之一, 体现出在经济全球化背景下社会经济发展对企业“一把手”领导力的更高要求。

确立愿景, 既要认真总结过去, 分析现在, 又要善于抬起头来, 凝视远方, 大胆地创造、设计和梦想未来, 并在广泛征求意见的基础上, 集体研究确定。目标愿景既要有激励性、又要切实可行, 同时还要动态调整。

制定战略, 要综合分析企业所处的外部环境和内部资源, 识别和把握好优势劣势, 发现和把握机会, 识别和避开威胁, 趋利避害。在经营方向上要突出主业, 符合产业政策, 有资源保障。同时还要把总体战略分解为职能战略, 细化为部门的职责要求, 并加强对战略实施的监控, 适时调整。

企业的竞争归根结底是人才的竞争。用好人才, 首先是要解决好观念问题, 特别是要树立人才资源是第一资源的观念, 人才优先的观念, 以用为本的观念。其次是要解决好机制问题, 主要是培养开发机制、评价发现机制、选拔任用机制、激励保障机制。再次是要抓好人才需求预测和核心人才的管理, 优化调整人才结构。

模型构建与作用机理分析

为更加客观揭示企业“一把手”领导力核心三要素之间发生作用的机理, 本文在上述分析的基础上, 构建了如下图所示的模型。 (如图所示)

通过模型的具体化, 我们可以看到, 领导力发挥作用具有两个显著特点:

一是整体协同性。确立愿景是领导力的首要内容和关键因素。确立愿景是保证“做正确的事”。只有目标方向顺应了市场形势的规律, 符合了特定时期企业改革发展的要求, 才能保证企业能够健康持续地成长。如果把企业愿景比喻为一架飞机的驾驶室, 那么飞机的两翼就是战略与人才。他们是支撑企业翱翔的坚实臂膀。三者之间的型号必须相互匹配, 才能有效发挥作用。一个高瞻远瞩的愿景如果缺少相应的战略实施与人才队伍, 只能沦为空想。为数不少的中国企业与国外企业战略重组的失败案例就是例证。积极实施“走出去”实现国际化发展是很多中国企业的美好愿景, 但是, 因为缺乏适应国际化经营的战略计划, 缺乏具有国际管理视野的高端人才, 使得美好愿景纷纷惨淡收局。同样的道理, 假如企业缺乏前瞻性的发展愿景, 再好的战略和人才也无施展之地。因此, 领导力的三个核心要素一定要注意他们之间的整体协同性。

二是动态适应性。企业以及企业所处的市场环境都是一个不断发生变化的动态系统。前瞻的愿景、适合的战略、优秀的人才都只是相对的。环境一旦发生改变, 就会出现不适应的情况, 需要相应地进行调整。因此, 保持对愿景、战略和人才的动态调适是发挥好领导力的关键环节之一。企业的外部环境与企业的发展状况是一个势与态的关系。势是企业的发展大趋势, 是规律性的发展道路。态则主要描述的是企业的当前发展状态, 是具有一定偶然性与现实性的。愿景规定的是企业相对长远的发展趋势, 而战略实施与人才队伍建设则主要着眼于企业当前的发展状态。所以, 领导力核心三要素的动态调整还要注意把握适度。区别愿景的相对稳定与战略和人才的适时调整。

7.《国有企业领导者核心能力》读后感 篇七

关键词：企业领导人职匹配岗位胜任力

0引言

人职匹配，就是科学配置领导人才资源，使领导能力水平与所承担的任务相统一，实现人尽其才、才尽其用、事尽其功。这是科学发展观关于以人为本的思想在领导选拔任用工作中的实际运用，是科学用人的基本要求。

岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保工作人员能够顺利完成任务的个人特征结构，它包括个人的专业知识、态度、动机、技能、自我形象、价值观等，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。优秀的领导者与一般的领导者在胜任力上会表现出显著性的差异。领导者在企业快速发展，提高工作效率等方面起着很大的作用。在招聘选拔高层领导者时企业慎之又慎，唯恐一时的决策失误给企业带来不可估量的损失。

那么，领导者需要具备的岗位胜任力尤其是核心胜任力都有哪些呢?我们不妨从王熙凤管理宁国府的事件中窥见一斑，希望能给企业人力资源工作者在选聘某部门领导时提供一些参考。

人们赞赏王熙凤的管理水平，往往是通过《红楼梦》第13回、14回，在王熙凤协理宁国府的工作中，感受王熙凤这一贾氏公司中的女性管理者的形象，体会出她作为领导者出色的岗位胜任力的。

1强烈的成就动机

动机是推动人从事某种活动，并朝一个方向前进的内部动力。成就动机是个体追求自认为重要的有价值的工作，并使之达到完美状态的动机，即一种以高标准要求自己力求取得活动成功为目标的动机。具有强烈成就动机的领导者往往在专注于当前工作，对工作充满兴趣和热情的同时，有不断进步和成长的愿望，为自己设定更高的目标，渴望完成有挑战性的任务。

贾家分为两府，东府荣国府，西府宁国府。王熙凤乃东府的管家。宁国府秦可卿死后，贾珍之妻尤氏犯了“旧疾”不能料理事务，贾珍向东府借人管理家务。由贾宝玉推荐，王夫人允准，王熙凤被借到西府代执(协理)宁国府家事。

偌大一个荣国府，人来人往、收入支出以及封建大家庭中复杂的人际关系，桩桩件件都让人头痛不已，要管理这样一个家庭显然是一件苦差使。在去宁国府之前，王熙凤与贾珍交谈时常叹未有舞台大展其才，这次她的机会来了。一到宁国府她就发表了自己的施政纲领和演说：“既托了我，我就说不得要讨你们嫌了。我可比不得你们奶奶好性儿，诸事由得你们。再别说你们‘这府里原是这么样的话，如今可要依着我行。错我一点儿，管不得谁是有脸的、谁是没脸的，一例清白处治。”她在一上任时就显露出可以担当重任的勇气和信心。

从这里我们可以看出她充满自信，渴望完成极具挑战性的目标任务。由于具有内在的驱向成功的动力，所以在以后的工作中一旦遇到挫折，她就不会轻易退却，一直走向成功。如果作为企业领导没有强烈的成就动机，总守着自己已有的业绩，满足于现状，没有渴求新的成功的愿望，那么，他带领的企业或部门就会停滞不前，往往会错失许多发展的良机，甚至在激烈的竞争中被淘汰。

2一流的战略管理能力

战略管理是一门很高深的学问，有的人甚至把它称之为艺术。领导者的战略管理能力表现在具有主动进行战略规划的意识，能识别出组织的关键成功要素，能有效地平衡各种因素等。

首先，对人事洞察若明。王熙凤的叔叔王子腾任九省都检点，在朝统领军权，是声势显赫的人物。王熙凤出身于如此位高权重的家庭，自然比普通闺秀更多经风雨、见世面，因而从小就历练出一身管理的才能。嫁到贾家作了孙少奶奶，年纪轻轻便被委任管理荣国府家务。在去宁国府之前，王熙凤先对宁国府进行了“管理诊断”，她一针见血地指出，宁国府在管理上存有五大弊病一“头一件是人口混杂，遗失东西；第二件，事无专执，临期推诿：第三件，需用过费，滥支冒领：第四件，任无大小，苦乐不均；第五件，家人豪纵，有脸者不服钤束，无脸者不能上进。”针对这些弊病，王熙凤对宁国府进行了管理改革。其次，从长计议，制定规矩。俗话说：“没有规矩，不成方圆”。制定出切实可行的规章制度，是建立正常的工作秩序、提高工作效率必不可少的程序和措施。到了宁国府以后，王熙凤首先做的第一件事就是制定游戏规则。做到事有人办，物有人管，活有人干，各司其职，忙而不乱。王熙凤使用的是类似现代管理的“火炉”原则—规则就像“火炉”一样，不管是谁碰上去都一样烫手，在规则面前人人平等。

再次，严格管理，执行有力。马克思说过：“一步实际行动比一打纲领更重要”。说而不抓等于没说，抓而不实等于没抓。增强落实力的要诀是下定决心，不怕失败。计划任务一旦确定下来，那就要组织力量，明确任务，分清责任，付诸实施，全力推进。

王熙凤要求管理者带头遵守规则。当王熙凤第一天“卯正二刻”在宁国府点卯，“那宁国府中婆娘媳妇闻得到齐”，她们的生物钟仿佛一下就被王熙凤调整过来了。王熙凤对宁国府的人说：“素日跟我的人，随身自有钟表，不论大小事，我是皆有一定的时辰。横竖你们上房里也有时辰钟。”为了彻底扭转宁国府纪律涣散的风气，王熙凤每天亲自点名，严抓工作纪律。各色人等愈加谨慎小心，不敢怠慢。

海信集团董事长周厚健认为：没有执行力就没有竞争力，好的执行，就是“全心全意、立即行动”。行动不一定有结果，不行动一定没有结果，机会永远只给落实能力强的人。王熙凤把那本是乱糟糟的宁府，治理得十分整肃，关键是她以身作则，执行有力。

最后，指出工作方向，让员工拥有希望。王熙凤十分谙熟恩威并施的管理之道，她一方面明确工作职责，强调纪律，同时也不忘让大家有个奔头，有个目标。她鼓励大家说：“咱们大家辛苦这几日罢，事完了，你们家大爷自然赏你们。”

3识人理人，具有高超的团队组织能力

领导者的组织才能表现在精于运用团队力量，能够把各种不同才能的人恰当地结合起来，形成配合默契、步调一致的集体活动，并在事情的关键环节进行必要、及时的把控。王熙凤的团队组织能力，在协理宁国府的过程中得到了充分的表现与施展。

8.领导者的能力分析 篇八

一、学习与实践的能力

领导不是天生的，同性格一样，人的性格是由先天基因决定和后天环境塑造的。天生能言善变、具有领导气质与个性的固然是一件好事，但大多数人，即使先天因素再好，缺乏后天环境提供的表演舞台和实践锻炼也是难以成为一个实实在在的领导的，领导除了具备领导者的潜能，还要使这种潜能定性化，达到一个成熟的、稳定的水平，如此才算是具备了领导的某一方面的素质或者能力。从上述思路角度来说我更倾向于后天在一系列的复杂环境中形成的领导，这样的领导较之于先天性领导，更能懂得什么是领导，成熟的领导者（魅力型领导）一般都是众望所归，处事不惊的，底下的人愿意服从听命于领导更多的是由于这种后天性领导--他（她）具有感召力，有让别人相信与诚服的理由。试想如果一个什么人生苦难、折磨都不曾经历的人，即使他（她）能够面对众人发表一番很有理论、威信力的演讲，但谁又愿意去相信呢？连领导者本身也会变得彷徨，因为他（她）经不起实践的考验，就犹如一个初出茅庐的小子在一个大爷面前讲人生大道理，必然会遭到众人的唾弃。所以，要成为一个真正意义上的领导者，首先要有一个成熟稳重的心态，有责任意识，以身作则，戒骄戒躁，谦虚谨慎，从小事做起，从底层做起，踏踏实实地一步一步走，才能构建领导者的最初的基石。

二、处理人际关系的能力

1与被领导者关系--法则

在领导学中，有我们所熟知的钢铁法则、黄金法则、斯密利益规则、白金法则。在这么几种法则中前三则具有鲜明的个性，充分全面反映了现实生活中存在的领导与被领导间的关系，后者呢有点像人类的最高理想—共产主义，有点飘渺的感觉，因此，在这里我主要看重的还是前三者在处理人际人际关系中实际性意义。

生活中我们中的绝大多数人都有过被领导的经历，我们也会碰到各种各样的领导。最简单也最令人反感的是钢铁法则描述的那样的领导。这样的领导喜欢把自己放在一个高层次的位置，在他（她）的眼里，作为被领导者的你就是要绝对服从和听命于他的，因此在实际的领导管理过程中也就扯高气扬，一派官僚作风。这个我们可以很直观的从国共战争片中刻画的国民党一方的军官将领中感受得到，这样的后果是导致人心涣散，凝聚力不强，人与人之间代沟加深。比如国民党军队大部分之所以打输就是一遇到生死存亡的关头，大部分官兵都选择明哲保身，所以有了溃败、投降的局面。同样在处理正常工作中如果实行钢铁法则大家不是团结在一起，而是一遇到困难就互相推脱，就会导致实际工作效率大打折扣的问题，这样的领导行为方式肯定是行不通的。

但在实际生活中，领导与被领导关系往往处于复杂的状态，从领导者本身来说，一个团体中我们是会遇上钢铁一样的领导，但是这个领导身上除了表现这种特质以外，往往还渗透了黄金法则和斯密利益规则，他可以对大部分员工都采取强制命令形式，而对一两个员工（亲戚、朋友、情人）采用温和的态度；反之，对大部分人都采用黄金法则而对个别人（讨厌的、品行恶劣的、有竞争关系的）采用强制领导。这种领导人身上表现出来的法则形式可以是一时性爆发出来的，也可以是规律性、长久性的。从被领导者来看，第一层：领导者可能是我们通常所说的好人或坏人，不管是好是坏，领导者处理关系的能力要通过被领导者的能动作用才能反映出来，用哲学的观点来解释一下就是事物之间是相互的，一事物作用于一方，另一方也要反作用过来。领导者骄横野蛮，但是遇到的是一群不爱吭声、低调的员工，那只能听之任之，倘若是一群有强烈权利意识和工作要求较高的员工，那即使再骄横的领导也会举步维艰。第二层：被领者之间存在着斯密利益关系，他们之间可能会互相排斥，产生竞争关系，也可能是相互合作、互相信任的好搭档、好同事。如果是前者关系则容易滋长钢铁法则、斯密利益法则；如果是后者关系则更需要领导者采用黄金法则。当然对我来说我是比较欣赏这种精明、优良的采用黄金法则的团队。但面对现实这样的团队和领导者又或许太理想化了，就像我前面所分析的，要面对两种角度、两种层次以上的领导环境分析。依上段开始提到的具有钢铁法则的领导类推，具有黄金法则的领导也会有钢铁性的一面，有斯密利益法则的领导也会有黄金法则或钢铁法则的一面。这就要求领导者在实际工作中要具体问题具体分析、因地制宜地采用不同的领导法则。（而这一点领导学上叫权变理论）成熟的领导者应该是这几种法则兼有的，最好的领导是以白金法则为主兼含其他法则的领导，其次是黄金法则为主的含其他法则的领导，最次为钢铁法则而含其他法则的领导。

2与同级或上级的关系—个人素质

在这个角度上来看领导者已不是领导，而是与其他领导一起成了部门的高级员工或者是在极少数人领导下的被领导者。此时，领导者更多的是表现自身的个性特征，例如如何处理与同级的关系，如何处理与上级的关系，如何获取业绩，如何加薪，这成了一个普通员工（单个人）应该思考的问题。

诚然，作为领导层次的高级员工在业务素质上是高于普通员工的，他们表现出更强的自信力，主动性，创造性，在人际关系处理上也应是游刃有余的。但是如何处理好人际关系呢？在交往时别人更多的是认同你本人自身，你的人品，学识，为人处事等。因此，一个优秀的领导者他不应该仅仅是会领导自己的团队，也应该在自身的能力上不止于满足，不断的学习，追求进步。事实上没有一个领导者能够像领导理论那样至善至美的，随着能力的提升，自己的认知水平和视野也在不断开拓，这就如同书无止境一样，所以一个优秀的领导者首先至少要给自己一个长远的规划。要找到激励自己的朋友、良好的学习环境：有一个能寄托自己思想，使自己心灵得以停靠和获得慰藉的家庭、爱情；有一个让自己奋不顾身、全身心投入的事业目标。始终做到居安思危。

个人素质是什么呢？有没有定制的标准呢？我想这是因人而异的，通常情况下某一个人只能够具备某一方面的素质特征，从而也就决定了这个人给别人外在呈现的个性。例如一个很文雅的男生，喜欢诗词歌赋，喜欢浪漫的文艺影视剧作，那他就很难表现出男子汉的刚毅、果断、勇猛的气概。因此，我们要有选择性的培养自己稳定的素质。一个领导者只要有一方面特质很出色，很与众不同，那他（她）就已经成功了百分之八九十，剩下的呢主要还是扮演平庸者的角色。

优秀领导者的个人素质有哪些呢？就广义而言应该包括下面几个方面’: 成熟稳重、善于表达、思维敏捷、自信乐观、较强的意志力、有爱心和责任心。成熟稳重的性格有利于处理复杂的人际，特别是和一些不符合于寻常，对自己言语行为不怎么注重的人打交道时，那这样的素质有明显的震撼作用，不会给对方制造玩笑的气氛，在工作、商谈上也会给别人信任感。表达是一个思想输出的窗口，要使自己的思想认识得到别人的理解和认同就必须要反馈出有效信息，不管是在领导下属员工还是被上级领导上。思维敏捷要求的是在实际中有效做出正确判断，快速反馈有效信息的能力，如果头脑迟钝，那就会错失很多良机。自信乐观是一种态度，只有自信乐观，才能在重要场合正常的发挥自己的能力，表现自己，而如果没有这一步，那所有的语言和思维都要大打折扣的。意志力是一针强心剂，它是促使你不断发展、攻克艰难险阻的强盛法宝。在现实生活中，特别是只沉湎于时尚潮流、只关注直接现实利益的人，他们往往在面对不确定性的理想目标面前，败下阵来。而选择了所谓的现实道路，放弃了本该有的能使自己内心真正强大的生活信念。爱心表明一个人还是在融入社会中的，帮助一个陌生人、捐钱捐物给社会，你付出了爱，也收获了别人的爱，至少内心是很踏实和愉悦的。责任心，这既是对社会爱心的一个补充，也是一个人自我利益的要求。对自己负责，对家庭负责，对公司、企业、团体负责。

9.领导者必须具备的22种能力 篇九

一． 领头能力：榜样的力量绝对是无穷的。

最优秀的领导不是盲目行事而不顾及下属评价的人，他善于让下属服从和敬重，从而忘掉他的资历问题。如果他的能力可以赢得下属的认可，那么他就是一位出色的管理者。

1． 大家点头，你就是领导。

权威感、服从感、敬重感、资历、业绩。2． 火车跑得快，全靠车头带。

领导才能就是影响力，真正优秀的领导者能通过自己的榜样的作用，使别人成为追随者，跟他一起干，同时鼓励下属朝着工作的预定目标迈进，给他们追求成功的力量。

3． 让自己在威信上放光彩。领导=能力+威信

以“德”立威，以“智”立威，以“能”立威，以“行”立威，以“和”立威，“威“从“信”来。4． 得人心者得天下。

给以实惠，解决问题，经常走动，宽以待人

二． 实干能力：行动胜过一切“吹拉弹唱”

5．用行动说话胜过用嘴说话 6．巧工作胜过乱忙活

忙乱不如忙精，忙繁不如忙简，忙多不如忙准 7迈好第一步，才能走好第二步

三． 贯彻能力：你让人放心，别人才对你放心

8．提高你在上级面前的“可信度”

9．与上司一起分担忧愁

10．工作出色让上司觉得离不开你

11．向上级汇报工作的诀窍

端正态度汇报，抓住重点汇报，有针对性的汇报

12．一定要把话说到心坎上

四． 组织能力：排兵布阵有章法

13。创造一个高效的团队，人气就会旺盛

把团队里的构成单元合理地组合成一个整体，形成一个完整的人事结构，从而组织、创造一个高效的团队。

组织能力：清晰的目标、相关的技能、相互的信任、一致的承诺、良好的沟通、一定的谈话技能、正确的领导、内部和外部的支持。

14．组建一个齐心奔向目标的“登山队” 15．把“家人意识”融入到组织管理中

家人意识是一种主人翁意识和一种参与式管理。

16．巧妙组织的有效方法

给予下属全体合一的认可，建立团队的传统，强调团队工作的重要性，适当对优良的下属行为给予认可嘉奖，设立清楚而容易达到的团队目标，实施团队激励的措施。17．“智囊团”就是你手中的一块宝 18．牢记“团结就是力量”

培养良好的工作环境，是培养团队精神的第一个方法

培养下属整体搭配的团队默契，是增进团队精神的另一个不二法门

唤醒团队成员整体搭配的观念时，你必须将焦点集中在他们的同心协力的行动和甘苦荣辱的感受上

要建立一支有效率的团队，五． 统筹能力：巧计划才有好效果

成功的领导者都善于规划自己的工作计划，他门都知道自己要达到什么目标，并且拟订好优先顺序和一个详细计划，19．善计划，才会头绪清楚

20．巧安排，就不会轻易失手

21．大处着眼，小处着手

六． 管理能力：观念不变，就会走进死胡同

22．自己给自己洗脑

决策能力、倾听和沟通能力、教育能力、协调能力、有远见力、自省能力、集思广益的能力、领袖气质力、性格魅力、能力魅力。

23．管理需要信念

24．效益是管理的第一生命。

25．让管理带点“花样”

职能相称、观念适宜、条件保障、目标正确、机制有效、过程完整。

七． 凝聚力： 不摆架子得人心

26．要让大家打心眼儿里佩服你

使别人感到他重要，宣传你的目标，想要别人怎样待你，你就怎样待别人，为你自己的责任负责，也为下属的行为负责，千万不要把责任 27．涵养是你的“护身符”

涵养是指自己用来与社会配合发展的三种基本元素构成的，那就是知识、行动与反省，使自己成为一个平衡的人。28．打出“诚信”的品牌

29．行得正，做得直，才能响当当硬邦邦

30．心理素质过关，大家才放心

情绪稳定而乐观，意志坚强，宽容大度，谦逊与谨慎 31．凡事以身作则最重要 32．让每个人都成为一份子

八． 公关能力：里里外外都是一把手

33.依靠“后台”，疏通渠道是大事

领导者要想与政府建立良好的关系，应该采取积极主动的合作态度，千万不要作“低调”处理，否则就很难得到政府的理解与支持。34．当好社会角色，既穿针有引线。35．学会与人“牵手” 36．巧妙配合是上策

九．指挥能力

37．不要让你的命令打折扣，调动一切可以调动的人。38．千万别唱“独角戏”

39．把“领导”改为“引导”

指挥要有人情味，指挥要有信任感，指挥要有谦诚感，指挥要言而有信，切忌空口许诺。指挥要有创造性

十．授权能力 40．事不必躬亲，权不必死抱 41．让有能力者有权力

42．授权要有策略

因事择人，视德才授权，不轻易授予重大权力，关心、支持授权者，及时给予指导，不越级授权，不授权力之外之权，不可轻易授权，权责同授，交代明确 43．授权既要讲责权，也要讲方法

充分授权，不充分授权，要会弹性授权，掌握制约授权 44．授权时应当讲究技巧

工作指派，权力授予，责任创造

十一。集权能力

45． 集大权，散小权

46．不妨用权势压一压 47．围绕原则作决定

十二。辩才能力

48．像淘金一样挖人才 49．绝不放过一个人才

直接面谈，随时观察，有意考验，群众评议，依靠专家，考试测评，注意实绩，试用考察 50．不以个人好恶为标准识人 51．不拘一格用人才 52．二流人才也是人才 53．重赏之下出人才

十三。管人能力

54。该硬则硬，该软则软 55．杀鸡敬猴，一用就灵

决不轻易放过第一个以身试法者，重点惩处性质最恶劣者，惩处违法者，应做到合情合理，辅以必要的关心、帮助和教育 56．发火不忘善后

57．不要一棒子打死人 58．奖惩分明，让大家有奔头

十四。激励能力

59．把下属的心温暖

60．引导一个良性竞争的风气 61．一种立场，多点突破 62．让下属热火朝天的工作

十五。沟通能力

63．善于与下属架起一座“心理桥梁” 64．相互理解，什么事都好办 65．学会掌握沟通的艺术 66．沟通需要技巧

十六。创新能力

67．失去创新就没有前途 68．用逆向思维解决辣手问题 69．让“金点子”在脑中激荡 十七。应变能力

70．头脑灵活，及时找对策 71．打破规则，变换角色 72．不被突发事件乱了手脚

73．与人打交道的五种应变方法

转移法、不为法、换位法、糊涂法、赞美法

十八。办事能力

74．提升自己办事的品质 75．增强自己的办事信心

改善外表，进行想象练习，吸取他人的经验，逐渐接近目标，专心倾听别人的讲话等 76．培养从小事做起的习惯

77．趋轻避重，最低程度减少损失 78．没有条理，等于乱弹琴 79．时间都是自己争回来的

要培养随时记录的习惯，要果断地采取行动，要善于利用电话办事，要尽量避免与人杂谈，多多利用空闲时间，要留意与工作有关的事，要先做重要的工作，要寻找可能的替代者，要做到老逸结合

十九。自控能力

80．别让自己的情绪“冒”出来 81．自己给自己上“锁” 82．切勿滥用权力 83．与下属相处六忌

二十。开会能力

84．不打无准备之仗

制定会议预案，文件准备，思想、意见的准备，后勤方面的准备，会议通知及会前准备，85．开就开有成效的会

做好准备，准时开会，议题明确，安排紧凑，精心选人，抓住中心，发言简短，议而必决 86．该解决的问题一定要解决 87．听取反面意见，化解争执和分歧

二十一。演说能力

88．正确通顺才能不产生歧义 89．言简意赅，要有中心点 90．声情并茂动人心

二十二。谈判能力 91．制造良好的谈判气氛

92．给对手一点面子 93．谈判的五点要素 94．善用对方的弱点 95．处理冲突需要策略

10.论领导者的情商能力及其缔造 篇十

关键词：领导者；情商；提升途径

中图分类号：F272.91文献标识码：A文章编号：1671-864X（2015）05-0120-01

一、情商的内涵

情商这一概念最早是由美国哈佛大学心理学家加登提出的。情商即个体的重要生存能力，是一种发掘情感潜能、运用情感能力影響生活各个层面和人生未来的关键品质因素。可以大致概括为五个方面：情绪控制力，自我认识能力，自我激励的能力，认知他人的能力，人际交往的能力。

二、领导者情商能力的主要内容

领导者情商能力即情商的基础上加以领导者特别的身份概念。这是为了体现用语的针对性。同时，领导者特有的职能也确定了其情商内涵的特定范畴，领导者情商可以大致概括至以下几方面：

（一）管理自身情绪的能力

认识自身情绪的能力是管理自身情绪能力的前提。认识自身情绪的能力即通过认识自己，在情绪产生的时候感知它的存在，进而对它进行管理调控，从而避免成为情绪的奴隶。领导者只有善于观察和审视自己的内心体验，才能够在认识自身情绪的基础上管理自我的情绪，适时、适地、适度地表达自己的情绪，避免消极情绪带来的不良后果。

（二）自我激励的能力

作为领导干部要善于激发自己的斗志，保持高度的热忱，只有内心充满必胜的信念和愿景，才能产生克服万难的信心，并激发组织中的每一位成员，万众一心地朝着一个方向努力。

（三）识别他人情绪的能力

情绪作为人们在特定环境下的心理体验，是使人们产生某种行为的重要因素，领导干部要善于驾驭组织成员和整个组织的情绪和气氛，通过观察他们的表情，感知对方的情绪，敏锐地解析他人的需求与欲望，赢得下级的支持与拥戴。

（四）人际关系的管理能力

人际关系管理能力即在管理自我情绪的基础上，识别他人的情绪，并尽可能完美地、富有艺术性地处理好人际关系。良好的人际关系，既是衡量领导干部领导能力的重要标志，也是决定事业成败的关键因素。

三、领导者缔造高情商的途径

（一）加强理论学习，注重实践锻炼

学习是获得知识的重要途径。领导干部要加强相关理论知识的学习，提高自身的综合素质，并将理论付诸于实践，注重在实践中提升自己的情商，在复杂的工作环境中提高自己调控情绪的能力，沉着、冷静地分析、解决遇到的各种问题，以实际行动换取别人对自己的信赖和支持，努力做到以下三点：一是要尊重下属，信任下属。尊重和信任都是相互的，领导干部对下属表现出尊重信任，同样会换来下属的认同与信赖。二是要教导下属，鼓励下属。一个人受到的批评越多，他们的自卫意识越强，他们听进去的东西就越少。因此，出现问题时，应该通过教导纠正其错误，并以鼓励的方式激发下属潜力。三是要处理好与上级的关系。在上级面前说话做事要注意分寸，既要帮上级解决困扰，也要注意不要锋芒毕露使上司对你产生危机感，更不能因为上级的友好就混淆了上下级之间的界限。

（二）善于用心倾听，溶解他人情绪

倾听如同讲话一样，能够明白无误地表明自己的态度。因而，倾听者应鼓励讲话者将自己的真实想法说出来，从而使对方有一种倾诉的满足感，情绪得到释放。对领导干部而言，做一个忠实的听众，是提升情商的有效方法。一个领导干部如果能够坐下来，倾听下属的心声，感知他的情绪，了解他的想法。这是赢得下级积极支持的重要手段。因此，领导干部要做到以下三点：一是要注意态度，表现出倾听的愿望。二是要善于调动对方讲话的积极性，以请教的态度，商量的口气交换看法，激发其讲话欲望。三是讲究倾听的艺术，以简单的回应或身体语言表现出对其所谈论内容感兴趣。

（三）在社会知觉中提升情商

社会知觉，即对人的知觉，包括对人的角色知觉、心理知觉、行为知觉以及情绪知觉等。领导者在社会知觉中提升情商需做到以下三点：一是对他人的知觉要全面。领导者认知他人，除了从他的言论以及外表了解外，更重要的感受他的情绪，进而对这些外在情绪表现背后的动机、需要等做出合理的判断和推测，形成全面的认识。二是自我知觉要准确。由于受认识因素和自身动机、需要、愿望等心理因素的影响，领导者在自我认知时对自己的认识和评价很难做到准确客观。因而，在自己内省的前提下，还必须通过他人来了解自己，虚心听取群众的意见，只有这样才能形成准确的自我知觉。三是注意克服社会知觉中的各种偏见。不能先入为主或者以偏概全的评价一个人。

参考文献：

[1]祁凯.哈佛最神奇的情商课[M].北京：中国纺织出版社，2011

[2]叶楠，张文闻.论情商在干部管理中的运用[J].办公室业务，2013（4）

[3]刘克梁.论干部的情商能力及其提升[J].吉林省教育学院学报，2013（9）

[4]杨 丽.领导干部提高情商“六步曲”[J].陕西行政学院学报，2011（3）

[5]周晓华.情商缔造与领导力提升论略[J].佳木斯大学社会科学学报，2009（1）

[6]王冬花.浅谈情商在领导干部活动中的作用及其培养[J].领导科学，2009（12）

[7]兰明博.领导者素质中的领导情商浅析[J].管理视野，2008（1）

作者简介：石晨（1989.12-），女，汉，河北石家庄人，硕士研究生在读，河北大学政法学院政治学理论专业。

11.《国有企业领导者核心能力》读后感 篇十一

关键词：HSE体系,领导干部,安全履职

0 引言

石油行业是一个高风险行业, 安全环保始终是头等大事。多年来的安全生产实践告诉我们:造成安全事故多发的原因中, 人的因素是主要问题之一, 而领导干部在安全管理中扮演着非常重要和特殊的角色。在当前安全环保高压严管的新常态下, 安全环保工作是企业综合治理能力和管理水平的具体体现, 也是领导干部是否重视安全管理、能否认真履行安全职责的直接反映, 领导人员的承诺、推动力和执行力从根本上决定了安全环保工作的成败。

1 石油企业面临的安全环保新形势

石油行业具有高温高压、有毒有害、易燃易爆的行业特点, 安全环保风险较高, 同时, 伴随着国家对安全环保监管力度逐步加大, 石油企业面临着十分严峻的安全环保形势。从国家层面看:党中央、国务院对安全环保管理的严苛程度前所未有, 新“两法”正式实施后, 对企业主体责任更加明确, 监管、追究和处罚力度进一步加大。安全环保已不仅是企业发展的内在需要, 更成为不能突破的底线和不可触碰的法律红线。从社会环境看:地方政府和社会团体维权意识越来越强, 环保公益诉讼将成为常态, 无疑对安全环保工作提出了新的更高要求。从行业内部看:随着石油企业业务规模快速发展, 产业链不断延伸, 管理模式日趋多元, 企业发展速度快与管控能力不足的矛盾更加突出, 安全环保风险将更加凸显。

2 领导干部安全履职过程中存在的问题及原因分析

石油企业历来高度重视安全环保工作, 特别是在促进领导干部安全环保履职方面进行了一些大胆探索和实践, 总体上, 大部分企业领导能够牢固树立“安全第一, 环保优先”的HSE理念, 认真践行有感领导、落实直线责任, 积极促进安全环保工作健康协调发展。然而, 近年来, 中石油大连“7·16”事故、中石化青岛“11·22”事故的相继发生, 充分暴露了石油石化企业安全环保基础还较为薄弱。导致以上重特大事故的原因是多方面的, 而其中一个重要的因素就是领导干部安全环保履职不到位, 突出体现在以下几方面。

(1) 安全环保工作认识不到位一是对安全是企业核心价值的理念认识不全面、不深入, 没有真正把安全发展作为工作第一要求, 重生产, 轻安全, 急功近利的思想依然存在。二是对HSE管理工作的艰巨性、长期性认识不足, 导致体系建设存在“冷热病”、“两张皮”现象, HSE体系管理还没有完全融入生产经营全过程。

(2) “有感领导”执行不到位少数单位领导HSE安全意识不牢固, 对HSE管理原则不认同, 没有有效发挥“有感领导”的表率作用。具体表现为:一是领导个人HSE行动计划执行效果有待提高, 存在“重形式、走过场”的现象;二是有的领导安全履职表率作用发挥不够, 没有带头讲安全课、带头作安全经验分享、带头进行HSE审核等;三是少数领导干部安全述职主动意识不强, 未及时进行安全履职述职。

(3) 安全环保责任落实不到位目前, 少数领导干部特别是部分副职领导由于对“谁管工作、谁管安全”等安全工作原则认识有偏差或对安全生产问责制度重视程度不够而心存侥幸等原因, 未能很好履行HSE岗位责任, 客观上造成了安全管理工作界面不清, 责任主体不明, 工作运行程序紊乱, 安全工作“严格不起来、落实不下去”、“出现安全事故重点强调基层和现场责任”等现象。

(4) 安全监督检查不到位一是有的领导干部对生产过程的风险识别、危险因素控制等措施不清楚, HSE安全管理知识欠缺、方法简单, 疏于现场监督指导, 很多应该能够发现的问题没有及时发现, 对一些司空见惯的习惯性问题不整改, 从而在安全管理工作中出现许多漏洞、死角。二是个别领导干部作风不扎实, 责任心不强, 说的多, 做的少, 现场监管不力, 查处不严, 对HSE管理制度未有效执行或选择性执行, 出现“硬制度、软执行”现象。

3 提升领导干部安全履职能力途径研究

综合分析领导干部安全履职过程中出现的各种问题, 结合当前石油企业面临的安全环保形势对我们提出的新要求, 笔者认为应着重从以下几个方面强化领导干部安全履职能力的培养。

(1) 培育安全环保理念, 增强领导干部安全履职责任意识安全环保工作难在责任落实, 关键在领导重视。领导干部安全环保理念的差异导致了管理思维上的差异, 从而也造成了管理方式、方法以及结果的差异。要从根本上实现安全环保管理的转变, 必须要注重培育企业特色的安全文化, 增强领导干部安全环保履职的主动性和责任意识。

一是强化理念宣贯。要充分利用新闻媒体、培训教育以及安全经验分享等渠道, 大力宣传“安全第一、环保优先, 生命与健康高于一切”;“一切事故可以避免”;“事故事件是宝贵资源”等理念, 提高领导干部对安全核心价值观的认识并深入领会其内涵, 进一步形成共识, 汇聚管理合力, 真正使安全环保科学理念成为推动安全环保工作的不竭源泉和强大动力, 贯彻落实到生产经营的全过程。

二是贯彻HSE原则。要将HSE管理原则作为统一各方面认识, 汇聚各方面力量的一面旗帜, 作为落实各方面责任, 规范生产经营各环节安全环保管理行为的一把尺子, 作为健全完善安全环保管理制度, 推动企业安全环保管理持续改进的一面镜子, 加大贯彻落实力度, 促使领导人员入脑入心入行。

三是落实直线责任。将业务职能与安全环保职责紧密结合, 形成主要领导全面负责、副职领导分管负责、职能部门具体负责、岗位人员直接负责的直线责任格局, 真正将安全作为核心价值观和第一责任, 落实到自身工作中。

(2) 强化安全考核评价, 提升领导干部安全履职工作水平强化安全履职考核是全面科学评价安全工作业绩, 增强领导人员自我管控与约束, 全面提升安全管理工作质量的重要途径。

一是在干部提任考核测评项目、任前工作谈话、试用期考核培训工作中引入安全履职能力评价内容, 将安全履职考核情况作为对领导人员提拔和任用考核的一个基本要素, 作为提拔、任用考核的一项必备指标。尤其是在单位党政主要领导以及安全总监、副总监的选拔任用上, 着力把那些安全生产大局意识强、安全管理经验丰富的优秀领导人员选拔到了主要领导岗位;把那些安全责任意识强、HSE管理业务熟悉、安全管理工作业绩突出的领导选拔到安全总监、副总监岗位上, 不断优化领导班子结构, 增强领导班子抓安全管理的整体合力。

二是强化安全履职任期考核。将年终领导人员安全履职考核测评结果与综合绩效考核挂钩, 严考核, 硬兑现。同时, 注重结果考核与过程管理相结合, 积极推行安全述职、安全联系点及安全履职自检自查制度, 要求领导干部每半年开展一次安全履职述职, 对分管业务HSE工作、个人安全行动计划、安全联系点的安全情况等进行总结, 查找不足, 制定整改措施, 着力推动干部安全履职考核由注重结果考核向突出源头控制和过程管理的转变。

(3) 加大监督处罚力度, 提升干部安全履职执行力企业管理层作为安全主要责任人, 其安全管理理念以及HSE执行力在很大程度上影响了安全管理工作的成效, 而有效的监督和约束则是实现领导人员履职尽责的重要保障。

一是拓宽监督途径, 发挥监督合力。要按照人事部门、干部巡视组综合监督与HSE主管部门、安全环保督察组专项监督相结合, 安全环保责任制度监督与职工群众民主监督相结合, 外部监督与内部自查自检相结合的原则, 建立和完善领导干部安全履职督查机制, 定期或不定期组织开展安全履职检查, 不断规范领导人员安全行为, 确保安全履职不偏位。

二是要严格责任追究, 加大事故处罚力度。要全面落实安全环保岗位责任追究制度, 对严重违反岗位责任制造成重大安全事故以及欺上瞒下、弄虚作假等不能正确履行安全职责的领导干部进行严厉惩处, 不断增强领导干部履行安全职责的自觉性, 促进安全环保工作由被动、事后处理向主动、事前预防转变。

4 结语

12.如何提高领导能力与领导艺术 篇十二

李延成

领导者是领导活动的主体，处于领导活动的关键角色，对群众起着率领、引导、组织、指挥的作用。作为一个成功的领导者，常常以其才华出众，超凡魅力，征服人心，引人称颂。特别是那些叱咤风云，熠熠生辉的领袖之星，则以高风亮节，丰功伟绩，拥有人类历史上永久的感召力，影响力。他们能够从成功走向成功，不唯良好的天赋，更须熟悉领导科学的理论，具备优秀的素质，掌握管理的艺术。而领导艺术是处理模糊、随机性问题的领导方法，即“非程序化决策”，所以这种特殊的领导方法是一种软方法、软技术，是技巧，是一种能力，而不是照章操作。探索这些成功的规律，发现这些成功的法宝，是本文的初衷。

第一部分

领导者的能力

一、领导者的力量

（一）领导力即获得追随者的能力

1、“跟我来”——令人信服的远见卓识。如果没有远见卓识，搞不准方向就必然南辕北辙，适得其反。古代有个人到南方楚国去，却驾着马车往北去。有人指出错误后，他却说他的马好，跑的快。结果是马跑得越快，离目的地越远。

2、“看我的”—令人信服的表率作用。对不同的问题作出正确的反映，关键时刻站起来，生死关头豁出来，起表率作用。带人应先带心，得民心者得天下。

3、“一起干”——令人信服的精神力量。要有良好的品质，处处起榜样作用，冲锋在先，使属下信服，这是一种精神力量。

（二）领导力不仅是领导者的能力

1、领导力是一种相互凝聚的合力。领导班子成员要形成核心，心往一起想，劲往一起使，没有攻不下的堡垒。

2、领导力是一种相互作用的爆发力。领导的力+追随者的力-阻力=领导力是最大的力。

（三）领导力通过事件发生并延续

1、领导者欢迎事件。领导者不能怕事，不怕落后，也是展示才能的时候。

2、领导者忠于事件。领导力只有在事件中产生，并在事件当中延续，关键时刻要勇挑重担，才能集中精力领导事件。

（四）非权力性影响力更能体现领导力

1、非权力性影响的来源。产生于品格因素、才能因素、知识因素、感情因素。

2、非权力性影响力能突破权力障碍。如领导非权力影响高，就能增加权力。如《三国演义》中的诸葛亮扶佐阿斗就是明鲜一例。

（五）领导力受追随者认知度的制约

1、用时间来证明。有些决策在一定时间里不一定得到大家的认同，必须经过一段时间过后能验证是否正确。

2、克服盲从。将盲从的因素降到最低点。

（六）领导力伴随着风险和挑战

1、预测风险的能力。任何事情都有风险，正是领导非凡者脱颖而出的是机。能知道走的路是正确的，领导得要能预见事物的发展。

2、挑战风险的勇气。在风险面前一个好的领导要树立信心，敢于迎着困难上，知难而进。

（七）领导力源于信息处理能力

1、领导力的根本源泉。领导要掌握大量的信息，并根据信息结合自己工作的实际来处理问题。

2、团队信息处理能力。要靠群众的信息，并依据有参考价值的信息来解决问题。

（八）领导力与科学管理相辅相成

1、领导与管理的关系。领导者的能力是通过管理来体现的，而管理的好和差则反映了一个领导者的能力。如导游与旅游者。其中导游就是领导者，旅游者为追随者。旅游者必须服导游者。

2、领导力通过管理发挥作用。在管理中决定好和差的关键是领导者。如美国有一个公司经营非常困难，新的董事长上任后立即调整了领导班子，把35个副总裁换了33个，使该公司起死回生。

二、领导者的素质

（一）领导者的政治素质

1、充分认识领导者政治素质的重要性。有三点：一是政治素质是其他素质的统帅；二是领导素质的高低反映出领导者分析问题和解决问题的熟练程度，是衡量领导水平高低的主要标志；三是在领导活动中发挥重要作用。

2、领导者应具备哪些政治素质。有四点：一是较高的政治理论水平。二是有较高的政策水平。三是有科学的远见和较强的政治责任感。四是有良好的思想工作作风。

（二）领导者的思想素质

1、为谁掌权。这是根本的。权为民所用。

2、以民为本—公仆心。情为民所系。

3、公众利益—思想基点。利为民所谋。集体至上，人民为核心。

4、从实际出发—根本思想作风

（三）领导者的道德素质

1、领导者遵循的道德原则。就是严于律已，率先垂范，加强道德修养，并成为职业道德建设的倡导者、组织者和执行者。

2、领导者的道德品质。一是正直诚实，表里如一。二是谦虚谨慎，不能自足。三是严于律已。四是公正无私。心底无私天地宽。五是廉洁从政为民。

3、领导者道德品质的修养。一是肯于学习。二是反省克已。三是谨慎稳重。

（四）领导者的知识素质

1、“知识经济”时代的领导者知识结构。“知识经济”就是要求有全新的知识。应该掌握。一是市场经济知识。二是金融理论知识。三是收购资金封闭管理知识。

2、领导者提高知识素质的途径。提高知识素质是一个长期的过程。学习知识是获得力量，提高智慧的源泉。“书山有路勤为径，学海无涯苦作舟”。一是向书本学。二是向实践学。三是向先进学。做到学习超越，实践超越、教育超越、信息超越。

（五）领导者的心理素质

1、优秀心理素质造就成功领导者。心理素质必须是健康的，最大的快乐是战胜自己。要克服八种不良心态：应付、奴才、补偿、享乐、侥幸、疾妒、报复、冷漠。

2、领导者心理素质的构造。一是气质要好，也是典型的稳定心理特征。二是性格要稳定，是人的习惯化的生活方式。

3、成功领导者的优秀心理品质。一是充满自信。二是意志坚定。三是毅力持久。四是乐观远离困境。五是克制是最高的境界心里。

（六）领导者把握全局的素质

1、立足整体，通观全局。凡是要从整体工作出发，站在领导的高度去观察事物、分析事物，处理工作中遇到的问题，推动工作不断开展。

2、高瞻远瞩，规划全局。要站在全局的角度去观察，对待事物，要有超前性。

3、抓住中心，统筹全局。在许多工作中，要抓住事关全局的工作，纲举目张，同时要学会弹钢琴，统筹兼顾。

4、把握方向，协调全局。要坚持既定目标不动摇，通力协调开展工作。

5、着眼目标，控制全局。目标已定，就要盯住，控制全局朝这个目标前进。

（七）领导者魅力的素质

1、领导者魅力的价值。一是人与人之间的磁性心理表现。二是人与人之间的交织心理表现。三是人与人之间隐形心理表现。

2、领导者魅力的产生。一是社会心理因素。二是权力性因素。三是非权力性因素。

3、领导者魅力的载体。一是服饰朴素大方、整洁。二是体貌长相端庄。三是言谈举止得体，谈话文雅，彬彬有礼，表明有文化，有修养。四是领导行为直接反映领导者的能力。

4、领导者魅力的共性法则。一是品格魅力。二是知识素质魅力。三是心理素质魅力。四是口才魅力。五是自我形象宣传和保护魅力。

5、领导者魅力的副作用。一是目标不一致。二是传统的思维定式，阻碍了改变思维。三是个人魅力过于强大，取代了集体的正确决策。四是对领导的崇敬和宽容造成了官僚主义，滋生腐败。

三、领导者的方法

（一）领导者升迁上任的工作方法——新官上任

别开生面

1、新官上任

始于足下。注意：一是做好第一次亮相。二是尽快摸清情况。如人员、组织与地方党政协调等。三是避免议论前任领导。四是稳定干部队伍。五是保持工作连续。六是不要以救世主身份出现。

2、怎样烧好“三把火”。一是确定工作目标。二是建立好自己的指挥体系（主要是班子）。三是选好突破口，打响第一炮，即群众最关心的主要矛盾，焦点、热点、难点问题。四是取得上级的支持。

3、三把火之后怎么办。一是注意人们的心里变化，情况要摸透。二是防止突然降温。三是防止引发不满和牢骚。四是注意种种议论。五是如果出错了出漏子，不要惊慌失措，想方法改正。

4、新领导威信从何而来。一是工作上要有感召力。二是对人要有吸引力。三是对下级有影响力。四是单位里形成向心力。要以德取威信，以情取威信。

5、如何对待前任领导。一是充分肯定前任的成绩。二是前任决定的问题要多问几个为什么，问明白再改变。三是坚持正确原则。充分肯定，笼统评价，总体继承，具体修正。

6、新任领导应处理好五个关系。一是处理好名利与地位、权力与利益的关系。二是正确对待前人的工作，处理好继续与创新的关系，不能造成一朝天子一朝臣。三是正确处理正确的政绩观，处理好“三把火”和“一路灯”的关系。四是找准自己的工作位置，处理好主角与配角的关系。五是不断提高素质。

7、新领导应避免四个问题。一不要摆官架子。二自我的期望值不要过高。三不要唯权是抓，权力欲极强，抱打天下。四不要言而无信。

（二）领导者运用权力的工作方法——合理授权

纲举目张

1、领导者拥有五大权力。法定权、强制权（惩罚权）、奖赏权、专长权、影响权。

2、哪些因素会影响权力运用效果。一是领导身份和实际地位。二是组织系统和领导机关优化的程度。三是人际关系。关系好一呼百应，关系不好公开顶撞。四是社会心理与社会价值观发生逆反。五是授权分工和权限的问题，分工要明，责任要清。

3、领导者为什么要授权。一是贯彻分权领导原则的需要。二是领导者抓大事，管全局的需要。三是调动下属的需要。

4、领导者授权步骤。一是慎重物色对象。二是明确授予权内容。三是选择授权方式。四是授权之后得交待清楚，减少干扰，不能含糊其词。

5、领导授权的原则。要合理、要量力适度、带责授权、以信为重、授中有控、宽容适度。宽容大了就是失败。

6、领导者授权容易在哪些方面失误。一是随意性授权。二是主观性（以亲疏）。三是含糊其词授权。四是三心二意地授权。五是截留式授权。六是空头支票式的授权。七是无反馈式的授权。

（三）领导者拍板决策的工作方法——权衡利弊

拍板决策

1、领导者常用的预测方法。一是经验性判断预测，推理的方法。二是专家会议法。三是时间顺序法。四是模拟试点。五是社会调查法。

2、决策者“八戒”。一戒无全局。二戒主观武断。三戒唯书、唯上不唯实。四戒先人为主。五戒公私兼顾。六戒心中无数，有言必从。七戒忧虑不决，优柔寡断。八戒一劳永逸，万事大吉。

3、重大决策应关注三个问题。一是注意先放探空气球，先放风，也就是先打招呼。二是注意搞好内部协调。注意事先搞好沟通交流、引导、做思想工作。三是注意决策一旦作出，不能轻易改变。

4、怎样运用传统决策艺术。一是民主法，集思广义。二是比较法，权衡利弊。三是筛选法，砂里淘金。四是试验法，先试点，以点带面。五是应变法。

（四）领导者选人用人的工作方法——德才兼备

唯才是举

1、领导者用人应遵循哪些原则。一是量才任职原则。二是用人之长。三是充分信任的原则。四是任人唯贤。五是大度用才，接贤纳荐。六是用人不疑，疑人不用。

2、领导用人十戒。一是滥用人才，用非所长。二是疾贤妒能，压制排斥。三是求全责备，挑剔刻求。四是唯从是举，唯命是听。五是图求表面，忽略实际。六是论资排辈。七是刻板印象。八是领导意志缺少民意。九是任人为派，任人为地。十是模式匹配，一刀切。

3、领导考察下属八种方法。一是直接面谈。二是随时观察。三是有意考验。四是依靠专家。五是考试测评。六是注重实际。七是实用考察。

4、领导者怎样对待“近臣”。近臣即身边人。注意：一是慎重选择，不能以亲故来取人。二是严格要求。三是平等待人。

（五）领导者激励下属的工作方法——惩罚并用

激励有方

1、领导者激励下属的十种方法。一是目标激励法。二是榜样激励法。三是褒奖激励法。四是数据激励法。五是反向激励法（加力反弹）。六是对活激励法。七是评比激励法。八是尊重支持激励法。九是民主评议激励法。十是集体荣誉激励法。

2、领导者怎样进行惩罚。有两种：纪律、经济惩罚。一是惩罚要准确无误。二是公正合理。三是从关心出发。四是以少为宜。五是要及时。

3、领导者表扬下属的要求。一是要真诚。二是要及时。三是要具体，言之有物。四是要如实。五是要多样。六是要适度。七是要看长处。

4、领导者批评下属的方法。一是直接批评。二是渐进批评法。三是商讨批评法。四是参照批评法。五是发问批评法。六是点名批评法（个别的、大会上要用）。七是暗示批评法。八是幽默批评法。九是集体批评法（增加压力）。十是触动批评法。对能正视自己的人可以用此法。不能乘人不备，不能搞突然袭击。

（六）搞好领导班子团结的工作方法——顾全大局

加强协调

1、正职如何处理好与副职的关系。一是全局与局部矛盾。二是会上决定与临时处理。三是听取意见，正确处理全面与片面的矛盾。四是处理荣誉功过不当的矛盾。五是调节副手纠纷产生矛盾。六是闻过则喜，虚心听取别人对自己指出的缺点和错误。七是谦虚谨慎。八是注意层次，分清主次。

2、副职如何处理好与正职的关系。一是摆正关系，主动配合正职。二是大胆负责，做好本职工作。三是以事业为重，切忌争权夺利。四是注意顾全大局，注意横向协调。五是气势宽容，有容人之量。

3、抑制领导班子内部冲突的六种方法。一是要以冷制热。二是黄牌警告法，民主生活会。三是彼此推让法。四是坦诚综合法。五是自我补偿法。六是抑制法。

（七）领导者协调人际关系的方法——协调关系

左右逢源

1、成功协调人际关系四个环节。一是尊重。二是了解。三是给予。四是索取。

2、下级与上级相处十条准则。一是认真听取上级的讲话，这是尊重领导的表现。二是讲话要简明扼要。三是多提供几种方案供选择。四是维护上级的声誉。五是乐观和富有信心。六是早上班，按时下班。七是信守诺言，不虚伪。八是了解和熟悉上级。九是不与上级过于亲热。

3、上级协调下属关系的九个要领。一是尊重。二是信任。三是体谅。四是鼓励。五是商量。六是帮助。七是冷静。八是体贴。九是带头。

4、化解与下属矛盾的八条法则。一是敢于主动承认错误。二是把隔阂消灭在萌芽之中。三是允许下属发泄委屈。四是得饶人处且饶人。五是战胜自己，不要刚愎自用。六是发现下属的优势潜力。七是排除自己的疾妒。八是严厉回击放荡行为。

（八）领导者提高领导效能的工作方法——各尽其职

事不躬亲

1、领导者要做领导者的事。抓大事，抓中心。

2、领导者怎样抓好中心的工作：中心带动全局。一是尊重中心工作的客观性。二是分清中心工作的差异性。三是掌握中心工作的可变性。四是对中心工作要抓紧。

3、领导者怎样做指示。一是用词准确。二是要完整。三是因人因时。四是正确途径下达，不要乱了层次。五是指示与督促检查相结合。

（九）领导者检查与指导工作的方法——检查指导

控制平衡

1、领导者怎样部署工作。一是任务和职务要相称。二是交待必须明确。三是与下属进行商量，征求意见。

2、领导者怎样检查工作。一是不要为了检查而检查。二是事先有充分的准备。三是检查要有标准。四是要搞好三个结合：跟踪检查与阶段检查相结合，上下相结合，专门班子与领导检查相结合。五是既要当先生又要当学生。六是不要乱发议论。七是敢于批评和表扬，是非要清楚。八是防止主观性、片面性。九是在解决问题下功夫。

3、领导者怎样指导工作。一是目标指导。二是思想指导。三是政策指导。四是信息指导。五是方法指导。

（十）领导者提高语言表达能力的工作方法——讲话得体

口吐莲花

1、现代领导者的语言表达特性。一是准确性。二是精炼性。三是忌生硬性。四是感召性。五是知识型。六是情感性。七是时代性。

2、如何提高领导者的讲话水平。一是目的明确，中心突出。二是精炼贴切，生龙活泼。三是看人讲话，有针对性。四是实事求是，言而有信，少说多干。

3、领导者即席讲话的语言艺术。一是内容专一。二是时间比较短，不能超过十分钟。三是富有创意。A、要有先声夺人，抓住听众。B、审时度势，具有针对性。C、语言精炼，具有概括性。言不在多，达意在理。D、真实诚肯，感情充沛。E、结尾美丽，回味无穷（豹头、熊腰，凤尾是写新闻稿的要求）。

第二部分

领导者的艺术

领导者艺术主要包括统筹艺术、授权艺术、激励艺术等几个方面的内容。

一、统筹艺术

统筹艺术主要是指统筹全局的方法和艺术。统筹艺术的要点：

（一）通晓全局。

1、认识全局的相对性。

2、把握全局的有机联系。

3、认识全局的权威性。

（二）抓住中心。抓住中心就是抓住全行工作的中心环节和中心工作，是统筹全局的基本方法。

（三）统筹兼顾。

1、统一旋律，步调一致。

2、有主有次，主次配合。总之，领导在运用统筹艺术时，既要注意全局，又要照顾局部；既要统筹，又不能统死；既要抓住中心，又不能放弃一般；既要注意统筹中的坚定性，又要有相应的灵活性。从当前看，要学会“两手抓”的统筹艺术，一手抓物质文明建设，另一手抓精神文明建设；一手抓封闭管理，另一手抓基础建设。即业务规范化和党建工作规范化。

二、授权艺术

（一）授权艺术的意义

1、有助于减轻领导的负担。

2、有助于增强全行的凝聚力和整体功能。

3、有助于锻炼下属的工作能力，弥补领导自身的某些不足。

（二）授权艺术的要点

1、把握授权时间的信号，紧握核心职权不撒手。

除了工作职责的核心或关键部分外，其他工作都可以授权。凡是下属能够同样做好甚至能够做得更好的工作都可以授权。

2、做好授权的准备。

一是要确定接受授权的最佳人选。二是通常属于授权应做先考虑的人选：不计较个人得失的奉献者，不徇私情的忠实者，勇于创新的开拓者，遇到困难或危机既坚强又富有智慧的人，善于独立处理问题的人，乐于团结协作的人等等。

3、采取相应授权形式，甚至举行相应的授权仪式。一般采用“红头文件”授权形式，授权的仪式一般是召开相应会议正式宣布。

4、掌握有效的控制方法

授权是自上而下逐级开展的工作，一级抓一级，一级管一级，下一级对上级负责，上级参与人员少，下级参与人员多，构成一个“金字塔”式的管理体系。

三、激励艺术

（一）激励艺术的意义

1、可以使职工认识自我价值，最大限度的调动积极性。

2、可以通过树立榜样，起到导向作用。

3、可以形成竞争氛围，保证领导目标的实现。

（二）激励艺术的要点

1、精神激励艺术 ①

目标激励 ②

荣誉激励 ③

情感激励

2、物质激励艺术

①

价值形态的奖配补，如提高职工工资，给予增发奖金 ②

实物配补

四、交流艺术

（一）认真掌握好领导干部的沟通交流交流协调的方法。

在工作中，我们要结合自己工作特点，建立有效工作沟通交流的基本流程：一要确定告诉别人的是什么信息；二要确认对方是否收到了信息；三要对方给出一个明确的理解信息，最好是让对方把理解的意思用不同方式反馈回来，以进行验证；四是对方在理解了信息之后，是否认同，是否接受这个信息（比如一项工作），如果接受，就需要给出一个承诺，比如什么时间完成，让工作进展有一个相对的可控性；五要在接近任务完成日期的时候提醒对方，让对方知道完成任务的时间快到了；六是在完成日期那一天不管对方是否完成了任务，都要给相关人员一个汇报总结，即包括对方当事人，也包括自己的上级，对方的上级及其他人员。如果对方完成了任务，就要表示感谢；如果未完成，就要把这件事告诉自己的上级和对方的上级，把事情的原委写清楚，并对接下来如何做提出建议，更利用工作。由此就引出了沟通交流协调的方法问题。

1、与上级沟通交流。与上级沟通交流时，应注意事先整理好要谈的话题，并选择好沟通交流的时机；沟通交流过程中，要能够准确理解和领会上级的意图，并能针对问题提出解决方案；当与上级意见不同时，要尊重上级做出的决定，并积极执行；完成工作或解决问题后，要及时作汇报。

2、在工作执行中的沟通交流。首先要尊重指令传播环节，切记不要越级或绕过上级去报告工作，要遵循指挥—汇报链；其次要遵循行政执行的一般程序，即接受任务、分析并拿出办法、实施并办理、总结并反馈。同时要注意，不要加入到说三道四和流言蜚语中去；要直接与他人沟通交流；冲突时，焦点要针对问题，而不是个人；当处于错误的情况时，千万不要试图顽固到底，而要向人致歉以结束争论；同时，还要学会换位思考。

3、与下属或群众沟通交流。可以采用“和缓”的交流方法。安排和检查下属的工作是职能之一，但我们需要注意方式和方法。我们知道，人都有一种被尊重的需要，作为下属，他们更有这种需要。领导习惯于采用命令的方式安排下属的工作，习惯于采用斥责的方式批评下属的工作，这都是非常有害的。工作中我们需要有意识地尽量“淡化”上下级差别，采用“建议”或“安排”的口吻来安排工作一定会比“命令”更有效；采用“晓之以理，动之以情”的方式来指出下属的过失或不足一定会比“斥责”更管用。有些人担心自己的“威信”会不会因为自己这种“和缓”的交流方式而变得“荡然无存”，其实这种担心完全是多余的；恰恰相反，您的下属只会越来越尊敬您。

（二）灵活运用好沟通交流协调的技巧艺术。

1、注意场合，选择时机，事半功倍。

与领导干部沟通交流，要注意场所、选择时机。注重方法的变通，方法正确才能减弱或者消除对方的戒备心理。要根据领导干部不同的情绪状态和个性而采取适当的沟通交流方法，因人因事地而用：（1）直接指出问题所在，表达自己的态度和观点的方式；（2）旁敲侧击，暗示下属；(3)转移注意，在谈笑之中让下属明白你的意思。避免直接的对立面，好让别人接受。

2、坦诚相待，冷静谦和，切忌急躁。

在工作中，下属要赢得领导的肯定和支持，很重要的一点是要让领导感受到你的坦诚谦虚。工作中的事情不要对领导保密或隐埋，要以开放而坦率的态度与领导交往，这样领导才觉得你可以信赖，他才能以一种真心交流的态度与你相处。

作为领导，应该降低自己的姿态，真诚谦虚，不要以先知者和必胜者的心理自居，不要老是一副严厉的面孔，用一种朋友间沟通交流的平等心态去和下属沟通交流。

3、了解内心，发挥人缘和情感作用。

不管领导者还是被领导者，他首先是一个人，作为一个人，他有他的性格、爱好，也有他的作风和习惯。对对方有个清楚的了解，是为了运用心理学规律与对方进行沟通交流，以便更好地处理上下级关系，做好工作。人性中有一种最深切的秉性，就是被人尊重的渴望。与人交往时要永远记住，人都希望别人恭维他、赞扬他。你要找出领导干部的优点和长处，在适当的时候给别人诚实而真挚的尊重。

4、主动沟通交流，加强互动，合理处理下属的合理需求。

平时多关心同事，正式场合的交流能够了解的更多的是下属的工作情况，多安排非正式的沟通交流渠道：闲聊、联欢会、内部活动等互动活动。与人沟通交流是一门艺术，在沟通交流的过程中，应注意做到以下几点：要知晓别人的优点和长处；与人交谈时，微笑是最好的语言，倾听胜过长篇大论；别探听别人的私事，无意中知道了，也要放在心里当成秘密；别人的赞美好比香水，闻闻可以，若当了真，喝下去可就惨了；坦然承认别人指出你的不足，这样，他们只会更尊重你而不是轻视你；当朋友悲伤失意时，一定要靠近一些，而朋友高兴得意时，不妨稍微离开一点；与人同行，不要走得太快，不要离得太近，给别人一些进退的空间。建立直接上报的渠道开辟表达需求的空间，满足合理需求，应该让下属看到你的办事效率，增强下属单位的信任,在做出分析后，尽快满足下属的合理需求。

5、均衡关系，着重劝慰，团结为上。

与上级沟通交流的意义在于工作上能得到正常的支持，遇上困难能得到帮助和化解，个人价值能得到上级的肯定，只有相互支持和良好合作才利于搞好工作，至少不能让上级整治下级给小鞋穿；与下级沟通交流的意义在于有利于调动下级的工作积极性、主动性、创造性，提高工作能力实现目标，有利于增强凝聚力，实现组织系统的最佳效能。

与上级沟通交流协调时，应该服从而不盲从，尊重而不奉迎，以大局为重不计个人得失，尽职做好本职工作而不越位，在上级之间保持中立等距离外交，一样的支持、服从、对待。

与下级沟通交流协调时，应该以人为本、做好服务，要注意拉大能力距离而缩小感情距离，大事要讲原则，小事要讲风格。

正职与副职沟通交流协调时，应该授权、放权、不越权，支持、依靠、不撒手，关心、揽过，不逶过。正确对待领导、下属和自己。我想自己作为副职，上有领导下有员工，更需要正确地对待领导、下属和自己。我们需要“敬以向上”、“宽以对下”、“严以律己”。“敬以向上”是需要我们尊敬自己的领导，但不是阿谀奉承、溜须拍马；“宽以对下”是需要我们对自己的下属宽容，但不是听之任之、放任自流；“严以律己”是需要我们对自己要求严格，但不是只讲奉献不要回报。当部门、个人利益与总体利益有冲突时，我们需要优先考虑总体的利益；当同级部门有困难时，我们需要主动地予以支持，因为“助人实际上就是助己”；当个人利益与下属利益有冲突时，我们需要优先考虑下属的利益。那么我们的工作才能做好，沟通交流协调才能成功。

五、开会艺术

考查历史，我们发现：自从有了文字记载的历史，人类就已经有了会议。在针对不同对象的各种管理程序中，在计划、组织、指挥、协调、控制的各个方面，都必须依赖会议来辅助实现其管理功效。

计划——必须通过开会，来集思广益，形成最优化的计划； 组织——必须通过开会，来明确机构的职、权、利关系； 指挥——必须通过开会，才能进行具体的任务布置； 协调——必须通过开会，才能弥合分歧，纠正偏差； 控制——也必须通过开会，才能全面、系统地贯彻。

领导的其它职能，也经常需要通过会议才能完成。因此，会议在领导工作中的作用是非常大的。

但是，令人惊讶的是：很少有人花功夫来检讨自己的开会技巧，提升自己的开会效率，以及培养下属的开会艺术。在许多企业当中，我们发现：许多会议形存实亡，浪费了企业管理的宝贵时间。

掌握正确的开会技巧，是做好领导管理工作的基本功。随着企业员工人数的增长，在领导者的工作内容中，通过开会来提升管理效率的比重越来越大；根据调查，企业员工人数超过1000人的总经理，其中70%的时间是主持或参加各种会议。所以，我们可以这样认为：不懂开会的领导者，决不会是一个称职的领导者。当然，我们也不能绝对地认为：懂开会的领导就是好领导；因为，开好会议是当好领导的必要、而非充分的前提条件。

（一）会议的功能 会议有以下六项功能：

1、信息沟通：通过会议，可以传达上级的意图，公布企业整体状况，了解下属工作情况，明了下属思想情绪状态，及沟通其它信息。

2、生成方案：通过会议的研究讨论活动，可以产生解决问题或展开行动的方案。

3、统一思想：通过会议，可以融合各种不同的见解，达成一致的思想，以指导组织的各个部分，在核心思想指导下协调一致地行动，增强了组织的协调性。

4、产生权威：通过会议形成的决议，常常比单纯的行政命令更具权威性。因为，会议决议含有民主的成份、集体的智慧；反对会议决议，一定程度上就是和众人作对。比如，全国人民代表大会的决议，对全社会的影响力和冲击力，就比一份单纯的红头文件或行政命令强烈。

5、地位象征：按照我们中国人的价值观念，许多人认为，参加会议越多，表示社会地位越高；因此，会议也成为一种地位象征、待遇象征。我们常常发现这样的情况：有的人之所以反对某项方案，小部分原因是他认为方案本身有漏洞，而绝大部分原因是没有请他参加会议，感到自己的地位与尊严受到了藐视。

6、调节情绪：有些会议并无太多的日常管理实质内容，而纯粹是通过会议来调节与会者的情绪与心态，为某种特定的管理需求服务。例如，誓师大会、保险公司对推销员开的早会（许多保险公司通过给推销员开早会，来安慰失败者，鼓励成功者，激励拼搏、振奋精神）、干部任命会议。

（二）主持布置任务会议的技巧

1、布置任务的会议，是最常见的会议之一。布置任务会议的技巧，在一定程度上直接影响下属的工作效率。未经专门训练的管理干部，在布置任务的会议上，常会犯一些原则性错误。

2、我们主持布置任务的会议，必须注意的“四原则”，即人，责任一定要指派到具体的人身上，并且，一件事一个人负责；时间，必须明确限定完成任务的时间，除非不言自明；标准，必须明确完成任务的达标要求，并且，极具可操作性；检查，要营造——上级会随机监督、检查的气氛。对于四原则，我们结合事例来进行一番分析。

3、责任一定要指派到具体的人身上，并且，一件事一个人负责。

4、一般限定完成任务的时间，除非不言自明。作为领导者，是否养成布置任务的同时限定完成任务时间的习惯，在很大程度上，会直接影响下属的工作效率。研究统计表明，领导者养成给下属“限定完成任务时间”的习惯，可以提高工作效率30%～50%。如果，没有限定完成任务的时间，大多数下属“天然地”具有拖延任务的倾向；在极端的情况下，甚至可能把完成任务的时间，拖沓得遥遥无期。

给下属限定完成任务的时间，必须告知明确的、数值量化的时间概念；禁止出现以下这些模糊的时间概念：越快越好、尽快完成、尽最快的速度完成„„等等。须知：所谓越快越好之类的范围是十分模糊的，比如三小时、一天、二周、三个月，都可以划入越快越好的范畴。如果领导无法提供准确的时间限制，也必须预测出完成任务的时间范围。也许这个预测的时间范围存在数值上的误差。但是，比“越快越好”更能产生实际的指导意义。

5、明确完成任务的达标要求，并且极具可操作性；很多领导者异想天开地认为：只要自己明白任务的优劣标准，下属也自然会不言自明。但是，调查发现：大多数下属并不能准确地掌握上级的意图；这导致任务完成的绩效，与领导的期望值相距甚远，甚至南辕北辙、大相径庭。

告诉下属完成任务的优劣标准，必须是可操作性的标准；有的领导告诉下属：一定要做好、效果要好、只能干好不能干砸、一定要让我满意、要有用„„等等，这些标准都属于不具备可操作性的标准；因为上述的每一个标准，都可以引发出多种角度、因而也是多种标准的理解。所以，领导者在布置任务时，必须要避免使用语言、词汇的广义性与不确定性。

6、要营造上级会随机监督、检查的气氛。

领导者完成任务布置以后，同时必须让部下感到：领导会随时亲临现场、检查任务的执行进度。如果部下认为：这位领导布置任务，是“前布置后忘记”，并且，肯定不会来检查进展情况，那么，部下在执行任务过程中，偷工减料的现象就难以避免了。

所谓”气氛”，就是部下感觉到上级亲临现场检查工作进度，仅仅是一种“可能”，是对员工的一种心态压力；同时，将这种检查定位为一种“可能”、一种压力气氛，还有利于领导者根据自身的日常工作安排，以及对执行任务的部下信任度，决定是否真的亲临检查。当然，形成并维持这种气氛，没有别的办法，只能是有选择地抽查下属的工作，以对全体执行者起到警示作用。

（三）主持讨论会的技巧

所谓讨论会，就是通过开会讨论的形式，求得解决现实问题的方案。讨论会是管理工作当中相当重要的环节。善于主持讨论会的领导者，能够获得尽量多、尽量全面、尽量符合实际需求的建议和方法；不善于主持讨论会的领导者，往往不能从集体的智慧中吸取有益的成份，需要做出决策时，也往往是孤家寡人、闭门造车，结果，或异想天开、盲目冲动，或畏头缩脑、妄自菲薄。

主持讨论会的原则，有以下十个方面。

1、主题复杂的讨论会，要提前将议题通告参加会议者，以免讨论缺乏深刻。只有提供充分的思考时间，才能让与会者对复杂的议题，形成并发表比较深刻的见解。如果临到会议召开时，才将需要慎重考虑的复杂议题提交与会者讨论，通常导致讨论结果流于肤浅，云山雾海而没有结果。

2、营造或选择一个相对宽松的环境。

严肃的会议气氛，会抑制与会者的创新思维。因此，召开讨论会的地点，应该选择比较宽松的环境。在开会之前，主持者也应该率先引发一些愉悦心情的话题，发布一些令人鼓舞的讯息，然后，自然而然地转入主题，并激励与会者畅所欲言、坦诚直言。

3、持不要首先发表自己的见解。

首先，讨论会的主持人一般即是领导者。领导者首先发表自己的见解，就会为会议议题定下基调，限制与会者的思维空间，压抑大家的创新欲望；因为，下属或员工提出与领导者不同的见解，无疑在某种程度上体现对领导者能力的怀疑、甚至否定。如此心态和情绪的产生，将导致百家争鸣的讨论会，演变成领导者的独角戏；于是，原本可以博采众长的优秀方案，却在与会者的一致沉默当中，消失得无影无踪。

其次，领导者也是一个普通人，不是全知全能的“神仙”；领导者以引发讨论为动议而首先发表的见解，往往布满漏洞；他的见解通常成为与会者内心批判的众矢之的。这种批判心态的深入与扩大，往往引发与会者窃窃私语：“瞧，我们这位领导真是个糊涂蛋，又出馊主意了”；其结果，必然导致领导者形象受到损伤。

如果，领导者处于讨论会尾段发言——将自己对他人观点的认同标准，隐含在总结、补充、修正正反两方面意见的过程中——则必然是最完整、最全面、漏洞最少的发言；这对提高领导的威信大有好处。

那么，作为主持人的领导者其“开场白”应该如何措辞呢？

领导者的“开场白”应该激励大家畅所欲言，阐述清楚会议的目的、背景，以及前期工作总结；在表述以上所有内容时，必须摒弃对讨论主题隐含态度倾向，坚决不能在一字半句当中，提供下属揣摩领导者态度倾向的依据。唯此，才可确保讨论结论的全面性、公正性、客观性。

4、对于好的建议应鼓励，质量不高的建议不能批评。

每位下属，在提出自己建议之前，都是认为自己的建议是有效的，并且，下属并不能确切地预知上级对自己的建议的反应。如果，对于质量不高的建议予以批评，就会堵塞言路，使人不敢发言。因为，下属会认为：“我的发言，说不定会招致批评，何必自讨没趣，还是不发言为妙”。因此，主持者对于质量欠佳的建议予以批评、指正、纠偏，绝对是一个坏习惯；有这样坏习惯的主持者，是开不好讨论会的。

正确的方法是：听到了好的建议，主持者应该通过口头表扬、点头致意、满面笑容、追问细则等行为，来鼓励发言者继续发言。对于所听到的、质量欠佳的主意，只须装作没听见就可以了。

当然，有的人提出坏建议，其动议不是由于思维方法不同或能力问题，而是故意捣乱，那么，就必须予以批评。

5、在讨论会中，常常出现小事情占据大时间的情况，主持者要尽力消除这种弊端。

6、参加讨论会的人数不能太多，控制在5～10人为宜 讨论会中有这样一个规律：发言的真实性与参加会议的人数成反比。参加会议的人数越多，发言者的顾忌就越多。只要会议的参加人数超过了十几人，发言者难免采用“官话”、“套话”来表述，其观点也就会变得冠冕堂皇、似是而非了。因此，参与讨论会的人不能太多；否则，根本不能得到切实有用的东西。

但是，如果认为“参加讨论会的人越少越好”，那么，人数太少也无法激发起活跃的气氛，阻碍了新思想的产生。讨论会人数以5～10人为宜。

7、开讨论会应有结论

主持者在会议即将结束时，应对讨论进行状况有明确的结论。这个结论，应尽可能综合了各方面合理成份；用张三的意见，加强李四的意见，用王二的意见，补充麻子的意见，这样才能充分调动各方面的积极性。

没有结论的会议，等于没有开会。如果，一次会议不能做出整体结论，也必须做个阶段性的小结，使得会议的成果有具体的体现。

8、有了结论以后，应把任务分摊给具体的人。按照布置任务的程序进行操作。上述，就是主持讨论会时应注意的基本原则，我们把讨论会常见的错误编成四句顺口溜：

会而不议：开了会却走了题；

议而不决：开了会虽没有走题，但也没有结论；

决而不行：开了会虽然有结论，但没有把任务分摊到具体的人身上；