营销考核指标体系

营销考核指标体系（精选8篇）

1.营销考核指标体系 篇一

〈营销活动踩点考核制度〉

踩点是一项细致、周密、重要而又复杂的工作，是调查市场、分析市场、把握市场的一个重要环节。点的好坏决定着活动的质量，特对踩点工作做如下要求。

1、要有精密的调查。包括当地的居民户数、中老年人数、心脑血管疾病的比例、大概经济状况，近期有哪些同类产品搞过义诊，居民对义诊活动的反应等。

2、根据户数的多少对大小村庄从时间上交叉安排。

3、要争取村委会或居委会的支持，必须保证有电源和大喇叭等广播便利条件。

4、踩点人员每次至少踩两个点。

5、选点应具有代表性。农村一般选择在村委会或比较大的诊所或卫生室，城市一般选择在居委会或社区服务中心、药店门口。要具有人口密集，人们习惯去，且环境紧凑便于悬挂条幅的特点。

6、选点坚持房间多，场地大的原则。

7、农村以村为单位，城镇以1000户到2000户之间为选点范围。

8、在农村活动时尽量避开集会、庙会、丧祭日或唱戏等民俗日。城区平时有选择的搞，避开地政干扰。

9、踩点人员踩点结束当日，向活动预热负责人详细交代所踩活动地点基本情况，如联系人、电话、场地设施以及对方合作条件、合作态度等，以使预热、活动人员有准备地做好前期准备工作。对违反上述制度造成活动无法进行或没有销量的，踩点人员的此踩点交通费、餐费不予报销，一月内第一次罚款5元，第二次罚款10元，第三次罚款20元，第四次辞退。

严格按上述制度执行，活动当天销量20盒以上，建议市场部当天奖励踩点人3元。单场销量超过30盒以上奖励5元。

《营销活动预热考核制度》

为了提高活动到场人数，有的放矢的对活动现场的目标患者进行合理的抓与放，达到提高活动成功率的目的，特制定本制度。

1、所有预热物品必须前一天准备就绪。要求主任依据踩点汇报情况，监督预热材料的准备工作。未能在预热前一天进行此项工作的办事处，每发现一次对主任罚款20元。

2、预热人员佩带上岗证，并注意自身形象、言谈与由头身份的统一。严格按工作流程操作：a、划片——入户通知（告知、登记、口碑等）——广播——张贴。b、张贴——划片广播——入户通知（告知、登记、口碑等）。

3、通过回访人员的回访记录预热人员要重点通知曾购药患者到现场检查或复查。

4、预热人员根据踩点人员报告的户数，按5%~10%的比例准备海报。海报张贴要求高度不低于2米。张贴位置要醒目，可选择十字路口、老年活动中心、村头及胡同入口等。对达不到要求的，每发现一次，对全体预热人员罚款10元/人。市场部检查每发现一次罚主任20元。

5、预热过程中发放专刊、通知单，其数量要与预热户数相同。严禁在预热村庄外及路上散发宣传品、通知单。

6、张贴宣传画要2~4张为一组，张贴数量要不少于预热户数的5%。

7、村庄预热，广播必须要有由头并建议请村干部或赤脚医生等代为广播。预热当日要不少于3次（6遍），如检查发现无以上内容罚主任20元，罚预热人员5元/人。

8、每次预热必须划片明确，责任到人并做到入户投递、面对面宣传，强调持单到场，活动组依据活动当日持有预热组人员编号单到场人数评定预热人员的工作质量。

9、复诊预热时，要征集感谢信。每村不少于1~3封，并建议书写海报，贴于活动现场醒目处。感谢信要妥善保存，并在活动现场使用。对不使用感谢信的复诊，查明原因，罚当事人5—10元。

10、在复诊预热时，有专人负责，以通知方式寻找出曾购药患者。其目的是找有效病例起到现身说法和再次购药的作用。复诊时有效病例必须到场，不得少于2名，上午10：00左右分开到场。如果未能做到，罚预热组长5元。

11、做好无效病例安抚，尽量不让其到现场。如果安抚无效病例工作不到位，每出现一名负面病例到场造成负面影响，罚预热组当次负责人人民币10元。

<营销活动预热中典型病例的收集制度〉

预热过程中高质量的典型病例（或典型患者）的收集工作，对整场营销活动起着事半功倍的作用。为规范在预热过程中的典型病例收集工作，特作如下规定。

1、对于初诊点，在预热中一方面要通过入户投递工作发现、收集典型患者名单，另一方面要指定专人通过走访当地干部或群众去发现和收集典型患者。

2、发现典型患者后，要登门拜访，了解详细情况，并做好记录。具体要求如下：

确保典型患者真有病.确保对患者病情真了解：患者有些什么病理表现、病程的长短、曾做过什么治疗、服用过什么药物；现在做何治疗、服用什么药物；是否服用过糖安美，是否接受过类似检查。确保患者真有钱：通过对患者家的房屋建设、家庭摆设、农业机具的观察和与患者的交谈了解和判断患者的经济状况，以便确定次日活动中应重点抓住的患者。

确保患者真到场：一方面要告之患者次日的活动是政府行为、仪器先进、医术过硬，使患者产生要通知单的愿望，并强调其持单到场；另一方面要对患者的姓名、性别、年龄、详细住址登记好。如果次日患者未到场检查，可派人前去上门邀请。

3、初诊点由于没有当地的服药患者，一般没有当地的有效病例。应尽可能的把相邻义诊点的典型病例拉到义诊现场，并张贴邻村有效病例感谢信海报。

4、多数时候，有效病例不一定要是彻底康复的人,只要服用糖安美后，在某一方面有明显好转或有明显反应（好的反应）的人，都可以把他培养成有效病例，并在活动当日加以运用，降低说服难度。

5、复诊点，必须派人做好典型患者的收集邀请到场工作。典型患者是我们营销活动销量的突破口。这不仅在于典型患者本身，典型患者对现场的其他患者可以起到潜移默化的警示、恐吓或教育的作用，从而促进预防患者购药。

6、预热人员应将收集到的典型患者和根据回访人员提供的线索收集的有效病例详细登记，确保在活动前一天下班前转交给活动组组长。活动组负责根据预热组提交的典型病例和有效病例到场时间、制定活动目标与策略，有备而去（登记、大夫、售药人手一份名单）。

7、每位预热人员每次预热，典型病例的收集不得少于3个，每少1名，罚预热人员5元。与登记表相比较，每少1名典型患者到场罚预热当事人2元，每少到1名有效病例罚预热当事人5元。有效病例或典型患者到场购药，每购1疗程奖励10元，半疗程奖励5元，半疗程以下不奖励。

8、必须对收集到和落实到的典型患者或有效病例的真实性负责。如发现弄虚作假，第一次罚款当事人20元，第二次予以开除。

〈营销活动有效病例的运用制度〉

有效病例的合理运用是营造销售气氛，增加产品可信度，提高活动销量的至胜法宝之一。为使有效病例的作用在活动中更好的发挥出来，特对有效病例的运用做如下规范。

１、根据回访人员回访记录寻找片区内服药时间短，效果明显，以及长期用药的患者。

２、从片区内确定的患者中选取年龄、职业，有代表性的患者进行重点沟通，尽量全方位的掌握其有关资料。

３、根据典型病例的相关资料，制作成康复明星展板（每组至少一块）、相册，包装活动现场。４、安排典型病例送感谢信、送锦旗，以烘托活动现场气氛。

５、让典型病例到活动现场并力争长时间逗留现身说法，以受益患者形象与到场其他受检人员直接沟通。

６、在活动现场设立康复明星咨询台，为受检人员提供咨询。

７、活动组人员至少要记住片区内或临近片区典型病例，在活动现场要针对目标患者灵活运用。

８、如果有上次义诊中没有接受服用糖安美建议而导致病情加重的病例，也可在复诊现场适时加以运用。

９、活动组员必须对当日活动专刊上的有效病例了如指掌。以便随时给到场检测人员进行讲解，提高产品的可信度。

10、对没有安排有效病例到场现身说法的活动，每发现一场，处以活动组组长10元罚款。

11、对没有有效病例展板、感谢信（感谢海报）的活动，每发现一场处活动组组长10元罚款。〈营销活动复诊中无效病例安抚制度〉

无效病例安抚不好直接影响活动销量。能否合理的安抚无效病例，是活动能否成功的重要因素。为保证义诊活动复诊中无效病例的有效安抚，特制定本制度。

１、通过回访人员的信息反馈，调查了解片区内用药效果不明显或用药后有负面反应对糖安美有不满或抵触情绪的患者。

２、在预热过程中，要安排专人对此类患者重点专访，讲明药理，力争不让其到活动现场。３、如果此患者对预热人员的安抚仍不满意，可在活动开始前或休息时派医生亲自登门为其进行详细检查，并再次说服。

４、对此类患者的说服要根据不同情况运用不同策略。ａ、提供我们的合法手续。如：药品检验报告、当地药检局的入市许可证等文件，证实药品的合法性和真实性。ｂ、讲明药品在每个人之间存在个体差异，同时举出正面例子。c、安抚其活动当日在家等候，好安排专家专门登门再复查，约定时间一般为中午。

５、活动当天安排专人对重点无效病例进行监控，确保其到活动现场后不散布有碍活动进行的言论。

６、如果在活动现场发生无效病例干扰正常活动的现象，活动负责人应沉着冷静地找个合适的由头，果断将其引离活动现场，妥善安置。

７、无效病例的安抚要责任到人，如果安抚无效病例工作不到位，每出现一名负面病例到场影响活动销量，罚组长１０元。

〈营销活动复诊中感谢信运用制度〉

在义诊活动复诊中，如果感谢信的作用能够得到最好的发挥，活动质量就会有一个质的飞跃。为使感谢信的作用能充分发挥，以提高活动质量，特制定本制度。

１、活动组长在每次活动后，都要向活动的协办单位，比如村委会、居委会、老龄委等索要感谢信。以便在今后的踩点工作中给自己提供便利条件。

２、根据回访人员提供的线索，办事处需安排专人落实有效病例或家属的感谢信。在每次复诊中必须保证１－３封片区内典型病例的感谢信。

３、对协办单位和典型病例的感谢信要采取装相册或制成照片等形式妥善保管。

４、感谢信或制成展板或制成相册或放大塑封后连同患者照片在活动现场展示。也可在活动现场宣读感谢信，也可请患者本人到活动现场送感谢信。

５、在让患者写感谢信时要避免空洞无物，一定要做到语言朴实，真实可信。必要时可自己拟稿让患者签名。

６、可适当选择典型病例的感谢信刊登在专刊上。以起到扩大疗效宣传作用。

７、每位活动组员必须了解写感谢信患者的康复过程，以便在活动中运用自如。

８、在复诊活动中感谢信的运用要在保证数量的情况下不断更新。

〈营销活动疗程售药考核制度〉

疗程售药是我们从实践中提炼出来又通过市场检验的非常成功的销售战术之一，为使此项战术得到认真贯彻落实，从而推动活动的销售，特制定本制度。

1、办事处全员树立整疗程售药的意识。在活动、回访、终端促销中，突出疗程售药概念。

2、在活动预热和活动现场，所使用的专刊、招贴画、通知单、登记表，必须有疗程售药的内容。

无此项安排，发现一次罚主任50元。

3、活动现场的包装：至少有一块疗程售药的内容的展板，至少有一条疗程售药的条幅，内容规格市场部自行设计。少一项罚主任50元。

4、医生在为患者开处方时，必须按疗程开药，不得有低于一个疗程的处方出现。发现一次取消该医生当日全部工资，并处主任20元罚款。

5、活动的过程中，从登记、血压到检测、售药，都要渗透整疗程用药的好处。

6、活动组成员，每人必须掌握5种整疗程售药的方法和5段疗程装售药情景对话台词，针对不同的患者加以运用。

7、在销售提成上，要体现出疗程售药和散盒售药的不同，鼓励员工按疗程售药，每场活动疗程售药量不得少于总售药量的50%。每场活动疗程售药量少于50%，而该场销量低于20盒，处当日活动组组长20元罚款。

8、加强《疗程推广销售台词》的学习，要求办事处全员准确掌握台词内容。办事处每月组织两次《疗程推广销售台词》的学习考核。不及格者，待岗处理一周，一周内只核发5元/天的生活费。一周后补考，补考不及格者，予以劝退。

〈办事处战术技能学习考核制度〉

营销本身就是一个战术的快速复制过程，一个好的战术在营销中能否贯彻落实，直接决定着营销的成败。为使先进的营销战术来推动活动达到提高销量的目的，特制定本制度。

1、每周办事处周例会，必须安排一项战术学习、研讨、培训内容，要专人负责记录、整理，每次不少于1小时，并就学习研讨内容在活动中强化运用。

2、学习结束后，至少要让两人对学习、研讨、培训内容进行回答，对不能回答或60%回答不准确者，罚当事人10元。

3、每月至少进行一次战术学习考试。考试要做到严格、公正。凡办事处每缺考一次，或考试敷衍了事的，对办事处主任予以50元的罚款。

4、员工不得随意缺考，考试试卷要存档。对考试不及格的员工，对当事员工罚款10元。一周后补考，二次不及格者，予以劝退。

5、办事处主任要对战术学习负责。在营销中心与市场部考试中，办事处有1人不及格，则对办事处主任罚款10元；有2人不及格罚款30元；有5人以上不及格者，对办事处主任处以待岗处理。当月只发基本工资。二次考核仍有5人以上不及格者主任予以撤职处理。

6、营销中心、市场部每月对办事处要进行一次战术学习的业务考核。依据办事处的具体情况，制定销量指标。

2.营销考核指标体系 篇二

一、前言

商业模式是在一种已经成熟的现有销售模式中开拓出另外一种更加适应现阶段的生活节奏与时代变化的商业销售方式。而旅游酒店行业都是一种与顾客进行服务性交易的行业,其中顾客的流量,顾客的服务交易评价,旅游酒店的品牌效力以及顾客口碑都是很重要的,这些因素是需要顾客们的宣传传播的。微博的形成就是社会科技文化进步中,人们的一种日常生活信息相互交流,信息互相分享传播的信息平台,这种平台能够迅速的传播一则信息。而利用微博来进行旅游酒店营销的方法,结合了酒店旅游业的口碑宣传与微博信息高速传播的特点,能够更加适应网络技术飞速发展的今天,这也是旅游酒店微博营销兴起的主要原因之一。

二、旅游酒店行业微博营销的现状

旅游酒店行业是一种会分淡季与旺季的服务行业,通过客流量的大小来评判其营销成绩的好坏。而近些年兴起的微博营销在这方面带来了更好的企业、行业效益,使得很多的弱小的企业都有了成长巨大进步优势,但是这些大的优势中也存在着很复杂的一些不好影响。

(一)和传统的旅游酒店销售模式相比较,微博营销方式具有更加低廉的成本。

这种营销的模式只需要销售方完成微博的平台注册,然后就可以进行铺天盖地的免费信息宣传,而信息发布者只需要花费简单的上网费用。旅游酒店的微博销售还具有更加精确的目标选择与信息宣传,能够通过微博特有的搜索选择系统功能,快捷有效的找寻到销售方主要服务的客户群体,再把自身的营销宣传信息或广告发出,与客户群之间实现有效的销售交流与沟通。微博营销还具有销售方能与顾客间有更强的互动性,网络能通过程序建立你能想象到的所有互动形式,能让你与客户间进行更直接的探讨,他们也能更直接的反馈给出他们的意见与评价,有利于维护顾客关系,形成更受欢迎的营销环境。最后还具有更强的拓展功能,能随时随地提供给潜在客户自身的旅游或酒店相关信息及图片描述,还能让客户在了解的过程中与营销员工间实现意见交换,让自身服务的口碑影响与服务质量的到更加快速全面的宣传、传播,对与旅游酒店的未来发展具有十分重要的意义。

(二)微博营销在旅游酒店方面当然也有很多的劣势,其中微博的平台能使得相关的湖面信息传播相当快,一旦服务或者运营方面有稍微的问题出现,就可能被任何一个顾客评价负面信息,如果负责微博营销团队中负责方面人员处理不及时或不恰当,就会以一个大火燎原之势进行急速扩张,从而严重影响到相关企业或公司在行业中的服务商誉。另外旅游酒店的微博营销还会有宣传内容一出现就被淹没或者内容更新速度过快、身份认证不严格等各类因素影响,现今很多的企业微博营销还处于一种形式大于内容的处境,企业中微博营销人员只注重单向的宣传,忽略了顾客群体的感受和建议,形成了营销效果见效低微,难以评估的局面。最后这种微博营销方式需要实名注册,容易被一些竞争对手获得企业的相关信息,暴露自身的顾客群体,使得行业对手能更轻松与快捷的获得企业的潜在消费群体。

三、基于旅游酒店微博营销的考核指标探究

旅游酒店市场的竞争实际上归类于品牌的竞争。而进行微博营销的行业态势中,如何提高自身企业或公司在微博网络中的品牌优势就成了一个重要问题,这就需要微博营销的考核指标来评判。而现今这个营销行业对考核指标的监控与发展探究程度则成了一个行业内的基础评判标准,要实现旅游酒店微博营销的强势发展,就要掌握好并发展好考核指标的基准要求。

(一)品牌层次的指标。

一个十分好的品牌在微博营销中能让网络潜在消费者有足够的坚定信念来传播并长时间的购买它,能影响在网络中的传播速度,形成与预期相一致的品牌观念以及一个稳定的消费者群体。旅游酒店微博营销理应让所有的忠诚消费者对旅游酒店的品牌产生更为深刻的内涵理解与体验,应该形成一种明确的行业品牌分层,从将要推出的旅游酒店的品牌知名度和品牌认知度等方面来展现给微博用户自身的企业形象,体现出鲜明的行业品牌差异。

(二)针对消费者层次的指标。

在消费者这方面,要以如何有效的与消费者沟通与维护好消费者关系为重点,以消费者层次为辅助来实现旅游酒店微博营销的重要考核指标。微博平台的用户对于旅游酒店微博的活跃欢迎程度可以实现这种网络对消费者的自然分层,划分出他们对宣传的感兴趣程度,能体现他们消费需求的集中点。我们要通过微博粉丝的活跃程度来确定是否会出现“虚空”的现象,避免人气的假面上虚高的现象,实现消费者微博等级制度,活跃影响等级高低,等级高低与消费时优惠或者活动权限挂钩,这样就可以既轻松的把握住消费者的多少及主要需求与购买群体的详细情况,还可以在这种互相沟通,销售方与消费方互动的形式来促进这种商业营销模式的进步,实现旅游酒店行业的平均服务的提升。

(三)运营分层的指标。

这种旅游酒店微博营销需要相关企业在内部要设立一个独特的微博营销部门,来负责管理并运行微博营销,但要适当赋予的赋予这也部门中一些权利,让他们在有责任的同时,有能力去解决一些微博中时常会出现的突发对公司企业运营商誉或品牌有负面影响的事件,以及来控制发展整个微博中自身品牌所带给微博用户的企业形象、品牌形象。而一个微博营销的团队从侧面上也会反映出旅游酒店微博营销的重视程度,要在微博营销中实现与成千上万的微博粉丝的沟通交流,需要的是庞大的微博销售团体的后台支撑,所以旅游酒店就必须得在微博营销的同时发动企业各层的服务员工和各地连锁店的个职能部门的相互配合,共同参与到微博营销中去,以形成多层次化的微博运营体系,为微博客户们提供更好、更全面的服务。

(四)资源层次的指标。

关于一个旅游酒店的资源方面,也需要在微博宣传前对其进行详细、适当的资源分层,这种分层次资源的控制营销传播,能够给微博潜在消费者一种更为人性化、全面化的服务与品牌观念。要在结合运营的情况下,在旅游酒店内部形成一个具有独特、全面与更大权限的微博团队,开展一些能够代表旅游酒店的微博营销活动,在旅游酒店中也要宣传有关的微博营销模式,让消费者们也适应这种微博营销模式的发展,这种利用常熟顾客进驻微博提升影响的方式也是十分的有效与快捷。

四、结语

3.火电厂绩效考核指标体系 篇三

1、火电厂的绩效考核体系现状

火电厂的管理有三个层次，上层是经营管理人员，管理经营与行政；中层是生产管理人员，管理技术与生产；下层是控制操作人员，管理运行操作。目前，我国的很多火电厂都较为重视其单位的绩效考核，但他们的考核重点对象都放在了对上层及中层的管理人员身上，而忽视了对下层控制人员的考核。最终导致考核机制流于表面，不能将其落到实处。此外，在确定考核的具体指标时，采用的是人工记录的方式，对火电厂员工约束力较差，容易弄虚作假。总体来看，我国火电厂的绩效考核还刚刚起步，管理人员还未意识到此项工作的深刻内涵。

2、火电厂进行绩效考核的根本目的

从其应用背景来讲，火电厂进行绩效考核最主要有两个目的：（1）提高发电机轮在运行过程中的经济性与安全性；（2）充分调动工作人员的积极性。目前，火电厂的管理开始从传统的计划生产模式向优化生产、科学管理过渡，争取实现单位效益的最大化。但与此同时，我国的火电厂效益与世界先进的国家比较而言，还是有较大的差距。有关数据表面，目前我国的大容量火电厂煤耗率远远大于国外的相似机组。所以，充分的挖掘火电厂内部员工潜力，并尽量降低其生产成本，提高火电厂的投入及产出，以此提高火电厂在市场中的竞争力，是绩效考核的根本目的。通过考核机组指标的运行数据，可以了解机组的运行值与理想值的偏离情况及偏离大小，以此指导工作人员实时的调整运行数据，从而实现降低成本、节能降耗目标。

3、火电厂进行绩效考核的原则

对火电厂工作人员进行绩效考核是主要是针对其当值期间的工作情况而开展的。为充分发挥绩效考核的作用，并满足员工的内在需求，在进行绩效考核时需遵守四个原则：（1）全员参与的原则。将绩效考核的程序、内容及方法等对于整个火电厂所有员工有效，并在整体范围内进行面谈及问卷调查，特别是要应该征求被考核员工的建议和意见，提高员工们的参与积极性，最大限度地让考核变得透明，提高工作人员对火电厂绩效考核的信任，以防在考核中出现错误。（2）激励为主的原则。若以鞭策与警示为主的方式来进行绩效考核，其能发挥的作用不会很大，甚至还会带来副作用。由于进行绩效考核不是为了考核工作人员是否按时完成工作任务，而是考核工作人员是否可以高效的完成工作。所以对火电厂进行考核，应通过发放奖金的方式对考核优秀的工作人员发放奖励。并针对员工们不同的考核成绩，区分其在培训及晋升等方面的发展，真正实现进行火电厂考核的引导和激励作用。（3）实时反馈的原则。对火电厂进行绩效考核，其实质是对火电厂的实时工作情况进行考核，所以工作人员需要在进行考核的过程中看到考核的结果，包括所辖设备的各项指标完成的情况，以及其在这些指标中的个人绩效得分。同时，被考核的工作人员还可以随时查看自己今天及之前某天的绩效得分，也可查看别的工作人员的绩效得分以进行横向比较。（4）可操作性的原则。火电厂进行绩效考核需要可行性、实用性，也就是说其考核方法要简便、考核所需的信息与数据方便采集并准确可靠、考核内容客观明确、考核尺度应尽可能细化、考核的指标要简化、整体的考核操作要规范、整个的考核过程与考核结果要得到考核工作人员的支持与认可。

4、火电厂进行绩效考核指标的选取

随着大容量、超高参数、高效率发电轮机的应用，火电厂的热力系统与其主、辅设备越来越复杂。为了保证火电厂设备经济安全的运行，需要操作项目需要在规定时间内完成的数目以及需要控制和监视的参数越来越多。目前，大型的火电厂设备的最主要的特点就是监视点多，比如500MW机组I/0点有两千到四千个，随着发电组与厂用的电源等设备归入自动控制以后，其I/O已多于七千处。所以，工作人员所需要的控制对象数量极为庞大，对其进行绩效考核的指标也较多。根据火电厂不同的工作系统，可将考核指标分为以下几类：对锅炉的考核指标主要有：一、二次风温，一、二次风压，烟气含氧量，汽包水位，反映锅炉系统各个受热段的工质状况处的压力和温度，给水温度、压力、流量，炉膛压力，燃料量，排烟温度以及过热蒸汽压力和温度，再热蒸汽的压力和温度等参数。对汽机的考核指标主要有： 润滑、真空度与调速油压，主蒸汽温度、压力，凝汽器端差，给水温度，凝结水过冷却度，给水耗电率，高压加热器的投入率，循环水耗电率，除氧合格率等参数。对发电机及全厂的考核指标主要有：厂用电量，发电量，供电量，厂用电率，供电煤耗，厂热效率等参数。

5、火电厂进行绩效考核的指标体系

5.1目标管理法构建火电厂的纵向指标链

目标管理法指的是管理火电厂的所有员工一起制定共同的目标，纵向指标链指的是建立一个包括员工指标、部门指标、企业指标三个层次相互联系的指标体系。首先，将火电厂的目标逐层进行分解，建立“员工-部门-企业”的目标链。可以使发电厂的所有工作人员都深刻了解火电厂战略发展的目标，清楚火电厂的战略目标和员工自己目标之间的关系。其次，要建立“员工-部门-企业”的考核绩效指标链。通过目标与考核绩效指标之间的对比，可以有助于提高员工、企业和部门之间的凝聚力，以此为构建绩效考核的指标体系提供良好的氛围。

5.2改进的平衡计分卡法构建横向的绩效考核指标体系

首先，低碳经济的策略左右了火电厂的经营方向及战略决策。以往的平衡计分卡法已经不再适合这种情景下的火电厂绩效考核。在考核过程中需要注意对环境的保护，实现内部生产管理，财务，顾客，员工的学习和成长与环境保护之间的平衡。本文在进行绩效考核时将环境维度纳入改进的平衡计分卡方法中，以适应低碳经济的目标。在改进的平衡计分卡的指导下，可从财务、顾客、内部生产管理、学习与创新和环境保护五个方面构建企业、部门、员工三个不同层面的横向绩效指标链。

5.3关键绩效指标法确定具体的考核指标体系

KPI法是目前比较受重视的考核方法，是反映个人及单位对单位整体的业绩贡献程度的评价依据及量化指标。因此，首先KPI法中的指标应该可以被量化，若是需要对指标进行定性分析，对这些指标的描述也需要是规范化的，以便使火电厂的绩效考核切实可操作。其次，需要根据火电厂的不同部门，不同层次的工作人员之间的特点对绩效考核的指标进行筛选。

结束语

火电厂绩效考核指标体系的建立，首先要明确绩效考核的目的、绩效考核的原则及指标的选取，最后依据绩效考核方法构建出合理有效的考核指标体系。

4.营销团队绩效考核方案 篇四

一、关于价格权限

客房方面：

1、除营销部外的.酒店其他人员均不得向客人提供酒店包括：协议价、订房公司建议售价等协议、合同类合作价格;已接待过的各类会议及团队价格以及与现行价格体系中不符的所有价格。

2、各部门经理均享有前台价售价8.5折的最低价格权限;总值经理可视当日酒店入住情况最低可享有现行协议价的折扣权限，但必需留下客人的姓名、单位、有效联系方式(如手机等)，以便营销部进行跟进。

3、营销部销售主任以上级别员工有给予客户不低于酒店协议价的客房、会议室等消费的折扣权

4、如遇特殊价格必需请总经理批示。

餐饮方面：

1、各部门经理及营销部销售主任以上级别员工均享有最低至8.5折的价格权限(烟、酒、海鲜除外)。

2、各类团队餐及宴席一经商定均不允许打折。

3、特殊价格必需请总经理批示。

娱乐方面：

1、各部门经理及营销部销售主任以上级别员工均享有最低至8折的价格权限(烟、特饮除外)。

2、如遇特殊价格必需请总经理或副总经理批示。

注：以上各类折扣优惠均不与酒店当时、当季促销活动同时享有。

二、营销部业绩考核范畴

营销部业绩考核范畴应包括：

1、客房：会议团队、旅行社团队、协议散客、网络订房、司提等一切由营销部进行开发、接待、维护的客人的用房。

2、餐饮：会议团队、旅行社团队、经营销部预订的散客餐、协议客户散客餐等一切由营销部进行开发、接待、维护的客人的用餐。

备注：业绩考核范畴不包括返佣金额。

三、销售经理/销售主任销售模式(区域销售)

1、部门根据20xx年9月-20xx年12月客户消费排名，将排名前100名的客户平均分配给各销售经理/销售主任跟进。

2、客户须将前期自己负责的已划入其他销售经理/销售主任销售区域的客户进行交接，由专人进行跟进维护工作(由特殊原因造成的跨区销售由部门内部协商解决)。

3、以下销售信息需报部门经理，由部门经理进行调配：

a、自来的非协议客户(含亲自来店、电话咨询等);

b、异地客户;

四、个人任务及薪金待遇

1、工资结构(人民币)

工资=底薪+提成+补贴

(其中底薪=70%业绩工资+30%行政工资)

注：1、补贴包括交通补贴+通讯补贴+误餐费。

2、业绩工资与每人销售任务完成比例相关;行政工资与每日拜访量、新签协议量、行政考核等相关。

3、业绩工资行政工资发放比例见下表2。

2、部门内各职务工资标准

销售经理：任务底薪120xx(实际完成-个人任务)×提成比例+补贴300元

销售主任：任务底薪1000元+(实际完成-个人任务)×提成比例+补贴20xx

销售文员：底薪1000元+话费补贴100元

试用期销售经理：任务底薪1100元+补贴20xx

试用期销售主任：任务底薪900元+补贴100元

试用期销售文员：底薪900元

3、个人任务分配

1、所有销售经理每月销售总任务10万元。其中餐饮任务3万元，客房任务7万元(含会议室);销售主任每月销售总任务8万元。其中餐饮任务2万元，客房任务6万元(含会议室)。

2、新进销售经理试用期为三个月，第一个月不进行业绩考核，但可按实际业绩的5‰予以奖励。第二个月任务为4万元，超额部分按1%进行提成;第三个月任务为8万元，超额部分按2%进行提成。试用期销售经理月任务不进行客房、餐饮分解。

3、新进销售主任试用期为三个月，第一个月不进行业绩考核，但可按实际业绩的5‰予以奖励。第二个月任务为4万元，超额部分按1%进行提成;第三个月任务为7万元，超额部分按2%进行提成。试用期销售经理月任务不进行客房、餐饮分解。

4、销售主任升任销售经理试用期为2个月，第一个月任务9万，第二个月任务10万。

4、行政考核内容及指标

(略)

5、指标完成及薪金发放对照表(如遇百分比后的小数点数，实行四舍五入。)

(略)

6、提成比例及分级

(略)

注：“超额范围”是指完成个人总任务之外的业绩，按照以上比例提成

7、连续三个月个人总任务完成率为45%及以下者，或连续三个月“行政工资”为C等即完成率为80%及以下者则酒店将调换到其他工作岗位或劝其离职。

8、销售经理如连续三个月未完成任务则降级为销售主任，销售主任如连续三个月未完成任务则降级为试用销售主任，直至调换到其他工作岗位或劝其离职。

五、其他规章制度及考核标准参看酒店员工手册。

六、销售经理工资统计发放流程

5.营销考核指标体系 篇五

（KPI 绩效考核）如何建立团队绩效考核指标体系

行政和人力资源管理论文集（10）

1.员工培训重在提升 5 种能力………………………………………………… 3

2.什么是企业文化……………………………………………………………… 5 3.企业薪酬管理的六大病症…………………………………………………… 8 4.如何建立团队绩效考核指标体系……………………………………………11 5.平衡记分卡和绩效管理系统设计的流程……………………………………13 6.平衡记分卡和绩效管理………………………………………………………15 7.培训中的“针对性”问题……………………………………………………20 8.影响企业吸引中高级管理人才的因素分析…………………………………21 9.如何应聘小企业的生产经理…………………………………………………23 10.管理在于文化…………………………………………………………………25 11.如何让平凡的业务员做出不平凡的业绩？…………………………………28 12.决定企业新品成功的关键因素………………………………………………30 13.把握人生脉搏，别放弃机会…………………………………………………32 14.经理人，你为什么仍不离职？………………………………………………33 15.职业经理人——你定位自己了吗？…………………………………………36 16.如何管理“问题”员工？……………………………………………………42 17.如何调动职员工作的积极性…………………………………………………45 18.在管理中校正“二传手”扭曲………………………………………………47 19.五问管理是什么…………………………………………………………… 50 20.经理人如何跟小老板打交道……………………………………………… 52 21.企业管理圣经 100 条………………………………………………………53 22.如何组建高效的市场部…………………………………………………… 60 23.如何有效的建立企业培训体系…………………………………………… 64 24.企业管理实践中的诡道…………………………………………………… 67

25.如何实现企业的量化管理………………………………………………… 70 26.管理原则…………………………………………………………………… 78 27.怎样当领导………………………………………………………………… 82 28.人事经理必做的 100 件事…………………………………………………85 29.激励员工的十大原则……………………………………………………… 99 30.激励机制在人力资源管理中的应用………………………………………102

员工培训重在提升 5 种能力

实际上，如何明确职责，如何很好的履行自身的职责，对任何人而言，都存在一个学习和培训的过程，需要通过实践，不断总结和提高，才能真正实现组织的执行力提升。

一般情况下，我们把部门级培训见作是业务技能培训，这在某种程度上且不错，因为我们能够把所有为完成业务工作进行曲的任何技能都归结为业务技能。事实上，对于很多部门的员工而言，其能力应包括这样几个方面：接受和理解任务的能力；独立完成业务工作的能力；团队合作的能力；总结和提高的能力；领导和组织团队工作的能力。

我们身边的员工，极少是新进员工，因此如何针对在部门已工作多年，却总是不能得到提升的员工，开展内部培训工作，不妨从之上几个能力方面去分析一下，见见我们的员工，到底缺少哪一方面的能力，再针对具体问题，实施相应的培训。

接受和理解任务的能力

这种能力能够通过日常安排工作加以测试和训练。最初采用复述的方式，随着时间的推移，形成主管理和员工之间的共识，使员工能习惯主管的表达方式，从而帮助员工能够快速正确理解主管所下达的任务。主管也要注意布置任务的表达方式，尽可能简洁明确，如果感觉自己表述不清，应放下面子，重复说明，直到员工明确理解为止。

独立完成业务工作的能力

对于既定的工作任务，多数员工都具有独立完成的能力。尤其是工作多年的老员工，更应如此，如果部门员工仍不具有这样的能力，主管就有责任加强这方面的培训。一方面，要鼓励员工通过自学提升工作能力，另一方面，要指派一名熟练人员引领其学习，帮助其在实际工作中遇到具体问题时，加以及进解答。

团队合作的能力

尽管我们说管理人员的工作，是各负其职，但管理工作只通过自己是很难实现其管理目的的。只有通过和其他员工、其他部门的交流沟通合作，才能实现其最终管理目标。而更多部门的员工所做的工作，是需要团体协作的。在电力部门典型的工作组制度，就需要工作负责人、工作级成员、签发人、许可人及监护人等的共同合作，才能起到安全互保的作用。学习团队合作，需要引导，且反复通过每次团队合作的实例分析，找出员在合作中存的问题，及时的加以改进。这个过程且不需要通过所谓的拓展训练，只是主管应注意在员工成长的过程中，细心观察其行为，耐心指导，直到其成长起来为止。

总结和提高的能力

员工的最初成长需要有人不断的指导，直到当员工具有了自我总结和提高的能力时，才能实现员的自我提升。因此通过前面的训练过程，主管就应引导员工自我总结，通过发现自己存在的问题，找出根源，提出解决措施，从而实现其自我能力的提升。到这个时候，主管就完成员工培养的基本过程。

领导和组织团队的工作能力

作为主管，仍需做最后一项培训工作，从部门员工中发现且培养接班人。当自己出差或外出有事时，能放心的将部门工作交付给员工；当自己获得机会时，能及时找到接手的人。领导和组织团队的能力，需要通过实际工作任务完成的过程中去发现和培养。作为这类人员，必须具务前面几项能力，然后再通过不断的项目实施过程，由主管加以引导，慢慢形成其团队指挥能力，培养其在员工中的权威。

明确责任，是保证执行力到位的前提。组织必须通过明确的方式落实组织各级成员的职责，且付于相应的权力，以保证其职责的履行。作为组织成员，应清楚的了解自身职责的内涵，而不仅仅是表象上的工作任务。通过对自身职责的分析和理解，学习和掌握实施自身职责的方式方法，明确其中领导、督查、布置、落实、实施、分析等不同内容的区别。

在理解自身职责的过程中，容易发生以下几种现象：领导失职，直接参和方案设计等具体的业务工作；督查失职，未能及时将结果公布或反馈给相关部门；组织不够，过多依靠自身的力量；分析不够，执行情况分析流于形式，存在问题长期得不到改进等等。

在组织的总体上，也存在相应的问题，过多的将组织的注意力集中于具体的形式化的物象，而忽视了组织成员成长的培训。不能从长远的观点见到组织培训带来的对组织执行力的影响，只是想当然的认为明确责任，认真负责是理所当然的事。实际上，如何明确职责，如何很好的履行自身的职责，对任何人而言，都存在一个学习和培训的过程，需要通过实践，不断总结和提高，才能真正实现组织的执行力提升。

什么是企业文化

“一千个人心中，有一千个哈姆雷特”。关于企业文化的概念，由很多不同的认识和表达。据不完全统计，目前企业界和学界对企业文化的定义多达 300 个！在这么多定义中，比较有影响的有：

1、企业文化是指导企业制定员工和客户政策的宗旨。

2、企业文化是一个企业所信奉的主要价值观。

3、企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是企业在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题的过程中创造和形成的，它们行之有效，是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方法。

4、企业文化是企业员工，至少是企业高层管理者们所共同拥有的价值观和行为方式。

5、企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、运营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。

从内涵上见，文化包括俩个最基本的元素，即理念和行为方式。所谓企业文化，就是一个企业的主流理念和主流行为方式的总和。理念是关于如何创造利益和分配利益的价值主张，是企业希望员工接受的（有时是强制其接受的）最基本的观念，它们反映企业高层对企业有效运营的基本见法。而行为方式是落实价值观所应有的态度和所需要做事方式，是企业希望员工接受的（有时是强制员工接受的）行为规范，它包括员工做事的态度倾向和具体的行为方式，这些行为规范基本上来自于企业的基本理念，是理念落实在具体行为上的表现。

二、企业文化的结构 从外延上讲，企业文化通常分为四层：物质层、行为层、制度层和精神层。如下图所示：第一层是表层的物质文化，第二层是幔层的行为文化，第三层是中层的制度文化，第四层是核心层的精神文化。

企业文化的物质层：企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。

企业生产的产品和提供的服务是企业生产运营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装和设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。

企业文化的行为层：企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称第二层，即浅层的行为文化。

企业行为文化是指企业员工在生产运营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业运营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业运营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。

从人员结构上分，企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。

3、企业文化的制度层；企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。

企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，领导体制特别是领导人的管理理

念和管理风格对企业文化的影响极大，在埃德加沙因见来，领导和文化原本就是同一硬币的俩个面。企业组织结构，包括正式组织结构和非正式组织，是企业文化的载体。在阿尔弗雷德钱德勒见来，战略是第一位的，它决定了企业的组织结构，而文化在很大程度上是组织构建的结果。企业管理制度是企业在进行生产运营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例，需要特别指出的是，具有强制约束力的制度在企业文化特别是行为文化的形成过程中发挥着十分关键的作用。

企业制度文化作为企业文化中人和物、人和企业运营、理念和行为的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。

4、企业文化的精神层 企业文化的精神层又叫企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。

企业精神文化，是指企业在生产运营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业运营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。

根据上述结构理论，我们企业文化的四层分解如下图所示：

精神层：包括企业使命、战略目标、服务理念和核心价值观等；

制度层：主要包括基于文化的人力资源管理制度、前台营销和网络运维等各项管理制度以及文化的变革和调整机制，如正在进行的“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的企业运营模式创新、“五项机制创新”和“五项集中管理”等，都属于文化制度层的内容； 行为层：主要包括员工行为规范、企业举办的各类文化活动等； 物质层的内容主要包括企业视觉识别系统（VI）、企业形象口号、企业招贴、业务品牌等。

企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。优秀的企业文化能增强企业核心竞争力，提升企业的运营业绩。

具体说来，企业文化一般具有以下六个方面的基本功能：

1、导向功能:企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表当下俩个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和运营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向和企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正且将其引导到企业的价值观和规范标准上来。

2、约束功能:企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。

3、凝聚功能:企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企

业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观，使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。

资料：企业文化让三井公司重新集结.1945 年美国占领日本后，美国总统杜鲁门下令解散日本的大财团。作为日本首屈一指的大财团—三井公司被分割成 170 家企业，且被禁止使用原来的商号。这些企业都有独立运营的条件，可是俩年后，这些企业就开始了为集聚在一起的努力，试图重新集结在原来三井的旗帜之下。经过长达 20 多年的时间，原来被分割的企业又重新变成一个公司开始对外运作，且恢复使用“三井”的商号。为什么过了二十多年，三井仍能重聚？阿里德赫斯（“学习型组织”概念的提出者），在他的《长寿公司》一书中，对此做了解释。他说，其原因是三井公司的共同价值观在起作用，而这种价值观的核心正是集体主义。

4、激励功能:企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，且能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。

5、辐射功能:企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。

6、品牌功能:企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，仍是国内知名的企业集团，如“海尔”、“联想”等，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累，也是企业文化的积累。

从哲学范畴上讲，本质高于特性。本质一般隐藏于事物表象之下，具有很强的稳定性，它和事物同在且贯穿事物发展的始终；而特性则不一样，它会随着事物发展的阶段、事物所处的外部环境等变化而变化。中国这些年来的改革开放之所以取得了巨大突破，一个很重要的原因，就是我们的改革开放总设计师邓小平在社会主义特性如按劳分配、公有制等层面上，廓清且明确提出了社会主义的本质，即“解放生产力，发展生产力，消灭剥削，消除俩极分化，最终达到共同富裕”。

企业文化也一样，在上述众多具有一定普遍意义的特性背后，其本质是一种建立在心理契约基础之上的交易工具。和赤裸裸的金钱交易和物物交易不同，这种交易是基于心理契约的，因而盖上了一层“温情脉脉”的面纱，显得端庄典雅而高贵！

之所以说企业文化从本质上讲是一种交易工具，是因为：

1、从本质上讲，企业和员工之间的关系是一种基于利益的交易关系 虽然很多人很难从感情上接受这一观点，但事实上，在市场经济条件的大环境中，在劳动对绝大多数人来说仍不是一种享受的条件下，企业和员工之间的关系的确是一种交易关系：企业通过薪酬福利吸引和保留员工，以满足其由生产运营所派生的劳动力需求；而员工则以自己的劳动，换取在企业的工作机会及其由此而衍生的薪酬福利、培训发展等。

在不同的历史时期，企业和员工之间的交易内容及其由此决定的交易重点是不相同的：

时期 交易内容 强调重点 农业经济和工业经济前期 金钱——劳动，服从 工业经济中后期 保障——绩效,忠诚 知识经济——机会——知识，承诺、合作 推而广之，即使在同一历史时期的不同企业及同一企业所处的不同发展阶段，企业和员工之间的交易内容和交易重点都是不相同的。这就要求我们在全面把握企业和员工关系的基础上采取正确的对策，因时而变、因势而变，降低企业的交易成本，增强企业的交易能力，从而扩大企业边界、提升企业竞争力。

2、从功能上讲，企业文化能大大降低企业和员工之间的交易费用 要交易，就得有交易工具，就会产生交易费用。常见的交易工具包括以金钱为代表的物质利益、以合同为代表的正式契约、以企业文化为代表的心理契约等。交易费用包括的范畴极广，不仅包括薪酬，而且仍包括谈判成本、签约成本、监督执行等等。

由于企业和员工之间的交易不是一次性地完成的，特别是在知识经济时代里，我们很难准确地衡量和界定知识型员工的绩效和能力，这就决定了，企业和他们之间的交易关系根本就不可能像“货到付款”和“预付订货”一样一次性地完成。在这种情况下，如果没有基于心理契约的文化而相互斤斤计较，那么就可能出现俩种情况，一是双方根本就不可能实现交易，二是由于企业和员工之间无休止的谈判使得交易成本高得不可估量。无论是那种情况，对企业和员工而言都是不利的。而基于心理契约的文化则不同（比如说，你好好干，我一定不会亏待你。在实践中，企业也的确是这么做的，这就强化了心理契约），它能使双方的关注点从各自狭隘的“利”升华，从而降低交易成本，使交易顺畅地进行下去。

除了上述原因外，团队生产方式的盛行也是基于心理契约的文化在企业中越来越重要的主要原因。企业是一个由很多人组成的组织，这些人以团队的方式，向社会提供产品和/或服务。团队生产有俩大特点：一是团队总产出且非个人产出的简单总和，二是很难准确地衡量团队成员对团队产出的具体贡献。而人从本质上讲，是追求个人利益最大化的，这种利益既能够表当下收入上，也能够表当下休闲上；既表当下物质上，也表当下精神上。总之，付出越少，收益越大，其利益就越大。团队生产的这俩个特点，加上人的本性，就必然会产生一个很大的问题：如何保证团队成员不偷懒，或者说，怎样激励员工在团队中努力工作？方法有很多种。最容易想到的方法就是加强监督，一旦发现有人偷懒就予以惩罚。但监督是需要成本的，而且即使是最强的监督，也不可能完全解决偷懒的问题。所以应当考虑其它的办法，在这之中，文化无疑是非常好的。好的企业文化能行不言之教，不令而行、不禁而止，使“上下同欲”，而“能够和之生，能够和之死，而不畏危”。

强调企业文化这一无形的交易工具，且不是说我们能够因此而忽略或贬低有形的交易工具，如薪酬福利、发展机会等。相反，我们必须高度重视有形的交易工具。因为这俩者是相互影响、互为补充的，偏废任何一方，都将在实践中产生灾难性后果，这一点已经而且将继续为许多案例所证明。这就要求我们在企业运营管理中统筹兼顾，“俩手抓、俩手都要硬”，使俩者相互促进、交相辉映，从而使企业更健康、更长寿。

企业薪酬管理的六大病症 几年以来，笔者对一些企业的薪酬状况进行了对比研究，现提出一些企业薪酬存在的典型“病症”及其影响，以期为企业管理者提供借鉴。

病症一 市场定位偏低

公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司才具备竞争力，才能吸引优秀的人才。但如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成人员严重流失，不利于公司内部的稳定。那些教育水平较高，素质相对较好的员工如果得不到期望的更高薪酬，则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司。另一方面也不利于高素质人才的加入。其结果形成公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种很大的浪费。

病症二 对内不公平

研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别做到既鼓励先进又能被大部分人接受呢？这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。不同部门之间或者同一部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬，常出现以下问题：

1.一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍之上。

2.和第一种情况相反，有时在同一部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工资却比上级高许多。

3.相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但俩人薪酬却有近一倍的差距。

4.公司内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利和责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。

病症三 通过加班增加工资收入

毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而，通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异，则会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端。这是因为：

1.由于加班工资在工资总额中占的比例较大，有时甚至以倍数计算，许多部门主管且非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。

2.统一固定加班制度，不能弹性地处理加班的需要，造成平均主义，无法体现按劳分配的原则。总体加班费用支出大，致使雇员整体收入拉低。表现出内部分配的不公平以及和市场较大的收入差异。

3.大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。从固定工作时间的角度来见，公司工作时间偏长；而实行责任制的公司，平时工作每天 8 小时，任务紧急的情况下无偿加班。因此，实行责任制的公司固定工作时间要少，但完成的工作任务且不少。雇员在非规定工作时间的工作贡献应以个人表现的形式在薪酬调整中给予考虑。

病症四 组织结构滞后，岗位不明晰，导致升职加薪不科学

由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。升职和加薪基本上靠各管理者主观掌握，导致以下几种现象出现：

1.同一个人可能连升三级，但从事同样工作。

2.部门中从事相同工作的职员能够有好几个不同的级别，薪酬相差较大。

3.生产性部门一个主管能够只负责管理十来个工人，而一个助理主管却有好几个助理是其下级，负责管理上百人。

4.一个俩百人的车间能够有四十多个管理人员。

岗位不明确导致每个人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。

病症五 年资成为主要付酬依据

年资成为主要付酬依据导致清洁工能够拿比业务骨干仍高的工资，也形成了同一工作岗位上不同俩人收入相差数倍的咄咄怪事。年资浅的雇员收入水平和市场水平差距较大，普遍偏低；年资长的雇员中部分高于市场水平，且且是连续增长，缺少控制。这种情况使个别高薪和低薪同时存在，造成工资分布俩极分化。

1.年资长的雇员普遍和职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好而且相对较稳定，流失少。

2.年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多，形成公司中年资长而又具有较高教育水平的雇员不足。

3.年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成公司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体管理水平。

因此，一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右一个人的工资水平。

病症六 薪酬体系不合理

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险。

1.基本薪酬。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下俩方面：部分职位基本薪酬大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

2.奖金。薪酬反映员工工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司经济效益的部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬和工作业绩、经济效益脱节。

3.津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

4.福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。

5.保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险仍有强制性的意义。有的公司把社会保险作为一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。

薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。

薪酬病症是在日积月累中形成的，已经成为许多企业人力资源发展的瓶颈，严重制约了公司的进一步发展。可喜的是，越来越多的企业已经意识到这个问题，且试图改革。

如何建立团队绩效考核指标体系

目前，绩效管理中的绩效考核一般可分为俩个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核，在现代企业管理中，对于绩效的关注，已经从单纯关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面。

“团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理和岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理和岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励和约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。

实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度和企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。

在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。

团队绩效考核的内容包括俩个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划和关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队 KPI 的提取，更是难上加难。

团队 KPI 的指标能够分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。

1.KPI 主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。

2.KPI 辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。

3.KPI 否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在 0—0.9 之间）。

确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。

在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队 KPI 指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤：

第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。其中最重要的是 KPI 考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过和被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则：

1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据；

2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；

3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致；

4、可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；

5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改。

在初步提出团队 KPI 时，首先确定 KPI 的数量，一般主指标选择 3-6 项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI 多了，见似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。

第二步：由专家组成员分别和各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的 KPI 进行沟通，征求团队的意见，且将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程和团队进行沟通－－有利于增强团队的责任心和团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要和团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的 KPI，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据且不真实，这时我们能够考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和 KPI 考评能否实施的关键环节。

第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队 KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡和互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的 KPI。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的 KPI 进行评价和平衡，保证 KPI 的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的 KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。

第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆 KPI。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一俩个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取 KPI 相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队 KPI 作标杆。

第五步：参照标杆团队 KPI，由团队主管领导和团队负责人共同协商确定本团队的 KPI。标杆团队

KPI 实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导和团队负责人参照标杆共同协商本团队的 KPI，就是一个考评者和被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。

第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的 KPI。在各个团队和主管领导协商确定了 KPI 的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队 KPI 进行讨论，是在公司层面对各个团队 KPI 全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的 KPI 是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认之上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队 KPI 的考评。

经过上述六个步骤提取出来的团队绩效 KPI 既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。

提取团队 KPI 只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，可是，仅仅抓住了牛鼻子，仍不够，仍得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。

平衡记分卡和绩效管理系统设计的流程

平衡记分卡和绩效管理系统可分为三个设计步骤：首先在绩效计划设计之前，你要做好平衡记分卡和绩效管理系统设计的前期准备工作，它主要包括推进团队的组建、编制推进计划、内部调查、前期宣传和资料收集等内容。

在完成前期的准备工作后，你就能够着手设计平衡记分卡和绩效计划了。平衡记分卡和绩效计划设计应当从明晰你公司的使命、价值观、愿景及战略重点和目标开始，在平衡记分卡和绩效管理实践中，它一般是通过战略研讨会形式来落实；在落实战略后你就能够根据选定的战略重点和目标，结合流程分析的结果，运用平衡记分卡等工具编制你公司、部门乃至员工个人的绩效计划。

在进行平衡记分卡和绩效计划设计后，你就能够进行运作系统的设计了。你首先要做的是对你公司平衡记分卡和绩效管理的流程进行系统的规划，编写《平衡记分卡和绩效管理流程清单》，绘制你公司《平衡记分卡和绩效管理流程图》；随后你就要设计《平衡记分卡和绩效管理制度》，在制度中你要对流程进行描述；最后你仍要设计流程表单文件，这些表单文件都是以后你公司在平衡记分卡和绩效管理实

际运作中要用到的。

平衡记分卡和绩效管理系统设计的主要内容：

平衡记分卡和绩效管理系统设计的要点是：将平衡记分卡融入绩效管理流程的四个环节之中，以落实战略且持续的跟踪监控，确保你公司战略目标的实现；它主要包含了俩个方面的设计内容：一是设计出能够真正体现你公司战略的绩效计划体系；二是设计出平衡记分卡和绩效管理的日常运作系统。

如前所述，绩效计划一般是由公司、部门及员工个人三个层级（计划的层级和你公司组织特点有直接的关系）构成。在平衡记分卡和绩效管理实践中，为了便于管理，我们往往把公司的绩效计划作为其责任人——总经理的绩效计划（加入总经理个人学习发展计划），部门绩效计划作为其责任人——部门经理的绩效计划（加入部门经理个人学习发展计划）来对待。

设计日常运作系统是实现你公司平衡记分卡和绩效管理正常运作的必要保证，它主要由三个方面的内容构成：一是平衡记分卡和绩效管理流程设计，二是平衡记分卡和绩效管理制度设计，三是平衡记分卡和绩效管理表单设计。上述三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持的：你公司平衡记分卡和绩效管理的实际运作是按照一定的流程规则来执行的，它是日常运作系统的核心；而制度和表单则能支持你设定的绩效管理流程，所以又称为日常运作支持性文件。

平衡记分卡和绩效管理

作为绩效管理的工具，需要将平衡记分卡融入到绩效管理中去。它和绩效管理的互动性体当下绩效管理流程四个相互联系、不断循环的四个环节上：

平衡记分卡和绩效计划编制 绩效管理流程的第一步是编制绩效计划。在这一过程中平衡记分卡除了能充当连接战略，将你公司转化为可考核的指标、指标值和支持行动计划的角色外，仍是你分解指标和指标值，落实行动计划的重要工具；它能够帮助你将指标等层层分解，落实到你公司每一个部门和员工以编制绩效计划。

再次，绩效计划在公司和部门层面表现为《运营绩效计划》，员工层面绩效计划的表现为《个人绩效计划》，而平衡记分卡则是这些计划文件的最重要组成部分。公司层面的运营绩效计划体系包括公司、分管副总或总监的计划；而部门层面的运营绩效计划体系则包括部门的计划和副经理的计划；员工个人层面的计划则主要指基层员工的计划。

平衡记分卡和绩效指导和反馈

绩效管理的第二步是绩效指导和反馈。当平衡记分卡和绩效计划的目标确定后，你下一步所要做的就是让你公司的各级主管和员工，真正去落实完成平衡记分卡和绩效计划上的目标。在此过程中，虽然你公司的各级人员均对各自绩效目标负责，但上级人员仍应当对下级部门及人员进行必要的绩效跟踪指导，以帮助他们完成或超越所制定的绩效目标，这个步骤被称为绩效指导和反馈。在绩效管理的流程中

设置绩效指导和反馈这一步骤的原因是：作为上级单位或主管的绩效是所有的下级部门及员工绩效的有机结合和驱动。上级能够通过对下属人员绩效的完成过程不断跟踪，适当提供积极性反馈以鼓励良好的行为及工作方法，或及时纠正不良的工作方法来提高他们绩效。这样能够避免由于直到结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标而对整个部门及公司绩效的实现带来的负面影响。

平衡记分卡在绩效指导和反馈的中的积极意义在于：平衡记分卡本身就是绩效计划的最重要的构成内容之一，它记录了目标、指标、指标值和对应行动计划等信息。在绩效的指导和反馈中，你公司各级主管能够通过平衡记分卡定期地来检讨各项指标及行动计划的实现情况，且分析差异以寻求解决方案制定新的行动计划。

平衡记分卡和绩效考核

绩效考核是绩效管理流程的第三个步骤。所谓绩效考核，就是按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内实现绩效的情况进行定量计算和定性评价。考核结果是你公司实施奖惩的依据，是你公司进行绩效后续管理的基础，它是绩效管理流程中承前启后的重要环节。

在进行绩效计划期末的考核中，你公司的各级主管能够根据平衡记分卡记录的信息来实施考核：你公司的各级主管能够将其下属部门或员工，在绩效计划期初所确认的指标值逐项和期末实际完成的值进行比较；再根据事先确定好的计算标准和方法来逐项给予相应的分数，将每项所获得的分数级别乘以各自的权重且加总；上下级人员对每项获分和总体分数达成共识后签字存档。

平衡记分卡和绩效回报

当完成绩效完成情况的考核后，所要做的就是实施绩效的回报。这一步骤设置的真正目的就是实现对你公司全体员工有效的激励。个人回报主要分为物质回报和精神回报俩大类型。大量咨询实施的案例证明，考核结果和个人回报结合地越紧密，员工的工作积极性就会越大，绩效目标实现的概率就越大。

平衡记分卡和绩效管理在这个环节的联系是显而易见的：绩效计划中平衡记分卡的考核分数是你公司实施个人回报的基础。你们能够根据绩效责任主体的分数，最终确认其绩效等级；最后再根据确认等级和事先制定好的回报政策，实施绩效回报。

平衡计分卡---业绩管理的神话 “忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。不知从什么时候开始，凡是做人力资源的人都开始传颂又一个时尚的名词－平衡计分卡（Balanced Score Card，以下简称 BSC）。一时间，BSC 成了所有人力资源研讨会的热点，更是咨询公司极力推崇的管理新方。BSC 的迅速走红使它几乎已经成为“业绩管理”的典范，到了非“平衡”无以谈“业绩”的地步。而当下的“业绩管理”倒颇有几分当年“业绩评估”黯然神伤的没落情形。此消彼长，一个新的管理神话诞生了。

那么，BSC 真的能够一统“业绩管理”的天下，成为组织业绩提升的普遍真理吗？在得出结论之前，我们不妨先来讨论一下几个和 BSC 有关的问题，见见其中是否能展现 BSC 无坚不摧，所向披靡的神奇。

BSC 是“业绩管理”仍是“战略管理”？ 当下大多数关于 BSC 的讨论，都在“业绩管理”的范畴中进行。而且，大多数的讨论，都是在人力资源管理工作者中进行。不过，BSC 真的是“业绩管理”吗？ 虽然当下谈论业绩管理的时候，总要拉上些战略问题来保持论述的完整性；但所有的讨论几乎都没能提供切实可用于联系业绩和战略的操作框架，主要原因在于“业绩管理”在实践中强于衡量评估，弱于战略关联。在 BSC 之前，连接战略和业绩的实用性方法确实不多。倒是 BSC 实实在在为解析战略提

供了一个可兹实践的四维框架：“财务”、“客户”、“内部运营过程”和“学习和发展”。虽说用以奖优罚劣的衡量仍不免成为 BSC 的实用功能之一，但其原创思路则更注重通过观察指标的实现程度，及指标间的联动性来检测：组织战略制定是否合理？组织战略是否被有效实施？而当下不少企业中由人力资源发起的 BSC 运动，最多讨论的问题却是业绩衡量指标本身，这就很令人怀疑这些未经战略引导的指标，在实践中会和从前的业绩管理模式有多大的区别。

显然，战略思考是 BSC 的根本，BSC 是从战略管理出发，继而才走向业绩管理以及其它方面的应用。而现实的问题是：在国内，有多少组织（甚至包括外资企业）有明确的战略？有多少组织有谨慎考虑过的战略沟通计划？有多少组织充分具备了理解和执行战略的必要能力？虽然无须妄自菲薄，但要给这些问题一个乐观的答案，我们中的大多数仍是会觉得底气不足。既然战略问题没有搞清楚，我们的各类组织又何谈运用 BSC 这个血统纯正的战略管理工具呢？ BSC 就是四大门类的衡量指标吗？ 当下凡是提及 BSC 必先说四大方面；不少讨论甚至是分门别类地强调这四大方面有哪些具体可用的指标。而不少企业实践中对“四大”更是到了痴迷的地步，似乎“平衡”的要义就在于“四大方面”四平八稳，组织内的任何部分都必须“平衡才健康”。

6.农行营销管理考核办法[定稿] 篇六

2002-8-6 0:0

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发文单位：中国农业银行

文号：农银发[2002]121号

发布日期：2002-8-6

执行日期：2002-8-6

第一章 总则

第二章 直接营销

第三章 联合营销

第四章 协助营销

第五章 综合营销的部门协调

第六章 综合营销的系统联动

第七章 综合营销的资源配置

第八章 综合营销的基本组织形式

第九章 综合营销的管理与考核

第十章 附则

第一章 总则

第一条 为贯彻“以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标”的经营方针，提高农业银行营销客户的核心竞争能力，建立以总分行为龙头，以客户部门为中心，以客户经理为主体，以科技和产品为支撑，各部门相互配合、系统联动、全员参与的综合营销工作体系，特制定本办法。

第二条 本办法所称综合营销，是指在坚持商业银行“安全性、效益性、流动性”原则的前提下，充分发挥农业银行一级法人整体优势，通过对产品和资源的整合，为客户提供全方位金融服务的过程。

综合营销的特征是：向客户持续提供以满足其全部金融需求为目的的资产、负债及中间业务等方面的服务；以客户部门为中心形成部门协调运作机制；以提高客户服务效率为前提形成系统联动运作机制。

第三条 综合营销的基本原则

（一）依法经营的原则。综合营销要遵循国家的法律法规、人民银行和总行的有关规定，做到合法经营。

（二）一级法人原则。综合营销必须遵循一级法人原则，充分发挥农业银行整体优势，体现农业银行整体效益。

（三）以客户为中心原则。综合营销要坚持以客户为中心，各级行均负有营销客户的职责，客户部门是开展综合营销的牵头部门。

（四）安全和效益原则。综合营销要在安全的前提下追求效益的最大化，避免不计成本的盲目营销。

（五）优化资源配置原则。综合营销要根据客户的金融需求合理配置各类资源，对优质客户实行资源的优先保障。

（六）提高效率原则。综合营销中各级行、各部门要提高工作效率，方便快捷地满足客户的合理金融需求。

第四条 综合营销包括直接营销、联合营销、协助营销等方式。

第五条 本办法适用的客户是：集团性、系统性客户；大型或重点客户；有综合性金融需求的客户；重要的个人客户；其他有必要进行综合营销的客户等。

第二章 直接营销

第六条 直接营销是指总、分行客户部门直接组织客户开发，受理、调查（评估）金融需求，提供金融产品和服务，并维护和监管客户的营销方式。

第七条 直接营销的操作行可以是各级行营业部，也可根据客户意愿选择。

第八条 直接营销行负责客户的拓展、调查与业务审批；操作行负责客户管理、维护、办理具体业务、日常监测及信息反馈。

第九条 直接营销的内部工作流程是：

（一）直接营销行客户部门自行搜集或通过下级行获得客户信息，通过分析宏观、区域、行业状况，确定目标客户。

（二）根据目标客户情况成立客户服务小组或指定客户经理，研究营销策略，制定有差别的营销方案。

（三）根据营销方案，接触客户，了解客户需求，推介适用的金融产品；直接受理客户的金融需求。

（四）根据客户需求与相关部门或相关行会商。

（五）客户经理或客户服务小组调查（评估）客户需求，针对客户的综合需求研究制定金融服务方案，如有必要，制定银企合作协议。客户部门将银企合作协议或具体业务交有关部门按程序审批。

（六）直接营销行确定操作行并组织实施金融服务。

（七）操作行进行客户日常管理、维护与风险监测，并将相关信息及时反馈给直接营销行客户部门。

（八）直接营销行客户部门对客户、服务方案及实施效果进行后评价，根据客户合理需求及时调整服务方案。

第十条 直接营销的操作行是经营主责任人并享有全部经营收益。

第三章 联合营销

第十一条 联合营销是指由某一级行受理、多级行共同组织客户开发，调查（评估）金融需求，提供金融产品和服务的营销方式。

第十二条 联合营销的操作行是受理行或其指定的下级行。

第十三条 联合营销的牵头行是参与营销的最高级别行，负责联合营销的组织；各参与行共同负责客户的拓展、调查；操作行负责客户管理、维护、办理具体业务、日常监测及信息反馈。

第十四条 联合营销的内部工作流程是：

（一）受理行客户部门确定目标客户，需下级行参与联合营销时通知下级行客户部门及其他参与部门；如需上级行联合营销，则向上级行客户部门提出书面申请。

（二）被邀请的最高级别行客户部门根据客户情况决定是否采取联合营销方式，对确有必要的，该行即为联合营销的牵头行，由客户部门明确各参与行及部门。

（三）牵头行客户部门与各参与行及部门会商，成立由相关参与行、相关部门共同参加的客户服务小组。

（四）客户服务小组调查（评估）客户需求，针对客户的综合需求研究制定金融服务方案，如有必要，制定银企合作协议。银企合作协议由牵头行按有关程序审批，具体业务按权限审批。

（五）受理行确定操作行并组织实施金融服务。

（六）操作行进行客户日常管理、维护与风险监测，并将相关信息及时反馈给上级行客户部门。

（七）牵头行组织受理行对客户、服务方案及实施效果进行后评价，根据客户合理需求及时调整服务方案。

第十五条 联合营销的操作行是经营主责任人并享有全部经营收益。

第四章 协助营销

第十六条 协助营销是指协办行（业务涉及到的各区域行）在管理行（总、分行）的协调下，对主办行提供业务协助的营销方式。

第十七条 协助营销的操作行是客户主办行或其指定的下级行。

第十八条 管理行负责支持、协调及利益调整工作；主办行负责客户的拓展、维护、管理、办理具体业务、日常监测，按规定及时准确上报利益调整数据；协办行负责提供相关服务、支持和信息反馈。

第十九条 协助营销的内部工作流程是：

（一）主办行客户部门确定目标客户，需协助营销的，向管理行客户部门提出书面申请。

（二）管理行客户部门根据客户情况决定是否采取协助营销方式，对确有必要的，明确各协办行。

（三）管理行客户部门与各部门会商，协调主办行和各协办行，明确相关责任人，必要时成立由各行参加的客户服务小组。

（四）管理行组织主办行及必要的协办行调查（评估）客户需求，针对客户的综合需求研究制定金融服务方案，如有必要，制定银企合作协议。银企合作协议由管理行按有关程序审批，具体业务按权限审批。

（五）管理行根据负责组织业务协调，必要时召开业务协调会议。

（六）主办行与协办行共同组织实施金融服务，各行要密切配合，及时交换信息。

（七）主办行及协办行共同进行客户日常管理、维护与风险监测，并将相关信息及时反馈给管理行客户部门。

（八）管理行组织主办行对客户、服务方案及实施效果进行后评价，根据客户合理需求及时调整服务方案。

第二十条 协助营销的主办行是经营主责任人，协办行承担自身操作风险；主办行和协办行按下述办法分享收益。

（一）管理行可根据主办行和协办行的资金汇划业务状况对存款和利润的考核指标进行调整，管理行是总行时调整到一级分行，管理行是一级分行时调整到二级分行。相关分行再分别分解至相关主办行及协办行。

（二）利益调整的计算方法。

1．存款份额的调整以汇集到主办行的资金所产生的年旬均存款余额增量为基数，按主办行应获存款额与每一个协办行应获存款额4∶1的比例调整。具体计算方法是：

协办行应获存款额＝汇集到主办行的资金所产生的年旬均存款余额增量／（4＋协办行个数）

主办行应获存款额＝4×协办行应获存款额

2．利润的调整以存款调整为基数，用系统内一年期上存利率与活期存款利率差作为计价标准计算。具体计算方法是：

主办行应获利润＝主办行应获存款额×（系统内一年期上存利率－活期存款利率）协办行应获利润＝协办行应获存款额×（系统内一年期上存利率－活期存款利率）

（三）利益调整的工作程序是：

1．主办行在每年一月中旬填写《××项目协助营销存款、利润调整表》（附件1，略），行长签字后上报所在分行；所在分行确认无误后，经行长签字向管理行客户部门上报上一数据。

2．管理行客户部门核实无误后，经部门负责人签字送资产负债管理部门及财务会计部门审核；两部门审核无误并经部门负责人签字后报管理行行长审批。

3．管理行行长审批后，资产负债管理部、财务会计部门办理相关利益调整手续。

第五章 综合营销的部门协调

第二十一条 综合营销的工作涉及到客户服务、产品研发、业务管理、技术保障和综合保障等方面。各部门在综合营销中应各司其职，相互配合。

第二十二条 客户服务工作包括客户拓展、调查评估、客户维护、风险监测、产品推介、信息采集、需求反馈等，由公司业务、机构业务、个人业务、房地产信贷业务、农业信贷业务及银行卡等客户部门负责，客户部门是开展综合营销的牵头部门。

第二十三条 产品研发工作包括客户需求分析、金融产品的设计、整合与服务等，由各客户部门、研究部门、资产负债管理、财务会计、国际业务、银行卡、基金托管、新产品开发等部门负责。

第二十四条 业务管理工作包括法律、法规、政策、制度等方面的控制与支持等，由信贷管理、资产负债管理、财务会计、法律事务、风险资产管理等部门负责。

第二十五条 技术保障工作包括技术咨询、软件开发、技术支持及系统维护等，由科技部门负责。

第二十六条 综合保障工作包括人力支持、财物支持、培训等，由人事、财务、培训、后勤等部门负责。

第二十七条 综合营销的部门协调在行营销工作委员会领导下通过书面会商、会议会商和客户服务小组进行。客户部门可根据营销事项的具体情况采取不同的形式。

第二十八条 书面会商的运作流程是：对一般的营销事项，客户部门书面提出《营销工作需求书》（附件2，略），说明会商事项，分别提交相关部门；相关部门根据需求，落实责任人，在2个工作日内给予书面答复。

第二十九条 会议会商的运作流程是：对重大的营销事项，客户部门提交行营销工作委员会召开会议会商。客户部门负责起草会议纪要，相关部门负责落实。

第三十条 来自不同部门的客户服务小组成员代表本部门进行日常工作协调。

第六章 综合营销的系统联动

第三十一条 综合营销中各级行、各区域行（包括境内外行）间要上下联动、积极配合。第三十二条 各级行确定重点，分工协作。总行、分行是综合营销的实施主体，是组织者和参与者；各级行要相互提供服务、支持与协助。

第三十三条 综合营销的系统联动主要通过客户推荐、协调会议、传递信息和客户服务小组完成。

第三十四条 各级行客户部门随时将须开展直接营销、联合营销、协助营销的客户情况以《客户推荐书》的形式上报（附件4，略），上级行要在2个工作日内认定，并根据相关情况确定工作安排。

第三十五条 对涉及到多级、多地区（包括境内外）行的综合营销工作，必要时召开协调会议。直接营销和联合营销的协调会由最高级别行的客户部门召集；协助营销的协调会由主办行向管理行提出书面申请，由主办行或管理行客户部门召集。召集行的客户部门负责起草会议纪要，相关行负责落实。

第三十六条 上下级行间要定期、及时通过快捷手段传递客户、市场、行业、政策、金融产品及工作需求等方面的信息。各级行要及时对信息进行整理和分析，对重大事项要在1个工作日内进入处理程序并尽快书面向上级行反映（附件5，略），上级行要在1个工作日内作出反应。

第三十七条 来自不同行的客户服务小组成员代表本级行进行日常工作配合。

第七章 综合营销的资源配置

第三十八条 各级行开展综合营销和产品开发，必须合理配置资金、规模、产品、信息

资源、科技资源、人力资源、财物资源。

第三十九条 直接营销的信贷业务，资金及规模由直销行直接配置；联合营销和协助营销的信贷业务，资金及规模不足的由上级行根据具体情况和相关计划管理制度配置，内部资金利率的确定要充分考虑下级行的利益。

第四十条 各级行客户部门在综合营销中要充分整合现有产品资源，尽力满足客户的产品需求；需要进行新产品开发的，报新产品开发委员会审定，相关部门要按规定的时间和要求组织开发。

第四十一条 负责产品研发、业务管理的部门，要将相关综合信息和管理信息及时提供给客户部门。

第四十二条 对于客户服务、产品研发等部门提出的咨询、技术支持、维护等一般性科技需求，科技部门应予及时满足；涉及到科技开发的，报行电子化建设委员会认定后列入开发计划，科技部门及时安排人员组织实施。

第四十三条 各级行人事部门要满足客户服务、产品研发的人才需求，并负责制定综合营销的相关绩效考核办法；培训部门优先安排客户经理、产品经理的培训。

第四十四条 各级行的财务和后勤保障部门要统筹安排费用，保证开展综合营销的必要支出。

第八章 综合营销的基本组织形式

第四十五条 综合营销的基本组织形式是客户服务小组。客户服务小组是为满足客户的金融需求，由多部门、多级行人员参加的松散型工作团队。

第四十六条 客户服务小组对外代表中国农业银行行使营销的相应权利，具体权限视业务情况由组建行赋予。客户服务小组主要工作职责包括：客户拓展；了解客户需求；客户调查（评估）；产品推介；制定金融服务方案；与客户谈判；实施金融服务；客户维护；风险监测；部门与行际间日常协调。

第四十七条 根据客户情况不同，客户服务小组可以是临时的，也可以是长期的。临时的客户服务小组仅在客户拓展、制定服务方案、研发产品阶段开展工作。当与客户的合作关系确立后，小组即结束工作。后续的跟踪服务、日常维护与风险监测工作由单个客户经理负责。

长期的客户服务小组则在与客户合作关系确立后，还要持续地承担服务方案实施、后续跟踪服务、日常维护与风险监测工作。

第四十八条 直接营销的客户服务小组主要由本级行的客户经理、产品经理及有关专业人员组成。对于重要或有复杂金融需求的客户，必须配备高级客户经理和高级产品经理。其组建程序是：客户部门提出组建需求，相关部门指派符合要求的人员参加小组，客户部门指定组长。

第四十九条 联合营销的客户服务小组由各参与行的客户经理组成，需要时可吸收参与行的产品经理及专业人员。必要时配备高级客户经理或高级产品经理。

其组建程序是：牵头行的客户部门提出组建需求，参与行指派符合要求的人员参加小组，牵头行的客户部门指定组长。

第五十条 协助营销的客户服务小组，在确有必要时，可由管理行、主办行及各协办行的相关人员共同组成。必要时配备高级客户经理或高级产品经理。

其组建程序是：管理行客户部门提出组建需求，主办行及各协办行指派符合要求的人员参加小组，管理行客户部门指定组长。

第五十一条 客户服务小组实行组长负责制，组长负责客户服务小组的日常工作，对本级客户部门负责。小组中产品经理和其他专业人员负责代表小组与本部门沟通及协调。第五十二条 客户服务小组坚持例会制度，根据情况定期或不定期召开小组会议，研究

客户需求及产品组合，制定金融服务方案，分析客户状况，提出管理意见。

第五十三条 客户服务小组负责建立和管理客户档案，实行定期报告制度。

第九章 综合营销的管理与考核

第五十四条 各级行要加强对综合营销工作的组织领导，行长和主管行长负责本级行综合营销工作的管理，必要时要参与营销。

第五十五条 各级行均要成立营销工作委员会。营销工作委员会由综合营销涉及到的各部门组成，日常办事机构设在公司业务部门，主任委员和副主任委员由各级行行长和主管营销工作的副行长担任。

营销工作委员会的职责是：研究制定全行营销战略与策略；组织、领导和管理全行营销工作；进行营销工作的部门、行际协调；重大客户的营销决策。营销工作委员会应定期或不定期召开会议。

第五十六条 参与综合营销工作的相关部门实行责任制，要加强组织领导，履行职责，相互配合。

第五十七条 各级行的客户部门负责对下级行综合营销工作进行管理、监控与促进；牵头制定并修改有关营销工作制度与运作流程。

第五十八条 客户服务小组组建行的客户部门负责客户服务小组的日常管理，听取工作汇报，进行工作指导；有权根据工作情况对小组成员及工作进行调整，各部门对小组成员的调整须经客户部门认可。

第五十九条 各级行、各部门在综合营销工作中不得扯皮、推诿，如因领导不力、组织不当使客户流失或因小团体的利益造成整体利益受损，上级行要追究责任并进行相应处罚。第六十条 对下级行综合营销工作的考核在每年年底进行，考核结果形成考核报告，向全系统通报。

第六十一条 客户服务小组组建行负责对客户服务小组及其成员的工作完成情况进行考核。客户经理由所在客户部门考核；其他成员由所在部门在客户部门的工作鉴定基础上考核。

第六十二条 对临时性客户服务小组的考核在小组工作结束后随时进行；对长期性考核服务小组的考核在每年年底进行。考核结果与奖惩挂钩，对业绩突出的，要给予奖励；对不履行工作职责的，要按有关规定给予处罚。

第十章 附则

第六十三条 综合营销涉及到信贷业务的，按照相关信贷管理制度执行。

第六十四条 综合营销涉及到境内外联动的，由总行客户部门、国际业务部门与境内一级分行、海外分支机构共同运作，可以采取直接营销、联合营销及协助营销的方式。第六十五条 综合营销涉及到个人业务的，按照个人业务的有关规定执行。

第六十六条 各一级分行可根据本办法制定实施细则，并报总行备案。

7.营销考核指标体系 篇七

1做好供电公司用电营销绩效考核的意义

为什么我们的供电公司要做好对员工的用电营销的绩效考核呢?这有什么意义呢?

1.1做好供电公司用电营销的绩效考核可以控制我们供电公司的工作进程

公司通过对员工的绩效考核,可以了解到不同的员工不同的工作能力,从而使得公司能够根据现有的资源进行更好地分工,而且绩效考核也能够让公司的各项工作按照公司的计划进行。

1.2做好供电公司用电营销的绩效考核可以更好地激励员工工作

人是需要肯定和鼓励的,公司通过绩效考核可以肯定员工的工作成绩,这样就会使得员工在以后的工作当中更有干劲, 提升公司的用电营销的业绩水平。

1.3做好供电公司用电营销的绩效考核可以实现上级领导和下级员工的沟通交流

公司通过对员工做出绩效考评,上级领导可以针对员工在工作当中存在的一些问题与下级员工进行一些沟通和交流, 这样就不仅仅可以增加上级领导和员工的沟通,还可以更好地解决员工在工作当中存在的问题,提升公司的用电营销的业绩水平。

2供电公司用电营销绩效考核存在的问题

2.1只注重公司的员工用电营销的绩效考核的结果

公司之所以对员工的用电营销来进行绩效考核,只是为了能够在发放奖金的时候有一个依据,把对员工的绩效考核作为一个结果来看,看完了就不再理了,这样公司就大大地降低了绩效考核的作用了。而且公司没有将绩效考核出来的结果反馈给员工,让员工了解自己在工作当中存在着是什么问题,这样就会使得员工由于没有正确认识到自己工作当中存在的问题,就会使得在下一次的工作当中没有及时正确地改正过来,这样绩效考核就没有发挥到它的指导作用了。

2.2公司对员工的用电营销的绩效考核不够重视

绩效考核是人力资源管理的一个部分,但是公司并没有将对员工的用电营销的绩效考核分配到公司的人力资源部。人力资源部相对于以前存在的人事部还是有很多不同的,人力资源管理部门是注重员工的考核和发展,所以人力资源管理是非常注重对员工的绩效考核的,但是公司并没有将对员工的绩效考核这项工作交给人力资源部,这从另外一个角度来说就是公司不够重视公司的员工的用电营销的绩效考核。公司之所以没有重视员工的绩效考核的原因就是公司还没有意识到人力资源部与以前的人事部的不同,没有意识到人力资源部的重要性。也正因为公司没有重视员工的用电营销的绩效考核, 所以公司的用电营销的业绩上升速度是很慢的,这样对公司的发展是不利的。

2.3公司对员工的绩效考察不够全面

由于公司对人力资源管理的工作的认识不够全面和深刻,就使得公司会将人力资源的工作和之前人事的工作等同起来,也就是说公司将绩效考核作为一项人事工作来进行。把绩效考核作为一项人事工作来进行,就会使得公司在对员工的用电营销进行绩效考核的时候重关系,从而使得公司的绩效考核轻视了员工真正发的业绩,使得公司员工的绩效考核的数据不真实,存在弄虚作假的情况,这就无法真实地反映员工的工作成绩了,而公司的绩效考核就会变成了一种形式。

2.4公司的绩效考核的反馈效果差

由于公司没有正确地对待员工的绩效考核,所以公司的绩效考核的结果就没有发挥它该有的积极作用。其实员工的绩效考核是有很多作用的,但是如果公司没有好好地利用员工的绩效考核的结果的话,是没有办法发挥好绩效考核的作用的。由于公司的领导没有重视公司的绩效考核,所以领导也就不会重视考核的结果了,更不用说根据员工的绩效考核出来的结果与员工进行沟通和交流,帮助解决工作当中存在的问题。而且公司没有很好地将绩效考核出来的结果反馈给员工,这样员工就很难根据自己的绩效考核的结果来改善自己的业绩情况。

3解决供电公司用电营销绩效考核存在的问题的方法

3.1正确认识员工的绩效考核的作用

对员工进行绩效考核不管是对公司还是员工来说都是一件好事,所以公司要正确地认识到绩效考核的作用,这样公司才能重视员工的绩效考核了。当公司能够重新的认识到员工的绩效考核的作用了, 公司就能够认真对待公司的员工的绩效考核了,这样绩效考核就可以发挥积极作用了。如果公司真的已经认识到了绩效考核的作用,那么公司的绩效考核就不再是一种形式了,员工也能够通过绩效考核来提升自己的工作能力,从而与其他员工更好地竞争。所以说公司要正确认识绩效考核的积极作用就应该将对员工的用电营销的绩效考核交给专业的人力资源部来进行,这样得出来的绩效考核的结果就更具有真实性和可用性了。

3.2将员工的绩效考核制度化

要让公司的员工注重绩效考核的结果,就得将绩效考核纳入制度范围,这样员工才会重视绩效考核。而且将公司对员工的绩效考核制度化,就会使得公司的绩效考核更加地公平公正,这样员工才会相信考核出来的结果的真实性,这样员工才会根据考核出来的结果,总结自己在工作当中存在的问题,从而更好地解决问题, 这样不就解决了之前存在的员工对于绩效考核的结果的反馈性差的问题了吗?

3.3根据公司的实际情况来设置绩效考核的标准

要让绩效考核变得公正公开就要设置公正统一的考核标准,这样才能够让员工更加地信服考核的结果。但是公司也不能随便地设置考核标准,一定要根据公司的实际情况来设置。比如说,在考核员工的用电营销的业绩的时候,我们可以将考核的员工按照所在的地方不同从而划分不同的标准,因为不是所有的地区的用电的需求都一样,肯定是有的地区需求多, 有的地区需求少。

因为员工的绩效考核对我们供电公司来说真的是很重要,所以我们应该认真地对待员工的绩效考核,特别是员工的用电营销绩效考核,因为员工的用电营销的绩效考核是最难考核的。但是如果我们能够做好员工的用电营销的绩效考核,那多对于我们公司以后的业绩的提升是很有帮助的。

摘要：绩效考核对一个公司来说是很重要的,不管是对公司还是员工都有积极的作用,所以企业做好员工的绩效考核,对企业的发展和对员工的发展都是很有利的。供电公司作为我国的国有企业单位,更应该做好企业的绩效考核,发挥好绩效考核的积极作用。以下本人对供电公司用电营销绩效考核的一些分析研究。

8.营销考核指标体系 篇八

目前，多数高等职业学院已经建立教师考核体系，但也存在着诸多问题。例如，对于教师的岗位工作内容、工作职责划分不清；对专任教师职责考核仅限于教学工作、科研工作量的考核；教师的教学实践能力，教学改革能力等职责内容几乎无从考核，教师是否参与这些工作、干得怎么样，没有任何信息收集及评价体系，更谈不上激励。而这些恰恰与高等职业学院目前的发展需求相悖，导致学校发展过程中需要教师完成的大量繁重的专业建设、教学改革等工作，因缺少系统考核及激励，教师参与的积极性不高，工作开展起来极其被动。

一、结合目标管理法确定绩效考核内容

目标管理(Management by Objectives，MBO)概念源于美国。管理专家德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”。目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况，由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法，包括两项内容；一是与每一位员工共同制定一套易于衡量的工作目标，该目标与整个组织的目标相协调，这样使员工知道对他们的期望是什么，从而促使他们把时间和精力最大程度地投入到实现目标的行为中去：二是定期与员工讨论其工作目标的完成情况，通过指导和监控来提高工作绩效。目标管理法的优点主要包括：第一，目标管理中的绩效目标易于度量和分解。第二，考评比较公开。第三，促进组织内部的人员交流。因为目标的设定是上级与下级沟通交流形成的，并且在修正和考评中也需要沟通，所以对于组织内部的人际关系的改善是有一定帮助的。

按照目标管理理论，确认教师绩效考核范围时，应首先从学院的总体发展入手，充分调动广大员工的积极性，达到整体目标的优化，按照组织的层级结构进行目标的分解与转化，每一层的目标与下一层的目标连接在一起。其次，职责进行分解。职责分解是以学院不同部门之间的职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心的岗位责任体系，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位，确立部门职责，明确部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，确定部门在组织工作流程中的工作范围和职责边界。然后，制定岗位职责，明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。在实施绩效考核项目中，应该对组织一级指标、部门二级指标、岗位三级指标进行分解，职责进一步细分、明确，管理者的责任进一步清晰。

对于学校来讲，各部门应该按职责、时间，将学院整体目标分解为部门的年度目标、各学期的工作目标和实施计划，并针对系部员工按照职责进行目标的再分解，形成教师年度学期工作职责。最后，还要具体到员工，要落实到与岗位责任书相对应，对重点工作制定工作改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标。部门或岗位把组织宗旨和目标分解到个人的“目标任务书”。这会为绩效考核打下扎实基础。结合目标管理法，对于高等职业院校的教师绩效考核内容做出优化设计：

第一，教师绩效考核的内容主要应包括两大部分内容：思想水平、业务水平。思想水平主要考核政治表现、思想状况和职业道德水平。考核教师坚持党的四项基本原则、贯彻执行党和国家的方针政策的态度以及思想品质、遵纪守法、为人师表等情况。

第二，业务水平包括教学工作、科研工作、专业建设工作、业务进修情况、双师资格，主要考核教师完成教学工作任务数量、质量以及完成的课题项目、论文等取得的成果，考核教师在专业开发、专业建设、专业改革等方面的效果以及业务技能提高、知识更新的情况。

二、结合关键指标法设计绩效考核指标

高校教师岗位职责及素质要求是确定教师绩效评价内容的依据。在此基础上，还必须建立高校任课教师绩效考核的递级层次结构，各个要素指标一般可采用关键绩效指标法进行确定。关键绩效指标法是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理植保，是把组织的战略目标分解成为可运作目标的工具。关键绩效指标不是一般的绩效指标，而是对业绩产生关键影响力的那部分指标。通过这些指标，可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，确定部门成员的绩效衡量指标，使绩效评价尽可能地建立在可量化或行为化的基础之上。关键绩效指标法的优点包括目标明确，有利于组织战略目标的实现；提出客户价值理念：有利于组织利益与个人利益达成一致。

按上文所述，对高校任课教师的评价体系应该涵盖政治思想水平、工作态度、职业道德、组织纪律、教学工作、科研工作、专业建设、实践能力等多个方面。结合关键绩效指标法，可将这些进一步归纳为：

第一，业务水平。业务水平包括业务能力和业务知识两个二级指标，其中业务能力划分为教学工作、科研工作、专业建设三个三级指标；业务知识包括学历进修、双师素质培养两个三级指标。

第二，思想水平。思想水平分化为政治思想、工作态度、职业道德、组织纪律4个二级指标(如表1所示)。

这一评价指标体系强调了两个导向首先是能力导向，其次是业绩导向。工业发达国家认为，在竞争环境中，业绩是至关重要的，因为只有业绩才能把自身与其他竞争者区别开来。“人才是最重要的资本”，就是指的这一点。

总之，绩效考核是现代人力资源管理的重要内容，没有考核就难以激励员工。但是如何保证绩效考核的公正性、客观性，需要运用绩效管理基本理论和方法来设计完整的绩效考核体系。笔者结合目标管理法及关键绩效指标法对于高等职业院校教师绩效考核基本内容和指标体系做了一些探索，希望对于高校人力资源管理、绩效管理工作能有所借鉴。