员工离职管理流程

员工离职管理流程（精选15篇）

1.员工离职管理流程 篇一

目的：为保障广大雇员的切身利益、满足企业快速增长的需要，达到劳资双方共赢的目的，根据当地的法律法

规，结合本公司实际情况，特制定本规定

范围：适用于本公司所有雇职员

内容：

1.本规定的薪资是指企业用货币的形式支付给雇员的劳动报酬。薪资的发放以人民币为主通过银行转账或

现金兑现。薪资发放时间为：当月的薪金在次月1518日发放。如因结算时间的需要，遇特殊情况可提

前或推后

2.员工入职、试用期(转正) 、离职的薪资核算

a) 入职

i. 经公司核定录用员工于报到日携带2张1寸免冠红底照片、学历证同身份证及复印件、体检报告(磨

房员工需提供职业病体检报告)到行政部办理就职手续。

ii. 如在报到时所提供以上资料不全,需在就职后7天内补回,如7天后仍未能提供或提供资料虚假、不符

合公司相关岗位要求者,公司有权终止该员工的聘用并结算工资,无任何补偿(包括奖金或其他补贴)。

iii. 入职流程参考附页。

iv. 员工一经录用,公司会办理合同签订及购买社保。

b) 试用期

新入职员工试用期为1个月,试用期内员工及公司双方均有权提出辞职或解雇,试用期内员工辞职需提

前3天书面申请,申请被审批并在确认工作交接无误后次日(工作日)内可到财务室领取工资。试用期不合

格员工公司有权解雇,并结算基本工资及加班费(工作未满十五天离职员工不享有奖金，满十五天但未过试

用期员工按50%核算，转正后评分出来之前按80%核算)。

c) 转正

转正前行政部会安排相关主管填写试用雇员转正考核表。员工通过试用期则试用期结束即为转正。公

司会签发试用期完结通知书，注明薪资是否有调整。若有须要经双方同意可以把试用期延长并签发试用期

延期通知书。

d) 续约

凡员工合同到期，公司会签发<<续订(终止或解除)劳动合同意向书>>给该员工，如公司决定续

约，均表示续约期为一年，如有特别会另外注明。未获续约的员工，公司会提前一个月发出解除通知书。

到合同到期日合同自动解除。

e) 离职

i.员工离职分为“辞职、辞退、自离、开除"情况,离职员工必须办理好交接工作(离职人员交接表)

及其他各项手续并在公司确认无误无漏后方可结算工资,交接手续办完日起次日(工作日)内到财务室领

取工资。(参考附页员工离职及工资发放流程)

4. 辞职:试用期后员工辞职需提前1个月书面申请,辞职到期后公司会结清所有工资(除工作中有违纪违规罚

款及其他扣款外)。急辞员工(包括计时工制及综合考核制员工)需扣7个工作日的基本工资,急辞

计件员工按保底工资标准扣除7个工作日工资。由于所有辞职工必须于网上申报终止社会保险，故雇员改

动报告书(包括即辞工)必须于每天早上9:00 10:00送达行政部，其他时段不受理。

5.辞退:员工有下列情形之一,公司可以立即解除劳动合同,辞退该员工并无任何经济补偿：

a) (A)在试用期间确认为不合格;

(B)严重违返公司规章制度;

(C)严重失职给公司造成重大损失;

(D)与其他单位建立劳动关系,对完成本公司的工作任务造成严重影响,或经公司培训,拒不改正;

(E)被依法追究刑事责任和其它与国家法律有违的事情发生等.

b)转正员工有下列情形之一,公司提前30天以书面形式通知该员工或者额外支付补偿金后,可辞退该

员工。在确认工作交接无误后次日(工作日)内可到财务室领取工资(包括奖金及其他补贴)。如实

际工作中有严重违规违纪行为的，由行政部结合相关规定给予相应评级建议报公司审批：

(A) 员工患病或非因工负伤,在规定的医疗期满后不能从事原工作,也不能从事公司另行安排的工作;

(B)员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作;

(C)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使劳动合同无法履行,经公司与员工协商,未

能就变更劳动合同内容达成协议。

6.自离:员工凡无故旷工3天以上(不论连续与否),均作自动离职处理, 对于自动离职员工不计薪金。

7.开除:如员工触犯法律,或严重违返公司规章制度,公司即予开除,工资核算到开除日止无经济补偿。

8. 其他与薪资核算相关的事宜

a) 全体员工应按时出勤,不迟到,不早退.迟到(早退)按1元/分钟在当月工资中扣除.旷工按基本工资的

3倍扣除.旷工3天以上者(不论连续与否)，视作自动离职。

b) 员工请假须由本人填写请假申请单,经部门领导批准后及时交到行政部,如特殊原因可先电话请假,事

后补写请假单(必须注明原因及提供相应的事实证明)，但必须在会计部工资核算日前补回,否则按旷

工处理.员工请事假按基本工资标准扣除,病假按基本工资的80%发放(须提供正规医院的病历证明)。

c) 所有员工享有国家法定假期,法定假期内休息按正常上班计算工资,法定假期内值班按基本工资的3倍

计算工资.正常工作日内因公司停电或待料等原因让部分员工放假,公司保留权利在当月中进行调休，

不能调休者工资按基本工资的80%发放。

d) 公司实行6天工作制,每天工作8小时. 周一至周五为正常上班日。因公司生产需要，周六为上班天。

周一至周五加班费按工作日内基本工资的1.5倍计算,周六、日加班按工作日内基本工资的2倍计算.除

周六外，其他加班要求，员工必须提前填写加班申请单且经领导批准后,方可计算加班费。

例子：

(一) 员工张某，全勤基本工资为800元。2008年6月份在正常工作日内(本月正常工作日为21天)，出勤21天，周一至周五加班40小时，周六、周日加班30小时，工资计算方法如下：

1.基本工资： 800元/21天 X 21天 =800元

2.周一至周五加班费： 800元/21.75天 / 8小时 X 1.5 倍 X 40小时=275.87元

3.周六、周日加班费：800元/21.75天 / 8小时 X 2 倍 X 30小时=275.87元

总工资：1+2+3 = 1351.72元

(二) 员工李某，全勤基本工资为850元。2008年6月份在正常工作日内(本月正常工作日为21天)，出勤18天，请假3天，周一至周五加班30小时，周六、周日加班35小时，工资计算方法如下：

1.基本工资： 850元/21天X 18天=728.57元

2.周一至周五加班费： 850元/21.75天 / 8小时 X 1.5 倍 X 30小时=219.83元

3.周六、周日加班费：850元/21.75天 / 8小时 X 2 倍 X 35小时=341.95元

总工资：1+2+3 = 1290.35元

(三) 办工室员工何某，月工资为3000元(包含周六加班费)。2008年6月份在正常工作日内(本月正常工作日为21天)，出勤21天，周六加班无缺勤、则本月工资计算方法如下：

1. 基本工资： 2150元/21天 X 21天 =2150元

2. 周六加班费：2150元/21.75天 X 2 倍 X 4.3 天=850元

总工资：1+2 = 3000元

(四) 办工室员工何某，月工资为3000元(包含周六加班费)。2008年6月份在正常工作日内(本月正常工作日为21天)，出勤18天，请假3天，周六加班缺勤2天、则本月工资计算方法如下：

1.基本工资： 2150元/21天 X 18天 =1842.86元

2. 周六加班费：2150元/21.75天 X 2 倍 X 2.3 天=454.71元

总工资：1+2 = 2297.57元

备注：

1、 为方便工资核算，使办公室员工在正常工作日及周六加班无缺勤状况下，工资总额稳定不变，固在加班费项目核算中采用全年平均每月计薪天数21.75天，周六加班天数采用全年平均每月4.3天。

2、周六加班无故缺勤者，按实际加班费金额在月工资总额中扣除，经事先申请并获批准周六不加班者，周六缺勤天数扣工资酌情处理。

3、本公司员工结婚可享受婚假、产假，但必须提供相关证明,方可计算假期工资。

4、本公司实行奖金发放制度,具体计算方法如下:

(i) 年资奖：从2010年5月份开始公司设立员工年资奖金。不做评分，为基本补助，作为奖金发放。服务满一年享有30元/月，两年为60元/月，三年及三年以上则为90元/月。每月计算一次，凡自入职日期算起，在公司服务满一年以上(含一年)人员都有年资奖金。但考虑每月计算会加人事/财务人员工作量，公司决定，每年一月份计算和发放员工上年度年资奖金，离职人员离职时计算和发放。

(ii) 全勤奖：每人每月30元。

(iii) 固定奖金(计件工每月170元，师傅级每月300元)：不做评分直接为补贴以奖金形式发放。

(iv) 评分奖金(月薪人员)：根据个人当月表现先由直接领导评分，最终结果以公司领导评分为准。(核算

方法为：当月实得奖金=奖金标准÷当月正班天数(含周六)*实际出勤天数*评级百分比)

实发奖金=岗位奖金标准÷(当月工作日+周六)*出勤天数(含周六)

(v) 每年年终公司会考虑派发年终特别奖金，金额按员工个人全年表现和公司全年业绩作考虑。以上奖金随

同每年三月份工资一同发放。

5、本公司实行补贴发放制度,具体计算方法如下:

(i)组长及师傅级以上管理及文职类员工,因工作需要,周日加班赶货或跟进其他方面工作且在当月无法调

休时,公司将给予生活补贴.补贴标准参考附页：(加班4小时以上不足8小时按4小时计算,4小时以下不计算

此补贴).

(ii) 特殊工种补贴：(适用于洗壳员，丝印工，移印工，洗面，电镀员，挂面员等岗位员工)。

(iii)宿舍长补贴：30元/月，但当宿舍评分为后三名的，则无宿舍长补贴。

(iv) 凡由于生产安排需要员工加班至晚上23：30的，公司予以夜餐补助每人每次5元，按工卡的打卡时间

作为标准。

6、 新员工入职后,行政部会安排办理居住证事宜.照相费5元,居住证工本费5元,由员工自行承担,财务会在员工

当月工资中扣除。

i) 员工入职后7天由公司统一发放工作服.

a、夏装一人2套。为公司服务满一年,工作服归员工所有,费用由公司承担.未满一年会按比例扣费。满一

年员工可另外再领2件，但若在第二年年中离职者，再领的2

[HR之薪资核算管理规定附员工入职与离职流程]

2.员工离职管理流程 篇二

关键词：离职员工,延续管理

员工流动,对企业来说是很正常的事情。然而,目前有许多企业,无论是国营的还是民营的,都存在员工非正常的高流失现象,严重制约了企业的发展。对许多管理者而言,员工离开企业“人走茶凉”,他们不再为企业创造财富,理所当然不再为企业所关注,离职员工也因此放弃了与企业的一切联系。然而,离职员工真的是“泼出去的水”,毫无价值吗?其实,流失的员工仍是企业重要的资源。如何对离职员工进行有效的延续管理呢?以下从几个方面进行分析。

1 正确分析员工离职的原因

1.1 用人机制僵化,人力资源管理工作不到位

企业核心员工一般是从工作中获得内部满足感的,他们希望自己的个性和创造性能够得到充分发挥。如果员工认为在原公司没有事业发展的空间,看不到公司的前景和自己的未来,工作缺乏挑战性,个人的聪明才智难以发挥,他们就会重新设计自己的职业生涯,寻找新发展环境。

1.2 企业的文化建设不到位

有些公司的高层经常进行人事变动,企业也在不断进行发展战略的调整,这样使得公司的经营理念和企业文化经常发生变化,而这些变化是现有的团队不了解或不能接受的。由于价值观念、思维习惯、行为方式与企业文化的系统标准产生悖逆,员工感受不到企业文化的凝聚力和强烈的组织价值,核心员工只好选择离开企业,另谋发展。

1.3 缺乏有效激励机制

对于优秀的人才来说,如果待遇不公,收入未达到他们的期望值,个人价值得不到体现,他们通常会“弃旧从新,自谋出路”。除此之外,在社交、尊重、自我实现等方面,如果企业无法满足核心员工的需要,他们也会选择离开。当然,公司的收入满足不了预期目标且缺乏公平的激励,而竞争对手能提供更有竞争性的报酬与工作条件,也是优秀人才流失的因素。

1.4 道不同,不相谋

企业的核心员工往往在公司中独当一面,在公司战略和运营方面会形成自己的见解与主张,在管理公司的过程中形成自己的管理思维及行为模式。当他们发现自己和企业的高层管理者在这方面存在歧见、冲突而自己又坚持己见时,就会考虑选择离职。或者,他们感到与高层管理者的关系不和谐时,也会选择离职。

1.5 核心员工缺乏学习机会

为了和专业的发展保持一致,企业的核心员工需要不断更新知识,需要更多的学习和培训机会。然而,在企业有学习和培训机会时,一些高层管理者常会以工作繁忙,离不开核心员工为由,不把这些机会给予核心员工,因此引起核心员工的离心离德。

2 充分认识离职员工的价值

(1)员工离职有种种理由,包括对企业的不满。企业可以通过与员工面谈,了解其离职的真正原因。与在职人员相比,即将离职的员工在谈及管理模式、工作环境和职位评价之类问题时,顾虑要少得多。通过面谈,可以发现企业管理中存在的问题,促进企业提高管理水平。

(2)离职员工尽管离开了企业,但他们基本上还是在业内发展。通过加强与离职员工的联系,企业可以及时了解一些行业内的发展信息,从而把握发展机会。

(3)离职员工一般属于企业核心员工,他们具有丰富的管理资源和技术资源,对企业存在的问题有比较深刻、全面的认识。通过与他们进行交流,可以获得许多对企业发展和管理改进有重要作用的信息和建议。

(4)人才跳槽之后的经历对离职者而言是一段宝贵的财富,不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力,让他们阅历随之增加。离职员工是企业未来再招聘的最合适人选,聘用一个熟悉本职工作的旧职员比招一个新手的成本要低得多,因为他原来就熟悉公司的业务流程,能够顺畅地与公司管理层沟通,并且公司无需支付这些员工上岗前的培训费。

3 管理离职人员的几种途径

3.1 与离职员工真诚交流,获取离职的最真实信息

在正常的上下级管理中,管理者很难了解被管理者的心态和想法,但当被管理者决定辞职时,其在心态上已经与管理者平等,此时离职者能够真诚地讲出企业在管理上存在的问题。如果管理者能够开诚布公地与离职者进行“最后”的谈话,就可以了解到离职人员对公司当前管理文化的评价,对公司工作环境以及内部人际关系的看法,对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议,对离职后本岗位连续工作开展的建议,以及离职后个人职业生涯规划等。找出管理存在的问题后,企业就可以采取有效的措施,避免类似事件的发生。

3.2 与离职员工保持联系,重新营造新商机

企业应该建立完整的离职员工档案资料库,并不断地丰富员工的详细信息,经常与离职员工保持密切联系,把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工,并随时了解离职员工在新公司的发展状况,尽可能让公司和离职员工成为知己。公司可以定期开展一些切实可行的联谊活动,邀请离职员工参加,让离职员工感到公司还在关注他们,保持一种归属感。

3.3 建立有效的返聘制度,为离职员工的回归创造条件

企业要对自身的人力资源管理制度进行反思,针对存在的问题,企业要重新修订人员招聘、培训、薪资标准、考核、升迁等制度,建立有效的返聘制度,为离职员工的回归创造条件。美国《财富》杂志曾研究发现:一名员工离职以后,从找新人至顺利上手,光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍,而如果离开的是管理人员则代价更高。而且,随着公司内“任务理念”的兴起,公司间的人员流动变得前所未有的容易,但吸引优秀员工却日益困难,因此再对曾经在公司内表现优异的离职员工紧闭大门毫无意义。企业应创造更好的条件,吸引更多的“吃回头草的千里马”。

3.4 对离职员工实行分类管理

并不是每一个离职员工都具有同样的价值,在进行离职员工关系管理时,既要考虑离职员工潜在的价值,又要考虑管理的成本,因此对离职员工最好是实行分类管理,对于那些确实具有比较大价值的离职员工,企业必须用诚心、真心来感动他们。

3.5 善待离职的员工

企业应该理性地去看待员工的流失。离职本是一件很平常的事,但受传统思想的影响,许多企业在对待离职员工的态度上抱有成见,他们认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑。因此,在员工决定离职时,有些企业会采取强行阻拦,甚至诋毁或贬损离职员工的人格。其实,员工跳槽离开公司是不得已而为之的,对此我们应给予充分理解,除非是给企业造成了难以挽回的损失或影响,否定一般不要去诋毁或贬损这些离职员工,因为企业这样做不但不能唤起员工的同情,反而让员工觉得企业很绝情。企业应自我反思,查找原因。试想,如果一个企业不能给员工创造良好的工作环境、提供公平的福利待遇和一个任其发展的平台,那么企业就应该尊重员工离职的选择。企业既要允许员工离开,又要欢迎员工重返企业。

近年来,对离职员工的管理越来越受到重视。许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位,即“旧雇员关系主管”,专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。其具体工作是:建立离职员工档案,邀请他们参加公司组织的各项活动,告诉他们公司的长期发展规划和内部管理情况并征求他们的意见。通过交流与沟通,这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息,提供合作机会,同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受,对原公司的内部管理运作方式提出宝贵的改进意见。事实上,有相当数量的离职员工最终变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴,他们继续为企业创造财富。因此,离职员工的延续管理将是未来人力资源的重要考核目标,将成为企业品牌塑造的一个关键环节。

参考文献

[1]大千.如何对离职人员延续管理[J].人力资源开发与管理,2005 (2):55-56.

3.论青年员工离职管理对策 篇三

关键词：青年员工；离职管理；企业文化；职业生涯

青年员工是指20世纪90年代出生的年龄符合《劳动法》规定的员工，青年员工成长于网络时代，他们学习能力强，思维活跃，他们的加入，无非是给企业的发展注入了新鲜的血液，与此同时，管理者面对青年员工的管理也面临一些问题，例如青年员工对工作的期望值过高，责任心不强，离职率偏高等，如何做好青年员工管理，应是企业员工管理的战略问题。

一、问题的提出：青年员工成为“闪辞族”的代名词

近年来，企业员工的流失率成为企业管理者关注的焦点，特别是一些服务类型的企业，流失率高达30～40%，不同年龄段离职率也不一样，据智联招聘调查显示，90后职场新人在入职1～2个月跳槽的比例最高，有的甚至一个星期就离职，还有人认为在一个新单位干到两个月以上算是“较长时间”，这些90后职场新人成网络热议的不折不扣的“闪辞族”。据《2012中国薪酬白皮书》的调研数据调查显示，80、90后员离职率超过30%，高出平均水平5%。据调查专家透露，职场90后他们面临成长的烦恼，实际上频繁离职的比例更高。

管理者面对青年员工的跳槽问题感到有些措手不及，有时青年员工的跳槽显得很急切，头几天还好好地，没过几天就提出要离职，而且几乎没有任何征兆，致使企业的员工管理陷入被动的状态。因为青年员工的离职率超过一定的比率不仅会增加招聘成本和费用，使投资成本风险加大，还会导致员工队伍的不稳定、出现人才断层等不良状况从而降低企业在同行业中的竞争优势；更重要的是，而对青年员工自身而言，他們自身的职业发展处于动荡态势之中，影响自身工作经验的积累从而失去为自身能力发展奠定的基础。因此，企业管理者如何管理好青年员工的“闪辞”，稳定员工队伍，更好地为企业发展储备人才，是企业管理者不容忽视的问题。

二、基于青年员工特点的离职原因分析

青年员工离职影响因素是多方面的，有社会环境的影响，个人因素、家庭因素，还有企业的影响因素，社会环境因素是外在的，短期内是不能马上改变的，因此，笔者试图从个人角度和企业管理的角度分析，据了解，青年员工各种离职的理由情况不一，例如有些是因为工作时间不自由、新入职员工与老员工差别大，人际关系不和谐，在工作中没有朋友等都可能直接引起青年员工离职，但比较典型的有以下几方面。

1.青年员工对职业的期望较高，对现实的估计不足

智联招聘发布的《80/90后职场生态大调查》显示，31.3%的90后将“良好的成长空间”作为选择工作的首要标准，其次是“自己喜欢做的事”。90后员工他们生在改革开放时期，长在知识经济网络时代，家庭环境相对优越，他们广泛地接受外界信息的刺激，因而个性张扬、思想开放，自我意识较强。在择业时他们更多地考虑自己的心理感受，重视个体成长和个人发展的空间，把个人职业发展机会作为评价工作好坏的重要标准，难以对现实的工作岗位作出比较客观的评判，不能根据自己的实际能力及兴趣爱好匹配合理的工作岗位，事实上，他们因阅历较浅导致择业过程中过于理想化，加上自我认知的错位，对现实估计不足，一旦在工作中遇到不顺心的事，他们便不再多想，就草率离职。

2.关注自己工作的环境，对企业文化环境的不适应

青年员工是“快乐工作一族”，在工作中他们更注重自己的心理感受，关注工作的人文环境。这很大程度上源于他们是我国计划生育政策的产物，是家里的独生子女，是“抱大的一代”，自小在家得到细心的呵护，入学时受赏识教育的影响，他们成长是顺利的，快乐的是他们的主题，到了工作单位，如果没做好企业文化沟通培训工作，容易使他们的个性与公司文化的“格格不入”而产生对工作环境的种种不适应，使90后员工会更加倾向于离开现有公司。

3.漠视权威，不愿意受过多的约束

由于有部分青年员工对于工作中的上下级关系，他们更多的认为这仅仅是一种分工的不同，因此面对一些过度使用权威的管理者，往往会变成一个“不合作者”。在企业管理中，他们如果遇到对命令式的上司，会很反感，会“不爽”而选择离职。

三、调整管理策略，实现90后员工与企业一同起长

1.采用柔性管理，营造平等、自由、参与式的文化氛围

90后员工职业观念是多变的，对成功的理解比较宽泛，而传统的刚性管理很容易使他们产生反感心理而难以达到管理的效果。因此，管理者只有适应现代社会发展潮流和组织发展的需要，建设以人为本的组织文化，用柔性管理代替刚性管理，即在管理过程中注重人性化管理，开展民主式的沟通，通过建立透明的管理制度，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，让90后员工在一种和谐的企业文化氛围中尽其所能，实现员工与企业的双赢。

（1）根据90后员工的心理特点，积极引导他们参与企业的管理活动。企业要定期以企业文化活动的方式在90后员工中开展各项活动，职业兴趣测试，管理满意度问卷调查，有奖合理化建议等活动，开展对90后员工的摸底，通过各种参与式的活动，实现对他们从了解到理解，从接纳到尊重，从尊重到信任的转变。

（2）调整管理心态，调整思维，转变角色，成为90后员工的职业导师。管理者要调整管理心态，积极用心，关注90后员工的工作表现，倾听他们的心声，了解他们的思想动态，发现他们的不足，创设条件，扬长避短，发挥他们的优势，成为他们的良师益友。

（3）基于90后的个性特点设计宽松的工作氛围。90后员工大多不能适应工作时间长，工作环境累的岗位，所以必须进行工作负荷的重新设计，营造轻松、自由、舒适的工作环境，同时要平衡他们的工作时间与休息时间，规定既定的工作量但工作时间可以实行弹性工作制。以此同时，关心员工的职业健康，职业安全，满足他们的心理精神的需求，关心他们的生活质量，生活与娱乐的平衡。

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（4）实施个性化的激励措施。90后员工个性张扬追求个性化，对他们的激励措施也应该是个性化的，为此要研究他们的个人需要，设法与工作需要紧密对接，在此基础上制定菜单式的激励措施供他们选择，从而激发他们的潜能，提高他们的工作动力，推动组织健康和谐的发展。

2.以人为本，加强职业管理，以事业留人

（1）挖掘他们的内在潜能，引导他们塑造自我目标。90后员工最大的特點是发展潜力大，学习能力强，但他们常常面对着具体的工作任务感到迷茫，因为在他们心里认为这些工作跟未来他们的发展对接不上，这就要求管理者要对员工进行职业辅导，让他们学会从现在的工作看到未来的发展方向，要在工作中挖掘他们的潜能。此外，要定期开展员工的素质拓展训练，通过外化型与内化型开发，达到启发心智、开发潜能的目的，最终引导他们实现自我的目标，从而完成企业组织的目标。

（2）对他们进行能力的培养与训练，展开绩效辅导，改善他们的工作绩效。90后员工进入企业组织后，能否尽快适应工作的要求，实现人岗匹配，很大程度上取决于用人单位对他们的培养与训练，新员工的职业引导很关键，要明确告知他们的绩效目标，在绩效管理过程中，要进行绩效的及时跟进与指导，达到提高他们的业绩的目的，业绩提高了，他们就会对自己拥有信心，当然就会留下来与企业一同成长。

（3）进行职业规划与发展，化解他们成长烦恼与困惑。90后员工比较注重工作的发展空间，不想老是重复同样的工作，他们需要提升，需要成长的空间，这就要求管理者要对工作岗位评价的基础上设计工作等级，开辟职业晋升发展的通道，结合员工的成长规律，设计符合企业及员工特点的职业生涯路径，为实现90后员工的成长奠定基础。

3.做好情绪管理工作，打造快乐员工队伍

90后员工的感情比较敏感而且外露，喜怒哀乐都写在脸上，为了避免不良的情绪表现在工作中，企业应引入员工心理援助计划，定期对他们进行必要的心理辅导，关注员工的心理动态，发现问题及时沟通，问题未解决跟踪沟通，对新员工实行每周沟通，老员工定期沟通。此外，还可以建立员工表达通道，例如可以建立企业宣泄室或虚拟的宣泄室或心理放松室，帮助来访者在虚拟空间内尽情地抒发心中的愤怒或郁积情绪，确保让他们带着平静的心情回归到工作和生活当中，打造快乐的90后工作团队。

总之，90后员工是企业的新生力量，由于成长的家庭背景及社会环境不同，他们跟70后80后相比，有明显的优势与不足，为提高管理的效能，管理者应遵循以人为本的原则，为90后员工的成长搭建平台，减少90后员工的离职率，实现员工与企业的共同发展。

参考文献：

[1]宋超，陈建成.“80、90后”新生代员工管理与激励[J].人力资源管理，2011（10）

[2]江涛，方涛.新生代员工离职倾向影响因素分析[J].企业导报，2013（10）

[3]丰岩.90后新生代员工管理方略.经济导刊，2011（11）

4.超市员工离职流程 篇四

1员工离职必须提前一个月申请离职报告，如员工没有申请离职报告，则离职无效，离职员工提前一个书面申请填写《员工离职申请报告》。

2员工自动离职没有工资和押金，A：自动离职是指员工未提出辞职申请或未办理正常离职手续离开超市。B：员工自动离职，不发放当月应计工资及押金，给公司造成损失的，还将追究责任。

3申请离职报告必须有新员工交接，交接试用期七天录用后可离职。（新员工七天试用期内，必须教会职责和职业技能）。

4提出离职员工，当月不满一个月取消当月公休，1-15日请假一天扣两天工资（半天班及服务员无公休）。

5离职员工，必须在超市找到合适人后方可离职，同时工作必须交接好。

6未经批准或未办理手续、或擅自离职或未提前30天提出离职申请而坚持立即离职者，不发放当月应计公职及押金，给超市造成损失的，还将追究责任。

7所有辞职、辞退员工，必须到办公室办妥全部交接手续，方可离开超市。

8离职人员应对自己在超市所从事工作的未完成事项及经济责任到底，若出现重大问题，超市将追究责任，必要时诉讼法律。

9收到三次严重警告单者劝退或开除（无工资及押金）。10请员工遵守《离职制度》与《离职规定》。

11此协议基友法律效益，如果违反，必追究法律责任。

姓名：

5.员工离职手续办理流程 篇五

一、离职申请：

1、正式员工辞职需提前1个月申请，试用期员工需提前一周申请，离职员工需递交书面的辞职报告到行政人事部备案；同时，通过OA系统走离职审批手续；

二、离职面谈

该员工所在部门负责人和行政人事部主持离职员工面谈，签署意见；

三、离职办理：

1、员工自提出离职申请之日起，至离职到期日，应逐项办理工作交接手续；

2、离职流程主要包括以下内容：

a)员工在最后工作日前交还在公司领用的所有物料，包括工牌、电脑、寝室钥匙等； b)需到财务部结清所有账款；

c)离职员工在最后工作日当天需向行政人事部提交签批完成的《离职手续办理清单》；如员工有需要，为其开具《离职证明》。

3、OA流程和纸质《离职手续办理清单》同时审批完成后才算正式离职。

四、离职结算：

1、离职人员办理完离职手续后，行政人事部根据实际考勤统一在每月实际发薪日结清所有薪资。

6.员工入职离职流程 篇六

为规范员工人事异动手续，特制定如下流程。

员工招聘流程：

1、用人部门经理用邮件形式通知人事部，注明人数、任职岗位、人员要求、岗位职责、待遇、到岗时间。

2、人事部收集应聘人员资料并初试应聘人员。

3、初试合格人员及员工登记表由人事部交用人部门复试。

4、复试合格人员资料须交回人事部并由人事部通知人员到岗。

员工入职及转正流程：

1.新入职员工须向人事部提交身份证、学历证及户口本原件审核，并交复印件存档。

2.人事部对新入职员工进行劳动纪律、企业规章制度培训并填写考勤卡、工号牌交入职员工。

3.用人部门办理该员工的相关工作事宜。

4.入职员工按约定试用期发放试用期工资，试用期结束后，是否留用由用人部门通知人事部，由人事部登记转正日期备查。

员工离职流程：

1.员工须提前一个月呈交辞职报告交部门经理，部门经理签字同意后，由本人交辞职报告到人事部。

2.该部门同意员工辞职后，须逐步安排人员对离职人员的工作进行交接。

3.离职人员须填写离职手续单（现有模本），各部门审核无误后方可结算工资。请上述部门严格按照此流程进行，配合人事部门的各项人事管理工作。

员工转岗流程：

1、员工转岗（转部门）须在原部门经理认可下进行，员工在新岗位应聘合格后，由员工本人到人事部领取转岗通知单，并到原部门进行工作交接，交接手续齐全、无误后，由原部门经理在转岗通知单上签字后交人事部，并由人事部办理转转岗（转部

门）手续。

7.员工离职管理流程 篇七

1 企业员工离职风险概述

据《劳动合同法》规定, 企业员工离职主要包括劳动合同终止和劳动合同解除。由于企业员工离职原因众多, 若企业对员工离职没有预见, 不能及时地对此类风险予以防范, 容易导致工作延续上的被动性和法律上的风险。因此, 准确区分企业员工离职风险类型, 科学查找企业员工离职法律风险产生的原因, 针对性地找出应对措施, 构建完善的企业员工离职风险防范机制势在必行。具体来讲, 企业员工离职风险可分为以下四类:

1.1 因劳动报酬约定不明导致的员工离职风险

企业管理中多采用的“基薪+季度绩效薪金+年度奖励”的薪酬结构与《劳动合同法》规定的经济补偿标准不具一致性, 这使得企业和员工对于“月工资”的理解标准产生了分歧, 导致了员工离职法律风险。因此, 规范劳动合同管理, 在劳动合同中明确“月工资”标准, 对于防范因劳动报酬约定不明而导致的员工离职法律风险可谓迫在眉睫。

1.2 因休息、休假制度不规范导致的员工离职风险

虽然我国《劳动合同法》第17条明确规定“工作时间和休息休假”是劳动合同的必备条款。但是, 企业在劳动合同订立过程中往往忽略员工休息、休假条款的约定, 在劳动合同执行中又随意调整员工的休息、休假时间, 从而为员工离职法律风险埋下了隐患。这不仅会给企业带来不必要的人力、物力、财力的损失, 更重要的是在企业员工心目中造成的罔顾员工利益的不良印象, 一定程度影响了企业员工的忠诚度。

1.3 因保密义务设置不科学导致的员工离职风险

在《劳动合同法》生效实施之后, 还存在部分企业罔顾该法第24条“竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员”的规定, 片面理解该法第23条“用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项”的规定, 在劳动合同订立过程中无限扩大竞业限制的人员范围, 随意约定竞业限制的范围、地域、期限的现象, 表面似乎更有利于维护企业利益, 实质使得企业和员工在解除或者终止劳动合同后, 因竞业限制的经济补偿等问题而增加企业员工离职法律风险。

1.4 因离职手续办理不及时导致的员工离职风险

实践当中, 企业往往疏于《劳动合同法》规定其应及时为员工

中国地质大学政法学院施萌周家富张座铭

办理离职手续。但企业为员工办理离职手续的过程也是劳动者按照约定同企业办理工作交接的过程, 而规范的离职手续有助于企业全面理清员工在近期业务中所发生的外欠款、业务收款、内部借款等情况, 及时收回员工掌握的企业资料, 有效防范员工在离职后可能给企业带来的经营和法律风险。

2 企业员工离职风险的管理漏洞分析

企业之所以会受到如此繁复的员工离职风险的困扰, 最主要的原因就在于企业经营中存在管理漏洞, 包括以下四方面内容:

2.1 企业法律风险意识淡薄

“离职”是员工与企业利益终结的重要环节, 科学、规范的离职管理制度有助于有效防范企业员工离职法律风险。但现实中, 大量的企业法律风险意识淡薄, 疏于劳动合同风险控制, 不仅对劳资双方的权利义务约定不明确, 而且对劳动纠纷的解决方式约定不清楚;惰于离职手续规范管理, 不能及时为离职员工办理离职手续, 从而为企业带来了不应有的员工离职法律风险。

2.2 企业劳动合同制度不完善

国家通过劳动法律法规对劳动者进行特殊保护, 已经是历史潮流所趋。构建完善的企业劳动合同制度不但是企业加强员工离职风险防范法律机制建设的当然内涵, 更是企业注重员工利益保护, 营造良好的企业文化的重要体现。这不仅要求企业要依法与员工订立书面劳动合同, 而且要求企业要在劳动合同中明确约定劳资双方的权利义务和劳动纠纷的解决方式, 防范于未然。这既是对企业负责, 也是对企业员工负责。

2.3 企业员工离职手续不规范

虽然《劳动合同法》中规定“劳动者应该按照双方的约定办理工作交接”, 但这仅仅是一个原则性的规定, 需要企业在内部规章制度中对此进行详细、具体的规定, 明确员工离职的法定义务和附随义务来进一步规范劳动者的离职手续, 使企业避免因为离职手续的延误而导致劳动纠纷和经营风险。

2.4 企业内部监管机制不健全

其实企业员工离职手续未能得到及时办理, 很重要的一个原因就在于企业内部监管机制的不健全, 无法及时地督促企业人力资源部门为离职员工办理离职手续, 从而为离职员工主张事实劳动关系等方式挑起劳动争议诉讼提供了制度漏洞。健全企业内部监管机制不仅是企业管理制度的内在需要, 也是企业员工离职法律风险的防范的外在要求。

3 构建完善的企业员工离职风险防范机制

在知识经济迅猛发展的今天, 人力资源日益成为企业获取竞争优势的首要源泉, 而员工流失却是当前困扰许多企业的主要问

参考文献

[1]叶仁荪, 郭耀煌.企业员工离职的博弈分析模型[J].系统工程, 2003, (3) :86~90.

8.员工离职管理流程 篇八

关键词：酒店；员工离职；措施

一、我国酒店业员工离职现状

高流失率是目前存在于许多行业的普遍现象，而酒店业的人才流失更是一直高居各行业之首，创下了年流失率30%多的平均水平，甚至个别酒店在半年内，员工因各种因素离开的占酒店总人数的50%之多。高离职率的问题已经引起了行业及酒店管理者的高度重视。

二、酒店员工离职的原因分析

（一）人力资源开发手段落后

人力资源部在酒店中的地位和权限与前台各部门平行，有些工作还要依附于相关部门，员工的安排和配置需根据各部门的要求进行，致使其作用过于单一，造成人力资源管理工作的力度不够，人力资源部的工作过于被动，不能很好地对酒店人才进行高效配置、培训和提高。

（二）工作环境较差，管理水平不高

酒店的管理者对员工在日常的管理中，多表现为管理水平较差，协调能力缺乏，进而造成员工对突发事件的控制和处理不尽人意。经过分析认为，一线管理者在与员工进行沟通时，常因为沟通方式不当而使员工认为自己得不到应有的重视和尊重。在酒店行业中，一些管理者官僚作风严重，管理方法简单粗暴，经常责骂员工，并加以经济上的处罚，这便导致一线员工心理压力增大，因此也对管理者产生较大的抵触，对管理者的管理能力不满。同时酒店一线员工劳动强度大，工作繁琐单调，有时还要受到顾客的不公正对待。在这种情况下，如果管理者也只是一味地斥责员工的过失，而不尊重和关心员工，则必然导致大量员工产生离职意愿，或作出离职行为。

（三）管理规范性差，制度不合理

有研究显示，企业管理制度中的奖惩因素主要通过其实现承诺的程度来影响员工流失的倾向，而管理制度的公平和合理性主要通过影响员工的工作满意度来影响其离职的意愿。酒店员工对管理制度的不满一般而言主要体现在对制度合理性的不满，以及对管理层没有履行制度承诺的不满。

（四）酒店的薪酬福利低，激励体系尚未建立

酒店用人存在短期行为，薪酬待遇差，给员工的培训和进修机会少，重效益轻人心，重使用轻开发，忽视员工需求以及员工个人素质的培养和提高，不能最大限度地开发和利用人力资源。许多酒店由于担心员工早晚会跳槽而不愿花大力气进行员工培训，即使开展培训，也仅限于入职培训。

（五）酒店工作内容单调，岗位设置缺乏灵活性

酒店以提供服务为主，岗位设置较为单一并且固定，一线员工占据了酒店员工的大部分比例，工作仅限于班次差别，部门内及部门间的“跨线”调动不常见，缺乏岗位竞争，不能满足员工充分展现个人才智，实现自我价值的需要。

三、 从人力资源管理角度应对酒店员工离职的对策

（一）改进员工与管理者关系

虽然目前大多数酒店都有严格的劳动关系管理制度和工会，但是员工对此并不是非常的满意。大多数民主化管理的手段都流于形式，并没有得到员工的认同。为此，建议酒店应做到以下几点：（1）重视和接纳员工合理化建议，为员工提供通畅的申诉渠道。比如在召开例会时，留出时间给各部门汇报他们汇总来的员工意见，能解决的就现场解决。还可以设立总经理信箱，鼓励员工以匿名信的形式向管理层表达意见和建议。（2）通过多种形式实现员工信息共享。如在员工餐厅张贴海报，及时在酒店网站更新相关信息等。（3）严格控制管理人员管理幅度，严肃处理管理人员滥用职权、侵犯员工合法权利的行为。（4）举办各种活动促进员工情感交流，如员工生日会，体育、文艺比赛，联谊会等活动。

（二）完善招聘晋升策略

我国酒店员工尤其是优秀员工离职率很高，很多员工跳槽的目的是寻求晋升和发展的机会。由于酒店招聘管理层更注重的是在大酒店工作的背景和年限，而不注意从内部晋升有潜力的基层员工作为管理者，这使得一些想要追求更大发展空间的一线员工纷纷离职。跳槽甚至成为了他们寻求职业发展的唯一途径。所以要想留住一线人才，酒店就必须建立事业晋升阶梯，管理者要充分了解每一个人，然后为他们制定职业生涯规划，提供适合的岗位以及公平的晋升机会，让员工充分施展自己的抱负。这样才能增加员工的满足度，有利于把一线员工的个人需要和酒店组织的需要紧密联系起来。

（三）提高薪酬福利水平

建议对有些一线部门的员工实行团队薪酬制，根据部门的经济效益，按照部门的编制而不是实有员工数发放工资总额，由部门实行二次分配，可以比较合理地解决一线员工分担空缺岗位工作带来的工资分配不公平的问题。但是无论哪种薪酬分配方式，建立合理完善的员工薪酬、福利制度是首要。

（四）完善培训和绩效评价体系

酒店绩效评价需要管理者依据绩效管理目标和相应的标准以及相关的信息、数据及资料对员工的工作能力、业绩、态度和潜力进行全方位的评价。因此，提高酒店绩效评价的公正性，就必须尽力克服绩效评估者的主观偏误。对此，酒店就需要在绩效考核之前对考核者进行培训，使他们明确对绩效考核及其意义的认识。不同类型的员工所要考核的内容应该有所变化。针对一线员工的绩效评价，应该主要体现在员工的工作计划完成情况、工作职责的履行情况以及执行过程中的规范性、主动性和责任心等关键行为。为了保证绩效评价的公正性，酒店可以对一线员工采取360度绩效考核的方法。

（五）重新对岗位进行设计，丰富工作内容

酒店非常有必要对员工的岗位设计进行改进。不合理的岗位设计会导致员工的工作压力大，工作满意度降低，对工作缺乏信心。因此，合理的岗位设计，不但要充分考虑各岗位的具体情况，还要从酒店整体出发，对岗位的设置进行整体的评价，对酒店应该设置多少岗位、设置什么样的岗位进行研究。

参考文献：

[1]才永革.管理过程如何控制人才流失的策略思考[J].华章，2012，5：41.

9.员工入职转正离职办理流程 篇九

入职

一、个人上交类

身份证复印件、学历证明复印件、1寸照片2张、工商银行账号

二、入职手续

1、签订合同

2、注册IM、Email3、指纹考勤

三、入队仪式

1、分配入团队

2、团队欢迎仪式

3、安排桌椅

4、分配设备

5、致欢迎函

转正

一、转正申请和批准

1、在试用期内由个人提出，主管、经理、人事部分别出具意见，总经理审批

2、特别出色者由主管和经理提出，经与其本人沟通后走审批流程

3、不合适者提前三天由主管和经理提出，经人事部出具意见，总经理审批，再与其本人沟

通，解除试用

二、转正仪式

月度会议由人事部宣布

人事部发放岗位职责书

个人发言

部门经理发言

总经理发言

三、转正手续

办理劳动手册

社会保险

调薪

离职

一、离职申请与批准

个人提出，主管、经理与其谈话后出具意见，人事专员与其谈话后出具意见，总经理审批

二、离职交接

1、客户资料类

2、工作方法类

3、物资设备类

交接时间：试用期3天，正式1个月

三、离职办理

1、注销IM、Email、网络账号

2、工资结算，财务人员制作工资条

10.员工离职管理流程 篇十

员工入职流程：

一、员工入职准备：

1、由人资部通知面试合格人员入职。

2、由用人部门依据用人岗位要求准备座位，调试电脑、电话设备等。

二、员工入职报到

1、新员工至人资部按要求填写《员工入职登记表》并交验以下证件、资料：一寸免冠近彩照片6张（备社区劳动登记用）；身份证复印件；学历、学位证书复印件（验原件）；资历、资格证书复印件（验原件）。

2、人资部建立员工档案、考勤卡、安排好员工宿舍，更新员工通讯录，把新员工移交给用人部门。

3、由用人部门负责安排帮助熟悉工作环境，介绍岗位职责和工作流程。

4、人资部负责发放办公用品，增加员工的集群网号码。

5、新员工至仓库领取工装。

三、入职培训：

1、用人部门组织上岗培训。

2、公司不定期组织企业文化培训。

四、转正评估：

1、新员工试用期满时，由人资部安排转正评估。员工对自己在试用期内的工作进行自评，由分管部门领导或者部门经理对其进行评估。

2、对转正评估合格的员工予以录用，办理录用手续；对转正评估不合格的员工不予以录用，办理离职手续。

3、人资部负责与录用员工签订劳动合同。

员工离职流程：

一、员工提出辞职，需解除劳动合同关系。

1、由员工填写《员工辞职申请书》报部门领导审批。

2、部门领导对申请进行批复，包括同意与否、准予辞职的时间、工作交接安排等事项。

3、批复报人资部审核，最后报总经理审批。

4、员工办理离职手续。

二、公司提出辞退员工，需解除劳动合同关系。

1、由用人部门填写《员工解雇通知书》，包括解雇理由、离职时间、工作交接、工资结算、补偿等事项，报总经理审批。

2、审批通过后由人资部书面通知拟辞退人员。

3、员工办理离职手续。

三、离职手续办理流程

1、离职员工在离职日期前完成所有工作的移交，填写《员工离职交接清单》，交接事项包括工作内容以及与本职工作相关的资产、客户关系、文件资料、电子文档、印章、财务借款等，由工作交接双方签名确认，经部门领导审批。

2、员工工资结算：

1）自动辞职员工按当月实际上班天数计算工资，不另计补偿金。

2）劳动合同到期予以辞退的员工按当月实际上班天数计算工资，不另计补偿金。

3）劳动合同未到期予以辞退的员工按当月实际上班天数计算工资，另按工龄计算补偿金：工龄不足一年按一个月工资标准；工龄一年以上不足两年按两个月标准；公司提前一个月书面通知辞退员工的不计代通知金。

4）对于严重违纪被予以辞退的员工对公司造成的经济损失由个人承担，在结算工资里多退少补，公司保留依法追究补偿的权利。

5）结算工资及补偿金的个人税收缴纳由员工自行负责。

4、离职当日，员工凭《员工离职交接清单》至人资部办理离职手续，办公室需处理以下事项：

1）与财务部核对员工欠款、借款的结算，确保两清。2）办理员工的社会保险和团体意外保险的退保手续。

3）在公司购买住房公积金的员工需要办理住房公积金封存或者移档。

4）取消员工的集群网号码。

5）回收员工领用的办公用品，做好登记。

11.离职员工如何留？ 篇十一

老董事长吐了一口烟圈：“我的意思是，不愿意干就立马滚蛋！”

这个段子告诉我们三件事：1、这位董事长在做“离职面谈”；2、这位董事长是个性情中人，却过于草莽；3、每个离职员工其实都觉得自己有一肚子话要说，甚至期望通过自己的一席话，让老板恍然大悟，然后苦苦哀求自己留下，或者感谢自己“临终”前给企业做了巨大贡献……

——转眼年关将至，这样的场景不知又将在多少企业上演。不安分的员工开始筹划年底拿了钱走人，而老板们关心的问题则是，核心员工如何留？如何才能把握主动、趋利避险，让有用的人留下？

第一招：独木桥变阳关道

古代皇帝对功臣要加官晋爵、封侯拜相。可位极人臣之后怎么办？把你妈奉为诰命夫人，把你刚十几岁的孩子封为四品位，赏上书房行走。再不行？招驸马下嫁公主让你成为皇亲国戚……总之一定要皇恩浩荡，而且永远有创新。

企业组织里同样是这个道理，对这些核心员工，必须让他们干得有梦想、有奔头，有眼前可能吃到的胡萝卜。怎么做？思路如下：

企业里的管理岗位毕竟有限，给员工职位升迁的上升通道迟早会不够。与其让千军万马过独木桥，还不如把路拓宽了让他们往前跑。搞个职位职称双轨制，同时关注因年龄学历等原因升职机会较少的群体：

案例：海底捞给员工创造发展的途径

1、走管理路线：新员工-合格员工-优秀员工-实习领班-优秀领班-实习大堂经理-优秀大堂经理-实习店经理-优秀店经理-实习大区经理-片区经理-总经理-董事长；

2、年龄偏大的员工：新员工-合格员工-优秀员工-先进员工（连续3个月当选）-标兵（连续5个月当选）-劳模（连续6个月当选）-功勋（相当于店经理的福利待遇）

点评：第二条“亮了”。餐饮服务业，学历低年龄大的老员工也许不合适晋升高阶管理职位，但如果企业能留住一批忠心耿耿的老员工，不管从具体工作、内部对新人的传帮带、或者从社会责任角度来看，这些老员工的贡献真的会小一些吗？善待这些“在外面的世界机会不那么多”的老员工，他们往往会给企业更忠诚的回报。别的行业呢？不需要这样的老员工吗？

第二招：让你一次吃不饱

案例：可口可乐的“销售精英系列培训”教材，分为STEP ONE、STPE TWO、STEP THREE。你在公司做到不同职位，就会接受相应的培训。作为前员工，我清清楚楚记得，在加入可口可乐公司的第一周，听到人事部给我们公布“未来你们在可口可乐将会接受哪些系列培训，大纲如下……”激动啊！来这家公司上班真是挖到宝了，比我上大学时学的内容还要多啊。一瞬间真的产生“这样的公司，不给钱我也愿意干”的想法。

后来公司践行了承诺，职位变动和培训果然配套。有一天我“当了官”，逐级接受管理位阶培训，有一堂课名叫“如何在一个新的国家、文化、民族环境下，推广可口可乐的品牌”。老师说：“可口可乐在全世界几百个国家销售，可口可乐的渗透力超强，凡有太阳升起的地方，就有可口可乐的销售机会。在座各位都是公司的精英干部。未来，不排除这种可能性，你们当中可能会有人被派去新的国家去开拓新的市场……”我的天呐，我当时仅仅是去过香港而已，去新的国家开拓新市场？太刺激了，听完课，上厕所都“打尿颤”……

点评：中国人有“千金在手，不如一技在身”的传统，上学不爱学习的差等生，走上工作岗位也喜欢接受所谓“实战”培训（可以解决我现在工作中的问题，在将来作为安身立命赚钱的资本）。系列培训？真诱人。离职？再熬一年，听完这些课象到证书再走，出去应聘也更值钱。

顺便说一句，培训部的责任不是把公司的培训预算花完，而是开发自己企业内部的培训体系，包括教材、讲师培养、学员梯度培训规划等。

第三招：“梦里的饺子”最好吃

高管持股，到一定职位之后由公司出资送去知名商学院进修……这些都是外企和大型企业惯用的手法，不再赘述。我们要思考的是，小企业没那么多钱，更没那么多职位，空间的确有限，这种公司如何“造梦”？眼光放宽一点，给员工的机会不一定只在企业内部。

案例：某经销商的销售员常常和厂家销售员打交道，发现厂家人员的薪资福利待遇各方面要高出一个档次，常抱怨：“人家厂家人员出差住宾馆，坐飞机。我们晚上住车库，火车坐的是两节车厢中间那一截……啧啧，都是卖可乐的，咋就差别这么大呢，人比人得死，货比货得扔啊。”该经销商发现这个业务骨干留不住了，于是借助自己和各个厂家的业务关系，把该业务员推荐到厂家做业务。

送行当日，经销商让全体员工参加送别宴：“今天这顿酒，咱们送小王‘上路’。我难过啊，这么多年的兄弟要走了。我高兴啊，我的兄弟去大公司了，出息了！兄弟们，你们跟我混，我这人没别的本事，就是待人诚心。你们来了啥都不会，我手把手教。你们能耐长了，我就给你们涨工资、加平台。你们慢慢成长到我这里都没有平台给你了，我亲手送你们去更大的平台！”一顿饭下来，走的人感激涕零，没走的人感慨万分，这个老板太实在了，跟他混将来能进“中央直属机关”……

点评：“造梦”不一定在自己公司里。喜欢抬杠的人可能会反驳，经销商没有做知名厂家怎么办？厂家不要经销商推荐的人怎么办？只要你真的想这么干，办法太多了。比如，在经销商这里干了十几二十年的老员工，想创业，经销商出资赊货给他，资助他自立门户，够仗义吧。在公在私，此举都不傻，你帮他创业，他将来肯定死心塌地做你的分销商帮你卖赞。绝对好过他跟你不欢而散，自己创业，成为你的商业对手。而且在职的员工都看着，你这个举动暖了一群人的心，给了一群人希望。

明白了道理，具体细节方法相信大家会有很多创新。总之大原则只有一个：“梦里的饺子”最好吃，让核心员工在睡梦中都能享受到饕餮大餐，那餐桌上的肉啊，比发廊的肉还多！

注意，“画饼”很重要，“埋单”更重要。答应别人，一定要落实，否则失信于民，自吞苦果。

第四招：设定退出门槛

武侠书里教主为了控制教众，会给予荣华富贵，还会逼迫他们吃“逍遥三笑散”、“蚀骨断肠丹”之类的奇门毒药。如果敢背叛，没有解药你就会毒发身亡。

企业管理核心员工也有一个通用思路：设定退出门槛，你敢离职，会付出很大代价。近年来这个方法比较风靡，给出如下几个思路供参考：

1 干够N年给你过户：公司出资买房产给你住，房产证写公司的名字。签协议，干够20年给你过户。对很多员工而言，打工为了什么——生活。当下的中国，“房”事乃人生头等大事。不用我掏钱，公司把塞个事解决了，让我的幸福早到几年。要是辞职，房子没了，泪奔！在哪里打工不是打工啊，不走了。

2 分N年给你报销：公司名义买车给你用，干够多少年过户给你。这个方案没几个人感兴趣，因为“车我自己买得起”、“名义上买车给我用，实际上还是跑业务了”……好，改为按职位定报销标准，你自己买一辆车，写你的名字，公司分五年报销，每个月还有车补。幸福又早到了，员工决定奢侈一把，提前享受有车族的潇洒。离职？车款还没报完呢！

小企业咋办？我见过经销商让员工自己买笔记本电脑分两年报销的，一样奏效。

3 让你把手里那点积蓄花完：员工干的时间长了，手里有点积蓄，就琢磨创业了。某老板的做法是鼓励身边这种员工买房买车，甚至老员工买车公司给一部分补贴。另外，他还跟员工“融资”，找核心员工谈话：“你别琢磨创业了，你有多少钱，二十万元？二十万元能干个屁，拿来给我，我给你打个5年的借条，只要你在我这里干，每年给你30%股息分红，咋样？”员工算算账，一年工资八九万元，加上分红6万元，我一年也赚十几万元了，出去当个小老板还不一定咋样呢。于是，把自己的钱全部上缴，继续安心打工。借条期限为5年，这5年，你走不了。钱是人的胆，核心员工把积蓄花完了，就胆小了。轻言跳槽？不敢！

4 给你福利，提前离职就赔钱：公司出巨资送你去深造，送你全家去欧洲旅游……签协议，在公司干够N年，如果你中途离职，赔钱！你耍赖？法务部陪你玩。

5 降低生活成本，提高退出成本：某山东大型企业，公司内部的高管分发别墅，经理级员工十几万元就可以买下来，在公司干够多少年就可以世袭使用。你中途离职？交回来……

外资企业的福利不用说了，干到一定级别，公司鼓励你的老婆做全职太太照顾家事，也发给太太一份工资。华龙、汇源果汁等民营企业，厂区都有完整的生活配套，员工按级别享受不同的生活福利。从你的子女上幼儿园到你全家的看病，到给你老婆安排工作，还有医疗保障、免费餐……全家的事情公司都给你办了，你辞职？啥都没了。

方法大家自己想，大原则是：你在公司干，就有很好的福利，你离开公司就会失去一切，还可能得给公司赔一大笔钱。让核心员工乐不思蜀、欲罢不能。往前看，掌声鲜花红地毯；往后看，皮鞭镣铐狼牙棒。胆敢“逆天”的先行者，“头颅滚滚，血迹斑斑”。

第五招：我给你“将来”

职业经理人表面上看起来冲锋陷阵风光无限，其实，在中国目前的社会保障体系之下，大多数人内心里都有“我将来老了、病了怎么办？我会不会越混越好？”的“末世感”。不管他们表面上多么得意洋洋，内心里都是一个“受伤害”的形象。

你凭什么让核心员工对你忠心？你要给他们安全感——只要你肯认真干，将来公司不会卸磨杀驴亏待你。这不能仅仅是一句话，必须做出来让员工看到才行。善待工龄特别长的老员工、建立“一方有难八方支援”、“老有所养”的企业内保障机制。比如：

1 基本福利：五险一金；

2 老员工福利：外企员工干够20年享受终身员工福利制（除了正常社保之外，企业额外再发一份退休金）、工龄工资、对5年以上工龄的老员工再额外购买其他商业险；

12.员工离职管理流程 篇十二

一、日常费用报销的现状分析

1. 现行费用报销的现状

中支公司报销流程:中支内勤人员填写纸质报销单据, 经中支机构负责人审批后, 将纸质报销单据邮寄至分公司财务进行票据审核、预算审核和财务领导审批, 分公司财务人员负责将纸质报销单据送至相应归口管理部门审批, 经分公司财务负责人和总经理审批同意后, 进行账务处理和付款。

中支内勤岗负责机构费用报销的票据验真和单据初审, 同时做好台账登记;分公司财务负责费用报销单据的复核、流转、账务处理、款项支付与归档等;分公司归口管理部门负责审核报销的合理性及合规性;费用报销的最终审批人是分公司总经理。

2. 现行费用报销流程的优劣

(1) 集中报销模式相比传统分权式报销模式优势如下: (1) 降低运营成本, 各分支机构仅需配备机构财务一名。 (2) 降低财务风险, 减少分支机构为追求规模导致违法违规行为的可能性。 (3) 提高财务数据真实性, 各分支机构费用审批流程的统一、完整, 核算口径的准确、一致。

(2) 集中报销模式也产生了新的问题: (1) 报销流程繁琐导致效率低下。在使用传统的纸质报销流程的基础下, 实行集中报销不仅增加了审批流程, 全人工处理的过程更是延长了报销时间周期。 (2) 人工管控导致预算管控相对滞后。预算系统与费用报销仍处于脱节状态, 财务人员无法实时掌控费用预算的执行情况, 造成预算余额数据和预算支出数据出现偏差。 (3) 邮寄形式传送报销单据增加凭证遗失风险。省级分公司与中支公司多分隔两地, 中支公司集中报销多需要以快件形式寄送原始报销单据, 使得原始报销单据遗失和财务信息泄露的风险不断增加。

相对于原有的分权式管控, 集中管控符合公司强化分支机构管控和加强财务管理的总体需求, 但凸显的问题很可能影响基层单位对集中式管控的积极性与能动性, 因此加强费用管理改造财务流程已刻不容缓。

二、员工自助报销的运用和流程设计

1. 员工自助报销的简介

员工自助报销是基于互联网络的在线报销流程, 公司员工可以在任何时间、任何地点提交费用报销申请, 相关审批权限人仅通过报销系统进行网上业务审批, 财务人员在报销系统内确认后可自动生成记账凭证, 并实现网上银行直接支付。员工自助报销具有如下优势: (1) 实现报销流程的标准化和规范化, 提高审批工作效率。 (2) 强化费用预算的控制手段, 使预算管控落到实处。 (3) 提高公司无纸化办公效率, 对于异地报销而言更是减少了票据遗失的风险, 提高费用报销程序的透明度。

2. 自助报销的集中化报销流程设计

(1) 集中化报销流程的管理组织结构

在集中化报销流程下, 省级分公司的费用管理组织架构主要分为四层:第一层是预算和费用报销的申请单位;第二层是预算及费用审批人, 主要包括费用归口部门及省级财务共享服务中心;第三层是系统运维与保障部门, 主要为信息技术部门;第四层是审计部门, 包括总公司或区域公司审计部门;第五层是省级分公司领导管理层。

(2) 集中化费用报销的流程再造

(1) 申请单位初始流程

费用报销经办人负责纸质费用报销单据的填制, 同时在员工自助报销系统中完成初始录入, 主要包括:一是经办人应对原始单据报销事项及报销票据的真实性、完整性负责, 系统录入报销事项应与纸质原始单据保持一致;二是注重报销费用项目的预算支出提示, 如已超出预算或预算不足, 则应终止报销, 严禁串用预算项目;三是相应的佐证材料务必齐全无误, 票据及相关佐证材料应完整无遮挡的平铺粘贴并完整无误地扫描进入自助报销系统。四是收款人信息及费用属性等信息应完整无误, 确保审批完成后自助报销系统自动准确完成资金支付并进行费用分摊。

机构财务对纸质原始单据进行初审, 并在员工自助报销系统中完成初审。主要包括:一是机构财务应对费用报销的准确性、规范性负责;二是做好报销原始票据的真伪复核和佐证材料的复核工作, 确保系统内数据与纸质原始单据一致;三是对自助报销系统内的费用预算情况及辅助核算情况进行初审, 确保费用项目性质和预算动支准确无误;四是纸质原始单据的编号与保管工作, 确保审批完成后附上完整的签批页并对原始单据归档。

机构审批权限人在自助报销系统内完成费用报销的审批工作。

(2) 省级公司审批流程

分公司机构会计等审核人员负责在自助报销系统中审核费用报销项目、费用险种性质及预算项目等信息是否符合要求, 对于需要相关权限部门会签的报销事项提请相关部门审批;相关权限部门以及省级分公司领导管理层依据归口费用职责在自助报销系统内进行审批。

(3) 审批结束的财务处理

分公司共享中心主管会计对自助报销系统内报销数据的财务处理结果复核, 并对报销费用会计科目使用的准确性、账务处理的及时性以及辅助核算的合理性负责;分公司共享中心资金岗对自助报销系统内经主管会计制单确认后的报销单进行电子支付;支付成功后由机构财务在自助报销系统内打印费用报销审批页, 并在财务系统中打印凭证页, 与纸质原始单据整理归档。

3. 集中化报销流程的管控重点

(1) 预算的管控。自助报销系统须事先导入预算数据, 因此预算的编制与配置显得尤为重要。当前公司推行全面预算, 以成本控制为基础, 以现金流量控制为核心。在费用预算在制定并下达后, 各成本中心在预算动支时, 应严格要求实际费用支出不得超出预算使用, 不得跨费用类型使用, 同时通过做好事前审批、事中控制、事后监督的方式不断加强预算管理。

(2) 报销过程的管控。自助报销系统均为自定义审批流程, 自动将费用报销人的报销申请传递至下一环节的审批人审批, 报销过程亦可进行一定调整, 如增加会签人员等, 但原则性的报销流程不得随意更改, 例如省略关键岗位审批;相关的审批人员应随时查询上级审批人员的意见和建议, 以便对该项费用动支作出独立判断, 确保费用支出真实、合规。

(3) 信息化的管控。为确保集中化报销流程的顺利实施, 需要建立强大的自助报销系统, 该系统起着信息收集平台的作用, 实现数据的收集、规范、共享和集成, 同时为公司的网银支付、财务系统对接提供有效的手段。为此, 除了开发完整的自助报销系统, 配套的扫描仪、服务器及数据库等均不可少, 其稳定性、开放性、易用性、安全性也至关重要。

三、总结

财务集约化是一项长期复杂的工作, 集中化报销流程仅仅是其中之一, 公司应结合自身的实际情况, 按照财务业务集中的程度逐步实施或设计, 从省级或区域集中模式逐步实现全国集中模式;通过费用报销的集中管控, 逐步改造实现人力成本集中管理、固定资产集中管理等等, 以全面改善公司的经营管理水平, 为现代化公司经营目标而努力。

参考文献

[1]赵亚娟.财务共享服务中心模式下我国保险业费用集中报销问题研究[J].经营管理者, 2013, (08) :239.

13.员工离职管理 篇十三

南方网讯辞退员工，不论对企业还是对员工，都是一个沉重的话题。然而辞退员工，对于大多数企业来说，又是不得不面对的现实。辞退员工是人力资源经理必须处理，又是最难处理的工作。如果处理不当，很容

易引发劳动纠纷对簿公堂甚至威胁到个人安全，对公司正常运营造成很大的影响。

解除劳动合同可分为以下三种情况：

1、双方协议解除劳动合同；

2、用人单位单方解除劳动合同；

3、劳动者单方解除劳动合同。

违法的辞退主要表现为三大类情形：

1、辞退员工事实依据不充分；

2、辞退员工法律依据不准确；

3、辞退员工操作程序不合法。

上述三种违法的辞退，往往会给公司的经营管理带来法律风险。

如何做到正确辞退员工，主要应注意以下问题：

1、试用期内不得随意辞退员工。要正确辞退试用期内的员工，必须把握“不符合录用条件”的原则；

2、辞退有过错的员工应有事实依据和制度依据；

3、辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。针对种种问题，为使大家预先把握劳动合同订立、解除中存在的法律风险、员工在试用期间存在的法律

风险、企业在制订规章制度中存在的法律风险，中国人力资源开发服务中心特邀请深圳市劳动和社会保障局相关

处室领导和资深专家主讲，课程设计包括政策法规要点讲解、典型案例分析、企业疑难问题现场解答等。1.试用期内不得随意辞退员工。

要正确辞退试用期内的员工，必须把握“不符合录用条件”的原则。用人单位首先要证明单位是否有“录用条件”，同时还得证明该员工不符合录用条件。不知何为录用条件，或无法证明该录用条件就贸然辞退试用期内的员工，是用人单位在实践中的典型错误做法。维权意识强的员工有权要求恢复劳动关系，此时公司往往在管理上会陷入更加难堪的境地。

2.辞退有过错的员工应有事实依据和制度依据。

对于违纪的员工，用人单位并非可以一概辞退。劳动法规定必须是严重违纪的员工，用人单位方可辞退。因此，何谓严重违纪，对于

用人单位而言就至关重要了。单位在员工手册或者规章制度中最好对严重违纪的情形要有明确规定，并且注意保留员工严重违纪的事实依据。员工严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的，单位也可随时辞退，但同样要注意举证尤其是对何谓“重大损害”的举证问题(最好还是有制度依据，在员工手册或者规章制度中对重大损害的标准作明确规定)。此外，员工被依法追究刑事责任或者被劳动教养的，单位也可以随时辞退。

3.辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。

辞退无过错的员工仅限于以下情形：

1、劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

2、劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

3、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。辞退无过错的员工要提前30天书面通知员工本人，并根据其工作年限支付经济补偿金。

4.经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序。

14.管理离职员工秘笈 篇十四

因此，在一定情况下，员工离职，并不一定是坏事。尤其是有些员工，是属于职位不高、技术含量有限、素质相对较低的一类，这一类员工在市人才场上相对来说不会紧缺，因此，对此类员工企业不必强留。因为，这种员工的离职，其实是一种良性的新陈代谢，不但不会影响企业的运作，反而，新进员工的到来有利于促进企业的活力。

有些员工，如果是掌握了企业的机密，离职后会对企业带来一定程度的破坏和影响。那么，对此类员工，一定要谨慎对待。能够挽留的话，那是最好的。但是，如果是员工去意比较坚决时，那么，这时应该做到“好聚好散”，继续保持与离职员工的良好关系，使离职员工成为企业外部的一个亲密朋友。

而面对员工的离职，企业是留还是不留，这里有个标准：检视该员工在职期间对公司所付出的贡献和他所创造的价值，同时也考虑公司是否能够给予他更大的发展空间。

一般来说，对于能否留下员工，不要抱有太高的期望。通常提出离职的人，一般都会把信息先透露周围的同事，因此，所谓“覆水难收”，如果他突然又留下来了，多少没有面子。因此，公司在与离职员工面谈时，一定要客气有礼，这样，员工才不会带有恨意离开，才有可能遵守他的职业道德，不会在事后做出伤害公司的事。一定要探讨离职原因

员工离职，事出必有因。而导致前一个员工离职的原因，也有可能是后来员工离职的因素。因此，只有找到员工离职的原因，才能真正从根源上解决问题，

不过，由于许多职员离职时，大多不会坦白说出离开的原因，一来是既然已经决定离开了，说不说都无所谓了，二来是也不想因为说出实情而伤害感情。

那么，企业如何找到员工离职的原因呢?这里有个建议。企业在人员离职后，给他一份调查问卷，问卷为不署名的形式，员工可以在任何时间内填写寄回来。这样，员工就没有任何的心理负担，并且还能一吐胸中的郁闷。问卷的设计，最好能采用开放式的题目。比如：你决定离开本公司的最主要因素是什么?在哪一种情况下，你可能会改变主意，愿意再留在公司?你认为公司在哪方面还可以加以改善，这样你就会留下来?你认为，在任职期间，公司对你有没有一定的帮助，在哪些方面?

如果公司收到员工的问卷回复，千万记得要对员工表示谢意，一封简短的信件、一张小小的卡片或是一些小礼品就已经足够。这样一来，企业不仅能够了解到员工离职的真实原因，同时，还可以在员工心目中留下一个良好的印象。向离职员工取经

企业在与离职员工面谈时，应该尽量多听少说。

这时候，离职者所说的内容可能会有诸多抱怨，显得言语刺耳，可是，正所谓“忠言逆耳”，这些刺耳的话语往往会包含一些很宝贵的信息。这些话当中，有可能是对企业最淋漓尽致、细致入微的剖析，这对企业的兴利除弊十分有效;也有可能是员工在职时间的工作体会，涉及到他所在职位的种种困难与各方面的矛盾，而这种体会无疑对于他的接任者具有很好的启发作用。

15.餐饮企业员工离职问题研究 篇十五

一、餐饮企业员工离职问题负面影响

(一) 企业效益减少

因人手短缺, 企业经营不能正常运转或不能提供高质量的产品或服务, 顾客满意度降低使企业经营收入减少。同时, 企业员工离职成本却大幅增加, 企业利润降低。

(二) 生产率降低

生产率由员工的工作技巧和努力程度所决定。员工离职前往往不安于工作, 生产率较以往大打折扣。新员工由于对工作标准和流程的不熟悉也往往使生产率达不到应有水平。

(三) 企业凝聚力减弱

个别员工离职对其他员工也会产生影响, 造成波及效应, 降低其他员工对企业的归属感。

(四) 客源流失

核心员工离职可能带走企业商业秘密, 使竞争对手实力增加。营销及其他客户资源丰富的管理人员的离职会使企业固定客户转而成为竞争对手的座上客, 使企业多年经营的客户关系毁于一旦。

(五) 企业长期利益受损

企业商业秘密及核心员工的流失使企业核心竞争力降低, 影响企业持续发展。

二、餐饮企业员工离职影响因素

(一) 社会因素

1. 经济发展不平衡。

人本身的趋利性使餐饮业员工理性地从生产力、经济发展水平低的区域流向生产力、经济发展水平高的区域。

2. 行业竞争。

随着我国经济的快速发展, 各行各业对人力资源都产生较大需求。行业之间对人才的争夺使劳动者对工作的选择余地大大增加。

3. 社会地位较低。

餐饮业作为服务行业, 缺乏稳定性, 服务员年龄、性别限制大, 餐饮业员工在此行业工作缺乏安全感。

4. 劳动力市场逐渐完善。

人力资源流动更加顺畅, 社会保障更加健全, 劳动者获得了更大的工作选择自由度。

5. 餐饮教育滞后。

餐饮专业人才供求之间存在巨大差距, 企业间为提高自身竞争力互挖墙脚, 餐饮业员工在不同餐饮企业间的流动频率加快。

(二) 工作因素

1. 工作强度大, 工作时间长。

餐饮业员工体力消耗较大, 对身体素质要求较高, 很多员工受不了餐饮业的劳累而转行。

2. 工作内容单调、繁琐。

由于工作缺乏变化、挑战, 自我价值难以体现, 餐饮业员工有较强的职业倦怠感。

3. 餐饮工作压力较大。

因为涉及人的饮食健康和生命安全, 工作中也存在事故风险, 遇到素质低下的顾客还会受到刁难, 餐饮业员工需要较强的承受和忍耐力。

4. 餐饮业员工发展空间小。

我国单体餐饮企业居多, 管理者岗位有限, 晋升空间狭小。

(三) 企业因素

1. 管理机制不健全。

餐饮企业多半是家族式企业, 管理人员多从基层员工做起, 有一定行业管理经验, 但往往缺乏专业素养和管理技巧, 管理方式流于简单粗暴, 管理风格使员工难于接受。

2. 企业文化缺失。

企业内部缺乏共同的价值观、信念、经营哲学和行为准则, 个别企业缺乏诚信, 员工缺乏归属感和行为方向感。

3. 工作、生活环境欠佳。

餐饮企业基层员工多为进城务工人员出身, 吃住多由餐饮企业安排, 饮食、居住条件差会直接导致员工离职。

4. 人力资源管理体系有待调整。

员工职业生涯管理不完善, 缺乏多样化晋升渠道。员工培训多满足于企业现实需求, 不考虑未来发展。绩效管理缺乏效率, 前瞻性和计划性不足。激励方式有限, 薪酬福利制度尚需完善, 有些餐饮企业员工保障不足, 个别企业淡季采取裁员政策, 影响员工生活。

(四) 个人因素

餐饮业员工年龄整体偏低, 尤其是一线员工年龄集中在20-25岁之间, 以进城务工人员居多, 文化、业务素质有待提高, 缺乏工作和生活经验, 承受压力能力不足, 工作认同感和责任感缺失, 但对工作和生活条件有较高要求, 加上其它行业对此年龄段的劳动力存在较高需求, 工作上存在短期行为。员工本身个性特征的限制也会使员工工作和人际适应能力不足, 不能很好地融入企业工作群体之中。

以上社会、工作、企业、个人四方面因素是造成餐饮企业员工离职的综合主导因素, 从中可以看出餐饮企业员工离职问题是一个多元社会问题, 这一问题的产生是多种因素长期累积、交互作用的结果。因而, 对此课题的对策提出也要综合考量上述多种因素。

三、餐饮企业员工离职问题对策

(一) 社会因素对策

1. 培育企业竞争力。

餐饮企业要想在餐饮行业中立足和发展, 一方面要有强大实力, 使企业的硬件和软件环境符合时代要求, 给予消费者满意的用餐体验;另一方面, 要有经营特色, 具备其它餐饮企业难以超越和复制的核心竞争力, 对消费者有独特的吸引力, 员工的发展、待遇也要在行业中具备竞争力。

2. 对接人才市场。

餐饮企业应与人才市场实行良性对接, 为企业招聘适用人才。同时, 企业应遵守人才市场规定, 守法经营, 合法用工, 为聘用人员提供应有的保障和福利待遇, 为员工发展提供可能的机遇和条件。

3. 树立企业形象。

餐饮企业应端正经营理念, 为消费者提供健康、优质食品。优化就餐环境, 使其整洁温馨、别具一格。提升经营管理水平, 加大对企业和员工的宣传力度, 逐步提高餐饮企业形象。

(二) 工作因素对策

1. 优化工作设计。

餐饮企业应对企业活动内容进行全盘分解, 设定相应的部门与岗位, 确定部门与岗位的工作界限和职责, 制定详尽的工作说明书, 同时细化部门与岗位流程, 使得“人人有事做, 事事有人做”。

2. 实行弹性工时。餐饮企业服务和辅助工作上手较

快, 企业可根据经营和用人状况对这些工种进行混合雇佣, 在营业高峰季节和高峰时段雇佣季节工、假期工和小时工, 满足企业经营要求, 降低企业经营成本, 减轻在岗员工工作负荷。

3. 疏导工作压力。

提高员工服务和沟通技能, 与顾客达成良性互动关系。加强安全工作, 实行风险预警机制, 对可能产生的风险提出解决和预防对策, 使员工具有应对风险的能力和信心。对员工进行心理疏导, 找出压力源, 及时帮助员工化解压力。

4. 更新用人理念。

经营者应把员工管理摆在企业经营管理的重要战略地位, 尊重员工, 将员工作为企业经营的合作者, 打破性别和年龄限制, 为员工提供创造人生价值和促进人生发展的平台, 达到企业、员工双赢的结果。

5. 增大发展空间。

丰富员工工作内容, 充分调动员工的工作热情, 增强员工工作成就感和自我管理意识。扩大管理岗位设置, 增加岗位层级和工资层级, 增大上升空间。

(三) 企业因素对策

1. 理顺管理机制。

餐饮企业应确定组织目标, 分析组织内外部环境, 选择令组织的优势和劣势同外部的机会和威胁相匹配的商业模式, 建立相应的组织结构和控制系统, 以实现组织目标。尽量选择素质高、能力强、有责任、擅管理、会创新的高层管理人员带动整个企业朝既定方向坚定不移地迈进。以多种形式与员工进行沟通, 让员工知道企业的愿望和目标, 及时了解企业的经营管理信息。

2. 塑造企业文化。

餐饮企业应形成各自独特的企业文化, 创设共同愿景, 汇聚人心, 并努力保持企业文化的时代性和先进性, 建设学习型组织。通过员工活动、困难救济等方式满足员工需求, 提高组织粘性, 增强员工对企业的忠诚度, 从思想上化解员工离职问题。

3. 营造舒心环境。

餐饮企业应注重工作环境的管理、维护和改善, 定期拨出资金进行硬件环境维护和设施更新。定期做好环境美化, 使员工在清新、优雅的环境中工作。关心员工生活, 提供令员工满意的居住和就餐条件, 提高企业对员工的凝聚力和吸引力。

4. 强化人力资源战略体系。

根据企业战略目标及核心能力, 制定企业人力资源战略, 建立胜任招聘、培训、考评、激励、职业生涯等管理职能的人力资源管理体系。帮助员工制定职业生涯发展规划, 根据行业特点为员工设置管理、技术等多重发展路径, 建立全方位的培训体系, 构建企业人才储备梯队, 增强企业发展后劲。

四、个人因素对策

(一) 细化员工管理

餐饮企业对员工的管理要注意刚性和柔性、有形和无形的结合。岗位职责、管理制度和绩效考核是刚性和有形的管理, 注重专业分工和组织权威;柔性和无形的管理坚持了以人为本的理念, 尊重和帮助员工实现各层次需求, 并在全面考虑员工特性基础上, 针对性地实施管理, 注重感情培养和亲情管理, 提升员工的工作热忱和积极性。

(二) 端正不良价值观

确立企业整体积极向上的使命、价值观和文化体系, 使其与社会总体的价值观和文化理念相一致, 将其精神融入到日常的企业管理之中, 使员工从进入企业伊始便充分认识企业价值观, 并在日后的工作中时时受到企业价值观和文化的感召。用榜样的力量激励和督促员工奉行正确价值观, 对具有不良价值观并对企业造成不良影响的员工要给予及时的警示和惩处。发挥员工能动性和创造性, 让员工感受到正确价值观为其带来的价值提升和社会认同, 实现人生和工作的飞跃。

(三) 加强员工关爱

为员工提供必要的工作和生活条件, 按时发放员工工资, 定期缴足员工各项保险, 适时给予员工福利待遇, 提升员工工作和生活的安全感和幸福感。帮助员工解决工作和生活中遇到的困难, 为员工办实事。丰富员工物质、精神生活, 经常组织员工活动, 使员工保持阳光、快乐的心态。尊重和善待员工, 建立和谐关系, 使员工身心愉悦地工作, 减少员工离职现象的发生。

餐饮企业员工离职问题对策的采用既可以从社会、工作、企业、个人四个因素展开, 也可以根据企业实际情况将四个因素对策捏合, 采取集中策略、有的放矢地展开, 促进企业员工离职问题有效解决。

参考文献

[1]C.W.L.希尔, G.R琼斯.战略管理[M].北京:中国市场出版社, 2008:35