华为国际化战略

2025-03-10

华为国际化战略（精选8篇）

1.华为国际化战略篇一

华为国际市场拓展战略

*华为的国际化进程：

农村包围城市： 1.香江： 1996年，华为承接了香港和记黄埔电信的订单，正式开始了国际化之路。2.俄罗斯： 1996年，华为开始进入大独联体市场。3.亚非拉：进入亚非拉地区，华为带去的是低价的核心技术，削减了西方产品的价格，促进当地电信产业的进步。4.欧洲：2001年开始，以10GSDH光网络产品进入德国为起点，与当地著名代理商合作，成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。5.美国:由于价格低，威胁到美国本土企业，以及华盛顿针对华为间谍门，安全门等事项，华为始终难以进入美国市场。

细分：

（1）公司层战略，设立目标体系

（2）跨国战略

（3）加强战略联盟，合作和合资经营

（4）紧跟国家外交路线

（5）国际化业务职能层战略

国际市场拓展经营总结

1.把握国际市场进入的规律，明确国际市场的战略投资对象，并避免短期行为，对目标市场予以持续性的投入。

2.按国际公司的标准优化海外市场的运作方式，以此减少拓展国际市场的进入成本。

3.扬长避短、逐级渗透、渐进式地发展海外市场。

4.借助融资伙伴、强化资本监控、刚性货款回收、保障市场拓展最早。

5.不单纯打低价牌，以质量好、价格好、服务优和快速响应客户需求赢得竞争优势。

2.华为国际化战略篇二

在工信部今年6月1日公布的2010年中国软件业务收入百强企业名单中, 华为与中兴分列前二位。数据表明, 百家软件企业共实现软件业务收入2448.7亿元人民币, 比上年增加了409.2亿元。值得警惕的是, 增长方面的表现已经无法再像十年前那样引起业界的群情激奋, 人们对于歌舞升平的舆情早已麻木, 倒是对鸡犬升天的现象颇感嬉笑——签署一单定制协议往往被喻为“产业链”, 成立一个销售公司 (可能打着研发基地的旗号) 就能迅速升格为“集团”, 如能摆上几张中央或地方领导的视察照片, 就膨胀为“战略”。

改革开放30余年, 激活了不少传统行业, 也推动了一些新兴产业。在有目共睹的成绩背后, 同样掩藏着无尽的阴暗和糟粕, 尤其在涉及资源、安全等上游产业链领域, 官企垄断、商业腐败、政策壁垒等荒谬的事实不一而足。当在国内市场呼风唤雨的时候, 新兴产业海外涉猎的征途早已埋下了系统性的深重隐患, 赎罪的道路看上去漫漫无涯。

海外市场针对华为的种种极不对等的契约, 不仅显现了华为的步履维艰, 更从事实上暴露了国家立场在国际对话中的角色缺位。而后者无疑反馈出了政府或中间机构的全面失声, 所必然引起的民族产业危机的隐患。而这种潜在的危机, 比一个企业的海外征途更值得引人深思。

为了使华为成为世界一流的设备供应商, 我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递, 使内部机制永远处于激活状态——这是华为的一条座右铭。

任正非认为, 电信是一个竞争残酷的行业, 世界上任何电信公司不是发展, 就是灭亡, 没有第三条路可走。华为同样如此, 没有退路, 要生存, 就得发展。未来, 世界通信行业三分天下, 华为将占一分——这是他对全体华为人说过的话, 其中包含着类似英特尔教父安迪格鲁夫数十年打造的“偏执狂”基因。高举国际化大旗, 已经是华为继续发展的前提和结果。

然而, 几乎从华为迈出国际化步伐的那一刻开始, 阻力和诘责就已经伴随其左右了。

登陆美国阻力重重

华为是国企吗?答案绝对是“NO”。

不过, 答案并不一定是真相。就在2010年8月, 美国国会多位共和党议员以华为与伊朗及中国军方存在交易关系为由, 称该公司竞标美国斯普林特无线宽带网络 (Sprint extel) 的电信设备供应合约将危及美国国家安全, 使得华为在北美市场的竞购方案再次受阻。随后的9月16日, 欧盟委员会发布公告称, 对从中国进口的数据卡产品 (又称无线网卡) 发起反补贴调查, 其中主要的受调查对象正是华为和中兴。

这不是华为遭遇的首个关于安全问题的困扰, 在其2003年开始与思科公司展开IOS产权之争后, 北美与欧洲市场始终将其列为重点盯防对象, 美国市场尤甚, 即使3COM公司与之达成攻守联盟也无济于事。当时, 许多业内人士判断, 华为选择合作伙伴的标准值得商榷, 并且也不太可能给华为带来在美国市场的通畅运营。眼下, 华为依照美国人的行为方式, 聘请游说机构去白宫、去国会山做工作, 并动用了包括开放源代码、允许检查网络设备产品、允许客户选择是否由华为工程师提供服务等在内的一系列斡旋手段。

此间有分析认为, 尽管华为长久以来一直否认与中国军方有联系, 但美国对其安全的担忧仍然存在。据《纽约时报》报道称, 出于国家安全慎重考虑, 八位共和党参议员联名写信给各联邦机构的领导人, 对华为产品技术的安全隐患提出警告。8月25日, Sprint公司在同参议院成员的一次会议中遭到警告称, 如果公司通过与华为合作交易, 其与美国政府的合约将会受到压力。

为应对美国方面对公司在美国引发的国家安全问题的担忧, 华为不得不提高透明度。来自《金融时报》的报道援引华为管理人士的话, 指出华为将史无前例地在特定条件下向客户提供其源代码, 并在进行合同竞争时允许外部公司检查其网络设备, 以确定这些产品并不包含可用于间谍或使得网络容易遭受攻击的技术。此外, 客户还可以选择是否由华为的工程师、雇员或者信赖的第三方对其网络进行服务或提供软件升级。

同时, 华为聘请Amerilink Telecom公司担任其顾问和经销伙伴, 又通过Amerilink的上层资源关系, 接洽了前美国国会领袖格普哈特和世界银行前行长沃尔芬森, 邀请他们加入公司董事会, 寄望借此消除美国官员对华为安全问题的质疑。

不可否认, 华为的多方努力某种程度上增加了进入美国市场的可能性。不过, 有业内人士担心, 安全只是美国的一个借口, 政客们始终可能吹毛求疵。不少国内业界人士拿出IBM为例, 指“如果美国的理由成立, 像IBM、微软这些企业更应该向别国政府开放源代码, 特别是IBM参与国家基础信息建设的智慧地球项目”。更有评论认为, 美国阻挠华为, 其实是为了自身利益的最大化。

有趣的是, 一些美国本土电信运营商也发表声明, 不支持以安全理由将华为排除在市场竞争以外, 对于他们来说, 产品和服务的性价比才是需要重点考虑的指标。AT&T公司CEO史蒂芬森认为, 安全方面可以采取相应措施。显而易见的是, 由于华为并非不可替代, 美国人有着足够的筹码对其施加压力, 并以此同中国进行利益谈判。另一方面, 美国市场是华为不可能放弃的, 这是一场从一开始便注定的不对等谈判。

市场本位与自由经济

9月26日, 国外媒体报道, 爱立信将以6500万美元的现金收购北电网络MSS (业务交换机) 业务。尽管该交易尚待监管机构和破产法庭的许可, 但爱立信已正式发表声明, 收购北电交换机MSS业务能为其核心网的数据网络和交换平台提供销售支持。据了解, 因为北电已于2009年1月申请破产保护, 并且一直在出售其业务以偿还债务, 在过去的一年多, 爱立信已经至少4次提出收购北电资产, 以期在移动网络和北美运营中扩展业务。

与此形成鲜明对比的是, 华为在北美却连续2次遭遇竞购失败, 消息人士指出, 是因为有关方面担心这笔交易无法获得美国监管机构的批准。香港Mirae Asset Securities分析机构认为, 尽管早在几年前就开始关注美国市场, 但不得不承认, 华为至今尚未在美国取得任何实质性的成功。

华为于今年早些时候先后发出2次提议, 收购美国软件供应商2Wire和摩托罗拉旗下无线设备业务, 出价甚至较其他竞购者高出至少1亿美元, 但均告失败。7月19日, 诺基亚西门子以12亿美元收购了摩托罗拉的无线设备业务, 时隔一周的7月26日, 英国Pace宣布计划以4.75亿美元收购2Wire。即使在海外进程最顺利的2008年, 华为联手贝恩资本收购美国3COM的交易同样因为美国监管机构的压力而搁浅。

不能说华为没有全力以赴, 也不能说华为缺乏全球视野。恰恰相反, 华为所代表的新生代高科技企业, 体现了改革开放后中国少有的由进取立场和前瞻思维构建的先进力量, 它们往往比由政府主导的产业看起来更适合在竞争环境中存活下去。任正非的军人气质深入骨髓, 当华为还在筒子楼里办公的时候, 这种强势领袖的管理创造出了骄人的业绩。但眼下, 华为每到一个陌生的战场, 对手不同、战阵不同, 甚至定输赢的标准都不同, 由中国市场养尊处优所产生的先天性软肋即刻无所遁形。

9月15日, 在向柬埔寨反恐委员会秘书处赠送应急通信车的仪式上, 华为公司出人意料的善举受到了柬方欢迎。该举措被视为华为扩展海外业务采取的迂回策略, 为的是帮助其克服自身因长期低调而可信度变得难以判断的瓶颈, 效果目前还无法预计。7月19日, 华为在伊朗德黑兰建立了软件研发中心, 这是其全球第20个研发中心、是其在中东建立的第2个软件研发中心。这一行为被欧美视为非自由市场主义行为——伊朗的国家属性, 很容易地造成了市场对华为政治本位的疑虑。

更早的2009年底, 华为便携式3G无线猫E5的销售没有达到预期效果, 主要是运营商兴趣不大, 华为终端整合营销首次迎来了真正意义上的失败。虽然华为依托微博、制造名人效应策动终端销售、捆绑苹果iPad进行海外市场拓展, 不过, 除了在3G商用较为成熟的日本市场, 华为依然无法取得突破。截止到目前, E5的销售的确有了一些起色, 但离成功的定位尚有一段不小的差距。

“既要有崇尚进攻的狼性, 又要有精于算计的狈性”。曾经意味着高效率, 在击败了众多国内同行之际, 任正非以半隐退状态仍保持着对华为的控制。必须看到, 创业初期的华为在令人震撼的激励机制作用下, 内战几乎是百战百胜, 而海外营销补贴及干部轮岗制同样确保了从营销到研发的团队活力, 舆论普遍关注的加班文化显然只是一种障眼法——高科技企业的加班并不是一个新鲜的课题, 华为强大的激励制度才是一切现象的根源。据华为内部人士透露, 在激励发挥到极致的年份里, 一名普通中层在欧洲或印度的单日津贴竟然高达160美元, 而针对中高层动辄数十万份的期权激励则更让同行无比惊羡, 以至于常有离职员工一夜之间从白领变大老板的坊间故事。

无论华为人是穿“红舞鞋”还是做“庄稼汉”, 面对市场经济时都不可能掩盖其建立在中国特定历史环境下的本位主义色彩。缺乏纯粹的商业要素, 但其从事的恰恰是商业, 这难免发生文化上的剧烈冲突, 除非华为自己意识到, 没有外力可以改变。

再次趟过侵权的“浑水”

9月27日, 诺基亚西门子公开宣称自己与摩托罗拉起诉华为案无关, 将自己描绘为完全不知情者, 并称接手无线部门后, 也不会就此对华为展开具体行动。

这场始于今年7月的收购纠纷案, 的确致华为于无比窘迫的境地, 比几年前的IOS侵权之争更甚, 毕竟品牌地位今非昔比。诺西以12亿美金收购摩托罗拉无线部门的大部分网络资产, 2天后, 摩托罗拉便起诉华为窃取其商业机密。暂不论华为在同一标的收购中落败所产生的郁闷, 诺西完全撇开诉讼事件的表态, 也使得华为对此无名火起。当然, 华为很清楚, 在这场纷争中, 绝对没有机会采用在国内对付那些同行时所用的手段, 因为规则已经改变。

曾有消息称, 华为将为摩托罗拉做OEM, 产品包括RNC、SGSN/GGSN、MSC、HLR、OEC等3G重要设备, 这也是华为第一次对外OEM 3G设备产品。现在, 被摩托罗拉在美国告上法庭之后, 华为唯一的反应就是指责该起诉毫无道理。《华尔街日报》称, 摩托罗拉指责华为与10多名原摩托罗拉员工合谋窃取了其手机网络设备方面的机密信息, 甚至具名指责了名为潘少伟的工程师。而潘姓工程师回应, 那些专利技术是属于他自己的发明, 而且是在他离开摩托罗拉之后发明的。

华为进一步透露, 与摩托罗拉之间签有协议, 允许摩托罗拉转售华为的无线通信设备。华为与Lemko公司也签有OEM协议, 但没有超越经销商协议之外的任何其他关系。摩托罗拉的诉讼静默态度表明, 随着华为的市场扩张, 矛盾已经越来越多, 将无线业务卖给诺西, 或许就是一种变通之策。

一些资深分析师表示, 知识产权问题已成为全球竞争和利益划分的权柄, 是中国企业国际化道路上不可回避的障碍。由于文化环境和法制标准的差异, 中国以往的传统做法和习惯已然不能适用——跨国企业同样存在商业贿赂, 并且很严重, 但即使具体到贿赂这样的不能摆上桌面的事情, 华为需要学习的地方依旧很多——即使贿赂本身并不光彩, 但当它成为一种潜规则的时候, 学习型组织理应迅速适应它。有谁能直截了当地说, 奥巴马是靠贿赂登上总统宝座的呢?但同样无人可以否认, 他的竞选资金来源并不恰当——有资金往来的地方, 必然存在利益交换, 哪怕政治捐金者只是一个平民。

咨询机构Ovum最新发布的报告称, 2010年第2季度, 华为以44%的份额领跑全球和地区40G光传输市场。由于在光纤兼容性、传输距离等性能方面的出色表现, 以及运营商的普遍使用, 华为得以在该领域强化了领先优势。Ovum网络架构首席分析师表示, 在北美以外的市场, 华为40G网络的广泛部署赢得了强大的客户基础, 预计未来数年, 随着升级型的解决方案的成熟商用, 该市场将保持持续增长。

据介绍, 华为在俄罗斯、南美洲等地区均建设了业界最大规模的40G网络, 传输线路总长度超过1.5万公里, 并覆盖了亚太、欧洲、北美、中东、北非、独联体、拉美等区域, 商用工程超过了50多个。华为方面表示, 公司在100G传输领域也处于业界领先水平, 完成了多个顶级运营商的100G现网测试。

然而, 局限在网络传输层的优势, 并不能确保华为在整个通信产业链的领先。至少在美国市场, 华为的大部分努力都成为了泡影。而更为不堪的是, 欧盟总是不失时机地对华为采取行动, 这让人很轻易就能联想到二战时期的美欧同盟, 那次无疑是正义的, 而当前情形也许用“争议”二字更确切。

受制欧盟骑虎难下

继6月30日欧盟委员会对中国无线网卡发起反倾销和保障措施调查后, 9月16日, 欧盟委员会再次发起第三类调查 (三反) , 也是欧盟第一次对中国出口的同一产品同时进行三种调查。刚刚从之前的“反倾向”和“保障措施”抗辩中缓过一口气的华为和中兴, 又迎来了新的挑战。

事件起因在于比利时无限网络设备生产商Option发起的申诉, 其半年报显示, 今年上半年收入较去年同期减少了6110万欧元, 毛利率下降了5%。中国机电出口商会就此事于9月20日召开新闻发布会, 指称这是典型的后危机时代的新贸易保护主义, 是对WTO贸易救济规则的滥用。

据欧盟委员会称, 反补贴调查主要指向中国政策性贷款, 由Option的申诉书可以看出, 中国国家开发银行、国家进出口银行给华为和中兴提供了大量政策性贷款, 由于中国政府积极干预银行业务, 造成中国商业银行的贷款利率低于市场利率, 等同于政府提供的间接性补贴——该存贷差来自中国工业与信息化部在2005年与国开行签署的合作协议。国家开发银行在那份协议中承诺, 此后5年内向国家信息产业提供500亿元人民币贷款, 该协议背后则是“十一五计划”, 即中国发展高科技产业, 优化出口结构及提升价值链的目标。

一旦欧盟针对中国无线网卡“反补贴”调查成立, 整个中国高科技行业将面临连坐式的贸易摩擦风险。据悉, 受到国开行和进出口银行补贴的还包括海尔、TCL、清华同方等大型企业。

中国机电出口商会法律服务中心做出了反应, 称三反齐发是一种过度的贸易保护。Option连欧盟生产商资格都不具备, 却给欧盟贸易救济实践制造了一个很不好的先例。有消息指出, 比利时的这家公司早在2008年初就把80%的数据卡产品外包给中国江苏捷普公司, 意味着欧盟连一个真正意义上的数据卡生产商都没有, 不具备申诉的资格。另外, 欧盟在调查中参照国的选择也不符合WTO规定, Option公司的成本和价格数据似乎不可能满足WTO反倾销协定对于正常价值的要求。

其次, 调查流程也存在歧视性和偏袒性, 当欧盟立案调查后, 原告方迟迟交不出材料, 一直拖延到立案后2个月。然而, 欧委会对于中国企业交表时间却极为苛刻, 要求中国企业必须在2周内提交市场经济申请表, 完全违反WTO关于提交问卷的最低时限要求。华为方面称, 公司在欧盟范围内销售的这些产品获得的仅仅是合理利润, Option公司的指控动机值得怀疑。中兴同样否认了倾销和接受补贴的指控, 表示将密切关注事态进展, 配合欧盟进行相关调查, 并从法律和市场方面积极准备应对举措。

业界分析, 由于反补贴调查往往是将出口国政府及相关产业政策作为目标, 其造成的影响比反倾销调查本身要大得多。一位欧盟贸易事务官员曾公开表示, 反补贴针对的是政府而非企业个体, 因此相比于反倾销案件, 反补贴决定的影响将是系统性的。因此, 尽管目前政府和企业已经着手应对反补贴调查, 但响应机制的匮乏和昂贵的时间成本, 已经造成了难以挽回的损失, 包括经济利益和商业声誉。而来自欧盟官方的消息称, 此次反补贴调查预计将持续1年左右。

姑且不论调查进程在长达1年时间中面临的无穷变数, 仅就成本而言, 华为被迫迎来了一场被认为是莫须有的消耗战——调查结果对其已经付出的代价显然毫无价值。对于历来并不友善的欧盟而言, 华为不过是另一个践行共同体意志的歃血工具。

虽胜犹败的印度门

沃达丰在印度的3G工程刚刚拒绝了华为和中兴, 合同可能转授予诺西。在华为不断扩张、从总量上无比接近爱立信的时刻, 糟糕的事情也越来越多。实际上, 尽管印度官方没有正式公布封杀令, 中方也已经提出了交涉, 但印度国有电信运营商采取行动的步伐比预期的更快。BSNL此前表示, 已经禁止华为和中兴参与其GSM北区和东区项目的竞标, 该项目的总值约合29.4亿元人民币。

眼下, 沃达丰印度合资公司沃达丰爱莎计划不选择华为、中兴等任何中国厂商为其提供3G设备和服务, 订单可能交给先前的供应商诺基亚西门子或者爱立信, 沃达丰爱莎是在今年5月的时候竞得新德里、孟买、加尔各答等9个地区的3G频谱。早在投资印度2G基础设施时, 沃达丰就选择将合同交给了诺西和爱立信。

对此, 华为采取了与美国市场一致的态度:有条件开放源代码, 并遵守印度政府的新规定, 包括要求电信设备厂商向政府提供设备源代码和技术设计在内的印度政府的新规定。华为发言人一反常态地宣称, 华为对印度新的安全规定表示欢迎。

根据印度电信部门起草的新规定, 设备厂商必须允许服务提供商、电信部或指定机构检查它们的硬件、软件、设计、开发、制造工厂和供应链, 在采购前对软件进行安全审查, 将通过修改服务提供商的许可实施新规定, 确保网络的安全——根据新规定, 如果在设备部署后发现存在安全问题, 设备厂商将被课以重罚, 并被列入黑名单。基于该新规定的安全审查此前导致了华为价值3亿美元的合同被推迟。

耐人寻味的倒是爱立信等其他电信企业强烈反对新规定, 中兴也正在考虑将采取何种态度应对, 并不急于为了消除敌意, 采取同华为一样的积极行动, 尽管其最终仍然妥协。中国商务部则对此作出了一贯的温和表态, 高度关注中方公司近期在印度受到的一系列不公平的对待, 希望印方取消不公平的障碍。

毫无疑问, 华为比竞争对手走得更远更快, 将要投资5亿美元在印度金奈建厂, 以消除印度方面的安全顾虑。这是在印度前电信部长自2007年5月离任以后, 印度电信制造业得到的第一笔境外大额投资。华为印度公司透露, 新建工厂将配备多条产品线, 面积约3万平方米, 于今年12月底开始运行, 全部资金将在未来5年内分期投入。据了解, 被称为印度“深圳”的金奈, 从2005年起就开始招揽大批电信制造厂商, 包括诺基亚、爱立信、LG、索尼爱立信、摩托罗拉、阿尔卡特朗讯以及北电等均在此地拥有投资。

过去十年总投资超过1.5亿美元的华为印度公司, 建立了2000人的研发团队, 这是除中国总部以外最大规模的一个分公司, 其6000名员工中有95%为印度人, 同时通过合作伙伴的生态系统为印度间接创造了2万多个工作岗位。华为表示, 尽管在其300亿美元的全球业务中, 印度市场仅占7%, 但印度却是最值得重视的新市场。

8月3日, 华为选择向印度内政部的电信设备安全新规让步, 同意分享源代码, 正是鉴于这样的考虑。与此同时, 由于已经具备价格优势, 华为此举有能力重创竞争对手。不排除是巧合, 印度8月26日宣布, 对从华为和中兴进口电信设备实施解禁, 这是印度政府8个月以来首次批准与中国企业相关的此类交易。同时, 获得批准的还有诺基亚西门子, 后者已经赢得了为印度塔塔电信服务公司组建3G网络的合同。

值得关注的是美联社的报道。美方认为, 答应向印度安全部门提供程序源代码的行为非常令人感到担忧, 此举将使中国公司在印度电信设备市场上更有竞争力。但事实上, 与跨国公司在中国的表现比较, 华为在印度赢得了局部胜利, 失去的东西却可能更多。

狼文化与中国宿命

冬天, 始终挥之不去的冬天, 似乎已经成了华为的歇后语。

一股“狼”烟, 其实从1999年开始, 便在中国大地弥漫。从PC产品、网络产品、通信产品到互联网产品, 中国的市场化之路造就了一个人类历史上前所未有的产品大国。

营销策略界曾经风行一时的“红海蓝海”之争, 其实就是针对产品大国如何凸显区隔优势的研讨过程。难以理解的是, 作为全球产品生产及原材料供应基地, 整个中国在长达30余年的开放进程中, 却几乎没有诞生真正的国际品牌。直到如今, “买啥啥贵、卖啥啥便宜”的民间自嘲式谚语涛声依旧。

不可否认, 在促进就业和总量增长方面, 中国创造了世界奇迹。但是需要指出, 这份奇迹并非不可替代, 因为还有印度、俄罗斯、拉美及东南亚地区, 同样可以提供精良的制造和廉价的资源, 就连人口红利也未必输给中国——除此以外, 中国能够拿得出手的谈判筹码还剩下多少?WTO已经被讽喻为第二次洋务运动:开化了中国和中国人, 也毁灭了民族和传统, 取而代之的是洋务派们的沾沾自喜。

客观地评价, 在坚持独立思维、寻求创新策略等方面, 华为是中国企业当中凤毛麟角的强硬角色, 仅就竞争力而言, 华为是足以抗衡任何对手的——即使采取过很多不入流的低级手段, 但并不意味着对手比其更高端, 华为缺少的主要还是经验和环境。

然而, 我们所处的这个变化中的时代, 需要一个与商业关联的、同时能确保商业独立的政治和文化体系, 那才是建构在全球市场经济背后真实的政商业态。

政治理应在商业文明发生变异的关键时刻发挥作用。但遗憾的是, 在华为前后数次经历的跨国纷争中, 我们看到的除了孤立无援的徒劳, 以及来自中间机构无关痛痒的寥寥几声评述, 政府主张的呈现几乎完全是一片空白——我们为之打造了多年的实力强大的上层建筑究竟在其中扮演着怎样的角色?

我们的企业数量是世界上最庞大的, 但我们的企业也是世界上最孤独的。这, 就是现实中国商业走向全球道路的真实写照——我们的政府或许很擅长、很热衷于“挖路”, 却偏偏忽略了挖掘全球化的道路, 而这是帮助中国走向强大的途径。中国政府在欧美诸国游说良久, 均无法使中国顺利获得“市场经济国家”地位, 其间所能镜像的恰恰就是上述种种无奈——巨大的商业生产力, 却只有羸弱的政治保护——这不是大国应有的风格。

中国走向世界, 必须首先对政治妥协说不——毕竟, 与“争取”相比, “放弃”永远是二流的选择。

3.希捷与华为达成战略合作篇三

“我们希望有更好的合作，而且互相做出承诺，在共同的技术领域方面做出一些努力，这符合互相的利益。”希捷科技全球市场与客户总裁Rocky Pimentel用了多个“互相”来描述这次合作协议的签署。

华为IT产品线总裁郑叶来将这次合作描述为“像结婚一样，双方都有意愿才能在一起”。“在过去和将来，希捷在存储方面都有良好的技术和前瞻性研究。”他表示：“我们的战略合作协议不是简单的买卖的关系。双方在研发层面会有一些面向未来的深度沟通和合作。”

实际上，希捷尽管以硬盘最为人所熟知，但是其在企业级存储市场上一直都很活跃。比如说，在1999年之前，这家公司还拥有着存储管理软件的业务。只不过，随后通过复杂的交易，这部分业务被著名的Veritas所收购。

2013年10月份，希捷正式推出了其Kinetic开放存储平台。这一新的架构颠覆了以往的存储基础设施模式，将控制器植入到硬盘内部，通过以太网进行数据交换。令人玩味的是，在希捷正式发布Kinetic后华为迅速表示了支持。华为在当时的官方新闻稿中宣称：“日前由希捷公司发布的代号为Kinetic的IP接口硬盘是对硬盘接口技术的一次颠覆性创新，该硬盘由希捷公司和华为技术有限公司联合研制。”

随后，希捷又收购了其Kinetic合作伙伴Xyratex。当时希捷官方表述收购原因是看中其硬盘测试业务，但是事实却并不是这样。因为在一年后的今天，希捷又重启了Xyratex的重要产品——ClusterStor高性能计算存储阵列。

时至今日，希捷已经坐拥磁盘、闪存以及混合硬盘三大驱动器产品，并同时拥有PCIe闪存卡、磁盘阵列以及云计算平台业务，更有意思的是，其还是OpenStack基金会及开放计算项目的会员。同时，希捷也从各大存储企业和运营商招募了多名管理人员。希捷全球副总裁暨中国区总裁孙丹，此前的身份就是IBM系统与科技事业部大中华区System x总经理。

希捷科技Kinetic开放存储和大数据首席技术官James Hughes主导了Kinetic架构，有意思的是，此前他所供职的公司就是华为。James表示，Kinetic解放了处理器，可以让其做所擅长的计算工作，而不只是简单的数据复制。

总结下来，我们毫不怀疑，未来希捷与华为会主要在Kinetic这种摆脱了控制器，利用以太网进行通信的架构上进行研究。由华为IT产品线所主导的这次合作，使得希捷不仅能够与其存储产品线合作，更重要的是可以利用华为在以太网路由交换方面的能力。同时，希捷也获得了主流厂商的支持。要知道，现在真正推出Kinetic产品的，大多还是OEM和ODM厂商。而对于华为而言，新的架构使得其能够另辟蹊径，在本来拥挤不堪的存储市场上找到一条颇有前景的新道路。不过对于两家公司而言，面临的一个共同难题是，如何将更多玩家引入到这个市场上。总的来说，希捷与华为对于市场的“野心”都不小。

4.华为国际化战略篇四

前几年已经拜读过任正非《华为的冬天》的文章，感受颇深，这几天有重新读了一遍《华为的冬天》一文及《华为的企业战略》这本书，又有新的感悟。**公司集团的发展虽然没有华为厚实，但宝隆这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为时曾相识。所以对今天的宝隆来说，华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。

2010年之前，要说**公司有知名度，那也主要是在鹤壁当地，在省会郑州很少人听说过这个企业，两年后的今天，**公司为许多人所认识，我们的发展速度可想而知。

《华为的冬天》告诉我，华为把问题暴露得很深，而且正在面对问题，解决问题。**公司有没有这种精神？应该说部分人是有的，但，有多深？我无法估计，可是，有一点很明显，我们在管理上需要解决的问题很多，解决不好会极大影响**公司的发展。不能说我们的问题到了非解决不可的时候，但是明天呢？万一冬天来了，我们打工的可以一走了之吗？**公司呢？难道就在这样的冬天给冻死？

一、我们为什么要学习华为？

1.华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手„„这些都值得我们学习。

2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。

3．华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。

二、华为成功的战略带给我们启示关键词1：狼性文化

无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。”

从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下属的危机感。这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角那么多的电子企业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。关键词2：人才牵引

在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为的从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。

这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。关键词3：中西合璧

西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。华为大力吸取了西方的管理原理的精髓，创造出独特的华为式应用管理模式，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构，等等。正是这些非常举措，使得华为的管理在国内诸多企业中堪称一流水平，并最终成就了华为今天的强大。

关键词4：技术优势

锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。

华为研发的快速发展很大程度上还得益于它的高额投入。华为在基本法中明确规定：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”而实际上华为每年研发投入平均超过销售额10%，2000年利润率和研发投入率分别为19.08%和13.6%。即使在被华为总裁称为“华为的冬天”的2001年，公司投入科研的资金也高达30.5亿元，占当年公司销售额255亿的11.7%。自2002年以来，华为技术研发投入每年都超过30亿元。正是这些在技术创新上的大手笔投入，使华为成为中国电信制造企业首屈一指的巨人。关键词5：企业精神领袖---任正非

一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔·盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非。

华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义。这是华为真正的价值所在。

2005年4月10日，美国《时代周刊》杂志赋予任正非“2005年度全球最具影响力的100人”的荣誉。这一年度入选有微软董事长比尔·盖茨、苹果电脑CEO史蒂夫·乔布斯等全球IT名人，任正非是中国内地惟一的入选者。这一项荣誉可谓意义深远，它从一个侧面说明了华为的成功已为世界所认可，任正非与他的管理理念不可争议地已经站到了中国企业家的前列。

三、我们应像华为一样，时刻保持危机意识

世间万物都周而复始，周期循环，季节有春夏秋冬的周而复始，企业也有从诞生、发展、稳定到衰退的周期。一个企业如何才能保持永久不衰，这是所有的企业管理理论家和实践者都在不断寻找的秘密。只有坦白承认客观规律的存在，并认识到客观规律的不可抗拒性，不断使企业重生。张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。” 柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。” 比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月”。

在和员工交流时时，我常常讲一个观点：要对得起这份工资。所以我们有责任一起为**公司想想，多解决些问题。在市场活动中，华为市场人员的那种韧性更是深深的刺激着、感染者我们。“不到最后，誓不罢休，变不可能为可能”和“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神不能不让人感到一种振奋和激昂。而华为工程技术人员则可以在公司老总的振臂一挥之下，坐着马车、驴车，扛着设备，钻进深山老林、穷乡僻壤里一呆就是一两个月，“到广阔的农村市场去”，顾不上节假日的休息和与亲人的团聚。这又是何等的一种豪举，令人可歌可泣。他们付出的这一切，使公司和个人都获得了成功，也获得了同行的尊敬。这也许就是敬业精神、奉献精神、团队精神和责任心。

四、冬天即已经来临，春天也不再遥远

在《华为的冬天》一文引起了社会各界的轩然大波之后，深圳华为总裁任正非先生的一篇脍炙人口的文章《北国之春》又立刻引起了全国上下的讨论。这又是一篇充满战斗力和极具敏锐洞察力的睿文。

“华为总会有冬天，准备好棉衣比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？”，“冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。”两句话便概括出了华为如何过冬，如何走出困境。

今年，国内经济下行趋势明显，波及的产业很多，作为宝隆集团的核心产业煤炭、物流也受到较大的冲击，煤炭行业出现10年来的低谷；大量工厂开工不足，加之国家对高耗能产业的调控，导致大部分电厂没有开足马力生产，煤炭价格一路下行探底；目前的经济现状对于**公司老说，这冬天会比华为的冬天还要寒冷许多，但华为那种“经九死一生才能真正成功”的气魄、勇气和坚定信念，让我们知道了如何从容面对困难。既要看到重重的困难，又要不断发现无限的商机，及早的、充分的利用我们周围的环境和有利条件，抓住发展的机遇，因势利导。以一种平和、乐观和敬业的积极心态来面对这一切，珍惜自己的工作，珍惜为他人服务的机会，不要有任何躁动、不满与怨气。“逆水行舟，不进则退”。“从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己”。

也许，这个冬天并不会太冷。最后以任正非先生的一句话，与**公司的全体同仁分享和共勉。“创业难，守成难。知难不难。”

5.华为国际化战略篇五

电信华为的海外战略浅析

去年6月，托恩•安•德•施蒂格(Ton ann de Stegge)在阿姆斯特丹的办公室收到一家中国电信设备商寄来的信，信中表示想成为荷兰移动运营商Telfort公司的供应商。作为Telfort的首席执行官，安•德•施蒂格先生此前从未听说过来信的这家公司，于是对它的提议没有多加考虑。

但该月晚些时候，在安•德•施蒂格先生担任董事的一家研发集团的会议上，这家中国供应商的名字再次出现。据称这家公司以远低于对手的价格提供有竞争力技术，这引起了这位首席执行官的兴趣。他让手下去搞清楚，这个华为科技(Huawei Technologies)的背景。跻身一流

不到6个月，Telfort就选择华为来建设它的第三代(3G)移动电话网络，并拒绝了爱立信(Ericsson)的报盘。而爱立信自1998以来一直是Telfort的主要供应商。Telfort与华为于去年12月签定合同，这份合同标志着华为在欧洲竞争激烈的3G市场上取得的第一个胜利，也标志着华为跻身一流电信设备供应商之列。

“我完全相信……三年之后，华为将成为电信领域最大的基础设施供应商之一，”安•德•施蒂格先生说。他曾担任爱立信驻荷兰的首席执行官，直到1999年。

华为是中国最大的电信基础设施设备供应商。公司去年的国际销售额是22.8亿美元，它正在努力，希望2008年前把这个数字提高到100亿美元以上，同时其低价格、富有竞争力的产品正在吸引全球的关注。与之竞争的电信设备供应商不断咨询行业分析师，并委托相关人士研究华为的动作。最近，来自哈佛商学院的一个教授小组花了一周时间，在华为在深圳超现代化的庞大园区内进行个案研究。

对行业的威胁

华为的崛起引发了一些具有全球性意义的疑问。中国能否在价值链上攀升，在高科技行业中重复其在低端制造业的巨大成功呢？如果能，那么这对高科技领域老牌领先企业的威胁有多深呢？这些企业便包括阿尔卡特(Alcatel)、思科系统(Cisco Systems)、爱立信、朗讯科技(Lucent Technologies)和北电网络(Nortel Networks)。

华为、个人电脑制造商联想(Lenovo)和电子巨头TCL等中国科技电子公司的地位日渐显著，暗示了中国企业的雄心可能会以种种方式重塑各自所在的行业。2003年，TCL与法国汤姆逊(Thomson)联手创立了全球最大的电视机制造公司。去年12月，联想收购国际商业机器公司(IBM)个人电脑业务的消息宣布，这起收购令联想得以使用一个全球知名的品牌。

华为由前人民解放军军官任正非帮助创办，8年之后的1996年，该公司开始考虑海外扩张。当时华为在中国市场上已是领军企业，目前在向该市场以外寻找多元化增长来源。此前它已向香港电信运营商和记黄埔(Hutchison Whampoa)出售过交换机。目前，公司高管已到达非洲、巴西、东欧和俄罗斯等国，以寻找商机。

“电信业正变得越来越国际化，”华为欧洲业务总裁邓涛(Edward Deng)表示，“如果公司想生存下去，就必须在全球做生意。” 积极主动战术

有人认为，中国企业生产廉价、不可靠的产品，华为正同这种观念作斗争。作为一家新进入的企业，该公司一直采用积极主动的战术来赢得合同。价格一直是它最有用的手段之一。该集团依靠着在中国的一群工程师，而在中国，人们的工资是更发达国家的一个零头。很大程度上是由于这个原因，华为的产品价格可以比老牌供应商的低30%。爱立信销售与营销部执行副总裁贝尔特•努而贝里(Bert Norberg)回忆说，当他3年前在老挝和柬埔寨等国第一次遭遇华为时，其价格“低于我们的底线价格”。

为了赢得合同，华为还提供了一些有力的刺激手段。2001年，法国电信运营商及互联网服务提供商Neuf Telecom先前已圈定了一些公司，将邀请它们投标，建立一个宽带互联网络。这时，一位华为高管打来电话，询问能否让华为也参与这份合同的竞争。

“我们颇感兴趣，但（他们）在中国，（我们想）他们在法国这边部署网络的能力如何呢？”Neuf的首席执行官米歇尔•保兰(Michel Paulin)回忆说。华为管理人员回头带来一份无可匹敌的报价：他们将建设部分网络并负责运营3个月，以便Neuf的工程师对之进行检测——统统免费。

华为花了不到3个月的时间建成这部分网络，据保兰先生估计，建设花费为数百万欧元。这家中国公司赢得了这份合同，并为Neuf节省了原本所需支付费用的10%至20%。

客户形容说，华为很乐意定制技术，以满足客户的特殊要求。“他们列出要求，然后作出回应，”保兰先生说。日本公司在开始海外扩张时，常从总部派遣管理人士前去。华为则不同，它设法雇佣本土人员。“以往我们每年都会在一些城市开展招聘活动，主要是上海和北京，”邓先生说，“但现在，我们在巴黎、伦敦、纽约、加拿大和澳大利亚展开招聘。” 本土雇佣战略

在法国，华为把硬件安装和一些服务外包给当地合作伙伴。公司表示，它的销售和项目经理也是从本土雇佣的，尽管最近对华为在巴黎城外办事处的一次访问中发现，其中大多数员工是中国人。“业务发展并非如此困难，”华为欧洲业务副总裁Patrick Wen说，“最困难的部分是服务，因此我们用了许多本土工程师。”

华为一直竭力想把自己打造成一家跨国公司。它在德国的首批管理人员如此渴望适应环境，因此用笔记记下人们的穿着。“德国和中国不一样，”华为法兰克福办事处的业务开发经理索伦•皮尔谢尔(Soeren Puerschel)说，“如果一名技术人员去（客户办公室）时打着领带、穿着西装，那就不太合适。”

这些战术帮助华为在2003年获得了10.5亿美元海外合同销售额，远远超过总部同在深圳的国有竞争对手中兴通讯(ZTE)，中兴通讯同年在中国以外市场的合同销售额约为6亿美元。虽然与电信设备行业巨头公司的标准相比，这些数字还很小，但华为和中兴正在整个行业激起涟漪。

“为了降低成本、使自己的价格更具竞争力，这些跨国公司都在进行重组和整合，而这一切的部分原因都在于，中国企业在市场提供的价格较低，”研究机构加特纳(Gartner)驻北京的首席电信分析师田雨(Tina Tian)表示。

作为削减成本努力的一部分，全球电信提供商正把更多业务活动转移到中国，以利用中国低成本的工程和制造能力。阿尔卡特分别与上海贝尔(Shanghai Bell)以及TCL建立了合资企业。上海贝尔是一家电信设备制造商，而TCL是电子品巨头企业。北电网络已与电子产品集团中国普天(China Putian)结盟，制造3G移动设备。思科系统正投资3200万美元在上海建立一个研发中心。Juniper Networks也在北京建一个研发

电信咨询公司Intercedent Asia驻香港的董事总经理罗斯•奥布赖恩(Ross O’Brien)认为，华为的战略为电信运营商提供了一种方法，当它们不得不为客户提供更复杂的服务时，可以用这种方法省钱。“从某些意义上说，华为揭开了科技基础设施远景的面纱：东西越来越先进，但（电信运营商提供的）服务越来越便宜。华为是第一家这样的中心。公司……它（对运营商）说，好吧，现在有下一代（科技），便宜、免费。”

华为和其它中国高科技公司将影响它们的行业，但这种影响有多大，将取决于它们是否有能力在展开国际扩张的同时，又在国内市场保持领先于外国竞争对手。

专利技术还是拷贝专利？

日本和韩国公司在打入国外市场时，会碰到一种情况，即它们的产品被认为是劣质的，同样，华为也会遭遇一种挥之不去的担忧，即人们对中国企业创新能力的担心。一位在华为呆过一阵的观察人士表示，华为有很多产品似乎是从业内其它公司的产品中派生出来，不管是来自“专利挖掘”，还是来自反向设计。前者是一种合法程序，仔细搜寻各种专利资料以发现机会，而后者包括购买竞争对手的产品，把它拆开，并在对手的设计基础上设计出一种产品。

“我从未看到它们制造的哪样东西是用原创技术，”此人表示。华为强烈否认这点，并指出，截至去年年底公司申请的6500项专利可以作证。

华为在这方面已不止一次碰到麻烦。两年前，思科系统曾向德州一法庭起诉，称华为盗窃其知识产权并侵犯其版权。在华为同意修改引发争端的产品后，这场官司才得以了结。去年7月，在芝加哥博览会上，富士通网络通讯(Fujitsu Network Communications)抓获华为的一名工程师，当时他正将富士通一件网络设备的外罩拆下，拍摄内部电路的照片。华为稍后解雇了这名员工，并表示他的行为不是华为授意的。

华为的一些竞争对手表示，华为还没跟上行业革新的步伐。“我注意到，亚洲厂商在整合这些新技术的速度上落后了，”阿尔卡特移动通讯业务的首席运营官马克•鲁昂内(Marc Rouanne)表示。他是指将高速互联网连接、语音和视频点播结合起来的服务，电信运营商正开始提供这种套餐服务。

华为驳斥那些对其创新能力的质疑。“这是无稽之谈，”执行副总裁徐直军表示。他不假思索地列出一份技术产品清单，这些产品都是华为首先推出的。“如果你和我们的竞争对手交谈，它们总会这么说。对它们而言，这是在这些市场阻挡我们的最有效策略。”

财力资源

不过，对于华为还有其它中国高科技公司来说，持续的海外扩张不仅需要创新，还需要财力资源。华为的扩张成本很难测算，因为它不是上市公司。虽然华为正考虑首次公开发行，但它目前依赖现金储备和银行贷款为其增长提供资金。

2001年10月，公司以约7.5亿美元现金的价格将一家供电子公司卖给爱默生电气(Emerson Electric)。去年11月，公司获得29家银行的3.6亿美元银团贷款，这些银行包括荷兰银行(ABN Amro)和汇丰银行(HSBC)。中国国有银行也助了华为一臂之力：中国进出口银行(Export and Import Bank of China)已贷给华为6亿美元，用于到2006年末的出口信贷。去年12月，国家开发银行(China Development Bank)表示，将在未来5年内给予华为及其海外客户100亿美元信用额度。华为在国际扩张方面似乎不计代价。集团承认，它以优厚的报酬从海外竞争对手那里挖来员工。在海外市场，公司对当地服务合作方的依赖也增加了经营成本。

“如果你不花钱壮大你的公司，（以）符合当地标准，那你就不会有一个非常稳健的本地市场，”邓先生表示。

尽管华为将销售额的约10%用于研发，同其竞争对手的比例相当，但该公司规模较小，成本较低，意味着它的研发支出还是比较少。田女士估计，2003年阿尔卡特的研发支出为18亿美元，西门子为22亿美元，华为的研发支出则为3.85亿美元。

财务细节

熟悉该公司的人士说，华为的现金仍然充裕，而在目前的发展阶段，公司宁愿在不受外部投资者审查的情况下开展业务。这些人士表示，的确，在一个由上市公司主导的市场中，由于不必披露财务结果，因此华为在投资、定价或产品系列方面可以做出一些决策。但是，如果其上市的竞争对手做出同样的决策，股东们可能不会接受。

不过，由于公开的财务细节如此之少，因此有关华为的传闻一直不断，例如称公司可能与中国人民解放军及中国政府有关联。还有一些传闻与公司躲避媒体的总裁任先生有关。虽然公司正努力提高其透明度，但有关其声誉的疑问可能会破坏公司赢得外国政府合同的努力，并令公司容易成为贸易保护主义游说者攻击的目标。

分析师和业界经理们认为，华为将面临的最大考验在于，它是否有能力不仅向Telfort等较小的运营商出售产品，还能让全球最大的手机和固定电话运营商相信，它的产品和服务物有所值。

6.华为公司的技术创新战略报告篇六

一、综述

深圳市华为技术有限公司成立于1988年。当初由5个人合伙投资2.4万元，从事小型程控交换机的研究开发，历经二十多年的艰苦奋斗，华为的程控交换机连续 3 年全球第一，市场占有率达 32%，智能网用户数全球第一，下一代网络产品 NGN 出货量全球第一，市场占有率达 28% ；第三代用通信系统设备已跻身全球供应商的第一阵营，与著名的爱立信、诺基亚、西门子等公司比肩而立。朱铭基总理说:在华为看到了真正的高科技企业。

华为公司在短时间内从无到有，从小到大，从弱到强，崛起为我国通信领域的大企业，主要原因是它从成立之日起就实施了技术创新战略管理，形成了强大的技术创新能力。

二、技术创新活动的理论模型：从技术驱动到市场驱动在中国联通 CDMA 项目招标中落选曾是华为人心中的隐痛。华为在反思中发现，失败的根源是产品开发的思路错了。过去的产品开发是由技术驱动的，能研发什么就制造、销售什么。然而，现在的情况不一样了，新技术的不断问世大大超越了人类的现实需求，超前太多的技术，如果不能为人们所接受，就要付出大量成本，甚至可能导致公司破产。从此，华为的研发战略发生了根本性的变化，即从技术驱动转变为市场驱动，强调以新的技术手段实现客户需求。

华为认为创新源自客户需求，在企业创新中坚持客户导向的原则。这种“客户导向” 体现在，从研发的最初就考虑到市场，甚至考虑到后期的客户如何维护的问题。为此，华为在公司的组织结构中，建立了富有特色的 “战略与市场营销” 体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保以客户需求来驱动华为公司战略的实施。已立项的产品在开发过程的各个阶段，都要基于客户需求来决定是否继续开发或停止或加快或放缓。

从 2000 年开始，华为在企业内部进行了集成产品开发的变革。这一耗费巨资的变革把以前由研发部门独立完成的产品开发变成跨部门的团队运作。任何产品一经立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队，对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需要。通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。这场变革的推行使市场驱动的研发战略有了制度和机制的保障。适应市场，而不是单纯的就技术而论技术；鼓励创新，而不搞盲目出新，这就是华为自主创新的成功之路。

三、技术创新活动的机制

（一）技术创新的动力机制

技术创新的动力机制包括内部动力和外部动力。内部动力：1）明晰的产权制度是技术创新的内部动力的基本保证。只有在产权明晰的前提下，企业才会改“政府要我创新”为“我要创新”。华为作为一家民营企业，自负盈亏，在激烈

1市场的的竞争下，只有不断的技术创新，才是实现利润最大化的唯一有效途径。

2）技术创新的内部动力分为主动力和被动力。主动力就是企业主动进行创新的动力，主要包括对创新可能带来的高额风险垄断利润的追求和追求企业的发展。

外部动力是指来自企业之外的自然环境、社会环境的激励和约束构成的创新动力。华为总部地处深圳--中国经济特区，市场经济成熟且有高端的网络技术应用环境和氛围。且适逢中国政府大力提倡建设创新型国家之际，得到

了政府的资助和优惠政策。深圳市为华为提供了高新技术企业应享受的财政、税

收、土地等优惠政策，提供了宽松的外部环境技术。正是由于内外动力的相互作

用，才造就了今天的华为。

以代理产品起家的华为走上自主创新的道路，初始的动力完全是为了能够

“活下去”。那还是上世纪90年代初，华为所代理的香港公司看到市场局面已

经打开，就把代理权收回去了。在这生死存亡的关键时刻，成立仅3年的华为公

司决定将代理销售获得的微薄利润投入到程控交换机的自主开发上，给企业找一

条生路。

华为人看准了目标就毫不动摇，缺乏研发资金，他们不惜高息融资，甚至把

自己工资的一半也拿了出来。经过3年的攻关，华为的程控交换机带着自己独有的技术面世了。这款交换机选择了光纤作为模块连接的手段，可以满足农村对防

雷、功耗、远端模块的特殊要求，就是这样一个小小创新，为华为交换机走“农

村包围城市”的道路添上了重要的筹码。

华为交换机迅速走红，小试牛刀的华为公司看到了创新技术为企业发展注入的巨大活力，从此在自主创新的道路上一发而不可收。在华为有关文件中，明确

将“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品

自立于世界通信列强之林”确定为企业的核心价值观，同时将“发展拥有自主知

识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系”作为企业的基本目标。

华为的3G产品能成功地在3G技术的发源地获得商业应用，是欧美对华为

3G系统技术领先性的全面认可。华为人自豪地说:“华为公司在欧美市场上的突

破，依靠的不是低价策略，而是以自有技术为核心的竞争实力，我们的产品在技

术测试中获得了好几项第一。”华为在海外市场的成功，是技术创新成果的全面

体现。

（二）运行机制

1、创新决策：从跟踪开发到领先开发

技术创新决策是技术创新行为中最重要的环节，决策的正确与否，直接决定

技术创新的成败。

与有100多年历史的跨国巨头相比，22岁的华为公司仍然很稚嫩。在华为

发展的前期，其技术研发以跟踪开发为主，通过学习、借鉴别人已经成熟的技术，以节约产品成本，提高竞争力为目的。但随着华为的发展，在技术上拉近了与国

际先进水平的差距，在市场上又逐渐成为跨国公司的直接竞争对手，进而成为其

封锁和打压的对象。跟踪型的研发之路走不通了，华为要在国际竞争中取得优势，不能不走领先型研发之路。

为了打破欧美跨国公司对高附加值的高科技产品的垄断，华为在技术研发中

坚持高起点，始终瞄准业内尖端、前沿、最有市场的产品，努力站在与国际跨国

公司同一起跑线上。华为在3G上的倾尽全力曾经招致过“战略失误”的嘲笑，但他们始终认定:“传统产品的市场格局很难改变，我们只能在新增市场上争夺一席之地。”整整10个春秋，华为在3G研发上累计投入超过50亿元，投入研发人员近6000人，在美国、瑞典、印度和俄罗斯等国设立了多个研发中心。目前，他们的奋力追赶终于有了可观的回报，华为已拥有2700多项3G专利，其中94%为发明专利。由于掌握了核心技术，使华为用很短的时间，在荷兰、美国、阿联酋、马来西亚等地部署了11个3G商用网络，今年4月底入选英国电信公司未来5年优先供应商，第一次站到了由爱立信、思科、西门子等7家跨国巨头组成的顶级供应商行列。

2、创新研究与发展（R&D）

创新的研究与发展（R&D），既是企业技术创新的决策的必要依据，又是决策的直接延续。企业技术创新R&D,是企业以自身的研与开发为基础，并借助外部的成果引进与技术合作，从开发研究与设计，到样品、样机的研制，直至通过中间试验的一整套战术方案的制定过程。

先进的研发管理模式是华为公司技术创新能力提升的加速器。在研究开发管理方面，华为在1999年初，与IBM咨询公司合作，全面采用世界领先企业的产品开发理念，建立了科学高效的集成产品开发流程(IPD)，如图1所示。IPD主要是适用于研发管理，华为从项目形成到最终研发都严格按照该管理系统进行，以提高研发效率。IPD是关于产品开发(从产品概念产生到产品发布的全过程)的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。

图1.华为IPD流程

例如，华为的CDMA开发进程就是严格按照IPD的计划进行的，这使得华

为CDMAlx产品的开发、测试、生产和市场发布都有条不紊、不急不躁，确保了华为的CDMAIX系统一经推出就达到了可规模商用化的水平。据不完全统计，IPD使华为整体研发成本降低40%。按照华为北京研究所路由器产品线总监吴钦明的说法，他们在开发路由器时，通过实施IPD，可以把最前端的产品发展趋势直接固化在后端产品开发计划中，并保障在开发路由器时“一板”成功，大大减少了废品率，并缩短产品开发周期。

IPD也带来了研发人员激励方式的改变。在高人力密度研发时期，基层研发人员实行统一工资制。IPD研发体系要求高度信息沟通，并对项目开发进程做详细记录。研发体系变革后，基础研发人员的个人薪金完全与项目小组的研发成果和个人贡献挂钩，中层研发经理的薪金则按项目研发制度和客户满意度进行考评。IPD的实施使华为的创新成果更快、更高质量地转化为经得起市场考验的产品，这也是最近一两年来华为的技术实力和产品地位迅速提升的一个主要因素。

1）自身的高投入的研究与开发：包括资金与研究人员的投入

自主创新是资金密集型的投资活动，离开资金投入就无从谈起，因此华为有关文件明确规定:“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”实际上华为每年的研发投入不仅比国内一般企业不足1%的比例高出许多，有些年份其实际投入比一些跨国公司还要高。根据著名的IT研究与顾问咨询公司美国高德纳公司的统计，华为在电信业最不景气的2002年，投入研发的资金占总营业额的比例为17%。这一比例要高于诺基亚、阿尔卡特和思科。

华为公司的高投入还体现在研发人员的投入上，近3万员工中，有47%是研发人员，达14000多人，其中有3000多名优秀的外籍研发人员。

2）外部的成果引用与技术合作：华为人习惯性地称国际跨国公司竞争对手为“友商”。华为人解释，这并不是什么客套，而是源自于在竞争中合作的理念。在坚持以我为主、自主研发的前提下，华为通过合资、合作等方式，与国际一流企业和科研机构建立了广泛的联系。华为和英特尔联合向中国运营商及其他国家运营商联合推出3G混合组网解决方案;华为和西门子共同组建一家合资公司，专注于3G技术及产品的开发、生产、销售和服务;华为推出的3G手机就是与英飞凌、高通等知名厂商合作研发的产物;华为公司还与高通公司形成了战略伙伴关系，双方在解决方案、业务、系统芯片、终端芯片方面开展了紧密合作。有的核心技术，如天线是设在俄罗斯的研究所设计的，芯片是设在中国的研究所开发的，而工艺是由德国工程师设计的，软件则是由设在印度的研究所开发的，可以说是集世界最先进技术之大成。华为有关负责人说： “如果不是这样的开放研发思路，我们在技术上很难短期内实现突破和跨越。”

3、创新的实现机制

企业的技术创新的实现，是企业通过积极的销售活动和售后服务，是自己的创新产品迅速的进入市场，占有、巩固并不断扩大市场，以实现创新所最求的目标---是企业实际获得经济效益的过程。

健全的生产、销售、服务机构。在深圳设市场总部，下设市场策划、交换系统、传输系统、接人网、多媒体、电源、终端、数据通讯、海外市场、营销工程、用户服务中心等十儿个部门，统筹国内外市场拓展工作:在全国设立了33个市场销售办事处，负责投标、竟标和向用户进行推广工作，以拓展市场。设35个用户服务中心，为全国各地用户提供及时快速的售后服务和三级技术支持:为了快速占领市场，把成熟的产品转向各地生产，成立了四川华为通信有限公司、天津

华为通信有限公司、北方华为通信有限公司，与国内177个电信局和专网共同参股组建华为通信股份有限公司、与俄罗斯贝托公司合资成立贝托华为合资公司。

（三）技术创新的激励机制：创新导向的人才激励机制美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过调查发现，按时计酬的员工一般仅需发挥20%至30%的能力就能保住饭碗但是如果受到充分的激励，员工的能力可以发挥到80%至90%，这说明其中50%至60%的差距是激励造成的。所以在一定程度上可以说，激励能极大地促进员工绩效。

华为无疑是我国企业自主创新的典型。自主创新能力是华为的核心竞争力，而人才是打造企业自主创新能力的关键。

华为注重选拔、招聘创新型人才，以优厚待遇吸引优秀科技人员加盟，获取对技术创新极为重要的人才资源。华为招聘员工的方法主要有两种方法：一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。华为每年都要招聘大量的高校毕业生，这已经形成了自己的招聘模式。

华为还采取多种方式培训、提高研发人员水平，创建学习型组织。华为已经形成了自己的培训体系，有自己的培训学校和培训基地，所有员工都要经过培训，合格后才可以上岗。华为还有自己的网上学校，可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。华为每一年的培训费用高达数亿元。

华为还特别注意员工的实践磨炼：鼓励员工到一线特别是海外一线工作，奖励向一线倾斜；选拔在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养。

企业技术创新的目的是要产生有市场竞争力的技术和产品。需求是技术创新之母，技术创新必须符合用户需要，创新产品必须具有市场价值。这就要求创新者必须有较强的市场洞察力，超前把握市场与用户的潜在需求，这是技术创新成功的关键。

客户满意度是华为从总裁到各级干部的重要考核指标。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的整个过程，并固化到干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。

华为注重以薪酬待遇激励人才。华为作为我国当今高科技企业的佼佼者，是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作5年以上的中层干部可以支付一条游轮。华为的高薪使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才积极性。近来华为在国内各大名牌大学招聘到大量优秀学生，完全归于“杀手锏”—起薪点高，也就是华为所说的有竞争力的薪酬。在《华为公司的基本法》中规定： “按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则”。华为员工的薪酬福利形式主要有：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。任正非说： “我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现，绝不让雷锋、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”

华为还注重对员工的精神激励。在华为各种各样的奖励应接不暇，公司还专门成立了一个荣誉部，专门负责对员工进行考核、评奖。华为的荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己

获得了公司的某种奖励；第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。

华为还十分重视职业发展激励，为技术创新人才畅通职业发展通道。在华为有两条职业发展通道：一是向管理者走，一是向技术专家走。同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。

华为非常崇尚 “狼”，而 “狼” 有 3 种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。在创新的方式上，主张团队作战，不赞成个人英雄主义。为鼓励团队合作，华为规定，优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职，业绩不好的团队原则上不能提拔干部。

四、结束语

技术创新与公司制度创新和管理创新一体化。在知本主义指导下，股份合作制留住了人才，避免了信息资产流失，使公司知识资本积累下来，不断增殖，极大地调动了全体员工的劳动创造热情;能力主义的职能工资制，激烈的竞争和淘汰制度，挖掘出员工的巨大潜力。合理的公司组织结构与灵活有竞争的机制成为技术创新的动力来源。

从创新模式上讲，华为也是在国外技术基础上进行二次创新。它抓住了世界通讯技术越来越依赖信息技术、集成电路技术的机会，掌握了当今世界最先进的计算机软硬件和集成电路技术，并运用于通信领域，从而有可能在短时间内站在世界通信技术前沿，大大缩小了民族通信业和世界通信业的距离。

更可贵的是，华为没有停留于跟踪世界先进技术的层次上，而是进一步作出了原创性的技术发明，在程控交换机、芯片技术和移动通讯等方面拥有了自主知识产权，形成了自己的核心技术，从而在国内外通信市场竞争中拥有了核心能力。

经过持续的技术研发和积累，如今华为在超长距DWDM、MSTP、NGN、综合接入、IP电信网、IP DSLAM、智能网、信令网等领域，处于世界领先地位;在智能光网络ASON、核心骨干路由器、交换机、WCDMA、CDMA、3G终端等领域，进入了世界先进的行列;华为已能设计近100种特定用途集成芯片(ASIC)，包括3G核心芯片，设计水平从0.5微米提升到0.13微米，自主芯片年产量已达1100万片。

7.新疆与华为企业云达成战略合作篇七

日前,“2016华为企业云·克拉玛依产业高峰论坛”在新疆克拉玛依市举行,会议期间,新疆维吾尔自治区人民政府与华为公司签署战略合作协议,双方就共同发展新疆云计算大数据产业,培育新疆“智能制造”产业生态,打造全球渲染服务基地,推动企业云上创业,推动政务云试点示范建设等领域达成全方位、深层次的合作。工信部原副部长杨学山,新疆自治区政协副主席、政府党组成员刘建新,自治区经信委副主任苏国平,克拉玛依市委书记陈新发,克拉玛依市人民政府市长张红彦,华为公司质量与流程IT总裁陶景文,企业云业务部总裁杨瑞凯以及1000余名政府和企业高层、各行业精英、意见领袖等出席了本次签约仪式。

此次合作,华为企业云将协助新疆共同发展云计算、大数据产业,培育新疆“智能制造”产业生态,打造全球渲染服务基地,推动企业云上创业,推动政务云试点示范建设,推进新疆各领域信息系统的平台化、集约化、智能化进程,通过整合云计算产业链上下游资源,加快云计算推动传统产业改造升级和新兴产业培育壮大,加快推动新疆丝绸之路经济带核心区建设。

此次合作协议的签署,标志着双方在云计算产业合作发展上掀开了新的篇章,华为企业云将携手新疆自治区人民政府和克拉玛依市人民政府,以华为克拉玛依云计算数据中心为基础,整合云计算产业链上下游资源,共同推动新疆自治区内各个城市的信息化建设,促进新疆云计算、大数据产业的快速发展,协助新疆打造丝绸之路经济带信息中心,支撑新疆丝绸之路经济带核心区建设。

8.华为:由技术立企到战略营销篇八

2008年，金融危机导致众多通信企业赢利水平下降，包括诺基亚西门子、摩托罗拉在内的一些企业已经亏损，而爱立信营业收入也大幅减少。与此同时，华为的全球合同销售额达到了233亿美元，同比增长超过40％，超越阿尔卡特朗讯成为全球第三大通讯设备供应商。目前，在运营商设备市场已经形成了爱立信、诺基亚西门子、华为三足鼎立的局面。

华为的经营利润率由2006年的7％提升至2008年的13％，位列整个通信设备行业榜首。2008年年报显示，华为国际市场收入已经占到75％，非洲、中东以及欧洲是华为的主要海外收入来源，在2008年12月17日出版的美国《商业周刊*杂志中，华为作为“全球十大最具影响力公司”而上榜，也是上榜的唯一的中国公司，有业内人士认为，华为已经从单纯的中国“供应商”成长为行业巨头。华为这个土生土长的企业开始成为中国企业全球化战略的典范、本土企业自主创新的榜样，那么华为仅仅是依靠“土狼式”的冒险家精神吗?华为是依靠怎样的营销模式初步迈向全球化的?

一、业务拓展模式：从“土狼战术”到全球本地化

早在上世纪90年代中国电信业的高速发展期，华为就在全国范围建立了省级市场办事处和工程服务体系，客户经理的服务范围涉及中国各运营商的相关部门，在政府主导的这一波基础设施投资过程中，华为以“农村包围城市”的营销模式让自己员工的身影遍布全国，并以此与跨国公司展开竞争。

华为1996年开始拓展国际市场，选择先进人发展中国家，并复制了拓展中国市场的经验和模式，具体的营销手段基本上是参加电信专业展览会和论坛、与客户进行技术交流、邀请客户参观公司、开设试验局、投放产品广告等。目前华为是非洲市场的主流供应商之一，产品和解决方案服务于非洲40多个国家。但可以预知的是，在欧洲和北美等相对发达的市场，类似的游戏规则并不一定适用。

依靠自己的研发体系和团队精神，华为在一段时间的高速增长后，在1998年成为中国最大的通信设备制造商。随着规模的扩大，企业意识到整个营销体系不能单纯建立在技术、人才与“土狼式”的激情之上，必须构建更为合理的服务模式。任正非对20世纪90年代IBM的转型十分推崇，在1998年，华为不仅把IBM定为战略合作伙伴，而且决定逐渐将运营模式由电信设备制造商向“电信整体解决方案提供商和服务商”转型。

2001年，任正非发表《雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋》的讲话号召华为人开拓海外市场，华为开始全面进军欧洲市场。在国内和一些发展中国家市场，华为都曾经有一些传统模式，比如个人能力配合企业资源的业务拓展方式，比如农村包围城市的营销模式。最初在欧洲市场，华为业务人员也试图采取这些办法，从欧洲相对不发达的国家谋求突破，而实际情况是，欧盟厂商是受到政策支持的，本地运营商购买欧盟厂商的产品是能够得到补贴的，这样原来的思路也就行不通；同时，欧洲运营商们不只是在乎产品价格和使用成本，如何通过新业务获取新的竞争优势和业绩提升是他们最关心的，华为的价格优势无法当做屡试不爽的武器，这显然不是简单的“销售”能解决的问题了。

北美和西欧这两个高端电信市场占全球份额的比例在70％以上，而且，几乎所有的一流运营商都集中在这里，高端市场成为华为迈向国际化的一大挑战。在非洲市场可以依靠价格，而在欧洲，除实力之外，本地化的能力才是首先需要解决的。比起摩托罗拉、思科、阿尔卡特等巨头，当时的华为远没有形成国际化的营销风格，华为这时候开始真正致力于打造“以客户为导向”的思维方式，其管理层也开始拿出70％的时间倾听全球客户的声音。

二、渠道模式：从办事处到合资公司

土狼战术在异国不再能够顺利地实现攻城拔寨，原因是多方面的，但是面对陌生的市场，首先一定要进行渠道模式的调整。

在早期的国内市场，遍布全国各地的办事处、派出机构以及在运营商内部无处不在的客户经理，可以说是华为最重要的销售渠道，这些华为人承担了业务开发、技术保障乃至市场研究的功能，与此同时，华为一直坚持把国家的外交路线作为自己的销售路线，比如1997年华为与俄罗斯成立合资公司，同年任正非对IBM的考察以及后续合作，都是在国家领导人互访之后达成的，而在进入很多发展中国家市场时，华为通常会经过政府的指引，以产品援助形式开始并最终获得当地政府的信任。

但欧洲市场的销售与国内不同，在国内，客服人员可以直接联系到运营商，而在进入欧洲市场的初期，必须首先联系到代理商，通过代理商才能见到运营商，选择具备一定实力的代理商才能更快地打开市场。此外，借助合作伙伴的力量是更为重要的销售渠道。

在数据通信领域思科是华为的强劲对手，在无线通信领域有摩托罗拉、西门子、诺基亚，在光传输方面有朗讯、北电等，由于华为的业务范围和产品线在不断延伸，各个战线上都开始面临强劲的竞争对手。这样，从产品、品牌到营销上，华为都会面临更多的风险，为了在最大程度上化解这种风险，华为开始广结合作伙伴，在全球范围内成立合资公司。2003年，华为与美国3Corn成立一家全球性合资公司，在中国和日本市场以合资公司的品牌销售数据产品，其他市场则以3Com品牌销售；2004年8月，华为与德国西门子组建了合资公司，专注于TD-SCDMA技术及产品的开发、生产、销售和服务，而在此之前思科是西门子数据产品的制造商；2006年2月，华为与北电网络(Nortel)成立合资公司，侧重于面向全球开发超级宽带接入解决方案，华为希望与北电网络的合作能让自己在北美市场获得更多的机会。

这样，在欧洲以外的市场，华为主要通过3Com来销售其企业级数据产品，在欧洲华为则将数据通信产品整合在西门子的整体解决方案中进行销售。通过这种间接的销售方式，利用合作伙伴的品牌和全球性销售渠道，实际上降低了客户交易的成本。如果说海外办事处的直接销售是获得近期收益的话，那么通过合资公司就是利用品牌构建渠道，从而获得长期收益。

全球合资体系的建立，不但实现了新的销售渠道和利润增长点，东方不亮西方亮，也化解了自身的经营风险，实际上具有更大的战略价值。在国际工作经验远远落后于竞争对手的情况下，这种合作给了华为人系统地学习全球化商业规则和思维方式的机会。

三、营销组织：从技术立企到战略营销

一个众所周知的数据是，华为每年投入研发的费用不低于销售收

入的10％。2008年华为研发投入达100亿元，连续6年夺得中国企业专利申请数量第一，连续3年占据中国发明专利申请数量第一。选择技术立企的华为，其在营销上的能力和动作往往让人忽视，与联想、海尔、TCL这些更为“知名”的企业相比，华为很少被人们与营销扯上关系。

近两年，华为国际市场的收入比例逐年提高，已经在全球设立了22个地区部和100多个分支机构，海外的本地员工比例已占到57％，在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了14个研究所。随着华为海外市场经验的逐渐丰富，市场营销在华为的地位也越来越高，实际上，华为一直把营销和市场当做最为重要的工作，从2001年开始，是否愿意投身海外就成为华为选拔和晋升干部的重要标准之一，海外市场的薪酬和福利待遇也是最优厚的，尤其是在一些危险和艰苦地区。

华为销售部门的海外部分被分为八大区域，并分别拥有区域总部，而中国区也只是全球九大区中的一部分，所以，对于华为来说，并无国内国外之分，只有全球市场和各个大区的概念。华为公司的组织架构与IBM的矩阵式架构(比如任何一位潜在客户，都有产品事业群和品牌事业群的两个人关注)有些类似，整个公司有产品线、客户线、支撑平台线以及地区总部四条主线贯穿其中。过去在海外市场，很多地方的销售(sales)和市场营销(Marketing)是重合的，随着公司的战略调整，营销组织结构也开始变化，市场营销逐渐从销售及客户服务中分离出来，同时，市场营销部门不但要在销售和研发部门之间起到协调和沟通作用，还要学会助推整个公司的发展。

华为的战略市场部门开始招收大量的新进员工，并将他们派驻海外市场，直接与当地销售和客服人员一起配合，推进海外市场的工作，而在过去，市场部门只是在国内为海外提供支持。于此同时，虽然华为在国内依然一贯低调，但是在海外市场，华为一直不停地通过多种渠道塑造自己的企业形象，在汉诺威、巴塞罗那、北欧等不同的国家和地区，以商务展会、电信展会、IT论坛、分析会等各种形式，华为不断地与各类海外组织和机构进行沟通，以获得更多的业务和推广机会。在这种时候，华为的战略市场部门都会全力出击并发挥重要作用。

四、业务流程：先僵化，后优化，再固化

任正非从1992年开始陆续到欧洲、美国、日本走访了行业领先的跨国公司，经过认真的考察和学习后，华为开始了一系列的改造，涉及到企业文化以及管理流程的方方面面。1998年，中国第一部总结企业战略和价值观的“企业宪法”《华为基本法》在华为内部正式实施，任正非希望将企业的核心价值观移植到管理者的头脑中，而这些价值观从长远看将是华为全球化运营的基础。

《华为基本法》确立了管理的宏观架构，随后通过引进大量的管理方法加以实现。华为认为的管理创新不是中国式的管理，而是希望完全消化和理解西方跨国公司的成熟管理方法。同时，华为也希望能够超越人才和技术等单一的竞争优势，成为真正意义上的电信解决方案服务商和提供商。1998年，在锁定IBM为自己的学习对象和合作伙伴后，在5年时间华为投入了数千万美元，专门组建了管理工程部配合IBM专家顾问的工作。

与IBM的合作项目“IT策略与规划”是有关华为今后业务流程的决策支持系统，包括8个项目，其中最主要的是IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)、IT系统重整和财务四统一。华为的产品开发此前一般是由研发部门独立完成，而IPD使得产品研发不再是一个部门的事情，变成一项贯穿全流程、跨功能部门的团队项目，IPD的真正目的，是到企业发展到一定规模可能产生官僚作风时，以此打通部门的障碍，以保持对产品研发的敏锐。

ISC则是基于当时华为供应链管理水平与先进跨国公司的巨大差距。在依靠成本制造优势取得了国内市场的领先之后，华为认识到制造层面的成本控制只是整个运营成本中的一个环节，而IBM的调研报告也显示出，华为的供应链管理只发挥了20％的作用，提升的空间巨大。为此，华为采取了强制的措施推动整个流程变革，无论适合与否，将优秀的东西全部吸纳进来，之后随着流程的推进再逐步发现问题、解决问题，任正非将这一过程称为“先僵化，后优化，再固化”。这些看似强制的措施，在后来华为国际市场的开拓过程中成为一种世界语言，有效地让华为和客户实现了对接，产生了直接的经济效益。

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