员工关系管理诊断报告

员工关系管理诊断报告（共10篇）

1.员工关系管理诊断报告 篇一

问题一：裁员管理方案设计

裁员是一项系统工程，管理者必须关注整个行动中的关键点，稳健执行，及时控制。而更进一步，会发现：企业在裁员过程中所受到的阻力通常与企业文化建设的好坏成反比。于是有了一种说法：裁员比招聘更能够体现出一个企业的文化。

怎样进行裁员规划？

企业在裁员规划时，需要确定以下几个关键点：裁员目的、裁员范围及选择标准、目标、效果时间安排（开始与结束时间）、执行人员及可能的风险分析。

■ 确定裁员目的和裁员类型

不同的裁员目的将直接影响对被裁人员的圈定标准以及选择的方法。按裁员目的不同，裁员一般可以分为结构型裁员、经济型裁员和优化型裁员。

结构型（战略型）裁员，主要是由于行业、技术和公司战略发展变化所导致的，是相对大范围裁减员工活动。优化型裁员，则主要关注员工的绩效，裁减那些业绩表现不佳的员工。■ 为裁员行动制定明确的目标

裁员标准确定以后，需要为裁员行动制定明确的目标。像我们在绩效管理时做工作目标设定一样，裁员也要制定“SMART”目标，所谓“SMART”目标，是英语中五个单词的代表，要求目标达到：具体、可衡量、可达成、相关和有时限。

■ 制定百日裁员计划表

目标制定之后，就是做好行动计划这一关键步骤。这一步是前面规划或者说小战役的具体落实，主要实施计划要有工作内容、预算、沟通计划、裁员执行的标准及方案、法律问题处理等。其中任何一项工作的失误都有可能导致整个行动的失败。「裁员百日计划」

目前我国采取的措施主要是企业与员工协商解除劳动合同的形式。这一方面需要人力资源管理人员熟悉相关法律规定，做到不违法；另一方面，在执行中要兼顾员工的感情，在合法的前提下，将裁员工作做得尽量合理。

怎样落实裁员计划？

■ 培训所有执行人员

在落实裁员过程中，首先要提到的是对执行人员的培训。培训计划是在前期规划过程中就做好的。培训的目的是使裁员对内对外沟通的口径一致，执行办法一致。

■ 进行充分的裁员沟通

其次就是重中之重的沟通了。在整个沟通过程中，特别要注意：发布所有的裁员信息始终保持通过公司的正规渠道与员工进行沟通，避免非正规渠道的谣言和猜测造成公司内部的不稳定。

■ 保护企业商业秘密

对于高科技企业及一些核心技术决定企业命运的企业，从员工入职时就应该签订商业秘密的保密协议。

■ 处理好程序性事务

在执行裁员的过程中，一定要处理好相关的程序性事务，包括：核算离职补偿金、做好离职面谈等。人力资源部需要帮助提供统一合法的补偿金支付计划，以及规范的离职面谈指导。

同时，人力资源部要帮助监控程序的公平性，避免裁员成为挟私报复的工具。■ 按部就班执行计划

最后，就是要尽可能地依照原计划按部就班地执行。因为前期的规划活动很充分，所以计划还是相对比较科学完备的。在执行过程中，要严格落实，加强监控。出现问题及时解决，启动相应的预案。

■ 怎样进行裁员后续工作

裁员行动完成之后，在70 天左右的时间，需要对行动进行一次分析，有条件的可以加入员工观点调查，以从定量和定性指标上就裁员对企业员工的影响进行判断。

■ 分析留任关键员工

因为被裁员工基本都已离开，而企业的生产经营活动还要继续进行，裁员对企业留任员工心理上肯定会产生一定的影响，而他们的工作势必比以前增加或改换了新的工作职责。

分析主要关注于对留任员工特别是关键员工的心理影响，是否会影响他们对企业的承诺度，以及在今后保留员工的重点工作是哪些，当然也会包括具体裁员的经济效果评估、过程中的经验教育分析等。

■ 缓解留任员工的焦虑

得出结果后，在接下来的30天左右时间，为留任员工提供必要的培训或安排一些心理咨询，以缓解他们的焦虑心情，适应新的变化。美国管理协会（AMA）在1997 年的调查结果表明：裁员后的培训活动对组织的产出有重大影响。他们发现：与裁员后不增加培训的公司相比，增加了培训的公司在裁员约一年后，75%的公司因员工提高了生产力而获利。■ 帮助被裁员工再就业

裁员后续活动还包括：对被裁员工的培训、再就业和处置工作。严格意义上说，企业与被裁员工没有太多法律上的关联性，但对被裁员工再就业的协助恰恰体现了企业的社会责任感，同时也是企业雇主品牌树立的重要一环。一家负责任的企业，不会简单地把员工推给社会，而是会在企业能力范围内，在员工寻找新工作的过程中发挥积极的辅助作用。

问题二：离职人员管理方案

毫无疑问，实施离职员工管理方案有时是件十分复杂的事，这要求公司收集并处理大量信息。不过借助先进的数据处理技术和网络，现在我们能以更快的速度和更低的成本来实施这 项方案。我们发现，最完善的方案都是建立在以下三个基础之上的:

开明的离职程序:别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。此时，人力资源总监应当同离职员工倾心交流，表示为了双方的利益，彼此应该继续保持联系，同时还要注意捕捉有价值的信息，如员工离职原因、对公司的看法、将来的计划以及抱负。当然，最重要的是留下该员工的联系方式。

双向的价值回报:假如公司希望离职员工及时告知公司他们在何处高就、在做些什么、想些什么，就应该给予他们吸引人的回报。有时，仅仅是离职员工关系网带来的价值就能让离职员I，b满意足，因为如果该员工成了这个网络中的一员，他就能和以前的同事保持联系，并从中获益。

个性化的交流:因特网的普及使公司得以和离职员工进行充分的信息沟通，这就要求公司为他们提供个性化且与其密切相关的信息。一个好的离职员工关系网会根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息。一个退休的高级副总裁所需要的信息和一个年仅26岁返回校园攻读MBA的前助理感兴趣的事情很可能不一样。

随着越来越多的公司意识到离职员工的价值，离职员工关系管理方案肯定会越来越普及。事实上，在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做好充分准备了。世界知名企业的经典做法 毫无疑问，离职员工还是企业的人力资源，如何才能真正利用这笔资源，怎样利用，世界知名的大公司都有一套自己的经典做

惠普公司——握手话别：陪送“嫁妆”。惠普(美国)公司有一家子公司，该公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

麦肯锡公司——建立名录：一网打尽。麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。

Bain公司——真心牵挂：人走心连。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。

摩托罗拉——不计前嫌：好马回头。摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。

2.员工关系管理诊断报告 篇二

一、离职面谈:建立关系的开始

离职面谈是与离职员工建立关系的开始, 是企业人力资源管理中员工管理工作的延续, 同时也是提高人力资源部门工作能力、完善人力资源管理和开发机制的重要途径。通过离职面谈, 给予员工留任或重返企业的机会, 根据面谈中搜集到的信息, 可以改进企业现有政策、管理制度等方面的不足, 更有效地培养在职员工的忠诚度, 帮助企业增强人才吸引力, 防止人才继续流失, 促进企业的良性发展。

离职面谈通常应在主管部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则应该是: (1) 了解面谈的目的, 尽量得知为什么员工要离职, 企业在哪些方面存在不足, 然后针对这些原因改进, 防止流失更多的员工, 所以面谈不应该草草结束, 沦为形式化的表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企业的人文关怀。 (2) 安排足够时间供离职员工畅所欲言, 要适时保持沉默, 让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问, 而是要积极地倾听, 如果有不清楚的地方, 要仔细询问。 (3) 让离职员工感受到你的真诚, 使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付, 例行公事, 就不会得到积极的、有价值的回馈。

面临离职的员工与企业再也没有利害关系, 忌讳也少, 会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点, 尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。即使管理者不找他, 他也会有很多话要说, 有很强烈的发泄欲望, 甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导。此时, 最好是人力资源部门或高层管理者出面, 特别是对于中小企业来说, 高层人物直接代表企业与之交流, 正好适应了他们的发泄需要, 而对于企业来说是做了一次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关联减少, 在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松, 在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论, 有时甚至会是对于管理者的批评。

交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关, 体现出企业对其的尊重与关怀, 可以按照其心理适应状况逐步展开交流, 如其在企业中的工作感受, 对企业不满的方面及原因, 导致离职的直接原因是什么, 今后打算是什么及企业能否提供帮助, 企业在哪些方面值得努力等问题。交流过程中, 管理者要及时做良性或补救性沟通, 必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的, 可能会是牢骚满腹, 应尽量让他发泄出来, 同时要找出令他不满的原因, 以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会, 毕竟买卖不成情义在, 减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。

不少跨国公司都非常重视员工离职面谈, 坚持员工离职“意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈, 专门有辞职表格供填写, 并建立辞职档案, 实行程序化管理。着重询问他们为什么离开?如果时间能倒退, 摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写, 人力资源部会等他离开后一段时间再问他, 那时候可能他已经没有顾虑了, 会将自己真实的原因讲出来。

二、建立离职员工关系的管理平台

保留离职员工过去的信息资料和通讯方式, 甚至建立离职员工数据库, 是建立离职员工的技术平台的重要部分。这样在离职员工正式离开公司后, 可以不断保持电话、信件等联系, 把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工, 而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录, 形成一个离职员工信息库。

在这一方面, 国内外著名公司都有好的做法:北大纵横建立了一种特殊的人事档案管理机制。公司的人事档案中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料, 而且, 在员工离开北大纵横之后, 该人事档案依然会被保留。员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化, 公司都会对他的档案在短时间内做出更改, 以便经常与员工保持联系和交往。他们认为离开公司的员工里, 有很多是非常优秀的人才, 和这些员工保持交往, 会为公司带来新的资源。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管, 其主要职责是跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况, 公司还建有一个前雇员关系数据库。该公司前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料, 不但包括他们职业生涯的变化信息, 甚至还包括结婚生子之类的细节。公司也像麦肯锡一样, 用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法, 并自1985年创立“校友网络”, 所有的“校友”经常收到最新的校友录, 被邀请参加公司的各种活动, 而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时公司还尽可能地帮助这些“校友”, 让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。

三、用情感沟通维护关系

由于关系是一种人际互动, 这种互动包含相当程度的情感成分, 因此在进行离职员工关系管理时, 要注意与离职员工建立情感联系。这也是人本主义的一种体现, 而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。正面的情感来自于一方成功超越了另一方的期待, 负面的情感则是未达到另一方的期望。当然也可能你的期望仅仅是满足。这种情感会从离职员工与企业其他员工的交往过程中产生。

3.迎接员工关系　管理的新挑战 篇三

2008年，企业中受到最大挑战的是哪个部门？

很多人的答案是人力资源部。因为《劳动合同法》的实施，预计未来工会的发展，为企业的人力资源管理，特别是员工关系管理增加了不少新课题，也使得员工关系管理变得空前重要。

日前，万古埃森特咨询公司发布了《2007中国企业员工关系管理实践与挑战》调研报告，包括外资企业以及本地上市公司等在内的200多家企业参加了此次调研。其中，42%的企业为跨国公司，48%为外资企业；500人以上的企业占62%；超过六成的调查对象成立10年以上。

调查显示：虽然有越来越多的企业开始重视通过“员工关系管理”改善人力资源管理，和为组织带来绩效，但仅有40%的被调查外资企业和上市公司设置了独立的员工关系管理组织。

员工关系管理的目标何在？

调查显示：到目前为止，准确地定义员工关系管理的涵盖范围还并不容易。基本上，凡是不知道该归为何类的工作都会被推到这一范畴中。这包括：新员工培训、员工沟通、员工激励和关怀等等。可以说，员工关系管理是企业内最琐碎而不易被呈现价值的人力资源管理部分，却也是各种职能中最虚也是最实在的。这一工作能够而且确实对员工满意和生产率、管理绩效以及人才挽留做出了卓越的贡献。尤其当遇到组织动荡、裁员或其他难以应付的问题时，员工关系管理更承担着不可替代的作用，甚至成为挽救公司的最后防线。

经调查，员工关系管理的五个首要目标分别为：提高员工满意度，改善员工凝聚力和归属感，加强与员工的沟通，加强企业文化的贯彻和渗透，和提高人才保留率（见图表1）。每项都直接影响企业的生产效率和稳定性，可见其担负使命的重要性。这些目标的实际成效则往往可通过员工主动流动率及员工满意度调查得以反映。

调查同时显示：平均来看，员工关系管理岗位的设置比例为1000∶1，即每1000名员工设置一名独立编制的员工关系管理岗位。这意味着，因为员工关系管理事务的琐碎性，即使在常常能充当标杆的外资企业和上市公司，员工关系管理也并未得到足够的重视和价值认同，而这正成为员工关系管理的极大挑战。

不仅如此，员工关系管理从业者的角色转换更需要引起企业的重视。调查显示：78%的员工关系管理人员出身“人力资源/行政”工作背景，而事实上，因为员工关系管理承载的重要使命，其从业人员需要具备出色的沟通技能和演讲能力、《劳动法》及相关领域的知识和经验、组织协调能力和项目管理经验等。而现有人员在这些方面的知识和经验相对都比较弱，有关劳动法规、沟通、员工活动等领域的知识和技能亟待提升。

如何让员工沟通更有效？

因為《劳动合同法》的实施，及时地做出相应调整成为各个企业2008年员工关系管理的重大主题。而在这一主题之下，保持长期和谐的劳资关系很大程度上依赖于有效的沟通。因此，以员工沟通为主要内容的内部沟通，是企业在2008年甚至在未来更长时间内的重点。但是，怎样的沟通才是真正有效的呢？

调查显示：62.3%的企业认为绩效面谈是主要也是最有效率的内部沟通渠道。其他被认为较为有效的沟通渠道分别是：内部网站（30.2%）、员工年会（26.4%）、内部刊物（22.6%），以及员工意见箱（20.8%）。

需要强调的是，要承担沟通职责的人并非多数人想像中的人力资源部门，而是直线经理及基层主管（见图表2）。

然而，与此不匹配的是，只有41%的企业将沟通作为管理人员的考核指标。从经理和管理层接受过的沟通培训来看，虽然“经理人的有效沟通”（79.2%），以及“绩效面谈中的沟通技巧”（60.3%）均有超过半数的入选率，但“演讲技能”和“赞赏员工的艺术”是较少培训的主题。而这恰恰是经理人进行员工沟通中所需要具备的重要技能。另外，尽管大部分企业每年都会做“员工意见调查”，但这类调查通常更关注“员工满意度”、“员工敬业度”，组织气氛调查和经理－员工关系调查等并未得到应有的重视。类似误区必然多多少少使员工沟通的效果“打折”。

怎样激励才是最高效的？

当雇佣关系趋于稳定与长期化，可能引起的消极效果之一即为工作积极性消退。员工激励因此变得愈发重要。在参与调查的企业中，有77%的企业都设有专门的员工激励计划，其中的大多数也都设置有专项预算。

但其实从总体上而言，员工得到的“整体报酬”包括经济性报酬和非经济性报酬，后者包括工作性质、成就感、发展机会、管理、工作环境和同事环境等多种方面。而运用非货币激励，如及时的肯定、实物奖励以及带薪休假等方式可以成为货币激励非常有效的补充。而且这种激励方式更有灵活性，也比现金激励的成本更低。但目前多数企业对非货币激励的重要性认识还不够。认为“非常重要”和“重要”的比例不到半数。

还需要指出的是，超过一半的被访企业（50.65%）将激励项目的实施，即颁奖放在年底的年度表彰大会上。但这其实将大大地损失激励效果。只有及时的激励才能达到成效最大化，如果员工在最期待时没能得到及时的激励，会严重挫伤满意度和工作积极性。

此外，调查还发现：在企业文化中明确提出“赞赏/激励”的企业比例仅为29%；32.73%的企业在针对员工日常行为方面的激励上没有任何计划。而要达到完美的激励效果，让员工有心理预期，有所期待，并为之追求显然更好，这意味着：企业在营造“赞赏/激励”的企业文化方面还需要做更多。

（本文作者系中石化领导干部、南开大学商学院博士生）

4.离职员工关系管理 篇四

离职员工关系管理的第一步

—建立程序化沟通及离职员工面谈记录

事实表明，留信高忠诚度的雇员群体并不是一件容易的事情，它需要人力资源经理以及共同承担人员管理职能的直线经理们像企业内部R&D部门一样，铆足热情提升个人管理、领导力的同时，将更多的时间与精力投资在部属的身上，与部属保持着良好的沟通习惯、建立彼此充分信任的关系、引导部属学习并不断地突破绩效极限尤其重要，将部属的能力开发像产品开发一样对待。

同样的道理，当雇员离职时，不能像许多企业一样把欲离开的人员交给人事部门办理离职手续、财务部门核算完工资就草草了事，而人力资源经理与直接领导经理一起参与、开诚布公地与离职员工的沟通访谈就显得尤为重要。事实上真正对公司内部管理程序、价值文化以及公司内部其他一些管理边角问题能够作出客观、公正、大胆评价的人不是那些追求稳定、明哲保身的员工以及花费昂贵请来的咨询顾问，而恰恰正是那些办理离职的人。

通常与离职人员面谈，被错误地理解是人力资源部门的事情，事实上让直线经理参与能够有效地改善和提升经理们的管理与领导技能，同样对离职人员而言是获得尊重的做法，尽管这种面谈可能会存在尴尬的冒险。深入地了解员工离职原因有时可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此态度坦诚，目的性必须非常明了。一般需要了解的信息包括：

1.离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件；

2.离职人员对公司当前管理文化的评价；

3.对公司现有工作环境以及内部人际关系的看法；

4.对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；

5.离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

同时千万别忽略了留下眼前这位曾经为你效力过的人员的永久性联系方式，也许有一天你仍然存在邀他（她）再次加盟的必要。建立CRC（Communication Records Card Of Leaving Employee）是离职员工关系管理的第一步，所有的面谈内容应该用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。

离职员工关系管理的第二步

分析导致员工离职或高流失率的关键因素

具有离职员工关系管理意识，并具备离职员工面谈程序的企业不多，根据维尔肯公司的调查研究发现，能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析的企业几乎没有。事实上导致高绩效员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，但是企业人力资源经理可以借鉴一些咨询公司现有的研究成果，例如全球著名的人力资源咨询公司HEWITT就调查发现导致雇员离职的关键要素集中体现在如下七个方面：

1.领导层：员工与领导层之间的互相信用程度；

2.工作任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣；

3.人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理；

4.文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；

5.生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；

6.成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；

7.全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。

所谓家家都有一本难念的经，人力资源经理必须根据离职员工的面谈，并对收集到的信息进行分析，建立导致员工离职的关键要素模型，以便下一步拟订改进人力资源管理绩效的实践计划。

在个人职业发展咨询的过程中，笔者曾经有一位客户，他是另一家猎头机构引荐到目前的这家民营高科技企业的。他向我大吐苦水，“工作开展起来很没有效率，老板事必躬亲是一个典型的Top Sales，并且他抓小事，直接延伸到我的部属的部属那个层面，作为主管市场营销的副总裁，我没有办法与他一起来深入地控讨一些战略层面或者宏观策略性的问题，所有时间都被耗在一些鸡毛蒜皮的事情上，更让人难以接受的事情是，有一段时间回款状况不理想，他

居然电话里质问我在想什么。老板太不信任我了。”我这位客户原来在一家著名跨国通信企业担任高级经理，来到这家民营高科技企业面临了这样的问题，如果雇主不能够很好地洞察这些细微的冲突，并有意识地去变换角色，显然最后可能会导致这们通过高成本招聘的高级人才的离职。

一个职业的人力资源经理在面临到像上则案例时，他唯一能做的事情莫过于事先就能够提供一份客观的离职员工关系管理分析报告给企业的最高层，并坦诚地向他解释我们企业面临的问题，认及你的解决措施，获得老板的认同的同时，引导老板的领导思维变革，也许此时，老板最能信赖的就是作为人力资源经理的你。

离职员工关系管理第三步

通过持续性改善行动，提升人力资源管理绩效

在做好了离职员工关系管理的第一、第二步之后，你的工作是要将更多的精力放在扫除造在你公司员工高流失率的导致因素，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践，而不再是将宝贵的时是花在无穷无尽的日常人事的处理上。也许你更应该将你的精力放在以下几个方面：

1.检讨公司是否有一套严格的甄选与招聘程序，在人员招聘时是否严格评估候选者对公司价值、文化的认同，甚至此前公司是否已经做出一套明确的、可描述性的书面文本价值文化手册；

2.公司是否已经建立起一套规范的新员工入职辅导程序，人力资源部是否有专兼职人员在督导该程序的执行及效果评估；

3.推动公司目标管理，并促成互动式汇报渠道，对员工岗位进行分析，保持员工工作的挑战性和适度的压力；

4.公司是否有一套清晰的绩效管理程序，绩效管理能否有效地实现促进公司经营效率的提高，是否与员工的回报挂钩；

5.公司的分配体系是否公平、公正，并且有与公司的战略匹配的相对外部竞争性；

6.公司能否针对雇员的学习需求保持合理的资源投入，要能够鼓励员工学习，为员工学习创造机会和环境；

7.是否考虑福利细分策略，满足雇员多元化需求；

8.积极介导并推动建立开放的管理文化，协助并制造时机让公司的最高层向普通员工传播公司远景；

9.关爱员工，关心员工家庭，将员工的成功与其家人分享。

人力资源经理要做的事情很多，但是你必须保持清醒的头脑，你应该高效地利用你建立起来的导致员工离职关键因素模型KFL-model（Key Factors Result In Employee Leaving），逐步解决你急需解决的问题，可能的话，你还可以考虑请专业服务公司参进来一起解决那些影响公司业绩的问题。

人力资源部门确实可以从很小的事情着手来解决一揽子复杂的问题。半年前我们一家客户的人力资源部王经理曾就其R&D部门人员的离职率居高不下，对技术系统直线经理报怨不休。技术人员的薪酬在行业内也具备良好的竞争力，但是IT，通信行业不可避免地频繁加班情况，始终难以获得技术人员的积极支持。后来，我们建议王经理在其新公司重新装修办公场地之际特别为加班技术人员设置一个办公“场内茶水吧”，免费提供茶点、水果等福利。事实上这个小小的“动作”获得公司员工和领导层的认可和支持。

5.员工关系管理作业1 篇五

1单项选择题

第1题（）中员工与管理方之间相互作用的行为，包括了双方间因为签订雇佣契约而产生的法律上的权利义务关系，也包括了社会层面双方彼此间的人际、情感甚至道义等关系，亦即双方权利不成文的传统、习惯及默契等伦理关系。

A、伦理关系

B、劳动关系

C、员工关系

D、人际关系

答案：C

第2题（）的本质是双方合作、冲突、力量和权利的相互交织。

A、劳动关系

B、员工关系

C、人际关系

D、雇佣关系

答案：B

第3题 冲突的形式，对员工来说不是的一项是()。

A、罢工

B、辞职

C、怠工

D、迟到早退

E、旷工

答案：D

第4题（）是员工关系的团体，如工会，为维持或提高员工劳动条件与管理方之间的互相关系。

A、集体员工关系

B、个别员工关系

C、劳动关系

D、雇佣关系

答案：A

第5题 在劳动关系存续期间，就劳动条件的维持或提高与管理方协商时，体现了员工关系的（）特点。

A、平等性

B、不平等性

C、对等性

D、非对等性

答案：A

第6题 劳动关系的特点以下哪一个选项是错的？（）

A、个别性与集体性

B、平等性与不平等性

C、对等性与非对等性

D、经济性与非经济性

答案：D

第7题（）的最高目标，应该是做到“让员工把所有的精神放在工作上之外没有其他后顾之忧”。

A、员工关系管理

B、劳动关系管理

C、人力资源管理

D、绩效管理

答案：A

第8题（）将传统劳动关系和人力资源管理的关键因素进行了对比。

A、斯密

B、黄越软

C、格斯特

D、邓洛

答案：C

第9题（）是指在组织中，管理方与员工要共同生产产品和服务，并在很大程度上遵守一套既定制度和规则的行为。

A、合作

B、冲突

C、成本

D、沟通

答案：A

第10题 “获得满足”的内容以下选项不正确的是（）。

A、建立在员工对雇主的信任基础之上，这种信任来自对立法公正的理解和对当前管理权力的限制实施

B、大多数工作都有积极的一面，是人员从工作中获得满足的更重要的原因

C、管理方也努力使员工获得满足

D、是指员工迫于压力而不得不合作，即雇员如果要谋生，就得与雇主建立雇佣关系答案：D

第11题 员工关系的实质是（）。

A、被迫

B、获得满足

C、冲突与合作

D、付出——给予

答案：C

第12题 管理方与劳动者合作和冲突的最主要的是（）。

A、劳动安全

B、市场力量

C、工作场所

D、经济利益

答案：D

第13题 冲突的根本根源包括（）。

A、异化的合法化

B、客观的利益差异

C、广泛的社会不平等

D、雇佣关系的性质

答案：C

第14题 冲突的背景根源包括（）。

A、劳动力市场状况

B、客观的利益差异

C、工作场所的不公平

D、工作本身的属性

答案：B

第15题 劳动关系理论认为，（）是表示集体不满的唯一有意义的形式。

A、辞职

B、怠工

C、罢工

D、不服从

E、权利义务的协商

答案：C

判断题

第16题 以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满六个月的，不得约定试用期。

答案：错误

第17题 对劳动者超过一个月拒签书面合同，用人单位应当书面终止劳动关系，并依法向劳动者支付经济补偿。

答案：错误

第18题 员工援助计划是组织帮助员工及其家属解决职业心理健康问题，由组织出资为员工设置的系统培训项目。

答案：正确

第19题 《劳动合同法》规定：用人单位招用劳动者，不得扣押劳动者的居民身份证和其他

证件，不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物。

答案：正确

6.如何进行员工关系管理 篇六

但凡想把生意做好的生意人，都知道“侍候好主腰”的重要。而今，众多的、不同资质的企业莫不把“以客户为中心”主为经营、发展的导向，更把组织内的“第一资源”一一员工，视为“客户”加以对待。上升到理论，就是今天我们再讨论的“员工关系管理”，ERM（EMPLOYEE RELATIONS MANAGEMENT）。

多数专业人士认为，员工关系管理就是一种“无形服务”而这种服务，包括“沟通，冲突处理，职业发展顾问等”内容，并以“公平、信任”为战略建立的基础。

影响ERM的“致命”要素

2002年8月的一天，南方某钻石厂的车间丢失了4颗钻石。当时，管理层没有选择适当的方式调查或报警，而是擅自在公司内对员工进行“搜身”并要求衣服脱光。这个事件，一时在厂内引起千层浪，并导致员工的不满„„虽然大多数员工后来接受了厂方的道歉和赔偿，但遗留下的心理阴影，却永远不会抹去；剩下的6名员工，表示还要诉诸法律„„公司在处理此次事件时，显然打破了“信任”基础，“员工关系管理”也就无从谈起了。我们知道对员工的“不信任”可以影响员工关系的管理。同样，在组织内如果缺乏沟通，处事不公平、不公正，对员工漠不关心，甚至回避矛盾，也会阻碍良好员工关系的建立。由此产生的后果，比如缺勤，骨干员工的流失等，对企业发展造成的损失，不可估量。拿什么拯救你，我们的ERM？

·HR要制订清晰可见的规则和制度，避免员工的行为没有导向。其中，激励制度的合理建立，会激发人们更多的正面行为，从而产生更在的利益。另外，管理层一定要明确，这些制度是要严格执行的，而且是始终如一的。

·要聘用合适的人。“人是生事的动物”，防范“生事”请从筛选和面试开始！候选人的过去经历和发展方向和我们的要求合不拍，特别是性格，处事态度，行为特性等，都是我们要细心思考的问题。在组织内提拔人才时，一定要考虑被选人具备不具备良好的“人际技能”。主管人员如果沟通技能很差，一旦上任，就会带来可怕的冲突，以致影响下属员工的整体业绩。

7.基于CRM理论的员工关系管理 篇七

关键词：CRM理论,员工关系管理,员工满意度,评价体系

近年来, 日趋激烈的市场竞争使得每个管理者们都深刻地认识到客户满意的重要性。于是, 各企业都围绕着客户满意提出了“客户至上”、“客户永远是正确的”、“客户第一”、“客户就是上帝”等一系列理念——在行动上注重产品质量, 倡导文明优质服务, 不断推出和包装新的服务品种等等。

任何组织都是用自己的产品和提供服务来赢得客户满意, 而推出产品和服务的人是组织的员工。如果员工不满意, “客户满意”就成了无本之木、无源之水, 企业的竞争力就会下降, 企业的发展也就很难维持。从这个角度来看, 让“员工满意”才是组织生存和发展的根本。

因此, 对于管理者来说, 最主要的工作是让每位员工满意。然后, 通过员工的卓越工作来达到让“客户满意”的目的。在组织管理的过程中, 应当树立“双满意理论”, 即:让员工满意、让客户满意的理念, 通过员工满意的提高达到客户满意的效果。

一、基于CRM理论的员工关系管理

1.CRM理论综述。

CRM (Customer Relatioship Management) 就是客户关系管理, 即是指企业与客户之间建立的管理双方接触活动的信息系统, 通过有效管理客户信息资源, 分析客户的需求特征, 不断发现客户的价值, 为客户提供满意的产品与服务;从每一个客户接触的地方着手, 在企业与客户之间建立起长期、稳定、相互信任的良好关系, 为企业锁定老客户、吸引新客户, 通过实现客户效用的最大化活动, 提高企业竞争力。CRM的核心思想是了解客户所想, 满足客户所想, 从而提高企业经营效益。

因此, 客户关系理论之根本就是建立企业与客户之间的关系, 从开发客户、争取客户到保留客户经历售前、售中、售后三个过程。而企业与客户的关系要经历五个发展过程, 如图1。

首先, 双方不断收集相应信息努力论证对方的吸引力。这一阶段, 双方没有互动关系发生。其次, 双方决定是否发展关系, 对对方忠诚度、信用度以及其他能够取得成效的能力进行测试, 以决定合作的可能性。再次, 如果测试结果双方都满意, 则建立交易关系;然后, 双方就这种关系确定承诺, 此阶段双方都投入资源并获得收益;最后, 如果一方发现维持这种关系所得利益无法抵偿付出的成本时, 关系的解除就会发生。

2.基于CRM理论的员工关系管理。

员工关系管理是在企业整个人力资源体系中, 各级管理人员和人力资源职能管理人员, 通过拟定和实施各项人力资源政策和管理行为, 调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响, 从而实现组织目标。

员工关系管理是全程管理, 是一个开始于员工招聘期, 并一直持续到员工离职之后的过程。而且, 这一过程依据发生的先后顺序, 可以分为三个阶段:员工招聘期、员工稳定期和离职期。企业与员工的关系发展也要经过五个发展过程, 如图。

首先, 企业与员工不断收集相应信息论证对方的吸引力。这一阶段, 双方没有互动关系发生;其次, 双方决定是否发展关系, 企业对员工满意度、忠诚度以及其他能够取得成效的能力进行测试, 员工反之对企业所提供的各方面条件进行测试, 以决定合作的可能性。这一阶段, 企业要提供真实的信息, 明确的条件, 以吸引人才;再次, 如果测试结果双方都满意, 则建立雇佣关系, 进入试用期。这一阶段, 双方随时可能解除关系。所以, 企业应尤为重视对这一时期员工关系的管理, 留住合适的员工, 剔除不合适的员工, 增进新员工的满意度以及老员工的归属感;然后, 当试用期届满, 双方对在上一阶段所得到的感觉和发展起来的关系进行再次测试, 如果仍然满意, 企业与员工签订正式劳动合同。在这一阶段, 企业要注意双方的沟通, 不断增强彼此的信任与满意度, 延长强化双方关系, 还要协调员工与员工之间的关系。最后, 如果一方发现维持这种关系所得利益无法抵偿付出的成本时, 关系的解除就会发生。

二、员工关系管理分析模型框架及其组成要素分析

基于CRM理论的员工关系管理研究, 设计员工关系管理分析模型, 如图3所示。

1.招聘期。

作为员工关系全程管理的第一站, 是员工进入企业的“过滤器”, 其“过滤”效果的好坏直接影响着员工满意度管理的其他各个阶段。因此在招聘的整个过程中, 招聘人员都要始终坚持以满意度为导向, 最大限度地使招聘到的每一个人都是企业所需要的和能同企业融为一体的优秀员工。 (1) 可搜索信息。主要是指员工在招聘期以及之前能够搜集到的关于企业或职位的有价值信息, 比如应聘职位, 福利待遇等。 (2) 品牌信息。是指员工根据企业向外传达的各方面信息, 以及自己的感受, 认定的品牌内涵及品牌形象的信息。 (3) 口碑。则是各界人士对企业众多方面做出的评价。在当今信息时代, 员工的信息渠道除了自己的亲身体验和亲朋好友的经验之外, 互联网也成为不可或缺的渠道之一。 (4) 信任。员工对招聘期间企业对员工提供的信息以及招聘观念的认知程度, 这直接会影响企业招聘人员的质量以及新员工的稳定性。因此, 入职前的企业文化及相关管理制度培训、知识与技能培训、心态培训都很重要。

2.稳定期。

是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向的那段时期。这段时期是员工关系全程的管理的关键阶段, 担负着引导员工期望、培训员工满意度的重任。因此, 在这个阶段人力资源部门要定期进行满意度的调查工作, 配合各级主管人员及时了解员工满意度的变化倾向, 制定出合理的员工满意度培养计划, 维持员工满意度, 并有针对性地做出令员工满意的调整。 (1) 工作回报, 是影响企业与员工, 员工与员工之间关系的关键因素。报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、社会平均工资标准的基础之上时, 会导致对工作的满意。 (2) 工作内容也是一个很重要的因素。一般来说, 员工喜欢具有挑战性的、自己感兴趣的工作, 而不喜欢单调乏味、不能发挥才能的工作。 (3) 企业管理。组织的管理状况如领导方式是否适当, 规章制度是否合理, 责权是否明晰, 信息是否通达等也是员工满意与否的观看因素。 (4) 工作协作。一个企业的发展不仅取决于每一名成员的能力, 也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合, 这样才能形成一个强大的整体。 (5) 工作环境。员工希望工作的物理环境是安全的、舒适的, 而且还希望工作场所离家比较近, 干净, 设备比较现代化, 有充足的工具和机械装备。同时, 良好的人文环境也是影响员工满意的重要因素之一。如果与上司、下属相处融洽, 也会令员工满意。

3.离职期。

“合理的流失率”有利于企业保持活力, 但如果流失率过高, 企业将蒙受直接损失 (包括离职成本、替换成本、培训成本等) , 并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。若不加以有效控制, 最终将会弱化企业可持续发展的潜力和竞争力。

首先是离职潜伏期, 即是员工离开企业的最后一道“闸门”, 因此企业必须尽力采取有效措施, 挽救员工特别是对企业有重大影响的关键员工的满意度, 防止人才流失, 而且挽救的成功与否也是检验员工满意度管理成效的重要标准。 (1) 挽留——留住核心员工。企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业产生深远影响的员工。管理者要对核心员工的辞职快速反应, 同时封锁消息, 与离职员工沟通并聆听员工心声, 找出员工辞职的真正原因, 如是非企业因素 (读书、异地搬迁、出国等) 还是企业因素等 (工作环境、待遇、人际关系、工作节奏、企业或个人的发展前景和机会等) 。要尽最大可能了解清楚员工要去的下一个企业向辞职员工提供的且员工为此动心的条件。所有这些显然是随后说服员工改变主意或制订挽留方案的关键。如果员工斟酌考虑留下, 将大大提高员工的满意度与忠诚度。 (2) 完善。一是完善由企业本身的因素造成的离职, 如企业的工作环境、待遇、人际关系、工作节奏、企业或个人的发展前景和机会等等, 这些因素属于“推力性因素”, 如果员工对这些因素不满意, 企业就会对其形成一种向外的推力, 当员工顶不住这种推力时, 只能放弃现有的工作:二是完善由非企业因素造成的, 这往往属于员工自身的原因, 如搬迁后离公司太远、不能更好地照顾子女和配偶或感到力不从心希望继续求学充电等等, 这些因素属于“拉力性因素”, 员工可能对当前的工作很满意, 只不过会受到外力的影响, 当这些外力足够强时, 就很有可能将其从企业中拉脱出来, 从而与外力保持一种新的平稳。最后是如果员工选择离职不可避免, 那么就进入了员工关系管理的最后一个阶段——离职期。员工离职通常被分为两种类型:主动离职和被动离职。对于企业的管理者来说, 被动离职往往是确定的, 是可以被企业所控制的, 但主动离职相对而言却往往是事先不可预测的。因此, 大量的主动离职会给企业的发展带来不利的净影响 (即不利影响超过有利影响) 。 (3) 持续——与离职员工保持联系。优秀员工离职后, 应建立离职者档案, 档案内容应包括:离职去向、离职原因、联系方式等内容, 并保持与离职者的日常沟通和联系, 随时向其传递公司有关的公开资料、发展动态、企业文化等信息。也可考虑设立非正式组织, 通过网络、电话的方式, 保持与离职者的联系。或者在公司重要的活动上邀请他们出席等等。

4.员工抱怨。

员工对企业提供的工作内容、工作条件、薪酬、事业发展、管理状况、人际关系等的评价, 有两个结果, 满意或者抱怨。当员工不满意时, 就会抱怨。他们可能与企业的其他员工倾诉, 这样会增加员工们对企业的不满意程度。虽然是抱怨, 但是如果企业能够适时地响应, 并且高效地解决员工所反应的问题, 也会增加员工的满意度。

5.员工忠诚。

当员工对企业越来越满意, 对企业的信任感也就越来越强, 经过与竞争对手的比较, 在适当忍受范围内, 进而增强对企业的忠诚, 企业就会获得更多的利润。

三、员工关系满意度评价体系设计

员工关系满意度评价体系的设计思路是:

第一步:设计员工满意评价指标。根据员工关系管理理论模型及其各组成要素内容, 对其分类重新归类组合, 同时参考专家人士对员工关系管理影响因素的研究, 构建了员工关系管理评价指标体系。员工关系管理包括两个部分, 一是企业与员工之间的关系, 二是员工与员工之间的关系。所以, 笔者将员工关系评价指标体系分为两个部分。即反映企业与员工之间关系的评价指标以及反映员工与员工之间关系的评价指标, 两个一级评价指标。 (1) 反映企业与员工之间关系的评价指标。反映企业与员工之间关系的评价指标又可分为四个二级指标, 分别为员工对企业整体的评价、员工对工作本身评价, 员工对工作回报评价以及员工对工作条件评价。其中, 员工对企业整体的评价, 可以从以下几个方面来评价:对企业价值观的满意度, 对企业形象的满意度, 对参与民主管理的满意度, 以企业领导素质能力的满意度, 对管理幅度的满意度, 对组织的认同感, 组织冲突影响强度, 信息渠道畅通性以及组织协调性等10个指标:员工对工作本身的评价, 可以从下面6个方面来评价:工作适合度, 责任匹配度, 自我指挥和控制度, 工作挑战度, 自我价值实现度以及工作压力;员工对工作条件的评价, 可以从下面6个方面来评价:薪金分配的公平性, 事业成就感, 工作认可度, 职务晋升的公平性、培训的经常性以及企业福利待遇的满意度;员工对工作条件的评价, 可以从下面3个方面来评价:工作地布置满意度, 工作地环境质量满意度以及工作手段的满意度。 (2) 反映员工与员工之间关系的评价指标。反映员工与员工之间关系的评价指标又可分为四个二级指标, 分别为意见沟通程度、非正式组织活动程度、冲突协调度以及团队凝聚程度。

第二步:设计调查问卷。根据员工满意度评价指标体系来设计调查问卷, 调查企业与员工之间的关系以及员工之间关系情况。

第三步:计算因素权重值。根据每一层中各因素在员工满意度评价中所起的作用和重要程度, 分别给每一因素赋予相应的权重值。权重的确定是员工满意度评价过程中的关键步骤, 运用德尔菲法与层次分析法相结合, 定性与定量相结合, 科学地计算具体数值。

第四步:评价得分。根据人的情感体验划分的梯级理论, 相应地可以将员工满意度分成5个等级:“很满意”、“满意”、“一般”、“不太满意”、“不满意”, 并对各等级赋值。每个因素得分按照如下方式计算:

根据统计调查结果, 求出各二级评价指标值, 依据各指标权重进行加权平均求出各一级指标的评价值, 最后求出员工满意度评价得分。

第五步:确定评价等级。在企业员工关系管理中, 按照可能带来的损失程度大小, 将员工关系确定为五种状态, 将其划分为优良状态、正常状态、低度危机、中度危机和高度危机五种状态。即:

参考文献

[1].成栋, 李立民.正确理解客户关系管理.管理百科, 2001 (7)

[2].张艳芳.关系营销[M].成都:西南财经大学出版社, 2007.4

8.员工关系管理诊断报告 篇八

关键词：员工关系；对策

一、员工关系管理的概述

（一）员工关系管理的含义

员工关系管理从广义上讲是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。

（二）员工关系管理的内容

员工关系管理的内容包括：劳动关系、员工人际关系、沟通、员工情绪、企业文化建设、服务支持、员工关系培训、其他员工关系管理内容等。

二、M公司简介和组织架构

（一）企业简介

M公司于1990年昆明创业，发展至今已成为中国西部最大的钢铁物流企业之一，公司业务涵盖地产开发、物流市场经营、钢材贸易、融资担保、电子商务等多个领域，公司已经在昆明、成都、重庆等地形成了规模化、连锁化经营。现正处于多元化业务集团整合组建当中。

（二）M民营企业中员工关系管理现状

1.企业与员工之间关系紧张

由于该民营企业是由一个中小型家族企业成长起来的一个钢铁物流企业，其特点管理决策过程简单化、非程序化、专断化现象严重，员工缺乏被信任感。企业与员工之间的关系微妙而紧张。

2.员工与员工之间关系紧张

目前，该企业昆明总部现有员工人数300多人，其中钢材贸易事业部的员工有100多人，这100人却形成了两个团体：“广西帮”和“云南帮”，两个小团体之间带有严重的地域性歧视，相互打压，内斗不断，矛盾重重，这种风气逐渐蔓延到整个公司。

（三）员工关系管理存在的主要问题及成因

1.企业领导不重视员工关系管理。该企业对于人力资源管理的理念还停留在“人事管理”的阶段，不重视人力资源投资和人力资源管理理念。为了节省管理成本压缩人事部门人员数量，人事部门一人身兼多职，整天埋在成堆的事务性工作里面，人力资源管理没有实质性的改变。一些管理者大多靠人情管理，而不是靠制度、文化来维持，没有系统科学的管理机制的建设。

2.激励机制不科学。经营者的头脑中存在“金钱万能”的思想，他们认为只要给员工足够的奖金就能调动其工作积极性。对员工采取简单的物质激励方式，忽视员工在归属、情感、培训与自我发展等方面作为“社会人”的需要。

3.企业文化缺失。只是将企业文化作为一种招牌，编制了精美的企业文化手册和企业形象识别系统，只是在员工入职面谈的时候强调公司的企业文化，导致这些文化根本没有得到员工的认同和与员工的意愿达成一致。

4.沟通意识不强。管理者与员工的沟通意识淡薄，沟通方式的不平等，非正式沟通的运用几乎为零。当出现矛盾时，大多数管理者采取“躲、压、藏”或是“踢皮球”的态度和解决办法，期望事情自动解决或是员工妥协，最终成为企业运作的绊脚石。

三、该民营企业员工关系管理对策

（一）创建优秀的企业文化

企业文化是企业长期形成的一种大家都认同并且遵循的价值观念，是企业立身与员工所需的精神力量，是建立良好员工关系的基础。推行的过程就是对员工的同化，也是不断加深员工与企业之间的关系的过程。

（二）注重建立科学的培训体系

一个好的培训体系能够提升员工个人素质，是一种双赢的方式，培训也是表达对员工重视的一种体现，是维持良好员工关系的有效举措。

（三）尊重、信任、关怀员工

尊重不是看员工职位高低，而是尊重员工的个人尊严。尊重员工在组织中的地位和创造的价值，有利于员工关系的维护。

信任就是一种精神激励，信任员工可以使员工产生自信，增强员工的责任感，增强企业与员工的联系。

关怀员工是一种人性化管理的体现，加深员工对企业的归属感、认同感，也就增强了彼此之间的联系。关怀不只局限于企业对员工，还可以延续到员工与员工之间的彼此之间关心、鼓励、帮助等。

互惠原则告诉我们想要员工尊重、认同企业，必须先尊重、信任、关怀员工。那么员工才会认同公司的管理理念和企业文化，员工与企业的关系才会融洽。

（四）创建有效的沟通平台

沟通是信息传递的重要手段。积极、正面、及时的沟通将减少员工之间的内耗对企业产生的负面影响。

（五）积极创造员工关系管理的基础条件和体系

建立公平的薪酬制度以营造出公平的竞争环境。创建结合员工的需求的激励机制。创建员工参与管理的模式等等，通过这些方式，可以使员工在一种公平公正、付出回报的创业环境中实现自我。

四、结论

目前，民营企业己经成为我国经济发展不可忽视的重要力量，对于企业中的核心战略资源——人力资源的研究应用己经成为企业提高自己核心竞争力的有效途径之一。

参考文献：

[1]禹志.向人力资源管理要效益[M].广东经济出版社，2011，12.

[2]程延园.员工关系管理 [M].上海： 复旦大学出版社，2004，12.

[3]刘萍萍.员工关系管理的发展及其内容探析[J].2009（6）：23

[4]孟华兴，张伟东，杨杰编著.人力资源管理[M].北京：科学出版社，2005.

9.HR中员工关系管理 篇九

从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。从管理职责来看，CubicHR团队认为员工关系管理主要有九个方面：

一是劳动关系管理。劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和以外事件。

二是员工纪律管理。引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。要制订清晰可见的规则和制度，激发促使员工更多的正面行为导向。

三是员工人际关系管理。引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。

四是沟通管理。保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。

五是员工绩效管理。制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程序，考评工作既能真实反映员工的工作成绩，有能促进员工工作积极性的发挥。六是员工情况管理。组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。

七是企业文化建设。建设积极有效、健康向上企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象。

八是服务于支持。为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。

10.员工关系管理的最高境界 篇十

员工关系管理的最高境界

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分。

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：

企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。

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在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

最近，笔者看到这样一则报道：一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明，员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。

笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解，以就教于同仁。

一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的

员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。

从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权

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力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。

我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称做所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。

二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点

从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。

从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。

不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。

（一）员工成长沟通管理的内容与目的：员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

（二）员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析：

1、入司前沟通：（1）沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。

（2）沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”；对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。

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2、岗前培训沟通：

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。

3、试用期间沟通：

（1）沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。

（2）沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通；科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。

（3）沟通频次要求：

A、人力资源部：

新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）；新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。

B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。

（4）沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。[next]

4、转正沟通：

（1）沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。系建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。

（2）沟通时机：

A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。

B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。

5、工作异动沟通：

（1）沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。

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（2）沟通时机：

A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。

B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。

C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。

6、定期考核沟通：

企业可以结合员工绩效管理进行。

7、离职面谈：

（1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。

（2）沟通时机：

第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

（3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织： A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；科长级以上干部（含科长级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。

B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。

（4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。

8、离职后沟通管理：

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（1）管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。

（2）管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

（3）管理方式：

A、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。

B、离职时诚恳的要求留下联系方式。

C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。

D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。

E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单（至少3个月1次）。

F、定期（原则上3个月1次）为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。

三、企业文化——员工关系管理的最高境界。

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基矗有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基矗

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

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3、心理契约是员工关系管理的核心部分。

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。