如何做好绩效管理工作

如何做好绩效管理工作（12篇）

1.如何做好绩效管理工作 篇一

如何做好员工绩效管理

一、绩效管理概述

(一）绩效的含义 最主要的观点有两种：

一是从工作结果的角度出发进行理解；

二是从工作行为的角度出发进行理解。

应当说，这两种理解都是有一定道理的，但是有都不很全面，因此我们主张应当从综合的角度出发来理解绩效的含义。

所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

理解这个含义，应当把握以下几点

1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。

2.绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用，例如员工的心情就不属于绩效，因为它与组织的目标没有直接的关系。由于组织的目标最终都会体现在各个职位上，因此与组织目标有关就直接表现为与职位的职责和目标有关。

3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。

例如，学生上课时的专心程度就不能直接作为绩效来使用，因为它很难被评价。

4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。这一点和招聘录用时的选拔评价是有区别的，选拔评价的重点是可能性，也就是说要评价员工是否能够做出绩效。

（二）.绩效的特点

一般来说，绩效具有以下三个主要的特点。

1.多因性。多因性就是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不是哪一个单一的因素就可以决定的，绩效和影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式加以表示：P=f(K,A,M,E)

在这个关系式中，P(performance)，就是绩效；K(knowledge)，就是知识，指与工作相关的知识；A(ability)，就是能力，指员工自身所具备的能力；M(motivation)，就是激励，指员工在工作过程中所受的激励；E(environment)，就是环境，指工作的设备、工作的场所等等。

2.多维性。多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。例如一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作以及纪律的遵守等等都是绩效的表现。因此，对员工的绩效必须从多方面进行考察。当然，不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。

3.变动性。变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。

（三）绩效管理定义：

是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。

为了达成绩效管理的目的，绩效管理的实施应当贯穿管理者的整个管理过程，在某种意义上，管理者的管理工作其实就是一个绩效管理的过程。绩效管理绝不是在绩效周期结束时对员工的绩效做出评价那么简单，而是要体现在管理者的日常工作中，成为一种经常性的工作，在绩效周期结束时对员工的绩效做出评价只是这一过程的一个总结。

二、对绩效管理的错误认识

1、绩效管理就是绩效考核

对于绩效管理，人们往往把它视同为绩效考核，认为绩效管理就是绩效考核，两者并没有什么区别。其实，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，最多只是一个核心的组成部分而已，代表不了绩效管理的全部内容。完整意义上的绩效管理是有绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。

2、绩效管理是人力资源部的事。

绩效管理虽然是人力资源管理的一项职能，但这绝不意味着绩效管理就完全是人力资源部门的责任。绩效管理的目的是用来发现员工工作过程中存在的问题和不足，通过对这些问题和不足的改进来改善员工的工作绩效，而对员工工作情况最为了解的正式员工所在部门的管理者，因此绩效管理是企业所有管理者的责任，只是大家的分工不同而已，在某种程度上甚至可以说绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。

3、绩效管理就是填表格

很多人都有这样的说法：“什么考核不考核的，不就是每月填几张表格吗！”这种说法首先是对绩效管理的认识不够，不知道绩效管理的最终目的是做什么；其次，是对绩效管理工作的不重视，说明从自身管理素质上需要有所提高。

4、绩效考核就是为了扣员工工资

有这样的认识，一方面可能说明企业的绩效管理工作做得有些偏颇，即可能只侧重了罚，而没有有力的奖励；另一方面，也说明企业对绩效管理后期的绩效反馈面谈做的不够好，没有真正与员工进行沟通。

5、绩效管理就是约束员工的大棒

有此想法的人至少认识到了绩效管理的某些作用，但认识太过片面。绩效管理虽然就是对员工绩效过程的约束和管理，但同时也是提高员工工作绩效的必不可少的环节。有此想法，只能说明对绩效管理的定义和流程不够了解。

三、绩效管理的目的 为有效地控制企业经济目标的实现过程，收集可以分析个人责任的信息。2 对员工劳动行为差异排序，为落实到每一位员工的激励措施提供依据。

3 通过共同参与绩效管理，推进管理者与被管理者相互沟通，彼此协作。4 在绩效管理活动中深化企业文化建设，谋求企业的可持续性发展。直白一点就是：通过对员工工作过程的控制，来发现员工的不足，进而进行辅导，从而提高员工绩效，最终实现组织目标。

四、绩效考核的主要原则 人人平等，可记录的事实与可比较的状态是唯一的评价依据。领导期望应当是清晰的、具体的、经双方共同确认后不会被单方修改的。3 过程应当公开，结果应当沟通，被考核人的意见应受到尊重，考核人的公正性应当得到监察。考核人要对被考核人完成指标做事前指导、事中支持、事后检查，不能“只认结果，不管过程”。

即：公平、公正、公开、客观原则

五、绩效管理的主要用途 1．为颁发奖金提供依据； 2．为提高工资待遇提供依据 3．为组织决定任用提供依据 4．具有强化培训的作用

六、绩效管理过程中的管理者应注意事项及管理者角色：

（一）绩效管理过程中的管理者应注意事项

1．管理者要建立“管理意识”：明白让下属有序地分担自己的工作；而不是仅仅身先士卒地干在头里来“榜样带动”。

2．管理者要学会“管理技术”：在工作的全过程中指导下属完成所分担的工作；而不仅仅是出现问题了再当“事后诸葛”。

3．管理者要善于“管理沟通”：知道如何争取员工的理解与支持，而不仅仅满足于“发号施令”。

（二）绩效管理过程中的管理者角色： 1．管理者应当是教练员

启发思路 判断正误 咨询技术

2．管理者应当是合作伙伴

解决难题 提供帮助 鼓舞士气 3．管理者应当是协调人

加强沟通

衔接工作关系

排解纠

七、绩效管理的流程:

制定绩效计划

绩效监控与辅导

绩效评估

绩效反馈面谈

绩效改进

（一）绩效（目标）计划的制定：

所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源（时间、金钱和能量），并且激发为达到目标而做的行动计划准备。

绩效（目标）计划的制定的注意事项：

为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：

1、员工制定，主管修订或主管制定，员工参与，但都需双方确认。

2、目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。

3、目标要有层次，即分清主次，即要有考核权重。

（二）绩效监控与辅导：

1、绩效监控与辅导

绩效监控与辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导与辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。

沟通的目的有两个：

一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠 5 正。

2、意义

对于主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，达到激励的目的；同时，主管可以掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。

对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能；同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标；以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。

最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。

3．绩效辅导应注意的事项：

注意关键环节 防患于未然 维护发展趋势 及时提醒

沟通

纠偏

（三）绩效评估（考核）：

绩效评估应注意的问题：

1.晕轮效应。这种错误就是指以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价，通俗地讲就是“一好遮百丑”。

2.逻辑错误。这种错误是指考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。例如，按照“口头表达能力强，那么公共关系能力就强”这种逻辑，根据员工的口头表达能力来对公共关系能力做出评价。

3.近期误差。这种错误是指以员工在近期的表现为根据而对整个绩效考核周 6 期的表现做出评价，例如考核周期为半年，员工只是在最近几周总提前上班，以前总是迟到，考核主体就根据最近的员工的出勤情况评为优秀。

4.首因效应。这种错误和近期误差正好相反，是指考核主体根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现做出评价。例如，员工在考核周期开始时非常努力地工作，绩效也非常好，即使他后来的绩效并不怎么好，上级还是根据开始的表现对他在整个考核周期的绩效做出了较高的评价。

5.对比效应，这种错误就是指考核主体将员工和自己进行对比，与自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。例如，一个作风比较严谨的上级对做事一丝不苟的员工评价比较高，而对不拘小节的员工评价比较低，尽管两个人实际绩效水平差不多。

6.溢出效应。这种错误就是指根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现做出评价。例如，生产线上的工人在考核周期前出了一次事故，在考核周期内他并没有出现问题，但是由于上次事故的影响，上级对他的绩效评价还是比较低。

7.宽大化倾向。这种错误就是指考核主体放宽考核的标准，给所有员工的考核结果都比较高。与此类似的错误还有严格化倾向和中心化倾向（趋中效应），前者指掌握的标准过严，给员工的考核结果比较低；后者对员工的考核结果比较集中，既不过高，也不过低。

（四）绩效反馈面谈：

有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的原因是可以促使绩效考评者认真对待考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核，否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。但是，在实际工作中，很多人力资源经理对绩效面谈工作却深感头疼，也没能有效地执行。很多时候，他们不知道如何将评估结果有效反馈给员工，因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上司争辩，不仅 7 预期中的目标不能达到，反而影响两者的关系，从而导致绩效评估工作仅仅能够发挥“监督业绩达成程度的控制机能”，而“培育个人成长和发展的反馈机能”往往被有意或无意地忽略了。

1． 绩效反馈面谈应注意的问题：

（1）绩效反馈应当及时。在绩效考核结束后，上级应当立即就绩效考核的结果向员工进行反馈。绩效反馈的目的是要指出员工在工作中存在的问题，从而有利于他们以后的工作中加以改进，如果反馈滞后的话，那么员工在下一个考核周期内还会出现同样的问题，这就达不到绩效管理的目的。

（2）绩效反馈要指出具体的问题。绩效反馈是为了让员工知道自己到底什么地方不足，因此反馈时不能只告诉员工绩效考核的结果，而是应当指出具体的问题。例如，反馈时不能只告诉员工“你的工作态度不好”，而应该告诉员工到底怎么不好，比如说“你的工作态度很不好，在这一个月内你迟到了10次，上周开会时讨论的材料你没提前读过”。

（3）绩效反馈要指出问题出现的原因。除了要指出员工的问题外，绩效反馈还应当和员工一起找出这些问题的原因并有针对性的制定出改进计划。

（4）绩效反馈不能针对人。在反馈过程中，针对的只能是员工的工作绩效，而不能是员工本人，这样容易伤害员工，造成抵触情绪，影响反馈的效果。例如，不能出现“你怎么这么笨”；“别人都能完成，你怎么不行”之类的话。

（5）注意绩效反馈时说话的技巧。由于绩效反馈是一种面谈，因此说话的技巧会影响反馈的效果。在进行反馈时，首先要消除员工的紧张情绪，建立起融洽的谈话气氛；其次。在反馈过程中，语气要平和，不能引起员工的反感；再次，要给员工说话的机会，允许他们解释，绩效反馈是一种沟通，不是在指责员工；最后，该结束的时候一定要结束，否则就是在浪费时间。

2．绩效反馈面谈准备工作

你要事前做好演练，针对每个员工的绩效考评结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工做特别澄清说明。8 只有每项内容都准备充分了，你才能更好地驾驭整个面谈的局面，使之朝着积极的方向发展，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。

（1）主管方面

①及时收集并填写好有关绩效考核的资料：

目标管理卡。当初与员工一起制定的绩效管理目标，可能是目标管理卡，也可能是绩效计划，这是你和员工共同的承诺，是你们共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效反馈，它依然是重要的信息来源。

职位说明书。职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件当然是绩效面谈的内容之一。员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施，那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。

绩效考评表。绩效考评是自不待说，你要把它拿出来等着员工签字认可呢！员工的绩效档案。所谓绩效档案，就是你平时的管理活动中，在跟踪员工绩效目标的时候发现和记录的内容，这些东西是你做出绩效评价的重要辅助资料，是重要的证据。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节，平时忙于事务，可能会无暇顾及收集这些资料，也有可能根本就忽视了这个环节。如果到现在还没有开始收集员工的绩效资料，没有为员工建立绩效档案的话，那你要开始做这个工作了，否则到时你无法向员工解释你的考评结论，员工也不会认可你的结论。

②安排好面谈计划

面谈方式可以是一对一的，也可以是一对多的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中，“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10～15分钟，若是月度考核，一月一次，则不少于30分钟；考核，则应多于1小时。地点应安排在安静且不受干扰的地方。

（2）员工方面

只有经理本人做准备是不行的，面谈是经理和员工两个人共同完成的工作，只有双方都做了充分地准备，面谈才有可能成功。所以，在面谈计划下发的同时 9 也要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，以使人心服口服，同时，要认真填好自我评估表，内容要客观真实，准确清晰。

3．了解有效绩效面谈的特征 ·具体的而非原则性的。

·注重员工的行为表现，而非其人格特质。要看结果，不要批判人格。·替被评估者考虑与设想。考虑面子、难度及干扰因素。

·强调被评估者可以努力改善的事情。如一个人的乡音太浓，往往不易更改，但一个人的不良习惯完全可以改掉。

·尽量寻求共识而非强制性地采取行动。

·分享经验与信息，少指导，少命令。分享成功经验，少指责。如：人家谁如何如何做，很成功，你试一下看！

·清晰明确的沟通。话要说到明处，一有问题就告知他，保持及时善意的沟通。

·讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指责评估者行为背后的动机，如：他迟到了，你就直接指出来，不要质疑他是不是要跳槽。

4．讲究面谈的方式方法（技巧）

下面几点是作为一个考核责任者在绩效考核面谈沟通中值得注意和特别重视的：

·坦诚相见，把绩效考核得分表拿给部属看，而不是藏起来。·给部属解释为何你会这样考核。

记住：部属的意见让你觉得考核确实有错，要乐于核实更改，而且不要怕承认错误。

·摘述要点。对重要的地方要重新强调。

·在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，10 而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了常识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。

·在指出员工缺点和不足时，要对事不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何如何不行之类的感性判断。

·要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。只要客观准确地描述了，员工自然就会意识到问题所在。所以，在这个时候不要对员工过多指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。

5．确定绩效改进计划

双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方，对下一阶段绩效重点和目标进行了计划。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成下期的考核指标和考核标准。

八、绩效管理可能引起的消极和积极心理。

（一）绩效管理可能引起的消极心理

沟通是绩效管理的症结 如果不能使企业监控目标自然融入个人追求，绩效管理便很难让员工愉快地主动接受； 如果不能使管理者在管理技术与职业道德上保证水准，评价标准、测量技术常常不被认可； 如果管理者者只是依据理性思考，而不顾及人的情感，其绩效报告必然是坏消息多于好消息，而坏消息是不受欢迎的； 如果绩效管理被舆论看成与企业既定观念不一致的“非正统的独出心 11 裁”，抵制便事在必然。

（二）绩效管理 可能诱发的积极心理 如果能使员工了解绩效管理是企业运转需要，学会淡化私人感情、排除个人偏见、形成良好习惯，“公事公办”地实施是可能的。

如果能使员工参与管理，在制定目标、设计测度等方面有充分的发言权；无疑会加深理解，大有助益。

如果能使绩效管理虑及实际情况与人情，在测度、评价时允许一定的灵活性，员工会拥护。

如果能使员工舆论认可绩效管理为“正统的公事”，成为员工习惯了的“当然的工作”，肯定是绩效管理的理想境界。

2.如何做好绩效管理工作 篇二

管理是企业发展的永恒主题, 做好绩效考评工作是坚持以人为本、加强企业管理的关键, 而科学有效的绩效考评体系是做好企业绩效考核工作的关键, 也是企业管理的难点。从实际情况来看, 多数企业的绩效考评工作流于形式、形同虚设, 因此建立科学有效的绩效考核体系并公平公正地开展绩效考评工作是企业开展效率管理、质量管理以及成本管理的有效工具。

企业建立一个有效的绩效评估体系非常重要, 是做好绩效考评工作的基础, 而有效的绩效考核评价体系应具备以下5个特点。

一是战略一致性。即绩效考评体系必须与企业发展战略、企业目标和企业文化的要求相一致, 发挥绩效考评的导向性作用, 保证企业总体目标的实现。

二是目标明确性。绩效评估体系要为被考评对象提供一种明确的指导, 告诉员工要达到什么目标, 以及如何才能达到这些目标。

三是可接受性。指运用绩效考核系统的人是否能够接受。在大多数情况下, 人们是否接受一个绩效考核体系更主要是看该系统能不能公平地对待每一名员工, 能否做到程序、人际和结果公平。

四是效度。即考评指标的有效性或测量的正确性, 也就是通过考核这一过程尽量窥到事情的全貌。一般来讲一个考核系统效度偏低主要是考核系统缺失和污染造成, 缺失就是考核系统不能衡量工作绩效的所有方面, 污染则是对与工作绩效无关的方面进行了评价。

五是信度。即绩效考核系统是否可靠, 是否可以信赖。检验绩效考评体系信度的两个重要方面是考核评价方法信度和考核评价者信度。

从工作实践来看, 一个科学有效的绩效考评系统应包括建立有效的绩效考评制度、确定关键业绩指标、做到公平公正以及有效沟通等4个方面, 从制度到实施、从执行到技巧形成一个良性循环。

1制定绩效考评制度

1.1制定绩效考核计划

制定绩效考核计划是考核工作的起点, 一般来讲, 考核者、被考核者以及考核体系设计人员都要参与到绩效考核计划的制定, 这样做有利于明确工作目标, 实现企业战略一致性和考核目标的明确性。因此, 绩效目标制定的来源之一是公司战略目标或部门目标;来源之二是员工岗位职责;来源之三是内外部客户需求。只是根据考核周期不同, 绩效目标应随时调整, 尤其在考核周期较短时的分阶段考核时, 调整就更为频繁。

1.2确定考核周期

考核周期应根据考核目的、考核对象、考核计划、考核指标以及搜集考核信息的限制等因素确定。比如可以根据考核目的和用途确定考核周期:如果是分配薪酬或工作检查, 则评价考核周期会短一些, 如果是人员评估或人事考察, 则考核评价周期会长一些, 毕竟人员的提拔、聘用或综合考核必须慎重行事。再比如可以根据考核对象确定考核周期:如果是高层管理人员, 由于其工作复杂程度高, 能力、智力、素质要求也高, 因此考核周期会长一些, 而基层员工的考核周期相对会短一些。

1.3选择评价方法

确定评价方法首先应明确评价的目标, 这也是选择评价方法的决定因素。如评价的目的是为了排除顺序或分出等级, 则评价方法可以选择等级评分法、简单排序法、强制分布法等。如果评价的目的是为了提供反馈信息, 改进员工绩效时, 则采用关键事件法、行为锚定法等比较适宜。

1.4分配评价权限

传统的考核评价权限一般集中于上级主管手里, 然而单一评价权限的设定容易造成考核的不公平、不客观, 因为主管可能掌握信息不全面、不对称或存在个人偏见等。为了使评价体系更为全面、客观, 可以适当引入自我评价、下属评价、同事评价、客户评价, 并赋予合适的权重。至于要不要引入及其权重大小, 则应由考核目的、考核对象以及考核者的素质等因素确定。但引入多主体评价并非为了搞平衡, 如果评价主体还不具备评价条件, 则宁缺毋滥, 否则会引起考核结果的公正性和考核者的不满。

2确定关键业绩指标

2.1确定绩效考评模式

绩效考评从国际地域及其管理习惯来看主要有注重过程控制的日式模式和注重结果管理的美式模式。从绩效考核实践形成的理论来看, 目前流行的主要有360度、KPI (关键绩效指标) 、BSC (平衡记分卡) 等管理模式。从众多的考核管理模式中, 不难发现, 明确考核指标或找出其中的关键考核指标是做好绩效考核工作的关键, 也是各种管理模式的相同之处。因此, 做好绩效考核工作不能拘泥于某一种形式, 每个企业必须选择适宜于自己的考核管理模式, 不仅要注重结果的考评, 更要重视过程的考评。

2.2确定关键业绩指标 (KPI)

关键业绩指标 (KPI) 是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系 (图1) , 包括“硬指标”和“软指标”。“硬指标”指的是可以以统计数据为基础, 建立评价数学模型, 以数学手段求得评价结果, 并以数量表示评价结果的评价指标。 “软指标”是指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。

用“硬指标”进行业绩评价可以避免个人经验和主观意识的影响, 具有相当的客观性和可靠性。但是当很多具体工作难以用“硬指标”去量化时, “软指标”能做出更有效的判断。如客户维护是客户经理的一项中心工作, 不容易直接量化考核, 但又必须考核, 就可以把客户维护分解成客户拜访的有效性、对销售不稳定的客户具体分析原因、对重点客户出具市场分析报告三个步骤, 具体评价客户维护工作。

因此, 在实际工作中, 可以将“硬指标”与“软指标”综合运用, 以弥补各自的不足, 全面反映被考评者业绩情况。需要注意的是, “软指标”与非量化指标并非一个概念, 量化指标和非量化指标只是表现形式上的区别。

2.3确定关键业绩指标的方法

绩效考评范围并非越广越好, 考核指标并非越多越好, 应抓住关键业绩指标。无论是360度、KPI, 还是BSC, 所涉及的考核或被考核的指标都不应也不能覆盖全面, 而只能根据企业战略的需要, 从中选取主要的、关键或有代表性的考核指标 (即KPI) 。比如企业可以根据战略的需要, 从业绩角度、内部管理角度、客户角度和学习与发展角度分别选择不同的关键业绩指标。

需要注意的是, 确定部门关键指标和员工个人关键指标是有所区别的。

对部门的考核主要根据其部门业绩、内务管理、员工管理、员工沟通、当前重点工作完成情况和工作质量等。对员工的考核主要包括工作业绩评价指标、工作能力评价指标和工作态度评价指标等方面的内容。

工作业绩考核一般能被人们所认可, 需要特别说明的是工作能力和工作态度考核也是员工考核的重要组成部分。工作能力是一个员工干好本职工作的前提, 不同的岗位对于人的工作能力要求是不同的, 只有在绩效评价体系中加入工作能力方面的评价指标, 才能使评价结果真正反映员工的整体绩效。通过能力指标的考评, 引导员工提高与工作相关的工作能力。工作态度是一个员工干好本职工作的关键, 一个能力很强的人出工不出力, 很难实现较高的工作业绩;而一名能力一般的员工兢兢业业却做出了十分突出的工作业绩。这两种不同的工作态度产生了两种不同的工作结果。

因此, 为了对员工的行为进行引导从而达到绩效管理的目的, 在绩效考评中应加上对工作态度的评价。评价一个人的工作态度, 可从“主动负责”、“客户意识”、“团队协作”等方面进行, 但这些都是概念化的东西, 必须要有具体的要求, 否则无法考核。

3 公平公正是前提

绩效考评工作是一项很难把握好的工作, 它涉及到对各部门和人员工作的评价, 直接影响各部门和人员的收入, 容易发生人际关系冲突。做好这项工作, 可以激发大家的工作热情, 调动大家工作的积极性, 起到事半功倍的效果;做的不好会引起大家的不满, 产生逆反心理, 造成工作被动, 极有可能挫伤大家的积极性。因此, 绩效考评人员公平、公正地执行考评规则, 客观做出评价是做好绩效考评工作的前提。

3.1坚持标准, 一视同仁

绩效考评人员要具有较高的政治素质和业务素质。业务素质要求精通业务, 熟悉流程, 明确工作目标;政治素质要求敢于坚持原则, 不怕得罪人, 实事求是, 公平公正。另外, 绩效考评要坚持考评标准一致性原则, 消除主观因素, 客观评价被考评者的工作业绩, 不能厚此薄彼。否则, 你考评的结果就得不到大家的认可, 考评就失去应有的意义, 不能发挥考评应有的作用。

3.2建立绩效评价申诉制度

绩效评价结束后, 被评价者有权了解自己的评价结果, 评价者有向被评价者说明评价结果和原因的责任。被评价者如对考评结果持有异议, 考评者要虚心听取被考评者的意见, 情况属实的要尊重被考评者的意见;两者意见不能达成一致时, 被考评者有权向考评领导小组或考核监督部门申诉, 由考评领导小组或考核监督部门做出决定。建立绩效评价申诉制度, 有利于消除考评者和被考评者之间的隔阂, 达成共识, 保证考评结果的有效性, 促进考评工作的顺利开展。

3.3发挥绩效考评的激励作用

科学运用考评结果是发挥绩效考评作用的关键。激励在管理活动中起着重要的作用, 部门或员工工作积极性的高低, 直接影响着工作的绩效;而要提高大家的积极性, 则离不开有效的激励。

首先, 考评结果要和被考评者奖惩挂钩。如, 每季度根据一级考评得分高低依次排名, 对前3名除给予通报表彰外并给予一定的物质奖励。对员工奖惩采取星级评定和等级评定的办法, 对星级员工除按星级给予不同的物质奖励外并发放荣誉证书。

其次, 定期发布考评通报, 表彰先进, 鞭策后进。对一些好的做法给予推广, 让大家一起学习, 共同提高。

再次, 考评结果和年终评先、人员任用挂钩。树立正确的用人导向, 使想干事的人有机会, 能干事的人有舞台, 干成事的人有地位, 把绩效作为识人、用人的主要方面。

4及时有效的沟通

在绩效考评工作中, 考评者和被考评者持续不断的、及时有效的沟通是考评工作能否发挥作用的重要因素。绩效考评工作强调考评者与被考评者的共同参与, 双方建立互信关系, 共同完成绩效目标。对考评者来讲, 沟通能全面掌握被考评者的思想、工作情况, 帮助被考评者提升工作业绩, 提高评价工作的有效性, 提高被考评者对考评工作的满意度。对被考评者来讲, 有助于掌握考评工作的总体要求, 及时发现工作中的不足, 确定改进方向。沟通包括考评方案制订、考评期间、考评结果反馈三个阶段的沟通。

4.1制订考评方案阶段的沟通

制订考评方案时反复征求被考评者的意见, 调动被考评者的积极性, 把企业的要求变为大家的自觉行动。这一阶段的沟通, 主要目的是考评者和被考评者对工作目标和标准达成一致, 被考评者参与的过程也是明确工作目标和标准的过程。

4.2考评期间的沟通

考评期间的沟通也称为绩效辅导, 为绩效考评过程的中间环节。考评者和被考评者共同确定了工作计划和评价标准后, 被考评者在完成任务的过程中, 可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况, 考评者予以指导, 对出现的偏差及时予以纠正, 帮助解决困难, 完成目标任务。

4.3考评结果的沟通

考评结束后, 及时向被考评者反馈考评情况, 客观评价工作业绩, 肯定成绩, 指出不足, 提出下一步工作建议。坚持考评结果让被考评者认可的原则, 以调动被考评者的积极性、主动性为出发点, 以实现企业总体目标为最终目的, 做好绩效考评工作, 绝不能为了考评而考评。

5结束语

绩效考核与管理对于每一个企业来讲既是管理的一项重点工作, 也是管理的难点之一。因此, 企业绩效考核体系的建立和研究必将是一个不断创新和完善的过程, 实施绩效管理, 关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。

参考文献

[1]杜映梅.绩效管理[M].第1版.北京:对外经济贸易大学出版社, 2003.

3.如何做好绩效管理工作 篇三

【关键词】电力企业；薪酬绩效；管理方案

一、前言

电力企业的可持续发展很大程度上依赖企业的优秀人才，对人才进行保护是电力企业提升行业竞争力的关键。当前，最为有效也是最为常见的保护人才的机制就是薪酬绩效的管理方案的制定与实施。因此，很多电力企业都已经将薪酬绩效管理方案的研究和规划作为工作的重点。

二、目前电力企业薪酬绩效管理方面存在的问题

1.电力企业的薪酬绩效管理缺乏足够的规范性

虽然我国电力企业的薪酬管理制度已经进行了改革。但是，很多电力企业在绩效管理方面依然存在一些有待解决的问题，一些电力企业的改革工作并不是在上级主管部门的指引下进行积极主动的改革，而是在电力企业的经营发展遇到障碍的时候被迫推行的改革。因此，电力企业的薪酬绩效制度存在着诸多漏洞，同国家现行法律法规存在一定的差异，一旦电力企业的经营发展遇到重大考验，现有的薪酬绩效制度将很难适应新形势的要求。另外，一些电力企业在实施绩效管理制度改革的过程中，并没有充分征求专业人士的意见，使得电力企业的薪酬绩效改革方案缺乏足够的深入性，还有些电力企业推行的薪酬改革方案过多的借鉴其他企业的改革方案，造成改革方案不能对电力企业当前存在的问题进行有针对性的突破，最终导致改革方案无法同促进电力企业更好发展的原有制度进行有机融合，很大程度上使电力企业在推行改革方案以后产生了不适应的情况，最终影响了电力企业薪酬管理制度的规范性。

2.电力企业薪酬绩效管理模式有待完善

当前，很多电力企业在发展过程中，并没有充分了解企业的特有优势，造成电力企业在实施改革的过程中，无法对已经形成的优势进行保留，也无法对潜在的优势进行开发，最终影响了企业的经济效益，造成企业的可持续发展缺乏力度。还有些电力企业由于没有将本企业的全部优质资源进行合理的开发利用，造成企业工作人员在一定程度上对企业的绩效管理制度缺乏信心，难以运用全部的工作热情投入到电力企业的工作当中，还有些电力企业在管理机制方面存在一定欠缺，造成企业在运营过程中无法将新型薪酬绩效管理机制的作用充分发挥出来，使得奖惩措施难以在企业内部形成有力的约束力，一些电力企业的决策环节存在问题，制定薪酬绩效制度的团队对企业实际情况缺乏深度的了解，造成一些看上去完美的制度在执行过程中暴露出问题，最终降低了电力企业薪酬绩效管理的质量。

三、提升电力企业薪酬绩效管理水平的具体举措

1.全面贯彻电力企业薪酬绩效管理方案

首先，电力企业的薪酬绩效管理人员必须加强对制度合理性与合法性的重视，邀请专业人士对企业的制度同现行法律法规是否存在冲突进行考察，并结合电力企业经营发展的实际情况，对薪酬绩效制度进行科学的制定与调整，以便现行制度能够充分发挥激励作用，促进电力企业工作人员工作积极性的提高。其次，在对制度进行考察的过程中，要充分将薪酬绩效制度同企业的其他管理制度相融合，在保证企业基本经营原则不受影响的情况下，更加深入的将员工的薪资福利同工作业绩相挂钩，并保证相关业绩考核工作公开透明。

2.完善电力企业薪酬绩效管理模式

首先，电力企业的决策机构需要积极借鉴发达国家的薪酬绩效制度，以便企业的现行管理制度能够从制度层面形成对企业内部员工强有力的约束，要充分结合电力企业的综合实力，对薪酬绩效制度进行细化处理，保证每年每月都能够拥有独立的绩效考核制度，以便薪酬绩效考核制度能够具备足够的合理性。其次，要对需要考察的要素进行重要性的分析判断，并结合不同部门的具体工作属性，对薪酬绩效考核的具体计算方法进行明确，制定完成的薪酬绩效核准方法，要及时申请主管部门的审批，并获得企业主要负责人的首肯，在企业例行会议上进行发布，并积极征求企业全体员工的意见，以便企业的薪酬绩效制度能够得到顺利的推行。要建立企业绩效管理制度的改良机制，通过广泛征求意见，并结合实际经验，对企业现行的绩效制度实施全方位的调整，以公平公开为原则，确保制度的公正合理，并能够彰显企业的正规特点。制定薪酬绩效制度的工作人员必须保证制度具备足够的操作性，既要保证每一位工作人员受到了应有的激励，又要使电力企业的正常运行和常规活动不受较大的影响，以便电力企业的制度调整能够获得同行业其他机构的支持。

四、结论

电力企业是促进我国工业生产水平和民生水平提高的重要企业，在电力企业实施科学的薪酬绩效管理，能够很大程度上增强电力企业的内部控制水平，使电力企业能够在激烈的市场竞争中处于有利地位。因此，研究当前电力企业在实施薪酬绩效管理制度方面存在的问题，并制定出切实可行的解决方案，对提升我国电力企业的发展水平，具有十分重要的意义。

参考文献：

[1]蔡剑福.关于做好电力企业绩效管理措施分析[J]. 办公室业务，2014，23：23-24.

[2]田建平，刘博.电力企业薪酬制度中绩效工资设计理论研究[J].中国电力教育，2009，13：244-246.

4.如何做好绩效管理工作 篇四

如何做好管理培训生的绩效管理

课程描述：

管理培训生是企业未来的的核心人才，对其成长过程中的指导非常重要。在这个过程中，我们可以运用绩效杠杆，用考核的形式促使其加速成长历程，为培训、任免、换岗管培生获得数据支持；并运用绩效结果评估管理培训生的工作价值，确定其发展方向与成长进度。

通过本课程的学习，你将会了解对管理培训生绩效管理的重要性；同时，我们将通过案例，为您提供管理培训生绩效管理的技巧。

解决方案：

他山之石，可以攻玉。

虽然各行各业在对管理培训生进行绩效管理时，都有自己的方法与技巧，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。

对管理培训生进行绩效管理时，我们要做好三阶段的工作。

管培生即便刚入职，我们也要做好对他们的绩效管理。

1.做好前期融入阶段的绩效管理；

2.做好实践提升阶段的绩效管理；

3.要做好试岗操作阶段的绩效管理。

随后，我们要做好管培生实践提升阶段的绩效管理，这一阶段的绩效内容包括培训考核、岗位考核及团队配合。

同时，我们要做好该阶段的结果运用，考核优良的，应推荐试岗；合格的，可考虑换岗再做管理培训；不合格的，则要终止管培，重复学习。

当然，我们也要做好试岗操作阶段的绩效管理，绩效方向有：实践考核、工作考核及团队认可情况。关于绩效考核，我们先看绩效指标，一般包括工作业绩、绩效目标及成长目标；再看考核流程，管培生试岗阶段的绩效考核流程等同正式员工，只是要加入指导人评估的步骤，由指导人对其成长指标及管理意识进行打分。

关于试岗阶段的绩效结果管理。

最后，我们把这几个方面结合起来，就形成了“管培生绩效考核”的整套方法流程。

或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何做好管理培训生的绩效管理。

（思维导图可以下载后放大看，更清楚！）

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如何设计储备人才职业通道 如何做好人力成本控制 如何确保企业文化体系有效运作 如何操作e-hr管理系统 如何进行团队面试

5.如何做好绩效管理工作 篇五

财政支出绩效评价是全面落实科学发展观，树立正确政绩观的必然要求，是提高政府的执行力和公信力的有效途径；以绩效为导向，以群众满意为目标，以科学评估为依据，来提高政府的管理效能，优化行政资源的配置，已成为各级政府的广泛共识。新的一轮五年规划，财政支出绩效评价无论从范围、数量都有计划的扩展、提高。目前，各地方财政部门正陆续采取政府购买服务的形式引入第三方绩效评价业务供应商。随着财政支出绩效评价工作的不断推进、深入，评价项目涉及的领域越来越广、评价的目标要求越来越高，这使得评价机构必须提高评价的综合能力，提出科学、合理、有效的评价结论并得到运用。本文就我所目前开展财政支出绩效评价工作流程各环节所存在的不足以及如何进一步做好财政支出绩效评价工作提出看法和对策

一、存在的不足

1、前期准备阶段项目调研不够充分

前期准备阶段的重点是制定科学、合理、针对性强的评价指标体系，这就需要对评价对象进行充分的调研，分析采集符合项目特点的各类数据、资料的有效、完整程度来设计、支撑评价指标体系。目前我所在前期准备阶段的做法：联系接触项目单位，了解评价对象的基本情况，向项目单位提出涉及评价对象所需的基础资料，然后设计评价指标体系、评价标准、调查问卷。上述做法的路径是对的，关键是缺乏对评价对象进行充分的调研，比如评价对象所处行业的发展状况、政府社会的需求因素等，以致于评价指标体系缺乏科学性、合理性、针对性、有效性，直接导致评价指标、评价标准的调整，评价效率、效果的低下。

2、评价实施阶段项目调查欠充分，资料采集不够完整 评价实施阶段的重点在于围绕评价指标体系收集评价所需的信息，这些信息包括项目目标管理、项目产出效率、项目产出效果、项目可持续性方面的信息，以及与项目有关的国家、行业及地方的经济、社会信息。评价信息的完整性、真实性、合法性直接关系着评价结论的科学、合理、有效。我所在评价实施阶段项目调查欠充分，资料搜集不够完整，具体表现在：一是针对项目产出效率、项目产出效果指标缺乏搜集该项目行业、区域数据并进行分析比较，导致对该指标缺乏合理的评价；二是缺乏项目专业技术的科学分析(涉及到专家库的建设、共享问题)，无法有效搜集、科学评价项目目标管理、产出效率效果、项目可持续性方面的内容；三是评价实施基础性工作欠完整，如工作底稿的完整性、合理性以及调查过程访谈记录、签证程序的严谨性，以致影响部分评价指标的支撑性。

3、评价报告撰写阶段欠缺科学性、透彻性的分析，文字表述不够到位

报告撰写阶段的重点在于把握绩效评价报告的核心，结论有数字、得分有依据、原因有分析、问题有建议。我所在报告撰写阶段存在如下不足：一是欠缺科学性、透彻性的分析，没能更好地把相关的数据进行有机的整合和分析，形成的结论欠缺深层次的科学性、透彻性的分析；二是报告的文字表述不够到位，影响报告的使用效果。

由于存在上述的不足，绩效评价报告的提出将会导致评价结论缺乏科学性、透彻性的分析，直接影响评价报告的实用性，进而影响财政部门开展绩效评价购买服务的意愿。

二、对策

1、加强对项目评价对象的充分调研，科学合理地设计评价指标体系

首先要充分了解评价项目社会经济发展和政府部门的决策管理的需求、国家和地方有关专项资金的安排、使用、管理政策、项目所处行业及本身的特点；其次要充分调研项目从申报、立项、目标管理、产出效率、产出效果、可持续性相关程序、依据以及行业发展现状，分析需要采集符合项目特点的各类数据、资料以及资料有效、完整性程度；再次根据调研的结果科学合理地设计出符合项目特点的绩效评价指标体系。在指标体系制定过程中，要充分考虑评价指标应科学客观、重点突出、操作方便，同时要与项目单位、财政部门相关业务处室多沟通交流，吸纳多方好的建议，并进行反馈。

2、充分调查核实，系统性、完整性地搜集项目资料

首先要围绕评价指标体系系统性、有效性、完整性地搜集评价项目所需的资料，包括项目所在行业的宏观、微观政策、项目依据、目标管理、产出效率、产出效果的数据以及项目行业、区域的现状和历史数据，并进行提炼、分析对比。其次要与同财政部门进行充分的沟通，呼吁进一步加强绩效评价专家库的建设，尽可能地聘请到评价项目专家，使之在专业数据采集、提炼、分析方面更有效、科学，在项目核查过程中对项目的产出效果、效率判断的更合理。再次要加强绩效评价基础性工作的建设，进一步规范评价工作流程，合理、有效地设计、编制工作底稿，提高工作效率。比如在信息采集过程中，可以采用一个有效的信息采集手段——编制《项目信息调查表》。《项目信息调查表》包含项目单位信息和项目信息，以及信息来源与依据等。调查表应围绕绩效评价指标体系设计，根据评价指标的权重得分、评价标准针对性地收集哪些需要的信息，并逐项在调查表中列出，评价人员在分析项目资料，实地查看项目现场后，根据实际情况客观地填写调查表，并与项目实施单位沟通交流、逐项确认。《项目信息调查表》的应用可以解决几个问题，一是让评价人员明确需要收集哪些项目信息；二是让项目单位明确评价人员收集了哪些评价信息；三是调查表经双方确认，保证了评价结论的客观真实；四是提高了现场评价的工作时效。

3、加强学习，不断磨练，提高综合分析能力

6.如何做好绩效管理工作 篇六

为进一步加强开发区作风效能建设，加快推进机关职能转变，大力弘扬善操作、会落实、能创新、敢担当的优良作风，建设人民满意的服务型机关，根据区委办公室《中共泉山区委、泉山区人民政府关于印发〈关于做好区机关和单位绩效考评工作的意见（试

行）〉的通知》（徐泉委〔2017〕37号）精神，制定本绩效考评工作的意见。

一、考评对象

开发区各部门

二、考评内容

绩效考评内容由目标考核、民主评价、领导考评和创新创优加分、督查问责减分组成。绩效考评实行百分制，其中，以签订后的开发区绩效目标及考核责任状任务为基础，目标考核90分，民主评价5分，领导考评5分。创新创优奖励加分最高不超过10分。绩效考评的得分=目标考核得分+民主评价得分+领导考评得分+创新创优加分-督查问责减分。

（一）目标考核。考核各部门落实开发区工作部署规定的职责职能履行情况。

（二）民主评价。由社会满意度评价和基层满意度评价组成，评价主体包括社会各界代表、服务对象代表等。

（三）领导考评。由开发区党工委、管委会领导对各部门进行考评。

（四）创新创优加分。对有重大创新创优成果项目、先进事迹、特殊贡献等表彰给予加分奖励。加分项目包括：市委市政府、区委区政府、开发区党工委授予的表彰奖项。

（五）督查问责减分。对发生重大舆情、安全事故、信访事件、作风建设、工作落实不力以及违法违纪行为等问题的，根据性质和严重程度进行减分、降低等次或一票否决。

三、考评实施

绩效目标要聚焦服务改革、服务发展、服务民生、服务群众的原则制订和下达，各项指标要清晰、精炼，结合单位内部全员绩效考评，逐级分解落实到各职能科室和责任人。要加强对目标项目在实施过程中的监督检查，确保绩效目标落细落实。

（一）目标考核

1、职能工作目标

考核采取动态督查、年终评定的方式进行。

动态督查：强化开发区工作部署，职责职能履行情况及其他主要事项的督查落实，并贯穿于工作全过程。由绩效考评工作领导小组组织实施，并提供考核结果。

年终评定：对考核对象职责职能履行的进度和质量进行综合考核。年底，考核对象根据职能工作目标形成工作总结和绩效评估报告，由开发区经发局对绩效考评工作进行集中考核评定并提供考核结果。

（二）民主评价

由开发区纪工委进行社会满意度调查，组织园区企业代表等进行评价，并提供考核结果。

（三）领导考评

年底，由开发区党工委、管委会领导对各部门的工作绩效进行考评。

（四）创新创优奖励加分

由考评对象提交创新创优奖励加分申请报告，由开发区绩效考评领导小组办公室组织实施，并提供考核结果。

（五）督查问责减分考核

由开发区纪工委组织实施，并提供考核结果。

四、考评等次及结果运用

考评等次分为优秀、良好、一般三个等次。

（一）对承担重点经济工作目标考核的部门，根据各部门落实开发区工作部署规定的职责职能履行情况，评定相应的考核等次。

（二）绩效考评结果要作为评价考评对象的重要依据，建立完善激励约束机制，使绩效考评成为发现问题、解决问题、提高绩效、推进工作的有效载体。

（三）绩效考评结果与干部选用结合起来，作为干部选拔任用、调整交流的重要依据。对

“一般”等次的部门，其领导班子成员要进行诫勉谈话。

（四）绩效考评结果与考核相结合，作为提高或降低考核优秀等次比例的依据。

（五）对实行绩效考评的部门工作人员进行适当奖励。根据考评结果等次、排名和得分确定奖励系数，对部门及在职行政事业编制人员进行分层奖励。

（六）各部门要开展内部绩效考评，对于病假累计超过2个月的，根据实际工作时间发放奖金；对于事假累计超过1个月的，不得发放奖金；借用时间超过半年的，可纳入借用单位进行考核。

（七）建立绩效考评结果综合分析处理机制。对考评结果认真分析研究，总结好的经验和做法，提出改进工作的建议；考评结果要及时向考评对象反馈，考评对象落实整改措施，形成不断优化作风、持续改进工作的良性循环机制。

（八）绩效考评中其他特殊情况，需报绩效考评工作领导小组研究。

五、组织保障

7.如何做好绩效管理工作 篇七

一、绩效考核在人力资源管理中的作用

1.绩效考核是企业用人的依据。企业人力资源管理就是对企业员工的使用、薪酬、奖惩实施有效管理, 其中员工的使用是前提。使用包含入职应聘、岗位调整、职务升降、解聘。而用人的依据是所用之人的工作能力、工作态度和技术能力能否适应新的岗位、职位要求, 能否完成企业交给的工作任务。这一判断依据就是业绩考核。通过对新应聘上岗员工的一个阶段的业绩考核, 可以对员工的职业态度、技术能力、个人特长做出判断, 一是决定是否留用, 二是可根据本人特长安排更加合适的岗位, 做到人才的最佳配置;通过对在岗人员的业绩考核, 可以对员工的工作能力、管理水平、敬业精神作出判断, 作为转岗、晋升的依据, 为企业及时发现人才、培养人才做出贡献, 充分体现以德取人, 比业绩论英雄的用人原则, 做到知人善任。

2.绩效考核是薪酬设计、分配的依据。薪酬管理是企业人力资源管理工作的重要内容, 是一项完整的科学体系, 是企业正确设计劳资关系, 调动员工工作生产积极性, 吸引人才, 留住人才, 增强企业综合竞争力的重要体系。薪酬设计、分配的依据是岗位测评和业绩考核。随着企业工资分配制度的改革, 绩效工资体系的建立, 业绩考核已成为当前企业薪酬设计和分配的主要依据。注重业绩考核在薪酬设计、分配中的决定比例, 有利于真正体现按劳分配的原则, 克服原有工资结构中的许多弊端。特别是在实行效益工资和浮动工资、计件工资的企业, 工资直接与业绩挂钩, 可极大地激发员工的创效积极性, 促进企业经济效益的提高。而业绩考核是推行新的薪酬制度的基础和依据。

3.绩效考核是对员工进行奖惩的依据。奖惩是企业人力资源管理工作的重要内容, 是促进工作、调动员工积极性、鞭策落后员工的重要手段。奖惩分明是人力资源管理的基本原则, 奖惩包括经济、政治、职务、精神多个方面。在以经济效益为中心的企业, 奖惩评判的标准是以效益为中心, 以业绩考核为依据。从这个意义上讲, 业绩考核是企业多项管理的基础和依据。多数企业在员工奖金发放、年终奖的确定上, 需要以员工工作业绩的考核为依据;员工年终评先, 必须有良好的工作业绩为前提, 完不成生产任务指标无权评先;员工岗位级别晋升或降低, 必须依据现在岗位工作业绩, 突出则进, 落后则退, 而且工资待遇也随之降低档次。管理人员晋升技术职务、行政级别, 业绩将是重要依据。以业绩为依据, 做到奖惩分明, 就能创造平等公正的职业环境, 调动员工的积极性和创造性, 促进企业的快速发展。

二、人力资源管理中效绩考核现状及存在的问题

改革开放以前, 我国企业的劳资管理称作劳动人事管理, 工作侧重在管, 而没有将劳动力当做一种资源去开发。随着改革开放的逐步深入, 国外先进企业管理办法的引进, 人力资源管理的概念逐步进入我国企业管理, 企业的劳动人事管理部也改名为人力资源管理部, 对劳动力由原来单纯的管理逐步向开发过渡。人力资源的开发, 一方面是开发各类的人才, 满足企业发展的需要;另一方面是劳动者内在潜力和积极性的开发。各种激励员工积极性的办法、制度相继出台, 由此引进了与之配套的绩效考核制度, 多数企业引进了绩效考核的概念, 并建立了相应的制度体系。但由于受长期劳动管理固有观念影响, 和其他先进企业管理办法的推广应用一样, 绩效考核的推行也有一个逐步深化认识、逐步完善的过程, 存在一些问题和不足, 主要体现在以下几个方面:

1.考核标准体系设计存在不完善、不严密。考核标准是绩效考核的核心内容, 是考核的依据。绩效考核标准的设计是一项严密、科学的过程, 它涉及岗位评价、指标设定、科技评判等。在推行绩效考核初期, 部分企业, 特别是中小企业忽视标准的严密性和科学性, 存在以经济效益指标代替所有指标, 以主观代替客观等现象。对于科技含量较复杂的岗位忽略岗位评价, 标准不清晰或不完善, 影响了绩效考核的准确性。

2.考核方式简单, 考核程序单一。部分企业的绩效考核, 方式简单, 只是由上级部门个别人员定期按月或按年进行统计上报, 并以此作为考核依据。其准确性和真实性难以保证。对于难以完全定量的考核, 没有完善的规定程序, 考核人员的个人评价往往左右考核结果。

3.考核缺乏监督反馈程序。表现在结果不公开、不反馈, 特别是非完全量化的定性考核, 被考核者只接受考核结果, 不清楚考核过程, 干部晋升的绩效考核往往受领导意志影响, 公示布告只是晋升结果, 没有民主监督程序。

三、做好人力资源管理绩效考核的措施与办法

1.建立完善、科学的绩效考核制度体系。科学的绩效考核体系应该根据企业的实际情况去建立, 首先是考核标准制定, 按管理岗位、技术岗位、操作岗位不同的工作要求, 制定工作目标, 设计标准, 按照经营业绩 (工作成果) 、任职能力 (岗位称职) 、工作态度 (敬业精神) 三个要求制定标准。人力资源部门的主要任务是:人员的岗位分配、部门职能、工作流程和内容, 针对这些实际情况及工作流程进行考评, 构建一个科学的绩效考核管理体系。

2.做好考核基础工作, 规范考核标准。要想从根本上做好绩效管理, 首先就要做好岗位管理, 建立基础性岗位职责指标、岗位胜任特征指标等基础工作。同时还要做好考核的数字统计、资料留存、信息收集、档案保存等基础工作, 以此保证考核的准确性和时效性。

3.优化考核办法, 完善考核程序。以此解决考核办法单一、程序混乱的问题。借鉴现代企业管理办法, 在不同岗位分别采用评级量表法、等级鉴定法、强制分配法、要素评定法、目标管理法、360度考核法等, 增加考核的科学性和可操作性, 提高考核效率。在考核程序上, 明确各个不同层次考核工作的操作程序。如操作岗位, 可实行车间工作业绩数据评判, 技能考试决定技能评价, 职工打分决定工作态度评价。对考核结果要及时反馈, 及时公示, 接受民主监督。对领导干部的考核要广泛征求职工的意见, 作为评价的一定权重。

4.科学整理、用好考核结果, 加大沟通力度。绩效考评机制可以准确、有效地整理出考核结果, 用好考核结果可以极大地促进企业管理工作。对考核结果进行分析, 可全面了解职工队伍职业态度、敬业精神、技能业务水平和职业满意度情况, 有针对性地采取措施, 加强和改进管理工作。分析考核结果还可以发现人才, 发挥潜能, 提高企业创效能力。分析考核结果, 可宏观评价企业的薪酬体系的现状和问题, 进行完善和调整。

绩效考核是企业人力资源管理的重要组成部分, 是严谨科学的管理体系, 做好这项工作, 推动企业人力资源工作的发展, 还需要做大量的研究工作, 我们人力资源管理工作者有责任、有义务承担这一任务, 为我国人力资源管理工作的发展做出贡献。

参考文献

[1]郑学云.绩效考核在人力资源管理工作中的作用[J].经营管理者, 2015 (19) .

8.走向市场，如何做好绩效考核？ 篇八

然而，现实与期望总会有些出入，绩效考核在国内许多企业的实践操作过程中经常状况频出。不少企业仅是冲着“关键绩效指标法（KPI）”、“平衡计分卡（BSC）”的名头盲目地展开绩效考核，对其管理思想、适用条件、操作要领、实施流程、结果应用等知之甚少。这种姿态从本质上违背了绩效考核的初衷，直接导致了绩效考核工作的“本末倒置”，使得企业绩效考核要么流于形式，不痛不痒，要么囿于惩戒，全员抵触。

近年来，捷盟咨询为许多不同行业、不同业务类型的企业提供过绩效考核咨询，这些企业组织规模和复杂程度不一，但这些企业无一例外地都将绩效管理纳入企业未来人力资源管理的工作重点之中。因此，关于绩效考核方案设计的目的和效果咨询团队在与企业沟通时双方就比较容易形成共识，即帮助企业岗位员工准确了解所承担工作的主要内容及关键控制点，通过上级主管对其工作完成情况的及时掌握和客观评价，并借助上下级间的信息沟通反馈，促进被考核主体的业绩改进和提升。

咨询目的和方向明确后，咨询的组织质量和效果对企业日后绩效考核能否成功推行会产生重要影响，在不同的工作阶段会产生各种各样的问题。比如，某些企业项目对接部门的负责人认为“既然花钱请咨询公司来设计绩效考核方案，作为企业就可以放手不管”，项目展开之初的调研访谈中，咨询顾问在寻求企业配合和支持时就会困难重重；又如，有些企业倾向于采用KPI作为企业绩效考核方式，但作为KPI绩效考核的基础，这些企业的部门职能、岗位设置、岗位工作分析等很长时间都未曾系统梳理过，更无从谈起调整和优化，倘若照搬应用于目前的组织体系，其有效性就会大打折扣；另如，在考核方案设计前的企业摸底调研中，咨询顾问在与企业某些岗位员工面对面沟通时，经常会发现他们对绩效考核既不失兴趣，又对考核实施效果表示怀疑，对绩效考核理论和操作更是一知半解，而且基于“趋利避害”的心理，员工惧怕考核指标“考多罚重”、不愿积极配合的现象也时有发生。

这些企业在绩效考核上出现的认识误区与盲点、实施难点、推动阻力等对于正在绩效考核中摸索的许多企业，具有一定的普遍性。咨询公司在为企业提供绩效考核服务时需要解决好以下问题：

在认识上正确引导企业，强调企业参与。双方互动时观念上的统一和行动上的一致对项目顺利推进至关重要。任何咨询方案的有效设计和成功实施，除咨询团队的专业知识、理论引导外，更离不开企业管理人员及其他员工实践中的具体经验。另外，只有企业才最了解企业，触及企业管理实践方方面面的问题，只有企业自身最清楚，咨询团队对不可能在短期内透彻诊断和彻底解决，因此，咨询团队应积极寻求企业管理层和员工的倾力配合与参与。

针对项目运作模式、企业资源支持与双方合作方式等，咨询团队应尽早与企业达成一致，清除企业“咨询就是企业花钱请专业机构代为处理企业难题”的认识误区，及时组建企业与咨询团队的联合工作组，确定项目责任、进度、风险控制方式和沟通途径，同时明确各自角色定位。逐步引导企业树立“咨询是双方配合，共同把事情做好”的正确理念，充分调动企业参与项目的积极性，提高双方合作效率。

在项目调研资料收集时，往往会涉及到需要企业填写完成的书面信息，这些信息的真实性极大地影响着调研工作的有效性。因此，对于项目工作拟采用的管理工具、管理方法等，在项目展开之前应组织专门的学习和培训，以提高员工自主参与项目的能力；同时宣贯项目实施的目的、企业期望实现的目标、需要员工配合的具体事项等，使员工对项目开展的意义及自身的行动方向有清晰认识；考虑到绩效考核易传导给员工某些压力、不安和被评价的焦虑感，为缓解员工对绩效考核工作的排斥情绪，在培训过程中，需设置专门的环节针对员工可能存在的困惑一一解释和说明，尽量减少或打消员工的顾虑，使其接下来能够乐于并主动配合咨询工作的开展。

绩效考核具体采用哪种方式要依企业实际情况而异。KPI、BSC、目标管理（MBO）、360度全方位反馈已成为企业人力资源管理实践中常见的绩效考核方式，然而，任何一种管理工具、管理手段都有其适用环境和条件，不同企业既有的管理基础、员工的成熟度、所处的行业特征、企业的文化氛围等都存在一定的差异性，管理理念、管理工具再先进，如果不结合企业实际，盲目导入和采用，也难免会出现“理念水土不服、企业消化不良”的现象。

咨询公司在为企业设计绩效考核方案时，考核方式应依据企业实际情况灵活选取。具体来讲，适合采用KPI绩效考核的企业，通常需要具备一定的管理基础和资源能力作为支撑，比如，组织结构、流程体系、部门及岗位职责必须清晰，KPI指标是通过工作分析从岗位职责中提取、以这些指标项的完成情况作为绩效评价依据的，因此，要建立行之有效的KPI绩效管理体系，组织流程顺畅、部门职责明确、岗位工作分析到位自然就成为不可或缺的前提条件。而MBO，通过目标的逐层、逐级分解和下放，注重对目标实现结果的考核，作为责任传递的绩效考核办法，相对简单，更容易在企业推行，可先将其作为企业规范绩效考核的基础，经过推行和实践，等到企业内外部各方面时机和条件成熟时，根据企业发展需要，再尝试选用其他更为全面、复杂和高级的绩效考核方式会显得更为稳妥。

9.如何做好绩效管理工作 篇九

发布人： 王本锋

日 期： 2009-2-27 9:05:13 统 计： 回复0次 阅读5次

附 件： 山东省普通高校学生资助绩效自评成绩表.doc(82 kB)

鲁教财函„2009‟8号 二○○九年二月二十五日

各市教育局、财政局，各高等学校：

为贯彻落实国家和省出台的一系列高校学生资助政策，促进我省高校学生资助工作的规范、高效开展，根据《山东省教育厅山东省财政厅关于印发<山东省普通高校学生资助绩效考评办法（试行）>的通知》（鲁教财字„2008‟32号，以下简称《考评办法》）要求，决定对2007至2008学年高校学生资助绩效进行考评，考评采用学校自评、省组织检查评定相结合的办法。现就各高校学生资助绩效自评工作相关事项通知如下：

一、《考评办法》是高校学生资助绩效考评的主要依据，请各高校严格按照《考评办法》对本校学生资助工作进行自评。自评工作要做到全面、真实、客观、准确。要全面总结学生资助工作取得的成绩与经验，查找存在的问题和不足，提出改进措施，并形成书面自查报告。对考评指标中“资助报表和信息报送”部分，由省学生资助管理中心根据各高校资助报表和信息报送情况确定，各高校不需自评。

二、请各高校在全面总结自评的基础上，认真填报《山东省普通高校学生资助绩效自评成绩表》（见附件），并于3月31日前连同自查报告一并以正式文件上报，同时报送电子版。省属高校直接报送省学生资助管理中心，市属高校（含民办）报送市教育局，由市教育局集中上报省学生资助管理中心。

三、各高校对学生资助绩效进行自评，是对学生资助工作进行总结和改进的过程，有利于进一步规范学生资助工作，提高学生资助管理水平，各市、各高校务必要高度重视，认真组织，确保自评工作的顺利进行。自评工作结束后，省将根据学校自评情况，组织专家进行检查，届时另行通知。

10.如何进行绩效管理沟通 篇十

如何进行绩效管理沟通

拟订面谈计划。包括面谈人员，面谈时间安排，面谈地点，管理者需要做的准备，员工需要做的准备，通知员工。

准备相关资料。包括业绩合约，下属的绩效记录，下属的工作总结，上一周期的绩效改进计划等。

营造一个无打扰的环境。比如电话设置免打扰，环境相对封闭，安排合适的位置等。

组织面谈。包括约见面谈员工，就业绩合同和业绩管理卡的内容进行沟通，先谈员工表现好的方面，指出员工绩效表现中存在的不足，提出建设性的改进建议等。

面谈结果确认。包括管理者再次与员工确认面谈结果，双方签字;管理者与员工进行共同的行为规划，为员工制定绩效改进计划;感谢员工的参与，以积极的方式结束面谈等。

注意事项

对绩效结果进行描述而不是判断

在对员工进行绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是要对绩效结果进行描述。例如：你某件工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大的距离，这些差错给公司造成多少损失或给其他工作带来的多少麻烦，而不是说你这个工作做得很差，你工作能力很差之类的判断。

要具体而不笼统

面谈时要一个工作计划一个工作计划谈，谈完成情况和效果，分析差距的原因。

正面评价的同时要指出不足

员工和领导朝夕相处，一般很难抹开情面去说员工的不足，因此绝大多数经理人员都是只说正面评价，不说或少说不足之处，这样不利于员工工作改进，也不利于组织绩效的提升。

正面评价要真诚、具体、有建设性

反面评价要客观准确

客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。

反面评价时要善于给员工台阶下。

要注意聆听员工的声音

从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。多提出开放性问题，引导员工参与面谈。

通过问题解决方式建立未来绩效目标

与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。

在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。

在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。

总结时以鼓励的话语结束面谈

结束面谈时，一定要对本次面谈所达成的共识予以总结，并以鼓励性的话语来结束面谈，使员工感受到鼓舞。

11.如何做好班级管理工作 篇十一

班主任的核心工作就是做好班级德育管理工作,创建优良的育人环境。

一、因人施教,当好“心理医生”

作为一班之“主”的班主任,能否以科学而有效的方法把握学生的心理,因势利导地促进各种类型学生的健康成长,将对班级德育工作的成败起着决定性的作用。每个学生的素质、才能、知识、个性和兴趣等都是有差异的。由于受不同的自然环境、家庭环境和周围人的影响,对某一具体问题、具体事物也有着不同的看法,这就要求班主任老师深入学生中间,与学生交朋友,熟悉每一个学生的情况,及时了解学生中间存在的问题,区别不同的对象,选择不同的手段和方式,因人因时因地而异,做好学生的思想政治工作,做到“一把钥匙开一把锁”。

部分学生心理素质脆弱,导致了各种心理障碍的存在:表现在学习上的紧张、焦虑乃至恐惧;表现在人际关系上的怀疑、孤僻、嫉妒;表现在社会关系上的自卑、失落、冷漠乃至失去生活乐趣,学习、生活等遇到挫折时,就心灰意冷、苦闷不安甚至消极态度,等等。针对这些现象,平时我就在班上有针对性地开展一些有利于培养学生心理素质的活动,把“心理医生”工作做好、做活、做细。如周末的时候,我带领学生去爬山,通过与她们的交流,有意识地针对上述现象进行讨论,从而让她们意识到自己的不足;我还让他们在课外活动和社会实践中理论联系实际,培养现代意识、竞争意识,培养开拓精神和吃苦耐劳的精神,提高社交能力、创新能力和承受挫折的能力,使他们在集体交往中保持一种融洽、正常的心境,促进个性心理的健康发展。

二、以人为本,自主管理

良好的班风形成后,班里的事情,我就尽量让学生自己去做,因为我知道,班主任如果什么都包办代替,那么学生就没有锻炼的机会,学生的能力就得不到培养,个性就得不到发挥,这样是不利于学生成长的。我充分发挥学生的自主性,适当的时候加以引导,让学生成为班级的主人翁。在班级管理上,我还积极协调师生间的人际关系,做学生心目中的“知心朋友”和信得过的“人生向导”。我恪守科学的师道精神,坚持正确的学生观,引导学生通过民主管理班集体,增强班级管理的透明度,最大限度地激励学生自觉、主动、积极地参与班级管理。

在班级日常管理上,为了唤起学生的主人翁意识,充分调动学生参与班级管理的积极性,经过学习、摸索,我实行了一系列大胆的改革:将情感管理、目标管理、制度管理以及具有凝聚力的班队活动渗透在工作中。为此,我设计了一些训练学生独立性、自立性心理品质的教育活动,如“自己的事情自己做”“我当一天家”,让学生学做生活的主人。我班的文可同学,个性很强,为了培养她的自主自立能力,我让她当值周班长来管理班级,效果很好。为了培养学生的自主能力,我让学生自己管理和组织班级的纪律、活动等,如班会全由班委会主持。在工作中,我尤其注意引导班委会克服依赖老师的思想,使他们大胆工作。如此,班委会工作起来很有魄力,管理班级井然有序,每个学生都能主动地当好主人翁,班级处处事事有人管,整个班级形成了一种积极上进、比学赶帮的好风气,受到全校师生的好评。

三、以情感人,以爱育人

对学生要充满爱心,做学生的德育工作要想学生之所想、急学生之所急,要将心比心、以心换心。对经济困难的学生、生病的学生,班主任应该关心照顾,组织学生送温暖,给学生解决实际困难和具体问题,把做思想政治工作同解决学生实际困难结合起来。如我班的女生活委员是个热爱集体、工作负责的好姑娘,但是她的父母离异,她从小就和奶奶一起生活,缺少父母的爱。当她看到、听到其他同学的父母对他们的关心爱护时,她很伤心,有一种失落感,一个人悄悄地流泪。我知道了她的情况后,亲切地和她进行了交谈,我询问了她的心思,了解了她的家境。我开导她:大人的事情我们无法改变,父母可能有他们的难处,但是艰苦的环境更能锻炼人,要有自强不息的精神,况且还有同学和老师的爱呢,你并不孤立。生活中,我尽量做到以情感人,以情动人,把德育工作落到实处。

12.如何做好绩效管理工作 篇十二

1 绩效与绩效管理

一般意义上, 绩效指的是工作的效果和效率。组织通常由若干群体组成, 而群体又由员工组成。对应不同层面工作活动主体, 相应地也就产生了不同层面的绩效。简而言之, 绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。因此, 需要明确的是, 绩效是分层次的。按照被衡量行为主体的多样性, 绩效可以从组织架构角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。

绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工工作行为和工作产出与组织的目标相一致, 通过不断改善其工作绩效, 最终实现组织战略的手段及过程。绩效管理不能简单地理解成是测量和评估的过程, 而是管理者与员工之间创造相互理解的程度。理解绩效管理, 要注意把握住3点:绩效管理是管理者的事情;绩效管理是一种手段及过程;最终目的是为了实现组织的战略。

绩效管理是管理者与员工保持双向沟通的过程, 在过程之初, 管理者和员工通过认真平等的沟通, 对未来一段时间的工作目标和任务达成一致, 确立员工未来一年的工作目标。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性, 强调组织和个人同步成长, 形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想, 在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效管理由4个环节组成:

(1) 绩效计划, 是绩效管理的第一个环节。在新的绩效周期开始时, 各级管理者和员工一起, 就员工在绩效周期内要做什么, 为什么做, 需做到什么程度, 应何时做完, 员工的决策权限等问题进行讨论, 以促进相互理解并达成协议。这份协议以及达成协议的过程, 就是绩效计划。绩效计划的设计从公司的高层开始, 然后层层分解到各个下属部门, 最后落实到每个人。

(2) 绩效监控, 是绩效管理的第二个环节。在整个绩效周期内, 管理者采取恰当的领导风格, 积极指导下属工作, 与下属进行持续的绩效沟通, 预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题, 以期达到更好的完成绩效计划的目的, 这就是绩效监控。管理者通过不断沟通对员工的工作给与支持, 并修正实际完成情况与目标之间的偏差, 同时记录关键事件或数据, 为绩效评价提供信息。

(3) 绩效评价, 是绩效管理的第三个环节。组织依照预先确定的标准和一定的评价程序, 运用科学的评价方法, 按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、业绩进行定期的和不定期的考核。绩效评价一般包含两个层次:一是对组织绩效的评价;二是对于员工绩效的评价。

(4) 绩效反馈, 是绩效管理中最后一个也是最重要的一个环节。通过考核者与被考核者之间的沟通, 就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈, 在肯定成绩的同时, 找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是让员工了解自己在本绩效周期内是否达到所定的目标, 使考核者与被考核者达成评估结果一致的看法。双方共同探讨绩效改进计划, 同时管理者向员工传达组织的期望, 最终形成绩效合约。

2 影响绩效管理的因素

2.1 绩效管理实施流程中的影响因素

2.1.1 绩效规划

绩效规划是在考核期间, 领导者和下属就考核期内的工作目标和标准形成的契约, 它是双方在明晰权、责、利基础上的一个内部协议。绩效规划的设计从企业的最高层开始, 将企业的各级目标层层分解到各级子公司及部门, 最终落实到每一个员工。对于各子公司而言, 绩效规划就是经营业绩规划过程。绩效管理是一个复杂的系统, 它包括绩效评价、绩效沟通、绩效反馈等多个环节所组成的一个循环往复的过程。企业如果不能从战略的角度出发, 就会盲目地制订考核方案, 设置考核指标及标准, 甚至为了考核而考核, 使考核的结果背离了企业发展的目标, 也无法反映出为达成目标所应具备的诸多核心能力, 无法对各项考核指标的权重进行合理设置, 更无法对各项指标给出合理的参考值。在我国企业中普遍将绩效管理等同于绩效评价, 只注重评价的结果, 不重视评价的过程, 忽略了绩效管理中其他的几个环节。同时又对绩效管理存在整体认识上的不足, 不能依据组织整体目标和发展方向来指导管理工作, 不能分阶段分目标对绩效改善提出具体要求, 使管理缺乏整体性、统一性。在绩效管理工作正式开始前, 不提前做好绩效规划, 绩效管理将不利于企业的发展。

2.1.2 绩效沟通

绩效沟通是考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开的面谈, 并着力寻求解决的方案, 为绩效的提高和改善服务。事实上, 绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。首先, 企业与员工之间要设定共同认可的绩效目标;其次, 在履行目标的过程中要不断纠正员工行为与目标之间的偏差;最后, 使考核的思想深入人心, 员工对结果心服口服。不良的绩效沟通使信息不能够被充分利用, 使考核者与被考核者之间的关系变得紧张, 使企业的气氛变得不和谐。沟通的过程应该是双向和开放的。绩效管理实施之前要让企业各级人员了解绩效管理的意义, 掌握技术要求。对于企业的高管人员, 要使他们清楚地认识到绩效管理能给企业带来的发展, 这样, 才会让他们重视绩效管理, 他们的态度和立场将决定绩效管理是否能顺利实施。对于普通员工, 要尽量使他们放松, 保证各项工作正常进行, 不因紧张和误会带来不必要的损失。在让员工了解企业运行目标和机制的情况下, 让员工参与到企业目标的制定中来。绩效管理并不仅仅是人力资源部的一项工作, 它需要全体员工共同参与。现在企业大部分的员工并不理解企业以及他们自身的经营目标, 也不理解这些目标和对他们的评估和奖励之间的关系, 只有员工参与了目标和决策的制定, 他们在实施的时候就会更加有效率, 组织绩效也就更好。在绩效管理的整个过程中, 考核者应始终和被考核者保持联系, 及时指出不足与改进意见, 考核者遇到的困难和不理解的地方, 可以及时请教并解决。良好的沟通能够及时排除障碍, 最大限度地提高绩效。绩效沟通可以分为正式沟通和非正式沟通两种, 在实际工作中, 根据不同的情况灵活地选择和应用。

2.1.3 绩效反馈

绩效反馈就是将评价的结果反馈给被评估对象, 并对被评估的对象产生影响的过程。通过反馈, 使员工最终了解到个人业绩与企业目标之间的关系, 当员工认识到自身的长处与缺点, 并清楚如何提高自己的素质与技能时, 绩效考核的目的就达到了。绩效管理通常需要将目标与完成情况进行对比, 并将结果反馈给员工。很多学者认为, 有效的绩效管理基于员工对于接受公平绩效衡量的感知。但是, 员工的公平感不仅体现在结果上, 而且也体现在对衡量标准的理解上。绩效反馈与员工的工作满意度是有很高的关联度的。绩效反馈可以提高绩效管理的接受度以及对工作的满意度。绩效考核应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥, 在执行过程中应该是公开的。不完善绩效反馈系统, 将会大大降低员工的公平感和工作满意度, 增加员工的流失率。然而, 我国大部分企业都是封闭式的人事管理制度, 从而考核的结果并无用武之地。员工不清楚企业对他们所做的工作哪些是满意的, 哪些是需要改进的, 绩效考核并没有取得应有的完善和激励作用。缺少绩效反馈机制, 有些企业的考核结果不公开, 员工无法获悉自己的工作表现, 也无法改善工作方法;对于考核中可能存在的偏差或不公正现象也无法得到申诉。同时, 结果的不公正, 严重影响到员工在未来一段时期的绩效表现, 甚至引发优秀员工的流失。另一方面, 考核结果关系到每位员工的切身利益, 员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注, 但监督机制的缺失, 使考核操作过程无法公开化、透明化, 员工难免会捕风捉影, 产生无端猜疑, 使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。

2.2 与绩效管理相配套的其他体系

2.2.1 培训制度

培训是指企业为开展业务及培养人才的需要, 对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动, 目的是使员工不断地开拓技能, 改进员工的动机、态度和行为, 适应新的要求, 更好地胜任现职工作, 促进组织绩效的实现。培训是提高企业绩效的一个有效途径, 同时它可以为员工提供发展的空间和舞台。如果企业不能加大对绩效管理的培训力度, 为员工提供满足其工作所需的个性化培训提高其工作技巧和能力水平, 会使员工的发展受到限制。绩效管理与培训开发之间的关系是双向的。绩效考核的结果会为培训开发的需求分析提供了重要信息, 管理者根据员工的现状, 结合个人发展愿望, 与员工共同制订绩效改善计划。人力资源部根据绩效结果, 设计整体的培训开发计划, 使培训更具针对性和有效性, 并且通过培训, 最终完成绩效考核的结果。员工培训、职业发展、工作满意度等都与绩效有一定的关系。通过培训, 企业得以持续改善, 调整知识结构, 适应外部的变化, 增强自身的竞争力。培训可以使员工进入规范的工作流程, 体会到工作的乐趣, 不断学习新的知识, 不断进步, 获得满足感并激发对挑战的热情。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员, 甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训, 绩效管理体系才有可能顺利实施。当企业做绩效评价时, 会发现员工因能力不足或素质不够不能胜任某项工作或不能完成规定的考核, 这时就需要合理有效的培训制度。

2.2.2 企业文化

组织文化最早根源于组织领导者不畏劳苦的创业精神。在组织的创建初期, 领导者不仅自己通过坚苦卓绝的精神创造着组织, 而且将他们的这种精神传递给周围的员工, 形成一种共同努力、共同创业的精神。正是这种精神为组织文化的进一步建立奠定了基础。一旦新创建的组织得以生存下来, 创业者的信念、价值观和基本假定就已经转变成为了下属的精神模式。

企业文化对员工在绩效管理实施过程中的行为也具有导向作用。员工之间的相互尊重和信任程度、沟通文化、对绩效管理的理解和支持程度、对结果绩效和过程绩效的认识、企业对员工工作过程及其职业发展的支持程度等文化因素会影响员工和经理人的行为, 并且会影响员工和经理人对绩效管理系统的执行情况。

企业若不能树立相互信任和尊重, 宽容友爱的企业文化, 会使绩效管理的结果大打折扣。我国企业高层管理人员对企业文化的认识并不充分, 企业文化的建设、理念与价值观给了很高的评价, 但这些仅仅停留在表面工作上, 不能真正对企业战略与绩效起到实质性的作用。

2.2.3 组织框架和岗位职责

组织架构是一个组织的整体结构, 是在企业管理要求、管理模式及业务特征等多因素影响下, 在企业内部组织流程、搭建平台、开展业务、落实管理的基本要素。岗位职责指的是一个岗位需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。公司内部的组织结构清晰、员工职责分工明确是各部门各岗位设计绩效指标的前提。否则, 如果企业内部组织结构混乱, 就很难做到指标分解的客观化、合理化、流程化。组织结构服从于企业战略, 即组织结构的设置需要服从于战略目标的要求。在明确的组织结构框架下, 各要素的配置能够最大限度地发挥它达成效果的作用。在此基础上, 需要确立明确的岗位职责, 科学地划分岗位间责权大小和分工范围, 否则责权不明确就容易出现问题相互推诿, 影响企业效率。同时, 组织构架和岗位职责, 要靠制度和规范被固定下来, 只有被确定下来的制度、流程和规范最具稳定性、持久性和权威性, 能够在工作中发挥指导作用, 使全公司内部各级按照一个统一的系统运行。制度不完善或不能及时更新, 无法适应新的特点;工作流程不完善, 会造成效率的低下, 影响上传下达的速度;操作规范不明确, 执行过程中效果会不稳定, 容易产生冲突导致各方面的损失。企业没有清晰的组织结构, 明确的分工, 关键绩效指标就不能真正落实到个人, 考核也没有真正落实到管理中去。

3 如何使绩效管理更有效

3.1 规范绩效管理的流程

3.1.1 从战略的角度出发看待绩效管理, 做好充分的准备

绩效管理应强调绩效提升功能。绩效管理体系对于企业管理具有重要的战略意义, 绩效管理是人力资源部为业务部门开发的, 以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理工具, 各级管理人员与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去。高层管理人员应该对绩效管理高度重视, 不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作, 而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性, 考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平, 以实现企业的战略目标。

3.1.2 做好绩效沟通环节

积极开展绩效沟通, 动员全体员工。在绩效管理实施之前, 要对管理人员和普通员工进行工作目标的制定的培训, 考核流程和方法的培训, 搜集与考核标准有关的信息的培训等。建立有效的绩效管理沟通机制。要引导考核双方认识到:首先, 实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价来完成组织目标, 其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效, 促成管理者与员工之间的真诚合作, 是为了更及时有效地解决问题, 而不是为了批评和指责员工。其次, 绩效管理虽表面上关注绩效低下问题, 但其目的在于加强管理者对绩效计划实施情况的监控, 以减少失误, 使员工在成功与进步中, 达成人格与技能的完善, 并受到组织和他人的认可与尊重。在制订绩效计划之前, 广泛地向员工征求意见, 使员工都能参与到计划目标的拟定、考核指标的制定、考核的内容有更加深刻的理解。

3.1.3 完善反馈机制和改善机制

为员工建立反馈通道。建立一个良好的绩效反馈通道, 帮助绩效差的员工了解自己的缺点, 运用各种方法, 促进员工自我改善。例如在绩效考核后开展总结工作, 对每名员工出示绩效改善的建议, 寻找机会找员工了解情况, 与员工谈话等等。这个过程中, 会存在员工对考核结果的异议, 我们同样为他们建立一个通道来申诉, 解决问题。当然, 我们需要一套良好的绩效管理体系和制度来将上述程序和方法固定下来, 用以长期巩固绩效的改善。通过一套良好的机制, 依靠一系列行之有效的措施和处理办法, 改善他们的绩效以达到组织需要的标准。对绩效不合格的员工, 要制定惩罚措施, 例如限期改正, 降低奖金等;对于某些能力不足的员工, 我们应当制订出各种培训计划和课程, 提高他们某方面的能力, 让他们做得更好;对于绩效较好的员工, 我们更应该通过加薪、升职、提供培训机会等机制来留住他们, 更好地激励他们, 在工作中再接再厉, 投入更大的热情, 创造出更多价值。这些措施, 才是促进绩效改善的有效手段。

3.2 建立和完善与之相关的其他体系

3.2.1 通过对全体员工培训提高员工的意识, 提升绩效管理的水平

通过培训开发弥补在绩效管理过程中发现的员工的不足, 提高企业各级人员对绩效管理的认识, 增强员工的自觉参与意识, 提高员工的工作能力, 进而重新制定或调整相应的绩效评价指标或权重, 激发员工的积极性和创造性, 让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制订到绩效评估等各个环节, 并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平, 深化整个企业的绩效意识, 最终促使员工绩效目标的实现。

3.2.2 树立相互沟通、相互信任的企业文化

良好的企业文化是员工持续高速发展的动力, 创建和谐融洽的企业文化, 首先, 要培养共同的语言, 形成共同的组织愿景, 然后可以开展团队学习, 使团队成员能够相互了解, 一起体会学习的乐趣, 进而进行深层次的交流, 通过人性化管理形成以人为本的企业文化, 让员工参与到计划的制订并发表意见, 赋予员工相应的权限和足够的信任, 重视沟通, 以此来激发员工的热情, 提高员工的绩效。因此, 企业在实施绩效管理的时候需要将原有的文化改变成员工间相互尊重和信任、乐于沟通、支持绩效管理系统、看重定性绩效、乐于为员工提供必要的资源支持、支持员工发展的企业文化。

3.2.3 合理的组织框架和明确的岗位职责

企业首先需要建立合理的组织框架, 明晰权责, 规范工作流程, 完善各项配套制度。只有在此基础上, 考核结果才能公平、公正、有效地反映员工的绩效情况, 为绩效改善提供依据。基于对各项岗位的职责的确认, 在具体考核中, 就有的放矢、有标准可依了。否则单纯地评判员工表现的好坏而忽视了规范方面的缺陷明显有失合理, 根本无法得到高绩效。

绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式, 也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。改善组织的绩效不仅可以提高企业的劳动生产率, 而且极大地促进企业战略目标的实现。绩效管理在实施过程中要受到外部环境、内部条件等方面的影响, 因此, 绩效管理实施的成功性取决于企业能否对影响绩效管理实施的因素有深入的理解和有效的控制。但是, 关于这方面研究的数量还比较少, 在后续研究上需要加强。

参考文献

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