成本分析-如何加强现场管理节约项目成本

成本分析-如何加强现场管理节约项目成本（精选8篇）

1.成本分析-如何加强现场管理节约项目成本 篇一

浅谈如何加强项目成本控制与管理

摘 要随着经济社会的高速发展，各行各业的竞争日趋激烈，尤其是军工企业在此背景下提高了对项目管理的要求，提出加大军工企业工程成本控制和管理力度。成本内控就是项目成本控制的目的，有利于提高经济效益和利润最大化。

关键词项目 成本控制 管理

一、前言

军工企业经营管理改革以及完善的重要标志是项目成本控制，涉及工程项目管理的方方面面，在增强军工企业的市场竞争力以及健全投资体制方面具有重大意义的是工程项目成本的控制。工程施工过程中成本管理下的产品成本能够管理和形成生产经费。

二、成本控制的整改措施

（一）做好项目成本事前预测工作，制定成本控制目标

项目成本预测能够为军工企提供编制项目成本计划以及经营成本依据。同时能够筛选出最优方案，满足企业自身以及业主的要求，在形成军工项目成本的过程中，克服薄弱环节，提升对成本控制的程度，提升项目预见性，减少施工的盲目性。比如，在军工企业项目施工前预算责任成本，从公司的限价、材料信息价、市场调查价、组织方案编制等方面分析并比较施工过程中的成本，采用成本预测的方式，查明项目中的偏差原因，及时调整。

在确定预测项目成本后，可以根据当前数据制定管理目标项目以及成本计划。其中，军工企业量清单计划模式以及提前确定承包价格是当前施工企业的执行方式，形成确定工程量清单中的工程数量计价是进行施工成本管理的必然手段，从而掌握控制成本。为了实现企业效益的最大化，降低工程量清单计价模式的风险，需要着力发展战略成本的管理优势，提升成本目标的控制程度。[1]

将成本目标分解细化到每个工程环节，按照成本控制在成本核算中的目标，将细化的施工计划以及成本目标落实到基层的施工方案中，随后项目部需要分析责任成本，同时将首要的组成部分设置为经济活动分析，项目经理进行责任成本分析，将实际成本和责任成本的偏差情况当作主要的分析目标，从而反映施工项目成本的真实情况。

（二）实行项目承包责任制

军工企业为了保证中标项目工程各项指标能够顺利完成，将公司下达的各项指标进行分解，将目标管理、量化考核作为项目管理的方法，依据以值定奖、以分定值的方式进行严格考察。建立严格的考核以及缜密的.体系，构建协调的施工场所，确保施工项目的经济效益。将这种模式作为施工的基础，让公司与项目主管签订责任状，以便在项目完成或者出现问题的时候，能够及时给予奖励或者惩罚。

（三）加强军工企业中成本管理的动态控制

在材料成本中占据重要位置的是材料价格，因此需要加强对工程量和材料量价格的控制。在整个军工企业中占总费用70%的是材料费，在直接费用中也有很大的比重。所以应该严格执行合同中的材料用量，在军工企业项目施工阶段根据实际情况制定材料的价格，从而进一步控制施工成本。在进行物资集中采购以及设备集中租赁的过程中，要依据项目的管理要求进行精细化处理，增强设备采购管理和材料管理。为了满足材料的品种、规格、质保等级等方面的要求，就要率先选定材料，制订设备采购计划，详细分析各种材料的使用量。局物贸和公司物贸两级公司负责材料的质量和价格，在这个过程中运用招标制、量大的材料以及货比三家的方法挑选出精品。随后在进行内部承包的过程中，审核材料的消耗量，严格执行领退制度，各个部门之间要相互配合，调剂好材料的使用，减少材料的库存量，以免二次倒运。逐渐实现量价分离的有偿机制。在减少浪费的过程中尽可能节约材料。

加强人工费的控制也是提升企业效益的有效措施。在人力资源结构、新技术、新工艺等方面进行整改，合理控制人工成本，着手于科学的施工计划、合理组织、减少人为浪费等。落实到具体细节中，依据施工组织方案、工程进度合理安排施工人员，提升施工组织方案的优化程度，在施工环节中合理分工，根据工程作用的强度，安排工人的岗位。

军工企业在施工过程中一定会使用大型机械，因此合理控制机械使用费用也是节省资金的主要方式。根据工程量清单报价数量以及参考定额计算机械的使用台班数的是机械费控制指标。这方面的费用在整个工程中大约占预算费用的5%～8%，在施工过程中要做好内部的调度工作，运用附近以及现有的机械进行施工，提升大型机械的使用率。减少运输大型设备、设备维修、设备养护等方面的花费。直接关系到机械费使用情况的是施工机械的工作效率以及施工机械的完好率。降低各项使用费用的同时，密切观察影响费用的因素，做好相关记录、拟定合理的方案，及时调整方案中不妥的地方，保障工程的顺利进行，贯彻落实相关环节的规章制度，努力建设工程质量过硬的建筑，保障各方的利益，最大限度地节省工程花费，将企业资金用在更有价值的地方，实现企业在激烈的竞争市场环境中的可持续发展。[2]

三、结语

军工企业在施工项目的过程中要想取得高效的成本控制成果，应该切实执行责任主体的责任成本考核标准，落实奖优罚劣的政策；逐渐实现企业利润最大化，提升企业在市场经济环境中的市场竞争力。

（作者单位为中国电子科技集团公司电子科学研究院）

[作者简介：韩幸（1980―），女，吉林通化人，本科，毕业于北京语言大学，初级工程师。]

参考文献

[1] 田嘉明.军工企业施工项目成本管理[J].化学工业出版社，，45（36）：45-17.

[2] 李景华.财务管理建筑工程施工陈本管理体系[J].中国建筑工业出版社，2017，61（36）：34-87.

2.成本分析-如何加强现场管理节约项目成本 篇二

1、对项目成本管理认识上的误区。

长期以来, 我们总觉得成本管理就是经营部的事情, 技术人员只负责技术和工程质量, 生产管理部人员只负责施工生产和工程进度, 材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作, 其实, 工程成本控制是一个全员全过程的管理, 目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员, 而不是财务会计人员。成本控制是一个全员参与的全过程管理, 而财务人员仅仅是成本管理的组织者, 而不是成本管理主体, 不走出这个认识上的误区, 就不可能搞好项目成本管理。

2、缺乏可操作的工程成本管理依据, 成本核算流于形式。

在施工过程中没有将成本预算与核算结合起来, 没有阶段成本分析, 没有分部分项成本分析, 没有实际成本与预算成本、计划成本的比较, 对项目施工成本管理的指导意义不大。目前, 我们的项目成本核算基础工作薄弱, 没有建立起管理的成本核算制度, 成本只是简单地按中标价下浮一定的百分比来控制, 项目部又将这一目标成本按照工程成本的构成, 即人工费、材料费、施工机械费、间接费等按同比例套算下来, 而不管这些成本到底有多大的利润空间, 这样制定的目标成本由于忽略了该工程的现场环境、施工条件及工期要求而显得过于简单化和表面化。在成本管理措施方面, 只有简单的规章制度, 具体由谁去做、怎样做、做到什么程度都没有提及, 这样的目标成本可操作性差, 起不到控制作用, 更无法分析出成本差异产生的原因。奖励机制不健全, 奖罚办法不落实, 成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩, 管理人员对成本控制情况并不关心。

3、缺乏完善的权责利相结合的奖励机制。

目前由于各部门与岗位责权利不相对应, 以至无法考核其优劣, 出现了干多干少一个样、干好干坏一个样的局面。由于企业长期受大锅饭思想影响, 对本该受重奖的人员施以重奖, 又怕别人眼红, 所以意思一下就算了, 对于本该受处罚的人员, 碍于情面批评一下了事。这种做法严重挫伤了有关人员的积极性, 给成本管理工作带来不可估量的损失。

二、进行项目成本管理应遵循的原则

1、成本最低化原则。

施工项目成本管理的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 不断降低施工项目成本, 以达到可能实现最低目标成本的要求。注意降低成本的可能性和合理的成本最低化, 一方面挖掘各种降低成本的能力, 另一方面要从实际出发, 制定通过主观努力可能达到的合理最低成本水平。

2、全面成本管理原则。

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等, 应防止成本控制人人有责, 人人不管。项目成本的全过程控制要求成本管理工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3、动态控制原则。

施工项目是一次性的, 成本管理应强调项目的中间控制, 即动态控制, 施工准备阶段的成本管理只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制方案, 为今后的成本控制做准备, 而竣工阶段的成本管理, 由于成本盈亏已几成定局, 即使发生了偏差, 也来不及纠正。

4、责权利相结合的原则。

在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本管理的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本管理中的业绩进行定期检查和考评, 实行有奖有罚。

三、项目成本管理措施

1、加强施工细节管理, 大力推广新工艺、新技术, 最大限度降低施工成本。

细节决定成败, 在施工中, 往往一个细节的改进就可以使成本大幅度降低, 因此应经常倾听现场施工人员的意见及建议, 从中发现找出许多可以改进的环节及方法。施工细节的注重与改进不仅会取得可观的经济效益, 更重要的在于长此以往、坚持不懈地进行细节改进, 施工中小的不足不断被弥补, 会使我们的施工工艺与施工方法得到持续改进, 使施工成本最大限度降低并不断提升我们的整体竞争力。另外, 新工艺、新技术的推广应用也是减少施工投入、降低生产成本的有效途径之一。因此, 应实施技术攻关, 大胆尝试, 积极推进技术创新, 鼓励技术改造和新工艺。同时, 要学习同行业施工新技术、新工艺实践应用经验, 通过技术创新和新工艺的应用, 降低成本, 提高效益。新方法、新技术的实施, 既缩短了工期, 又提高了工效, 对生产成本起到了较好的控制作用。

2、成本管理目标要建立责、权、利相结合的激励机制。

目前, 我公司在成本管理方面的配套管理制度尚待完善, 作为项目经理部应根据公司下达的成本指标, 结合现场实际情况, 将成本指标分解到各工地、班组、部门, 并赋予各责任部门相应的责权利, 责权利明确之后, 为了调动各责任者的积极性, 还要将成本分析与分阶段考核结合。考核时间的选择方法有两种:一是按日历时间分月度、季度和竣工考核;二是按分部分项工程的形象进度, 即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。项目部原则上对管理部门的成本考核可根据时间分段考核, 对生产部门可根据分部分项工程进行考核。按时间分阶段考核, 可根据成本指标和实际成本进行比较, 同时结合成本分析资料和成本管理的实际情况做正确评价, 以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励作用。对按分部分项工程进行考核的项目要做好基础资料的统计工作, 一旦工作结束即可对成本情况做比较, 成本管理较好的可按一定的比例实施奖励。待工程完全结束后, 应及时对责任者进行最终考核, 对分阶段考核出现的偏差, 多退少补。首先, 要强调奖罚兑现的及时性;其次, 要突出政策的刚性原则, 该奖多少或罚多少, 应不折不扣地执行合同规定。

3、全面推行责任成本管理, 实行项目事业部承包方式。

近几年来, 电力行业的竞争愈演愈烈, 施工队伍急速膨胀, 经济效益不断下滑。在这样严峻的形势下, 要结合本项目部的实际情况, 总结经验推行责任成本管理和项目事业部内部承包, 以有效地控制成本支出。 (1) 工程中标后的责任分解。责任成本如何确定, 费用如何划分, 必须根据工程的实际情况进行实际调查, 以便确定合理的方式, 为下一步工作奠定基础。 (2) 将定额管理作为责任成本管理的基础, 根据中标价和合理的劳动定额, 结合具体情况确实预算定额 (即施工定额) 。 (3) 对工程中标价、工程项目预算价、施工组织设计、现场需求、确定的定额成本标准进行综合分析, 编制责任成本预算。 (4) 责任成本确定后, 分解内部承包额度, 层层分解到作业层次, 由事业部直至分解到每一个人。 (5) 按照责任成本管理原则, 制定各责任中心的职责范围和考核标准, 形成责任成本的控制网络体系。 (6) 及时了解、掌握责任成本控制情况, 使责任成本在各个环节上均受到控制, 保证责任成本的落实。各责任中心要建立相适应的台账, 按月或分项目编制绩效报告, 进行盈亏分析, 做到核算及时、反馈迅速、措施得力、控制有效, 促进责任成本目标的实现。 (7) 建立考核、奖惩和分配兑现制度。考核的形式可以分为两种:一是考核责任成本盈利指标, 将其作为评价成本优劣, 确定奖惩的依据和成本否决的主要依据;二是考核挂钩指标, 如工程进度、安全、质量和综合治理 (文明施工) 等指标。

4、强化采购管理, 采取有效措施, 严格控制采购成本。

采购管理是整个施工项目管理的重要组成部分。材料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分, 也是耗用资金最多的一个环节, 材料采购管理的优与劣关系到整个项目成本管理的成败, 控制采购成本对一个企业的经营业绩来说至关重要。应建立严格的采购制度, 基于集中招标采购平台操作使用的需要, 项目部制订了相关的配套管理办法, 规范管理, 使之有章可循。规范项目部的招标活动, 节约成本、提高效益, 明确招标管理机构职责。一般消耗性材料, 坚持“多家竞争、比价采购、质优价宜”的原则, 大大节约了材料采购成本。

总之, 项目成本控制是我们大家共同奋斗的目标, 我们要树立新的成本管理理念和效益观念, 只要全员睁大眼睛, 张开集约管理的网络, 扎扎实实去做就必有回报。我们各部门的管理都应以成本管理为中心, 靠合同管理抓钱, 靠预算管理找回钱, 靠财务管理管好钱, 靠材料管理节省钱, 靠技术管理少花钱, 靠思想政治工作把精神变成钱, 靠全员最大程度的参与管理, 以达到降低成本支出, 提高经济效益的目的, 从而为公司的发展做出我们的最大的贡献。

参考文献

[1]、李立志.会计信息系统内部控制特点的演变[J]经济经纬, 2002, (01) .

3.成本分析-如何加强现场管理节约项目成本 篇三

关键词：电力施工企业；工程项目；成本管理

在市场经济条件下，如何降低产品成本，使企业获得较大的经济效益，是电力施工企业能否应对激烈市场竞争的关键。电力施工企业项目成本管理是电力施工项目管理的核心，更是电力施工企业项目管理的重点所在。

一、电力施工企业成本核算的内容、流程和特点

电力施工企业项目成本核算的对象是电力安装产品的各个单位成本。包括各种类型的发电厂、变电站等，安装成本由锅炉系统、汽轮机系统、电气系统、热工系统、建筑系统等单位工程构成。具体来说，项目成本核算在科目设置上，主要通过“工程施工”科目反映，按照“企业会计准则—建造合同”要求，下设“合同成本”和“合同毛利”两个二级科目，其中，“合同成本”明细科目下，又按系统类别即主要是按部门分设项目部、锅炉工地、汽机工地、电气工地、热工工地、焊接工地、分包工程、装置性材料等3级明细科目，在3级明细科目的基础上（装置性材料除外）再按成本项目设“人工费”、“材料费”、“机械费”、“其他直接费”、“间接费”5个明细栏目。通过以上科目设置，基本上完成对成本费用的归集。核算的内容包括项目部自身成本、各专业施工工地完成工作量、分包工程完成工作量、装置性材料费用4个部分。其中，对项目部自身成本，根据科目设置，平时项目部所发生的工资、差旅费、办公费、车辆使用费等费用分别计入“应付工资”、“间接费”等科目，月底结转入“工程施工-合同成本-项目部”各明细栏目；对各专业施工工地完成的工作量，每月月底前，按各自完成的实际工程量报项目部工程科、质检科、安监科、计划科等部门审核确认，确认完以后，计列入各自的成本和内部收入明细账；对于分包工程完成工作量，每月月底前，也按各自完成的实际工程量分明细系统报项目部工程科、质检科、安监科、计划科等部门审核确认，确认完以后，计列入分包工程成本和应付账款明细账；对于装置性材料费用，由于该部分费用金额较大，一般情况下，均由总公司控制，项目成本核算仅对其数量节俭和超支负责。以上计列入“工程施工-合同成本”各明细科目的发生额，月底均不结转，到工程结束后与“工程结算”科目冲减，最终确认整个工程的盈亏。

二、电力施工企业项目成本核算存在的问题

（一）项目部费用失控

项目部自身成本在整个工程项目总费用中占据15%左右，对该费用的合理控制是企业降低成本的重要环节。但是从目前现状看，存在以下问题：一是临时设施费用在项目部成本中约占40%，是项目部成本的主要构成部分，但大部分工程项目该费用节余不多，甚至有超支现象发生；二是业务招待费超支严重，对业务招待费，总公司都下达有限额指标，但大部分工程项目都不够用，有些甚至改变招待费性质为其他支出来躲避检查，违规超支。

（二）各专业施工工地夸大工作量完成情况，使成本虚增

由于各专业工地是总公司所属各专业施工处的直属机构，按公司项目法管理的要求，对其实行内部独立核算，模拟市场经济，自负盈亏。因此，各工程项目工地每月申报当月完成工作量时，为了增加小团体利润，虚增工作量，使企业蒙受损失。

（三）分包工程结算滞后问题严重

分包工程在电力施工企业中越来越多地占据了位置，其成本在整个工程项目中占的比重也越来越大。但在项目上，分包工程结算滞后问题有些相当严重，导致分包队拿不到工程款，民工发不了工资，就会产生一系列社会问题；由于结算滞后，人员调动频繁，对以前问题落实不清楚，造成工程成本失真，企业蒙受损失。

（四）材料采购的管理容易出现问题

材料在项目成本中约占40%，但在项目材料管理上，经常出现如下问题：材料验收入库不及时，材料已经入库，但是手续却迟迟办不了；材料已经出库，领料小票也已经开完，但是材料账却不及时登记出库，以上情况就很难如实反映项目材料的真实状况；材料寻价、比价、招标只是走过场，该采购谁的，还照旧采购谁的，不管质量、价格如何。

三、加强电力施工企业项目成本核算、成本管理的几点措施

（一）转变观念、更新思想，牢固树立成本效益意识

要从思想、观念上统一认识。加强对项目经理、项目管理人员、项目施工作业层全体人员的成本管理培训，让参与施工的每一个人都意识到加强成本管理对施工项目的经济利益及个人收入产生的重大影响。

（二）建立项目施工成本责任制

项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精的原则下合理安排其工作期限；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，努力使项目经理部的每一位成员都在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，要制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。

（三）制定经济合理的施工方案、降低经济损耗

施工单位应该在满足业主要求和保证工程质量的前提下，结合施工现场的客观实际，认真积极地组织开工前的图纸会审，对于设计不合理的地方，拿出自己修改意见，在取得业主和设计单位的同意后，修改设计图纸，办理图纸会审纪要和增减账。对于会审中未被发现的有些，在施工过程中，也可进行设计变更申请。在编写施工方案时，要本着方便施工、资源消耗低、增加工程收入的原则进行综合考虑，结合老师傅的现场实践经验，编写符合现场实际的施工方案。当然，在施工方案确定后，如果发现不合理、不经济的地方，有更好的去代替方案，也要提出施工方案的补充意见，在征得业主等单位的同意后，付诸实施。

（四）提升现场安全文明施工管理、提升管理水平

现场安全文明施工管理是体现专业施工处管理水平高低的重要标志之一。进入施工现场，必须戴好安全帽，不准穿高跟鞋、拖鞋、凉鞋；不准在施工现场吸烟；施工电源要合理布置，不能私拉乱接；现场的安全标识应当醒目、清除。特别是在机组进入发电调试阶段，现场施工要按规定严格办理作业工作票，不准私自进行施工，以免出现机组停机等事故。对于分包工程，更应进行入场前的安全教育。总之，只有把现场安全文明施工搞好了，工程进度、质量才能有保证，企业管理成本才能降低。

（五）加强、规范分包工程管理

应该严格控制分包工程结算，既不能随意扩大工程造价，也不能过分压低工程造价，按照工程实际发生量，加取适当利润，控制工程结算，努力做到双方共赢。应该依法订立分包工程承包合同，对于新开工的工程项目应予开工前的项目申请、审核、合同签订；结算的范围要符合合同范围，禁止超范围付款；对于结算的工程量要经过基层主管部门相关人员签字认可，对于未经确认的工程量禁止结算和付款；建立结算工程款的联签制度，禁止为分包单位预付备料款和工程款；确保及时结算，避免人为滞后结算分包工程款和随意拖欠工程款造成的社会不良效应带来的利益损失。

（六）加强、控制材料管理，降低企业损失

加强对材料的管理，主要应从以下方面进行：材料采购，采购应严格按照已经批准的施工预算进行，严禁无预算私自采购，材料采购应通过对市场行情的调查，在保质保量的前提下，真正做到货比三家，择优购料并公开采用招标方式依法签订采购合同；材料验收，验收时应对材料的数量、规格型号、产品质量严格把关，严禁直接拿“领料小票”作验收现象发生，“材料验收单”的签字手续应当齐全，对于签字不齐者，财务科不予入账；材料发放，发放时按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要原因，及时采取纠正措施，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励。材料付款时填写“付款申请单”，采取各有关部门和主管领导联签制度，严禁一人签字付款现象发生。

（七）用活用好激励制度，调动积极性有效控成本

只有用活用好激励制度，才能充分调动全体职工增产节约的积极性，才能更好地控制成本。内部承包合同中必须明确奖惩办法，在奖励方面，对项目经理部人员，主要是项目经理，可以实行年薪制，但在施工期间，以发一部分为宜，完成目标成本后，再发余下的部分；也可以先发基本工资，视成本目标完成情况，按成本节约额提取一定比例，对项目班子实行奖励；还可以奖励新的项目；或将项目经理提拔到更重要的岗位等等。在惩罚方面，对未完成目标，除实行经济处罚外，还可以让项目经理在一定年限内不再任新项目经理、降职等。同时，在项目完成后奖惩一定要兑现，以体现公司制度的严肃性，以利于后续工程的成本管理。在施工过程控制方面，对于关键性工序施工的班组要进行重奖，这在施工现场尤为重要。在项目施工过程中，对于材料消耗特别大的工序，可以采取由班组直接承包的办法。如果我们提前将这些项目承包给班组，在材料到货后直接交由他们去保管直至施工，就可以避免材料的损失及浪费。同时制定一定的奖励制度，激发工人的主动性及工作热情，将为成本控制起到良好的作用。

做好以上方面的重点工作，配合成本预测管理、人力资源成本管理、质量成本管理、环境成本管理等方面的成本管理控制，必然会促进工程项目成本的有效控制，从而确保企业经济效益的提高，确保企业在市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

1、郭继秋,唐慧哲.工程项目成本管理[M].化学工业出版社,2005.

2、万寿义,任月君.成本会计[M].东北财经大学出版社,2007.

3、韦德洪.财务控制理论与实务[M].立信会计出版社,2006.

4、陈月明.电力企业财务会计实务[M].中国财政经济出版社,2004.

5、财政部会计司编写组.2006企业会计准则讲解[M].人民出版社,2007.

6、卢有杰.现代项目管理学[M].首都经济贸易大学出版社,2004.

4.成本分析-如何加强现场管理节约项目成本 篇四

企业如何加强目标成本管理体系中设计成本管理

随着企业对生产各环节管理的.加强,设计成本管理的重要性已凸现出来,应引起管理者足够重视.在实践中,企业应充分重视设计成本管理,将价值工程理论与设计成本管理有机结合,把综合成本最小化理论贯穿于企业生产经营全过程中,进一步完善目标成本管理体系.

作 者：郑勇忠 ZHENG Yong-zhong 作者单位：四川金达会计师事务所,四川,西昌,615000刊 名：西昌学院学报(自然科学版)英文刊名：JOURNAL OF XICHANG COLLEGE(NATURAL SCIENCE EDITION)年，卷(期)：20(3)分类号：F275.3关键词：设计成本 目标成本

5.如何企业成本节约 篇五

一、成本控制是指在生产过程中，对影响成本的各项要素，即生产所消耗的人力、物力和各项费用开支，采取一定措施进行监督、调节和控制，及时预防、发现和纠正偏差，保证成本目标的实现。成本控制主要从人、机、料、法、环等五大元素进行控制。

二、按照“量价分离”的原则，采用对比分析的方法，对实际生产效率与预算生产效率、各种材料消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格、各种费用实际发生额与计划发生额进行对比分析，公司现存在的问题如下：

1、人员流动性大，不稳定性

2、管理制度不明确性，执行制度的能力不强

3、各个模块的流通过程缺乏沟通性，收发环节的不严格，不明确

4、数据来源的不正确性

5、采购模块的不严控性，导致仓库结存量挤压过大

6、车间的生产效率一般和管理检查不严格，由于员工的技能水平和工作态度不严谨，导致物料的浪费和产品的返修机率大。

三、解决方案

成本控制应遵循开源与节流相结合原则、全面控制原则、成本目标风险分担。成本控制的方法主要以目标成本控制成本支出，在生产过程中，实行“以收定支”，或者“量入为出”，是最有效的方法之一：

1、节约材料的消耗

2、提高劳动生产率

3、控制生产损失率

4、控制费用

5、建立月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出

6、建立以生产成本为中心的核算体系，以成本审核签证制度控制成本费用支出

7、管理标准化、科学化，建立和完善成本核算、成本分析及成本考核制度

8、对分解的计划成本进行落实

9、及时准确的记录、整理、核算实际发生的费用，计算实际成本

10、经常进行成本差异分析，采取有效的纠偏措施，注意不利差异产生的原因

四、成本控制措施”

1、物料名称的统一性：技术部制定产品图纸时物料的名称和供应商的物料一致，然后仓库与车间收发时的物料也要一致，若这一步做好，可以有效的提高仓库收发物料的正确性，从而减少工作时间提高工作效率。

2、采购方面要从量和价两个方面控制，采购要根据公司生产计划需求和库存情况，分清主次缓急，认真执行“择优选购”和“比价采购”原则，保质保量，按时进货，规范操作，严格控制物资采购价格，数量，降低生产采购成本。做到不多购或是错够了材料，不增加物料的积压成本。

3、仓库收发料时必须做到实物与送货单（物料申请单）账目一致，物料的存放有井有序，方便查询并收发，从而提高工作效率。对仓库多年不用零件物品要做好记录统计，定期反馈上级部门，然后根据指令进行处理，尽量减少仓库库存积压。

4、车间人员严格根据图纸而进行生产，严格按材料标准用料，注意保管好生产物料，收拾好边角料，生产时集中精神严格按工艺要求操作，降低废、次品的发生率，少出废次品，合理利用原材料、边角料、呆滞料，减少仓库物料积压。

5、严密劳动组织，合理安排生产工人进出厂时间；严密劳动定额管理，实行计件工资制；加强技术培训，强化生产工人技术素质，提高劳动生产率。

6、加强设备管理，控制设备采购成本、运输成本、设备的质量成本和维修成本

6.开奶茶店如何节约成本 篇六

开奶茶店非常的赚钱，这点我想大多数投资者都知道。但是同时你也应该了解，开奶茶店的前期投入也是不少的，如果没有十几万的话是开不起来奶茶店的。那么对于钱稍微少一些的，又想开奶茶店的投资者，应该如何做呢？我想很多人都会想到一点，那就是节约成本，那么如何节约成本呢？下面就随奶熊奶茶从开奶茶店主要资金投入一起来具体分析一下吧。奶茶店加盟费用：开奶茶店有两种选择，一种是进行品牌奶茶加盟，一种是不进行加盟。那么这两种开店方式有什么区别呢？具体来说就是品牌奶茶加盟风险小更容易赚钱，而另一种风险大一些。那么如何我们选择品牌奶茶加盟，应该选择什么品牌呢？这就要从奶茶店加盟费，奶茶的口味，奶茶品牌的知名度等来分析了。一般来说我们都会尽量的去选择性价比最高的奶茶品牌去进行加盟，不是奶茶店加盟费最高就是最好的，也不是奶茶店加盟费最低是最好的，最合适的才是最好的。

奶茶店设备费用：奶茶店设备费用一般来说都是固定的，但是我们可以不买一些不怎么用到的设备，适当的用其它的一些便宜一些的设备来使用，减少一些奶茶店设备的支出，当然这个前提条件是不可以影响制作出来的奶茶的口味。

奶茶店原料费用：奶茶店设备支出是一次性的，而如果你要把奶茶店一直开下去，奶茶店原料是必不可少的，选择即便宜又好的奶茶原料就成为了重中之重。有些奶茶加盟品牌自己有奶茶原料生产基地，这样奶茶原料的供应就会便宜很多，所以可以考虑一下这些品牌。奶茶店装修费用：奶茶店装修是不是越豪华越好呢，不一定吧！奶茶店的装修主要是要看奶茶店主要是面对哪些群体，如果是面对年轻的情侣，那么奶茶店就可以装修的温馨浪漫一些，而如果是面对已经学生，那么就可以装修的文艺一些。不可的装修价格也是不可的，在有些地方能省则省，不一定要装修的很漂亮很豪华。

7.如何加强建筑工程项目成本管理 篇七

1 项目成本管理中存在的问题

工程项目成本管理存在的主要问题具体表现在以下几方面。

(1) 项目管理手段落后, 缺少集成管理手段。由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程, 要取得目标成果, 必须各个子系统、各个环节的协调配合, 任何地方出现问题都有可能功亏一篑。要实现对如此复杂的系统进行有效管理, 先进的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具, 计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存。这就造成了项目管理手段落后, 缺少集成管理手段的局面。

(2) 成本水平失控, 成本管理混乱。一些项目成本开支大手大脚, 前松后紧, 损失浪费严重。事前, 一点点象征性的风险抵押金, 对项目经理来说, 所起的制约作用, 并不是太奏效, 致使项目承包流于形式, 新瓶装旧酒, 各项费用开支无约束, 工程成本居高不下, 最终导致项目亏损、企业效益滑坡。

(3) 成本开支失控, 乱挤乱摊成本。有些项目己经预期可以完成公司下达的利费指标, 就随意扩大成本费用开支范围, 不实发票以假当真, 甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出, 承揽招待费成了万花筒。

(4) 成本核算失控, 成本信息失真。有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况, 导致工程结算收入与成本不相配比, 项目结算周期过长.有些项目长期挂账或不反映盈亏, 直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。

(5) 核算期限失控, 成本费用不实。不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本, 成本核算期限随意变更, 项目盈亏反映不及时, 己完工程和未完工程成本不能合理划分, 为完成指标人为调节成本。

(6) 分包管理失控, 风险隐患严重。只为收取费用, 不重视对分包单位的管理, 导致一些人钻企业漏洞的空子, 打着企业的牌子私下对外签定工程合同, 欺上瞒下, 人为拖欠工程材料款, 更有甚者挪用公款谋私利。人为的使企业陷入法律纠纷, 影响了企业的正常工作, 破坏了企业的良好形象。

2 加强成本控制管理的办法

(1) 建立和完善项目成本核算的管理体制。

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键, 而“两制”建设中, 项目成本核算制是基础, 它未建立起来, 项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础, 没有成本核算, 其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门, 应当充分发挥其应有的职能, 挖掘其内在的潜力, 调动其工作人员的积极性, 使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时, 严抓施工成本核算管理, 创造良好的、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配, 成本核算员进行施工项目成本核算时, 必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下, 各项目成本核算员的切身利益依附于项目部, 这样成本核算员在行使职能时, 得不到充分的发挥, 成本管理弱化, 工作积极性和能动性受到限制, 难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此, 改革现行的成本核算员管理体制, 由公司对各项目成本核算员实行统一委派, 集中管理, 不定期轮岗, 定期或不定期、交流、考核、激励竞争上岗, 使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离, 才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作程序。

(2) 加强施工成本核算监督力度。

各工程项目经理部人员应自觉认真和严格贯彻执行制定的施工成本控制与核算管理制度, 并保持自律, 不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作, 使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续, 定期向公司经营部门上报审核, 以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况, 防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度, 培养他们的责任感, 充分发挥他们的工作能力。同时, 要全面提高核算员的技术业务素质, 对那些未经过专业学习和培训, 未按规定持证上岗, 业务不熟悉, 核算能力有限, 无法保证成本核算的质量和工作的人员, 要迅速组织培训学习, 尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事, 弄虚作假, 欺上瞒下, 得过且过的人员, 要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平, 提高他们的工作责任感。

(3) 抓好成本预测、预控, 认真履行合同。

项目成本的管理, 首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后, 公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划, 另外编制工程施工任务单和所需机械台班, 然后根据上述数据进行对比、校正, 再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价, 测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后, 公司与项目部签订承包合同, 在承包合同中, 对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订, 确保项目部和公司总部责、权、利分明, 双方按合同中的责任, 自觉地履行各自的职责, 以保证项目施工顺利完成。

(4) 加强材料管理。

加强材料管理是项目成本控制的重要环节, 一般工程项目, 材料成本占造价的60%左右, 控制工程成本中的材料成本尤其重要, 如果忽视材料管理, 项目成本管理就无从谈起, 材料管理必须是全方位、全过程管理。工程从中标后, 公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算, 经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据, 同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门, 由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料。公司材料采购实施招投标, 各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购, 其它材料由项目部自行采购, 采购时采用“总量订货, 分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

(5) 提高项目承包班子的整体素质。

以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要, 要想方设法提高项目承包班子人员的素质, 特别是项目经理的整体素质, 组织进行内部交流学习, 向同行吸取先进经验, 不断提高项目经理的管理水平。

3 结语

房屋建筑工程施工成本管理是一个复杂的系统工程, 要在统一的成本管理责任体系下, 以成本计划、成本控制成本分析为手段, 以加强材料、人员、机械管理为重点, 适时进行成本管理, 达到缩短工期、保证质量、降低消耗减少费用、提高效益之目的。随着建筑行业竞争的日趋激烈, 成本管理只能加强不能削弱。除做好以上工作外, 还要在增强全员素质、提高成本管理能力上下功夫, 要在增强现代管理水平、提高计算机参与成本管理能力上下功夫, 要在增强以人为本理念、完善制度措施上下功夫, 促进领导有力、组织科学, 管理严格, 成本降低, 效益提高, 从而提升企业整体竞争力。

摘要：本文分析了项目成本管理中存在的问题, 提出了如何加强建筑工程项目成本管理的措施, 供广大工程管理人员参考。

8.成本分析-如何加强现场管理节约项目成本 篇八

【关键词】房地产项目；成本控制；工程造价

项目成本的控制属于复杂性系统工程之一，不少房地产开发商均重视如何对房地产项目成本进行有效控制，以求通过加强项目的成本控制，减少项目开发需要投入的资金，从而增强该项目在激烈的市场竞争中保有竞争优势。其中，工程造价不仅是构成项目开发成本的一个重要部分，还是开发商争取最大经济效益中的重要环节，所以在项目开发中，应对房地产项目整个过程的造价控制工作加以重视[1]。工程造价全过程控制可大致分为五个环节，分别为投资决策、设计、施工招标、施工、竣工决算等，项目的造价全过程管理贯穿于这5个主要环节，现根据这5个环节的具体情况，对工程项目的造价控制进行探讨。

1.房地产项目在投资决策环节的造价管理

项目在投资决策的环节的造价对于项目在其他环节的控制情况起到决定性的影响。若项目在前期决策中便出现了失误，那么在后期的环节中无论如何加强成本的控制，依旧无法弥补前期决策失误所导致的损失。因此，开发商在进行投资决策前，应首先对市场全面调查，掌握市场走势，根据走势情况制定详细而全面的可行性调查报告，其中可行性调查报告中应包含各项基础内容，例如市场定位、开发节奏、设计方案、初步规划、周边的环境与发展走向、基础资料等，此外供应商还应对投资决策进行相应的风险评估，从而拟定相应的应对措施[2]。在投资决策的环节进行投资定位前，应对比多种不同的投资方案，研究建设期间投资风险的相关影响因素，同时根据相关影响因素制定相应的应对措施。可行性调查报告编制完成后，应调查与分析邻近地区类似项目的主要經济技术指标，并对两者进行对比，结合两组项目的差异之处，替换项目的投资成本，从而确保投资估算的合理性。

2.房地产项目在初步设计环节的造价管理

房地产项目成功立项后，最紧要的环节便是初期的设计环节，设计方案与工程项目的各个方面均具有直接影响，例如项目的造价、项目进度以及项目质量。在设计工程方案时，应确保各项使用功能均能满足的基础上，对设计潜力充分挖掘，尽可能选择确保设计方案的质量，从而在合理范围内对工程造价严格控制。

执行设计招标与投标相关制度，从而结合设计单位的综合能力以及设计方案的质量等进行考虑，从中选取最佳设计方案。在项目的投资费用方面，通常情况下，施工图的设计费用属于各环节中投资费用较少的环节，因此在项目的在招投标环节中，应对技术参数加以重视，在签订项目的设计合同时，应对限额设计的目标明确要求[3]：①在进行初步设计前，需确保项目的投资估算以及可行性调查报告均已批准。在进行施工图设计前，需确保项目的投资概算以及初步设计的相关文件均以批准；②项目的局部需要根据造价限额或是投资设定值而满足技术方面的要求。即是在确保各个专业的使用功能的基础上，根据限额的分配情况控制设计，在保障项目在投资总额限额的范围内进行设计工作。待施工图完成后，由各方面专业人员（包括监理、预算、工程以及组织设计等方面）对施工图进行审查与会审，并通过书面方式明确提出审查意见，从而对设计单位在施工图的修正方面进行监督，确保施工图的各方面性质，例如经济性、周密性、安全性与技术性，预防设计不合理而引起的资源浪费。

3.房地产项目在施工招标环节的造价管理

对于工程项目的成本控制而言，工程的招标与投标属于成本控制中的关键环节。开发商应为此成立招标工作小组，小组中需由4个方面的专业人员组成，其中包括成本、预算、工程以及组织设计，小组人员结合招标的范围、内容以及条件，对其进行全面而详细的规划，制定标书，施工单位在制定标书和开展投招标活动时，遵循4个原则，分别是诚信、公开、公平与公正。在项目招标前，需对各个投标单位的综合情况进行调查，其中包括技术力量、经济实力、单位资质、过去进行的施工项目、施工方面的管理能力等[4]。若投标项目的条件相同，则尽可能选择符合以下条件的单位：①工程类别高，收取费用低；②企业类别高，收取费用低；双方在签订合同时，应确保合同的细致性、严谨性以及全面性，合同中所罗列的内容应较为全面，其中应包括违约责任、竣工验收要求、质量保证时间、工程款的支付方式、材料设备的供应方法、施工造价、施工工期、施工质量等，尽可能防止由于责任不清，导致甲乙双方发生争执。

4.房地产项目在施工作业环节的造价管理

施工作业环节是项目投资具体的落实环节，同时也属于建筑产品的成型环节，该环节为整个项目成本管理控制中最难以控制的环节。在项目的施工环节，需要对项目的质量、造价以及工期严格控制，管理好项目合同与相关信息，并做好组织协调的工作。工期短、造价低与质量高是每一个工程项目所追求的目标，而工期、造价以及质量这3个要素之间为相互制约与影响的关系，因此在项目建设中，需对这3个要素的关系合理处理。对项目进行细化，通过建设工作的每一个流程对项目的进度、质量等进行严格控制，对于不必要的资源（人力、财力与物力方面）投入尽量减少。

在施工期间，以合同管理有效控制工程的变更情况，对于工程索赔的情况尽量避免。在处理现场签证时，需明确签证的相关信息，例如签证内容、工程量、用工量等，避免发生盲目签证的现象。对施工图的预算进行核算时，以施工图的设计进度以及实际进度作为依据，动态管理工程造价[5]。在技术与材料方面，可结合新型技术进行成本管理，以保证项目成本管理的有效性。

5.房地产项目在竣工决算环节的造价管理

竣工决算的环节属于成本控制的最终环节，竣工结算为建设单位为了体现出项目的实际造价以及投资效果而编制的文件。在竣工环节中，应结合项目的相关资料（国家或地方对于房地产项目的相关法规、工程的竣工资料、取费定额以及施工合同等），对施工的工程量进行核对，并对项目各方面进行审查，例如附属工程的建设费用、各费用计取标准、工程类别、定额套用情况、设计的变更签证、隐蔽工程的验收记录、材料用量、材料价差等，从而预防由于计算出错而出现少计或多计工程价款的现象。项目在竣工交付使用之后，成本的控制中心需对项目进行评价，通过项目评价，探讨影响项目成本控制情况的相关因素，并提出相应的改进措施，为今后的其他项目做好准备。

6.结束语

在房地产项目成本控制中，由项目成立至竣工，贯穿项目的各个环节。从项目成立开始，开发商就应该抓好源头，认真落实投资决策以及设计环节的控制工作，通过这两个环节打好基础，从而更好的管理施工图的预算。对于施工招标以及施工这两个环节，应对造价进行合理与科学的管理控制。在项目的竣工决算环节，应抓紧项目的审计工作，对项目的投资费用认真核对计算。综上所诉，房地产项目的成本管理属于一项动态的管理工作，在管理期间应在确保工程质量的基础下，根据市场需求，采取过程控制，保证控制工作的合理性、有效性，以此使房地产项目的经济效益实现最大化。

【参考文献】

[1]王国元，王茂亭.浅谈如何加强工程造价管理[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2010（08）：47-48.

[2]曾祥静.浅析房地产财务管理中存在的主要问题及对策[J].财经界（学术版），2013（06）：207-208.

[3]鲁祥安，孙滔.浅析房地产开发项目中的成本控制与管理[J].建筑经济，2009（S1）：73-74.

[4]李火元.大型房地产企业项目目标成本的编制和控制——以广州某房地产企业为例[J].广东建材，2012（02）：111-114.

[5]郝旭东，张恒，文惠.对我国房地产企业成本控制的思考[J].中国集体经济，2011（33）：163-164.