如何管理代理商

如何管理代理商（共12篇）

1.如何管理代理商 篇一

代理商如何开发管理区域市场

总代理公司定位及战略规划： 胸怀

眼光

远见 总代理的六大核心竞争力 思路：

1、请问你要去哪里？

2、你现在在那里？

3、请问你想去哪里？（计划：开店规划，目标不是口号，目标是落地。

区间划分：分级管理计划，占领优良领地，审核你的客户。总代理营运计划 总代理市场的布局造势 总代理市场诊断万能表 总代理如何策划运作招商会 总代理如何辅助加盟商订货

网络赢天下（21世纪信息时代）

观念领先，结果领先

观念—行为——结果

什么是代理商的核心价值？

1、千万别让自己变成超级搬运工。

2、网络扁平化是喜是优？

3、你一定要走在厂家前面。

4、不要做五等代理商（一等产品、二等政策、三等广告、四等促销、五等培训）

5、品牌托管公司是你的梦想。（品牌变化，会被直营，点对点所淘汰，为来出现的只有专业营

销公司，品牌托管公司）

代理商的品牌推广能力，市场变化，点对点多，代理商的危机、和商机，（中国人口大国，地大物博，服装行业处于起步阶段，历史是从批发演变过来的结构，公司完善后，去掉中间代理商环节，直接把利润给到加盟商。

1、未来最大的杀手：公司化运作。

2、商机：充电新方法，信息，新动态：服装界股票上市，（百丽鞋业案例）服装上市最大的筹码就是网络，完美的通道，未来的发展，厂家与代理合作股份制。人网、店网、信息网

一网天下

1、人脉就是你的财脉：在你的圈中你有多大的影响力？建立关系A品牌商、B、加盟商C、员工

2、店网力量：是你的看家本领。

3、信息网：服装零售，玩的就是速度。

如何成为厂家的大红人：学会从厂家的眼中看自己。忠诚度永远放在第一。有业绩、有想法、有影响力—有能力=不等于=信任 态度：正面、积极、阳光。

负面：抱怨、消极。店网的力量„„品牌的发展规律

1、制造商品牌

2、商业品牌

3、零售为王，决胜终端

会员变成专卖的优势，抗风险能力，结构稳定，捆得越深，关系月稳固，最后共赢。

店网：你的池塘有多大？

1、池塘：你的地盘里有多少个地级市？省会市？县级市？

2、服装风格，看货定位，价格，同行业业绩，估计本品派的发展趋势。检测目前的市场：

有限的市场与有效的市场概念 A、省会城市有多少个？ B、有多少个地级市？ C、有多少个县级市？ D、有多少个县？

检验你的有限市场：

有限市场与有效市场的概念： A、省会城市有6个区 B、有12个地级市 C、有26个县级市 D、有58个县

有限市场不等于有效市场 省会城市有6个区—6个 有12个地级市——10个 有26个县级市——21个 有58个县————38个 有效店面容量：

省会城市有6个区—6个*1=6 有12个地级市——10个-3*2+7=13 有26个县级市——21个—5*2+16=26 有58个县————38个—2*2+36=40 合计：85家店面

有效店面ABC分级

A店面10个*120万=1200万 B店面20个*84万=1680万 C店面25个*48万=1200万

你的池塘有多达？——合计：4080万 采用20/80的帕雷托原则，分析现有的客户

1、永远是你20%的核心市场创造你80%业绩。

2、哪里是你20%的市场。

3、你有没有花80%的精力在这80%的市场上。区域结构布局，找出你的金银三角盈利要点 中国的金三角：北京、上海、成都

银三角：沈阳、西安、武汉或郑州 具备的条件：经济、人口、交通、战略要点，辐射周边城市

未来最值得你去开发的地方是金银三角，铜三角只做库存货品，做库存的下水道。销售经理要做的事情：

1、区域地图，找出你的地盘。店铺类型结构布局： 直营店与加盟店的比例：

百货公司与专卖店的配合：与百货公司的关系：未来的百货公司趋势，绅士馆、淑女馆 直营店的重要性： A、安全第一 B、信息快速 C、库存特卖 D、系统建立 E、培训基地 F、储备人才 G、高额利润 直营店与加盟店的比例：3/7 营销管理，报数，每日销售分析，检测：注目率、触摸率、询问率、试穿率，直接反映信息，补货。30%的直营店会带来50%的盈利。你想要赚钱，你就得帮助更多的人赚钱，你才会赚钱。

一、建立梦想系统：

1、店铺要建立晋升机制。

2、薪酬的系统。

3、培训系统，卖场教练体系，督导。加盟招募： 三大秘诀：

1、主动出击

2、广泛撒网

3、重点培养

重点培养，榜样的力量，建立榜样的力量，种子的挑选。

1、种子的挑选（相信品牌可以改变未来）

2、特殊的扶持（非特殊政策）

3、广泛宣传

实战按理演练：

如何策划一个以开拓新加盟为主又同时提升老加盟商的士气，洗牌几看货4和1的活动。

1、怎样找到你想要的目标客户群？

2、如何把你的客户目标群带到会来？

会议营销：

设计一个让你目标客群关心的话题：“品牌营销高峰会” 内容：如何选址，提高业绩

开场：总裁讲话，营销总监讲解未来趋势，区代理商讲话，营销团队亮相，员工代表讲话。颁奖：设立各种奖项，根据需要而定。

2.如何管理代理商 篇二

对于档案的认识, 很多人都仅限于文书档案, 而对人事档案和业务档案的认知程度非常肤浅, 特别是人事代理档案, 存在着重业务轻档案的现象, 所以, 人事代理档案管理人员要树立紧迫感、责任感, 充分认识人事代理档案的重要性, 及时更新观念、提高认识。1.重视理论学习。定期组织档案管理人员积极参加市档案局组织的岗位培训, 认真学习《档案法》和相关文件, 进一步了解档案工作特点和档案工作流程, 牢固树立档案意识, 逐步提高理论水平。2.加强人事代理业务学习, 按照《档案法》《流动人员人事档案管理暂行规定》的要求, 把档案管理的各项要求贯穿于业务档案整理全过程, 使他们在工作中尽快熟悉各个业务部门的工作内容, 了解各项业务的相关知识。3.加强信息化培训。为适应档案管理数字化的要求, 积极组织档案管理人员参加档案信息化培训, 不断提高计算机操作水平, 使档案工作与现代化管理手段有机结合在一起, 以便提供更加快捷的档案服务, 使档案管理工作队伍的综合素质不断提高。

二、建章立制, 明确职责, 推动人事代理档案管理规范化

俗话说:“没有规矩, 不成方圆”。人事代理涉及个人的切身利益, 是流动人员的命根子, 而人事代理档案更是他们办理职称、工资、调动、保险的唯一依据, 因此, 建立一套适合人事代理档案管理工作的规章制度, 势在必行。从事工作多年来, 笔者结合多年经验及相关规定制定了一套切实可行的规章制度, 如:《人事代理档案管理人员责任制》《人事代理档案保密制度》等等, 做到大的事项有制度, 小的环节有细则, 每项工作有规范, 流程明确、标准统一、环环相扣、衔接有序。

三、创新工作模式, 进一步促进人事代理档案管理工作规范化、制度化

人事代理档案, 是人事管理活动中形成的, 记述和反映个人经历和德才表现, 以个人为单位组合起来, 以备考察的文件材料。是个人参与社会方方面面活动的原始记录和个人自然情况的真实反映。它是个人终生奋斗的真实写照, 是调配、调资、职称评定、养老保险审批的重要依据, 是退休审批的唯一依据, 具有一票否决的作用, 与个人的切身利益息息相关, 可以说伴随人的一生, 非常重要。

(一) 统一标准、认真核对, 确保原始信息准确无误。在实际工作中, 笔者对人事代理档案实行统一管理, 将整理标准发放到每一位工作人员手中, 统一排列顺序, 归类标准。一是与当事人核对, 业务人员各负其责, 业务办理完毕后对材料进行初审、简单整理, 并与当事人进行信息核对, 特别是姓名、出生年月等要反复核对, 如有多音字的, 更要认真、细致, 避免以后办理其它业务时人事代理人员受到无可挽回的损失。二是档案管理人员与业务办理人员进行二次核对, 并登记造册, 双方履行签字手续, 确保档案信息准确无误。

(二) 注重积累, 强化责任, 确保档案完整有序。人事代理业务涉及工资、保险、调转等多项业务, 非常繁杂, 由于人员流动性大, 随时会产生需归档的各种材料, 这些材料既琐碎又无规律可循, 面对这个问题, 经反复讨论、座谈, 创建了自己的一套整理办法, 即为每个人事代理人员建立一个散材料袋, 将平时产生的材料, 如:工资审批表、职称评定表等单一、零散的材料, 随时装入散材料袋, 并且以人为单位进行登记造册, 双方办理移交手续并定期整理入档, 为维护人事代理人员切身利益, 提供有力支持。

(三) 分类准确、利于查找, 确保提供利用工作及时、便捷。人事代理人员办理业务, 有的以个人名义, 有的以公司名义, 有的以企业名义, 情况复杂, 种类多样, 不易分类, 为此, 我们确定以人为单位作为分类标准, 即年度-个人。如有大型企业与我们合作并且比较稳定的, 以企业为单位, 即年度-单位-个人。

四、加强信息化建设, 为人事代理档案规范划、制度化提供有力支持

(一) 实现资源共享, 确保信息真实有效。在实际工作中, 我们依托局信息中心, 与大学生毕业分配指导办公室的毕业生信息实现了资源共享, 做到了毕业生派遣和人事代理手续一条龙服务。在此基础上实现了与人力资源市场科、人才市场、信息中心、职称评定、考试、社会保障等相关部门的信息整合, 避免了人事代理人员办理具体业务时重复提交个人信息资料和在几个业务部门之间来回穿梭的现象, 更充分地认定信息的真实性, 也确保所提供的信息准确、及时、高效。

(二) 双轨制运行, 确保信息规范管理。在进行信息化的同时, 我们将电子档案与纸质档案进行一对一比对, 业务人员与档案管理人员移交时要将电子档案与纸质档案一一对应, 清点无误后, 并将纸质档案的存档号记载于电子档案的显著位置, 做到统一、准确、高效。

(三) 设置管理权限, 确保信息安全管理。人事代理档案具有其它任何材料不可替代的依据和凭证作用, 对于个人来说, 无论是就业、考研、公招、公考、出国政审还是职称评审、社会保险、入党入团、退休手续办理以及各项证明的出具等等手续都将以档案材料的审核为重要依据。所以, 我们在进行信息化的同时, 借鉴了商业银行的管理办法, 特别设置了管理权限, 确定由一名业务人员与主管主任同时启动密码, 方能调用档案信息, 既保证了个人信息不外泄, 又确保了信息管理的安全。

摘要：随着经济的飞速发展和人社制度改革的不断深入, 促使人们的思想意识和就业观念也发生了重大转变, 人事代理档案的数量逐年攀升, 使得社会各界对人事代理档案的关注度越来越高, 对人事代理档案管理工作的重视程度日益增加。在新的机遇面前如何将人事代理档案收集、整理、归档, 方便、快捷地给利用者提供服务, 是当前必须解决的重要问题。

3.代理商如何规避内部风险 篇三

资金的风险主要来源于内部和外部两个方面。随着商业的发展，一些不法分子利用各种投机手段进行营货和金融诈骗。这些犯罪分子采用的诈骗手段有：假公司、假帐户、假汇（支）票等等。其中最主要的手段是利用中间关系的信用诈骗，所以增强识别诈骗的能力是避免外部风险的直接方法。

“堡垒最容易从内部攻克”，内部管理的疏忽带来的风险危害性往往是最大的。

代理商的销售人员与客户的购销过程基本结束后。对于货款的回笼就有了一定的支配能力，出于私利，其一般采取几种手段来影响资金的正常回笼，其中主要包括：延期回款用以提高单月销售业绩；自建帐户挪用公款；内外吃差价扰乱价格体系及利欲熏心携款潜逃等等。

如何解决和避免潜在的风险呢？“未雨绸缎。亡羊补牢”是加强货款安全意识的思想基础．不断地加强内部管理和员工的思想培训是巩固货款安全的必要措施。我们在这方面主要有以下几点体会：

1.加强销售人员的思想培训、法律常识培训，尤其要加强销售代表的家访工作。新员工进公司、干部提拔一定要进行家庭访问，如有必要还要到街道办事处、派出所进行访问。对于负责大批发客户、外埠大客户的大批发业务员一定要进行此项工作。并且要定期进行。

2.加强各级销售人员对生意数据的分析能力。如果厂家不能提供定期、准确的生意数据分析。自己要考虑上电脑软件进行销售分析。目前宝洁、吉列等公司已经在与客户联网，实现数据共享。宝洁公司的IDS系统能提供更多的数据。有了客户名单。控制价格才能变为现实。控制客户、控制价格的实现．货款才能保证安全。

3.设立专职业务稽查岗位，对大金额现金交易过程实施全程业务监控。业务稽查岗位是代理商企业中的一个特殊岗位．它负责的范围面比较广,这一岗位的设置，将会从根本上解决目前代理商业务员收现金的风险。可以按照本行业、本公司的生意特点限定金额，达到规定金额的交易应由稽查人员陪同业务员收款。选定稽查人员的标准是，首先应忠诚可靠，有责任心，其次是精通业务。

4.建立收发章制度。要求批发市场客户一外埠批发客户应刻制收发章。每一次送货．结款都要求规范操作，避免业务员利用代理商与客户之间良好的信任关系产生违法违规行为，造成货款损失。同时高一级别的销售经理定期拜访客户、定期发放给客户宣传材料也是必不可少的手段。

4.如何选择合适的代理商 篇四

市场开发初期，因各公司的实力状况、品牌基础不同，所选择的市场开发模式也不尽相同，基本上有以下两种方式：

一、在所选择的区域市场，以地级以上城市为中心设立办事处和库房，并配备车辆、人员，进行直接针对终端市场的铺市工作，并辅以广告、促销等终端拉动工作，逐步建立品牌、产品知名度。公司产品逐渐在市场上有了一定基础后，然后再以明细的区域划分，在各自细分市场选择合适的代理商，进行市场的维护与挖潜工作，这时企业人员的主要重心将放在代理商方面。这种开发模式适用于一些公司实力较强的企业及距目标市场较近的中小企业。因为这种方式的市场前期投入相对较高，一些中小企业或距目标市场较远、品牌知名度不高的企业所承担的市场开发风险较大。

二、企业直接在目标市场寻找合作伙伴，利用其在当地市场的网络优势共同进行市场开发工作，这种方式是大多数企业愿意采用的方式，可以让代理商分担企业产品在市场开发阶段的风险，加快企业资金的回转速度，减轻企业的资金压力，并可以利用代理商原有的网络使公司产品尽快的进入终端市场，但这种方式也容易产生一些弊端，如果公司人员不能及时跟进对市场运作进行具体的指导与把控，客户又不会进行前期的市场运作，会造成市场形成自然流通状态；并且企业所投入的一些促销费用由于没人进行管理监督让代理商、二批商截流，造成执行不到位，执行力度降低，会直接影响产品的推广效果；另外，部分地区代理商还会利用企业投入的费用直接降低产品的价格，而导致产品价格的降低，增加企业在后期市场的费用投入，并直接影响价格体系的调控。所以采取这种方式的企业一定要有能力对合作商进行有效的把控，才能使市场正常的发展。

不管各企业采取哪种方式运作市场，建立完善的销售网络来维护市场将是各企业市场发展的必然。快速消费品网络较大、服务性强，很难实现真正的直营。所以说，客户的选择、网络的建设在各企业的营销管理中尤其重要。

既然我们已认识到了网络建设的重要性，那么在市场开发阶段，客户选择也就成了企业建立客户关系管理系统与今后企业产品发展的重要环节，那么如何进行客户选择呢？我认为首先应根据公司各产品的情况进行准确的市场定位，将产品的适合渠道进行分类并结合当地市场情况进行客户分类；然后再根据上述情况确定客户开发策略，进行客户的选择，

我公司生产的产品有：杯酸、百利包、儿童系列、四小包四大系列产品，并且各类产品均有不同的包装及价位。

通路

产品 县级以上市场 乡镇市场

商超 特殊渠道 流通 流通

乳品 杯酸 √ √ √ √

百利包 √ √ √

儿童系列 √ √ √

四小包 √ √

上面的表格仅供参考，实际调查分析情况要根据各企业产品的包装、价格及被调查市场的消费水平而定。

渠道可分为现代渠道、传统渠道、特殊渠道。现代渠道即为各大卖场、中小超市，现代渠道采取的是由代理商直接将产品进入大卖场及连锁超市或由厂家直营的方式，但由于进店费用较高并且多以帐期结款方式，由厂家直营的方式费用开支及人员管理成本相对较高，因此一般不是大型的连锁超市（沃尔玛、家乐福、上海联华等）各厂家仍愿选择由代理商来维护的方式。

特殊渠道是指酒店、、影院、网吧、歌舞厅等娱乐场所，稳定性差、信誉度不高、投入费用较高且资金风险较大。多为代销、帐期、压批等交易方式，因此没有很好的客情关系，一般客户不愿承担这种风险，所以说在快速消费品行业因其利润低、风险大。在我们企业产品进入市场前期宜选择各品类都可以有一定市场份额的流通市场做为我们切入市场的首选渠道。从上面的分析表不难看出选择这一渠道无异可以降低公司的市场风险。

5.医药招商人员如何说服医药代理商 篇五

在快节奏的时代中发展，各行业的发展也愈加快速，而随着医药行业的发展，医药招商在药企的发展中所起的作用也愈加明显，同时也是药企获取利润的的一个重要渠道，作为药企进行招商的一名员工，你需要掌握一些说服代理商的技巧来提升业绩了。

首先来说一下药企如何选择代理商吧，选择客户，就涉及到了渠道的选择问题，通常情况下，药企在利用强势媒体进行产品招商宣传之后，会带给经销商很多的医药招商信息，这时候你需要根据不同的区域，不同的资源，研究不同的方案，在不同的情况下搭配不同客户。

在与代理商交流的过程中，直言表白、快人快语、固然痛快，但是在与代理商交流的过程中，能够暂时的暂避锋芒，绕过双方争执的焦点，从其他方面来寻找切入点，旁敲侧击、巧言令色，也同样能够达到曲径通幽的效果哦。

另外在与代理商沟通的过程中，我们通常会遇到的一个现象就是对方出现问题的原因很明显，而恰好你的心中有数，而且医药代理商本身也处于犹豫不定的状况，不知道具体是自身的原因，还是产品的原因导致这一问题的出现，这时候你就需要针对医药代理商的情况直接进行解释了。

6.你问我答之医药代理商如何找产品 篇六

答：先不论产品本身的效果好坏和价格高低，做为代理商，选产品、选合作伙伴时，首先一定要认清对方究竟是厂家、大包商、贴牌中的哪一类型，要尽量跟生产厂家合作。厂家是产品的发明人和生产者，是持有产品专利、批号的，产品一般疗效都非常好，产品质量能够掌控，厂家对自己的产品、品牌也十分爱惜，能够从长期利益考虑市场运作，并能与代理商真诚相伴，这是长久合作的一个重要基础。除此之外，由于是厂家直接面向代理商，省去了中间环节，可以确保代理商享有的利润最大化。

代理商问：大包商、贴牌等类型的企业有什么特点？

答：大包商自己不具备报批、生产的能力，他们一般是找厂家买断自营业绩不太理想、效果一般的产品，经过重新定位、包装之后再去招商，大包商曾被戏称为“招商专业户”，因为产品、品牌不是他自己的，招商效果不理想，他马上就会弃之不用，转而寻找新产品，以寻求快速的资金回笼，与之合作恐有断货之忧；目前市面上还有大量的贴牌产品，这往往出自小企业之手，他们一无生产报批能力，二无充足资金进行长期大规模招商投入和市场培育，便盯着市场上哪类产品好卖，就到处找生产厂家贴牌，一个文号贴出了多个产品，换汤不换药，切莫与之合作，窜货、断货甚至被药监部门查处，可谓后患无穷。

代理商问：看来的确是要找厂家合作，可厂家也是大大小小、形形色色，一样无从选择，要注意什么问题？

答：保健食品的厂家也分有生产能力的、代加工的，严格按照GMP达标生产的、小作坊式生产的等等，一定要选择有正规GMP达标资质的厂家，

有不少企业也宣称自己是厂家，其实他们根本没有正规的GMP达标生产厂房，一般都是委托有资质的生产型企业代加工，从产品外包装上就能分辨一二，国家规定包装盒上必须明确标示出生产地址、生产企业，代加工的产品包装盒上可以看到出品方就是招商的这家企业，而生产方却是另一家毫无关联的企业。由于招商与生产其实是分属两个企业，产品质量无法得到有效控制。因此，选择厂家时，尽量能到厂家的生产场所去详细考察一番，以确保能跟真正的厂家合作。

代理商问：真正的厂家我也找到了，在正式代理其产品并入市销售之前，较难判断他的产品到底效果怎么样，这方面有什么需要注意的吗？

答：产品效果的好坏取决与两个方面，一是产品组方的优劣，二是生产质量的控制。产品组方能够体现厂家的研发优势，每一味成分的删减都是有科学依据的，能够达到的效果也是可以预知的。生产质量则依靠严格的GMP生产规范与企业自身管理水平决定，从原料采购开始，每一步都必须严格控制，最终才能生产出品质优良的产品。

结束语：医药保健品代理商朋友在做决定前，尽量去厂家考察一番，最好还能去厂家介绍的操作较好的区域市场去观摩一下，最后在综合考虑到底签不签合同。这样虽然可能会增加你的差旅和时间成本，但防患于未然，前面的工作做细致一点，后面才能全副身心地投入到市场操作中去。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为武汉名实生物医药科技有限责任公司策划部部长，电子邮件：tomlee174@126.com

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7.如何管理代理商 篇七

奢侈品巨头无情的“甩掉”中国代理商,不是一时的冲动,而是蓄谋已久。那么,“置之死地而后生”,这或许是中国代理商应对奢侈品巨头“过河拆桥”应有的态度。

7月26日,又一世界知名奢侈品牌Hugo Boss被爆出将于下半年在中国成立一家合资企业。就在不久以前,Burberry等一批国际大牌已相继“甩掉”中国代理商,收回代理权做直营。

据悉,英国最大的奢侈品零售商巴宝莉集团公司(Burberry,下称“巴宝莉”)宣布,以7000万英镑收购其特许经营伙伴Kwok Hang Holdings位于中国大陆地区的巴宝莉特许经营店。这些世界奢侈品巨头纷纷“过河拆桥”,在这股“收权潮”背后,折射出奢侈品重整在华战略的急迫性和掌控中国市场的野心。

一直以来,奢侈品巨头都是通过中国代理商打通中国市场的渠道,才使得国外奢侈品逐渐地兴盛起来,这其中更重要的原因是中国代理商对本土文化的了解和掌握,现在奢侈品巨头要自己单干,可以理解成他们目前拥有的中国市场,让他们更加有野心来直接操作中国市场,但对于中国代理商来说,奢侈品巨头的做法无疑是掐断了自己赚钱做生意的路,面对过去已经为奢侈品巨头做的那么多“贡献”,难道就这么轻而易举地被“抛弃”?

回到20年前,那个时候中国奢侈品市场刚刚起步,作为全球范围内最重要的几个国家之一,中国消费市场具备的潜力让奢侈品牌不忍放弃。奢侈品牌为了达到迅速进入中国市场的目的,借助国内代理商的力量打开市场,而当市场回报趋好时便开始收回代理权。实际上,奢侈品牌已经由“被动销售”变为主动出击,巴宝莉收回代理权就是如此。

中国代理商为外国奢侈品牌在中国奢侈品市场铺好路之后,就被无情地“甩掉”,一方面反映出残酷的市场竞争,适者生存的道理;另一方面,也反映出中国代理商们在经营过程中出现如“不诚信经营”、“服务水准不高端”等问题,才导致外国奢侈品巨头见缝插针。对此,中国代理商该如何应对奢侈品巨头“过河拆桥”?中国代理商又应该走向何方?

中国代理商该反思什么?

随着全球金融危机渐趋尾声,经济复苏步伐日益稳健,现在富人们似乎更舍得打开自己的荷包,放手购买保时捷和唐培里侬香槟了。而现在,国际奢侈品巨头已然步入了疯狂扩张期,奢侈品销售额显著增长,奢华风大有卷土重来之势。中国市场被奢侈品牌看做是一块大蛋糕,瓜分中国奢侈品市场,直接取消中国代理奔直营是他们疯狂扩张最直接的手段。

咨询公司贝恩表示,“席卷全球的金融风暴不可逆转地改变了消费者的习性”,贝恩说,“奢侈品公司需要证明其自身的经营能力及其产品高价位的合理性,光靠"耍大牌"已经不够了。”

根据贝恩最新发布的报告指出,去年,中国奢侈品市场的销售增长近12%,达到96亿美元,占全球市场份额的27.5%。未来五年,中国奢侈品市场销售额将达到146亿美元,位居全球奢侈品市场之首。与之相对应的是,根据今年的胡润财富报告,中国内地目前已有140位拥有百亿元资产的富豪和1900位身家十亿元的富豪,身家过亿元的富豪更是多达5.5万人。这些富豪平均拥有3辆汽车,4.4块手表,年均消费170万元。

面对中国奢侈品市场的强劲增长,奢侈品巨头再也坐不住了,迅速调整在华战略,加速布局高速发展的中国奢侈品市场,收回代理权。而中国代理商却没有一丝的缚鸡之力,任由品牌商们需之即来,挥之即去。这不仅给代理商们带来巨大的损失,而且让中国代理商从此面临失去做生意的信誉。

商业咨询师刘晖表示,在奢侈品牌选择代理模式时,由于代理商需要向品牌商买货进行销售,受到资金链等因素的制约,代理商大多会根据门店所处的区域选择性的购进商品,这造成不少奢侈品牌店铺的商品品类不全。而且,当奢侈品牌将代理权交给小型代理商时,还曾出现门店商品“掺假”的情况。随着奢侈品牌陆续收回代理权,一些没有诚信的代理商将被市场淘汰。另外,在刘晖看来,某些商场内,一些采取代理模式运营的奢侈品牌店铺,并没有显示出高出一般品牌的服务水准。

笔者就曾在京城某商场的宝格丽和阿玛尼店铺中看到,当有消费者进店后,工作人员还在整理商品,丝毫没有为消费者服务的意思。

在业内人士看来,奢侈品牌最看重的就是品牌形象,而如果单纯通过代理商实现门店扩张,由于其只是代理品牌,在逐利的驱使下,会为了获取更高的利润做出伤害品牌形象的事情。代理商在扩张中叶可能出现运营管理、人员水平与品牌发展不匹配的情况,从而给品牌形象抹黑。

由此,奢侈大牌这是借助代理商经营不善,会伤害大牌们最为珍视的品牌形象这一原因,与代理商们不再合作。但事实上,问题反映出代理商和大牌利益出发点的最大区别是,前者追求短期利润最大化,后者追求品牌形象最大化,在此基础上追求利润。因此虽然曾经共栖共生,但奢侈品牌和代理商的利益博弈就从来没有停止过,而这次的博弈是以品牌商的阳谋获胜。

代理商作为依附者,一旦损害到品牌商的品牌形象,就会变得非常被动,而且在相当一段时间内失去了以前的地位;再者,品牌商在收回代理权后,就不用继续支付代理商的“中间费”,这部分费用将“过渡为”品牌的利润回报,作为品牌扩张的资本支撑。品牌商在品牌利益的趋势下,代理商曾经的人脉资源和渠道优势不再受到品牌商的青睐。

“分手”惹人忧

SKN一直以来都非常重视中国市场。早在2005年,SKN便与深圳可派公司签订8年合同,并将其旗下的“KANGJINYOUNG”服装品牌中国代理权全权交给深圳可派公司。经过5年运营,可派将“KANGJINYOUNG”打造成在中国可以与一些欧洲品牌相媲美的国际品牌。然而,正当该品牌在中国市场走上正轨后,SKN却突然“变脸”2009年底提出终止合同意向,并于今年7月1日终止合同。

SKN表示收回KANG JINYOUNG品牌,对于深圳市可派实业有限公司总裁赵云虎来说难以接受。在赵云虎看来,SKN存在恶性毁约。“他们要求开50家店,但是我们申报过61家,被拒绝达到43家。另外,货品供应也不能给予保证。”

5年过去,在该品牌的现有门店中,单店月销售额超过100万元人民币的店面为数不少。赵云虎毫不讳言赚钱的事实。按照现有专卖店的单店业绩,可以超过合同规定业绩的20%~30%,但因为专卖店数量不足,可派没能完成SKN要求的销售额。

“希望能通过法律来继续履行合同,如果实在不行,我们不排除提出巨额赔偿。”赵云虎表示,在合作过程中,可派的损失在5~6亿元人民币。

曾在服装界叱咤风云多年的赵云虎,就这样陷入了“巧妇难为无米之炊”的境地。

像可派这样的代理公司“被甩”,并不是个例。回顾全球奢侈品牌近两年来的发展战略,起码有1/3的奢侈品牌,已经或者将在今年取消代理商,进而选择在华直接经营。

“由于中国奢侈品市场前景较为乐观,加上在其他国家销售额停滞不前甚至下滑,许多公司高管将中国看做下一个增长引擎。比如,欧米茄等国际知名品牌目前在中国开设的销售店,在其全球销售网点中占据很大比例。但是,他们是近期才开始关注中国的。”曾就奢侈品行业进行过深入调研的波士顿咨询公司大中华区董事经理吕晃表示。

对一些奢侈品牌来说,早年进入中国市场时依赖代理商不过是权宜之计。2004年以前,一批规模较大的民营外贸公司,成为奢侈品牌进入中国市场的“先遣部队”,而一个品牌同时拥有几个代理商的情况也屡见不鲜。

“到了今天,奢侈品牌在市场上闯荡出了一些经验,就到了回收阶段。”一位供职于奢侈品牌公司的员工表示,绕开代理商,一方面可以拿回差价,另一方面奢侈品牌也可进入零售层面,从而捍卫品牌形象。

曾经尝尽做国际品牌代理甜头的孙小飞,是一名温州商人,他对目前的品牌代理感慨颇多。

孙小飞说,国际金融危机使欧美奢侈品销售市场受到“重创”,一些国际品牌的重点正在从欧美转移到亚洲特别是中国市场。在这个过程中,品牌商为掌控利润,便设法减少代理环节。

对于做国际品牌代理的商人们来说,好日子已一去不复返了。“现在拿下一个代理权,花费动辄就以千万元计,加上其他投资,前两三年的投入需要3000~5000万元,之后才能开始赚钱。”孙小飞说。

而另一方面,国际金融危机也使奢侈品放下身段,纷纷打折促销,这也进一步压缩了代理商的利润空间。为了全面控制在中国的销售利润,奢侈品牌越来越迫切地想“甩掉”中国代理商。比如,Zegna不久前透露,2009年将在中国开设6家店铺,并收回10家店的代理权,从而达到64家直营店的规模。又如,COACH从去年开始就逐步收回门店指挥权,今年3月完成了对内地17家店铺的交易。

另外,随着原来的高端品牌日益“走向”中端,大部分中国代理商代理的国际二三线品牌被挤到低端。有市场人士据此分析并预测,将有1/3的代理商趋于消失。

品牌经营是突破口

奢侈品在国际上被普遍定义为“一种超出人们生存与发展需要范围的,具有独特、稀缺、珍奇等特点的消费品”,又称为非生活必需品。然而随着奢侈品在中国市场的不断渗透,其附属的奢侈品文化也渐渐“入乡随俗”地掺杂进了中国式的影子。无须质疑,奢侈品市场的膨胀为中国的消费者带来了更多选择,并刺激着本土品牌的成长。

那么,那些被迫与奢侈品牌“分手”的代理商将何去何从?

据了解,“分手”后的品牌商和代理方大多面临三种局面:大多数情况下,品牌商给予代理商一定的经济补偿;另一种则是品牌商与代理商以股份方式继续合作,2000年,知名代理商俊思与Ferragamo从香港和台湾开始,由代理转为合资经营,由俊思集团和后者建立公司负责销售,分享利润,这一方式也于2002年拓展到内地;2008年,COACH又收购俊思代理的COACH零售业务。第三种则是鱼死网破,“品牌商直接断货,单方面终止合同,强行收回代理权”,“代理商就会把仅有的库存以低于进货价的价格甩卖,这样,品牌形象也荡然无存。”知情人士指出。

在屡屡“被甩”之后,代理商们也改变了以前口头协议等方式,尽量签署比较长的代理期外,还会采用自动续约的条款来保护自己的利益。同时,在长期的代理中,积累了丰富渠道、品牌经营经验的浙江、江苏、福建代理商们正在野心勃勃地自创品牌。“与其当洋买办,不如自己收购品牌。”温州商人孟知日前正与各中介机构联系收购欧美部分处于困境的品牌。

有业内人士指出,奢侈品的诞生来自两方面的因素,一是特定的历史原因、二是成熟的消费群体。目前几乎还没有中国品牌具备这两方面特性。甚至有时装界人士认为中国很难出现自己的奢侈品牌,“中国的商人往往着眼于短期,缺少培育奢侈品品牌的文化涵养。建立一个品牌需要花大量的金钱和时间,这和他们短期的目标背道而驰。”所以,选择直接收购海外的品牌,利于早日实现自主品牌。

而且,奢侈品市场在中国的日新月异也着实让国内不少厂商开始蠢蠢欲动,想要打造属于中国人的奢侈品品牌。例如目前本土品牌东北虎(N E TIG ER)已有65%到70%的产品销往欧美市场,其中以皮草、晚礼服、婚纱等居多,大部分销往纽约、东京、巴黎、莫斯科等地,尽管这些产品依然还是以缝上其他品牌的方式出现,但其进入奢侈品之列已无障碍。

北京大学奢侈品管理项目总监严骏表示,近年来由于中国低廉的劳动力成本,越来越多的国际大牌都会把工序成本高的部件拿到中国来完成,也间接加强了中国在手工艺方面的实力,并提高了制造力。尽管仍然有一些奢侈品品牌坚持在原产国完成所有工序,但中国正渐渐成为奢侈品生产外包地已成为不争的事实。有了这样的制造基础,有分析人士认为,在未来5到10年,中国本土的奢侈品品牌将成长并流行起来,不仅会吸引国内的消费者,也将走上国际舞台。

但是,在“2010中欧顶级品牌高峰论坛”上,东北虎时装有限公司创始人张志峰先生也指出,虽然中国本土品牌并不缺少奢侈的元素。无论是古代的丝绸、茶叶还是瓷器均是国际市场上炙手可热的奢侈品。只是遗憾的是自近代以来,由于历史原因,中国的奢侈品发展出现了断层。他表示,目前中国很多奢侈品的生产没有企业化或者是品牌化。严骏认为,一个致力于打造奢侈品品牌的企业首先要做好自己的定位,进而才能沉淀出品牌文化并凝聚品牌价值。“现在有一些国内的品牌认为只要起一个法文或意大利文的名字就是在走国际化路线,其实这种想法是完全错误的。”

8.如何管理代理商 篇八

A市场经销商老汪,2006年5月代理了一个奶茶产品,市场操作前期投入了较大的精力,3个月后市场渐有起色。转眼到了9月份,看到市场都是自己代理的品牌产品,老汪不由得喜上眉梢:付出终于有了回报。可是,当老汪留神观察,才发现市场上销售的产品却不是自己发货的生产批次,原来是邻近B、C两个市场代理商窜货,这二批货的价格几乎等同于自己的进货价。老汪赶紧把此事向厂家业务员反映,虽然得到了“马上制止”的明确答复,却一直是“干打雷不下雨”的结果。 厂家业务员“不作为”,自己对窜货代理商无可奈何,加之下游客户对自己加价率的怀疑,万般无奈的老汪只好放弃了该品牌,眼睁睁地看着过去的努力前功尽弃。而与老汪同时启动的其他未被窜货的代理商们,此时却正在享受该品牌产品带来的可观回报。

为什么会窜货

“各自为政”,原本是代理商和厂家共同的方向,但是,窜货现象为何却屡禁不止呢?其原因主要来自以下三个方面。

一、窜货市场

1.销售任务过重。厂家销售任务超过了其市场实际消化容量,代理商为确保自己的代理位置及拿到厂家完成任务奖励,不得不向其他市场窜货。2.促销力度过大。厂家给予阶段性促销活动力度较大,代理商具备了向外地市场窜货的价格条件。3.区域定位价差。有相当一部分厂家对市场仍实行区域价格差和代理商级别价格差,厂供价格低的市场极易向厂供价格高的市场窜货。4.沦为牺牲品。有些代理商为了带动自己所代理的其他利润较高的产品销售,往往会把利润率不高或销售量不大的产品作为牺牲品。微利,甚至无利销售,以此拉拢客户源,带动高利润产品销售。

二、被窜货市场

1.加价率过高。代理商不按厂家规定的价格体系操作,加价率过高,“逼迫”下游客户从外地市场进货,导致“引狼入室”。 2.送货周期过长。代理商给下游客户送货周期过长,造成下游客户缺货,从而使外市场代理商有可乘之机。

3.客情关系不好。代理商与下游客户关系不协调,客户不卖代理商的产品。

三、厂家业务员

1.同一业务员管辖区域。同一业务员管辖的不同市场中,代理商有大小之分,厂家业务员往往对大市场代理商向小市场窜货睁一只眼闭一只眼,只要所管辖的整体区域内总销售量完成即达到目的。2.非同一业务员管辖区域。对于相邻的非同一业务员管辖的市场,出于自身利益的考虑,厂家业务员往往对本市场代理商向外市场窜货行为听之任之,有的甚至暗示或鼓励自己客户向外市场窜货,以保证自己辖区市场销售任务的完成。

被窜货的几种形式

一、窜货市场代理商跨区域直接送货。这种现象发生的主要原因是厂家市场区域划分过小,网络覆盖密度过大,代理商区域之间距离太近所致。

二、窜货市场代理商下游客户跨区域送货。这种窜货现象发生的主要原因是外市场代理商下游客户代理的产品销售区域囊括了被窜货市场,其在送货时把相关产品低价送入被窜货市场。

三、被窜货市场代理商下游客户到外市场进货。其主要原因有三个:一是本市场代理商与下游客户关系不协调;二是本市场加价率过高;三是本市场下游客户到外市场采购其他货时随车带货。四、被窜货市场下游客户与外市场代理商换货销售。主要指两个相邻市场中代理不同品类产品的代理商,为了完成厂家销售任务而相互之间换货销售。

被窜货后如何应对

在窜货问题上,厂家的一些制裁措施往往形同虚设,难以付诸行动。由于被窜货的产品大多是成熟产品,是代理商应从中获利的产品,如果不去据理力争,捍卫本就属于自己的果实,最终,代理商投入的人力、物力和财力也将付之东流。为了自己的长远利益,代理商只有积极行动起来,并督促厂家业务人员实施有效措施,才能保证自己市场的正常经营秩序。

那么,被窜货的市场代理商究竟该怎样应对呢?

一、巧借外力,以力打力

市场被窜货后,代理商应充分利用厂家的力量进行围追堵截,以保证自己的利益。

1.收集证据。收集窜货市场的相关资料,为维权行动提供证据。 (1)收集下游客户从窜货代理商手中接货或到外地市场进货的发货单;

(2)收集窜货产品生产日期;

(3)收集厂家盖有指定区域销售印章的产品;

(4)记录窜货车辆的型号、颜色、车牌号码等;

(5)用相机拍下窜货车辆卸货现场证据;

(6)索要窜货司机、业务员姓名及电话号码。2.对照合同有关条款。将收集到的相关证据与经销合同中的有关条款相对照,以此作为与厂家谈判的条件。(1)督促厂家业务人员对窜货的行为予以制止,以免事态继续发展。

(2)通过对厂家索取补偿赔付,使厂家引以为戒,确保以后此类现象不再发生。

案例:T市场代理商小罗代理名牌产品中的一个畅销品,一直遭受H市场代理商的窜贷危害。2006年10月,小罗在数次交涉未果的情况下被迫采取了“反击”行动。他以T市场一位客户要货的名义打电话给H市场代理商,约定了送贷数量、时间及交货地点。H市场代理商如约而至,结果被逮了个正着。H市场代理商在写下不再窜货的保证后才得以脱身,并从此不敢越雷池一步。T市场秩序恢复了正常。

二、先礼后兵,柔中带刚

对窜货市场代理商的窜货行为可采取先礼后兵、柔中带刚的处理方法。

1.温和对话。对于初次窜货的代理商同行,被窜货市场代理商应对其晓之以理,动之以情,点到即止。只要其能知错改错,就不必再去深究。

2.予以警示。如果对方继续窜货,对其要予以警示,要明确告知对方,你在对方市场有一定的客户源,你可以用同样的方法冲击对方市场。以此给对方造成心理上的压力,尽早停止窜货行为。

3.付之行动。若对方对你的警告置之不理,仍旧我行我素,则应以其人之道还治其人之身。采取比其更具杀伤力的措施,将产品直接打入对方的市场。这样做,一可以逼其妥协,二可以引起厂家注意,从中调停,以恢复正常的市场秩序。

三、亦打亦揉,恩威并施

1.打招呼。发现下游客户接受窜货市场的送货或到外地市场拉货时,应采取打招呼的方法,使其明白你已知晓情况,并以委婉的方式,与其沟通、交流,使其不好意思再有第二次行为。

2.给予警告。对于那些打招呼仍无效果的下游客户,可明确告知他,你将会采取什么样的制裁措施,使其迫于威慑而停止接受外地的窜货。

3.动真格。选择1～2个屡劝不听,具有影响力的下游客户,将你所代理的其他强势品牌或利润较高的产品放入他的市场,对其实行制裁,并尽可能地将此信息快速传播到更大的范围,使下游其他客户引以为戒。

如何预防窜货的发生

对于窜货现象,代理商应从以下五个方面做起,从根本上预防此类现象的发生。

一、以身作则

为预防窜货现象的发生,代理商首先要从自己做起,坚持不向外市场窜货,树立诚信形象。同时,也应提醒、警示和制止下游客户向外市场窜货。

二、堵住源头

代理商在与厂家签订合同时,一定要把预防和管理市场窜货问题当作一个重要的条款写在合同内,以备市场发生窜货时有据可依。代理商应与厂家明确市场窜货时双方的权利和责任,甚至包括厂家的补偿责任,以此迫使厂家严格控制窜货,从根本上堵住窜货源头,确保自己的利益。

三、义结金兰

通过厂家业务员的引见或厂家年度、季度客户会议的机会,与周边同一品牌代理商同行保持经常性的联系,增进友谊,使周边代理商不好意思向你的市场窜货。

四、牵线搭桥

在厂家开发周边市场或对周边市场代理商作调整时,可主动为厂家业务人员介绍和推荐周边市场与自己关系不错的同行。这样做有三个好处:第一,由于对周边市场同行业经销商知根知底,你的介绍将减少市场开发的难度,这是大多数厂家业务人员求之不得的好事;第二,因为你已代理该产品,市场已证明其是个不错的品牌,对同行来说,这也是求之不得的好事;第三,给厂家推荐的客户会是与你关系不错的同行,对于区域交界处网络覆盖重复的市场,即使你们两个都送货到那里,相互之间也不会发生砸价现象,因此也就避免了窜货的发生。

案例:经销商老朱代理了几个利润较高的大品牌产品,按常规这两个条件都极易发生窜货:品牌强势,销售渠道链上的各环节销售商有货不愁卖,利润高则具备了价格走低的优势。然而,多年来老朱的市场从未发生过被窜货情况。其秘诀在于:每当厂家业务员来市场,老朱都尽量打电话邀请以前推荐的周边代理商过来,一同“共进午餐”。当厂家业务人员去别的市场时,老朱同样也会应邀一同前往。同时,周边同行无论谁有重要事情,老朱都会成为其“座上贵宾”。久而久之,老朱与同行们形成了恪守本分的区域代理秩序的共识。

五、建立同盟

搞好与下游客户的关系,形成“一致对外”的市场同盟,是代理商预防和避免被窜货的有效方法。

1.重视客情关系。搞好与下游客户的客情关系,使他们不好意思因为价格上的差异而“背叛”你。

2.提高效率。代理商一定要提高工作效率,估算好下游客户的接货周期,及时送货,不给窜货者留下机会。

3.遵规守律。严格执行厂家制定的市场价格体系,不擅自提高加价率,使下游客户没有必要从外地倒货或接收外地送货。

4.建立信誉。不截留、克扣厂家的阶段性促销政策,在下游客户心目中树立自己的诚信形象。

案例:小李从二批商逐步成为厂家的代理商,虽然做代理时间不长,但其在市场中的信誉度却极高,这与其几年来一直坚持“促销宣传单”的发放是分不开的。

厂家每次搞促销活动,小李都会将其设计、打印成宣传单发放到相应的渠道环节的客户手中。宣传单内容涉及活动的内容、力度、时间等,使下游客户心中有数。为了增加宣传单的趣味性,小李还针对每次活动的品牌、品类、时间、季节及特定环境等特点,为其设计具有特色的广告语,颇受客户赞赏。

9.如何做好化肥代理 篇九

怎么做化肥代理商之心态培养

http://www.1988.TV/ 2011-9-27 12:25:07 阅读数：1077

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怎么做化肥代理商？针对这一问题，个人觉得要想做好心态的培养是第一的。家家有本难念的经，在工作方面也是一样，做什么都有做什么的难处，要有既来之则安之、要做就做最好的心态是做人最基本的心态，也是决定自己选择化肥代理商后必备的心态。除此之外作为一个优秀化肥代理商，应当具备那些心态呢？

一、真诚

态度是决定一个人做事能否成功的基本要求，作为一个代理销售人员，必须抱着一颗真诚的心，诚恳的对待客户，对待同事，只有这样，别人才会尊重你，把你当作朋友。业务代表是企业的形象，企业素质的体现，是连接企业与社会，与消费者，与经销商的枢纽，因此，业务代表的态度直接影响着企业的产品销量。

二、自信心

信心是一种力量，首先，要对自己有信心，每天工作开始的时候，都要鼓励自己

要能够看到公司和自己产品的优势，并把这些熟记于心，要和对手竞争，就要有自己的优势，就要用一种必胜的信念去面对客户和消费者。

作为销售代理，你不仅仅是在销售商品，你也是在销售自己，客户接受了你，才会接受你的商品。

被称为汽车销售大王的世界基尼斯纪录创造者乔·吉拉德，曾在一年中零售推销汽车1600多部，平均每天将近五部。他去应聘汽车推销员时，老板问他，你推销过汽车吗？他说，没有，但是我推销过日用品，推销过电器，我能够推销它们，说明我能够推销自己，当然也能够推销汽车。

知道没有力量，相信才有力量。乔·吉拉德之所以能够成功，是因为他有一种自信，相信自己可以做到。

三、做个有心人

“处处留心皆学问”，要养成勤于思考的习惯，要善于总结销售经验。每天都要对自己的工作检讨一遍，看看那些地方做的好，为什么？做的不好，为什么？多问自己几个为什么？才能发现工作中的不足，促使自己不断改进工作方法，只有提升能力，才可抓住机会。机遇对每个人来说都是平等的，只要你是有心人，就一定能成为行业的佼佼者。台湾企业家王永庆刚开始经营自己的米店时，就记录客户每次买米的时间，记住家里有几口人，这样，他算出人家米能吃几天，快到吃完时，就给客户送过去。正是王永庆的这种细心，才使自己的事业发展壮大。

作为一个销售代表，客户的每一点变化，都要去了解，努力把握每一个细节，做个有心人，不断的提高自己，去开创更精彩的人生。

四、韧性

销售工作实际是很辛苦的，这就要求业务代表要具有吃苦、坚持不懈的韧性。“吃得苦种苦，方得人上人”。

美国明星史泰龙在没有成名前，为了能够演电影，在好莱坞各个电影公司一家一家的去推荐自己，在他碰了一千五百次壁之后，终于有一家电影公司愿意用他。从此，他走上影坛，靠自己坚韧不拔的韧性，演绎了众多的硬汉形象，成为好莱坞最著名的影星之一。化肥代理商每天所遇到问题，难道比史泰龙遇到的困难还大吗？没有。

五、良好的心理素质

具有良好的心理素质，才能够面对挫折、不气馁。每一个客户都有不同的背景，也有不同的性格、处世方法，自己受到打击要能够保持平静的心态，要多分析客户，不断调整自己的心态，改进工作方法，使自己能够去面对一切责难。只有这样，才能够克服困难。同时，也不能因一时的顺利而得意忘形，须知“乐极生悲”，只有这样，才能够胜不骄，败不馁。

六、交际能力

每一个人都有长处，不一定要求每一个销售代表都八面玲珑、能说会道，但一定要多和别人交流，培养自己的交际能力，尽可能的多交朋友，这样就多了机会，要知道，朋友多了路才好走。另外，朋友也是资源，要知道，拥有资源不会成功，善用资源才会成功。

七、热情

热情是具有感染力的一种情感，他能够带动周围的人去关注某些事情，当你很热情的去和客户交流时，你的客户也会“投之以李，报之以桃”。当你在路上行走时，正好碰到你的客户，你伸出手，很热情的与对方寒暄，也许，他很久就没有碰到这么看重他的人了，或许，你的热情就促成一笔新的交易。

八、知识面要宽

代理要和厂家及客户打交道，不同的人所关注的话题和内容是不一样的，只有具备广博的知识，才能与对方有共同话题，才能谈的投机。因此，要涉猎各种书籍，无论天文地理、文学艺术、新闻、体育等，只要有空闲，养成不断学习的习惯。

九、责任心

做代理，你的言行举止都影响着你的品牌形象，如果你没有责任感，你的客户也会向你学习，这不但会影响你的销量，也会影响公司的形象。无疑，这对市场会形成伤害。

有一家三口住进了新房，妻子见丈夫和儿子不太讲究卫生，就在家里写了一条标语：讲究卫生，人人有责。儿子放学回家后，见了标语，拿笔把标语改成“讲究卫生，大人有责”。第二天，丈夫看见，也拿出笔，把标语改成“讲究卫生，夫人有责”。

这虽然是一个笑话，但说明一个问题。责任是不能推卸的，只有负起责任，就象故事里的那一家，怎样才能够让家里变的更卫生？首先，要自己讲究卫生，不能推卸责任。作为一个代理商，你的责任心就是你的信誉，你的责任心，决定着你的业绩。

-★ 文章来源：中国农化招商网【1988.TV】→

如何做好化肥终端销售

发表于：2012年09月26日10:41 0

作为化肥产品的终端销售，很多经销商都感觉到很容易，如果收集下终端网点对销售的感触是什么，相信很多的网点商都不知道如何回答，充其量给出最好的答案就是给老白性介绍下产品如何使用，夸大下产品的功效，诱导老百姓购买。作为化肥产品的销售和推广人员，我们在帮助终端商销售时更应该注意些什么呢？面对老百姓对购买肥料的担心和犹豫不决，在终端销售过程中应该注意以下几点：

沟通和询问：这里为什么把沟通和询问作为第一点，想必很多的销售人员都有所体会，当你面对消费者时，你所做的第一条就是让消费者接受你，通过与有购买意向的老百姓深切的沟通，了解肥料的施用作物，天气情况，土壤情况和原来使用肥料的情况，进而了解老百姓的施肥习惯和购买能力，通过对以上情况的了解，做出一个大体的判断，有针对行的给老百姓进行介绍。

引导和举例：根据老百姓所提供的信息进行有目的的引导，在保证不和老百姓强词夺理的情况下，借用自己产品的优势慢慢的让购肥的老百姓顺着自己的思路行事，在引导的同时，举例是最能说服老百姓的法宝，因为很多的老百姓都有顺众心理，通过举例说明，动摇老百姓购买其他产品的信心。动员和决定：在做好前期的工作后，就可以进行对客户的动员了，找准能做决定的客户进行动员，对有一点购买意愿的客户，学着帮助客户下决定，决定客户有所顾虑的事情。

服务和回访：经过了上述的流程后，服务和回访也是不可掉以轻心的，很多销售的终结往往是败在最后这个环节上，所以要尽自己最大的努力为客户提供服务，哪怕不是消费我们产品的客户，做好服务和回访也是必要的，因为下次他们有可能是我们的客户。

10.如何管理代理商 篇十

2015-11-21

本期主编：药友制药 樊玮

代理商的关系管理，先要从招商这话题开始。

招商，天天招月月招，这已经成为各药品生产企业和新上市品种的重要工作。企业都明白，要想快速发展分得市场大蛋糕就必须快速建立起终端网络，有了强劲的终端网络品牌知名度就会飞速上升，销量才会源源不断的上升。多年的市场经历，我们发现太多企业存在一个大问题，就是招商很快，但成活率一直不高，今年的招商任务完成了，回头一看，是因为去年的招商客户在以同等数量流失，这直接反应在医院的流失上，在我看来，医院流失越高，说明招商质量越糟。这也导致重复的工作不仅年年做，而且招商难度越来越高。

困局：重招商轻管理，后患无穷

很多企业绞尽脑汁花大力度招商，有的企业每年花巨资参加各种展会招商布局；有的企业玩人海战术，建立庞大的招商团队通过机动招商等形式发展代理商；有的企业在网络上大作招商广告，吸引客户留下资料后续跟进招商；有的企业寻找或购买大量行业内信息，利用电话、短信狂轰滥炸，吸引潜在代理商；有的企业树立区域样板市场，通过召开区域小型招商会招商；还有的企业利用第三方专业招商机构合作招商。总之，能用的方式几乎都用上了，再加上各种名目返利的激励手段，收获还行。

其实招商工作并没有那么难，只要你的品牌还可以，只要你的产品能满足临床一定价值，只要你的空间还具有一定竞争力，只要你有一套清晰的市场盈利模式，再经过市场化的包装，机灵伶俐的招商人员基本能忽悠到客户，再给到一些利益的诱惑如年终这样那样的返利，或学术扶持，或开发支持，或一定的广告费，准备投资这个行业的潜在代理商就能接招，一年招几十个代理商任务基本能够完成。

可存在的现实是，招商工作完成了，对代理商的管理（管理的核心是服务）却做得不尽人意。大部分企业的做法是客户签约——收保证金——首批打款——发首批货——督促开发——催发货——回款——开票，认为这样的工作做完了渠道就建立起来了，没有培训，没有学术扶持，没有重点跟进，几乎完全自生自灭，一年下来新进的代理商步履维艰，有的开始窜货钻空子，有的坚持不下去自动退出，再换其它品种，一个新的轮回又开始了，能存活发展好的寥寥无几。

要知道当一个市场没有做起来，老代理商因为各种原因死掉的时候，你再想从这个区域招商难度就大了。因为就当地而言，你已经被列入了黑名单，说白了就是名声已经臭了，行业内都知道某某品牌没有做起来，下次谁还敢再做？医药这个圈子不大啊，很多都是一个圈子内熟人介绍熟人做的，有时周边市场的潜在客户也会过来考察，一旦得知不好做的时候就有了好事不出门坏事传千里的效应。更有可恨者，老代理商不做了，市场上还有一大堆后续问题没有处理，就更是雪上加霜了。与其这样，还不如先把这个市场空起来，等有了一定的实力再进入。

破局：代理商管理要做到保姆式，扶上马还送一程

家里有小宝宝的都知道，生孩子不难，养孩子很难，既然要把孩子生下来，就有义务也有责任把孩子养好，直到成人，否则前面所有的事故和责任你这个法定监护人就必须要承担。我们认为，对于新进代理商，企业必须做到保姆式服务，扶上马送一程，使之独立存活，该企业承担的绝不能推脱。以下为个人总结的代理商管理必做，不求讨好，仅供参考。

一、不求最好，适合就好。

对于新代理商的选择不能盲目，不能只看其是否有钱，是否有关系，是否有队伍，是否有决心，而是要综合考虑，通过对比分析该潜在代理商如果进入在一定的时间内是否可以发展起来，能否适应公司的文化和营销战略发展方向，最重要的是能否遵从企业所制定的规则，比如在代理合同中所具签的代表培训、科室会、VIP客户建立等是否有遵行的意愿，有执行的基础条件。这就需要设立门槛，如衡量标准等，并加强对招商人员的后续考核，避免招商人员为了完成任务盲目招商，或胡乱承诺。

二、理清思路，找到适合的盈利模式。

在进入前，首先要结合自己的品牌、产品，和潜在代理商的关系、能力与实力，作深入沟通，找到一条适合代理商发展的临床推广、队伍管理、盈利模式，不仅做到自己心中有数，也要让潜在代理商做到心中有数，这时大部分工作都会一帆风顺，激情高涨。

三、协助管理，细化考核、宁缺毋滥。

开发和投标、医保能力是靠代理商发展的核心硬件，厂家人员必须严谨筛选。没有队伍管理能力的可以协助管理，对己开发的医院也要细化考核，必须要达到上等或中上等，否则宁可推迟后续动作，即使进入正式代理了，也要对合同约定的执行半步不让，原则要硬，规纪要定！

四、市场设计，紧盯目标医院锁定开发。

选定了代理商，接下来就是设计归属于代理商的市场，是依拖二级发展三级，还是优先开发三级辅射二级，这就是把表格上的医院按等级、性质、与产品发展所具备的潜力进行全方位重列，最大化的满足匹配度。市场设计是主要解决这一市场，支撑其稳定发展上升的模型，就像作战时的沙盘演练，下棋至少看三步方可为赢是同样道理，观注当下，着眼长期。市场设计完成后，就是销定拟开发的目标医院进行开发、推广、上量，为计划中的下一医院摸索并整理出一固定的整个打法，是组合拳式的连续进攻！怎么打是因势因地因时的，但不固定的打法是不会出现乱拳打死老师傅这样的或然率的，就是达不到预期结果，在医药界，有其本身的规律存在，其它行业的经验可参考但不能照搬，这是手段多多的企业最迷信但又往往栽在花招太多上的死穴所在。

五、代表为重，严把招聘与培训。

人员始终是经销商的核心竞争力之一，一个强大的团队可以助力代理商高速发展。对于有经验和能力的代理商，厂家可以指导其操作，对于缺乏或没有经验的代理商，厂家就必须协助招聘，严格把关。人员招聘上来只是半成品，厂家可以通过总部培训、区域培训、办事处培训、兄弟市场培训等多种模式对代表、产品专员（有的话）、销售经理（有的话）、主管（有的话）进行拉练式的全程培训，要效仿军队的以训练代替管理，以培训促进销售、这需要宽进严出，力争能够培训完毕后直接上岗。

六、言传身带，梳理制度，以教为宣，统一所欲。代理商临床推广人员到位的同时，一套有效的以培训促销售的管理制度流程需配套出炉，正规的厂家和品牌会有一套模板供低理商参考，在招商经理的协助下调整为新开市场的制度，并可在执行过程中适当调整。第一次公布最好由省区经理协助，先做学术、推广流程、管理制度的培训讲解，让每一个代表理解和接受并签字执行。

七、协助试营，全程参与，携手前行。

医院、代表、产品、制度、推广流程全部到位后，新代理商就进入了试营阶段。为什么叫试营，就是类似新开店的试营业，此时代理商是试试、代表是试试、医院也是试试的心理，以后的路走得怎样，全在此阶段决定。这时候代理商、代表、医院对我们面言，都象出生的婴儿，稍有不慎就中途夭折，或直接撕破协议、或发第一次货后再无音讯，。所以在这里我们强调，一定要锁定一个标志性医院来开展工作，这有三个好处：第一，适应和梳理初步工作中的不顺之处，最快的度过磨合期；第二，培养代表并练兵，为尽快走上正轨做准备；第三，为后面的新代理商招商积累客户和人气。这个时期是最需要厂家人员关注和多协助的，招商经理一定要帮助代理商建立如周例会这样的制度，并参与到代理商的周例会上，会下参与到协同代表走访中，随时解决遇到的各种问题，这好比小孩刚哇哇落地，必需细心呵护全程参与。

八、推广正式开始，固定模式建立。

医院开发成功后，代理商前期的忙碌也基本暂告一段落，厂家招商经理就要抓紧协助代理商建立和实施前期沟通的固定推广模式，如以科会切入，如学术联谊等，这些必需是固定的学术推广模式，只有固定了，才能有常规的打法，并据此建立市场根基。

九、学术活动策划与组织，建立共识，形成氛围，造势而销；

经过一段时间的临床推广，代理商理顺了专职产品队伍的各种管理和人员关系，人员素质有了进一步提升，可以独立正常开展各项工作了，同时也积累了一定的客户群体，就需要策划区域内针对性学术活动了，如城市会、病案讨论、VIP学术沙龙，这就好比空投炸弹，不求精确，但确保轰倒一片，因为精确的事就是代表日常在做的一对一拜访，代表就是狙击手。学术活动策划的目的有两个，第一，在当地市场内建立产品使用的氛围，让客户知道，不是只有你在用，不是只有你们医院在用，不是只有你用得好；第二，利用前期积累的各种客户群体做一次大范围的用药讨论，从中筛选拉笼后建立产品的地区代言领袖，即专家团队，发挥专家的指向作用，影响处方习惯，振奋团队人心，同时打击竞品，树立市场威信。

正规厂家同样会有一套推广、学术活动操作模式，招商经理和代理商要一起探讨交流，调整成适合当地的方案，并付之行动。对于新开的医院和新招的代理商一定要重视，必须保证首战必胜，快速攻上锁定圈内的学术制高点，这圈也许是一家医院，也许是一个地区等。

十、远程协助与指导，解放手脚再发展。

学术活动如城市会或病案会开展起来后，代理商走入了正轨，企业的招商经理就可以通过不定期走访，电话沟通等多种形式关注代理商发展，并随时积极的解决各种问题，将之纳入公司的正常管理模式。当然此时招商经理就要转移工作重心到新代理商的招商上去了。在这要注意的是，一个代理商就是你的一个主管，你随时要知道他在哪里？（有代理商会做长期甩手掌柜等）在想什么？（该投入不投，不该投入乱投、急功近利改变原推广手段等）在干什么？（不考虑产品结构，胡乱代理产品，打乱整个利益体系，如改变原产品销量考核、提成方案、任用亲戚代替原代表等）。

十一、管理要想出效益，必需自有一套。

上述只不过是在代理商加盟前中后的所做的具体工作，对于招商经理而言这仅是刚刚开始，因为代理商还没有为企业创造效益，还没有真正成长。代理商管理在于坚持，要硬，在于不断的培训、引导、交流，对于企业要有一套明确的代理商发展、盈利模式，要有自己的企业营销之道，因此对于他的大多数代理商来说只需要执行、跟随，就可以发展赚钱，这时候整个网络才能快速发展。这，就是吵吵了半天的核心竞争力。

当企业能真正做到这一点，自己出去招商似乎就没有存在的必要了，因为更多的潜在代理商会主动找上门来，三流的产品在一流的营销思路和一流的执行管理之下，就能获得二流以上的市场获利，那市场的把控权将完全掌握在企业的手中，细研企业如步长、产品如血必净，你都能看到这样的影子。那不需要招商了招商经理干什么呢，新职业——市场经理或区域经理就此诞生，驻地招商经理完成顺势转型。招商经理在市场上所做的一切工作，都是在落实企业的愿景，招商经理的言行，都是一个企业的缩影。

结束语：

11.如何与代理人“巧周旋” 篇十一

第一课：完整购买保险的五大环节

通过代理人购买人寿保险的完整购买过程，大致包括以下5个环节：

首先是电话约访。代理人与客户约定见面的时间和地点。地点宜选在茶馆、咖啡厅等安静的场所，或客户公司的洽谈室等封闭空间。由于洽谈的过程中会涉及很多客户隐私，所以不宜有无关人员在场，最好是一对一的沟通和交流。由于保险

第二个环节是实情调节器查。产品是无形的，很多客户会有理解方面的误区，想当然“我想买什么保险”。而代理人需要通过对客户家庭财务状况的了解，掌握第一手数据以后，用专用的软件为客户做家庭财务安全状况分析。在这次见面的过程中，代理人要跟客户沟通一些保险的基本观念，唤起客户对家人的爱与关怀，同时约定下次见面的时间。

第三个环节是双方的第二次见面。目的是代理人向客户汇报根据第一次见面时采集的数据而制作的家庭财务安全状况分析报告，以及以此为依据设计的建议书。如果客户已婚，则这次见面最好是夫妻双方同时在场，因为保险方案的本质是家庭财务安全的解决方案。代理人详细介绍了分析报告和建议书之后，客户如果觉得这个方案能够满足自己的需求，就可以当场签下投保书，使客户对家人的爱与关怀尽快数字化和落实化。

第四个环节是核保。核保环节又可以细分为划账、体检，面晤、承保和出单。大多数保险公司对于保额较低的客户只依据投保书中健康状况如实告知和客户提供的年收入状况，即可决定是否承保，只有保额较高者才需要进行体检和面晤。需要注意的是，签完投保书之后，客户要尽快在投保书提供的银行账户里存入足额的保费，以免多次划账不成功导致的投保书失效。

第五个环节是保单递送。这个环节的重点是对合同条款的讲解和犹豫期的使用。代理人在将保单递送给客户的时候要向客户讲解主要条款，比如保险责任和除外责任，并请客户在收到保单的回执上签字和签署日期。客户收到保单的10日内可以免手续费退保，这10天的期限叫犹豫期。对犹豫期的使用是投保人的一项重大权益。买保险是拿钱买纸(合同)，有些客户对花了很多钱买来的这张“纸”在拿到的时候不仔细研读，以至于到了理赔的时候才发现代理人说的、合同上写的以及自己理解的并不一致。所以，在犹豫期内仔细研读合同条款是非常重要的。

第二课：慎跟代理人说的9句话

理财专家不止一次地告诫我们，千万不要试图与专业代理人兜圈子、比话术，因为很少有比代理人更专业的客户，有些话，你说了之后，代理人一般都会给予很职业的回答，所以说，你所说的话，无非是引出了代理人继续说下去的话题，但是决定权在你手中，面对职业的回答，一定要考虑自身的情况：

我想再考虑考虑

回答：要做如此的决定，是需要很慎重的考虑。但既然您也认同我帮您设计的保单，同时也负担得起保费，为什么不让保险从现在起，立即生效，立刻享有保障。况且公司核保也需要一些时间，假使您对这份保险有任何不满，也可将合同撤销，退回保费。

我还年轻，身体很好，等老一点再保

回答：你现在很年轻投保，保费比较便宜，如果再等5年，保费增加很多，若是以保险单的年限来算，跟你付了这5年的保费但却未得到保障是一样的。而且，你现在身体很健康，可以以便宜的保费而拥有很高的保障，但若过几年，保险公司或许就完全不能承保，或是要附加很多的条件，因此较不划算，保费也会比较高。

我想利用我的钱发展其他事业

回答：不管您的年龄多少，健康的好坏，您都可以去投资很多的事业。但只有当您有资格参加保险时，才可以投保，如果等待过久，可能就没有机会购买保险了。而且，因为您对家庭具有极大的经济价值，如果投资保险，即使您在不亲自从事它时，仍然能保障自己家庭的经济来源不致匮乏。

我非常担心货币贬值

回答：您并不是立刻支付所有的保险费，而是一段很长的时间来缴付，通货膨胀所造成的货币贬值是持续的，您所缴付的保费也是愈来愈便宜。若是通货膨胀吃掉您所能领回的金钱，同样地它也吃去您所投入的金钱。况且，不论发生任何因素，您的保险仍然保证履行契约上的所有承诺。

我有很多的产业，无须再保寿险

回答：就是因为您有很多事业及产业才更需要保险，因为您正好可利用保险做理财规划。况且，除了保险费可从个人所得税额中扣除之外，凡属人身保险的保险给付，不论其项目为何，均可免纳所得税。而且，在遗产及赠予税法上对于人寿保险给付不计入遗产总额，也就是说，保险不但可节税又可保全您财产的完整。

保险费可不可以给一点折扣

回答：健全的保险公司一定要业务员遵守公司规定，如果他私下打折给客户，市场行情必被破坏，对公司不忠实，如何对客户信守承诺呢?

公司已经为我投保了

回答：虽然您有公司的团体保险，但是万一您离职了(不管是什么原因)，您的团体保险就无法派上用场了，而您那时若要投保，则必须按照您当时年龄的一般费率购买寿险，假如这是20年后才发生的事，那时的保费费率是非常高的。

某某保险公司的产品比你们公司的好

回答：事实上，各个保险公司的产品是无法做一个立足点完全平等的比较，投保人只能看自己的需求而定。因为每个公司有不同方式的增值保单、保险回收金额、理赔及各项给付标准，最重要的是先确定自己投保的目的。而且，现有保险公司开发产品都是根据统一的生命表确定费率，然后经过保监会等相关主管部门统一审核，所以，基本上各家同类产品之间不会有太大差别。

目前没有保险预算也不希望增加负担

回答其实我们是提供给您一个减轻负担的机会，如果您不购买人寿保险，您仍将负担现在生活的一切开销，假如您购买了这项保险，将会减轻许多负担。因为如此一来，一些必须的负担将由您转移到了保险公司。事实上，您平均每日支付的保费，就相当于您多购买了一些食物或日常用品一样，因此人寿保险正如食物、衣服等同样是家庭生活计划中所必要的。

第三课：代理人能够帮你解决的专业问题

代理人能够帮助投保人解决的最关键的专业问题就是——帮助客户分析当前家庭财务安全状况的真相。

很多人以为家里有几十万上百万的现金，甚至还有N多套房子等资产就可以与保险无缘了，而不能认识到家庭财务安全状况的潜在风险。只有客户真正认识到了面临的风险，接下来才能帮助客户进行风险排序，然后再从专业的角度帮助客户分析采用不同金融工具的解决方案。

保险作为金融工具之一的不可替代性体现在豁免上。当客户认识到诸如“死了之后才能拿到的钱在活着时怎么用”、“有钱人买大病保险不单纯是为了治病”等等问题本质的时候，“买保险就是买时间”、“买保险是为了创造急用的现金”这样的观念就会被客户理解和接受。观念沟通了，专业的介绍就很容易了，至于保单贷款、保费自动垫交、减额交清等专业手段的应用，应该是不用五分钟就能说清楚的事。

Tip1

终身寿险特别适合代理人销售

越是能夠体现保险相对于其他金融工具独特性的险种，越是需要代理人来销售，比如终身寿险。其实代理人的价值不是销售，而是规划。就像律师一定要为当事人主张最大的权益一样，代理人如何帮助客户运用好保险这样的金融工具来实现隐藏资产、转移资产、规避税收甚至逃避债务等财务目的，而又不能违背法律和社会公德，这样的产品是只能通过代理人渠道才能做好销售的。

除此之外，保险代理人又是保险公司的第一核保人，对于被保险人是否具有投保资格，尤其是倍数大的保险产品，比如定期寿险，电是一定要通过代理人与被保险人的见面才能完成销售的。

Tip2

意外险、旅行险可以不麻烦代理人

12.如何管理代理商 篇十二

近日,现代重工溯本正源,为更好的开拓中国国内挖掘机市场,对全中国现代重工代理商分批次进行了“现代(中国)代理商经营管理培训”。2010年7月,进行了3批、总共40人、为期5天的代理商总经理经营管理培训;8月,进行了3批、总共305人、为期6天的代理商销售部长及分公司经理的经营管理培训,培训地点为现代重工业本部——韩国蔚山现代重工业人才教育院。

协同合作保证双赢

7月份代理商总经理的经营管理培训课程以如何建设高效团队和高效团队的管理方法为主,其目的在于加强现代重工与代理商的战略合作,增强代理商的品牌忠诚度,实现双赢。课程中详细讲述了现代重工对于中国挖掘机市场的发展趋势分析、竞争对手的状况,并将现代未来的市场战略传达给代理商,协助代理商正确了解当前形势,树立有效的市场战略,指导代理商如何进行区域市场分析研究,设计区域市场战略计划,最终得以实现代理商与现代重工合作的“钱”景无限。

制造商与代理商在供应链中虽然是上游与下游的关系,但是双方合作中的影响却是相互的。所以,共赢将是制造商与代理商的最佳契合点,也是一个品牌能够稳步前行的关键,同时亦能保障一个行业良好健康发展。现代重工深刻认识到了这一点,现代重工通过给代理商分析市场、引导其建立完善的营销策略,欲达到与代理商在理念、思路、方法上的一致,成为一种和谐的一体化关系。制造商与代理商共同成长的有效机制,就是制造商和代理商应该始终站在统一战线,其共同点就是要让用户满意。现代重工已经明确了这一合作原则,那么,不管是当前的培训还是未来的继续合作都将事半功倍。

提升素质推进发展

如果说,制造商对代理商的培养是双方共同发展的外因,那么,代理商自身管理、技术与服务等综合素质的不断提升就是一个优质代理商形成的内因。

增值服务需增加

现阶段,大部分代理商仍把服务作为整机销售的辅助手段或支持手段,而不是与整机销售并列的赢利手段,主要开展的服务也基本局限于整机保内服务,在服务方面并没有太大的经营压力。但是,面对市场的急速变化,代理商已经不得不考虑在提供设备维修服务的同时,还要想方设法为用户提供增值服务,例如,提供备用机等,把用户损失降到最低,这也是代理商赢得客户信任的最佳途径。同时,不管是保内服务还是增值服务,提高品质是得到用户认可的致命因素,高品质亦代表着高信任。

管理水平成效益

提及管理,很多代理商都承认管理的重要性,但在实际操作中却又忽视管理的重要性。可以这样说,当代理商达到一定的规模后,其效益是通过管理而得到的。尤其针对工程机械产品的特殊性,如果代理商管理跟不上,很可能导致经济损失。在销售管理方面,需要的是制度化、简单化、人性化和合理化。代理商还要不断革新思想观念,创新技术手段,掌握销售流程,及时调整销售策略,加强对营销网点的管理,以便能够应对市场变化。在业务管理方面,代理商也要清晰业务流程,同时简化环节,提高工作效率以便为用户节省时间,也避免了业务流失。

在8月份的培训课程中,现代重工首先就让代理商了解了现代重工的企业竞争力、企业文化以及现代重工如何能够发展成为世界500强的重工业帝国。之后,由韩国能率协会教授进行了销售运营管理的核心内容和方法培训、明确掌握大客户营销循环前、中、后的营销技巧与全方位的客户服务培训以及自我管理的方法。指导销售部长及分公司经理如何进行业务精英团队建设和个人潜能挖掘的培训。这些内容的培训,对代理商自身素质的提高起到了重要作用,也是用户选择时所参考的必要因素。

自9月份开始,现代重工还将对全国代理商的大约2 000名一线销售人员展开现代重工企业文化、形象礼仪、客户服务及营销技巧培训,培训地点设在江苏常州的现代(江苏)工程机械有限公司培训中心。制造商与代理商还存在文化精神上的整合,如果代理商认同了制造商的价值观和文化精神,就能在合作中产生能量和效益。一线员工对制造商最基本的认知将直接反映给用户,等同于制造商把品牌承诺展现给了用户,所以,对于给营销打头阵的人,制造商不能忽视。