国美公司简介

国美公司简介（精选9篇）

1.国美公司简介 篇一

东台市国美大厦简介

东台市国美大厦商贸有限公司系在原东台市国美电器有限公司基础上投资近亿元扩建而成，并于2010年12月29日正式对外营业，公司实现了由专业家电卖场向综合性百货商场的跨越式转变，地点位于市中心黄金地段的望海西路，西邻大润发超市，周边有医院.学校.银行.酒店等。扩建后的国美大厦总营面积近30000平方米，地下一层，地面六层，配备自动扶梯八部，观光电梯一部，货运电梯一部以及中央空调系统，大型地下停车场车位近200位。

楼层经营布局：

一楼：屈臣氏生活超市.名烟名酒.黄金珠宝.化妆品.手机.鞋帽箱包.精品皮具.钟表.食品.小吃.二楼：职业女装.少淑女装.三楼：男士运动休闲.正装精品.商务休闲.男士饰品.四楼：彩电.冰箱.洗衣机.空调.小家电.数码.音响.电脑.厨具.五楼：儿童娱乐城.羽绒服大卖场.美食.文体用品.商场在整体设计上充分体现了现代购物中心的超前性.时尚性和综合性，在商业定位上以顶尖知名品牌为首选，一线品牌为主打，在整个东台地区营造出时尚、高档、优雅的品牌形象，引领时尚消费潮流，打造全新消费观念。

2010年12月29日全面建成运营的东台市国美大厦商贸有限公司，开业3个月实现销售4000万元，入库税金50万元，为全市现代服务业发展作出了应有贡献。

2.国美公司简介 篇二

(一) 公司治理研究概况

公司治理是现代企业制度中最重要的组织框架。狭义上, 公司治理主要是指公司的股东, 董事及经理层之间的关系;广义上, 公司治理还包括公司与利益相关者及有关法律、法规之间的关系等。公司治理理论可以追溯到200多年, 亚当·斯密在《国富论》中所质疑的“所有权与经营权分离”问题。20世纪前半期, 陆续有一批学者经过研究证实了美国公司基本实现了所有权与经营权的分离, 并认为在股份制公司中由于所有权和经营权的分离而产生了一系列的问题, 应当建立一套行之有效的制度来解决所有者和经营者之间的利益冲突。20世纪70年代, 出现了由信息经济学、博弈论和契约理论演化的委托代理理论, 该理论将企业看作是委托人与代理人之间围绕风险所做的一种契约安排。随后, 在公司治理理论的发展过程中, 逐渐产生了以“股东利益至上”为基础的单边治理和以“利益相关者”为核心的共同治理两种颇具代表性的治理理论。我国对公司治理的研究起步较晚, 把公司治理作为基础的企业理论主要以介绍和评价作为主。国内外学者对公司治理的研究各有侧重, 实践中公司治理模式也千差万别。

(二) 我国公司治理的现状

我国民营企业多数是家族企业, 约占总数的70%左右。企业刚建立时创始人的作用举足轻重, 但是随着外部和内部环境的变化, 民营企业从成立到壮大, 尤其是上市以后, 由家族企业变成公众公司, 面临着一系列挑战。目前, 我国上市公司治理存在一些问题, 权责不明确, 治理结构不合理, 治理制度不健全, 治理效果不理想, 如“内部人控制”、“隧道行为”、“大股东掏空”等治理问题已经严重影响了上市公司的生存和发展。目前, 我国公司治理的体系还不完善, 控股股东在经营过程中由于职责规定不明确和约束机制不到位, 很容易出现专权和擅权的行为, 致使控股股东掠夺公司资源, 侵害中小股东的利益。股东大会浮于形式, 不能对董事会进行有效约束;董事会功能不健全, 运作不规范;监事会监控不到位, 制度不健全;大多数公司报酬构成单一, 对经理层的激励与约束不完善。我国上市公司外部治理的作用还不完善, 采用并购对公司进行的监控作用有限, 往往无法形成对管理层的并购约束;债权人作为利益相关者没有相关法律依据对公司进行监控;经理市场发育不良使经理市场对经理的制约作用很小。此外, 公司治理的法制环境和文化环境也不完善。我国公司治理仍然存在许多迫切需要改进的地方, 新公司法引进了很多新的制度, 在公司治理上也作出了调整, 该调整对于改善我国公司治理现状发挥了一定作用, 但仍有不足之处。

二、公司治理的基本理论与国美之争简述

(一) 公司治理的基本理论

(1) 两权分离理论。两权分离指所有权与经营权相分离, “所有权”既指对某种财产的所有权, 也指对企业的所有权。贝利和米恩斯对20世纪20年代末美国200多家大股份公司进行了分析, 发现58%的公司被没有公司股权的高级管理人员控制着, 这表明现代公司已经发生了“所有权与控制权的分离”。钱德勒分部门行业论证了现代公司两权分离的历史演进过程, 他认为, 股权分散化和管理专业化使得拥有专门管理知识和经营信息的经理掌握了对企业的控制权, 导致“两权分离”。一般而言, 股东大会拥有所有权, 董事会主要是控制权。经济学家认为, 股东是企业资产的实际出资者, 承担着全部或大部分风险, 但由于经营才能和资本的不对等关系, 实际拥有资本的股东往往并不是企业的经营管理者, 从而造成了所有权和控制权事实上的分离。两权分离是经济发展的产物, 也是社会进步的必然, 在两权分离的过程中, 所有权与经营权应该是统一的, 都是为了实现企业价值最大化的目标。 (2) 委托代理理论。詹森和麦克林在1976年提出, 委托代理是指一个人或一些人 (委托人) 委托其他人 (代理人) 根据委托人利益从事某些活动, 并相应授予代理人某些决策权的契约关系。委托代理关系是一种契约关系, 在这一契约中能主动设计契约形式的当事人称为委托人, 而被动地接受契约形式的当事人称为代理人。由于两权分离出现了委托代理关系, 股东大会与董事会之间形成了一种委托关系, 董事会与高层经理人员之间也形成了一种委托关系, 这种制度安排的目的在于通过一定的治理结构, 使得资产的权利在分离中, 能够保证有效的约束和监督, 使股东、董事会、经理人员各方面资产责、权、利的掌握和运用严格受到相应监督和约束, 以保证效率的提高。其中, 最重要的是所有者对经营者的监督与控制。在委托代理理论中, 股东是公司的所有者, 属于委托人, 管理层是代理人, 代理人倾向于自利行为, 可能不会努力工作, 在决策上可能不会着眼于企业的长远发展, 在经济行为上也有可能与所有者利益发生严重背离, 代理风险由此产生, 它是公司治理的一个重要问题。 (3) 利益相关者理论。1965年, 美国学者伊戈尔·安索夫在他的《公司战略》一书中最早提出利益相关者概念, 并将其引入管理学界和经济学界, 他认为要制定出一个理想的企业目标, 就必须综合平衡考虑企业的诸多利益相关者之间相互冲突的索取权, 他们包括股东、管理人员、员工、供应商、债权人以及顾客。1984年, 诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里曼在《战略管理—利益相关者方式》中提出, 利益相关者是指那些能够影响企业战略目标的实现, 或者能够被企业实施战略目标的过程所影响的个人或团体。该理论认为现代企业不只是股东才承担风险, 其他利益相关者也承担着相当大的风险, 任何一个公司的发展都离不开各种利益相关者的投入或参与, 企业追求的是利益相关者的整体利益而不仅仅是某个主体的利益。另外, 不同的利益相关者之间的利益要求不仅会有差异, 而且还可能是冲突的和矛盾的。如员工要求改善工作环境、提高工资水平, 这可能与股东追求利润最大化的要求发生冲突。若让企业同时满足所有利益相关者要求是不现实的, 也是不可能的, 只能满足主要利益相关者的需求。

(二) 国美之争

国美事件源于创始人兼大股东黄光裕入狱, 职业经理人陈晓执掌国美, 由于两人治理理念不同, 还有制度与权力的交叉和碰撞, 最终导致两人针锋相对, 剑拔弩张, 展开对国美控制权的争夺。国美是黄光裕一手创办的, 而陈晓曾带国美走出漩涡, 黄的霸气和陈的精明, 还有贝恩资本的垂涎, 让战争一再升级, 国美控制权之争从一开始, 就在社会上引起了轩然大波, 多数挺陈派表示, 为国美能有一个三方制衡的公司治理结构感到欣慰;而挺黄派却认为, 陈晓违背了信托责任, 双方各执一词, 势不两立。“9·28”对决维持了原有格局, 陈晓获得了机构投资者和高管的支持, 黄光裕家族则夺回了管理层手中的增发权。之后, 黄光裕与陈晓达成和解, 黄光裕方的两名代表邹晓春、黄燕虹最终进入董事会, 国美非上市门店暂不拆分, 然而, 双方的和解, 只是一种暂时性的“和局”。今年杜鹃复出以后, 以非上市门店为筹码, 态度强硬, 国美的控制权之争愈演愈烈, 黄家积极奔走游说, 陈晓阵营的第二大股东贝恩资本左右摇摆, 黄家阵营逐渐掌握主动权, 国美之争最终以陈晓的离职而落下帷幕。

三、国美之争的问题及分析

(一) 股东与股东大会

从现代公司治理角度来看, 股东大会在公司组织中是最高权利机构, 股东大会由全体股东组成, 反映了公司绝大多数股东的意志, 是实现股东权益的有效途径, 虽然股东大会是最高权力机关, 但它要借助董事会来进行公司的日常管理与决策。2004年国美电器在香港上市, 主要是为了获得融资。国美遵行的是英美公司法体系所奉行的“董事会中心主义”, 董事会被赋予了很高的权利和责任。国美电器董事会可以随时任命董事, 而不必受制于股东大会设置的董事人数限制;国美电器董事会可以以各种方式增发、回购股份, 包括供股、发行可转债、实施对管理层和员工的期权、股权激励, 以及回购已发行股份;董事会可以订立各种重大合同, 包括与董事会成员“有重大利益关系的合同”。从这些都能看出, 国美股东会对于董事会授予的权限过大, 但没有相应的限制和约束措施, 这为以后失去对董事会控制权埋下了隐患。国美的控制权之争也与股东之间的矛盾有关, 如果没有第二大股东贝恩资本的支持, 陈晓也许不会这样做, 他扮演的是贝恩资本和他自己股份的代言人。这反映了股东之间没有形成真正的共识, 沟通不到位, 退一步讲如果黄光裕没有出事, 这些矛盾可能不会显露出来。随着中国上市公司里股东的多元化, 股权从相对集中到相对分散, 股东之间的摩擦将会越来越频繁, 也许国美事件只是个开始, 以后这种现象会越来越多。

(二) 董事会和管理层

董事会处于公司治理的核心地位, 是公司的经营管理者, 接受股东的委托并实现股东对资产保值增值的要求。董事会在股东和经营者之间起着承上启下的作用, 肩负着公司的战略管理以及重大经营决策的职责, 董事会的履职情况在很大程度上决定着公司治理的水平。董事会与管理层之间是一种委托代理关系, 董事会负责聘请或者解聘高级管理人员;而高级管理人员作为董事会的代理人在董事会的授权范围内从事经营活动并受董事会的监督。从国美之争中, 我们能够看到国美董事会治理的一些缺陷, 如董事会职权划分不当, 有关战略性决策权没有约束;董事会中外部独立董事人数过少, 导致外部独立制衡机制较弱;董事会与经营管理层没有严格分层设置, 董事长与总裁长期由陈晓一人担任, 导致权力过分集中等。董事会应该代表全体股东利益, 而不是只代表少数股东甚至大股东的利益。激励机制在公司治理结构中非常重要, 直接决定经营管理者发挥才能和做出业绩。长期以来大股东黄光裕一直忽视这项制度的建立, 而陈晓执掌国美董事会期间实行了股权激励制度, 在巨大的经济利益面前, 陈晓与其他董事会成员和管理层形成了同盟。一个好的经理团队不仅会使差的企业化险为夷, 而且会使好的企业更好、更强。因此, 有效地激励和约束经理层就成为公司治理结构中的又一个重大问题。由于现代公司股权将越来越趋于分散, 经理人员在公司的地位日益突出, 权力容易膨胀, 他们可能做出一些不利于股东和公司利益的事, 因此, 在推行激励的同时, 更需要加强对经营者的约束, 避免法律风险的发生。陈晓的离职给职业经理人的出路引起了社会的关注。

(三) 机构投资者

利益相关者理论认为, 公司是一个负有社会责任的利益共同体, 企业追求的应当是利益相关者整体利益的最大化, 而不仅仅是股东利益的最大化。当利益相关者在企业中注入一定的投资后, 他们或是承担了企业一定的风险, 或是为企业的发展作出了一定的贡献, 企业的经营决策也应考虑他们的利益。第二大股东贝恩资本在这次控制权之争中的影响不容忽视, 争夺战开始时贝恩公开支持陈晓, 9月28日特别股东大会以后, 陈晓阵营的贝恩态度却发生了变化, 最终为了利益站到了大股东一边, 只有永远的利益没有永远的朋友, 商场如战场。当初贝恩只用了16亿元, 就获得了国美9.98%股权, 市值超过38.4亿元, 收益率超140%, 可见, 贝恩资本是国美控制权之争中最大的赢家。资本的力量在国美纷争中充分显现了出来, 在未来, 资本博弈也将越来越多地出现在企业的发展过程中。

(四) 独立董事和监事会

董事会成员中包括内部执行董事和独立非执行董事, 独立董事对上市公司及全体股东负有诚信与勤勉义务, 独立履行职责, 维护公司整体利益, 尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。监事会由股东大会选举产生, 与董事会并立, 独立地行使对董事会、总经理、高级职员及整个公司管理的监督权, 不受其他机构的干涉。国美电器属于英美法系, 在英美法系的公司治理结构中, 公司不设监事会, 主要由独立董事承担内部监督职能。无论是国美公司、黄光裕、陈晓还是贝恩的行为, 我们都没能听到独立董事的声音, 可以看出独立董事只是充当花瓶和摆设。独立董事基本上由大股东推荐产生的, 而这种推荐产生的方式本身就存在一定的缺陷, 独立董事难以做到真正的独立, 这使得具有监督功能的独立董事, 无法发挥应有的作用。如果独立董事和监事会不具有独立性, 自身利益关系错综复杂, 就偏离了相互制衡的初衷。

四、公司治理结构完善对策

(一) 改进公司内部治理结构

(1) 股东大会对董事会授权要适当。决策层和管理层分开, 可以避免权力过分集中, 个人独断专行, 有利于增强内部约束力, 强化公司的经营管理水平, 提高公司治理的效力;扩大独立董事来源, 有助于提高独立董事的独立性, 能在一定程度上抑制内部人或大股东的舞弊行为, 加强内部制衡机制;董事会应该代表全体股东利益, 而不是只代表少数股东甚至大股东的利益, 构建一个健康运作的董事会, 是公司治理的重中之重。 (2) 加强内部监管。由于公司股东分散, 专业知识和能力差别很大, 为了防止董事会和管理层滥用职权, 损害公司和股东利益, 设立了监事会这种专门监督机关, 代表股东大会行使监督职能并对股东大会负责。公司应健全监事会结构, 完善任命机制, 合理分配监事会成员组成比例, 相互制约, 强化内部控制;采取措施保障监事的知情权, 及时向监事提供必要的信息和资料, 以便监事会对公司财务状况和经营管理情况进行有效的监督、检查和评价;监事会发现董事、经理和其他高级管理人员存在违反法律、法规或《公司章程》的行为, 可以向董事会、股东大会反映, 也可以直接向证券监管机构及其他有关部门报告。总之, 独立董事和监事会的监管作用应该发挥出来, 做到名副其实的独立, 而不是谁的代言人。 (3) 正确处理股东与管理层的关系。企业内部实行所有权和经营权分离, 要分清所有者和经营者责、权、利的关系, 由于股东与管理层的风险偏好、目标函数不一致以及信息不对称的存在, 经营管理层很有可能采取机会主义, 以损害股东的利益为代价, 为自己谋求私人收益。因此公司治理也应该关注出资人如何保证收回自己的收益。我国大多数公司报酬构成单一, 缺少长期激励作用的股权激励, 这样容易造成管理人员做出不利于股东利益的短期行为, 经理激励机制的核心是协调股东和经理之间的利益, 以尽最大可能减少代理成本, 实现股本利益最大化, 因此建立股权激励、经理层参股、期权等现代激励机制是很有必要的, 公司治理的最佳状态是既保证所有者的利益, 又激励经营者的持续活力和创新精神, 在维持利益平衡的情况下, 保持良好有效的关系, 促使公司的董事和经理做出对公司长远利益有利的决策, 这样对任何一方都是有利的。如果国美之前做到了这一点, 也许就不会出现控制权之争了。 (4) 上市公司还应该加强企业文化建设。企业文化建设主要包括制度建设和精神建设, 制度建设主要指对企业员工和企业组织行为产生规范性和约束性, 需要企业人员从上到下共同遵循的行为准则、工作制度、责任制度和一些特殊制度。精神建设主要是企业员工共同遵守的基本使命、价值标准、职业道德及精神风貌, 明确公司发展理念, 营造尊重、和谐的企业氛围, 激发员工的工作热情和创造力, 培养员工对企业的归属感、认同感和忠诚感, 提高企业的凝聚力和向心力, 建立一支与企业文化高度融合、业务素质过硬、富于创新精神的和稳定的员工队伍, 为企业的长远发展奠定基础。

(二) 完善公司外部治理结构

(1) 完善相关法律法规。在我国, 大股东侵害中小股东利益的情况很多, 应该更多的考虑保护中小股东的利益, 如果中小股东得到保护, 大股东的利益自然也得到保证。有效地法律规则是良好的公司治理最基本的要求, 我国与公司治理相关法律中, 最重要的是《公司法》和《证券法》, 其次是《破产法》、《会计法》和《抵押法》等, 其中许多规定中用了“情节严重”、“数额较大”等依据, 但这一依据的可操作性不强, 需要有具体的补充规定。另外, 还应该加大执法力度, 严惩违规违法者, 确保各项法律规范的贯彻实施, 这样有利于加强对控股股东的约束和规范, 约束大股东的利己行为, 限制控股股东权利滥用, 增强公司及控股股东诚信意识, 推动控股股东对其他股东和社会公众真正履行诚信的责任和义务, 强化中小股东权利保障, 为企业的经营发展提供一个良好的平台。 (2) 健全职业经理人市场。企业外部治理结构一般包括产品市场、资本市场、经理人市场和劳动力市场等, 由于上市公司的经营管理比较复杂, 需要有专门的经营管理人才来经营, 经理是现代市场经济中特殊的人力资本, 并随着市场经济的发展, 地位不断上升。职业经理人不同于企业家, 企业家把公司看成事业, 而大部分职业经理人是把公司当作工作, 我国职业经理人市场发展滞后, 还没有形成一定体系。职业经理人市场不成形, 信托责任缺失, 目前不成文的规范缺乏约束力, 国美之争充分体现了这一点, 信托责任的有效行使必须以严格的信托法律为支撑, 明确信托的权利和义务, 规定职业经理人的权责范围, 使职业经理人业绩评价指标与诚信体系相结合, 形成规范的经理人市场。 (3) 发挥中介机构和社会舆论的作用。建立具有中介性质的行业协会并监督本行业内成员的行为, 对不遵守行业规定的行为, 采取严厉的处罚;增强会计师事务所的独立审计师和注册会计师实质上的独立性, 提高审计师和注册会计师的职业道德水平, 使其能以客观公正的立场对企业的财务报表提供鉴证服务, 发现舞弊行为, 提高会计信息的质量, 充分发挥“经济警察”的作用。信息传递的快捷, 尤其是网络的发达增强了社会舆论的力量, 外部社会舆论的监督会给经营者造成一定压力, 其行为将受到约束, 这样有利于确保向公众披露的信息客观、准确。 (4) 提高公司信息披露力度, 创建公平、公开、透明的外部环境。信息披露质量直接关系到公司治理的成败, 为了加强信息披露的透明度, 上市公司编制的公司财务报表应该经过独立的会计师事务所审核批准。建立完善的信息披露制度, 有利于保证公开信息及时、完整, 尽量减少信息不对称, 保证外部利益相关者的知情权, 才能使利益相关者有效监督公司的运行, 也有利于公司在社会公众面前树立诚信形象, 毕竟在市场经济条件下只有诚信才能符合企业的长远利益和最大利益。

参考文献

[1]王跃堂、朱林:《董事会独立性、股权制衡与财务信息质量》, 《会计研究》2008年第1期。

3.公司：联想／沃尔玛／国美 篇三

近日投资银行人士透露“高盛、联想参与重组海南证券，成立合资投资银行，目前已移交证监会，相信不久就会有结果。”据悉，高盛将拿出1亿美元参与重组海南证券，在新的合资投行中持有33％的股份；联想控股公司持有33％的股份，其余34％由中国投行界的传奇人物方风雷领衔的管理层持有。出资规模总计将超过3亿美元。据联想内部知情者称，此次重组海南证券由有“联想第四少帅”之称的联想控股副总裁赵令欢担纲，其有多年美国投行背景。曾为联想操刀收购中银香港不良资产业务。

分析人士认为，联想此举是其跨入金融领域的一大步，此前联想曾涉足创业投资基金管理业务，但那只是金融业的边缘地带。按照此次的投资比例来看，联想投资将达到1亿美金，这将是联想的重大战略举措。有高盛这样的合作伙伴和方风雷这样的大股东，联想既可以在很大程度上规避风险，又可以达到其学习金融行业管理经验的目的。但能否成功仍有不少变数，海南证券因当年将大量的国债回购款用于房地产开发等项目而无法收回，目前负有巨额债务，另外还有挪用客户保证金3.5亿元等重大问题尚待解决。（陈钢）

沃尔玛启动在线音乐

零售业巨头沃尔玛3月23日宣布正式启动在线音乐业务，这被认为是合法的付费下载音乐市场不断升温的一个标志。沃尔玛将这项业务定名为“音乐下载”，每首单曲收费88美分，比苹果iTunes的歌曲价格还低11美分。事实上，沃尔玛在2003年12月就开始了在线音乐零售业务的测试工作。目前它所提供下载的音乐作品总数量增加了50%，沃尔玛还表示将独家提供一些音乐作品的下载。不过令人遗憾的是，沃尔玛所提供的音乐下载作品只能在Windows上播放，不兼容Mac或Linux操作系统，这可能会使它失去一部分用户。

在苹果iTunes音乐商店取得成功之后，包括惠普、戴尔在内越来越多的厂商加入了在线音乐市场的竞争，就连微软也在不久前宣布将开设自己的音乐下载服务。沃尔玛的优势在于能利用其巨大的规模，将价格降至对手无法与之竞争的水平。不过低价并非在线音乐成功的全部，88美分的价格显然会吸引用户进入沃尔玛的音乐商店，但如果网站无法提供易于使用的交互式“购买体验”，消费者很可能不再回来。（黄燕）

国美空调大单助推行业洗牌

3月25日，国美在京召开“2004国美空调流行趋势发布会”，抛出总金额39.9亿元的空调采购大单,得到巨额订单的是海尔、春兰、LG等16家与国美有着点对点密切合作的厂家，其中海尔拔得头筹，将在今年向国美提供高达5.8亿元的空调产品。

4.国美采购模式 篇四

1、内容提要

1）主要问题

国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍。供应商数量过多，分布不均匀。再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高。以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度。

2）主要方案

国美针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购。

3）实施改进方案的效益

预期的效益主要体现在：通过集中采购和统一采购的批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效的采购管理，降低人力资源成本和管理费用；通过实施ERP系统才后加强与供应商的合作，从而为企业提升长期竞争优势。建立物流信息系统，从而降低采购中的物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势。创建自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中，把厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。

4）本方案体现的物流学原理

本案例体现了采购学中的规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论。

2、案例分析

1）现状简介

（1）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品。采购也全是靠着人力进行的，员工填单，领导审批，繁琐的环节、不确定的流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高。

（2）收购永乐后，供应商的数量过多而供应实力参差不齐，采购重复，物流路线交叉过多。供应商管理不完善，与大供应商没有建立长期战略合作关系。

（3）如何设计营业员收款、验货以什么样的规范操作能更方便顾客和有利于商品的流通，在制定进货政策上 ,进什么样的货，怎么进，进多少，供货商的价格、促销、服务、售后政策如何，在库存商品的管理上,安全存量是多少，整个物流系统什么，商品滞销，为什么滞销，如何脱离滞销，根据销售商品的流向和趋势，物流部门如何协调广宣部、企划部、业务部等不同的部门进行运做。

（4）为了保持低价的经营理念和较高顾客的满意度，国美电器必须降低门店的运营成本和产品价格，这要求国美不断地降低采购成本但又不至于影响供应商关系。

2）问题综述

国美的快速发展带来的以下问题：

（1）收购永乐等区域零售商后，对外缺少统一形象

（2）传统的采购成本过高

（3）重复采购现象普遍

（4）由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商

（5）缺乏统一的采购流程和采购规范化

（6）供应商的数量多，实力参差不齐，难以管理

（7）缺乏跟供应商有效的信息共享

（8）零售商的竞争日益白热化，供销模式的改革大势所趋

（9）随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂

3）可供选择的改进方案

对案例可采用以下方案

（1）集中采购

（2）统一采购

（3）电子采购

（4）实现ERP系统

（5）创建自己的供销模式

4）本案例采用方案

经过考虑，国美决定综合运用集中采购、统一采购和电子采购等采购方式，实施ERP系统，建立物流信息系统和创建自己的供销模式以降低采购成本。

5）案例介绍及分析

在深入分析采购换届后，国美随即开始变革行动。国美从供应商优化、实现ERP系统、创建自己的供销模式、建议物流信息系统等几个方面着手实现采购成本压缩。

（1）供应商优化

国美经过这么多年的发展，供应商的数量日益增加，在加上收购永乐、大中等地区性零售商，供应商的数量过多而复杂，并且供应能力参差不齐，加大了国美对供应商管理难度。国美专门设置了供应商考核小组，对供应商进行考核，淘汰了一部分实力不足的供应商，而与

实力较强的供应商建议长期合作，确保了供应产品的质量和速度。同时国美将供应商分为大、中、小三个等级，每个等级实行不同的管理和采购系统。

（2）实现ERP系统

ERP系统是企业资源计划的简称，目的为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，实现供应链管理。国美的膨胀发展后，对供应商的供货的反应速度和库存的控制要求进一步加强，尤其是物流成本的控制。而实现ERP系统对接之后，供应商和国美都有机会降低交易成本，而供应商将更为依赖国美系统所提供的各种数据资料。这可能形成一种更为“紧密”的零供关系。实现ERP管理的直接效果是，国美和其合作供应商可以使用电子订单来下单、确认销售以及发货计划等，整个过程全部由系统完成，不需要人工干预，从而提高效率。而对接的理想状态，是国美和供应商不仅能利用系统处理订单，而且还可以互相了解对方的库存情况，以及通过系统进行财务结算。

（3）创建自己的供销模式

向生产商订的货越多，拿到的价格就越便宜，向消费者推出的售价越低，来买货的消费者就越多，需要向生厂商订的货就越多。供销商层层加价转给下一层灵销商，是司空见惯的商业现象。而国美企业要想发展，必须建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中。为此，国美经过慎重思考和精心论证决定以承诺销量取代代销形式。他们与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任而且必须保证生产厂家铲平相当大的销售量。承诺销量风险极高，但国美变压力为动力。他们将厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通，与生产商的合作关系更为密切，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。

（4）建立物流信息系统

采购活动离不开物流活动，以前以批发商为主的销售商，以大批量、小批次为主，而现在的零售商要求多样化，一般是小批量、多批次为主，这对国美物流服务的要求也越来越高。

国美自主开发的信息系统实现实时采购管理，国美每销售一件商品，所有相关方面的库存就会自动销减，在门店可以实时了解到每项货品的库存量，根据库存销售，实时进行采购补充库存，避免缺货造成损失和过多挤压产品使库存成本过高。物流信息系统中的了车辆管理和过程管理使每个车辆的配送装货效率能达到最优，降低采购物流成本。

6）实施新采购方案的成本效益分析

在本案例中，采用新的采购方案带来的改进效果表现为以下几个方面。

（1）采购成本明显降低。

当“集中采购和统一采购”系统在国美实施后，其采购成本大大降低。首先集中大批量采购，议价能力大大提升，供应商唯恐失去国美这么一个大客户，所以国美拿到的价格低于其他零售商的价格。统一采购使国美和旗下的永乐等区域零售商绑定在一起，采购统一性使国美和永乐的采购成本都降低，同时又避免重复采购，又可以优化采购的物流路线，降低了整个采购链的成本。

（2）采购的物流成本明显降低

当建立物流信息系统后，采购过程中的物流成本明显降低，这得益于物流信息系统对采购路线的优化和对库存的管理，减少了无效的采购次数和保持稳定的库存成本。从而降低了整个采购链的成本。

（3）采购效率大大提高。

在优化供应商的基础上，基于电子采购的实施，国美公司降低了采购的复杂程度，采购订单的处理时间已经降低到1天，合同的平均长度减少了5页，内部的员工满意度提升了50%，“独立采购”也减少到8%。电子采购在国美电器内部产生了效率的飞跃。

（4）供应商的满意度提高

采用了ERP系统后，供应商最大的感受之一是更容易与国美做生意。统一的流程，标准的单据意味着更公平的竞争。集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系，这一点对采购尤为重要。从电子采购系统推广角度而言，供应商更欢迎通过简便快捷的网络方式与国美进行商业往来，与国美一起分享电子商务的优越性，从而达到共同降低成本、共同增强竞争力的双赢战略效果。

（5）供应商逐渐从中间商过渡到生产商

5.国美电器介绍 篇五

国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1400多家，年销售能力1500亿元以上。

2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步； 2004年国美电器在香港成功上市。

2009年来国美电器全面推进以网络优化和提升单店盈利能力的战略，以不断调整变化的服务模式满足客户的需求。于2010年完成了新的未来五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。国美电器将持续的以满足消费者需求为导向，进一步以网络优化和提升单店盈利能力为核心的战略，抓住市场需求增长的商机，进一步扩展网络覆盖保持有效规模增长，兼顾发展和利润，领导中国家电零售市场。

作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互惠的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

作为中国最大的家电连锁零售企业，国美电器直接为社会创造就业30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。国美电器是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为553亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。

作为社会企业公民，国美电器在重视自身发展的同时，更积极履行社会责任、践行公益事业，回报社会。2010年中国内地发生严重旱灾和地震灾害，国美电器向重点灾区累计捐赠710万元现金和100万元物资。2008年5月，国美电器向四川地震灾区捐赠6000万元现金和物资，并向中国红十字会中国红项目、中国扶贫基金会分别捐赠150万元和232万元，帮助贫困偏远地区建立医疗救助站和解决基本体育设施缺乏问题。2006年7月，国美电器向潮汕星河奖基金会捐资人民币500万元，作为奖学助学基金，用于支持和鼓励品学兼优的星河奖获得者，帮助更多的贫困学生完成学业。2005年1月，国美电器发起“让世界充满爱”援助印度洋海啸受灾国孤儿活动，并率先捐资1000万元，成为当时第一个帮助受灾国进行灾后重建的中国企业。

奉行成就品质生活的企业使命，本着对广大投资者、合作伙伴、员工和社会负责的原则，国美电器将继续着力将企业打造成为一个备受尊重、健康可持续发展的国际优秀家电连锁企业。

企业文化

国美使命 —— 成就品质生活

国美愿景 —— 在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一

核心价值 —— 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求卓越

核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。

经营之道 —— 创新 开放 合作 竞争

经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。

人才理念 —— 品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 业绩导向 奖惩分明 团结协作 共同成长

人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。

国美精神 —— 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精

待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。

言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。

创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。

国美象征 —— 鹰

翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。

国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。

国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。

国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。

国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。

招聘政策

二十年的发展使国美电器有限公司经历了从成长到腾飞的历程，在创造一个又一个商业奇迹的同时，国美形成了自己“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观，并成为企业发展强大的内在驱动力。

“德”是国美选择人才的首选标准。招聘环节非常注重对品德的考核。国美选人不但看重人的业务能力和工作业绩，更看重应聘者在以往工作历史中的道德准则和行为表现。“德”也是国美培养人材的首选条件。“先挑老实人再挑聪明人”作为国美人才培养选拔的首要条件，在国美“蓄水池工程暨管理实习生计划”、“管理人员1+1培养计划”、“内部竞聘机制”等人力资源管理制度中得以具体实施。国美在注重对员工的公共道德和职业道德培养的同时，坚持公平、公正、公开的育人原则，为员工提供宽松的工作环境，为愿意加入国美的新人和快速提升自我业务与管理能力的员工提供广阔的发展空间。用人格化的管理方式增加员工对企业的归属感和荣誉感，使国美文化内涵源源不断地转化为员工扎扎实实地为企业、为社会服务的精神动力。

6.国美毕业展 篇六

（20—20学年第学期）

课号：课程名称：改卷教师：学号：姓名：得分：国美毕业展观后感

前几天，我们去了杭州的中国美院观看毕业展，颇有感想。

首先是中国美院象山校区的建筑，令人耳目一新，它是中国美术学院建筑艺术学院院长、中国建筑师王澍的作品之一，他曾获得了2012年度普利兹克建筑奖。他的的主要作品还包括苏州大学文正学院图书馆、宁波当代美术馆、上海顶层画廊、宁波博物馆，以及分别于2004年、2007年完成的中国美术学院象山新校区一、二期工程，另外，杭州南宋御街的保护与有机更新项目也是由他领衔设计的。王澍在设计中国美院象山校区的时候，将中国传统绘画的视觉、传统手工技艺，以及回收材料等观念，都结合到了建筑当中，而这都是他所秉持的“当代中国本土建筑艺术学”的重要组成部分。他从各地的拆房现场收集了700万块不同年代的旧砖瓦，让它们在象山校区的墙面和屋顶重新发挥作用。我很喜欢他的建筑风格，他的建筑材料很特别，他是用艺术的角度去看材料，再与建筑结合，使其产生奇妙的美感。

接着就是动画影视与视觉传媒馆，里面有许多摄影作品，其中有一张是许许多多张被困在笼子里动物的照片外面是被绳子制成蜘蛛网的形态，然后是许多白色的毛线在外面交织着，表示被捆住的动物们，它们没有了自由，是人们产生了深刻的反思。

还有一组照片好似照的糊掉了，但其实没有，我个人认为很特别，因为在平常的生活中，我们经常会有把照片照的糊掉的经历，但一般我们都会把这样的照片删掉，不过经过拍摄者的细腻处理，把照片拍出了一种不一样的感觉，让人有一种很颓废，很无力，很诡异的感觉。

接下来这幅作品也很特别，它是由许多张，同一个地点的不同拍摄，组成的一副新的作品，这幅作品很不显眼，但仔细一看其中的制作手法很有意思，远远看去就是那每一条不知是什么的一条，但仔细看却是由一张张照片组成的，很有乐趣。还有许多作品的制作是用不同的手法来表现的，让人印象深刻，也让人有不同奇妙的感觉。

公共空间艺术馆里的作品也让人印象深刻，其中有一个作品是许多的白色的树干里面是空的，很挂在一个空间里，再仔细一看是用报纸黏成的树干状，其制作很细腻，很形象，用报纸糊成树干状有着异曲同工之妙用，让人深刻反思。

工业设计馆，其中有一个作品，让我印象深刻，是许多白色的钟表挂在一排，其中钟摆在微弱的灯光中形成阴影，不断摇摆，其节奏感很美妙。

还有一个令我印象最深刻的作品，是许多的信箱排在一起，信箱的门，开开关关，错落有致，每个信箱的里面都有一张人站着的全身像，人穿着的衣服有一种复古感，里面还有一束光打在照片上面，有一种很强的空间感，感觉一个个信箱里面好像真的站着一个个人似的。

7.国美公司简介 篇七

(一) 公司治理结构相关理论

公司治理结构是一种对公司进行管理和控制的体系。国内学者吴敬琏教授认为, “所谓公司治理结构, 是指由所有者、董事会和高级执行人员及高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中, 上述三者形成一定制衡关系”。张维迎等认为, “狭义地, 公司治理结构是指有关公司董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度安排;广义地, 公司治理是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排”。林毅夫等认为, “所谓的公司治理结构是指所有者对经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排”。可见, 学者们对公司治理结构的理解至少包含以下两层含义: (1) 公司治理是一种合同关系。公司被看作是一组合同的联合体, 这些合同治理着公司发生的交易, 使得交易成本低于市场组织这些交易时发生的交易成本。 (2) 公司治理的功能是配置权、责、利。关系合同要能有效, 关键是要对在出现合同未预期的情况时谁有权决策。

公司治理结构不仅规定了公司各个参与者的责任和权利分布, 而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。它是在基于监督和制衡并存的前提下针对公司的一种制度性安排。这种安排的目的是使公司各部门都要履行自己的职责, 以保证公司的规范运作, 妥善解决因所有权和经营权分离而产生的委托代理及信托责任问题。

(二) 我国家族企业转型期的问题

家族企业是指产权相对集中、企业创始者及最亲密的合伙人 (和家族) 一直拥有企业或实际控制着企业, 以及企业的管理主要集中在家族成员手中, 尤其保留了高层管理主要决策权的企业。家族企业在所有企业组织形态中, 有其特殊性。这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中, 这种特殊性也导致了其存在诸多根本性的内在缺陷, 使之在当今经济大环境中出现了转型的趋势。

在全球范围内, 家族企业都是民营企业初创时期首选的存在模式。家族企业做大后向现代公司制转型, 是具有规律性的经济现象。尽管当代家族企业发展进程快慢不一, 但其转型的大体趋势是一致的, 都是创业者启用职业经理人制度、股权公众化及构建现代公司治理机构。

我国家族企业发展至今已显示出不少问题, 比如组织机制不完善、人力资源限制及决策程序不科学等, 但最重要的在于现代公司治理结构的建立中出现的问题。在我国家族企业的转型过程中, 现代公司治理结构的建立存在重重困难。创始人及家族企业核心成员对现代公司治理机构的排斥, 导致其建立过程中遇到诸多阻力, 且形式主义严重 (如董事会内部人操纵问题、“一股独大”问题、监事会等监督机构形同虚设问题等) ;我国职业经理人市场的不健全, 导致职业经理人在我国的发展举步维艰, 创始人与职业经理人之间冲突不断;大股东与小股东之间存在严重的利益冲突等。国美黄光裕和陈晓的控制权之争, 更是引起对我国家族企业公司治理的反思。

二、国美电器案例分析

(一) 公司概况

国美电器是中国的一家连锁型家电销售企业, 也是中国大陆最大的家电零售连锁企业。该企业由黄光裕创立于1987年, 在百慕大注册, 2004年6月在香港上市。2006年11月并购永乐, 永乐创始人陈晓出任国美电器董事兼总裁。

2008年末, 作为国美的创始人及大股东的黄光裕涉嫌非法行为被调查。2009年1月, 黄光裕辞职, 陈晓先已获委任为该集团主席, 同时担任该集团行政总裁。黄光裕2008年被羁押之后, 国美内部掀起了黄陈控制权之争的风波。

(二) 创始人黄光裕与经理人陈晓矛盾

2009年6月, 陈晓为解决国美危机, 引入贝恩资本使其持有国美电器10.8%的股权。2009年7月7日, 国美电器宣布股权激励方案, 把现有已发行股本约3%的股权授予105名高管。2010年5月11日, 黄光裕突然发难。当晚, 国美电器召开董事会, 执行董事一致否决了股东投票。2010年7月国美电器欲增发20%新股, 黄光裕股权比重面临被稀释风险。

从这几个标志性的事件可看出, 黄光裕和陈晓已经在公司的决策上出现大的矛盾。黄光裕最初为了实质上控制公司, 赋予董事会很多对自己有利的权利, 但这也成为激化黄光裕与陈晓矛盾的推手。陈晓利用自己作为经理人的权利, 在大股东不同意的情况下依然可以引进投资者, 通过增资扩股来稀释大股东的股份等。这反映了家族公司创始人与职业经理人之间不可避免的矛盾, 同时也体现了家族企业在转型时公司治理结构的重要性。

(三) 股东大会前双方对控制权的争夺

2010年8月4日, 黄光裕发函要求国美董事会撤销多位高管职位, 其中包括董事会主席陈晓及执行董事孙一丁。国美电器随后起诉黄光裕, 双方关系彻底决裂。在此之后, 双方各自采取不同的方式拉动利益相关方及媒体等的支持, 进行控制权的争夺。

黄光裕方面, 8月份连续发函, 希望得到职工及股东等的支持, 另外还对国美上半年业绩进行质疑并增持国美公开市场股票。9月28日股东大会召开之前, 黄光裕方面率先投票, 并发公开信呼吁对其提议投赞成票。

陈晓方面, 同样发函希望得到相关方支持, 要求核心管理层站队并对黄光裕的指责予以反击。国美管理层27日晚间最后发文拉票希望股东到场并支持管理层的提议。

双方的拉锯战逐渐升级, 在此过程中, 体现了如下问题:首先, 家族企业的创始人本身不会放弃对企业的实质控制, 在追逐利益的同时可能会伤害其他利益相关者的利益;其次, 董事会并未发挥其在现代公司治理结构中应有的作用, 实质上只是大股东与经理人的傀儡, 代表大股东和代表经理人的董事各自谋利;再次, 缺少实质上可以公开公平地同时监督大股东、经理人的监督机制和监事会。

(四) 9月28日股东大会及之后

在双方通过各种手段拉票之后, 9月28日的股东大会上, 陈晓的3项提议全部通过, 而黄光裕的提议仅通过1项。这个结果意味着黄光裕方面希望限制董事会增发新股摊薄自己股份的愿望得以实现, 但陈晓和孙一丁的留任也使得其进入董事会的计划受阻。即黄光裕依然可以坐拥大股东的位置, 使其不会过激地采取在市场上抛售股票或者其他行动来进行报复, 导致所有股东权益受损;而陈晓为首的管理层留任则保证了国美电器经营的稳定。

此后, 双方都稳定下来, 但桌面下的讨论仍在进行。11月10日, 达成谅解备忘录, 主要内容有两项:一是将董事会最高人数从目前的11人增加至13人, 即扩大董事会规模。二是建议董事会委任邹春晓和黄燕虹分别担任国美电器执行董事和非执行董事。公告最后表示, 双方的协议符合国美电器及股东的整体最佳利益, 因此董事会建议全体股东就上述协议中的两项主要决议内容投赞成票。就此项协议, 12月中旬将再次召开股东大会表决, 但结果已能基本确定。

黄陈控制权之争本质上反映的是家族企业成长及转型过程中必经的痛苦过程:创始人与职业经理人在矛盾中寻求平衡、公司治理中的缺陷在现有制度的约束下寻求完善, 最终形成一个理性的局面。至此, 国美风波已告一段落, 而风波中利益相关方的损失及公司本身股价的波动体现了家族企业为公司治理缺陷所付出的代价。

三、国美电器案例的启示

国美的控制权之争暴露了我国的职业经理人制度、企业制度及企业法制环境等还不成熟等问题。而要解决这些问题, 还需企业界乃至社会各界付出长久的努力。

(一) 建立职业经理人约束机制并保证其合理发展

国美的控制权之争使我国年轻的职业经理人制度成为一个万众瞩目的焦点。我国对职业经理人应该在建立相应约束机制的同时保证其合理发展, 使其在公司治理结构现代化进程中发挥应有的作用。

企业中清晰的责权约束机制是必不可少的, 尤其要明确股东与职业经理人的法律地位, 即将股东定位于出资人、监督人, 将职业经理人定位于受托人、经营人。我国应建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系, 通过市场对经理人进行无形的硬化约束, 使经理人的行为信息全面化、透明化, 从而增加经理人败德行为的成本, 使其从保护自身人力资本的角度进行有效的自我约束。同时, 完善的职业经理人市场和信用评价体系的存在, 还会降低家族企业创业者与职业经理人签约的搜寻成本和创业者鉴别经理人的成本。

(二) 融合创始人于现代公司治理结构当中

在家族式企业的发展中, 创始人在家族企业成功转型过程中表现出一定程度上的阻力作用。这是因为家族企业转型是一个非帕累托均衡过程, 并非所有的家族成员在变革当中的收益都为正。在企业转型过程中, 家族成员要和家族以外的非核心层人员共享企业的产权、剩余索取权及经营管理权。一部分家族成员从自身利益出发, 会竭力反对变革。

国美事件后许多家族式企业开始反思公司制度, 并以此为鉴试图调整原有管理模式, 在现有法律框架下合理经营。对家族企业创业者及核心层人员来说, 这一转变过程无异于一次激烈的自我否定和自我超越, 充满了风险和不定因素。在此过程中, 要求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力, 需将创始人与现代公司治理机构相融合, 使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应。首先, 为使企业长期持续发展, 必须摒弃旧的家族制治理结构。创始人需从心理上接受现代公司治理机构并深入理解其促进作用;其次, 在现代公司治理机构的建立过程中, 创始人需对自己合理定位, 不能一心追逐企业实质控制权;再次, 引入现代企业治理机构时, 需依据企业实际状况, 合理融合, 保证企业健康发展。

(三) 完善家族企业公司治理结构

家族企业应对转型风险, 有赖于完善其公司治理结构, 真正实现所有权与经营权相互分离、相互制约。

1. 股权结构的优化。

若公司股权高度分散, 则公司治理在很大程度上要解决如何控制管理者按照公司股东的利益最大化行事;若公司股权相对集中或高度集中, 则公司治理在很大程度上要解决如何防止控股股东或大股东侵占中小股东利益的问题。实现股权结构优化, 关键还在于通过完善的法律体系和合理制度安排, 实现股东人格化主体代表到位。

2. 企业激励约束机制建立和完善。

在人力资本发挥越来越重要作用的情况下, 必须动用货币薪酬、非货币性福利与股权激励相结合的激励方式, 同时对高管薪酬过高及在职消费等问题进行约束。

3. 建立合理的董事会结构。

董事会中内部董事占绝大多数, 董事会结构不合理导致权力失衡, 并且削弱董事会作用。因此, 必须在合理约束下选任董事, 并且引入外部董事制度进行制约, 使董事会发挥其应发挥的真正效力。

4. 使监事会发挥作用。

要使监事会发挥其作用, 监事会必须做到以下几点:检查公司的财务;对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督;当董事和经理的行为损害公司的利益时, 要求董事和经理予以纠正;提议召开临时股东大会;公司章程规定的其他职权。

参考文献

[1].吴敬琏.现代公司与企业改革[M].天津:天津人民出版社, 1994.

[2].张维迎.企业理论与中国企业改革[M].北京:北京大学出版社, 1999.

[3].陈玉荣.基于公司治理的企业控制权配置研究[J].财会月刊, 2006, (1) .

8.国美电器：国美百日战 篇八

2006年，陈晓担任“新国美”的总裁。黄光裕曾公开说，再也找不到比陈晓更合适的总裁人选。在国美收购永乐之后，陈晓虽然身份是“新国美”的总裁，但毕竟从老板变成了职业经理人，实权被削弱了不少。收购完成后，黄光裕的持股比例为51.2%，陈晓及永乐团队共同持股12.5%。

2010年8月5日19时，国美电器在港交所的一则公告，则彻底将公司大股东黄光裕与国美电器董事会间的矛盾公开化，而且该公告意味着在高墙内的黄光裕与陈晓主政的董事会彻底决裂。

之后，创始人与职业经理人之争不断升级，这场控制权之争在2010年11月落下帷幕，黄光裕一方与陈晓一方达成和解，六个月后陈晓“因个人原因辞去董事局主席”一职。

黄光裕和陈晓关于国美的控制权之争得到解决，黄光裕重新夺回对国美的实际控制权，都离不开他的妻子杜鹃。在黄光裕身陷囹圄之后，杜鹃因涉嫌经济犯罪，也接受调查。陈晓掌握了国美控制权并一度凭借外资的支持，占据上风。被判处缓刑的杜鹃通过与外方投资人交流，帮助黄光裕夺回控制权，为黄陈达成妥协起到了关键性作用。

9.国美电器营销模式 篇九

摘要：随着国家经济的不断发展，这几十年来中国的家电连锁零售业也得到了迅速地发展。尤其是中国加入世界贸易组织十年来，中国家电零售连锁企业走过了国际同行三四十年才能走完的路，不仅在行业规模上有了质的飞跃，而且还实现了信息技术与商业模式的结合，提升了自身的核心竞争实力。业内人士分析称，在庞大的消费电子产品市场支撑下，中国有望孕育全球最大的电子家电零售企业，而积极推进供需链变革的国美电器则有望成为未来全球电子家电零售行业的新主导者。因此对于国美电器来说，随着跨国家电连锁零售企业进入中国市场以及面对中国市场的激烈竞争，如何快速提自身竞争盈利能力，是个亟待解决的问题。因此本文希望能够通过对国美电器的盈利模式的研究，找出其目前盈利模式所存在的问题，分析其原因，并提出策略性建议，以期对国美电器甚至整个家电连锁零售行业未来长远健康发展给予一些启示。

关键词：家电连锁零售行业

差价

非主营业务

类金融

债务结构

一．

我国家电连锁零售行业背景

随着中国经济的不断增长，中国家电专门零售商品销售额也在不断增长，如图所示，中国家电连锁零售行业是中国竞争最为激烈的行业之一。，家电连锁行业从无到有，从小到大，逐渐发展壮大，经历了较为充分的市场竞争，最终国美和苏宁凭借其雄厚的资本实力和先进的管理理念，不断的扩张、并购，在大中城市形成双寡头垄断的市场格局。

从1987年1月1日国美电器连锁零售的萌芽在不足一百平米的小店成立开始，到1996年，苏宁全资子公司—扬州苏宁诞生，揭开了苏宁电器连锁发展的序幕，此后永乐电器、大中电器、武汉工贸、浙江百诚、山东三联商社等中坚型家电连锁零售企业同样开始书写下了家电连锁零售企业发展史上的崭新篇章。

完成对传统渠道的“侵略”之后，我国家电连锁零售业开始进入同业并购时代。从2003年12月中永通泰成员间的并购开始，到国美电器借助资本力量大举并购，将常州金太阳、哈尔滨黑天鹅等区域连锁收归旗下，直至2006年11月国美电器与上海永乐闪电合并，并以迅雷不及掩耳之势从苏宁电器“虎口夺食”将北京大中纳入囊中。2007年12月国美托管大中，从而使国美电器在家电连锁零售业处于绝对的霸主地位。2008年年初，国美电器陆续收购山西大同电器、大连迅达移动通讯、陕西蜂星电器以及上市公司三联商社，为我国家电连锁零售业的业内并购划上了一个休止符。从2003年至2008年的6年间，家电连锁零售行业遭遇了以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁零售企业疯狂扩张和10多次的收购兼并，行业格局也由国美、苏宁、永乐、大中“四方”割据到“三国鼎立”，最终形成了“美苏”双雄对峙的竞争格局。

在国美、苏宁两寡头的竞争如火如茶的同时，海外资本渗透也已经拉开序幕。2004年12月11日，我国零售业全面开放。2006年5月，美国最大的电器连锁百思买集团以1.8亿美元控股五星电器，2009年2月百思买收购五星电器剩余股权，全资控股五星电器。2011年2月22日，百思买在官网发布公告，将关闭在我国的9家百思买门店，并计划于2012财年在我国开设将近50家五星电器门店。拥有六大PB品牌，150余种独家商品的百思买在我国家电连锁零售经营业中的竞争将举足轻重。

2009年末日本家电连锁零售霸主山田电机提前进军我国市场，投资6亿多元开设出我国及海外市场首家门店，向我国推介“购物即生活”的领先经营服务理念。日本第三大家电连锁零售淀桥相机瞄准网购商机，于2008年年末宣布借助互联网的力量，启动我国银联卡结算服务、网上订购服务，正式进军我国互联网邮购市场，开启其以“网店先行，进攻在后”的方式抢食我国家电连锁零售市场的蛋糕的征程。

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

家电专门零售商品销售额（亿元）

1377.15

1848.43

2178.09

2553.28

1517.69

1768.80

3891.11

3407.71

增长率

34.22%

17.83%

17.23%

-40.56%

16.55%

119.99%

-12.42

二．

国美电器基本状况

国美电器成立于1987年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元以上。1993年，黄光裕原来的电器小门面变成了一家大型电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年，国美进军天津，开始从北京走向全国，也开始了大规模的全国性扩张；2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店；2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市。2004年12月，国美电器直营门店达200家，并进入音像连锁业；2005年，国美进军地产业，建造国美第一城；随后3年，分别并购山西北方电器、大中电器和永乐电器；2008年2月，战胜最大竞争对手苏宁电器成功收购三联商社。2011年4月，国美电子商务网站全新上线。2013年，国美门店总数（含大中电器）达1,063家，覆盖全国256个城市，同时国美还有542家非上市公司，因此国美集团总门店数为1605家。国美电器在其领导人黄光裕的带领下，一举成为中国最大的连锁零售企业，2006年-2008年居于中国连锁百强企业榜首，如表1所示。但是由于家电连锁行业的激烈竞争，2008年，随着国美电器领导人黄光裕入狱以及2010年国美电器控股权之争，使得国美电器的家电连锁零售的霸主地位逐渐被同行业的苏宁云商所取代。

2006-2012年中国连锁百强企业

单位：亿元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

第1名

国美电器

国美电器

国美电器

苏宁云商

苏宁云商

百联集团

苏宁云商

销售规模

8693000

10235000

10459378

11700267

15622292

11820757

12400000

第2名

百联集团

百联集团

苏宁云商

国美电器

国美电器

苏宁云商

百联集团

销售规模

7709457

8713915

10234242

10680165

15490000

11000000

12205221

第3名

苏宁云商

苏宁云商

百联集团

百联集团

百联集团

国美电器

国美电器

销售规模

6095237

8547546

9432939

9791537

10369291

11000000

11747974

数据来源，中国连锁经营协会，三．国美电器盈利模式及其分析

你的盈利能力只能支撑昨天、今天,你的盈利模式才能支撑明天。盈利模式，又称商业模式，指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。简单的说，盈利模式就是企业赚钱的渠道，通过怎样的模式和渠道来赚钱盈利模式在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的赢利模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身盈利模式的研究。国美电器作为目前中国最大的家电零售连锁企业，其盈利模式值得我们探究。

3.1

赚取差价盈利模式

赚取差价盈利模式，也可叫做“吃差价”盈利模式，是大多数零售企业完成原始资本积累并实现盈利的“必经之路”，也是零售的起点。这种传统的零售企业盈利模式是通过零售企业扩大网点规模和提高销售规模使自身在与供应商的议价中占取主动方优势，从而“逼迫”供应商降低采购价格，同时降低自身其他采购成本，再利用薄利多销即低价低利扩大销售的策略获取采购价与零售价的差价以达到盈利的目的。

国美电器作为家电零售行业的龙头企业，在中国大中型近全国280多个城市拥有直营门店1200多家，并且国美电器于2011年4月全新上线电子商务网站，这种“实体店+B2C”线上线下的销售模式，使得国美拥有覆盖面最广的销售网络及强大的销售规模。薄利多销是国美电器的经营战略，这使得国美电器更好的拴住更多的消费者，同时国美进货量大，销售业绩好，强大的销售能力使得供应商愿意与国美合作，国美在与供应商的议价方面拥有主动位置，从而供应商“自愿”降低采购价格。销量越大进价越低，进价越低销量越大，国美的利润及销售规模也会逐渐提升，就这样，国美电器形成了一个循环体系，如图1所示。

图1.国美电器赚取差价盈利模式运作图

面对如此的“价格压榨”，供应商为什么还要忍受亏损坚持与国美合作？因为国美所处的连锁零售行业销售份额占到城市市场总销量的40%-50%，供应商不敢丢掉这个市场。所以说国美的价格优势是建立在规模优势的基础之上。为了更加降低自身采购成本，赚取更多的进销差价，国美针对传统采购模式的弊端，果断地推出了招标采购制。这种模式的意义不仅在于采购费用的节约，而更重要的是彻底改变了家电生产厂家与商家之间的地位：不再是你生产什么我卖什么，而是我卖什么你生产什么。

国美电器的薄利多销策略主要体现在销售毛利率上。如表2所示，2005年—2012年，国美电器的销售毛利率平均在10%左右并呈上升状态，也就是说，国美电器每有100元的销售收入可以为公司创造10元钱的毛利润。如此低的毛利，国美电器却能在竞争如此之大的家电连锁行业立足并且逐渐成为行业的老大，可见国美电器的资本的强大。同时，国美电器毛利率的上升，也说明了国美电器其差异化战略以及定价策略得到了较好的成效。

表2.2006-2007年国美电器销售毛利率

单位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

毛利①

2359747

4095247

4508034

4259530

5918790

7556530

6202791

销售收入②

24729192

42478523

44889257

42667572

50910145

59820789

47867260

销售毛利率①/②

9.54%

9.64%

9.82%

9.98%

11.63%

12.63%

12.96%

数据来源，国美电器2006-2012年年报

图2.2006年-2012年国美电器销售毛利率

3.2

非主营业务盈利模式

传统的销售行业都是依靠其主营业务来获得较高的利润，而家电连锁行业多数零售企业却依靠非主营业务来赚钱，这种盈利模式被称为非主营业务盈利模式，也被叫做”吃供应商”盈利模式，即通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略,不断提高其渠道终端的市场影响力,在此基础上,通过提高其销售规模,以提高产品绝对销量和采购量来要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。国美电器用薄利多销策略的低价销售来吸取更多消费者以扩大销售规模，低价有时必定会带来盈利损失，那么这些损失怎么弥补呢，这就得靠国美电器的非主营业务盈利模式，将这些损失巧妙地转嫁给供应商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补损失，其实这也是对供货商的一种”变相“压榨。国美电器的非主营业务盈利模式运作过程如图2所示。

图3.国美电器非主营业务盈利模式运作图

国美电器的非主营业务收入主要由促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等构成，这些收入归根结底均来源于供应商返利及缴纳的通道费。仅以入场费为例，其费用率最低为15%，最高可达30%之多（数据来源，http://blog.sina.com.cn/s/blog_3ed685630100kbge.html）。这样的盈利模式使国美电器不但获得了丰厚的隐蔽利润，同时也很好地解释了为什么国美频频发动价格战而仍具雄厚的资金保障——低价带来的损失被可观的非主营业务赢利成功地弥补了。

表3.国美电器非主营业务数据

单位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

其他业务收入①

1251297

2548711

3267315

3131800

3239050

3302108

1541326

从供应商收入②

887778

1842782

2519320

2222980

2166652

2081763

521753

①/②

70.95%

72.30%

77.11%

70.98%

66.89%

63.04%

33.85%

其他业务利润③

1095297

1943943

2751958

2641738

2863727

2889022

1121998

毛利④

2359747

4095247

4508034

4259530

5918790

7556530

6202790

③/④

46.42%

47.47%

61.05%

62.02%

48.38%

38.23%

18.09%

数据来源，国美电器2006-2012年年报

如表3所示，国美电器从供应商处所获得收入占取了其他业务收入的极大部分，约为65%，2008年更为明显，竟达到77.11%。我们从表3也不难发现，2006-2012年国美电器的其他业务所带来的利润与毛利的比率平均在45%，在2009年达到了62.02%，可见国美电器从其他业务，主要是从供应商处获取了较多的利润，这为国美的急速扩张、扩大网点及销售规模提供了后续保障，也为国美电器薄利多销策略所带来的亏损进行了一定程度上的填补。

3.3.“类金融”盈利模式

国美电器的门店急速扩张、规模不断扩大，这些资金来源除了自身资本、非主营业务收入、赚取的差价收入等外，不得不提到国美的“类金融盈利模式”。类金融模式是指零售商与消费者之间进行现金交易时，利用供应商给予零售商一定时间内一定的信用额度，在此信用额度内，零售商可以先货后款的方式，延期数月支付上游供应商货款，这使得其账面上长期存有大量浮存无成本短期融资形成的现金，这样就形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转作他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”的资金内循环体系。国美电器就是利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资，此方式下的资金拖欠期限短则数日数周，长则可达6个月之久。就这样，国美像银行一样，吸纳供应商的资金供于自己使用。其基本运作过程图4.所示，图4.国美电器类金融盈利模式运作图

怎样才能证明国美电器的类金融盈利模式呢？

表4.国美电器2006-2012年

单位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

短期负债①

14955396

16180091

15147247

20682377

19556858

22623020

22867586

带息银行贷款②

729330

300000

170000

350000

1000000

0

2434374

应付账款及应付票据③

12615000

13556545

12917958

15815261

16899683

17140383

16971671

③/①

84.35%

83.79%

85.28%

76.47%

86.41%

75.77%

74.22%

销售收入④

24729192

42478523

44889257

42667572

50910145

59820789

47867260

流动资产⑤

15497140

22337559

18482711

23272720

23496343

24083984

22974374

③/⑤

81.40%

60.69%

69.89%

67.96%

71.92%

71.17%

73.87%

数据来源，国美电器2006-2012年年报，新浪财经

图5.国美电器2006-2012短期负债与销售收入趋势图

表5.国美电器2006-2012年应付账款及应付票据周转天数

单位：天

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

平均周转天数

应付账款与应付票据周转天数

135

124

117

137

135

149

119

130

数据来源，国美电器2006-2012年年报

国美电器的负债主要为短期负债，从表4可以看出，应付账款和应付票据占据了短期负债的极大部分，构成了短期负债的主体，而带息银行存款占短期负债规模的比例极小。我从图5不难看出应付账款及应付票据与销售收入成正比关系，国美电器通过账期方式先货后款，占用供应商资金的同时与消费者进行现金交易，国美电器就可以持有大量的浮动现金，在一定程度上也促进了国美电器销售规模的提高以及主营业务的发展。同时，我们从图5也可以看出，应付账款及应付票据从2009年开始逐渐上升，这主要是因为2009年国家实行相对宽松货币政策，银行给予承兑汇票的信用额度有所增加，国美电器较多地采用了银行承兑汇票的方式支付供应商的货款，从而导致短期负债也随着大幅增加。就这样，国美电器不用向银行或其他企业借款，也不用付出高额的利息支出，通过应付账款及应付票据就可以获得无成本的大量资金，就这样周而复始形成一个循环体系，使得国美电器不断的扩张规模。以2011年为例，国美每天的销售额为1.64亿元（598.21亿元/365天），从图可得2011年应付账款及应付票据的周转天数为149天，那么国美电器就有244.36亿元的浮动资金。这些资金国美电器既可以用于自身扩张，又可以投入其他行业，还可以存入银行获得利息收入。

四．

国美电器现有盈利模式存在的问题

家电连锁零售行业的快速发展，使得国美电器在市场上取得了垄断性地位。其独特的盈利模式，使得国美电器的营业额逐年增长，取的客观的成就。直到2012年，国美电器出现上市以来的首次亏损，这不是一个偶然。国美电器对外称亏损是受到电子商务投入、销售业绩下滑以及运营成本过高的影响。其实我们也可以从此看出国美电器的盈利模式所带来的仅仅是业态的胜利，在快速扩张、赚取市场规模的过程中，存在着许多急需解决的问题。

4.1

企业与供应商之间的关系紧张

2004年5月，国美电器与其空调供应商、空调界的老大格力电器决裂，这是因为国美在未经格力允许的情况下，私自对其销售的格力空调大幅度降价销售。2011年5月，就在格力与国美的冲突仍然为业界津津乐道时，黑电的龙头企业创维也与国美公开叫板，国美和永乐的促销措施使得创维撤掉了河南所有国美永乐卖场的厂家销售人员，并停止对国美永乐供货。同时，有供应商在家电产业资深观察人刘步尘的博客中爆料，已经有部分供应商决定五一之后停止给国美供货2-3个月，究其原因，竟然是国美过于高昂的信道费、返利等各种费用使得供应商已经无法承担。该供应商还说到：“供应商与大连锁是唇齿相依的关系，是共生共存的关系，大连锁无论如何也不要把供应商逼到绝境。遗憾的是，国美的企业文化完全是吃、拿、卡、要”。

从上面的种种事件，我们可以看出国美电器与零售商之间的紧张关系。其实零售商与供应商之间的矛盾一直也是整个家电连锁行业间公开的秘密，这也成为了遏制家电连锁行业发展的大问题。国美电器本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，可近年来，国美电器与零售商之间围绕着信道费、返利、账期、促销措施以及采购价格等问题出现的矛盾冲突一直不断。但是，这些矛盾冲突的最后，还是以供应商的服软而结束。这种长期以来被彻底扭曲的零供关系，使得供应商成为国美电器的附庸，也使得国美认为供应商唯有向其低头才算正常。2010年，国美电器创始人黄光裕的妻子杜鹃主政国美不久，即喊出“国美与供应商之间的关系，不是谈出来的，是打出来的”。国美的霸道，似乎“打”出了企业的盈利，“打”出了黄光裕危机后的东山再起。放眼最后，供应商终究不会象国美设想的那样任人宰割想打就打，在这个竞争愈演愈烈的家电连锁零售行业，其竞争对手变得更为强大的时候，国美高压式零供关系死灰复燃，只能让更多供应商倒向其竞争对手。这样，国美电器的“吃”供应商盈利模式在给国美电器带来丰厚利润的同时，也相应的给国美电器带来危机。然而，无论如何变化，家电行业的产销双方总体上应是共存共荣的关系，国外大型连锁企业充分发展的经验之一就是产销之间在竞争与磨合中形成了相互依存的关系，相互交恶是不利于双方健康成长的。

4.2.企业的债务结构不合理