离职人员管理办法

离职人员管理办法（14篇）

1.离职人员管理办法 篇一

当一个员工离职后，其名下的企业账号都需要交还，那么该如何处理其OA账号呢?

工具/原料

OA办公系统

方法/步骤

1

在“系统管理→组织机构设置→用户管理”下，找到该离职人员的账户，点击其后的“编辑”按钮

2

将其访问控制中的“禁止登陆OA系统”、“禁止查看用户列表”前的复选框打勾，先禁止其使用

3

将其所在部门修改为“离职人员/外部人员”

4

我们可以点击“用户管理”左侧的“离职人员/外部人员”项，可以看到设置为离职人员的账号。如果该员工之后又加入本公司，可以再点击后面“编辑”，修改其部门，如果很长时间后，该账户已无任何意义，可以勾选该账户后，点击下方的删除按钮

[离职人员管理]

2.离职人员管理办法 篇二

1 理论与假设

1.1 职业高原相关理论综述

“职业高原”这个概念首先由 Ference提出, 后来经过多人发展, 逐步丰富。他认为所谓的职业高原就是指个体在职业生涯中的某一个阶段中所能够获得的进一步晋升的可能性非常小。后来, Bardwick提出职业生涯高原不仅包括职级的向上发展晋升受到限制, 同时也包括在横向水平上的岗位变动已经不太可能。马远等在综述中提出:职业高原可分为三种类型: (1) 结构高原, 是指发生在组织水平的, 因组织结构原因使员工的职业发展受到限制, 比如组织结构比较扁平, 或者是组织晋升标准不明确, 晋升规则不公平等; (2) 工作内容高原, 是因为员工个人原因, 由于员工掌握了工作相关的技能和信息以后, 缺乏进一步发展的动力和热情; (3) 个人主观高原, 是指员工满足于现状, 在工作上缺乏新的目标, 同时在生活上也相对静止。

1.2 工作满意度、组织承诺与离职倾向理论综述

1.2.1 职业高原同工作满意度的关系。

以往的研究发现, 员工工作绩效、组织承诺、缺勤、工作卷入度、工作满意度、离职6个效果量与职业高原的关系受到广泛关注, 其中职业高原与组织承诺、缺勤存在负性关系, 职业高原与其它几个效果量的关系都没有统一, 尤其是工作满意度, 矛盾结果更多。Nicholson (1993) 比较职业高原员工与非职业高原员工在内源工作满意度和外源工作满意度的差异, 结果发现没有显著差异。Chao (1990) 研究表明职业高原与内源和外源满意度之间均存在负向关系。Andreas G M Nachbagauer, Gabriela Riedl (2002) 对165个大学职员、77个中学老师进行调查发现, 低的晋升可能性对工作满意度产生消极影响。Patrick Chang Boon Lee (2003) 研究发现, 职业高原与工作满意度和职业满意度是有关的, 但是跟流动意愿没有关系。国内关于职业高原与工作满意度的文章主要是定性研究, 很少有定量研究。以企业员工为对象的职业高原现象与工作满意度的研究很少, 但有部分专门针对教师职业高原现象的研究。一般是探讨职业高原的分类、产生原因、表现形式、影响因素和应对措施等, 没有专门针对职业高原和工作满意度关系的研究。

1.2.2 职业高原同组织承诺的关系。

Priscilla Elsass 和 David Ralston (1989) 的研究表明遭遇职业高原的企业员工的大量涌现正是组织更好发展的结果, 因此遭遇职业高原的个体会有比较低的组织承诺, 因为个人的目标和价值总是比组织的需要更重要。Tammy Allen 等 (1998) 把企业管理者的职业高原状况分成层级高原、工作内容高原、层级和内容高原 (双重高原) 和无高原四类, 对职业高原同组织因素进行测量。研究结果表明, 双重高原的管理者比其他类型的管理者在组织承诺上得分较低, 其他的没有显著差异。

1.2.3 职业高原同离职意愿的关系。

Douglas Hall (1985) 、Suzanne Stout (1988) 和 Ronald Burke (1989) 等人的研究均表明, 职业高原员工比非职业高原员工有更高的离职意愿, 然而 JanetNear (1985) 、Andreas Nachbagauer 和 Gabriela Riedl (2002) 等人的研究却发现职业高原员工和非职业高原员工在离职意愿上并没有显著差异。John Slocum 等 (1985) 的研究甚至还发现, 职业高原员工比非职业高原员工的离职意愿更低。

我们可以推测企业管理人员客观或主观职业高原对其工作满意度、组织承诺和离职倾向都可能会产生显著的影响。同样, 企业管理人员的工作满意度和组织承诺又会对他们的离职倾向产生显著的影响。此外, 工作满意度还会直接对员工的组织承诺产生显著影响。

基于此, 本研究提出

假设 I:客观和主观职业高原与工作满意度、组织承诺及离职倾向之间的关系显著。进一步从它们之间影响的作用方向将假设 I归纳为以下 9 个假设:

H1:企业管理人员客观职业高原对工作满意度具有显著负效应。即企业管理人员客观职业高原越强, 其工作满意度越低;反之, 企业管理人员客观职业高原越弱, 其工作满意度越高。

H2:企业管理人员客观职业高原对组织承诺具有显著负效应。即企业管理人员客观职业高原越强, 其对组织的承诺越低;反之, 企业管理人员客观职业高原越弱, 其对组织的承诺越高。

H3:企业管理人员客观职业高原对离职倾向具有显著正效应。即企业管理人员客观职业高原越强, 其离职倾向越高;反之, 企业管理人员客观职业高原越弱, 其离职倾向越低。

H4:企业管理人员主观职业高原对工作满意度具有显著负效应。即企业管理人员主观职业高原越强, 其工作满意度越低;反之, 企业管理人员主观职业高原越弱, 其工作满意度越高。

H5:企业管理人员主观职业高原对组织承诺具有显著负效应。即企业管理人员主观职业高原越强, 其对组织的承诺越低;反之, 企业管理人员主观职业高原越弱, 其对组织的承诺越高。

H6:企业管理人员主观职业高原对离职倾向具有显著正效应。即企业管理人员主观职业高原越强, 其离职倾向越高;反之, 企业管理人员主观职业高原越弱, 其离职倾向越低。

H7:企业管理人员的工作满意度对离职倾向具有显著负效应。即企业管理人员工作满意度越高, 其离职倾向越低;反之, 企业管理人员工作满意度越低, 其离职倾向越高。

H8:企业管理人员的组织承诺对离职倾向具有显著负效应。即企业管理人员对组织的承诺越高, 其离职倾向越低;反之, 企业管理人员对组织的承诺越低, 其离职倾向越高。

H9:企业管理人员的工作满意度对组织承诺具有显著正效应。即企业管理人员工作满意度越高, 其对组织的承诺越低。

2 研究设计

2.1 研究框架

本文以前人的研究成果、前期的个案访谈以及小组讨论为基础, 确定本研究的理论框架如图1所示。

2.2 变量的定义和衡量

为确保测量工具的效度及信度, 本文尽量采用国内外现有文献已使用过的量表, 再根据研究的目的加以修改作为搜集实证资料的工具。在职业高原, 工作满意度, 组织承诺, 离职倾向等概念的操作性定义及衡量方法上, 主要采用国外与台湾地区已发表的学术论文, 在问卷正式定稿与调查之前, 先在部分企业界人士进行问卷的预调查, 以评估问卷设计及用词上的恰当性, 再根据预试者提供的意见对问卷进行了修订。

本文衡量职业高原的量表主要参考了Ference (1970年) 的研究来设计量表, 量表由7个问题组成, 衡量工作满意度的量表是由卢嘉、时勘等编制的;量表由5个问题组成, 组织承诺量表是参考刘小平和陈志刚 (2003) 的论文研究, 经过适当修改后得出;离职倾向表参考 Griffeth & Hom, Mobley et al 的表设计而成, 共计 3 个问项。以李克特 5 点量尺计分, 其中“1”表示非常不同意, “5”表示非常同意, 分数愈高, 离职意向愈强烈。同时考虑到中国人的特点, 借鉴了厦门大学黄春生 (2004) 离职倾向量表的 3 个问项。

2.3 研究样本

论文所设计的研究问卷要求企业管理人员回答 8 道基本信息题及 92 道问项, 需要花费调研对象 30 分钟左右的时间。最初在对一些企业的实际调查中, 发现中层以上, 尤其是高层管理人员的问卷调查回收率极低, 且无效问卷较多。企业管理人员尤其是企业高层管理者不愿花如此长的时间来填答问卷, 同时, 调查者自身也受限于时间、精力尤其是经费等因素的制约, 这些都给问卷的实地采样带来极大困难。尽管实地调研遇到很大困难, 但本研究的问卷属于自陈述量表, 只需要企业管理人员结合自己的实际情况和主观感受进行作答, 填答地点可以不局限于企业内, 因此, 2008年, 我们灵活地采用各种途径进行了问卷调查。一方面通过来华侨大学工商管理学院在职攻读工商管理硕士学位或进修的各类企业的高层、中层与基层管理人员, 以及成建制的来自本地企业及外地企业的工商管理培训班学员进行信息收集, 由于各任课老师及班主任的重视与支持, 使问卷填答者都能以科学的态度认真作答, 从而保证了问卷填答的质量。

本次问卷调查共回收问卷 525 份, 其中纸质问卷 486 份, 占 92.6%, 电子稿问卷 39 份, 占 7.4%。在调查中, 客观职业高原是通过管理人员在其当前岗位上的工作年数测量的。由于在当前岗位上达到 5 年以上的人们才被认为是职业高原者, 因此, 在一个企业中工作年限 (或资历) 不满 5 年的企业管理人员, 其在当前岗位上的时间肯定不会超过 5 年, 故这部分管理人员不属于我们的研究范畴。所以, 我们剔除了不合乎填答资格要求, 即在组织中少于 5 年资历的参与者 (共 166 份) 。这样, 我们后期分析的有效样本总量降为 359 份, 接着再剔除填答中有明显问题的 33 份无效问卷, 最终进入我们大样本的有效问卷为 326 份, 有效问卷占后期分析样本量 (即剔除在组织中少于 5 年资历人员后的样本量) 的比例为 90.8%。

2.4 样本的信度与效度

本文以Cronbach’s α系数来检验变量的信度, 见表1各因素及各变量的Cronbach’s α值都在可接受的范围。这表示本量表具有较好的信度。

在效度检验方面, 由于本研究所使用问卷项目全部来自过去的文献, 很多学者都曾使用这些量表测量相关变量, 本研究在最终确认问卷之前, 通过咨询相关领域的专家、预试并修正问卷的部分提法、内容, 因此问卷具有相当的内容效度, 也应该能够符合构建效度的要求。但考虑到跨文化因素的影响, 本研究仍以验证性因素来验证各量表的建构效度, 各项指标如表2所示。可见, 各指标CFI、GFI、RMR及RMSEA都能达到要求。

3 结果

本章将要验证 H1, H2, H3, H4, H5, H6, H7, H8, H9等九个二层假设。由上述假设, 可以得出企业管理人员职业高原与工作满意度、组织承诺及离职倾向的关系模型 (如图2)

3.1 假设变量的相关关系分析

表3列出了相关性。从表中数据可知, 各变量之间除了个别之外, 都存在显著的相关关系。接下来, 我们可运用结构方程模式 (Structural Equation Modelling) 分析这些变量间的整体相互影响关系。

注:***表示p≤0.001, **表示p≤0.01, *表示p≤0.05。资料来源:本研究整理

3.2 基于结构方程模型的假设检验

前面我们详细分析了主客观职业高原、工作满意度和组织承诺各维度及其与离职倾向之间的相关关系。尽管采用相关分析对多数假设关系进行检验都具有统计显著性, 但是把这些关系综合考虑时, 上述结论却未必正确, 因为变量之间具有一定的相互作用。下面用线性结构建模 (SEM) 的方法对图 2 中职业高原与工作满意度、组织承诺及离职倾向的初始关系模型做进一步检验。所用的软件工具是 AMOS (v7.0) , 检验结果见表4。

表4的拟合指数显示:卡方值与自由度的比值为 2.784>2, 同时近似误差的均方根 RMSEA 为 0.074>0.05, 这两个重要指标不太理想, 说明观测数据与假设模型的拟合不够好, 可以进行改进。根据模型修正的建议, 允许客观职业高原与主观职业高原相关, 同时剔除作用关系不显著的影响路径, 如客观职业高原与工作满意度 (P=0.809>0.05) , 客观职业高原与离职倾向 (P=0.554>0.05) 之间的路径关系, 详见图3。

由表5, 可以看出初始模型的实际拟和效果不是很好, 其中两处在统计学意义上路径系数不显著的结果跟我们在之前所做的相关性检验是大体一致的, 如客观职业高原与工作满意度的关系, 在前面的相关性检验中, 客观职业高原与工作满意度中 (除领导行为外) 的管理措施、工作回报、团体合作和工作激励维度的关系都不显著, 同样, 在客观职业高原与离职倾向的相关关系分析中, 同样发现它们两者之间的关系不显著。

客观职业高原是以企业管理人员在其当前岗位上所处的时间长短来刻画的, 客观职业高原与工作满意度和离职倾向在统计学上的关系不显著, 一个合理的解释是, 由于企业管理人员在知识、技能或能力方面存在一定的差异性, 他们对职业发展的期望是不一样的, 因此, 随着客观职业高原的增强, 他们在工作满意度和离职倾向上就会表现出各种差异。由于主观职业高原与个体自我概念相关, 是个体主观上所认知到的一种职业上的“停滞期”。而客观职业高原是个体根据可观察到的客观测量指标而直接刻画的。因此, 在前面的假设中, 我们并没有期望两者之间会有很强的关联性。但从第一次拟和模型的修正提示可以看出, 这两个名义变量之间应该有较强的相关性, 因此在修正模型中, 我们将按模型提示要求予以修正。

3.3 修正模型及其评价

由表 6的拟合参数显示:观测数据与修正模型的拟合非常好。修正模型的卡方值与自由度的比值为 1.796, 小于 2;拟合优度指数 GFI 为 0.953, 调整的拟合优度指数 AGFI=0.925, 规范拟合指数 NFI=0.967, 增值拟合优度指数 IFI=0.985, 比较拟合指数 CFI 为 0.985, 都大于 0.90, 近似误差的均方根 RMSEA 的点估计值 0.049 小于 0.05 的临界水平。所有的指标显示修正模型拟合较好, 因此, 可以接受该修正模型。为了便于看清楚图 2中各变量之间的关系, 把图 4中显示的结果总结在表7中。

4 结论与讨论

4.1 结论

本文通过文献探讨及个案访谈来构建研究模型, 选择我国福建地区高校102MBA作为实证对象, 以问卷调查统计分析方法探讨职业高原对工作满意度、离职倾向及组织承诺的影响。研究结果表明: (1) 企业管理人员客观职业高原对工作满意度具有显著负效应; (2) 企业管理人员客观职业高原对组织承诺具有显著负效应; (3) 企业管理人员客观职业高原对离职倾向具有显著正效应; (4) 企业管理人员主观职业高原对工作满意度具有显著负效应; (5) 企业管理人员主观职业高原对工作满意度具有显著负效应; (6) 企业管理人员主观职业高原对离职倾向具有显著正效应; (7) 企业管理人员的工作满意度对离职倾向具有显著负效应; (8) 企业管理人员的组织承诺对离职倾向具有显著负效应; (9) 企业管理人员的工作满意度对组织承诺具有显著正效应。同时, 从数据分析结果可以看出, 本文的结果对于职业高原、工作满意度、组织承诺及离职倾向理论和实践都具有重要的意义。

4.2 讨论

企业管理人员职业高原与工作满意度、组织承诺及离职倾向问题是当今企业发展中面临的一个现实难题, 不管企业管理人员在职业高原阶段的绩效是高还是低, 我们总是希望企业能采取适当的办法帮助员工度过这段“职业高原”危机, 这里从以下几个方面探讨解决这一问题的思路。

(1) 重塑新的承认企业管理人员价值的文化理念, 打破传统的晋升怪圈, 可使组织内的高级管理人员摆脱掉其不想承受的压力, 而不被人看作失败; (2) 建立灵活的企业管理人员职业发展路径, 疏通组织中的职业堵塞; (3) 注重对企业管理人员的人力资本投资, 拓展他们的职业发展空间; (4) 丰富组织中工作设计的内容, 提升企业管理人员的工作生活质量。

3.离职管理术 篇三

好马不吃回头草。然而，在人才流动频繁的今天，开放的惠普公司却非常重视回头的好马，它并没有视员工的离开为离职，而是当作在别的公司接受免费培训，为此还设立了一套非常完备的“回聘”制度。“回聘”的对象是那些拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工，它的适用范围是所有主动提出辞职的公司常规雇员。

惠普的每一位员工都拥有一个惟一的员工号，就像身份证号码一样。某位员工离职后，其员工号就永远空置，如果他再回到惠普，可以继续用原来的号码。另外，那些离职后又回到惠普的员工，其惠普工龄采取累计的方法计算，即扣除员工离开的那段时间，从之前的服务年限开始累计，员工也可以按工龄级别享受相应的福利。

在惠普看来，前雇员已经熟悉企业文化、公司业务（，漫较画之由新艾进洋员提工供降）低了不少招聘和培养成本。很多重返惠普的员工往往还会受到公司的重用，因为他们有在其他公司和岗位上工作的经验，能带来更新鲜的想法与做法，再次回到惠普之后，忠诚度也较高。目前很多活跃在惠普的中高级管理人员，都是与惠普“小别”之后再次回归的。

接纳“回头好马”，考验的不仅仅是企业的心胸。要让好马激发出更大的潜力，拉动企业向前飞驰，还需要企业文化的感染与推动，以及科学、合理的激励制度配合。

诺基亚：助力员工再就业

员工不愿签字、对补偿方案不满、谈判陷入僵局……2012年下半年，摩托罗拉裁员风波一波未平一波又起。与此同时，诺基亚也宣布了公司史上最大规模的全球裁员计划——1万人。其中，作为“重灾区”的中国区却几乎在风平浪静中完成了员工们的离职程序，是什么样的安抚手段使得“这里的离职静悄悄”？

原来，一向主张“科技以人为本”的诺基亚，在裁员时亦选用了人性化的做法。离职前，公司请来第三方培训机构，为员工做商务课程强化培训和咨询，帮助其开拓就业面。另外，诺基亚提出了一项专门针对离职员工创业的孵化器计划，中国区还享有独立的项目扶持资金，员工在离职的同时就可以提出申请，并拿出完整的商业计划，与公司就自己的创业项目详细沟通，以获得公司的认可。除了十几万的资金支持外，公司还找来第三方创业评估机构，为员工的创业方向进行把关。正是如此完善的“善后”政策，才让诺基亚避开了如摩托罗拉所遭遇的离职风波，收获了离职员工的理解与祝福，而非抨击与诽谤。

员工在被动离职之后，同样可以成为传播原雇主形象的最佳宣传广告。试想一下，能让离开的员工继续说好的公司，还算不上一个好公司吗？

贝恩：用心经营“校友网络”

世界著名的管理咨询公司贝恩（Bain）公司早在1985年就创立了“校友网络”，用“校友”一词来代替“前雇员”的说法，是为了表明公司将员工离职看作“毕业离校”，而非“背叛者”。

贝恩公司在前雇员关系的管理方面投入巨大，专门设立了前雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，存有北美地区2000多名前雇员资料，其中不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。贝恩公司会定期向“校友网络”中的所有“校友”发送最新的校友录以及关于公司长期发展、专业成就的内部通讯，有针对性地邀请他们参加公司的聚会活动，帮助“校友”之间建立人脉联系，推动他们在职业生涯中获得更大的成就。

事实证明，这一独特的投资也为公司带来了巨大的回报。随着这些离职咨询师职业生涯的不断发展，目前“校友网络”中不乏上市公司CEO、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些身处各个领域的社会精英们至今与公司保持着良好的关系，也给贝恩带来了更多的商机。

离职员工究竟是“泼出去的水”，还是企业进一步壮大的宝贵源泉？换个角度，将离职员工视为公司的朋友与资源，用心维护与经营，久而久之，他们的价值自然能得到体现。

4.离职人员管理办法 篇四

为规范劳务人员离职手续，杜绝离职人员不正常离职，避免不必要的用工法律风险，影响公司正常的用工秩序的现象，特补充如下：

1、劳务人员离职前需提前1个月向车间提交书面离职申请。

2、车间及时向人力资源部提交劳务人员书面离职申请，严禁擅自

离职不提交书面申请现象的发生；

3、劳务人员离职申请必须

（1）先由用工部门确认；

（2）后由劳务人员送交所属劳务公司盖章确认；

（3）2日内必须送达人力资源部，以便备案及告知劳务方；

（4）如需补岗则等补岗人员到位后方可离职，擅自离职者将按规定给予处罚。

修改后的离职申请表附下：

离职申请

姓 名：编 号：部 门：岗位名称：预定离职日期：

事 由：

所属劳务公司：用工部门确认：

劳务派遣公司确认：申请人：

年月日

注：本联存劳务派遣公司

离职人员情况表

姓 名：编 号：部 门：岗位名称：预定离职日期：

事 由：

所属劳务公司：用工部门确认

劳务派遣公司确认：离职人：

5.离职人员管理办法 篇五

为规范我院网络中心计算机信息安全工作，保证网络中心内部计算机与网络信息安全，防止网络中心失密、泄密事件发生，特制定本制度

第一条工作人员离岗离职时，有关部门应即时取消其计算机涉密信息系统访问授权。工作人员离岗离职之后，仍对其在任职期间接触、知悉的属于网络中心或者虽属于第三方但由本单位承诺或负有保密义务的秘密信息，承担如同任职期间一样的保密义务和不擅自使用的义务，直至该秘密信息成为公开信息，而无论离岗离职人员因何种原因离岗离职。

第二条工作人员离岗离职时，应该把下列资料全部交给下一任工作人员，包括：

1、网络中心管理的所有服务器，交换机，路由器的用户名和密码口令。

2、网络系统集成的文档包括：路由器、交换机和服务器参数、网络拓扑图、网络布线图、虚网划分、IP地址分配等网络机密资料。

3、网络系统集成参数变更时，必须及时修改、变更文档。

4、随机赠送的服务器、网络通信设备携带的说明书、各种文字资料等网络系统的重要资料。

5、有关网络建设与信息化建设的各种合同。上级部门的各种批文，网络管理和配备的各种规则、条例等文字材料。

第三条离岗离职人员因职务上的需要所持有或保管的一切记录着本单位秘密信息的文件、资料、图表、笔记、报告、信件、传真、磁带、磁盘、仪器以及其他任何形式的载体，均归网络中心所有，而无论这些秘密信息有无商业上的价值。

第四条离岗离职人员应在离岗离职时，或者向网络中心提出请求时，返还全部属于网络中心的财物，包括记载着网络中心秘密信息的一切载体。若记录着秘密信息的载体是由离岗离职人员自备的，则视为离岗离职人员已同意将这些载体物的所有权转让给本单位，网络中心应当在离岗离职人员返还这些载体时，给予离岗离职人员相当于载体本身价值的经济补偿；但秘密信息可以从载体上消除或复制出来时，可以由网络中心将秘密信息复制到本单位享有所有权的其他载体上，并把原载体上的秘密信息消除，此种情况下离岗离职人员无须将载体返还，网络中心也无须给予离岗离职人员经济补偿。

6.营销人员离职报告 篇六

营销人员离职报告1

敬重的刘总：

您好！

很愧疚这时候和您提出辞职。首先，特别感谢您这几年来对我的信任和关照。

这段时间，我仔细回顾了这半年来的工作状况，觉得来××酒店工作是我的幸运，始终以来我也特别珍惜这份工作，这半年多来老板对我的关怀和教育让我感谢不尽。在xx酒店工作的半年多时间中，我学到许多东西，无论是交际方面还是做人方面都有了很大的改善，感谢老板对我的关怀和培育，对于我此刻的离开我只能表示深深的歉意。特别感谢这份工作赐予了我很好的熬炼机会，但同时，我发觉自己从事这份工作心有余而力不足，长时间的工作让我有点吃不消。故我打算辞职，请您支持。

请您谅解我做出的打算。我将做到年底结束后离开酒店，以便完成工作交接。我很遗憾不能为xx酒店辉煌的明天贡献自己的力气。我只有诚心祝福酒店的业绩一路飙升！老板及各位同事工作顺当！

此致

敬礼！

辞职人：xxx

日期：20xx年xx月xx日

营销人员离职报告2

敬重的领导：

您好！时间飞逝，岁月如梭，短短的一个月时间已飞速消逝。我作为我们酒店的一名微乎其微的销售部员工，我叫xxx。首先很荣幸目睹了xx酒店由装修时的豪派到今日凯越后的辉煌，一座宫殿式的豪华建筑呈现在了世人面前。我，一个刚刚毕业的高中生，被酒店的气派吸引了过来，每天享受着大哥大姐的关怀，和照看。

承蒙着酒店无微不至的关怀和培育，通过这一个多月的工作经受，我学到了许多在学校都无法学到的学问，让我在人生的道路上又增加了完辉的一笔。还让我赚到人生的第一笔钱，在这里，我想对全部的领导和关怀过我的人说一声：感谢你们！俗话说，人往高处走，水往低处流。一每天欢乐的工作让我感到生活的改善。但学问的力气始终让我感受到：学习才能让自己的潜能得到最大的发挥，于是，我做了今生的一大打算：连续上学深造，做新时代的人才，让我的酒店学问更家的改善，能更加的专业化，为我们的酒店打下坚实的员工基础。请您谅解一个无知少年的打算，很遗憾要对您说一声：再见。

最终祝您步步高升，身体健康，工作顺当，愿酒店金牌万里，前程似锦，走向世界。

盼望领导能够予以批准！

此致

敬礼！

辞职人：xxx

20xx年xx月xx日

营销人员离职报告3

敬重的总经理：

在xx酒店工作了三年的我对xx酒店有着一种非常亲切的感觉。我的第一份工作是在xx酒店，我最青春的三年也是在xx酒店度过的。

在这里，我学会了许多东西，能够跟同事们在一起工作，我觉得很快乐，这里的每一位都是我的大哥大姐，我的叔叔阿姨，是他们教给了我在学校里面学不到的学问，如何为人、如何处事、如何工作……

在xx酒店里，领导们也对我非常的关怀，从刚进入xx酒店开头，我就感受到从上至下的暖和。由于我是xx酒店里年龄最小的，也从来没有在这么大的集体里生活过，自然而然的，心里面就会产生一种被呵护的感觉。

这是一种以前在集体里未曾有过的感觉，很温馨，很骄傲，而且它始终陪伴着我，直到我离开……但这种感觉不会随着我的离开而走远，我想我永久也不会遗忘，究竟我曾经生活在一个暖和而又温馨的集体里。

人往高处走，这句千古不变的名言好像在什么时候都特别适用，但是对于我来说，讲这句话时，声音是哽咽的，由于我立刻就要离开我工作了三年多的xx酒店，离开与我并肩工作了三年多时间的同事和关怀我的领导们。

当我做出这个打算的时候，心中的波澜久久不能平静。而在我把这个打算告知您的时候，王总，您又是那样的通情达理，不仅语重心长地替我权衡利弊，分析状况，提示我要做好家人的说明工作，而且又在办理手续方面赐予我各种便利和肯定的补偿，我真的不知该说什么才好。或许，千言万语也抵不过一句感谢，我想再对您说一声“感谢您，王总”！

XX总，在这里，祝福您的事业能够得到不断的进步，祝福xx酒店在您的领导下蒸蒸日上，也真诚的祝愿您在将来的人生旅途中一帆风顺。

此致

敬礼！

辞职人：xxx

20xx年xx月xx日

营销人员离职报告4

敬重的总经理：

在xxx酒店工作了三年的我对xx酒店有着一种非常亲切的感觉。我的第一份工作是在xx酒店，我最青春的.三年也是在xxx酒店度过的。

在这里，我学会了许多东西，能够跟同事们在一起工作，我觉得很快乐，这里的每一位都是我的大哥大姐，我的叔叔阿姨，是他们教给了我在学校里面学不到的学问，如何为人、如何处事、如何工作

在xxx酒店里，领导们也对我非常的关怀，从刚进入xx酒店开头，我就感受到从上至下的暖和。由于我是xx酒店里年龄最小的，也从来没有在这么大的集体里生活过，自然而然的，心里面就会产生一种被呵护的感觉。

这是一种以前在集体里未曾有过的感觉，很温馨，很骄傲，而且它始终陪伴着我，直到我离开但这种感觉不会随着我的离开而走远，我想我永久也不会遗忘，究竟我曾经生活在一个暖和而又温馨的集体里。

人往高处走，这句千古不变的名言好像在什么时候都特别适用，但是对于我来说，讲这句话时，声音是哽咽的，由于我立刻就要离开我工作了三年多的xx酒店，离开与我并肩工作了三年多时间的同事和关怀我的领导们。

当我做出这个打算的时候，心中的波澜久久不能平静。而在我把这个打算告知您的时候，王总，您又是那样的通情达理，不仅语重心长地替我权衡利弊，分析状况，提示我要做好家人的说明工作，而且又在办理手续方面赐予我各种便利和肯定的补偿，我真的不知该说什么才好。或许，千言万语也抵不过一句感谢，我想再对您说一声感谢您，王总！

x总，在这里，祝福您的事业能够得到不断的进步，祝福xx酒店在您的领导下蒸蒸日上，也真诚的祝愿您在将来的人生旅途中一帆风顺。

此致

敬礼！

辞职人：xxx

20xx年x月x日

营销人员离职报告5

敬重的总经理：

在某某酒店工作了三年的我对某某酒店有着一种非常亲切的感觉。我的第一份工作是在某某酒店，我最青春的三年也是在某某酒店度过的。

在这里，我学会了许多东西，能够跟同事们在一起工作，我觉得很快乐，这里的每一位都是我的大哥大姐，我的叔叔阿姨，是他们教给了我在学校里面学不到的学问，如何为人、如何处事、如何工作……

在某某酒店里，领导们也对我非常的关怀，从刚进入某某酒店开头，我就感受到从上至下的暖和。由于我是某某酒店里年龄最小的，也从来没有在这么大的集体里生活过，自然而然的，心里面就会产生一种被呵护的感觉。

这是一种以前在集体里未曾有过的感觉，很温馨，很骄傲，而且它始终陪伴着我，直到我离开……但这种感觉不会随着我的离开而走远，我想我永久也不会遗忘，究竟我曾经生活在一个暖和而又温馨的集体里。

人往高处走，这句千古不变的名言好像在什么时候都特别适用，但是对于我来说，讲这句话时，声音是哽咽的，由于我立刻就要离开我工作了三年多的某某酒店，离开与我并肩工作了三年多时间的同事和关怀我的领导们。

当我做出这个打算的时候，心中的波澜久久不能平静。而在我把这个打算告知您的时候，王总，您又是那样的通情达理，不仅语重心长地替我权衡利弊，分析状况，提示我要做好家人的说明工作，而且又在办理手续方面赐予我各种便利和肯定的补偿，我真的不知该说什么才好。或许，千言万语也抵不过一句感谢，我想再对您说一声“感谢您，王总”！

王总，在这里，祝福您的事业能够得到不断的进步，祝福某某酒店在您的领导下蒸蒸日上，也真诚的祝愿您在将来的人生旅途中一帆风顺。

此致

敬礼！

辞职人：

7.离职人员管理办法 篇七

1资料来源与方法

1.1资料来源

厦门市某医院2009-2013年关于护理人员离职情况的登记资料,主要包括离职人员的数量与基本信息。

课题组自行开发调查问卷,问卷主要内容包括:基本信息(年龄、职称、学历等)、离职原因、离职去向和对医院的感言等四大部分。

1.2方法

1.2.1问卷调查的方法结合自愿的原则,让已提出离职申请的人员在离职前进行填写。共发放问卷80份,回收73份,回收率为,有效率为100%。

1.2.2资料分析的方法查阅大量国内外与离职有关的研究文献,全面把握国内外学术界的研究成果,为研究医院护理人员离职问题奠定理论依据。

对收集来该院的登记资料进行整理,分析出近几年该院离职护理人员的总体情况及人口学特点。同时对收集到的问卷资料进行整理,分析出护理人员离职的主要原因与离职去向。

2结果与讨论

2.1医院护理人员总体离职情况

2009-2013年间,该院共新进护理人员310名, 与此同时有180名护理人员离职。表1表明,从整体上看,5年的平均人员离职率为6.87%,要高于平均人员增长率5.01%。值得注意的是,2010年、2011年为离职率最高的年份,分别达到10.60%、8.47%。这可能与2010年全国开展“优质护理服务”、护理工作负担加重有关。

注:2008年护理人员总数为471;人员增长率=(本年人员数量 -去)/去年人员数量×100%;离职率=(离职人数/在职人员总)×100%。

2.2近5年离职护理人员的人口学特点

分析2009-2013年间离职的180人的人口学特点,从年龄上,≤30岁有168人,占离职总数93.1%, >30岁有12人,占9.9%;从工作年 限上,≤3年有113人,占62.8%,4~5年的有67人,占38.2%;从编制上,编外的有158人,占88%,编内的有16人,占9%,其余的为返聘离职人员 有6人,占3%;从学历上,大专离职人员有128人,占71.1%,本科学历和中专学历,分别有36人、16人,占20.1%、8.8%;从职称上,士级100人,占55.6%,中级15人,占8.3%,师级65人,占36.1%。总体来看,离职的护理人员具有年轻、工作年限短、学历职称低、大部分属于编制外等几个特点。

2.3离职原因与离职去向

大多数学者对护理人员离职的原因总 结为三大类:个人因素、工作环境及外界因素。从表2可以看出,本研究中护理人员离职的原因首先是工作环境类, 即对待遇和激励机制不满意,在离职原因排序中比较靠前,具体包括奖金、工资、公积金、过节费等与心理预期有较大差距、“同工不同酬”让部分离职人员感觉受到了不公平待遇;其次是个人因素,包括工作压力大、 体力吃不消等。

关于离职后的去向,36人(48.65%)至待遇更好的上级医疗机构,12人(16.22%)到相对轻松、不用值夜班且是编内人员的社区医疗机构,其他的去向依次为非护理行业、考入本院编内、民营医疗机构、下级医疗机构、家庭主妇和继续教育等。

2.4讨论

2.4.1医院护理人员离职现状不容乐观该院在2009-2013年间的平均离职率为6.87%,医院的平均离职率为6.5%,同一时间段内,张亚琴等人研究的郑州大学附属中心医院的平均离职率为6.5%,葛静研究的鄞州人民医院的为4.1% ,这说明该院的离职率处于较高水平。高离职率带来的后果是护理人员的短缺和护理质量的下降,为了保持人员进出的平衡, 医院必定花费较大精力引进护理人员,医院的数据资料印证了这一推论:近两年医院护理人员的引进力度超过了其离职的水平,这无形中增加了医院诸如招聘、 培训及培养护理人员的成本,不仅存在护理质量下降的风险,还影响护理学科在该院的可持续性发展。

从人口学特点上看,这些离职护理人员的共同点是年轻、工作年限短、学历职称偏低、编制外等,她们中的大多数在实际工作中承担临床一线工作任务,由于工作重、经验少,加上缺乏归属感和对工作单位的忠诚感不强,使得她们成为了医院护理人员中的离职的高风险群体。进一步的调查中发现,薪酬及福利待遇是他们离职的首要原因,而大多数学者学者的研究结论是将劳动强度大或者同工不同酬放在离职原因的首位。这可能与该院护理工作相对轻松、近年来该院采取了一系列措施缩小编外与编内的差距有关。

2.4.2医院采取的应对举措有待进一步强化近年来,医院层面也意识到了护理人员离职问题的严重性,采取了一系列的针对性举措,包括:通过“基础平衡奖”来缩小经济效益不同的科室之间的奖金差距,照顾经济效益过低的科室;改善编外人员待遇,增加晋升机会:缩小编外大专及以下人员与编内护理人员的收入差距,如规定编外人员若符合“取得本科学历和学位或者取得中级职称”两条件之一者可以在工资待遇上完全套编内人员标准,向同工同酬迈出了一大步;对工作压力和强度较大的科室如急诊科、手术室、重症监护室的护理人员,在职称聘任等方面优先考虑;培养那些业务素质高的护理人员做业务骨干,承担科室“总带教”等教学工作,鼓励他们参加各类技能竞赛,鼓励大专及以下护理人员利用业务时间加强继续学历教育;院领导和相关行政职能科室人员定期到各科室行政查房,尤其是开展院领导与临床一线人员座谈会,了解一线人员工作和思想动态,从基层听取意见、采纳好的建议;协助解决户口问题,增强护理人员对城市和医院的归属感。

3建议

通过分析离职情况表,可以发现近年来该院护理人员的离职率自2010年以后逐步回落,并显著低于人员增长率,离职情况已逐渐得到改善和缓解。但笔者认为离职率还有下降的空间,结合前述分析的离职护理人员的人口学特点,可以发现关键在于设计出一套既能调动积极性又符合公平合理原则的岗位绩效薪酬分配方案。要保证绩效薪酬分配方案对护理人员的激励作用,必须同步采取配套措施加强护理人员的业务能力及对单位的忠诚度。

8.离职管理与成本控制 篇八

近年来，我国科技型中小企业蓬勃发展，对国民经济的持续增长起到了推动作用。然而，掌握着最有价值的知识资本的知识员工流动频繁，成为制约企业发展的瓶颈。因此，如何对知识员工的离职率进行控制，越来越成为企业关注的问题。本文从员工离职成本的具体指标和参数进行分析，提出了如何有效控制知识员工离职率的具体措施。、

离职管理的重要性

企业管理者最怕的是出奇不意地接到员工的辞职信，人员的非正常离职，尤其是核心骨干员工的离职，往往让管理者感到被动。就像复印机用光了纸，就像订书机没有了订书钉，他们总是拣最不合适的时候离开。管理者应该反省：是雇主不仁还是员工不义？是招人策略有问题还是用人机制出了毛病？是经营思路产生偏差还是企业文化变了味？所以，离职管理绝不是一个简单而轻松的话题。

据权威机构调查，在过去的5年里，被调查的科技型中小企业共引入各类知识员工7000余人，而流出的各类知识员工达5000余人，流出占引入的71％。虽然“重视人才”早已得到科技型中小企业的一致肯定，但令人费解的是，企业仍像“铁打的营盘流水的兵”，而且走出去的往往是优秀人才或业务能手，这必然会使企业付出高昂的代价。一个员工离职，对于公司来说，意味着招募、训练成本的增加，服务品质的降低，商机的流失，行政管理负担的增加，以及员工气势的降低。对于离职员工本人来说，意味着其在原组织的薪酬及利益的丧失，转换工作时期压力的增加，寻找新工作的成本，家庭及社会网络的调整，以及原有资源的流失。

根据美国劳工部的统计，替换一名普通跳槽员工的成本约占员工全年工资收入的1/3；尤其是对技能紧缺的岗位，替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。根据美国管理协会（AMA）的统计，默克制药发现员工离职的成本相当于员工年收入的1.5至2.5倍。

高离职率对企业的影响还远不止如此，很多企业的财富正越来越多地要用知识资本来衡量，而很大一部分知识资本存在于知识员工的脑子里。这类员工的离职将会对企业造成致命打击。因此，采取措施对离职率进行控制已刻不容缓。

下面我们对员工离职所造成的离职成本做一些指标化的分析。

用数字说话——离职管理的数据分析

一、离职成本

1.公司在离职雇员人职期间为其培训、教育等方面投入的成本及参加培训期间的差旅费等。

例如IT岗位、管理岗位、产品经理岗位，都需要大量的内训及外训等。

2.知识产权的流失成本（重要的资料文件、知识和技能等）

事实上，对于知识型企业，在这方面的数字远远超过我们的预期。根据美世公司在北京高科技行业的调查，一年工龄，知识产权的流失成本为离职员工全年工资的50%左右，同时，每增加一年，流失成本增加10%。

3.有关客户、供应商因雇员离职而中断，或维持和恢复成本

不仅对于知识型企业，大部分生产型企业及其他行业也面临这样的问题。根据统计，采购、物流和销售岗位建立一个新客户的成本比留住一个老客户的成本要高5倍之多。

4.离职面谈成本

对于大多数企业，离职面谈至少每次1个小时。

5.离职的经济补偿成本

在《劳动合同法》的大背景下，员工主动离职需要付出的成本相对较小，而员工被动离职，不管是终止或是中止劳动合同，公司都需要支付经济补偿金。根据《人力资本》杂志的调查，《劳动合同法》实施后，离职的经济补偿一般为离职员工2～5个月的工资。

6.雇员辞职引发的连锁流动成本

例如公关经理的岗位，如果有人离职，“磁铁效应”会导致离职雇员同时带走其他的雇员，或其他雇员受离职雇员的影响提出辞职。

7.与离职雇员有关的劳动仲裁和法律诉讼成本

事实上，大部分协商一致的员工离职，尚且需要付出上述那么多成本，如果与无法达成一致，中止劳动合同的成本就会大大提升。例如，一个完成的劳动争议解决过程可能需要100小时左右，这期间为法务代理付出的成本可以计量，而人力资源部门为处理纠纷的时间成本就更难估量了。

二、岗位空缺成本

1.内部雇员填补空缺成本

一般来说，从一名员工离职，到招聘新的、足以胜任的人员，一般的岗位空缺周期为45～60天。

2.需要额外临时工的成本

在员工离职，未招到新员工之前，可能需要招聘临时员工填补岗位空缺。

三、替换成本

1.内部招聘专员就招聘、甄选、录用等工作的准备成本

这部分成本，会根据招聘岗位的不同而有区别，在准备岗位需求、甄选候选者，以及录用手续上面，整个过程需要占用招聘专员大约30～100个工作小时，约合半周至两周的时间。

2.广告、猎头和网上招聘成本

对于招聘信息的发布，大部分企业会选择在专业的招聘网站发布招聘信息。以中华英才网为例，首页一周的招聘企业大约需要2000元～3000元，而一些企业的招聘专题，大约需要10000元左右。对于一些比较高端的职位，大部分企业会选择猎头，除去与猎头沟通的时间成本之外，猎头大约会收取1～2个月的该岗位的月薪。

3.招聘专员和用人部门主管或候选人的面试成本

一般招聘新的员工，需要2～3次面试，有3～5人参与面试，每次1～2小时。另外，如果有需要，还需提供给面试人员或候选人的面试场地、交通、伙食等费用。

4.新雇员在试用期内工作动态的跟踪和反馈成本

新上岗的员工，在胜任力方面有很多需要跟进的地方。新雇员在试用期内需要辅导的时间大约为3～6个月，一般每个月1～2次，每次0.5个小时左右。

四、培训成本

对于新招聘的员工，公司需要对其进行各种培训，以便了解业务情况，工作内容及公司文化，这些成本包括各部门培训师的成本，培训资料成本，培训学员的工资和福利成本，培训管理（考试、记录），跟踪的成本，这些累计贾总大约需要400～550个小时。

五、损失的生产率成本

1.离职雇员在参加公司培训期间损失的生产率成本

员工离职之前在公司参加的内训及外训，期间公司正常付给其薪酬福利，而这期间的生产率损失高达100%。

2.离职员工提出辞职后1～2个月内损失的生产率成本

在员工提出离职之后，大约需要1～2个月的时间进行工作交接，这期间，已决定离职的员工其生产率只有平时的50%～70%，同时，离职雇员对其他部门雇员士气影响，而导致他们生产率的下降，大约会达到10%～40%

3.空缺岗位损失的生产率成本

员工离职后造成的岗位空缺，如果空缺岗位无人替补，损失相当于离职员工工资收入和福利的100%，如有新的人员替补空缺岗位，由于熟练工作需要一定时间，这期间的损失相当于离职员工工资收入和福利的50%。

4.新雇员损失的生产率

新雇员初入工作岗位，需要接受培训，学习岗位技能，了解公司情况，认同公司文化，这期间很难立刻达到100%的生产率，按每月获得20%～25%生产率计算，平均5～6个月才能达到100%的生产率。

六、成本扣减

当然，员工离职后也存在成本的节省。例如，若新员工的工资低于原离职员工，可节省部门工资和福利；新雇员在企业内产生的短期和长期的积极效应，以及新雇员的绩效有可能高于原离职雇员等。

扔掉金手铐，建立人才孵化器机制——留住人才离职管理与控制

一个员工决定离开或留下，通常不是单纯某一方面的原因，而是综合因素在起作用。企业管理者该从根本上把握：招聘合适的人。考察一个人能否录用，不是看他能力有多少，而看他能力能发挥多少。看他是否认可企业文化，个人价值观是否与企业匹配，能力是否与岗位匹配，风格是否与主管匹配，是否有助于团队的和谐等。这些都是保证员工忠诚度的基础。

明基逐鹿软件公司的HR顾问笪开源先生说：“我们不是常说这是一个快速变革的时代嘛，员工想跳槽表明他有求变化的心态，这种心态是值得鼓励的，往往有能力的人也是有想法的。我们不应对员工想发展、求变化的心态进行责难，问题的关键是要使员工的求变心态成为企业的可控状态。对于绝大多数员工而言，他们希望自己所处的企业有一个良好的人才成长环境，要有适宜的成长空间和生存土壤。”

如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多的时候是企业行为的折射。当企业发生员工离职，管理者要做的不仅是对某个人的挽留，要反省的是“是否企业的人才环境恶化了”？企业人才管理的真谛不是用“金手铐”锁住张三李四，也不是事后扑火、 亡羊补牢，而是使自己成为一片沃土，让人才如雨后春笋，茁壮成长。

事业的机会与发展的空间，是很多企业在吸引人才、保留人才方面“低成本”屡试不爽的经验。清华同方集团培训经理介绍：清华同方的人才流失率能够保持较低水平，尤其是经历一些大的变革后，没有人才的大范围流失，很大的原因是由于公司“技术加资本”的孵化器机制。以项目为标准，成熟一个孵化一个。一个年轻人来公司，两年后就可能担任项目经理，再过两年，项目成熟，独立出一个子公司，这个人就可能成为公司经理了。清华同方独特的孵化器机制给年轻人创造了一个快速发展的事业平台。

另一方面薪金对人才的吸引力很大，一份调查显示：超过80%的被调查者认为，高薪对于人才的吸引无疑是第一位的，“因为对于大多数人来说，首先需要相对富足的收入来解决生活之需，然后才能静下心来做自己的专业工作。”同时，有超过60%被访者认为“高薪能挖到人才”。运用薪酬手段来吸引人才，已经在企业界得到广泛认可与应用，华为曾经因为出名的“高工资”而吸引了一大批优秀的人才。

9.离职人员问卷 篇九

离别前，感谢您真情留言

首先感谢您一直以来为公司辛勤地付出，默默地奉献，对于您的离职申请，我们表示极大的关注和真诚的挽留，也希望通过我们的努力有助于增进我们之间的理解与信任，公司尊重您个人的选择，同时对失去像您这样优秀的员工而感到遗憾，希望您在公司的这段经历有益于您日后的成长。

在您即将离开的时候，请您静下心来，按照我们所给的提示将您内心真实的想法反映出来，您知道这对我们非常重要，如您所想，如您期待，我们会认真地听取、整理您的意见，不断改进和完善我们的工作。再次感谢您的真情留言。（请在您选的□内打“√”，可多选）

1、您最近一段时间的学习、工作和生活总的来说：

□ 心情不错，一切都好；

□ 按部就班，平平淡淡；

□ 最近比较烦，不开心事很多；

□ 心中有事。家中有事，没心思工作；

□ 没什么变化。

2、导致您辞职的直接原因：

□ 跳槽，谋求更好的发展；

□ 上下级关系（或同事关系）不融洽；

□ 看不惯某些事情，环境不适合自己；

□ 工作压力大且辛苦，自己胜任不了工作；

□ 学习深造，充实自己；

□ 家庭关系使自己不得不放弃工作；

□ 认为公司不能提供足够的发展空间和提供适合自己要求的待遇；

□ 找到更适合自己的工作，投己所好；

□ 身体不适，力不从心；

□ 不想说，辞职总是有原因的。

3、请您总体评述一下自己在公司工作这段时间的表现：

□ 自己一直在努力，收获颇丰，领导信任，同事夸奖；

□ 辛辛苦苦，任劳任怨，大家有目共睹；

□ “日出而作，日落而息”平平淡淡，默默无闻；

□ 对得起这份薪水，付出就有回报；

□ 虽然自己不喜欢这份工作，然而人毕竟要劳动，也许这段经历对自己以后的发展有所帮助； □ 自己的付出与收入不成正比；

□ 马马虎虎，工作经常出错，受到上司批评是常事，习惯了；

□ 公司给了自己很好的发展机会，只怪自己没有把握好。

人力资源部离职调查问卷

4、您在公司感到满意的有哪些？感到有差距的有哪些？

满意有差距满意有差距 □ 公司管理模式；□□ 各种培训；□ □ 人情味；□□ 团队精神；□ □ 工资收入和福利待遇；□□ 企业文化；□ □ 各项保险；□□ 分配制度；□ □ 良好的发展机遇；□□ 上司的管理艺术； □ □ 和睦的人际关系；□□ 生活、工作环境； □ □ 紧张的工作；□□ 休息时间；□

5、如果我们为您保密，能否评论一下您的上司？您心目中的上司应是怎样的？

现实中的上司心目中理想的上司

□博学多才，具有较高的管理水平；□

□为人和蔼，善解人意；□

□工作有方法，对人耐心细心；□

□关心下属生活，富有人情味；□

□勇于承担责任，替下属分忧；□

□对下属工作成绩能够予以公正的评价，不埋没人才；□

□上司永远是上司，他发令我行动；□

□独断专行，做事从不与下属商量；□

□整体素质一般，有才无德；□

□只会空中发号施令，缺乏管理水平，更谈不上艺术；□

□工作一团糟，让人瞧不起；□

□不想评论，说了也没用。□

6、与入职前相比，您认为自己现在在哪些方面有所收获？

□ 对公司的认识；□ 职位与薪水；□ 人生观和价值现；

□ 外语知识；□ 公司管理知识；□ 社会知识、工作和人生经验；□ 岗位技能知识；□ 交了很多朋友；□ 其他方面。

7、如果有机会，您还愿意回公司工作或继续关注公司的发展吗？

□ 也许；□ 当然；□ 不会。

10.财务人员离职报告 篇十

由于我的一些个人原因，经过一段时间的慎重考虑后，我决定向单位财务部提出辞职。

在短短一年的时间里，单位财务部给予了我多次机会，使我在这个工作岗位上积累了一定的技术技能和工程经验。我在单位财务部里工作的很开心，感觉单位财务部的气氛就和一个大家庭一样，大家相处的融洽和睦，同时在单位财务部里也学会了许多工作以外的处世为人等做人的道理。所有的这些我很珍惜也很感谢单位财务部，因为这些都为我在将来的工作和生活中带来帮助和方便。另外，在和各位同事的朝夕相处的时间里，也使我对过去的、现在的同事建立了由浅到深的友谊，我从内心希望这份友谊，这份感情能继续并永久保持下去。

今后，无论我将怎样生活，我都会永远感激单位财务部对我的培养，各级领导和同事给我的支持和帮助。在我困难的时候，犯错的时候给我的帮助和宽容。单位财务部是一棵参天大树，而我，只不过是树上的一片叶子。每当风起时，都有些树叶会掉落，但是，大树总是那么挺拔和伟岸。

离开这个单位财务部，离开这些曾经同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得领导们的谆谆教诲，舍不得同事之间的那片真诚和友善。

对于由此为单位财务部造成的不便，我深感抱歉。但同时也希望单位财务部能体恤我的个人实际，批准我的申请。

再次感谢单位财务部，感谢各位领导！真心祝愿单位财务部在今后的发展旅途中步步为赢、蒸蒸日上！

此致

敬礼！

xxx

11.离职管理中的法律风险防范 篇十一

一、建立离职管理规章制度体系

人力资源管理规章制度是人力资源管理行为的表现形式。在树立“以人为本”管理理念的同时，以制度为形式来体现管理的理念、保障管理行为中劳资关系双方的权益是必要的。“离职”是员工脱离企业的程序环节，是员工与企业利益、权益即将终结的环节，在此环节，企业更应着力于规范运作，从离职手续办理的各个方面来建立健全相应的管理规章制度体系。

我国法律未对人力资源管理规章制度生效要件做出明文规定，根据现行法律法规、司法解释及其体现的法律精神及基本法理，企业制定离职管理规章制度须符合以下条件：(1)必须合法，包括内容合法和程序合法。(2)不得违反劳动合同和集体合同的约定。若企业与员工的劳动合同中就离职有相关的权利与义务约定，应按其执行。企业不可通过规章制度在员工离职时增加员工的义务，除非员工认可，否则无效。(3)要向员工公示。公示也就是让员工在制度实施时知悉，未经公示而在员工离职时才交予员工阅知的规章制度，对员工不具有约束力。《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》规定：用人单位根据《劳动法》第四条之规定，通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。

通过建立离职环节的管理规章制度体系，企业得以加强自身管理离职行为的规范性，杜绝随意办理离职手续情况的出现，在程序上管理、约束企业与员工离职事务的处理。

二、加强员工离职商业秘密的保护

对于掌握企业商业秘密(含经营信息及技术信息)的关键岗位的重要管理人员和专业技术人员的离职，企业不仅要在离职办理中注意防范问题的出现，而且应在劳动合同等法律文书中做出约定。

脱密期约定。所谓脱密期，是指对负有保守企业商业秘密义务的员工，企业在劳动合同解除或终止前的一定期限内，使其脱离涉及商业秘密的岗位。在企业与关键岗位的

核心员工签订的劳动合同中，可以对员工要求解除劳动合同的提前通知期做出约定，在这个期限内，企业可以让了解、掌握企业商业秘密的员工脱离原工作岗位一段时间或变更其工作内容，同时企业应采用适当的保密设施及其他合理的脱密措施，使企业的商业秘密得到进一步的保护。

竞业避止约定。 企业在员工入职、工作期间可与员工签订竞业避止协议，也可以在员工离职时与员工签订。需要注意两个问题，一是竞业避止期限；二是竞业避止补偿。原劳动部(关于企业职工流动若干问题的通知)规定：“用人单位也可以规定掌握商业秘密的职工在终止或解除劳动合同后一定期限内(不超过3年)，不得再生产同类产品及有竞争关系的产品或经营同类业务，但用人单位应当给予该职工一定数额的经济补偿。”

因此，对于掌握商业秘密员工的离职，企业应从员工在职时即通过与员工签订相应的法律文件来约束其离职行为，依据法律规定进行企业权益的自我保护，防范法律风险的出现。

三、离职工作交接事务处理要点

员工离职时需将其负责的工作事项向企业做一交接对此，员工所在的工作部门及HR部门应认真处理。

归还所领用的办公物品。在实践中，常发生员工带着办公设备(如笔记本电脑等易携带物品)擅自离职而不回公司办理离职手续的情况，给企业正常工作造成一定负面影响与财产损失。针对此情况，一方面企业在办理员工入职手续时即应要求提供并核实清楚员工的相关证件材料，以备追查员工线索；另一方面，在日常管理中应建立起相关工作制度与物品管理制度，对于办公物品的管理与使用实行可行的登记备案；第三，企业应掌握一定的技巧，分析员工的离职心理，找到员工离职的动机，若因企业原因致使员工不信任企业不辞而别，企业应在法律规范内履行必要的义务，要求员工办理正常的离职手续；第四，员工带走公司财物，数额较大的，将构成侵占公司财产的犯罪行为，企业应及时向公安机关报案以维护企业利益，而不可拖延，贻误了处理事件的时机。

工作内容的交接。在本文第二点中，我们已经介绍过离职员工若掌握一定的商业秘密，企业应针对其工作内容采取一定的包括签署法律文件的措施。对于其他员工，工作内容的交接同样是离职中必须履行的程序。如《会计法》第四十一条规定：会计人员调动工作或者离职，必须与接管人员办清交接手续。根据此规定，若离职会计人员不予配合办理工作交接手续，企业有权暂缓给其办理离职手续。

四、离职中的薪资处理

劳动纠纷的发生常由员工离职时劳动关系双方没有就工资、补偿金数额等问题达成一致意见引起。对此，笔者认为，企业应从以下几点来考虑如何正确处理，以防范法律风险的出现。

1．关于工资结算。劳动关系双方依法解除或终止劳动合同，企业应在解除或终止劳动合同时，即员工离职时，一次付清劳动者工资。员工向企业提供了劳动，有取得劳动报酬的权利，企业不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。需要说明的是，企业向离职员工结清工资应是离职手续中的一项，这是规范的做法。有些企业习惯于要求离职员工在企业下月正常发薪日来领取工资而不是离职时予以结清，这样办理容易留下隐患。例如，员工张某在公司任平面设计人员，从D公司辞职时，D公司未向其支付当月工资，张某担心D公司扣减其工资，于是将其在公司所使用的计算机配件外置MO及整套设计图库光盘在交接中隐瞒并带离公司。后公司发现缺少物品，拒绝向其发放工资。之后，经劳动争议仲裁及法院一审、二审审理，判决要求D公司足额向张某支付工资，但对D公司要求返回物品的主张不予支持。从本案例可以看出，企业有必要建立离职薪资结算制度，以防范可能出现的纠纷。

2．关于经济补偿金和赔偿金。在员工离职时，劳动关系双方应依据劳动法律法规、政策及双方的劳动合同约定，明确企业是否需要向员工支付经济补偿金及存在劳动关系一方是否有向另一方支付赔偿金的义务。不论是法定义务还是约定义务，企业都不应推脱，应切实保障离职员工的正当合法权益，否则，容易导致劳动纠纷的发生。

3．其他薪酬福利事项的处理。员工在企业工作期间，企业为员工缴纳各项社会保险及住房公积金等，在员工办理离职时，企业应与员工协商确定转移手续的办理时间及双方如何配合办理等。

五、规范人事档案转移程序

员工因与企业解除劳动合同或其他原因而离职，企业有义务为员工办理必要的相关手续，包括向员工出具离职证明、转移员工个人人事档案等。在实践中，经常有企业以员工在离职时不向企业交付培训费用、违约金、赔偿金等为由扣留员工的个人档案，也不给员工办理有关离职手续，以为这样就可以制约员工，限制其离职，实际上企业是以非法的手段维护自己的利益、纠正员工的违法或违约行为，这是错误的。

劳动部、国家档案局在《企业职工档案管理工作规定》中规定：企业职工调动、辞职、解除劳动合同或被开除、辞退等，应由职工所在单位在一个月内将其档案转交其新的工作单位或其户口所在地的街道劳动(组织人事)部门。

通过上述规定可知，企业无权以任何理由来扣留已离职员工的档案。企业只有依法处理事务才可以防范可能出现的法律风险：若员工拒绝承担违约责任或赔偿责任不辞而别，企业应通过提起劳动争议仲裁申诉这种法律途径来维护自己的合法权益。

六、对离职手续文件的要求

准备齐全的离职手续文件。在员工离职时，企业应要求离职员工签署这些文件手续。

在制作文件手续时，应着重考虑将劳动关系双方的权利义务的履行情况，在相关文件中得以明确表述。文件手续内容包括以下几点：工作材料、工作内容交接的确认；离职薪资结算的确认；离职时双方签订的协议文书；依具体情况需离职员工签署的其他文件手续。

企业应妥善保管这些离职文件材料，在内容及形式上均完整准确记录下离职环节。若员工离职后针对企业某项行为提起劳动争议仲裁申诉，企业在文件材料这项应对措施上可有所准备，为劳动争议仲裁及可能发生的法院诉讼打下基础。

12.离职管理从留人开始 篇十二

一、留人要从尊重开始

尊重员工说起来容易, 做起来难。员工之所以愿意在企业工作, 看重的并非只是收入, 更重要的是工作氛围, 尤其对于高素质人才, 更需要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛, 而领导就是这种气氛的缔造者。只有这样, 员工才会尽力, 才愿意与同事达成良好的合作关系, 从而形成高效的工作团队。对于管理者而言, 尊重员工绝不仅是说说而已。它不但要求公司的管理者从内心深处意识到尊重人才是管理好公司之本, 更要求管理者将其转化为自己的实际行动。

1、尊重员工意见

当员工鼓足勇气去提出建议时, 管理者应虚心听取, 让员工感觉自己是被企业重视的。但往往有些管理者不愿意听取员工意见, 多半原因是认为员工能力不足, 意见不具备参考价值。其实并非他们所有的意见都不高明, 有些意见是他们在多年的工作中逐步积累起来的经验, 这些经验有时会对工作起到至关重要的作用。

2、肯定员工成绩

在工作中, 管理者对员工应该肯定多于批评, 员工在被肯定之后会有更大的工作热情及更多的创新。不可以乱骂员工, 因为每一次责备都会大大挫败他们的工作积极性。

3、尊重员工私人时间

管理者应尊重员工下班后可以暂时忘掉工作, 享受家庭温馨, 与好友聊天, 参加某些活动的需求, 尽可能的避免下班后还分配任务给员工, 假如确实无法避免也应该以麻烦别人的心情与员工商量。

二、高待遇是留人的有效手段

金钱不仅是对人才的唯一报酬, 也是企业肯定人才劳动价值的直接手段。一定意义上讲, 金钱本身对人才并不重要, 重要的是金钱代表一个企业及社会对一个人能力的评价。管理者要搞好企业, 吸引并留住优秀人才, 实行高待遇无疑是理所当然的选择。同时高待遇可以让员工们在利益的刺激下安心工作。管理者应该把握员工的这一心理, 施以适当的利诱, 达到留人的目的。

1、待遇越高, 员工的满意度越高

有人说员工的待遇越高, 满意度越高, 也就越能激励员工努力工作, 从而提升工作绩效。但高待遇并不必然导致员工满意度增加, 因为在待遇与满意度之间还有一个个人的公平感。待遇高不意味着员工对所获报酬觉得公平。

2、高待遇是一种最好的奖励

任何企业的发展都需要前进的动力, 激励就是产生动力的源泉。待遇的高低不仅在物质上给员工提供了不同的生活标准, 而且还在某种程度上体现出一个人的社会价值。许多企业为了留住人才、吸引人才, 不惜血本为其提供优厚的待遇。

三、把企业文化渗透到时时处处

有什么样的文化就有什么样的执行力, 没有文化就没有执行力。当你来到一个企业, 最先感受到的是什么?答案应该是一种文化氛围, 比如员工的精神面貌, 言谈举止, 甚至一个企业的角落, 都在无形的反映着一个企业的文化。

1、建立健全企业制度

完善的企业制度可以不用, 但一定要有, 不能只放在人事或是主管的抽屉里, 应该让企业每位员工都必须了解, 并不定期对员工进行教育训练。一套完善的企业制度一般包括完善合理的员工手册, 简单流畅的工作流程, 明确的岗位责任制, 合理的绩效考核和奖惩制度。

2、完善绩效考核和合理奖罚制度

完善绩效考核制度不但可以检测每个员工的工作效率和工作能力, 更多的是让员工心里得到一种公平感, 多劳多得, 有能力的员工就应该得到更好的待遇。而奖罚制度, 很多公司的制度里只有罚, 却没有奖, 或是奖少罚多, 会让员工心里感觉很不公平。

3、企业文化要深入人心

很多企业只把企业文化当成一种口号, 口号喊得漫天响, 可是一点也没有真正的深入到每个员工心中。不要小看企业文化, 企业文化搞好了可以大大提高企业发展的效率。企业文化的深入主要在于日常工作, 更多地在于各部门管理者的日常行为, 而不是人事部一个部门的事情。

参考文献

[1]、于长湖, 离职管理, 中国经济出版社, 2010年9月第一版

13.离职人员原因分析 篇十三

公司现有员工2438人，科技人员比例为5．09%专业技术人员占比例为6．8%销售人员所占比例为50．8%，产业人员所占比例为37．4%。（见附表1公司员工现状）公司员工中学历逐年上升，具有较高学历的年轻员工在公司中占据主导地位，其中以研究院尤为明显，形成了以一批博士、硕士为核心的公司研发队伍，为公司的可持续性发展奠定了良好的基础。目前，公司员工无论从学历、年龄结构，还是从能力上都渐呈合理。（见附表2公司高学历员工分布状况）

从公司1999至今的情况看，公司员工的流动率基本处于一种比较合理的流动状态：每年进入公司的员工较多，同时，有少量员工由于各种原因离开公司，寻求自己的发展。为了把握公司员工流动的趋势，尽量减少公司的优秀员工流失，定期进行员工流动状况分析是有必要的。

离职员工结构分析

1．员工离职状况

从2001年01月01日至2002年06月30日，共有33名文员以上的员工离职，其中男员工为22名，占总数的67%，女员工11名，占总数的33%；离职员工在公司平均工作时间为20个月左右，工作时间在20个月以内离职的员工为20人，占离职总人数的60．6%，其中工作不到12个月的员工为16人，占离职总人数的48．5%；离职员工较多的两个部门分别为：广告公司（5人）和人力资源部（4人），共占离职总人数的27%；大学毕业分配来的员工为11人，占总数的33%，社会招聘员工为22人，占总数的67%；离职员工中包括两名硕士和一名博士。

2．离职现状分析

从员工离职现状可以得到以下结论：男性员工的流动率较女性员工要高，男员工的离职率（67%）为女员工离职率（33%）的两倍；大学应届毕业生在公司具有较好的稳定性，社会

招聘员工的离职率（67%）高于大学毕业生的离职率（33%），约为毕业生的两倍；高学历的员工忠诚度较高，员工离职人数较少；新员工对公司的忠诚度不如老员工的忠诚度高，老员工较新员工稳定；员工离职主要集中在来公司的一年左右的时间中，占离职总人数的48．5％，主要原因有四：没有做好员工选拔工作，导致部分不符合公司要求的人员进入了本公司，造成部分员工不能胜任工作或不能适应本公司的工作环境或企业文化；公司为员工提供的培训和发展机会比较少，许多员工必须离开公司攻读学位，从而造成人才流失；公司招聘时，没有如实告诉员工公司的真实情况，造成少量新员工的预期和现实条件不符合，这既有新员工自身定位上的原因，又有公司主观上的原因；公司内部的沟通渠道较少，新员工不能很快适应公司的工作环境。

员工离职原因分析

纵向比较，公司员工的流动人数有所增加，但是，流动率仅为2．1%左右，比上一年的2．6%有所下降，和社会总体流动率（约为5%）相比，公司的员工离职率是比较低的，员工离职原因呈现多样化的趋向。通过对离职员工的访谈和调查，发现员工离职主要有如下几个原因：

原因一：少数员工因违反公司规章制度和劳动纪律被辞退，其中3人因此离职，这对于一个组织维持运转是有必要的，而且这个数字相对是比较低的，反映了公司员工具有较好的职业素质和职业道德，公司有较强的能力维持组织的正常运转；

原因二：部分员工因不适应本职工作而被辞退或主动辞职。其中包括工作技能达不到工作岗位的要求的；不认同公司企业文化的；还有不能正确处理人际关系或工作关系而导致离职的；

原因三：部分员工因迫切希望进一步加强自身的专业知识而准备参加考研究生考试或因继续攻读学位，但公司不能提供此类条件造成了这些员工的离职；

原因四：部分员工出于自身职业生涯发展的考虑，不想长期在一个公司工作，希望通过

换公司寻求新的发展，从而离开公司；

原因五：部分员工因公司提供的条件不能达到个人对工作、收入的预期而离开公司，或者认为公司的内部选拔力度太小，在公司不太有可能晋升机会，去其他公司寻求个人发展空间；

原因六：还有少数员工因家庭原因造成了离职。

公司采用的人才政策

公司领导根据对外部咨询专家对离职员工所做的分析，广泛听取了公司员工和专家的建议，从如下几个方面对公司的政策进行适当调整，以达到挽留人才，员工与公司同发展的目的：

1．加强员工选拔的力度。把好选拔员工的关口是预防员工离职的基础，公司不仅要从备选人员的职业素质方面考察其是否适合应聘岗位，而且聘请人事测评专家参与员工招聘，对员工的个性特征、发展潜力以及对公司的企业文化的认同程度等方面进行测评，从能力、气质类型、认同感上选择最适合公司的员工。同时，考虑到应届大学毕业生和高学历人才的稳定性和对企业的忠诚度，加大了校园招聘的力度。

2．加强员工的培训工作，选送员工进修。公司领导认识到，作为成长型企业，知识型员工占据了公司员工的主导地位，无论从员工个人的职业生涯规划的角度考虑，还是从公司的长远发展出发，加强对员工的培训都是非常重要的。因此，公司进一步加强了培训工作。首先，通过猎头公司高薪聘请某著名外资公司的原培训经理，对公司的培训工作进行了系统的变革；其次，培训内容更加丰富，既包括职业技能的培训，也涉及公司管理、员工基本素质等的培训。培训方式既聘请有专长的公司员工或外部专家进行公司内部培训，也采用和大学、培训公司联合培养的方式，甚至采用委托培养方式培养在职硕士、博士，满足有这种需求的优秀员工的需要。这种方式满足许多优秀员工对职业生涯发展的需要。

3．适度关心员工。公司有一部分优秀员工确实是由于家庭原因而导致离职，公司领导努力从生活上关心员工，进行员工的工作满意度调查，了解员工的思想状况，及时发现公司

管理中存在的问题；同时，对员工最关心的薪资体系、福利体系和培训选拔体系进行了重大调整，受到了员工的好评，增强了公司的凝聚力，吸引了更多的人才。

14.知识型员工离职管理研究 篇十四

一、知识型员工离职因素分析

员工的离职影响因素大体上可从社会经济因素、组织工作因素和个人主观因素三个方面进行分类 (图1) 。本章主要针对与知识型员工特征关系较直接的组织工作因素、个人主观因素来分析。

(一) 组织因素

企业规模的大小和离职率高低有着直接的关系。正略钧策近期最新发布的《2010年中国员工离职与招聘调研报告》中, 参与调研的企业涉及12个行业, 超过30个细分行业:其中IT、综合服务、制造业、医药医疗、消费品和能源化工行业, 占总样本量的70%。调研结果显示, 企业规模和离职率呈现出非常明显的负相关性, 伴随着企业规模的增加, 离职率呈明显下降趋势, 表明企业规模越大, 保留员工长期工作的能力越强。同时, 企业的管理机制和企业文化也与离职率息息相关, 良好健全的管理机制、与员工价值观相匹配的企业文化是吸引和留住人才的关键。

(二) 工作因素

工作因素指工作性质或工作内容、薪酬待遇和个人成长机会等对于工作本身和员工相关的因素。包括工作性质因素、薪酬因素和员工成长机会因素等。

1、工作性质因素。

工作性质可分为工作的危险程度、工作的常规性与开创性、工作的难易程度 (知识技术含量) 、体力或脑力劳动等等。知识型员工本身是具有自主性、造性的群体, 并且他们的劳动成果大多是脑力劳动而非体力劳动, 所以工作性质与知识型员工个人兴趣的匹配也至关重要。

2、薪酬因素。

薪酬主要是指工资、奖金等经济性报酬以及福利等非经济性报酬。只有当员工在企业的付出和体现得到了应有的回报, 并在同行业中、与自己相同职位的薪酬水平达到一致, 同时, 员工的自我预期收益与实际薪酬又达到了相对平衡的关系, 员工与企业的关系是才会处于相对稳定的状态。

3、员工的成长机会因素。

员工的成长机会是指员工在未来获得晋升、培训和学习的机会。企业能否提供有利于员工发展的培训学习也对员工离职行为有影响, 因此, 企业所能提供的对员工的培训和学习机会就显得尤为重要。

(三) 个人及主观因素

员工个人及其主观因素可以分为人口学因素、家庭因素和心理三个方面。其中, 人口学因素一般会对员工的离职产生间接影响, 主要包括:性别、年龄、教育程度、任期或工龄等;家庭因素在一定条件下, 也许会是员工离职的直接影响因素, 主要表现为对亲属的责任感。而心理因素主要包括:个体价值观、积极或消极的情绪和员工对工作的心理预期的满意度, 而这些因素通常需要与其他因素相互影响而导致离职。

二、知识型员工离职管理

本章在前文分析知识型员工离职因素的基础之上, 通过理解知识型员工的价值所在, 进而研究对知识型员工的离职进行系统的管理。管理内容包括离职前的预防管理、离职过程中的管理和离职后的开发管理, 并结合离职面谈工作, 为员工和企业的和谐发展奠定基础。

(一) 透彻理解知识型员工的价值

对于任何一个企业来讲, 离职知识员工都有其特定的价值。

首先, 可帮助企业提高管理水平。管理者通过了解知识型员工离职的原因, 针对员工反映的问题对企业内部的管理体系、文化理念、激励约束机制及发展战略等进行适时调整, 必然会促进企业提高其管理水平。

其次, 可以增强企业竞争力。由于知识型职员工大多会在离职后选择原企业的竞争对手作为他们的就业对象, 所以他们能够给企业传递宝贵的市场和技术信息。另外, 拥有固定关系网络的离职知识员工可以为企业带进新的客户或合作对象, 提供一些可能的合作机会。

再者, 离职员工是优质的人才储备, 回聘离职人员也可降低企业的雇佣成本, 西方很多企业对离职知识员工存在“再雇佣制度”。

(二) 离职知识型员工的系统管理

知识型员工离职管理就是以预防和减少企业知识员工的离职、改善企业的管理机制、最大限度地开发利用离职知识型员工的价值为目标的系统性战略管理体系。离职管理体系应该包括离职前的预防管理、离职过程中的离职管理和离职后的开发管理的系统过程。

1、预防管理

预防管理是指在员工选择离职前, 从招聘员工开始、预防和减少知识员工的离职、规避企业风险为目的的管理活动。

首先要做的就是加强各个职位的工作分析, 明确工作职责和任职资格, 从而找到和职位相匹配的员工, 减少因能力不匹配而离开企业的可能。其次应在招聘过程中通过对应聘者个性、动机、需求、价值等方面的评估, 确定应聘者的动机和意愿、工作偏好和价值取向, 从而确定新进知识型员工与组织的耦合程度, 降低知识型员工的离职率。另外, 新入职员工往往对自己和企业缺乏足够的了解, 有时会产生迷茫感, 这就要求公司帮助员工做好职业生涯的规划, 鼓励员工以多种方式实现就业后的继续深造, 强化终生教育的观念。当员工把自己的职业生涯规划和企业结合起来时, 就可以大大降低知识型员工的离职率。

2、离职过程管理

为做好企业离职管理体系的基础工作, 知识员工离职管理的第一步就是建立离职面谈机制, 并设计离职知识员工面谈记录卡CRC (Communication Records Card Of Leaving Employee) 。面谈记录卡是将所有的面谈内容用规范化的文件或表格形式将它们保存下来, 面谈机制是指当知识型员工想要离职时, 需提出申请, 并由其直接上级与人事经理一起对其进行面谈沟通的一种合理规章行程。在面谈的过程中, 通过记录面谈工作, 可以深入了解员工离职的主要原因。

同时, 建立起离职员工的专属信息管理数据库, 在保留该员工过去的信息和永久联系方式的基础之上, 还应获取并更新新的信息资料, 如:新的工作单位、新的职位、新的联系方式等, 以便企业可以与员工保持联系, 也可以作为改进企业管理的统计来源。

最后成立专门的离职管理部门, 此来管理离职人员的相关事宜, 主要包括员工的离职申请、离职面谈、离职的薪酬结算、离职后的资料收集、征集离职员工对企业发展的建议, 定期开展离职员工关系维持活动等。

3、开发管理

开发管理是指对离职知识员工价值的再开发管理。离职后的开发管理以离职前的预防管理为前提, 以离职过程管理为纽带, 以离职管理为基础, 以离职知识员工的开发利用为目标的管理过程。

(1) 建立回聘制度。美国《财富》杂志曾研究发现:一个员工离职后, 从找新人到顺利上手, 仅替换成本就高达员工薪水的1.5倍, 而如果离开的是管理人员则代价更高。离职员工对原公司的业务流程、文化、以及管理机制都比较熟悉, 且该员工的曾经离职还能为企业带来更多的新经验。通过回聘, 离职员工会产生一种强烈的归属感, 从而增加该员工的忠诚度。

(2) 组织维系离职人员的活动。企业可以邀请离职人员参加企业组织的集体活动, 或定期组织专门的离职人员活动, 活动的内容和目的可以多种多样, 既可以是专门的感情联络活动, 也可以邀请业内的专业人士讨论某些专业的话题。通过参与这样的活动可以让离职人员感到企业对自己的重视, 从而自觉自愿地为企业贡献力量。

参考文献

[1]正略钧策管理咨询公司, 2010年中国员工离职与招聘的调研报告[R].北京:2010.

[2]赵永亮, 张大强.如何进行离职员工关系管理[J].管理百科, 2004, (3) :27.

[3]大千, 如何对离职人员延续管理[J].中国商贸, 2005, (01) :26.

[4]凌文辁、方凌洛、白利刚, 我国大学生的职业价值观研究[J], 心理学报刊, 1999, 31 (3) :342-348

[5]戴文宁, 论离职员工对企业的价值[J].科技创业.2004, (7) :26-28.

[6]姜秀丽、石岩, 员工流动管理[M].山东:山东人民出版社, 2004.