优秀人才选拔总结

优秀人才选拔总结（11篇）

1.优秀人才选拔总结 篇一

建立竞争机制 选拔优秀人才

肇庆市公开选拔领导干部和干部竞争上岗的思考

南方网讯在深化干部人事制度改革的浪潮中，肇庆市紧跟改革的步伐，大胆进行探索。1997年底，率先在端州区公开选拔科技局副局长和玉叶集团公司总经理，在市检察院和市规划局、司法局开展了中层干部竞争上岗，拉开了全市公开选拔和竞争上岗工作的序幕。在总结经验的基础上，肇庆市委制定了公开选拔领导干部试行办法和中层干部竞争上岗的实施意见，在全市范围内铺开了公开选拔和竞争上岗工作。今年，市委结合机构改革，加大公开选拔和竞争上岗的力度，在市直机关拿出12个副处职位进行公开选拔，报名者达203人；机关部门全面推行竞争上岗，1140人参加中层职位的竞争；市直40个党政部门班子的配备，也参照公开选拔和竞争上岗的做法，确保把人选准用好，优化班子结构。据统计，从1997年至今，市和县（市、区）共进行了16次公开选拔，公选职位56个，报名参加的干部1209人。公开选拔和竞争上岗工作的实施，不仅选拔了一批优秀年轻干部进入领导班子和中层岗位，还发现和物色了一大批人才，更重要的是进一步深化了干部人事制度改革，形成了公开、平等、竞争、择优的氛围，树立了正确的用人导向，密切了党群干群关系，产生了良好的示范效应、改革效应、培养效应和形象效应，为逐步建立能上能下、能进能出的用人机制打下了基础。

江泽民同志在庆祝建党80周年的讲话中指出：“要坚持党管干部的原则，改进干部管理方法，加快干部人事制度改革步伐，努力推进干部工作的科学化、民主化、制度化。”我们要学习、领会好江总书记的讲话精神，认真总结公开选拔和竞争上岗工作，推进干部选拔制度的创新。作为干部选拔制度改革的突破口，公开选拔和竞争上岗工作既要坚持，又要改进，特别是要摒弃其中的一些不合理规定和做法，在实践中不断完善，不断创新。我们认为，公开选拔和竞争上岗工作要在以下几个方面进一步完善和创新：

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一、适当放宽要求，降低参考者的“门槛”，不拘一格选人才。

干部选拔制度的创新，关键是要在观念上创新，解放思想，与时俱进。邓小平同志指出“必须勇于改革不合时宜的组织制度、人事制度，大力培养、发现和破格使用优秀人才......”。他还特别提出，“资本主义社会在发现人才、使用人才方面是非常大胆的......不排资论辈，凡是合格的人才就用，并且认为是理所当然的。从这方面看，我们选拔干部的制度是落后的。”因此，我们在开展公开选拔和竞争上岗工作中，要大胆突破一些条条框框，解放思想，从实际出发，合理确定参选标准，做到不拘一格选人才。报考人员除要求具备《条例》要求的必须条件，即政治素质好，有胜任拟担任职务的必备的专业知识、工作经验、组织领导能力和宏观决策能力、身体健康外，对于学历、年龄、任职年限、政治面目的要求，应根据不同目的、不同岗位，从实际出发，科学界定。如公开选拔领导干部，如果是从配备年轻干部的要求出发，那么学历可以要求高些，年龄可以要求年轻些，任职年限可以要求短些；如果是从选择高素质的领导者要求出发，则学历、年龄和任职年限都可以放宽些。要给予一些年龄稍大、实际工作能力较强、综合素质较高的同志参与竞争的机会，科学合理地予以起用，做到优势互补，形成班子的整体合力。同时，要拓宽选拔范围，既立足市内，着眼于市内深入挖掘人才，加强对所属干部的培养选拔，又面向市外公开选拔，打破地域观念，积极向外招揽人才，做到引进与挖掘并举。

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二、定期进行公开选拔和竞争上岗，规范运作，降低成本。

公开选拔和竞争上岗的操作时间比较长、牵扯的精力多、投入较大，仅靠一个部门、一个单位是无法完成的，需要以市、县、乡镇等为一个整体统一开展；它还在一定程度上对日常工作产生了冲击，不可能也不必要随时开展。因此，一是要定期进行公开选拔和竞争上岗。要从有利于工作开展、有利于加强领导班子建设和干部队伍建设的目的出发，合理确定开展的时间，并形成制度，持之以恒。我们认为，比较合适和合理的安排是，以市、县党政领导班子的任期5年为一个周期，在这个周期内公开选拔可以进行2次，分别安排在选举后的届初和届中进行，规定换届后的部门领导班子的配备要拿出三分之一的职位进行公开选拔；竞争上岗则每两年进行一次。定期进行，可以减少重复宣传、组织、实施工作中人力、物力、财力以及时间的耗费，干部群众也心中有数，及早准备。二是规定公开选拔和竞争上岗成绩的有效期。在公开选拔和竞争上岗之后的两年内，如工作岗位出现空缺、中层干部个别调整时，以最近一次公开选拔和竞争上岗的成绩作为任用干部的依据，党委（党组）根据成绩（包括组织考察的评价）研究决定递补对象。三是规范程序。要把这种选拔方式作为一项制度确定下来，明确公开选拔和竞争上岗的步骤、环节。为规范运作，降低成本，确保公开选拔和竞争上岗能够正常有序地

坚持下去，建议建立分级试题库，上一级负责下一级的出题评分工作，即省负责市一级，市负责县一级，县负责乡镇一级。这样，就可以达到既安全保密又节约费用的目的。

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三、扩大应用范围，充分使用公开选拔和竞争上岗成果。

作为一种被实践证明了的好形式，公开选拔和竞争上岗不仅应该完善、深化，而且还要不断推广，使应用范围得到不断的扩大，成果得到更好的转化运用。当前，一是可以把公开选拔作为一种资格选拔方法。今后选调挂(任)职干部、后备干部，以及事业单位、人民团体、大专院校、科研机构领导干部、国有和国家控股企业的经营管理者等，可以采用公开选拔的形式确定是否具备这种资格，组织考察后，根据其德能勤绩作出具体的安排。在作为资格选拔时，参加者的条件可以进一步放宽，从更大的范围来发现和物色人才。二是由公开选拔副职、部门领导扩大到公开选拔正职和党政领导班子成员。要进一步加大改革的力度和拓宽深度，改变只局限于公开选拔副职领导的做法，逐步安排一定数量部门正职进行公开选拔，并考虑用公开选拔的形式发现和确定拟新进县(市、区)党政领导班子的人选。同时，可以考虑试行在市直、县直部门领导中实行竞争上岗。三是充分运用公开选拔和竞争上岗的成果。要把公开选拔和竞争上岗看作是识人和选人的手段之一。公开选拔和竞争上岗的结果是个人能力水平、实绩和民意的一定体现，要认真分析、具体细化，把它作为一种量化标准，融入到干部考察、考核中去，作为干部实绩和群众公认的重要依据，作为评价、提拔、使用干部的重要依据，作为培养选拔年轻干部、妇女干部、党外干部的重要依据。

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四、完善笔试和面试的内容和形式，充分体现应试者的综合素质。

考试是公开选拔的一个关键环节，考试的科学化水平直接关系着公开选拔的公正性和准确性。中国是考试的故乡，科举制度在中国已有1300多年的历史。用考试的方法来评价干部，是一种较为公正、科学的评价方式。但是，目前试题的命制还存在不足，主要是内容的覆盖面与实际工作应用存在差距，各职位试题出现近似和雷同，专业科考试中大多数是用一道或几道题来评价干部的能力等。因此，这种考试在评价功能、评价形式、评价导向方面仍然需要创新和完善。建议在考试前，要对拟选拔职位的要求和特点作具体分析，合理确定考试内容和所用题型，据此命制试题。考试分数要能真实反映

应试者的知识水平和应用能力，确保考试的筛选作用。考试结束后，要总结经验，听取考生和评委的意见，不断改进，为今后命制试题提供依据。面试工作除采取结构化面试这一形式外，还可借鉴现代人才测评技术，采用多种有效的方法如实地调查、现场办公、座谈讨论、争论辨论等形式。鉴于答辩、面试评分的不确定因素太多，为公平、公正起见，建议成立“公开选拔和竞争上岗专家评审委员会”，从有关部门、大专院校、科研机构抽调人员组成，专门为各地公开选拔、竞争上岗工作担任答辩、面试评委，进行评分工作，或者使评委异地异部门化，尽量使笔试和面试的成绩能比较真实地反映出一个干部的能力和水平。

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五、正确处理好几个关系，充分发挥公开选拔和竞争上岗的效能。

一要正确处理好公开选拔、竞争上岗与坚持党管干部原则的关系，把好组织考察关。公开选拔和竞争上岗既要看笔试和面试成绩，又不能只看这个成绩。应该明确，党委(党组)在这个问题上拥有最终的决定权。必须始终坚定不移地坚持党管干部原则，严格按照《党政领导干部选拔任用工作暂行条例》的要求，把好考察关。考察中主要看“德、能、勤、绩”。要广泛听取意见，查阅民主测评材料、“三讲”教育材料，和干部群众座谈等。在考察基础上，党委充分酝酿，反复比较，投票表决，确定人选。

二是正确处理好公开选拔、竞争上岗与依法依规的关系，把好任命关。要保证公开选拔、竞争上岗的每个程序都不能少，防止出现人为控制、操纵最终结果现象的发生。属于党委推荐提名由人代会选举任命的，必须履行相关的手续。要坚持分数面前人人平等。一般来说，要实行择优原则，从高到低录取，确有特殊情况要进行解释说明，并做好落选者的思想政治工作，使上者服众，下者安心。

三是正确处理好公开选拔、竞争上岗与干部制度改革其他方面的关系，把好配套改革关。公开选拔和竞争上岗是对以往选人方式的一次重大变革，是干部制度改革的重要方面。因此，我们在推行公开选拔和竞争上岗时，应注重系统的观念，把单项改革放在全局中考虑，加强整体谋划，做到综合配套，协调发展，努力使干部制度改革形成重点突破、整体推进的良好局面。当前首要的是将公开选拔和竞争上岗与考察工作责任制、考察预告制、党委任免干部投票表决制、干部任前公示制、试用期制和任期制等结合起

来，扩大群众在干部选拔任用上的知情权、参与权、选择权和监督权，使其相互协调，发挥综合效应。

四是正确处理好公开选拔、竞争上岗与加强自身建设的关系，把好干部教育管理关。公开选拔和竞争上岗的结果都不是终身的，只是对干部现阶段能力、水平和发展潜力的一种评估。不能将其固定化，一成不变。一些经过公开选拔和竞争上岗上任的干部比较容易产生自傲心理，有必要加强对这些干部的教育和管理。要建立和完善各项规章制度，严格要求，严格教育，严格管理，严格监督，经常了解情况，交心通气，按时进行跟踪考察，发现苗头和问题，及时采取措施解决。

（2001年12月）

2.优秀人才选拔总结 篇二

仅仅因为长相问题, 就必须被挡在艺术院校门外?问了从美国百老汇学成归来的艺术家, 他们不约而同地感到匪夷所思:艺术才能是第一要素, 未来的演出, 需要塑造各种各样的人物, 有时候“丑星”的天地可能更广阔, 因为他们更接近普通人。这应该是常识啊。为什么这样的常识, 在我们这儿还需艰难地“寻求共识”?几十年不变的“评分标准”难道就不能变革一下?

这里有必要提一下导演姜文的故事。假如当年不是中戏张仁里老师的“竭力主张”, 姜文的“招风耳”就会成为致命的“歪瓜裂枣”而惨遭淘汰, 更何况, 当时的形体老师和声乐老师都觉得姜文“差强人意”, 而独具慧眼的张老师在姜文的朗诵里听出了幽默。张老师认为对演员来说, 其他的缺憾可以弥补, 但是幽默只能靠发现。你看看, 一个好的伯乐是多么重要, 否则, 我们今天就缺了一位能“让子弹飞”的先锋影人。

前几年, 有的美术博士乃至古籍研究博士, 因为英语达不到规定标准, 硬是毕不了业, 惹得有的导师愤而辞职。这种不问目的只问标准的人才培养模式, 实在需要改革了。不由想到当年北大校长蔡元培的过人之处:他始终坚持兼容并包主义, 选聘教师不拘一格, 只以能力学识为标准。陈独秀、胡适、李大钊、刘师培可以同时在北大任教, 连著名的保皇党人辜鸿铭也被邀请来讲学;而鲁迅, 按照现在的标准, 差不多是一个只有中专文凭的大专肄业生;还有那个小学学历的沈从文, 也在北大任教。这样的事情, 要是按照现今“艺考”的选才标准, 绝不可能发生。当年, 蔡元培倡导的对“歪瓜裂枣”人才的兼容并包, 酝酿成了一种巨大社会动力, 对中国社会后来的发展产生了极为广泛而深刻的影响。

3.由谍战剧看优秀人才选拔 篇三

毫无疑问，对于间谍这个岗位，他们是人才中的人才，精英中的精英，所以分析这些谍战剧中的近乎完美的匹配，对于企业选拔人才、实现人岗匹配无疑是有借鉴意义的。

显性胜任力与岗位匹配

胜任力的概念最早由哈佛大学的教授戴维•麦克利兰于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征。胜任力又可分为显性胜任力和隐性胜任力。

世有伯乐，然后才有千里马，企业寻找优秀人才要想“踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫”，使选拔的人才能够匹配岗位，首先考量的应该是人员的显性胜任力，即与岗位匹配的知识与技能。

每个行业有不同的特色，具体到每个岗位对特定人员的要求也不同。作为一名谍报人员，破译传输电码是他们的获悉和传递信息的主要手段，就好比程序员离不开C++、JAVA这些程序语言，医生离不开手术刀一样。无论是余则成、顾晓梦还是吴志国都是电码破译传输的高手：余则成记忆力超强，听电台的广播抄录电码笔过即成，把“外行人”翠屏看得目瞪口呆；顾晓梦能用针线将电码缝制在衣服上；而吴志国更是能够利用曲调的高调变换来传递电码，其显性胜任力可谓炉火纯青。

谍报人员不仅要窃取传输情报，还要时刻面临着身份暴露的危险，所以他们必须在任何时候都能够心思缜密，处变不惊。余则成每天回家后都要细心检查出门时洒上的香灰上有无脚印，他和翠屏低声说话谨防隔墙有耳，甚至隔三差五晚上摇晃床腿儿制造真夫妻的假象。

显性胜任力是个人在工作过程中及工作结果中所表现出来的别人看得见的知识广度和深度，相对较为表层的、外显的个人特征，是胜任工作和产生绩效的根本保证。

企业选拔人才首先要在企业内部进行调研，描述岗位职责，确立完成本职责而需要的能力支持要素，建立人力胜任力模型。

冰山之下的个人特质

而冰山深埋在水下的部分则是人员的隐性胜任力，往往是区别普通员工和优秀员工的关键所在。

“冰山运动之雄伟壮观，是因为他只有八分之一在水面上”，人员的知识与技能决定他们所适合从事的职业，而个人的态度、技巧、品质、观念和个性则决定了他们做事的方法技巧和所能达到的高度。

余则成做事中庸内敛，在与马奎和陆桥山争夺天津情报站副站长的斗争中，余则成不出头不妄动，善于示弱，在马奎与陆桥山掐得眼红脖子粗的时候将自己置身身外，最后不仅保全了自己还当上了副站长。他在单位人缘极好，连司机都愿意和他聊上几句，而正是从这几句话里余则成推断出了叛徒袁佩林的藏身之所。

相对于余则成的至柔，顾晓梦则是带刺的玫瑰，她美艳玲珑洒脱娇纵，将围在她身边的男人们玩弄于股掌间，借他们掩护套取情报。她又是举重若轻的，貌似无辜几次转嫁危机，其实自己才是隐藏最深的“老鬼”。

而吴志国对于武田和王田香的审讯拼死对抗，内敛铁血，他痛斥武田对自己的迫害，将自己塑造成为国忍辱负重的伪军硬汉形象，即使在遭受最残酷的针刑时他也挺住了，终于骗过武田得以从裘庄脱身。甚至最后他在昏迷中，仍然能够用曲调传递情报，凭借自己的坚强意志和谋略成功完成了任务。

残酷的斗争环境，需要他们拥有强大的心理素质和精神力量，他们信守承诺，对所承担的任务会想方设法、克服任何困难努力达成目标，在面临选择时，他们以强大的精神和人格力量忠于自己的岗位。余则成含泪挥别深爱的翠屏登上了飞往台湾的飞机，为了大家舍弃小家；顾晓梦为了能让吴志国将情报传递出去，选择了死亡。

但同样身为谍报工作者，《风声》开篇中的中共女谍报员终因忍受不了酷刑而招供，而她同样也是精于电码，可见隐形胜任力对选拔人才的重要性。

再看看我们身边的例子，俞敏洪一直到大学毕业成绩都是班级倒数第一，但他永不放弃的个人特质终于将他的职业生涯拓展成一条大河；起初只是打杂小妹的吴士宏最终靠自己的进取精神实现了“顺风兮，逆风兮，无阻我飞飏”的职业目标。

建立胜任力模型的关键点

建立胜任力模型的程序一般包括以下步骤：定义绩效标准，选取分析样本，获取样本胜任力特征的数据资料，信息的整理与归类编码，建立胜任力模型，最后验证胜任力模型。

在这其中，最为关键的就是获取样本胜任力特征的数据资料，而这些数据资料的采集则需要从本公司的员工那里获得。科学的胜任力模型，使企业“人才选拔有标准，使用有依据，考核有尺度，培训有目标，个人努力有方向”。

通常来说，可以采用行为事件访谈、问卷调查等方式来获取样本胜任力特征的数据，而在这些方法中，又以行为事件访谈法为主。

虽然行为事件访谈法有基本的套路可循，但在访谈过程中如何能够与被访谈对象建立信任关系，并且运用技巧引导对方“娓娓道来”获得宝贵的“故事”，则需要经过专业的培训与一定的实践磨练才能做到，否则就很难达到构建胜任力模型所需的效果。

4.优秀人才选拔总结 篇四

根据《武汉大学单独选拔优秀人才攻读博士学位入学考试方式改革方案》的精神，为了进一步提高博士研究生的生源质量，真正实现“不拘一格降人才”的目标，加大创新型人才的选拔力度，将在政治、经济、文化、军事等领域内取得突出科研成果、管理业绩的优秀专业技术人才、优秀管理人才吸引到博士研究生的生源中来，经过学院党政联席会议讨论决定，特制定本实施细则。

一、优秀人才需要满足的基本条件

(一)考生必须符合或满足《武汉大学单独选拔优秀人才攻读博士学位入学考试方式改革方案》中考生基本条件中(一)、(二)、(三)条中关于思想品德、健康状况与学位条件等。

(二)优秀专业技术人才须在近三年(至2010年12月31日止)取得下列科研成果之一：

1、论文、著作：在所报考的学科领域内的核心期刊上独立发表学术论文3篇以上，其中有1篇发表在权威期刊上(期刊认定以《武汉大学经济与管理学院学术论文认定意见》为准，见附件)，或者在学院认定的重要出版社出版专著1部。

2、获奖：学术研究成果、专利方面获得省部级奖励(一等奖排名前三名，二等奖排名第一名).3、科研项目：主持在研的国家级重大科研项目。

4、其他成果：具有较大社会影响或产生较大社会效益的其他形式的科研成果(需要提供充分的、有效的证明材料)。

(三)优秀管理人才须在近三年(至2010年12月31日止)取得下列管理成果之一：

1、论文、著作：在所报考的学科领域独立发表了3篇管理方面的高水平研究成果(期刊认定以《武汉大学经济与管理学院学术论文认定意见》为准)，或者在学院认定的重要出版社出版专著1部。

2、获奖：管理创新成果获得过省部级奖励(一等奖排名前三名，二等奖排名第一名)。

3、科研项目：主持在研国家级科技计划(星火计划、火炬计划、重点新产品计划、科技型中小企业技术创新基金等)。

4、其他成果：在管理方面具有较大社会影响或产生较大社会效益的其他成果(需要提供充分的、有效的证明材料)。

二、单独选拔优秀人才报名与资格审查的组织工作(一)参与本项工作的个人或机构。参与学院单独选拔优秀人才攻读博士学位入学考试方式改革工作人员或机构有导师、学科专家组(类似学位论文答辩组，学科专家组成员名单需报学院博士研究生招生工作领导小组批准)、学位评定分委员会、学院博士研究生招生领导小组。具体的职责如下：

1、导师负责审核考生的申请材料，并在《武汉大学优秀人才攻读博士学位研究生申请表》上填写对考生科研潜力、综合素质的详细评价及推荐意见。

2、学科专家组根据学校与学院关于优秀人才考生的基本条件与要求，负责对导师提交的考生进行资格初审。

3、学位评定分委员会负责对考生报考资格进行最后审查，确定参与改革试点的考生名单公示、上报研究生院备案。

4、学院博士生招生工作领导小组全面负责领导、组织、监督优秀人才单独选拔工作。

(二)研究生教学管理办公室在研究生的直接领导下根据研究生院的要求负责报名工作的相关工作。

(三)考生提供申请材料：拟参加学院优秀人才单独选拔的考生需在规定时间向导师提交以下材料：(1)个人学习经历；(2)科研经历和成果；(3)对学科专业的认识、设计思想和展望；(4)《武汉大学优秀人才攻读博士学位研究生申请表》；(5)两份教授级专家推荐。

(四)资格审查工作。(1)导师根据考生提交的申请材料对其科研潜力、综合素质进行评价并写出推荐意见；(2)学科专家组对导师推荐的考生进行资格初审；(3)学位评定分委员会对考生报考资格进行最后审定。(五)报名与资格审查的时间安排。

1、拟参加优秀人才单独选拔的考生在2011年1月18日前向导师提交申请材料。

2、导师须在2011年1月22日前完成对考生申请材料的审核工作，并完成推荐意见，报学院研究生教学管理办公室博士项目组(联系人：余燕琴、李元青；电话：027-68753000、027-68753185)。

3、学科专家组须在1月25日之前完成考生资格的初审工作。

4、学位评定分委员会对考生报考资格进行最后审定，并于1月31日前将名单公示、上报研究生院备案。

三、单独选拔优秀人才攻读博士学位的考试工作

(一)在博士生的入学考试中，学院对优秀人才单独进行考试与录取。(二)单独选拔优秀人才攻读博士学位的考试分初试与复试两个阶段。

1、各个博士点初试的考试科目或内容与要求见《武汉大学2011年攻读博士学位研究生招生专业目录》；

2、复试内容包括：(1)测试考生外语的实际运用能力；(2)对考生申请材料进行评分；(3)通过面试方式对考生的创新精神、创新能力、科研潜力和综合素质等进行考察。

(三)跨学科、同等学力考生免加试课程考试。同等学力考生免政治课考试。

四、单独选拔优秀人才攻读博士学位的录取工作

(一)基本原则：单独选拔优秀人才攻读博士学位的录取工作坚持保证质量、择优录取、宁缺勿滥的原则。

(二)学院博士研究生招生工作领导小组根据考生的基本情况决定进入复试阶段的初试分数线。

(三)入学考试总评成绩为录取的主要依据。总评成绩为初试和复试成绩按比例计算。

1、初试成绩占30%。

2、复试成绩占70％，其中(1)考生外语的实际运用能力的测试成绩占20％；(2)考生申请材料的得分占20％；(3)对考生的创新精神、创新能力、科研潜力和综合素质等方面的面试成绩占60％。

3、学院选拔优秀人才的总指标为17人。

五、单独选拔优秀人才攻读博士学位的考试时间与学校正常的博士生招生时间同步。

（四）考生学位或学历必须符合下列条件之一：

1.已获得硕士学位或者博士学位（至2010年12月31日止）。

2.应届硕士毕业生须在2011年8月31日前取得硕士学位证书和硕士研究生毕业证书。3.具有与硕士毕业生同等学力的人员。

（五）须有两名与报考学科专业相关的副教授（或相当职称）以上的专家推荐。

（六）以硕士毕业生同等学力身份报考的人员，还须具备下列条件：

1.大学本科毕业并获得学士学位后在与所报考专业相近岗位工作满6年（至2011年8月31日止）；

2.获得国家英语六级水平考试证书（2005年6月以后参加六级考试成绩达到425分以上）或WSK60成绩分以上或雅思成绩6.5分以上或TOFEL成绩80分以上； 3.已取得报考学科专业硕士阶段课程结业证（由校研究生管理部门出具）；

4.近三年在国内外核心期刊上以第一作者身份发表2篇以上（含2篇）属于所报考学科专业范围的学术论文，或获得过省部级以上科研成果奖励（排名在前五名）。

五、招生方式

（一）普通招考：指由我校面向所有符合报考条件的考生进行公开招考选拔博士生的招生方式。学校统一组织命题初试（含各类专项计划）。

（二）优秀人才单独选拔：指我校针对在政治、经济、文化、军事等各领域内科研成果及管理业绩突出的优秀专业技术人才和管理人才组织的单独入学考试选拔博士生的招生方式。参加此种招生方式的考生须在2010年10-11月与报考学院（系、所）和导师联系，按照要求提供相关材料并参加评估。评估通过的考生在规定的时间和地点参加由学院单独组织的命题初试和复试。

武汉大学2011年单独选拔优秀人才攻读博士学位工作实施细则

根据《武汉大学单独选拔优秀人才攻读博士学位暂行办法》（武大研字[2007] 97号），制定本实施细则。

一、报考条件

参加本招生方式的考生应符合下列报考条件：

（一）拥护中国共产党的领导，愿意为社会主义现代化建设服务，品德良好，遵纪守法。

（二）身体健康状况符合教育部等部门制定的《普通高等学校招生体检工作指导意见》。

（三）取得硕士学位5年或本科毕业取得学士学位10年（至2011年8月31日止），符合《武汉大学2011年招收攻读博士学位研究生简章》要求的其他条件，有比较丰富的实际工作经验。

（四）各领域优秀专业技术人才须在近5年（至2010当年12月31日止）取得下列科研成果之一： 1．人文社科类在所报考学科领域的重要期刊上独立发表过3篇以上学术论文，或出版过有影响的学术专著。理、工?⒁娇评嘈敕⒈?3篇学术论文，其中1篇被SCI或EI或ISTP收录；

2．学术研究成果、发明专利方面获得省部级奖励（一等奖排名前三名，二等奖排名第一名）； 3．主持（在研）国家级重大科研项目或承担国家大中型企业的技术管理工作；

4．具有较大社会影响或产生较大社会效益的其他形式的科研成果（需附相关证明材料）。

（五）各领域优秀管理人才须在近5年（至2010年12月31日止）取得下列管理成果之一： 1．在所报考的学科领域独立发表过3篇管理方面的高水平研究成果，或出版过专著； 2．管理创新成果获得过省部级奖励（一等奖排名前三名，二等奖排名第一名）；

3．主持（在研）国家级科技计划（星火计划、火炬计划、重点新产品计划、科技型中小企业技术创新基金等）；

4．在管理方面具有较大社会影响或产生较大社会效益的其他成果（需附相关证明材料）。

（六）武汉大学教职工不参加博士优秀人才单独选拔。

培养单位可在上述条件的基础上提高优秀人才报考需具备的条件，但不得降低标准。

二、选拔程序

（一）报名

1．参加优秀人才单独选拔的考生与普通考生同时办理报名手续，逾期不再受理。网报时间：2010年11月5日—12月5日；网址: http://yzb.whu.edu.cn/recruitWeb 现场确认时间：2011年3月13日—3月17日；地点：研究生院

2．考生填写网报信息时请在考试方式栏目中选择“优秀人才”、在报考类别栏目中选择“委培”。(二)个人申请 参加优秀人才单独选拔的考生须在2010年12月10日前向导师提交申请材料（电子版和纸质），申请材料包含：个人学习经历、科研经历和成果、对学科专业的认识、设计思想和展望，《武汉大学优秀人才攻读博士学位研究生申请表》（见附件），两份教授级专家推荐信等。

（三）资格审查

1．导师对考生申请材料进行初审，并在《武汉大学优秀人才攻读博士学位研究生申请表》上填写对考生科研潜力、综合素质的详细评价及推荐意见，请于2010年12月16日前报各培养单位。2．各培养单位组织学科专家组（由3人以上组成）审核考生申请材料。

3．各培养单位学位评定分委员会对考生报考资格进行审查，确定参加优秀人才单独选拔的考生名单并予以公示，并于2010年12月27日前将考生所有材料上交研究生院招生就业工作处备查。

（四）考试

1.命题：各培养单位按照研究生入学考试命题有关规定组织初、复试的命题工作。

2.初试：初试科目为三门，按照本博士生招生专业目录确定考试科目；初试由学校统一组织，时间为2010年3月19日全天、20日上午；地点以准考证上考试地点为准。参加本方式选拔的同等学力考生不加试政治。

3.复试：复试内容包括：测试考生外语的实际运用能、评定考生申请材料、根据专业培养目标考察考生的创新精神、创新能力、科研潜力和综合素质等；复试由培养单位组织，研究生院届时委派专家组参与指导。

（五）录取

1.学校不再划定进入复试阶段的初试分数线。

2.入学考试总评成绩为录取的主要依据。入学考试总评成绩是指：初试成绩和复试成绩按比例（初试成绩比例原则上不低于30%）计算后的成绩之和。

3.选拔优秀人才总指标原则上不超过本单位招生指标的15%。

4.按照“全面衡量，择优录取，保证质量，宁缺勿滥”的原则，根据考生入学考试总评成绩及已有工作业绩决定录取与否，不得附加其他条件。

三、相关说明

（一）各培养单位应根据本单位实际情况及学科专业特点制定具体的工作实施细则，内容应涵盖：组织机构、报考条件、本单位选拔及公示流程、初复试具体时间及要求、录取原则及标准（含拟用计划、初复试成绩所占比例），报研究生院招生就业工作处审核确认后实施。

（二）报名参加本招生方式，其资格审查未获通过的考生，考试方式自动转换为普通招考，参加全校统一组织的考试。

（三）参加本招生方式的考生，录取类别为委托培养。

武汉大学研究生院

5.人才高峰选拔 篇五

高层次人才选拔培养人选的通知

各市委组织部，各市人力资源社会保障局、财政局，昆山市、泰兴市、沭阳县人力资源社会保障局、财政局，省有关部门：

为深入实施创新驱动和科教与人才强省战略，加快发展战略性新兴产业，推进重点产业和重点领域高层次人才队伍建设，根据《省委常委会2014年工作要点重点任务细化实施方案》和省人才工作领导小组《2014年全省人才工作要点》有关要求，现就组织申报“六大人才高峰”第十一批高层次人才选拔培养人选有关事项通知如下。

一、申报范围

“六大人才高峰”资助重点行业（产业）领域承担项目研发、实施科技转化、主持或参与其他应用性、创新性项目的高层次人才。具体范围为：

（一）在我省产业结构优化、技术水平提升和战略性新兴产业发展中具有带动和推进作用，特别是新能源、新材料、生物技术和新医药、节能环保、新一代信息技术和软件、物联网和云计算、高端装备制造、新能源汽车、智能电网和海洋工程装备等十大战略性新兴产业领域的重点人才项目。

（二）在机械汽车、电子信息、建筑、农业、教育和医药卫生等重点行业领域的重点人才项目。上述行业（产业）领域内的省外、海外高层次人才项目也可按相应程序进行申报。

二、申报条件

（一）申报单位

1．申报单位有人才群体优势，并形成一定规模的人才梯队。

2．制定人才培养实施计划，并有相应的人才匹配资金，申报人选应列为本单位重点人才培养对象。3．同一单位申报相同学科（一级学科）的项目一般不超过3个。

（二）申报项目

1．申报项目一般应处于省内领先、国内先进水平，并有良好的发展前景。

2．战略性新兴产业领域申报项目重点为应用型、创新型项目或我省新兴产业发展规划重点目标领域内的项目，且成果易于转化，预期经济和社会效益好。

3．申报资助项目一般应为首次申报。同一项目已获得国家、省有关部门立项资助，以及已被列为前十批“六大人才高峰”立项资助的，不再列入资助范围。同一申报人应只申报一项。

4．具备实施该项目的人才、仪器设备、实验室、研发基地和其他基本条件。

5．省外、海外高层次人才申报项目，应与江苏省内的合作单位签订不低于相应期限的工作、服务或项目合作协议。6．项目实施周期一般不超过3年。

7．苏北五市申报的项目，在坚持申报条件和评审标准的基础上给予适当倾斜。

（三）申报人

1．申报项目负责人及参与者应遵纪守法，有良好的职业道德，严谨的科研作风和科学、求实、团结、协作的精神。2．项目负责人的年龄应在50周岁以下。创新创业型人才承担的高水平项目，其负责人年龄条件可适当放宽。

3．申报高技能人才项目的应具备技师或高级技师职业资格，在本领域技术领先，有参与省级以上重点项目的经历，并在该领域取得突出业绩。

三、报送材料 申报需提供下列材料：

（一）《“六大人才高峰”高层次人才选拔培养人选申报表》（附件1）。市人力资源社会保障局、省有关行业主管部门须一并向省人力资源社会保障厅报送《“六大人才高峰”高层次人才选拔培养人选申报汇总表》纸质材料（附件2，A3纸打印）及Excel格式电子表。申报表格可从江苏人力资源和社会保障网http:// 附件：1．“六大人才高峰”高层次人才选拔培养人选申报表 2．“六大人才高峰”高层次人才选拔培养人选申报汇总表 3．“六大人才高峰”高层次人才选拔培养人选申报封面

中共江苏省委组织部 江苏省人力资源和社会保障厅

江苏省财政厅

6.选拔人才的“冰山理论” 篇六

但在选拔人才中，这部分内容却最具有选拔的预测价值，同时它也是“冰山理论”的核心内容。

目前的许多公司在选拔人才的时候，往往基于表层的知识与技能，而忽视了人的潜在能力。诚然，拥有丰富的专业知识固然重要，但是否真的具有较高的水平来管理一个公司?是否有能力管理自己的团队?他们对市场的了解及把握程度如何?都很难说。

7.研究人才选拔理论的价值分析 篇七

一、研究人才选拔理论的理论价值

研究人才选拔理论的理论价值：首先，表现在通过研究会丰富人才选拔理论;其次，人才选拔理论是人才学的重要内容之一，人才选拔理论研究也会不断完善人才学理论体系。

1. 丰富人才选拔理论。

研究人才选拔能够不断丰富和完善人才选拔理论。人们在人才选拔活动和人才选拔工作中积累了丰富的经验，通过研究，把这些丰富经验上升到理论的高度，就形成了人才选拔理论。因此，人才选拔理论随着人才选拔活动的深入而不断发展。尽管，当前人才选拔研究还处在拓展阶段，但已经取得了丰硕的研究成果，通过对人才选拔更加细致、微观的研究，可以更加科学地理解人才选拔的深刻内涵及意义，同时，对人才选拔的原则、标准和方法等进行深入研究，产生新观点、新成果，通过学术争鸣，使人才选拔理论体系更加科学和完善。也正是由于人才选拔的研究处于拓展阶段，很多理论观点有待商榷，理论空白也有待填补，这样更能激起广大人才理论工作者的研究热情，使得人才选拔理论在广大人才理论工作者的实践探索中不断丰富、发展。

2. 完善人才学理论。

作为人才学学科理论体系的重要组成部分，人才选拔理论在丰富发展自身的同时，也丰富和充实着人才学学科理论体系。人才选拔理论研究是否更加深入和科学，关系到人才学理论体系的构建是否更全面、更完备。人才学30余年发展所取得的丰硕成果，正是由人才选拔理论这些分支理论构建而成。可见，人才学的发展和完善离不开人才选拔理论。同时，人才选拔理论研究的不断发展可以影响到人才学其他理论的发展，如人才使用、人才流动和人才市场等。例如，人才选拔的效果直接影响着人才使用的效果，如果没有人才选拔，人才就会被埋没，人才使用就成了一句空话。另外，在人才学日益科学化、系统化的发展过程中，需要不断地深入拓展自身的理论体系。作为重要构成部分的人才选拔理论，就是它自身深入拓展的有力体现，是人才学研究的深度和广度不断扩展的有力证据。

二、研究人才选拔理论的实践价值

研究人才选拔理论，形成对人才选拔实施过程的科学认识，不仅为人才选拔活动的开展提供了有效的理论指导，让人才得到展现才华的机会，而且有利于建立健全人才选拔系统，对促进人才的健康成长，具有重要的实践价值。

1. 指导人才选拔实践活动。

理论是行动的先导，人才选拔的实践活动离不开科学理论的指导。人才选拔理论是基于对人才选拔实施过程的科学认识和对人才选拔活动中经验的概括总结而形成的理论成果。人才选拔理论为人才选拔活动提供了科学的原则、标准和方法，有效地保证了人才选拔工作的开展。我国古代就有了人才选拔的活动，发展到今天，已经形成了一套比较成熟的人才选拔理论。运用这些理论来指导人才选拔工作，就能使人才选拔工作科学规范地进行，选拔出各行各业的高素质人才。改革开放以来，我国各项事业取得举世瞩目的伟大成就与一批批高素质人才的共同努力分不开。如果没有这些人才，就不会有现在的成就。得到这些人才，并非一件容易之事，而是党和国家坚持以科学的人才选拔理论为指导，精心选拔出来的。只有在科学的人才选拔理论指导下，人才选拔活动才能有章可循，才能有条不紊地进行，从而提高人才选拔的效果，确保人才选拔的效益。

2. 让人才都能得到展现才华的机会。

人才能够创造价值, 其创造的价值只有在解决生产、科研、管理等问题时才能实现。人才解决的问题越重要, 其价值实现的程度就越高。换句话说, 人才只有展现了自己的才华才算是创造了价值。然而没有人才选拔, 人才就没有展现才华的机会, 就谈不上创造价值。实践证明, 人才选拔对于人才的活力能否激发、潜能能否挖掘起到关键作用。选拔得当, 人才的积极性就高, 其才华能够获得充分的展现, 工作效率就高, 创造的价值就多。反之, 选拔不合理, 人才的才华没有机会去展现, 就会使人才的心理和行为受到严重的挫伤, 根本谈不上发挥其积极性和创造性以及实现其人才价值。改革开放以来, 我国的经济、政治、文化等出现了前所未有的繁荣, 这与我党合理选拔人才, 让一批批优秀人才有了展现才华的机会, 充分调动了他们的积极性和创造性, 使其价值得以充分发挥是分不开的。

3. 建立健全人才选拔系统。

8.论青年人才选拔与培养 篇八

关键字：青年人才;选拔;培养

中图分类号：D432 文献标识码：A

按照厂党委组织部下发的“关于青年人才选拔培养的调研通知”要求，大队党总支高度重视，第一时间调查摸底，第一时间召开领导班子议事会及支部书记座谈会，分别对“辽河油田公司管理及专业技术青年人才选拔培养实施办法（讨论稿）”及调研通知内容进行了深入探讨分析与意见交流。现将具体讨论建议汇总如下：

（一）关于青年人才基本情况的摸底

我大队现有团员青年43名，其中大专以上学历人员21名（全日制学历人员16名），占总比例的48.8%。目前相对比较优秀的青年人才主要分布在大队所属基层中队和机关室组各岗的人员约有15名（具体情况见附表明细）。

按照大队现有青年人员岗位分布情况，大队两级班子在合适条件下，也一直侧重于青年干部的岗位培养与使用，过程中我们感觉如下方式还是比较有效：

一是岗位的有效分配。在岗位分配上，我们更加注重因人排岗，根据青年人的特长与兴趣爱好分配合适的岗位工作（如机关青年干部下基层锻炼;政工干部调整到生产岗位锻炼;）。

二是自我的成长历炼。教育与鼓励青年人养成良好的工作习惯，通过建立工作日志记录、报纸摘要粘贴学习册、参加每期中心组（扩大）学习、岗位工作标准规范执行、参加厂内各项活动等平台，加速自我成长的步伐。

三是组织的工作加压。为青年人量身定做思想教育及职业生涯导航课程，逼迫大家开放思想，创新思考。为青年人压担子，在规范工作标准的基础上，鼓励他们主动设计载体活动，敢于大胆实践，在实际工作中勇于自觉查找问题与不足（EAP项目载体设计、文体活动组织、安全教育推行等）。

（二）关于挂职锻炼：

车辆管理单位岗位专业性比较强，加之近几年都没有专职干部和专业人员接替力量，给管理带来了一定阻力。目前我们大队岗位用工普遍存在三大问题：一是基层队干部后续力量不足（目前以工代干人员11人，占干部总数的33%;新的优秀员工又暂时不允许充实到干部岗位上用，干部身份人员少）;二是驾驶员总量严重缺员;三是两级机关专职资料管理人员缺乏。针对上述情况，大队两级班子一致认为：

增设副队长挂职实习锻炼岗位必要性大。由于车辆管理单位相关的交通安全专项资料繁多，工作任务量大，工作标准高，因此大多数基层单位副队长都兼顾着资料员的管理工作，他们每天除了协助队长了解掌握每天、每周、每月、每季、每半年的安全工作动态管理，还要对标准化资料管理工作负有直接监管责任，工作压力相对较大，副队长挂职既能近距离掌握更多最基层管理队伍的经验，又能在日常资料管理中了解更多的工作规范与标准。

增设见习技术员是岗位迫切所需。受驾驶人员短缺的影响，车队各基层中队目前都没有技术员岗位设置，而一部分技术较好的驾驶员都因缺员问题而无法脱离驾驶岗位，致使基层员工在技术应急培训方面的需求相对得不到满足，同时又使专业技术比较强的岗位员工看不到职业生涯的晋级希望。

建议及解决措施：

一是厂里应该尽快拿出岗位定员的指数编制，基层才能更好的排查与分配岗位人员配置问题，人员富余可酌情分流，人员不足应尽早向上一级机关进行申请给予补充，这样才能更好的才尽其用。

二是给真正优秀的人才一个锻炼成长的平台，根据岗位后备设置需要及本人特长合理安排挂职岗位，可采取公开竞聘的方式进行，或需求双方双向选择，增强干部挂职的针对性和实效性，达到干部素质提升效果佳，进步快。

三是挂职的时间应以本岗连续一年工作为最佳，最多不超过两年，挂职期满后按岗位需求及业绩优劣选择适合岗位再次进行安排。

适当安排岗位挂职人员所获收益：

一是可以缓解中队暂时的工作压力;

二是可以让管理干部形成梯队化的后备储备;

三是可以拓展青年人才的基层经验，更多地了解、掌握基层管理模式，为青年人才多角度成长提供能力积累。

（三）关于挂职期间的考核评价

对纳入三级人才库的人员可根据本人特长及岗位需求进行动态管理，管理时应注意：

一是根据岗位需求设立;

二是按照岗位同质性在本单位内部进行定期交流;

三是可适当安排走出去外出考察学习或请进来封闭训练互动学习模式。

对挂职锻炼的干部进行考核评价，可采取如下措施：

一是由厂职能部门统一制订一套完整的考核评价细则，挂职期间应严格按考核细则内容，定期进行民主考核;

二是干部挂职结束后，无论业绩优劣无否，都应及时向上级组织部门上报思想汇报、工作总结及体会感悟;

对厂青年人才选拔、培养及使用的意见与建议：

一是选拔应突破干部身份的界限。建议只要是全日制本科学历，无论在何岗位，均应以关注工作能力与工作业绩作为第一要素。

二是培养应关注工作岗位过程中的正向引领。要重点选择优秀班子、优秀团队或重点岗位下派锻炼成长，真正为所培养对象负责。

三是使用应侧重德、才、能的全面考核。特别是道德品德方面应作为对培养使用人的首要前提去考核，品性及工作态度不端正的人再有能力也不可用。

（四）关于青年人才的后备推荐

青年人才选拔培养的过程就是为后备干部后续力量做资源储备。因此，在厂已建立的科级后备选拔相关条件下基础上，还应加入一部分关于青年人才列为后备提名人选的相关选拔追加要求，并给予一定的比例倾斜，以满足青年人才培养与使用的梯次需求。

9.外企选拔人才倾向大揭密 篇九

诚信为简历的坚守底线

在“丰田”的展位前，许多高等学府的毕业生拿着简历在翘首等待，而该展位的负责人正在很认真地与一位应聘者沟通。该应聘者简历显示的学历是中专，应聘的是“质量监测工程员”，但从简历中可以看出其丰富的工作经验及优秀的工作业绩。交谈完，该负责人郑重地把该简历用笔作了一个记号，放入抽屉内，相信该应聘者不久就会和这位负责人再次对话。

诚信是做人与做事的根本。虽然拥有完美的履历书、训练有素的面试技巧是成功进入外企的敲门砖，但实事求是、凸显诚信的简历却更为外企所看重。

很多外企在收到应聘简历时，首先淘汰的就是装在印着原单位名称的信封里的简历。原因很简单，公私分明，是一种优秀的道德品质，公为私用是诚信缺失的表现。

现在一些外企都用如下事例作为拒招案例：某应聘者的信封是第一家工作单位的，信纸是第二家的，而每页纸张打印都有第三家公司的标记。这位应聘者本想以此显示其丰富的工作经历，但这恰恰是注重公德与诚信的外企所摒弃的行为。

“丰田”、“奔驰——戴姆勒·克莱斯勒”的负责人告诉记者，应聘外企中英文简历应各备一份，其中包含个人的真实信息、教育背景、工作经历、获得奖项以及英语、计算机水平等基本情况，经历和专业背景应符合应聘职位要求，有相关工作经历者必须对工作经历有详细的描述，比如如何实现工作目标，如何参与社会实践等。

很多外企看重的不是你做过什么，而是你在工作中做的是什么。在他们眼里，在IBM、微软作打杂的实习生远没有自己卖过羊肉串，知道怎样上货便宜，知道怎样招揽生意、知道怎样处理羊肉顾客才更喜欢的应聘者更具魅力。即使学历不高，但在求职时能表现出极强的实践操作能力就会获得机会。

重视有责任心的可塑之人

在场馆，各类用人信息随处可见，各单位都备有详细的介绍书放在展台供应聘者翻阅。一些应聘者很细心地把翻阅完的资料放回原处，并就一些不理解的问题详细咨询，在进一步明确了单位的意图后，再决定是否递出简历。有些应聘者通过详细了解后，亮出优秀的工作经历与业绩，直接把自己可以胜任的职务及负责范围清晰地表达出来。这些都是许多外企负责人欣赏之举，认为这是一种对己、对他人负责的体现。

对外企来说，应聘者的责任心是重要的择才标准。在外企，主动要求担当职务并勇于承担责任是被赞赏的。他们认为，要求担当职务就意味着愿意承担更大的责任，体现了积极进取、朝气蓬勃的职业精神。

而对一些没有高学历、缺乏工作经验，但显示出强烈责任心、良好的处事素质的人员，也会获得外企的青睐。因为外企更注重人才的长期效用，一般都有一套综合评定的方法，他们更看重人的本性、态度、可塑性以及人与岗位的匹配性。

一些世界知名企业，对应届毕业生都有Graduate Trainee Program(毕业生培训计划)。

应届毕业生一般先经过一段时间的入职培训，然后被派到某个具体部门实习6至12个月。然后再“流转”到下一个部门实习。就这样经过2至3年的实习后，再根据个人的兴趣和实际能力固定在某一岗位从事具体工作。在这2年至3年的“流转”期中，企业负责人会重点关注新人责任心与公德心的体现。如能否为公司节约水电资源，对承担的繁琐事务的处理态度等。而这些考查项目最终比拼的是责任的承担。

人才本土化已入木三分

摩托罗拉的一位负责人告诉记者，在一些会上，有许多拿着各式各样英语证书的学生，如商务英语、外贸英语、英语专业八级的毕业生，却因母语表达能力不强，被很多外资企业拒之门外。

近年来，随着外企在中国业务的拓展，“人才本地化”成为外企发展的当务之急，越来越多的中方雇员进入了外企管理层。在一些外企中，本土化人才占了90%。2006年麦肯锡的调查显示，未来3年，大中型跨国公司在中国大约需要70万至80万的人才。摩托罗拉中国公司人力资源总监邢林认为，人才本土化是摩托罗拉中国公司取得辉煌业绩的根基。沃尔玛亚洲区总裁钟浩威认为沃尔玛在中国的最大资产就是大批的本土优秀员工。

而越来越多的外企也深刻意识到，中国市场经济不再是上世纪80年代末90年代初的“粗放型经济”，以廉价的人力资本和无知识含量的流水作业作为经济发展手段。如今要想扎根中国，必须从产品质量、知识内涵、文化尊重等方面跟中国的消费者、客户打交道。

很多外籍人士和“海归”之所以被外企拒绝，其中重要原因是他们对本土市场与文化不甚了解，相对外语而言，本土语言有所偏废，无法更好地融入本土的顾客群中，更无法完美诠释出外企在中国本土发展的文化内涵。以此审视，越来越多母语能力出众的人才被外企委以重任也就自在情理之中。

除了母语能力，“复合型”人才在“人才本土化”需求中大放异彩。能力强、知识面宽、多技能型人才日益走俏。比如汽车销售人员了解产业知识，懂维修；电子技术人员了解市场需求，掌握销售技巧；行业秘书具备行业分析水平，有统计、规划才能；财会人员懂得产品生产、关注销售市场变化。

团队精神与企业血脉相连

如今，越来越多的企业在人才时把团队精神作为一项重要的考查指标，现代企业要求员工在具备扎实的专业知识、敏锐的创新意识和较强的工作技能之外，还要善于与人沟通，懂得以恰当的方式与人合作。

法国斯伦贝谢公司是一家从事石油勘探以及原油开采、加工设备销售等方面业务的大型

跨国公司。斯伦贝谢中国分公司在北京大学时曾对应聘者进行了一次非常有意思的面试：将10名应聘者分成两个小组，假设他们要乘船去南极，要求这两个小组在限定的时间内提出各自的造船方案并且做成船的模型。面试官根据应聘者对于造船方案的商讨、陈述和每个人在与本小组其他成员合作制作模型过程中的表现进行打分，以确定合适的人选。该公司负责人认为，通过这种方式，不仅考查应聘者的创新意识、语言表达能力和动手操作能力，更重要的是了解应聘者是否具备团队精神。

“淡水虾被捉住放在桶里，要是不盖上网罩它们就会一个顶着一个组成一架„虾梯‟，齐心协力去试图摆脱即将成为盘中餐的命运。”这是许多外企负责人用来诠释团队精神的生动案例。可以说，团队精神日益成为企业文化的一个重要因素，其主要有两层含义：一是与别人沟通、交流的能力；二是与人合作的能力。员工个人的工作能力和团队精神对企业而言是同等重要的，如果说个人工作能力是推动企业发展的纵向动力，团队精神则是横向动力。

而考查团队精神的方式有很多，有的是看毕业生在学校期间是否参加了社会活动，与社会成员合作完成了哪些项目；有的面试官则让应聘者谈谈如何与周围朋友、同学共渡难关，由此推断其团队意识的强弱。

不过，令人遗憾的是团队精神的缺乏恰是一些毕业生的“软肋”。例如，在一些考查活动中，有的应聘者技术能力非常出色，每人独立工作时都很强，可一起合作时却没有作出与实力相符的成绩来，原因是他们彼此都不愿意服从别人。还有的应聘者在负责陈述合作方案时，不能够准确、全面地反映本组成员的意见，使得其他组员对他产生不满情绪。这说明该应聘者要么不善于与人沟通，无法理解别人的意见；要么不善于领导、协调本组成员消除分歧，达成共识。

由此，青年学生应该多找适当的机会到社会上去锻炼自己，学会与人合作、共处，将个人目标与团队目标相融合，这样才会在人生的道路上无往而不胜。

不同外企的简历特点

应聘欧洲企业时，简历中对年龄和经验应当谨慎介绍，法国、意大利及德国企业内部流行笔迹测试，若你的求职信不是手写的，有些公司甚至拒绝阅读。

向日资企业投递简历一般要求在开头写上求职者的处事能力、性格特征、业余爱好、社会关系及体育特长，并按照时间顺序书写。

应聘美资企业的简历有必要在开头就明确写明求职目标，他们更喜欢那些语言富有生气且言之有物的简历。

不同外企面试风格

韩企：韩国人非常重视员工对工作的态度，而且韩国人很能吃苦。韩资企业对应聘者提出薪资要求非常反感，面试时冒然提出薪资要求是非常不妥的，韩国老板认为应聘者在应聘时就“开价”提出薪资要求，录用后会提得更高。另外，韩国公司喜欢稳定的员工，面试交谈的时候应该做到言谈举止稳重大方。

欧企：欧洲企业十分重视员工的个人修养，尤其对学历背景及工作经历十分关注。面试时，不要在考官面前轻易评论别的企业，以免留下修养欠佳的坏印象。欧洲企业虽然要求员工做每件事都严谨而规范，但在有些问题上却非常放得开，比如工作人员会主动地要求应聘者根据自己的条件为自己开价。

10.阿里的人才培养和选拔 篇十

2016-03-09 分类：新鲜干货 / 职场励志

【本文主要标题】

1、阿里巴巴是怎么面试的?

2、阿里巴巴闻味官是怎么回事?

3、阿里巴巴职级怎么设置?

4、阿里巴巴内部怎么晋升?

5、阿里巴巴如何做培训的?

6、阿里巴巴管理三板斧是什么? 【阿里巴巴是怎么面试的？】

2009年，我在北京创业，做自己的公司。有一天接到一个电话说“天机老师，您想不想到杭州工作”，我当时想“杭州?什么都没有，不去!”。他说“阿里巴巴要不要考虑一下”，我觉得可以考虑一下。

我说出愿意考虑之后，陆续有三个电话从阿里巴巴打过来，包括我的主管、HR和行政。HR在我没去面试之前和我聊了一个多小时，没有聊其他的东西，她聊的是阿里巴巴的梦想是什么。同样的，主管打电话给我的时候，一直在聊他到公司有多久了，他的梦想是什么。我觉得很意外，基本上没有问我自己的情况。后来行政详细帮我安排什么时候面试、谁负责面试，各方面都井井有条。

到阿里巴巴面试的时候，参加的人很多。轮到我的时候，说安排半个小时让我讲课。包括我们部门当时的总监，听了都觉得讲的还不错。

然后他单独面试我，他说“你的性格中，最突出的是什么”，我说“我的性格最典型的是学习”。他说“怎么证明你喜欢学习?” 我说“我每周可以看两本书”。他下一个问题是“你最近在看什么书?” 我说“我最近看《大秦帝国》”。

我们聊了两个小时的《大秦帝国》，最后他说“明天去体检，后来开始上班吧”。我当时觉得好奇怪，为什么因为《大秦帝国》就面试成功了。【马云是怎么看招聘的？】

阿里巴巴2002年才500人，04、05年开始快速增长，销售人员比例不断增长，我们06年、07年15000人中大部分是销售人员，那时候阿里是典型的销售型公司。

之后淘宝体系的人慢慢多起来，淘系的人后来也越来越少。2011年之后，招聘的步伐开始减慢，不是自动减慢，而是马云有意减少人员。HR从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有部门加起来总共要招聘12000人，结果马云说2011年我们最多招2000人，将12000人的计划直接砍掉，他说人多了反而坏事。

2012年，我们招聘计划又是2000人，马云又砍，说今年最多招500人。到2014年，仅仅招了200人，2015年更惨，2015年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。

千金易得，一将难求。不要把招人的权利随意下放给项目经理和HR。马云当年反复强调招人的权利，这个人是否能进来，要老板自己做决策。你的HR和主管给别人打电话的时候，除了最初的简历，能不能把企业介绍给别人很关键。

在阿里巴巴，所有人都是前台，没有后台，即使做财务的人，做人力资源的人，都在给公司做宣传，因为好的人才需要你三顾茅庐去请，需要用每个人的感觉告诉他“我们是一家牛逼的公司”，而不是招过来给他钱让他做事。【阿里招人流程是什么样的？】

招人是非常困难的事情，很多公司都是依靠HR，从浩如烟海的简历中找简历，打电话，预约面试。但在阿里巴巴是相反的，HR的流程是反的。他们是政委，招人变成了项目经理、产品经理自己的事情。

很多销售管理者、产品经理说“让我怎么找人”，HR会告诉你“你经常在网上分享吗”，如果你经常分享，就会有粉丝;HR会问“你经常参加人力资源的培训吗”“你能不能约20个人到公司”，人力资源管理只是走人才招聘的流程而已。马云当时找曾鸣就是这样。曾鸣是长江商学院的副院长，马云本来是去商学院上课，结果把老师给招过来了。为什么彭蕾能做首席执行官?她对很多事情的了解是靠她和别人交流的时候学会的。她懂产品，懂设计，她招人的时候跟别人聊的多。她作为人力资源官，懂人心，未来会成为非常厉害的首席执行官。【阿里闻味官是怎么回事呢？】

在阿里巴巴，面试最后一关一般会放一个五年以上的老阿里人。这个人和即将要入职的人聊天，聊什么都无所谓，这个人叫闻味官。有些东西需要直觉，这个人是合适的，那个人是不合适的。直觉是看一个人潜意识里所散发出来的东西，他的能量和价值观。信任一个人需要多久?需要三年。喜欢一个人需要多久?1秒钟就可以。能让人一见钟情，是那个人的本事，是那个人与生俱来的气质，那需要几十年甚至更长时间的修炼。有时候，直觉比其他判断更加准确。任何时候都把公司的文化用到每个人的身上，即使此时此刻他不是你的员工，说不定过两年就是了，说不定过两天他会和你发生很多交集。【阿里巴巴层级怎么设置？】 P序列=技术岗 M序列=管理岗

阿里巴巴有两套人才发展体系，一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才。

另一套体系就是搞M路线，即管理者路线，从M1到M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。这样就实现了整个人力资源体系的科学化。

阿里的职称是这么评价的，大部分都归纳在P序列 ,员工的title+工种。比如P7产品经理=产品专家。在阿里早些时候P级普遍偏低，专员可能是P2这样，后来有了一次P级通货膨胀，出现了更多的P级。在阿里只有P6(M1)后才算是公司的中层。不同的子公司给出P级的标准不一样。比如：B2B的普遍P级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。同时到达该P级员工才有享受公司RSU的机会。(低于P6的除非项目出色有RSU奖励，否则1股都拿不到)【阿里巴巴内部怎么晋升？】 1.晋升资格，上KPI达3.75 2.主管提名，一般你要是KPI不达3.75主管也不会提名你

3.晋升委员会面试【晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】 4.晋升委员会投票

P5升P6相对容易，再往上会越来越难，一般到P7都是团队技术leader了，P6到P7我感觉非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学说P一般都是专家，M才是管理，actually，专家线/管理线有时并不是分的那么清楚的。

【阿里巴巴培训体系长什么样】

在阿里巴巴集团，人被视为最宝贵的财富。如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承，是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基础要求。

因此，与15年阿里成长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴集团学习体系分为四个部分：新人系、专业系、管理系以及在线学习的平台。

1、新人培训-“百年阿里”面向全集团所有新进员工

从看、信、行动(探寻求证)、思考、分享五步骤，动、静结合地去体验五天之旅。

以“客户第一”为线索，还原阿里的核心价值理念，有机连接新员工与客户的关系;通过与8年以上员工经验的分享、高管面对面，来传递阿里人的精神与秉持，建立新员工与组织历史、文化的连接。

2、专业培训-运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂(1)运营大学：

基于运营专业岗位的胜任力模型和公司战略方向，为全集团的运营人员提供学习内容和环境。

纯自主研发适合阿里巴巴集团业务情境的100门专业课程，涵盖四大运营领域岗位，针对不同人群提供精细化的学习方案：例如，保证新人快速胜任岗位的脱产学习、提供进阶技能的岗中学习、以主题沙龙形式进行的专业视野开拓以及促进高潜力员工交流成长的运营委员会等。(2)产品大学：

基于互联网产品经理的能力图谱，自主研发了接近100门课程，以业务方向为导向，采用多元化形式，提供综合培养手段。

“PD新人特训营”针对入职3个月内的产品经理，通过全脱产的系统性培训学习，加速员工认知集团产品架构，加深对产品经理岗位认知，快速胜任岗位;“产品大讲堂”，除了提供进阶课程，更解剖实战案例，线下交流线上沉淀;面向各个垂直领域高潜员工的产品经理委员会，则通过定期、不定期的产品论剑、产品体验、游学交流等活动，实现沉淀专业知识，解决业务疑难问题。(3)技术大学： 面向阿里巴巴集团技术专业领域人才的成长培养，近3年的统计中已开发课程400余门，培养内部讲师近800人，参与培训人数50000余人次。

在专业课与公开课的基础之上，建立ATA技术沙龙，形成开放的技术人员交流平台，旨在挖掘好的、值得推广的思想、理念、技术等;同时根据公司重点发展的技术领域，邀请外部嘉宾，引入优质内容及分享议题，引导相关领域人员学习了解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促进内部人员思考成长。(4)罗汉堂：

面向阿里巴巴集团一线、且入职在3年以内员工的通用能力培养基地。

完全自主研发的5门课程《情绪管理》、《沟通，其实很简单》、《在合作中成长》、《组织高效会议》以及《结构化思维与表达》。课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具备浓郁的阿里味道。所有课程植入互动体验式模块，以启发个体思考、创造行动改变。

4、管理者学习-行动学习“管理三板斧”、“侠客行”及“湖畔学院”(1)管理三板斧：突破管理层级的集体行动学习。

“管理三板斧”包含管理人员的三项基础能力要求：《Get Result》、《Team Building》和《Hire&Fire》。以全景实战的方式，在真实的业务背景中，通过推动集体思考的方式，去提升团队的整体业务能力，以及团队管理能力，也是组织能力、组织文化传递强化落地的实战场。(后面会详细讲到)(2)侠客行：面向阿里巴巴集团一线管理者的培养

分别以业务线和层级进阶推进管理学习的覆盖，培养了近百名内部管理者讲师。

根据阿里巴巴集团“管理能力图谱”，自主研发了管理者的进阶课程体系，辅以部分引进课程;通过“课上真实案例演练+课后真实作业练习+课后管理沙龙”的不间断学习方式，保证持续对焦管理者在“角色与职责”上的统一认知;根据不同管理场景与复杂度，输出完整的领导力提升方法论和应用技巧;并在侠客行“管理沙龙”形成“良师”(资深阿里管理者)“益友”(同期管理者)之间共同的语言、心力和能量场。(3)湖畔大学：面向阿里巴巴集团高阶管理人员的成长培养。

在湖畔大学，以学习的参与者为中心，建立平等、开放的学习体验，通过不同背景、经历的高阶管理者之间的分享交流，解决高阶管理者的融入、战略的对焦、领导力的修炼以及文化的传承。

在常规的学习安排之外，也设置了不定期的“湖畔大讲堂”，引入国内外杰出学者、业界领袖的分享，提高眼界和视野，通过“业务沙龙”促进协同，建立全局观，提升整合能力;通过“文化沙龙”，挖掘管理背后的问题，传承阿里文化。

4、阿里学习的平台-为全体阿里人提供内部学习和交流平台] 在这里，所有阿里人可以自由报名参加线下培训;查阅过往学习沉淀的视频、文档;可以创建学习计划，监测管理学习的进度;通过即时问答系统得到答疑解惑。

阿里巴巴集团学习、培训体系的特点：知识都是有情境的，没有情境、背景的知识只是信息。因此，学习内容无论是专业或是管理，无论是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集团业务场景和组织历史。

阿里专业和管理学习中所沉淀的相应能力图谱和知识体系的价值是：课程只是学习的形式之一，绝不等于学习;每一位员工的发展图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。最后重点说一下阿里巴巴著名的“管理三板斧”。

【管理三板斧到底是什么？】

第一板斧：揪头发(锻炼管理者的眼界)为什么要揪头发? 中高层管理者最容易出现的问题是什么?首先是本位主义：屁股决定脑袋;其次是急功近利捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡;还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。怎样揪头发? 一个好的中高层管理者有什么样的标准呢?在思考与思维的层次上，我们认为至少需要做到以下三点，首先是眼界;其次是胸怀;最后是超越伯乐。

一、开阔眼界

在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：做行业历史与发展趋势的分析;做竞争对手的数据整理与竞争分析;做产品及业务的详细规划与发展分析。

所有的分析，不简单是有一张数据表格，而是小组有3位以上的同学做同一个主题的分析，然后在一定的时间，同一主题的同学集中来汇报和演讲，并由专业的评委评出名次，记录到管理者的评级体系中。在这样的培训体系中，应用最直接的管理思路就是“教学相长”，给别人说得清楚，才证明你自己想清楚了。

二、训练内心

在培训中，我们如何训练管理者强大的内心呢?也是从以下的四个方面： 一是寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现我们自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，让我们保持这种自我悦纳的心态。

二是要求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通，和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持。

三是更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的。

四是愿赌服输，将目标与计划写入KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分地交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的约定来做。

三、超越伯乐

一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以一个好的管理者，必须是一个好的教练。而在培训与发展中，如何提升超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢?重要的方法有三点。首先是后备军机制。如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人，那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就会愿意给出别人升职的空间与培养。

其次是管理者的专业管理培训。不同级别的管理者，必须设置不同的管理课程学习的计划与目标，管理也是一门科学，也是需要长期的思考与修炼的。

最后就是允许人才一定的流动，让人才用脚投票。如果一个管理者不能给人空间，不能真正培养自己的团队，那么他的团队成员可以自己选择更好的团队，这样好的团队整体会向前发展。

作为一个优秀的中高层的管理者，不仅要能够把事情做好，还要做到了解业务发展的路径与方法，探究行业演变的规律与经济环境的局势。

第二板斧：照镜子(修炼管理者的胸怀)第一面镜子：心镜——做自己的镜子

曾经有一段时间，我的主管和我交流，他说我最近变了，成长了。我说为什么，他说现在的我不再陷在“自我”的圈子里，而是开始有了思想的镜子，有了更多的超我。

首先是找到内心强大的自己，让我体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我内心的标准，但按照KPI，他通过我这关就可以有升值机会，而我的目标也是让更多的人考核通过，但就是内心那种感觉，那种坚持让我定下心来，即使面临着一定的冲突，面临管理者的孤独和被人不理解，也要坚持内心的弦。最后她没有通过，大家都有痛感，直到几个月后，她通过极大的努力再达标，我们终于释怀，非常互相的感激。第二面镜子：镜观——做别人的镜子

要在一个管理团队中，彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。而既然希望我们通过别人的镜子看到我们更加全面真实的自己，首先我们需要学会的是如何才能做一面镜子。做镜子，首先需要的是聆听，能够放下自己的评价与好为人师的冲动，能够做一个静静的聆听者。做镜子，其次需要的是同理心，也就是能够站在对方的角度去思考问题，但并不是说要盲目的认为他是正确的。首先去理解他的道理，我们才能求同存异，达到共识与理解。

做镜子，还需要的是共情，也就是能够与对方的情感与情绪共鸣。我们各自的人生经历、价值观与生活的道理可能都不一样，但我们的情绪却是相同的。第三面镜子：镜像——以别人为镜子

能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，我们才有可能以别人，以环境为镜子，真正从多个不同的镜子和去发现自己、去认知自己。

以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。我们团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。一只团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。以别人为镜子，还需要我们能主动的去和三种人群交流：上级、平级、下属。在阿里巴巴，我们说“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。去主动与这三类人员交流，坦诚中，自然会看到真实自我和提升点。

第三板斧：闻味道(修行一个人的心力)

一、我们彼此互为土壤，互为空气

电子商务行业迅猛的发展，许多中小企业为了跨越式的发展，往往会考虑从大型的公司挖优秀人才。不久前有两位能力极强朋友也是满怀雄心来到了创业型企业，后来一位小有气象，另外一位却举步维艰。原来在这两位加入一个新的团队的时候，大家相同的是都非常看好创业企业项目的前景，同时与企业老板有深入的交流，唯一不同的其中一位朋友在正式加入之前，参与过团队的团队旅游以及团队的月会，之后才选择这家公司。他说到一个新的团队，关键不仅有业务的前景，因为业务好，是这个行业的事情，并不代表着这个团队真的能够在这块业务中可以获得成功，更加不代表着自己一定能在团队中发挥作用。

二、管理者需要“简单信任”

作为一个优秀的中高层管理者，我们认为一定要有的味道是：简单信任。

这个简单说的是简单真实，管理者需要做真实的自己，将心比心，不矫揉造作，不粉饰太平。阿里土话说，“因为信任所以简单”。这个简单，真的不简单，因为每一个看似简单的背后，都需要有强大的内心与自我管理。简单，就是说到做到。要让团队做到，必须自己做到，小到一个迟到早退，大到战略布局，做你所说，说你所做。简单，就是奖励要奖得心花怒放，惩罚要罚得心服口服。因为奖励不能服众，团队也会土崩瓦解。如果惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或者处罚的力度宽松不到位，都会引起非常大的动荡。

简单，关键的背后在于信任。相信团队的每个人都是有能力的，相信大家是可以成长的，而成长过程如果有痛苦和需要给出痛苦，作为管理者就要用一个勇敢的心。简单，背后是相信自己简单的信念。

三、散发你的味道

11.优秀人才选拔总结 篇十一

提出科学的人才评价标准。在新的高考招生制度下，将真正引导基础教育从应试教育转到素质教育的轨道上来，促进高校进一步梳理各专业的人才培养目标，结合自身的学科专业优势和特色，明确各个学科专业或专业大类的人才培养定位和培养规格，进而优化人才选拔标准，针对每个专业或专业大类提出学业水平考试科目参考和综合素质评价标准、使用方法。在德、智、体、美和社会实践五个方面基本素质都基本合格的前提下，对学生进行多元的专项评价，每一个专业将会有体现专业特点的不同评价标准。如理工专业将把高中学生的实践动手能力作为综合素质评价的重要参考，主要考察学生在社会生活中动手操作、体验经历等情况；有的高校面向高中开设先修课程，学生的选修成绩经学校鉴定后，可以作为录取综合评价体系的重要依据之一。

建立健全录取机构。各高校将成立由相关部门主要负责人及有关专家教授组成的学校招生工作委员会，全面指导学校的招生工作，负责审议学校的招生政策、制度，决定招生重大事项，指导录取工作。在招生的过程中高校将更加重视发挥院系和各学科专家、教授的作用，因为专家教授们更清楚什么样的学生适合该院系和学科的专业学习，也最清楚哪些科目应该纳入本专业的考试，以及综合素质测评怎么使用。同时高校将建立招生利益相关方参加的独立的招生监督委员会，监督高校招生录取工作。