海尔品牌的成功

海尔品牌的成功（精选12篇）

1.海尔品牌的成功 篇一

自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里，海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。实现了中国企业在海外发展的奇迹。从管理学的角度分析海尔集团有很多的优秀之处。

海尔文化的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。“天下万物生于有，有生于无”是《道德经》中的经典，更是海尔创新文化的蕴含所在。海尔认为无形的东西始终比有形的东西更为重要，产量和利润对于企业的发展固然意义重大，但企业文化与氛围，企业的灵魂才使企业的核心主旨.海尔秉承“真诚到永远”的服务宗旨，强调先卖信誉后卖产品，质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的，营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心，充分体现了“舍真诚服务、得企业信誉”的“舍得情怀”和“先解客户忧、再寻发展乐”的“忧乐情结”。

海尔奉行“人人是人才，赛马不相马”的人才机制，海尔认为人才始终不缺少，缺少的出人才的机制。“赛马机制”强调公平竞争，任人唯贤；职适其能，人尽其才；合理流动，动态管理。旨在充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀.海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。，这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等.海尔集团通过争创国际名牌来实现自身的影响力。1998年以来，海尔集团全面实施国际化战略，创国际化的海尔。海尔提出的“国门之内无名牌”的思想，实质是在国内市场取得稳固的地位后，要到国际市场上竞争，逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。争创国际化的海尔是海尔集团今后发展的战略目标，这是海尔自身发展到一定阶段的需要，也是经济全球化趋势对海尔的必然要求。

2.海尔品牌的成功 篇二

本文认为, 青岛海尔集团在多年的企业管理实践中摸索并创立的海尔模式, 即团队意识和吃苦精神的日本管理模式+个性舒展和创新竞争的美国管理模式+中国传统文化中的管理精髓, 是极富中国特色的企业管理模式, 它将西方先进的管理模式与中国文化相结合, 走出了一条具有中国特色的企业发展之路。

1 海尔模式与传统文化

海尔集团首席执行官张瑞敏先生曾明确指出:管理中国企业

身业务水平, 而且要拓展未来发展空间;培育优秀企业文化, 及时肯定员工的成绩并加以表彰, 激发员工创设共同愿景, 增强企业的凝聚力、向心力, 实现个人与企业的双赢。

注释

(1) 引自MBA智库百科.http://wiki.mbalib.com.只能用中国式的管理模式。海尔的管理模式是经过多年实践探索出的一套三合一多元化综合管理模式即, 日本管理模式+美国管理模式+中国传统文化中的管理精髓。其中, 日本式管理脱不了集体主义的耻感文化, 注重团队意识和吃苦精神;美国式管理在泰勒科学管理的基础上多元发扬, 倡导个性舒展和创新竞争;海尔要创中国的世界名牌, 必须借鉴西方和日本的管理经验, 但同时必须与中国的实际相结合。海尔正是基于这个基础上探索出了一套融合中外文化的管理模式。

事实上, 不管是日本式管理的团队意识和吃苦精神还是美国式管理的个性舒展和创新竞争, 它们都体现了两个国家的民族文化、民族精神在企业中的反映, 也可以说是企业文化反映的是民族文化。本文认为, 任何一个国家具有世界品牌的企业, 它的管理精髓都与本土文化、本国的民族精神是分不开的。如:日本企业管理模式的核心是日本民族文化精髓, 即忠君爱国、舍身成仁的日本武士道精神, 将这一精神运用到企业管理之中, 便形成了以团队意识和吃苦精神为主要特征的日本企业文化;美国企业管理模式的核心是美国民族文化精髓, 即《独立宣言》中阐释的独立、自由、开放、民主的国民精神, 将这一精神运用到企业管理之中, 便演变为个性舒展和创新竞争的美国企业文化。而海尔管理模式的核心是中国传统文化中的管理精髓, 但中国传统文化的精髓却难以一言以蔽之。

中国历史上下五千年, 其中儒家文化和道家文化对我国国民精神影响最大、最深远, 百经之首《易经》, 道家经典《道德经》, 儒家经典《四书五经》等, 这些经典书籍中阐述的思想根植于国民心中, 影响了我国历史几千年, 这种影响不但在中国还将继续下去, 而且已蔓延至世界。因此, 创立中国企业的管理模式就必须首先了解我们的民族文化和民族精神。

参考文献

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社, 2004.

[2]葛荣晋.道家哲学智慧与企业柔性管理[J].徐州建筑职业技术学

院学报, 2004, (4) .

The Union of Rigid and Flexible Management for Harmonious Enterprises

Chen Yunfei

(Financial Department of Chongqing College of Education)

Abstract:With the development of economy, the conventional rigid mode of management is less adaptable to the requirement of the rapid development of enterprises.Effective management is required to rely on both institutional constraint and flexible management, which can promote more effectively the development of enterprises.

作为改革开放后的第一批企业家之一张瑞敏先生深谙其道, 他坚定地将中华民族的文化精髓运用于海尔的经营管理中。他喜欢读《老子》、《论语》和《孙子兵法》三本书。他说:“学习《老子》, 能帮助我确立企业经营发展的大局观;学习《论语》, 能培育我威武不能屈、贫贱不能移、自强不息、厚德载物的浩然正气;学习《孙子兵法》, 能帮助我形成具体的管理方法和企业竞争谋略。”由此可以看出张瑞敏先生对中国文化的深刻理解。

中国的医学、兵书战册皆源于道家的思想。系统的思维方式、灵活的处事方法是道家文化的精髓, 道家崇尚遵循天地万物运行的规律, 遵循天地万物的本性。由此看来, 美国企业管理模式注重个性舒展和创新竞争, 这似乎略显道家风范。由此若能真正理解了中国道家的文化精神、掌握了道家文化中机动灵活的战略战术, 那么, 在国际市场上同国外厂商竞争的中国企业就可以化劣势为优势、变被动为主动, 从而创造我们中国企业辉煌的经营业绩。

仁、义、礼、智、信是儒家文化的精髓, 忠君爱国、宽厚仁慈、知礼忍让、诚实守信、遵纪守法便理所当然地成为了现代版的儒家思想。由此看来, 日本企业管理模式 (团队意识+吃苦精神) , 暗含儒家精神。日本公司讲的个人对企业“忠诚”的职业道德观脱不出这个范畴。事实上, 中华民族的思想凝结着道家文化和儒家文化的精髓, 她是中华民族文化的底蕴, 她变成了我们的民族精神, 深深地扎根于炎黄子孙的心底, 无论是在强大的汉唐时代, 还是在饱受屈辱的宋清时代, 她从来没变过。因此, 本文认为, 团队意识和吃苦精神在我国是有民族基础的。

2 传统文化与企业文化

本文认为, 中国企业管理模式的关键在于企业文化体系的建立。众所周知, 海尔管理模式的精髓在于海尔的企业文化。张瑞敏先生曾经说过:“所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化, 用这个企业文化把所有的人凝聚在一起。上百年的企业, 不知道有多少东西都变化了, 惟独它的企业精神百年不变, 这非常能够说明问题。”

那么, 什么是企业文化?中国企业应创建怎样的文化体系?

《诗经》曰:“文者, 非武也, 礼也。”先圣孔子所言之“礼”, 其意深远。用现代通俗的语言来讲, “文”可以归纳为:道、德、仁、义、礼、智、信、法。更为深刻的解释是:“文”即儒教经典《大学》中的“明明德”;道教经典《道德经》中的“道”;基督教经典《圣经》中的“博爱”。企业文化之“化”, 则为融化、化解之意。

有鉴于此, 本文对“文化”一词的理解为:所谓文化, 即是以“文”来“化”掉人类本身与生俱来的贪婪、愚昧、懒惰等恶习, 最终使人类社会变得和谐、美满和充满博爱。而所谓“企业文化”, 即以企业之“文”, “化”解掉企业本身所存在的种种弊端和不足, 以使企业在市场中找准位置, 并为社会和人类作出其应有的贡献。因此, 企业选择怎样的文化乃至建立怎样的文化体系, 对企业的生存和发展至关重要。

毫无疑问, 拥有五千年历史文明的中国, 同时也拥有许多超越于他国的优秀文化体系, 道家、儒家、法家等教派都有自己非常系统的文化体系, 有着非常丰富深刻的思想内涵和实用价值。我国的企业家均可从中选择、或者整合一种适合自己的文化体系, 并使之内化为本企业的文化。本文认为, 从传统文化的维度来看, 我国企业相对而言比较适宜采纳“外尊规矩守正的儒术, 内用灵活出奇的黄老之术”。无论是海尔“思方行圆”的经营理念, 还是其独特的管理模式, 均是这一文化思想的集中体现, 也是海尔模式成功的奥秘所在。

所谓“外尊儒术”, 即对外推崇我们信奉和遵守的儒家文化。众所周知, 诚实守信、遵纪守法、知礼忍让、顾全大局是儒家文化的精髓, “正己、修身、齐家”的“家天下”儒家价值观也是我们中华民族的文化底蕴。现阶段, 我们亦可将“儒术”理解为世界各国普遍认可的法律法规和管理模式。因此, 选择儒家文化作为企业的文化, 比较容易引起企业员工和社会各界的共鸣。从另一个角度看, 很久以来在我国国民中相当程度上已经遗失了的传统文化, 若能由此在企业中复归, 也不失为我国国民的万幸。尤其是在当今世界, 越来越多的一流企业开始注重企业文化的建设, 并将之视为企业长盛不衰的管理之道, 而富有此种战略视野的企业组织领导者也已明确意识到, 他们的努力将是具有深远历史意义的社会演进的一部分, 恰如美国著名的家具公司赫门米勒公司总裁赛蒙所言:“就我所见, 企业是惟一有机会从根本上改善这个世界不公平现象的团体。”可以说, 作为当今经济社会的微观细胞, 企业对社会成员的影响不亚于家庭和学校, 甚至企业对社会的作用超过了以往的任何历史时期。无论是对具体的企业也好, 还是对经济社会的进步而论, 建立良好的企业文化已是当今社会的现实问题与历史抉择。

所谓“内用黄老”, 即企业对内在战略的选择和具体战术的应用上, 要达到道家“无为之治”的终极愿景, 就应当首先选择和运用集中体现中国古代管理思想精髓的道家思想。一本数千言的《道德经》包罗万象, 由此而演化的中国兵书计谋权术不计其数。道家的兵书战册注重谋略、法制、灵活的战术, 如“水无常形, 兵无常势”是道家的大局观, “有法必依, 执法必严”是道家的基本立场, “不按常理出牌”是道家常用的战术。因此, 若我国的企业家真正研究透并掌握道家的思想和方法, 能切实运用到实际商战中, 那么, 我国的企业在国际商战中是可以占有主动地位的。

综上所述, 本文认为, 在当今的国际商战中, 中国的企业十分需要既有现代管理知识, 又深悉我国古代管理思想精髓的复合管理人才。中国企业应在立足本国国情、掌握国内外企业现状的基础上, 在企业自身的管理实践中找出一套适合自己企业发展的管理模式。海尔模式成功的奥秘, 就在于其张瑞敏先生的管理思想和经营理念, 在相当程度上源于并运用了传统文化的丰富内涵。而由此其创建的精髓, 就在于创建了一套“外尊儒术、内用黄老”的企业文化体系。

摘要：优秀企业家张瑞敏先生创造的海尔模式, 是以日本管理模式+美国管理模式+中国传统文化中的管理精髓, 三者合一打造出中国企业独特的成功模式。本文力图从海尔企业的管理模式出发, 探求现代企业的管理之“道”, 以期对我国企业管理的理论和实践有所帮助。

关键词：海尔模式,传统文化,中国企业经营模式

参考文献

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[3]胡泳著.张瑞敏如是说[M].浙江人民出版社, 2003, 12.

3.海尔：品牌制胜 篇三

全球海尔：民族家电旗帜

海尔是中国最具价值的品牌之一。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，跻身世界级品牌行列，其影响力随着全球市场的扩张而快速上升。

在全球扩张的同时，海尔在国内市场的优势地位也进一步巩固，继续在冰箱、冰柜、空调等领域占据领先市场份额。根据北京中怡康时代市场研究公司提供的《中国城市家电市场零售监测报告》的调查数据显示，2008年1月－6月，海尔冰箱国内市场零售额份额为28.02％，海尔冰柜国内市场零售额份额为46.61％，均位于行业首位。

品牌传播：央视多年助力

海尔认为，要把强势媒体作为撬动整个媒体传播的关键点，放大传播效果。近年来，海尔一直坚持在中央电视台等权威强势媒体进行广告投放，与消费者进行持续、稳定的沟通。2008年，海尔与央视的合作达到前所未有的力度。

第一，加大在招标时段的投放。分析海尔集团多年来在中央电视台的广告投放策略，其特点之一就是“高点造势”，保持在CCTV－1黄金招标时段的高投入。

2008年，海尔加大对CCTV－1招标时段的投放，以《天气预报》后《焦点访谈》前广告时段为平台进行重点宣传。1－9月份，海尔连续投放该广告时段，海尔冰箱、洗衣机、空调、彩电以及U－home整套家电产品轮番出现。在北京奥运会期间，海尔除了投放该广告时段和奥运广告资源外，还投放了《焦点访谈》提要后广告，将海尔的传播力度和品牌影响推向极致。

第二，抢占奥运广告资源。早在2001年北京申奥的时候，海尔就与央视共同设计了个性化的以点带面、全程投放的“申奥直播事件广告”；2004年雅典奥运会时，从5月5日开始，到8月29日闭幕，海尔与中国观众共度了117天的激情奥运旅程。

面对北京奥运会，海尔以奥运赞助商的身份，调动起每一个中国人支持奥运的积极性。2007年2月，海尔联手央视启动“CCTV海尔奥运城市行”活动，把中国人民对奥运会的热情和对奥运精神的诠释带到世界各地的奥运城市。

作为奥运营销的重头戏，海尔在2007年底成功抢占“CCTV2008奥运会报道指定产品”这一重磅黄金资源。北京奥运会举办期间，海尔宝蓝系列平板电视作为“CCTV高清赛事转播唯一指定电视”，出现在央视奥运火炬传递报道和所有奥运演播室中，风头尽现。海尔宝蓝电视出现了超过50％的销量与销额双增长，成倍于行业增速，成为增长最快的彩电品牌。

4.海尔物流成功的原因 篇四

在中国，海尔每年有1 000万台各种家用电器进入人们的家庭;海尔拥有42大类、8 600余种规格的 名牌产品群，53 000多个营销网点，产品己销往世界 上160多个国家和地区。如此庞大的业务体系，传统 的管理模式已经不能适应市场的需要，业务流程重组 迫在眉睫。

1.1海尔的“市场链”

主要是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，把市场中的利益调节机制引入企业内部，使员工之间的 行政机制变为市场关系，形成内部的市场链机制。 OEC管理法，即Overall(全方位)、Every(每人、每 天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)。简言之， 就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管 事，管事凭效果，管人凭考核。

1.2海尔“业务流程再造”

海尔“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变 成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配 置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化。具体 做法是，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全 部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，以及专门负责海外市场推进的海外 推进本部。同时，将传统的各事业部转为产品生产制 造单位。实行集团统一营销、采购、结算，把原来的 职能管理资源整合成创新订单支持流程3R(研发、人 力资源、客户管理)和基础支持流程3T(全面预算、全面设备管理、全面质量管理)，3R和3T流程相应成 为独立经营的服务公司。重构后的业务流程提高了企 业管理系统的效率和柔性，也为海尔物流的成功准备 了前提条件。

2供应链战略合作伙伴关系的建立

供应链合作关系，也就是供应商、制造商与经销商之间的关系，或者称为卖主或供应商与买主关系。 供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风 险、共同获利的协作关系。形成的原因通常是为了降 低供应链总成本、降低总的库存水平、加强信息共 ’享、产生更大的竞争优势。显然，战略合作关系强调 彼此的合作和信任。家电市场是复杂多变的市场，行 业内掀起了一股概念竞争的热潮，从环保电视到带 “芯”洗衣机，从健康空调到进口家电，新概念不断 出现。但研发突破上的乏善可陈，并没有改变成本竞 争的本质。过多竞争者的加入，同质化竞争的加剧， 家电厂商的利润不可避免地大幅降低。从哪里要效 益?利润源在哪里?为使企业向市场交出具有核心竞 争力的产品，必须提升整个供应链的价值，做到精心 设计、敏捷制造、快速响应。为此，在供应链上的相 关企业建立具有战略协作伙伴关系势在必行。

2.1制造商与供应商合作关系的着眼点

2.1.1让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使 供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的品 种、期限、质量和数量，以具备准时化采购的能力。

2.1.2供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相 应的措施，以此与企业进行沟通，使自己随时达到企 业所要求的目标。

2.1.3企业与供应商通过协商明确双方的责任，并各 自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此 而团结一致，达到双盈的目的。

2.2选择和管理供应商

2.2.1 海尔选择供应商的流程及方法。海尔物流推进 本部下设的搜购部，专门负责在全球范围内找出最好 的供应商，然后进行质量评估。其流程为：首先通过 各种不同的渠道获得供应商的信息，然后分别联络， 确定供应商的供货资质、规模、质保能力等。业务人 员根据考察对象的情况，判断其是否有必要参加海尔 对供应商的听证会。海尔的搜购部、管理供应商的职 能部门，以及集团的检测公司共同组成一个听证小 组，来判断这家供应商是否符合海尔的要求。目前， 海尔通过新的规则重新引进了800家供应商，供应商 重新增加到1 000多家。海尔的“无洗衣粉洗衣机”， 就是在新的供应商架构下推出的新产品。

2.2.2如何管理供应商。对于加入的供应商，海尔有 一套严格的管理系统。在海尔物流网站上，最醒目的就是从至今对于供应商管理以及前端采购方面的公开信息。供应商们只要登录海尔物流的网站，就能够进行订单接收、库存与配额查询、招标竞价、网上支付、信息交流等多项操作。

2.2.3如何考核供应商。在最新版的“海尔供应商调查表”中，海尔对供应商的考核项目包括企业概况、企业整体实力、产品情况、供货历史情况、质保能力、人员构成情况以及仓库环境情况在内的方方面面，细化到了单位现场照片、仓储区域照片、人员构’成情况乃至员工培训资料等具体细节。总之，通过以上对供应商的选拔和考核形成的供

应链合作关系，其主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。集成化的供应链，其竞争优势缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强与强联合，也就是“用最小的组织实现最大的权能”。通过信息的共享，企业把精力用于最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高企业应变能力和创新能力。比如抗菌冰箱，这一款产品的推出，要使用很多抗菌的原材料，海尔从这一行业里精选全球最好的供应商参与全程设计并联合开发，满足了市场的个性化需求。

2.3通过供应链协同使成本降低

海尔物流有限公司的营业额目前每年大约有十几亿元，但在采购方面的花费有几百亿元，采购成本的节省潜力巨大。对于海尔来说，这个节省不单是指价格的降低，也不限于原材料成本的降低，而是优化整合供应商、前端设计等各个方面所带来的成本降低。制造商通过供应链协同所达成的成本降低，往往意味着从某种程度上将资金的压力转嫁到供应商的头上，既包括制造氽业的零部件供应商，也包括物流服务的提供商。

2.4搞好产业链建设，合理布局，赢得优势目前，海尔采购的特色恰恰是产业链的建设。海尔在全国每建一个工业园，一般都会跟着建一个配套园，分供方在周边建厂。例如，在一个总投资58亿元的项目中，海尔投资28亿元，而分供方投资居然达到30亿元。由于市场对于物流的要求越来越高，吸引供应商来建厂，通过订单量绑定大的供应商，就成为海尔采购整合之后的重点策略。在后来引入的800家供应商中，世界500强中有85家是海尔的供应商，海尔通过这些供应商为全球的10个工业园、30个海外工厂及制造基地实行统一的平台采购。

3布局新的物流体系。为海尔直销做好准备

7月，海尔中央库已失去当年CPU的风采。海尔每天生产出的绝大部分家电产品，已经不再经过这个立体库进行中转。现在的中心库是一个原材料和小家电成品的分拨中心，基本上用于周转一些零碎的原材料和不成规模的成品，以及部分进出口货物。这些家电产品在各事业本部的生产线下线后，直接由外包的车队从本部自设的装卸口拉走，配送到各个销售终端。原材料也是以各本部为中心进行集散。诸如冰箱、微波炉设备等外用板材由货车运进来之后，并不在库内停留，而是直接配送到各个事业本部的生产线上。强化这种“过站式”的物流操作，是海尔物流过去几年的重点，而这也成为开展直销的基础工作之一。海尔物流“即产即装即送”的物流配送方式，已经在所有产品线上实行。在42个基地和消费城市之间，组织16 000辆可调配的运力，尽力实现每天10万台以上的海尔产品被“不落地”地送到消费终端。几年来，海尔通过上述一系列改革，使得海尔在取得市场订单的同时迅速和供应商呼应，做到用及时配送的时间来满足用户多样化的需求，最终消灭库存。从物流到供应链，海尔为直销做好了所有准备并逐步成为一个名副其实的供应链企业。

5.海尔集团成功的因素 篇五

这就是海尔的消灭中层。以销售层面为例，以前全国、省、市、县四级都有人，现在省和市没有了，直接到县一级，而且县级团队不能超过7个人，他们有决策权、分配权、用人权，完全是一个小微公司，一个县的业务都由他们自主管理。而在海尔内部，原来的部门也改编了，名字换成经营体、利共体。海尔互联网创新应用经营体在成立，收益与它支持的一级业务经营体挂钩，因此它要尽可能地满足一级经营体提出的各种要求，例如社区店经营体希望从线上引来更多的客流，产品型号经营体想要的产品使用调研数据，而且它还要搜集用户在线上平台，如微博、海尔商城、SNS社区等反馈的产品、服务评价，并快速告知其他经营体。

“自主经营体的模式在海尔内部已经生根。”北京大学新闻与传播学院副教授胡泳多次深入调研海尔，他说海尔很多传统经理人的职能已被改变，现在被叫做“体长”、“网主”、“接口人”。

6.海尔集团成功的因素 篇六

什么是用户强烈需求，对手很难做到，而海尔做起来有核心竞争优势?海尔最终选择了个性化定制C2B模式，希望通过。

品牌创新，摆脱目前电商线上清仓、价格混乱的恶性竞争。目前，海尔商城个性化定制产品的销售额已超过了30%。

孙超表示，虽然很多电商希望推动个性化定制C2B模式，但大家电个性化定制并非易事，它既需要供应链在成本与订单量之间巧妙地平衡，又依赖用户消费习惯的路径养成。这就需要电商企业通过互联网聚合消费者分散的需求，优化供应链，精准锁定消费者，提前备货，消除库存，更为有效地管理上下游供应链。

7.海尔成功“下乡”之后 篇七

2009年12月31日, 财政部、商务部、工信部联合发布了家电下乡2010年彩电、冰箱、洗衣机等12类产品的全国招标公告。公告称, 本次全国家电下乡产品项目按产品分为洗衣机、彩电、电冰箱、冷柜、手机、电磁灶、微波炉、空调、计算机、太阳能热水器、储水式电热水器和燃气热水器12大类。据悉, 此前每类投标产品型号限定15或30款, 而今年招标的每类产品型号统一大幅增加到50款。同时, 每类产品的最高限价都有所提高, 不过最高补贴额仍按照上次招标中最高限价的13%为准。

始于2009年2月1日的家电下乡活动已经在轰轰烈烈中走过了一年的时间。据商务部和财政部统计, 2009年财政补贴家电下乡资金达到了104亿元, 累计拉动消费9200亿元, 放大农村地区近7倍的购买力。

同时, 记者发现, 在这场“农村包围城市”的战斗中, 海尔也成功坐上了家电下乡的“头把交椅”。据国家家电下乡系统数据显示:在统计范围内的31个省份中, 按品牌销售额年度累计统计, 海尔在全国31个省份中, 占据了28个省份的品牌第一, 其中有10个省份的占比超过了50%, 比如海南省海尔品牌的占比高达68.78%;另外在细分地域统计中, 全国统计在内的340个县中, 海尔在189个县中位居品牌第一, 第一率高达53.8%。

不过, 在家电企业对“下乡”逐渐降温的2010年, 海尔在总结成绩的同时, 仍需为下一步发展寻找应对之策。

渠道称王

在市场占有率稳居第一的背后, 很大程度上要归功于海尔庞大的流通渠道。截止到目前, 海尔在全国拥有60多个物流中心, 建立了6000多家专卖店、5000家服务中心, 覆盖6万多个行政村, 一个县里有2个以上服务网点, 建立了到镇、到村的配送体系, 农民在村头就能买到海尔家电, 并能根据需求送货到门。

海尔集团内部相关负责人在接受本刊记者采访时表示, “在家电下乡的推进中, 海尔物流逐步建立起了即需即送、送货到门的物流网, 这也是海尔家电下乡中相比于同行业竞争者的优势所在。”记者了解到, 海尔的物流体系为了能深入到每一个农民家庭, 针对不同的交通运输条件有不同的运输工具, 力求最大限度的延伸自己的有效覆盖范围。可以说, 海尔在物流网络投入巨大成本来打造的物流服务, 也营造了海尔在广大农村的品牌效应。

在过去的一年里, 伴随着家电下乡范围和家电种类的扩大, 海尔逐步建立起一套自主的信息化物流管理系统。面对物流资源小而散、运距长、成本高、效率低、公共物流信息平台不畅通、物流服务水平低等一系列问题, 海尔物流为快速满足用户需求, 通过信息化技术的研用, 实施一体化管理, 逐步提高了订单信息流的运行速度。“海尔自主研发应用的物流信息管理系统, 可以对产品进行全程精细化管理。”上述负责人表示, 通过严格的先进先出、条码库龄管理, 加速了产品的流速及帐务精细化管理。并且通过GPS信息化技术的研用, 实现物流服务全程可视、可控。该负责人表示, 近年来, 海尔物流将先进的物流理念与信息技术相融合, 搭建起全流程信息化的物流服务平台, 一方面可以提高效率及订单响应速度, 减少订单传递等作业环节, 提高效率降低成本;另一方面通过网上接单、按单备货、实时追踪、即时签收等模式的创新, 提高车辆周转效率, 将产品库存行驶在途中, 推动零库存、零停留。

在“家电下乡”过程中, 面对三四级市场物流服务水平不高的现状, 海尔通过对人码、物码、设备码的有机结合, 实现对各种异常信息和操作的自动闸口和追溯, 从而使订单的各环节以及各项资源的运作状况都能够实时掌控, 实现信息的同步传递, 使各个环节不断的改进和提高。

深挖供应链

在逐鹿家电下乡的“战场上”, 各个家电生产厂商在将“家电下乡”进行得如火如荼之际, 却也在不同程度上感受到家电行业中大家电利润率较之小家电偏低的压力。

坊间曾传闻, 在海尔的一次内部会议中, 张瑞敏曾提出了战略性的想法。张瑞敏表示, 在研发设计、生产制造、营销服务这样一个完整的家电制造产业链中, 海尔在保持原有相对成熟的生产、制造业业务的同时, 将更加专注于研发、品牌、渠道和服务, 从卖产品向为用户卖方案、卖服务转型, 最终实现以客户为中心, 为客户服务的制造。

无论这一传闻是否属实, 但可以肯定的是, 张瑞敏对作为服务业的物流业寄予了厚望, 并提出要建立“海尔牌物流服务”。日前投入建设的海尔 (即墨) 物流产业园项目也正是海尔集团从制造业向服务业转型的重点项目, 也是打造社会化“海尔牌物流服务”运营平台的标杆工程。据介绍, 该产业园不仅为海尔品牌的产品提供物流服务, 还服务于社会各行业的客户, 形成一个社会化的物流品牌运营平台。海尔 (即墨) 物流产业园的运营模式也在向供应链一体化纵深发展, 向前可以延伸到供应链前端基于用户订单的VMI物流解决方案, 向后可以延伸到售后备件物流管理, 通过全流程、系统化的供应链管理, 打造供应链一体化集成服务能力。

业内人士表示, 在新一轮的家电下乡争夺战中, 包括海尔在内的家电供应商都面临着严峻的压力。事实上, 家电下乡既是实现海尔“中国市场要深化”的机遇, 也是检验“中国市场是否深化”的标准之一。随着一套套满足农村用户需求的产品解决方案的推出, 海尔也在不断加强自己占有农村市场的砝码。

这种情况下, 海尔物流在结合已有三四级市场需求的同时, 开始把物流网进一步延伸到村、到户, 并随着物联网时代下用户消费方式的不断变化, 打造柔性化、多元化的物流模式:建立多级配送、过站式配送、专线配送等多种物流配送模式, 通过对到镇、到县、到村的销售网络分布、客户需求调研等进行合理的配送线路规划, 以大订单资源来吸引、整合更多优质的仓储、配送资源, 提升对客户订单的响应速度, 以此实现到用户24小时即需即送的配送速度, 来满足客户、用户的各种购买需求。

在“海尔牌物流服务”战略的指导下, 海尔在家电下乡市场的开拓已经开始向纵深发展。

“出售”渠道

2009年6月中旬, 在北京的一次演讲中, 张瑞敏当众表示, 海尔之所以是中国家电下乡获取市场份额最大的企业, 原因在于海尔建立了庞大的网络, 而竞争对手甚至也要请它做农村的销售代理。当时就有人猜测, 海尔在把自己的销售网络完善之后, 很可能会“出售”自己的渠道给竞争对手。

时隔半年后, 这种猜测便得到了事实的印证。1月末, 海尔宣布, 旗下海尔日日顺公司 (以下简称“日日顺”) 正式与惠普签署合作协议。知情人士透露, 日日顺将利用自己在农村市场的网络来推动惠普电脑下乡进程。记者了解到, 海尔日日顺是最早在农村市场拔得头筹的商业流通公司, 拥有非常完善和成熟的农村渠道网络, 特别是在家电下乡政策出台后, 更成为争夺农村市场的重要力量。目前, 日日顺的网络覆盖了中国2242个县、2.4万个乡镇、6万个行政村, 拥有超过6000家门店, 覆盖大半个中国。有人推测, 日日顺更在2008年创造了150亿元的营收, 在海尔家电的营收总额中已经占有重要位置。

海尔在中国广大农村市场的深耕细作成为此次与国际家电品牌牵手合作的“王牌”。在今年惠普“全程助力”发布会上, 惠普也明确表态, 将把自身的渠道网络从目前的2000个县扩展到至少10000个乡镇, 在4～6级城市将惠普门店从1500个增加到8 0 0 0个, 并将渠道伙伴的数量从10000家增加到13000家。多年来, 像惠普这样的国外品牌受阻于在乡镇渠道的“短板”, 在开拓农村销售渠道也难免表现得“水土不服”。

8.海尔双品牌“摸石头过河” 篇八

9月20日，海尔在北京高调推出了Casarte（卡萨帝）高端子品牌，以面向未来、超前的设计和服务，直指国际高端家电市场。

而在此前上海举行的海尔洗衣机战略及新品发布会上，海尔集团人士就已透露，海尔计划在今年推出第二个品牌“卡萨帝”，以后集团旗下产品线将采用“海尔”和“卡萨帝”双品牌运作。

据了解，“卡萨帝”品牌产品营销由海尔的商流部门新组建专门的营销团队运作，“卡萨帝”下有多种产品类别，定位高端市场，其中洗衣机与目前海尔品牌洗衣机设计完全不同，设计更为时尚，主要针对年轻高消费人群，从价格上“卡萨帝”与“海尔”高端产品相比将更高。

由此，双品牌运作再次成为家电业关注的话题。

究竟是不是双品牌运作？

家电专家罗清启在接受媒体采访时称，海尔推出高端子品牌运作模式是在海尔品牌的基础上去重新打造一个层次高于海尔品牌的、世界级的高端品牌，从某种意义上说，就是要重新塑造一个为海尔所拥有的顶级家电品牌。

他认为，海尔品牌的发展过程正是外资品牌快速进入中国的过程，因为工业体系的水平差别，海尔的品牌与外资品牌之间形成了一定的差别，这是非常正常的。但是当海尔的工业体系水平已经基本达到外资企业的水平的时候，由于意识形态的滞后性的特点，市场在对品牌的认知上还凭借惯性认为海尔的品牌还是落后于外资品牌的；在海尔的工业体系水平达到外资企业的水平的时候，这种品牌的认知对海尔是不公平的，所以推出新的品牌与自己新的工业体系去应对，并且去获取应有的品牌附加值是正确的，也是必须的。

“推出‘卡萨帝’高端子品牌是海尔全球化品牌策略的一部分，海尔想借此全面树立其家电的高端品牌形象，在产品设计、质量、服务和价位上来迎合年轻高端消费者的需求，这是正确的。”首都经贸大学教授、品牌营销专家郑新安说道。

然而对于“海尔由单一品牌策略转向双品牌策略”的提法，郑新安并不认同。因为海尔早在多年前就已经不断推出旗下子品牌，诸如 “小小神童”夏季洗衣机、“帝博”豪华对开门冰箱、“阳光丽人”高档滚筒洗衣机等等。

尽管“卡萨帝”是涉及海尔全系列家电产品的新品牌，其首批上市的产品包括冰箱、冰吧、洗衣机、空调、平板电视、电热水器、油烟机、燃气灶、消毒柜等9大类别，有别于之前的单一产品子品牌，但在产业观察家沈闻涧看来，“卡萨帝”也不过是海尔在品牌运作上的一种尝试，并不能说这是多品牌运作，只是称为品牌竞争时代的一种细化，产品子品牌的运作。

目前，海尔集团旗下的冰箱、洗衣机等产品在国内市场都占有30%以上的份额，海尔洗衣机销售公司总经理丁来国说：“市场的拓展到一定程度，会有边际效应递减的现象，所以不断做大规模必须要做到细分市场，否则投入成本将会非常大，海尔集团公司希望通过启动新品牌细分市场，来达到提高整体市场占有率的目的。”

“海尔推出卡萨帝实质上是要成为家电行业某一人群的高利润拥有者，让更多的有钱人来买海尔的产品，可以在更大的范围内进行提价。”产品推广专家齐渊博如此评价，“但是卡萨帝对海尔品牌的价值提升其实是非常有限的。因为消费者对海尔已经有很强的认知，并不需要借助于新品牌。所以这个新品牌不是一个长期策略，它只能在最近几年内帮助海尔提升销量。”

双品牌的风险

海尔双品牌运作的初衷是好的，但结果是否也一样可以不负重望？

双品牌运作或者多品牌运作是企业为了冲破市场的区隔，每一个品牌都对应不同的产品类别，以及在不同类别产品中所代表的这个类别的产品层次，所以，双品牌或者多品牌运作的潜在风险就是一个企业所拥有的不同品牌去争夺相同的消费群，也就是自己所拥有的品牌形成竞争冲突。

海尔目前在家电领域各个产业的定位其实已经偏向中高端，而推出“卡萨帝”是为了抢夺家电领域高端市场，显然，在品牌定位上海尔的子品牌与母品牌之间存在着竞争关系。

“海尔本身是一个具有较高认可的品牌，现在却要花更多的代价来推出新品牌，这从整合营销的角度来说，是完全没有必要的。”产品推广专家齐渊博认为，“海尔” 在推广新产品的时候完全可以通过提高价格和定位来区别于其他产品，继续用“海尔”这个品牌来做宣传。

沈闻涧认为，中国家电企业进行多品牌运作尚不成熟，原因有二：第一、我国家电企业目前的公司结构还比较简单，一个平台一个品牌运作，非常方便操作，而且能够以品牌推动企业的发展。第二、我国家电企业的发展尚处于初级和中级阶段，还停留于造产品、做实业、树品牌等任务上，还没有上升到资本运作下的多品牌运作。

“我国企业根本没有建立多品牌运作的意识,自然也没有能力进行多个品牌的战略运作,而且能够保持这些品牌之间的良性竞争。”

因此，除了品牌定位上存在竞争外，国内家电行业在运作双品牌或多品牌上尚少成功先例可供借鉴，而海尔需要摸着石头过河。

目前，中国家电企业的双品牌或多品牌运作大多发生在单品牌企业的并购之后，还有一部分是单品牌企业发展壮大后为占领各阶层市场而寻找多品牌运作的机会。前者以海信入主科龙、美的入主华凌和荣事达为代表，而海尔则属于后者。

海尔双品牌的出路

双品牌战略最容易出现的问题就是品牌间定位的冲突，而平衡品牌冲突的最好的方法是让不同的品牌去执行有差别的战略任务，并且要严格执行这种不同品牌角色差别的规定性。罗清启认为双品牌的运作的关键是企业资源的分配方式：“单品牌运作的企业比较简单，企业所有的资源都会投放在一个品牌身上。双品牌的运作则需根据品牌定位的区别和品牌发展的战略要求去分配资源。”

另外，“卡萨帝”是在海尔品牌的基础上重新打造一个层次高于海尔品牌的世界级高端品牌，那么，在外资品牌占据主要份额的高端家市场上，我们不难预料到，海尔推出自己的世界级的高端品牌时将会面临外资高端品牌的强势竞争压力。

齐渊博认为，海尔在国内拥有的政府背景和强势的媒体关系，而且在国内家电业善于做概念，也敢于做概念。这一传统在“卡萨帝”身上得到了绝好印证，并且可以借助母品牌的影响力、渠道网络、管理等等得到各方面的支持。

“但从专业的角度来讲，‘卡萨帝’更应该寻求专业技术的突破。”齐渊博说，“‘卡萨帝’可以在在硬件、配置和外表上增加技术含量，从而最大发挥其在高端市场上更大利润的争取手段的作用。”

由于海尔推出“卡萨帝”主要是为了占领细分人群市场，即针对的是年轻的高端群体，郑新安认为，“卡萨帝” 应该针对这些目标受众购买动机、喜好、习惯、精神等全面了解，并针对他们的特点制定产品策略：其一，要提高产品质量和服务水平，完善渠道建设，要让产品能到达消费者面前；其二，根据品牌理念，推出产品推广和促销方案，统一规划和管理。

“只要找好品牌定位，并且把产品策略贯彻好，统一规划和管理，是可以达到预定目标的，除非品牌定位错误。”郑新安说道。

9.浅析海尔品牌战略管理模式的启示 篇九

题目

学生姓名学号学院经济管理学院专业国际经济与贸易

指导教师

二Ｏ10年6 月8 日

浅析海尔品牌战略管理模式的启示

**

南京****大学国贸系，南京 21004

4摘要：随着全球化浪潮的来临，家电企业的竞争越来越激烈，家电企业不仅要面对国内如林的竞争对手，而且还要迎接海外巨头的挑战。而海尔的名字逐渐地响彻了中国乃至世界，海尔的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史。在产品的同质化趋势越来越明显的情况下，我们应该注重企业的品牌建设。企业运作方式正实现由产品运作层次向品牌运作层次的提升，“品牌战略”因此也愈来愈受到企业及管理科学界的重视。海尔品牌的成功来源于企业内部对品牌认识的一致性与外部整合营销传播有机结合，二者都是紧紧围绕者海尔品牌精神来实施的。海尔的品牌战略管理模式对我国家电业的启示：品牌是企业最重要的无形资产，是占有和保持市场占有率的重要手段。

关键字：海尔 品牌 管理 启示

海尔集团从1984年一家亏空147万元、只生产冰箱的濒临倒闭的小厂，发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界近200个国家和地区的特大型企业，海尔二十几年的发展历程为我们证明了：海尔的品牌战略是成功的，品牌是一个企业的生命线，是企业产品或服务的市场信誉、市场占有率和市场竞争力的集中体现。看到海蓝色的海尔标识, 人们脑中立即会浮现出“真诚到永远”的质优品牌形象。在首届中国名牌产品评选中, 共评出57 个全国名牌, 其中海尔集团公司囊括了电冰箱、洗衣机、家用空调器、微波炉、彩电等5 种家电产品的“中国名牌产品”称号。海尔的成功在于一以贯之的品牌战略。

一、品牌战略的重要意义

1、树立良好的企业形象。

企业形象是企业自身在消费者心目中的地位和价值的体现。良好的企业形象是企业的无形资产, 是企业在市场竞争中取胜的有力武器。品牌战略与企业形象息息相关, 科学的品牌战略有助于企业形象的改善良好的企业形象也有助于品牌战略的实施, 二者相互促进, 互为保障。

2、指导企业新产品开发和现有产品维护。

对品牌战略而言, 产品开发不再是品牌以外的事情, 它只是品牌维护和提升的具体行为而已。一个良好的品牌战略会指导企业新产品开发方向和具体产品特征设计, 并对现有产品的改进和提升起到引导作用

3、指导企业传播策略, 最大限度整合传播资源。

品牌战略可以把企业商业策略翻译成能够与消费者沟通的策略。也就是说, 把企业的使

命、远景和能力完整地归纳为品牌定位、品牌诉求、品牌性格和支撑点, 建立一个完整而有序的沟通平台。而在此过程中, 企业资源浪费最大的两个环节是原材料采购和广告媒介投放。那么在广告媒介投放方面, 品牌战略就能够起到指导作用, 选用什么样的创意、拍摄什么样的广告、投放什么样的媒体等很多问题都能够得到准确的答案,而且这些答案能够最大限度遏制传播资源的浪费。

4、提高员工向心力。

品牌战略是企业文化的一部分,也是增强企业凝聚力的粘合剂。一个具有知名品牌的企业在内部组织管理中更容易统一意志, 协调行动。而企业员工的团队精神和对企业的忠诚度也可通过品牌战略得以培养、提高。企业的向心力是企业的宝贵财富, 也是品牌战略对思想意识深刻影响的体现。

5、周密的品牌战略设计, 具有强大的竟争性。

品牌战略的最大特征是“ 有备而来”。这与“ 东敲西打”的战术相比具有很强的系统性和科学性。因此, 在其他竞争对手晕头转向的搞促销、上导购员的时候, 我们可以节约时间, 省去弯路, 快速积累自己的品牌资产, 形成强大的竞争优势。

6、区城经济发展的催化剂。

品牌战略可以推动一方经济发展, 使地区优势得以发挥, 并以名牌企业的产品为核心,带动相关产业发展, 从而形成新的经济增长点, 开创区域经济发展的新局面。借助知名品牌, 提高地区知名度, 树立地区形象, 改善本地区内引外联的软环境, 促进区域经济整体发展。

二、海尔品牌的振兴之路

（一）品牌塑造

消费者对企业提供产品的满意评价是品牌形成的必要条件，也是最为重要的基础。成功的品牌不是天然形成的，而是企业和消费者、社会公众等的互动作用过程中树立起来的，企业在树立品牌的过程中，必须紧紧围绕为消费者提供切实的价值展开。海尔通过狠抓产品质量，突出产品特色，强化服务，加强沟通，构建营销渠道网络等方面实实在在为消费者提供真实和可感知的价值。同时，也是通过这些方面的努力，海尔展开了品牌塑造的历程。

1、狠抓质量

海尔名牌战略的成功在于它注重提高产品内在质量。在海尔“ 质量第一”的观念深人每一个员工的心中。海尔首先抓的观念是“ 有缺陷的产品就等于废品” , 并在1985年利用“ 砸冰箱事件,’这样一个契机在全体员工内确立“ 全面质量管理”思想。张瑞敏这一锤, 震醒了海尔全体员工谁生产了不合格的产品, 谁就是不合格的员工。

2、突出产品特色

一个品牌最持久的含义是它的价值文化与个性，它是确定品牌的基础。向顾客提供高质量的合格产品，为树立品牌提供了基本的条件。但是合格的产品本身很难形成具有特色的品牌，企业还需要为产品增加一些具有特色的东西，才能形成自己的独特的企业形象，才能有品牌可言。企业形象识别包括理念识别、视觉识别、行为识别。海尔的品牌经历了从“ 琴岛—利勃海尔”到“ 琴岛海尔”再到“ 海尔” 三次互相连贯, 逐步简化, 以极少的宣传投入, 成功实现了自然过渡。为推广“Haier”,集团公司以中文“ 海尔”及海尔组合设计作为辅助推广手段, 力求建立长期稳定的视觉形象。这种抛开具体图形、符号、标志, 追求高度简介的超前做法，顺应了世界流行的设计趋势，为企业国际化奠定了基础。

3、注重服务

20世纪八十年代后期，全球逐步进入服务时代。一方面消费者对服务的质量服务的种类要求越来越高；另一方面，许多公司也想方设法的推出自己的特色服务，以树立自己的特色品牌形象。消费者的品牌忠诚是至关重要的,它既是企业利润的来源, 也是衡品牌价值的重

要指标。消费者对海尔的品牌忠诚源于海尔的理念在产品设计上,一是设计人性化，二是使用简单化。在产品开发上, 海尔根据市场播求进行市场细分, 不断开发出新产品, 不断更新换代产品。在用户服务上, 二十四小时全天候提供优质服务, 秉承“ 真诚到永远”的理念, 使用户永远满意。

4、构建营销渠道网络

企业的营销渠道网络决定着企业能够在多大范围内为消费者提供产品和服务，并由此决定了企业树立品牌形象的可能范围。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店，在城市家电市场也建立了完善的自控销售网络。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司，在二级城市设有海尔营销中心，在三、四级市场按“一县一点”设专卖店。海尔能成为中国的民族品牌，在世界市场展露头角，其销售网络功不可没。

（二）品牌的延伸与提升

1、高稳健的品牌延伸。

海尔的经验品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。从卯年开始, 海尔全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合作、合资等手段, 迅速由单一冰箱产品进人白色家电领域、黑色家电领域、米色家电领域又以“ 吃休克鱼, 的方式进行资本运营, 坚持以无形资产盘活有形资产, 进而盘活闲置资产, 达到在最短时间内把海尔规模做大, 把企业做强的目的。度

2、全方位的品牌提升。

海尔认为企业在用户心目中的形象可分为三种知名度、信誉度、美誉度。海尔借助在消费者心中树立了一个同一的形象, 对提高海尔的知名度, 提升品牌形象起到了巨大的作用。但海尔认为最重要的是品牌内涵, 即每一个员工, 每一台产品, 每一项服务都让用户感到真诚, 提升其自身的信誉度, 美誉度。

（三）出口创牌创名牌

在进军国际市场上，海尔与众不同之处是观念的问题。海尔提出“创汇还是创牌”的问 题，中国企业一般是出口创汇，海尔则是出口创牌创名牌。海尔确立的出口战略是先难后易，先到发达国家，再到发展中国家。首先出口到德国市场，非常艰难。经过一系列严格检验后没有发现缺陷，于是经销商当场和海尔签订了首批经销二万台产品的合同，海尔的产品就是 这样打开国际市场的。海尔的洗衣机出口日本，一般国内标准都是运行5000 次无故障，而日本则要求是军用标准，7899 次，这要求非常过分，但海尔还是按要求来做，海尔认为这是提高产品竞争力的最好的途径。海尔的目标是最终成为国际化的海尔，实行三个三分之一战略，即国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，国外生产国外销售三分之一。海尔在把产品源源不断销往国外时，也把海尔的文化理念输送到国外。

三、海尔品牌战略的启示

海尔的经验告诉我们, 用文化提升品牌价值, 要善于选择更适合企业产品和服务特点的文化资源, 在产品设计、市场定位、包装广告、公关形象、促销服务等营销活动中, 结合时代精神、消费态势通过与消费者沟通而构建的一种价值观念。这些文化理念体现的价值沟通, 贯穿于整个营销活动的各个环节中, 成为开展营销全过程的指导思想。首先, 要符合品牌定位。以文化的形式来提升品牌, 文化行为本身就必须与品牌定位有着必然的关联, 否则对品牌传播只能是有害无利,没有关联的行销只能使消费者对品牌认知产生错位视觉。二是要注意挖掘品牌精神, 体现品牌个性。品牌精神就好比企业精神一般, 是展示给消费者的一种风貌和姿态。在广告中一声:“海尔: 中国造”, 不但在消费者面前展现了海尔以振兴民族工业为己任的创业精神, 也使消费者完全相信它会在创业中把中华商业文化中“货真价实,童叟无欺”融入到品牌的光环之中。

参考文献：

10.海尔并购成功案例 篇十

前言

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，销售收人达62亿元，实现销售收入108亿元。目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等13个门类，500余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。19出口创汇达5700万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有11个，员工13000人。

从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多，集团资产已从前的几千万元膨胀至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。

193月13日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。

年9月海尔与拥有资产近17亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。

1997年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔来兼并国内企业16家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。在这16家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业(白色家电业)，但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。下面我们主要介绍并购红星电器的案例。

一、背景

1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，1993年9月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份育限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入25.65亿元，利润2.1亿元，生产洗衣机71.3万台，1995年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为1995年中国市场十大畅销洗衣机。

青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.6亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。

二、并购目的

中国家用洗衣机行业快速发展始于70年代未，1995年总产量达到约950万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。

红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行的十分的顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购的原因之一。通过这一并购，新成立的海尔洗衣机有限公司不仅将原有的生产能力提高了一倍，产生了规模经济，并且极大地丰富了自己的产品线，大大增强了自己在洗衣机市场上的竞争能力。

三、并购经过

(一)组织结构的变化1995年7月4日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。

(二)接管过程

1.文化先行

1995年7月4日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一着。

海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植人并同化着“红星”的员工们。

随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。

“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”

令“红星”中层干部们耳目一新的“80/20原则”，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，以及引用的中华民族的古训：“德，才之帅也;才，德之资也”，唤起了‘红星”广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。

张瑞敏进而从分析企业亏损引申出海尔OEC管理，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，日事日毕，日清日高。

他提出，当前要群策群力，从三方面做起：一、以市场为中心，卖信誉，不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需要和市场满意来做;二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大产出;三、从现在起，每天作出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在2至3年内争创中国洗衣机第一名牌，最终在国标上创名牌。

2.“范萍事件”

应该说3500多名红星电器公司员工，对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度，但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。

海尔的管理指导思想立足“以人为本”。对此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的转变。

一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。

以此为出发点，柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚了300元。

全新的海尔管理，使原红星人受到震撼，尤其是广大干部，开始认识到管理的差距与不足了。

干部红黄榜迅速设立，先后有10位干部对自己工作的失误进行了自罚，许多长期难以根除的质量、供货、干部作风等问题由此得到解决。

抓住员工观念已有所转变的时机，柴永森组织全体员工分批参观海尔电冰箱等企业，使他们亲眼目睹海尔科学有序的管理现场，集团OEC管理，寻找自身差距。海尔现场管理的精髓是“责任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生产环节，哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责。而该公司现场管理最大的弊病就是责任不清，出了问题谁也不负责任。

参观回来后，该公司各分厂都把严抓现场管理，落实每人、每事、每天的责任，作为开展工作、上水平的突破口，各分厂领导每天至少有6小时靠在现场，抓薄弱环节，解决实质问题，促使现场管理水平每天都有提高。过去现场管理较差，各种物品乱堆乱放的总装分厂，现场面貌从此变得整洁而有条理，崭新的《现场管理区域图》挂在车间大门处;最优、最差车间主任、员工及评比缘由，提醒大家注意的当日工作重点，工整地书写在黑板报上;日清栏内质量、生产、物耗管理、设备、文明生产、工艺、劳动纪律等条目标注清晰，一目了然;车间地面上新画的区域黄线，将各种物品的设置，界定了归位明确的界限。现在，该公司各分厂均改变了过去那种从投入到产出的无序状态，形成了系统管理。

3.市场理念的导入

“我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的。”海尔集团这个经营理念，在海尔洗衣机有限总公司得到再次印证。在新理念的导向下，该公司一切工作都围绕市场展开：

建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。并建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部105人减至45人。改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了5O多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌;新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。

海尔集团还有条营销理念是：“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。

1995年底，该公司又根据争创中国洗衣机第一名牌这个目标要求，进行了力度较大的产品结构调整，下马了一批商场滞销产品，同时确立了加速开发市场畅销的“小神童”、“小神泡”系列洗衣机目标，保证每月开发一种新产品。

(三)整合的成效

企业却在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈;9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门最近统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位;全国市场占有率增长3.7%。截止12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。

年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名;出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61%，占中国出口日本的91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的;国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动洗衣机无故突破了7000次大关，达到国际新水准;荣获全国消费者欢迎产品第一名、九七购物首选品牌第一名，在刚刚结束的中国消费者协会投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为唯一一家投诉率为零的企业。

11.海尔五连冠中国智能家居品牌 篇十一

当前，网络化、智能化成为时代潮流，“智慧家庭”解决方案理念也深受年轻人群追捧，天樽空调等智慧家电用户体验好评如潮，承载海尔技术的智慧社区遍地开花，短短两三年的时间，67个海尔智慧社区就已让十万人享受到了智慧生活带来的实用与便捷……海尔连续5年被评为最受欢迎的“智能家居十大品牌”第一名靠的是注重用户体验，对市场需求的快速反应，以及对产品战略迅速升级转型的执行力。

海尔荣获2013年度智能家居品牌第一名

据了解，一向以注重用户体验著称的海尔，在近几年已经对市场需求展开了全面的调查与研究。特别是进入网络化战略阶段以来，海尔以智慧家庭为中心为用户提供全流程最佳体验。目前，海尔致力于将每一个产品都变成互联网终端，这些终端具备智能感知、互联互通和协调共享功能，让用户无论何时何地都享受最佳智能体验。同时，海尔搭建用户交互平台让用户全流程参与产品研发，为用户提供更美好的智慧生活。

海尔“智慧家庭”已完成华丽升级，近期不断推出的智慧单品一直在吸引着人们的眼球，其中轰动一时的微信空调——天樽空调就是海尔通过网络交互平台获得最新创作灵感而成就的最新力作。据可靠消息透露，海尔将在明年年初推出数款小型智慧家电，其价格亲民，功能却较之传统家电大有不同。该套智慧家电不仅能够解决人们对家庭安全，空气、用水健康，绿色节能等生活需求，还能为人们增加生活情趣，比如一键操控的智慧烤箱，就是应网络上大批“吃货”而开发设计的。

海尔“智慧家庭”解决方案，是对人们生活方式的转变和提升，海尔智能家居、智能家电、云家电等都是智慧家庭的组成部分。海尔智慧家庭更关注人们的生活状态，注重提高人们的生活质量，解放人们的双手，让生活在都市中每天都快节奏生活的人们能拥有更多的时间去休息，去做自己想做的事情，有更多的时间和更加放松的心情去实现自己的梦想。“海尔智慧家庭让人感觉很贴心，空气管家会自动检测空气质量保持空气清新，水管家会层层过滤水中有害物质保护用水安全，就连厨房忘记关燃气阀，她都会自动开启吸油烟机同时关闭阀门，这样的家真的让人感到安心、放心、舒心。”网友“嗨小叮当23”如是说。

海尔成智慧社区引领者

自“智慧城市”试点城市名单公布以来，海尔智慧社区被作为样板不断地被提及。从济南全运村到青岛山海湾，从东海颐湖园到天津洲际酒店，再从东莞天御到成都戛纳滨江……在几年的时间里海尔智慧社区如雨后春笋般迅速发展开来。据粗略估计，运用海尔云社区技术建设的成熟智慧社区已有近70个，作为行业第一品牌，海尔用实力说话，不管是华丽升级的“智慧家庭”还是稳扎稳打的“智慧社区”都在阐述着海尔用户至上，用心创造智慧生活的企业理想。相信在如海尔一般一流企业的创新和引领下，一定能为消费者创造更智能、健康的生活环境，也将进一步引领智能家居行业的产业升级。

海尔以智慧家庭为中心正在给用户提供网络时代最佳的智慧生活体验。目前海尔构建了“一云N端”的产业架构，将每一类产品都变成互联网终端，并且这些终端具备智能感知、互联互通和协调共享的功能，可以实现人与人、人与家电、家电与家电之间的交流沟通，让用户无论何时何地都能充分享受智能时代的最佳应用服务。

海尔努力为消费者创造智慧生活体验的背后，折射出鲜明的网络化战略特点。无论是传统的大家电还是生活小家电，都能依托互联网接口实现互通互联，为消费者打造出了完整的智慧家庭生活平台。从一台台智能家电到一个个智慧家庭，再到一个个智慧社区，海尔通过成套的智能家电正在努力向着智慧城市、智慧星球的未来目标迈进。

12.海尔集团成功战略分析 篇十二

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间, 海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌。

2海尔集团不同发展阶段的集团战略

2.1创业期海尔集团战略 (1984-1992)

海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量, “高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准, 而是要适应市场需求, 占领市场, 并进一步创造高效的企业经营管理制度。海尔集团的名牌战略又经历了三个阶段:

2.1.1 第一阶段:由无序到有序

将企业从无序到有序转化, 强调管理制度, 以职工管理为主, 增强职工的纪律意识。同时采取泰罗式科学管理制度, 优化管理结构。

2.1.2 第二阶段:由有序到形成体系

在有序的基础上通过“全方位优化管理法”初步形成体系, 制定“先难后易”的战略, 以发达国家的市场准入要求来提升企业管理水平。

2.1.3 第三阶段:体系由初步形成到提高

提升初步形成的体系, 产生了海尔有名的OEC精细化管理法, 形成“日事日毕、日清日高”的管理系统。并通过了ISO9001国际质量保证体系认证, 成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。

2.2奠定基础期海尔集团战略 (1992-1997)

“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略。“吃休克鱼”简单的说就是挑选硬件好但软件不好 (即经营管理不好) 的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品, 在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式, 然后将这种模式移植到另一个企业或产品上, 获得相同的效果。通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商, 由青岛走向了全国。主要的兼并扩展案例有:

(1) 1991年12月, 兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂;

(2) 1995年7月, 将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并;

(3) 1995年12月, 收购武汉蓝波希岛公司60%股份;

(4) 1997年3月, 出资60%在广东合资建立顺德海尔电器公司;

(5) 1997年4月, 收购青岛第三制药厂80%的股份;

(6) 1997年9月, 出资60%与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司;

(7) 1997年12月, 出资59%合资建贵州海尔电器公司 (冰箱) ;

(8) 1997年12月, 兼并黄山电子公司。

2.3国际发展期海尔集团战略 (1997-2007)

发展国际化战略是海尔集团在国际发展期的公司战略。“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸, 对于海尔这样的大企业, 国内市场已经不能满足这只大鲨鱼, 因此, 实现国际化是其生存发展的必由之路。海尔集团国际化战略包含三个方面:

2.3.1 销售国际化

海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区。在国外有62个经销商, 设立营销网点30000个, 营销信息中心10个。

2.3.2 质量国际化

海尔集团是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电集团, 并获得了欧洲CE、EME, 德国VDE、GS、TUV, 加拿大ESA, 中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证, 是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。

2.3.3 生产国际化

海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外, 目前正在波兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂。

2.4经受挑战期海尔集团战略 (2007-2010)

海尔正处于经受挑战期, 大集团战略成为其集团战略。张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国际市场国内化, 国内竞争国际化”。在海尔看来, 国际国内市场是互动的, 现在国内市场只是国际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的战略指导思想不应由局部出发, 应该以站在国际市场的高度来思考企业的战略。据此, 海尔制定实施“三大、一活、一统一”的大集团战略:

“三大”分别是:大名牌、大科研、大市场。大名牌是指名牌产品发展成名牌产品群;每个产品都是国内同行业的排头兵, 并争创国际名牌。大科研是指每年开发并投放市场的品种占同行业之冠;有研究三年以后产品的机构和进行当年投产领先产品的机构。大市场是指在国内市场中的份额不低于前三名;产品分布国内和国际市场, 实行三个1/3制。“一活”是指资本活, 即制定与资本有关的经济指标考核体系, 设定标准警戒线和否决线, 使资本成为活的能增值的动力。“一统一”是企业文化统一, 即通过对统一的企业精神、企业价值观的认同, 使集团有强大的向心力和凝聚力。

3海尔集团“吃休克鱼”战略分析

从海尔集团已经正在经历的四个发展阶段来看, 头两个阶段无疑是成功的典范, 可以说实现了海尔从无到有, 从小到大, 从弱到强的成长和蜕变。其中第二阶段的发展战略——“吃休克鱼”经营扩展战略的成效尤为显著。

首先, 对“休克鱼”, 张瑞敏的解释是:鱼的肌体没有腐烂, 比喻企业的硬件很好;而鱼处于休克状态, 比喻企业的思想、观念有问题, 导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想, 有一套行之有效的管理办法, 很快就能够被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看中的不是兼并对象现有的资产, 而是潜在的市场、活力和效益。海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元, 而最终盘活的资产为14.2亿元, 成功地实现了1+14>15的低成本扩张目标。海尔兼并重组的做法, 主要有四种形式:

3.1整体兼并

依托政府的行政划拨实现企业的合并。青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一, 年产洗衣机70多万台, 拥有3500多名职工, 但由于经营不善, 企业亏损1亿多元。1995年7月, 青岛市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。兼并三个月后, 企业扭亏, 半年后盈利151万元。

3.2投资控股

整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中, 而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。前者是行政行为, 后者是经济行为。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%股权, 迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月, 海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司, 并创下了“第一个月投产, 第二个月形成批量, 第三个月挂牌”的“海尔速度”。

3.3品牌运作

这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月, 海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗;8月, 又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司。海尔首次以无形资产折股投入合资企业, 开辟了低成本扩张的新途径。

3.4虚拟经营

它既是品牌运作的一种高级形式, 又是海尔“先开市场, 后建工厂”经营理念的具体体现。这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式, 而是通过强强联合”, 优势互补, 新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说, 海尔“探路者彩电”不仅是市场的探路者, 也是扩张重组新形式的探路者。

四种兼并形式, 反映了海尔扩张之路走过的三个阶段:整体兼并带有明显的计划经济特色, 属于产品运营阶段;投资控股是市场经济条件下的规范行为, 属于资本运营阶段;品牌运作和虚拟经营则进入了资本运营的高级形态, 属于品牌运营阶段。这为海尔做大的同时实现做强的目标起到了决定性的作用, 是海尔成功的关键。当然, 休克鱼模式的成败点在于注入的海尔文化和海尔的管理理念是否起到起死回生的作用。只要员工真正领悟到了海尔精神的精髓, 具备了海尔的基因并成功移植到新企业, 兼并就会获得成功。可见, 人的因素、文化的因素已经在企业发展的今天起到了举足轻重的作用。与其说, 海尔的企业扩张是经营的扩张、资本的扩张, 不如说是海尔文化的扩张、海尔精神的扩张。

参考文献

[1]上海英赛企业管理咨询有限公司[R].海尔集团2010年发展战略报告.

[2]程卫东.从海尔吃休克鱼想到的[J].石油企业管理, 2002, (8) .