浅谈绩效管理的重要性

浅谈绩效管理的重要性（9篇）

1.浅谈绩效管理的重要性 篇一

绩效考核工作对企业管理的重要性

绩效考核是绩效管理的一种重要方式,在企业管理过程中,绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分,为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息,可以说,没有考核就没有科学有效的人力资源管理。许多企业投入较多的资源进行绩效考核的尝试，管理者们认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础信息，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效考核的主要目的。在企业管理中，绩效考核的重要作用主要体现在以下几个方面：

1、绩效考核是人员任用的依据

人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人所短。要想判断人员的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，必须经过考核，对人员的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据。

2、绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据

人员调配前，必须了解人员使用的状况，人事配合的程度，其手段是绩效考核。通过全面、严格的考核，发现员工的素质，进行合理的晋升或降低，更好的调配企业的人员。

3、绩效考核是进行人员培训的依据

人员培训是人力资源开发的基本手段，但培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确的了解各类人员的素质和能力，了解其知识和能力结构，优势和劣势，需要什么，缺少什么。同时，培训也是[判断[培训效果的主要手段。

4、绩效考核是确定劳动报酬的依据

按劳分配是我们社会力公认的企业员工的分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有考核，报酬就没有依据。

5、绩效考核是对员工进行激励的手段

奖励和惩罚是激励的主要内容，奖罚分明是人事管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须要科学地、严格的进行考核，以考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。

6、绩效考核是平等竞争的前提

建立社会注意市场经济，需要鼓励企业竞争，也需要在企业内部鼓励员工之间进行平等竞争，创造“比、学、赶、帮、超”的良好气氛。

最后观点：

具有高水平绩效考核的企业，会通过多方面的手段提高企业的竞争优势。良好的绩效考核制度可以保证企业依法行事，更能提高人力资源管理水平的提高。

是什么原因造成廉颇和蔺相如将相不和

——从绩效考核的角度分析

一、案例背景

战国时候，秦国最强大，常常欺负别的国家。有一回，赵王得了一件无价之宝，叫和氏璧。秦王知道了，就写一封信给赵王，说愿意拿十五座城池换这块和氏璧。赵王看到信非常着急，立即召集大臣来商议。大家说秦王不过想把和氏璧骗到手罢了，不能上他的当，可是不答应，又怕他派兵来进攻。这时候，有人推荐蔺相如，说他勇敢机智，也许能解决这个难题。蔺相如觐见，提议自己带和氏璧面见秦王。蔺相如见到秦王后，见秦王并没有用城池交换的诚意，便用计将和氏璧完好无损的送回了赵国，自己也全身而退。

由此，赵王认识了蔺相如，而且由于蔺相如“完璧归赵”的功绩，封他做上大夫。

过了几年，秦王约赵王在渑池会见。赵王和大臣们商议说∶“去吧，怕有危险；不去吧，又显得太胆怯。”蔺相如认为对秦王不能示弱，还是去的好，赵王才决定动身，让蔺相如随行。大将军廉颇带着军队送他们到边界上，做好了抵御秦兵的准备。赵王到了渑池，会见了秦王。秦王要赵王鼓瑟。赵王不好推辞，鼓了一段。秦王就叫人记录下来，说在渑池会上，赵王为秦王鼓瑟。蔺相如看秦王这样侮辱赵王，生气极了。他走到秦王面前，说∶“请您为赵王击缶。”秦王拒绝了。蔺相如再要求，秦王还是拒绝。蔺相如说∶“您现在离我只有五步远。您不答应，我就跟您拼了！”秦王被逼得没法，只好敲了一下缶。蔺相如也叫人记录下来，说在渑池会上，秦王为赵王击缶。秦王没占到便宜。他知道廉颇已经在边境上做好了准备，不敢拿赵王怎么样，只好让赵王回去。

蔺相如在渑池之会上又立了功。赵王封蔺相如为上卿，职位比廉颇高。

于是，廉颇很不服气，他对别人说∶“我廉颇攻无不克，战无不胜，立下许多大功。他蔺相如有什么能耐，就靠一张嘴，反而爬到我头上去了。我碰见他，得给他个下不了台！”

二、案例分析

根据以上背景总结得知，蔺相如经过两次立功，从名不见经传的小人物，很快升迁为比大将军廉颇职位还高的上卿，这让久居将军位置且屡立战功的廉颇很不服气，于是产生抵触情绪，导致其与蔺相如不和。

那么从绩效考核的角度来分析的话，这种不和在一定程度上是由他们的上级，也就是赵王的失策导致的。下面，我要从绩效的考核原则、信度与效度两方面来阐述原因。

1．绩效考核原则方面

首先，在廉颇看来，赵王对他与蔺相如的考核违背了绩效考核的公平原则。廉颇对别人说：“我廉颇攻无不克，战无不胜，立下许多大功。他蔺相如有什么能耐，就靠一张嘴，反而爬到我头上去了。”这意味着，廉颇认为自己曾经的功绩并没有得到赵王的认可，至少是没有得到像蔺相如得到的那么多。廉颇屡立战功，却仍只是个将军，而蔺相如只是立功两次，就跃升至廉颇之上，表面看来的确有失公平。

其次，赵王对属下的考核也违背了严格原则。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。很明显，赵王的考核根本没有明确的标准，更没有严格的制度、程序与方法，完全凭借主观臆断，很难服众。

再次，赵王的考核也不符合结果公开原则。考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。即使赵王自己心里有数，也自认为对廉颇是公平的，但是如果他不对廉颇公开自己的评价，就无法令他心悦诚服。

最后，我认为，赵王的做法不符合绩效考核的客观考评的原则。他对蔺相如的大加赞赏和大幅提升是一种近因效应，虽然在绩效考核中，我们无法考核员工的全部工作，大多是使用关键指标进行考核，但是上级不能主观评定，这样无法服众。

2．绩效信度与效度

影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。而影响考核效度主要是考核体系的标准化程度。

在本案例中，赵王对考核项目的数量、程序都没有固定的标准，对于考核维度的权重的分配也有失偏颇，并且对于考核结果也没有公开与解释，所以引起廉颇的不满与质疑是必然的，也是导致将相不和的主要原因。

2.浅谈绩效管理的重要性 篇二

自我国入世以来, 世界经济一体化的脚步就在不断的加快, 许多国外企业也进入了我国国内市场, 这无疑给我国企业带来了更大的竞争压力。在如此激烈的竞争市场当中, 企业想要生存、发展, 就必须不断的提升自身的竞争力。这里, 企业的绩效管理就起到了一个至关重要的作用, 它关系到企业的管理以及企业种种制度的建立。因此, 绩效管理在企业管理中的重要性不言而喻, 但是就目前的实际情况而言, 大部分企业还未对绩效管理极其重要性上有深入而正确的认识, 因而绩效管理工作还有诸多问题有待解决和提高。但作为企业本身, 首先应当从各个方面深刻的认识到绩效工作的重要性, 这样才能够将绩效管理工作更好的开展下去, 也才能够给企业决策以及战略的实施给予强有力的依据。

二、对企业绩效管理的理解

1. 什么是绩效

就绩效而言, 许多的专家学者也提出了自己的理解和观点, 但总体而言可以归纳为以下三种观点:第一, 绩效即结果, 也就是指已经完成的事情;第二, 绩效即行为, 也就是指进行或者完成某件事情的行为或者过程;第三, 认为绩效不仅仅是一个结果或者是一个过程, 而是一种反映员工绩效与潜能间的关系, 该观点认为员工的发展以及素质十分重要。从上述的三个对于绩效不同的理解观点可以看出, 绩效是一个在不同时期、不同发展阶段以及对不同的对象来说有着不同的含义。从整个实践过程中, 我们也可以看出绩效的认识也是在不断的变化和发展的, 它是一个由单纯的数量关系到质量而后又到顾客需求的发展过程, 同时也是一个从强调即期绩效到未来绩效的发展过程。因此, 对于绩效的理解, 不应当是单纯的静态眼光, 而应当用发展的眼光去观察。

2. 什么是绩效管理

企业的人力资源的存在是为了最大程度的发现并且调动起企业员工的潜力和积极性, 让企业员工发挥自己的特长, 更好的为企业服务, 同时使他们自身的绩效得以提升。针对绩效管理, 西方国家也进行了许多的研究, 尤其是在上世纪的八十年代末期至上世纪的九十年代是研究的高峰时期, 一直以来对于绩效管理就有着诸多不同的观点, 但总体看来可以总结为以下三类:第一, 认为绩效管理是管理组织绩效的系统, 也就是指组织绩效, 该观点强调通过对组织结构、业务流程以及生产工艺等方面进行调整来实施组织的战略目标, 员工并不在考虑对象范围内;第二, 认为绩效管理是管理员工绩效的系统, 也就是员工的绩效, 这是一种以员工为核心的绩效管理观点;第三, 认为绩效管理是一个管理组织和员工绩效的系统, 也就是以挖掘员工的潜力为中心, 旨在提高员工绩效, 并且将员工个人的目标与企业的战略联系在一起, 达到提高组织绩效的目的。

三、企业的绩效管理在企业管理中的重要性

1. 有利于企业的战略目标的实现

绩效管理作为企业得以进步的核心, 具有十分重要的作用, 能够提升企业实力, 实现企业的战略目标, 从而也能够使企业稳步的前进。在实际的绩效管理当中, 应当将企业的战略目标与企业员工的工作行为紧密的联系在一起, 并结合企业的不同的特点, 通过员工绩效的提升来使得企业的绩效得以提升, 进而达到实现企业战略目标的最终目的。作为企业而言为了有更好的发展, 必然会制定一定的战略计划和目标, 那么如何实施并实现这样的战略目标呢, 那就需要企业的绩效管理充分发挥作用了。具体地, 应当运用绩效管理将人力资源管理的手段与方法组合成一个效率的整体, 将企业的潜能与价值挖掘出来, 这里需要充分运用绩效管理工作, 它能够帮助企业最终达成制定的战略目标。

2. 有利于增强人力资源方面管理实力和资源最优分配

人力资源管理中的一个重要组成部分就是绩效管理, 它能够有效的提升企业人力资源管理的实力。与此同时, 在企业管理方面进行相关的决策时, 绩效管理能够提供绩效方面的有利信息, 帮助企业管理的决策。此外, 企业在进行工资薪酬以及个人成绩、效果方面进行相关的决策时, 绩效管理也能够提供重要的信息来帮助决策。在人力资源方面的计划制定方面, 绩效管理仍然可以为其提供相应的绩效信息以供计划的制定。绩效管理运用绩效方面的计划, 将企业的战略目标划分成小目标, 同时制定完成目标的具体方法。在进行绩效管理工作的过程当中, 也实现了对其的控制与调节, 从而实现企业对于人力资源的最优配置, 因而达到最终的制定目标, 特别是运用绩效考核实现对人力资源计划的改进与提升方面。绩效考核运用在员工上, 能够实现职位与员工间的最优匹配, 实现人才的最优利用。通过这样的考核, 企业员工能够在合适自己的岗位上最大程度的发挥自己的优势。如果在企业内部一旦出现较为严重的问题时, 绩效管理可以及时的帮助人力资源在策略方面做出正确的决定与改变, 进而高效的将问题解决。

3. 有利于挖掘员工的潜力

员工在企业中的潜能的挖掘需要企业绩效管理的帮助, 通过绩效管理能够更好的实现每一位员工在企业中的价值力量。通过绩效管理, 能够帮助企业准确、高效的发现企业员工的优、缺点, 在此基础上也能够更有针对性的组织相关培训, 以提高相应人员的能力, 改掉自己的缺点的同时能够更好的发挥自己的优点。可以看出, 企业的绩效管理不仅仅停留在找寻出企业员工的缺点和问题, 而是更深层次的挖掘表象问题下的根本原因。能够让企业员工达成自己的职业生涯的目标才是企业绩效管理的最终目标, 因此, 绩效管理对于提升员工多方面的能力、素质与知识都有着十分关键的作用。绩效管理应当将员工个人的目标与企业的战略目标紧密的联结在一起, 这样才能够给予企业决策以支持理论, 同时也能够将绩效方面的有用信息及时、高效的反馈给员工, 这样一来也能够让企业的人力资源管理工作在企业绩效管理的帮助下变得更加具有自身的优势。

4. 有利于企业的激励制度和任用提拔制度的完善

企业的绩效管理能够让企业的激励制度得以完善, 通过绩效考核, 企业能够真实、有效的对企业员工的工作表现与效果做出准确的理解, 进而对员工进行行为的指引, 这样能够更好的提高员工的工作积极性。对员工绩效评价与管理, 能够准确而及时的理解关于企业在人力资源方面的变化, 同时也能够为员工升职提供准确的途径。企业绩效管理能够帮助企业在管理方案上的改进, 避免人才流失的损失。作为员工本身来说升职是他们入职以来一直盼望的, 因此, 在员工进入公司时就有着升职的希望, 只要员工表现好, 必然会有升职的机会。

四、结束语

综上所述, 企业的绩效管理是对企业以及员工的成绩、效果进行的一种考核与评价, 通过绩效管理可以及时发现其中的缺陷与不足, 进而针对性的制定相应的改进和提升方案, 达到提升企业以及员工的成绩、效果的目的。绩效管理涉及到企业、管理人员以及企业员工之间的沟通与交流, 它不仅注重结果也注重过程。作为企业必须认识到绩效管理对于企业发展的重要性, 它可以帮助企业发现自身、企业员工的问题, 帮助企业和员工正确的认识自己的优点与不足, 能够促进员工自身的成长以及企业的进步。

参考文献

[1]张玥.试论企业人力资源管理中的绩效管理[J].企业研究, 2012 (10) :131-132.

[2]张广.现代企业管理中绩效管理的探析[J].青海交通科技, 2011 (6) :18-19.

[3]白帆, 隋玉明, 王雪玲.企业人力资源管理与企业绩效管理研究[J].黑龙江对外经贸, 2009 (04) .

[4]吉同利.浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用[J].科技与经济, 2006 (15) .

3.浅谈绩效管理的重要性 篇三

关键词：重要性；绩效考核；企业

企业在发展的过程中必须不断提高自身的内部管控能力，通过对员工进行绩效考核和管理来激发员工的工作积极性，提高员工的工作效率，促进企业的进一步发展。因此企业必须积极建立完善的绩效考核管理体系，将绩效考核的作用充分的发挥出来。

一、企业的绩效考核管理

企业在运营管理的过程中非常重视人力资源的管理，为了进一步提高企业的综合效益，必须不断改进和完善绩效评估的方法。现代企业的绩效评估中越来越多地应用到平衡计分卡体系、战略地图等方法。平衡计分卡主要是通过学习与成长、内部流程、客户、财务4个评价指标来开展绩效评估工作，核心是先将绩效考核体系制定下来，然后在实际应用中对其进行不断的改进和完善，并继续将其应用到工作中，推动企业的健康发展，从而形成更加完善的绩效考核体系[1]。企业的绩效考核管理事实上就是先制定一个考核目标，然后再组织企业相关人员对目标进行检查，不断地对其进行完善，这是企业内部管理中一种常见的管理工具。

二、企业绩效考核管理的注意事项

（一）绩效考核管理要树立以人为本的理念。企业在行绩效考核管理时必须树立以人为本的理念，将员工视为企业发展的最重要的资源，既包括企业领导和管理层，也包括所有的基层员工。企业所有管理行为的最终目的在于使员工的个人发展目标和企业的发展目标达到同步，在促进企业发展的同时也促进员工的全面发展，避免使用过于单一、机械的管理方法。企业要通过绩效考核管理不断提高自身的凝聚力，将所有员工凝聚起来。因此企业绩效考核管理不仅是一个部门的事，也不仅是管理层的事，而应该得到企业所有员工的认可和支持，各员工都要将自己纳入绩效考核管理的体系之中，并扮演好自己的角色，有效地实施绩效考核管理。

（二）绩效目标管理要确定合适的绩效目标。保障企业战略目标的实现是绩效管理的根本目的，如果企业在行绩效考核管理时没有确定明确的战略目标，就不能对战略目标细化和分解，也就不能发挥绩效考核的作用。针对负责不同业务的领导层，应该对不同的指标进行考核，例如由负责营运的相关领导人来对利润指标行考核，由负责财务的领导人对融资成本和融资考核，制定半年度或一年度作为考核周期。企业领导层在通过分各考核指标将其分派给各高层管理人员和中层管理人员。中层管理人员将目标管理考核和关键业绩指标考核结合起来，继续分解公司战略目标。这样一来就可以确定合适的绩效目标，克服了执行层不清楚公司战略目标的问题[2]。

（三）提高企业上下对绩效考核过程和结果的认可度。绩效考核工作并非是人力资源部一个部门的事，为了对绩效考核进行更好的管理和改善，人力资源部必须与其他职能部门进行积极的沟通，并将员工绩效、部门绩效和企业绩效3个方面充分地结合起来。只有企业上下对绩效考核的过程和果的认可度提高了，企业才能更好地利用绩效来进行相应的管理，例如对员工解聘、晋级和加薪等等。

（四）绩效管理的基础是职位管理。职位管理是企业绩效管理的基础，在员工的职业生涯中，职位具有非常重要的地位，职位确定了员工的工作任务、工作范围、工作职责，也使员工了解自己在公司组织中处于什么样的位置，具有怎样的价值。员工会根据自身的需要来选择合适的发展目标和发展道路。做好职位分析设置是职位管理的基础，在职位分析中，要使员工了解职位的基本信息，以此为基础来设计薪酬管理制度、绩效管理制度、晋升管理制度，以及开展人员配置、职位评价等其他工作，同时支持其他的人力资源管理活动，比如员工培训与开发、人力资源规划等等。

（五）量化描述关键绩效指标。在对企业的绩效考核指标分之后，还应该对其进行进一步的量化和描述，从而将绩效指标数据的来源确定下来。在我国的企业中，针对以数字来信息为依据的考核指标，主要有以下几种量化方式。第一，加减分法。也就是按照事先制定的标准进行加减分，例如要对考核统计的及时性考核，那么员工如果能够在规定时间内完成统计则不扣分，如果推迟一天扣取相应的分数。第二，真假法。也就是制定两种可供选择的结果，考核结果非真即假。例如员工能够准确的完成相应的考核目标则记为1分，不能够则直就记为0分。第三，百分比略法。其考核的最后得分是实际值在标准值之中的百分比[3]。企业在构绩效考核管理体系时注意要根据各部门的工作重点来制定相应的指标权重，要根据工作性质和工作层级的差异来设置具有差异性的考核指标，在对公司战略目标分的过程中必须细化，直至分解到岗位。要对绩效考核指标应详细的定义和说明，并将相应的考核规则和计算方法向员工进行说明。

（六）绩效考核管理要选择合适的考核工具和方法。企业的绩效考核绝不仅仅是简单的绩效考核表，绩效管理还应该包括业绩辅导、过程沟通、绩效系统以及绩效改进，形成一个完整的系统。只有这样才能保障绩效考核管理的效果，在明确绩效考核管理的构架之后就要对其流程行明确，首先要制定绩效计划，然后再开展绩效辅导与沟通，收集和记录绩效效果，将相应的业绩档案起来，对绩效考核的反馈，并对其进行诊断和提高，才能达到企业绩效的目的。这就需要使用到一些可操作性强的工具和方法，例如满意度调查的工具、建立绩效档案的工具、绩效反馈的工具、绩效考核的方法、绩效考核的工具、绩效沟通的方法、确定绩效目标的方法等等。

三、结语

做好绩效考核管理工作对于企业的生存与发展至关重要，通过有效的绩效考核管理能够进一步绩效方法的效果，充分利用绩效果，提高企业凝聚力。绩效管理是一种管理思想，企业的领导者应该对其进行了解和积极的运用，将绩效管理作为企业重要的管理工具。

参考文献：

[1]韩红义.浅谈企业绩效管理[J]. 科技情报开发与经济. 2010（04）

[2]达梦辉.浅析企业绩效管理[J]. 现代商业. 2010（06）

4.浅谈绩效管理的重要性 篇四

考核主体

三国公司在考核主体方面做法一致，采用谁聘任、谁考核的方式，即由董事会考核总经理，总经理考核副总经理，依次类推。为保证考核结果的准确性，目前越来越多的企业由考核主体主持，采用360度考核的方法，即由员工的上级、下级、同事、客户等所有相关者对其进行评价，员工本人还要自我评价，最后通过加权平均得出考核结果。如在瑞士信贷，对副总经理采用被考核人自评、考核者对被考核人进行考核、对被考核人上级、下级、同事、客户进行调查（共10?20人）相结合的方式，三部分权重分别为30%、40%、30%。这里，员工本人、下级、同事、客户只是绩效信息的提供者，并不是考核主体，考核主体仍然是直接聘任被考核者的人。公司人力资源部均不直接参与具体考核工作，只承担辅助工作，如提供全公司绩效考核的指导原则等。

考核程序

一、设定绩效目标 每年年初，考核者（董事会或被考核者的直接上级）与被考核者商定被考核者全年的工作目标和目标的衡量方法。考核目标以职位描述为根据，以企业的发展计划为导向，还要符合“SMART”目标原则，即：Specific：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到但有挑战性的；Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。

二、设定考核指标及评价标准 目标确定以后，就要围绕目标的实现，设定考核的分项指标及其评价标准。考核指标是经过提炼的关键绩效指标，一般为5?7项，避免出现因指标数量太少而过于宏观，因数量太多而影响对被考核者的导向作用的现象。每一项指标都应赋予权重。虽然指标和标准的设定应尽可能易于测量，但实际工作中仍然存在定量指标（如营业额指标，利润指标，成本控制指标，市场份额指标）和定性指标（如培养后备骨干的质量）两类。定量指标与定性指标的比例由考核者与被考核者在绩效管理实施的开始阶段具体商定。定量指标往往与企业下一年度的经营指标有关，定性指标则产生于企业业务特点、企业文化特点和战略目标。企业发展越稳定，着眼越长远，定性部分比重往往就越大。被考核者层次越高，定性部分的比重也越高。如雀巢公司在世界食品业公司中排名第一，公司业务和人员的构成非常国际化（如在本国的销售额只占总销售额的2%），公司历史悠久，发展极为稳定，公司近期的战略目标为：（1）剔除价格因素后业务年增长4%（行业平均增长率为l%?2%）；（2）低成本、高效率；（3）创新；（4）使客户随时、随地通过各种方式都可以得到产品；（5）与客户及时沟通。公司的企业文化可概括为：（1）能接受多种文化（容纳员工而不是改变员工）；（2）务实、不教条；（3）强调渐进、稳健，考虑全面；（4）谦和；

（5）灵活。这些方面的特点决定了企业对高层经理人员的要求为：勇敢、坚定、沉着、不怕压力；善于学习、头脑开放、视角独到；善于沟通，调动人和培养人；能够营造创新的氛围；具体问题具体分析；言行一致；愿意接受变革并能够管理变革；具备国际经验和对其他文化的理解。对照这些要求，结合具体岗位，形成对经营者的定性部分的考核指标，并将每项指标设定Standard、Developed、Highly Developed三档标准，鼓励被考核者追求更高标准。

三、准备考核材料

在工作年度即将结束时，考核双方都要填写被考核者年度业绩考核表。一般包括以下项目：（1）本年度绩效目标的达成情况：完成各项考核指标的具体数据或解释；哪些指标尚未完成，主要原因是什么。（2）分析是否具备履行现职的能力，提出需要提高哪方面的能力。（3）被考核者对个人在事业上的短期及中期发展期望。（4）下一年的工作目标。考核材料一般要提前一个星期交考核双方，以做好面谈的准备。

四、进行考核面谈

双方就上述考核内容进行坦诚的面谈：（1）按考核指标逐项对一年来的工作业绩进行分析评价，了解制约目标实现的主要因素。（2）分析被考核者的潜能。考核者可向被考核者提出以下问题：在工作中是否尽了全部的能力；能否扩展工作职责范围；能否承担别的工作；有无能力成为上一级管理人员。被考核者在回答此类问题的同时，可与考核者一起进行分析、讨论，达成一致的意见。（3）提出被考核者个人发展的计划。根据在考核中所认识到的其优点和不足，商定被考核者参加培训或转换工作岗位的计划。（4）对考核等级进行沟通。

五、确定考核结果

面谈之后，由考核者对考核情况进行总结，写出考核报告，写明被考核者的业绩、潜能、不足、培训要求、评定等次等。考核等次的划分，企业间各不相同，有的分四等，有的分五等，有的分更多等级。瑞士信贷、雀巢公司将考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职五个档次，采用强制分布法，几个档次的比重原则上为10%、2O%、60%、10%（后两个档次总比重）。特别要提到的是，在瑞、法、英三国学习、考察中，他们介绍绩效考核时，总要讲到对管理人员潜能的评估。潜能的评估不仅是设定下一步目标的重要依据，而且是管理人员个人发展和人才开发的导向。走一步就迷失方向，或走完一步再慢慢找方向的人是不能胜利到达彼岸的。三国把潜能评估作为绩效考核的重要内容来抓，有其独特之处和深远的考虑。综合几个国家的做法，潜能评估的主要内容是：评估管理人员在现职岗位上工作能力发挥的程度，是否有更大、更多的工作能力可以发挥；管理人员专业化能力程度，是否可以轮换到别的岗位工作（同级别的）；管理人员工作丰富化程度、做人的工作的水平、领导能力的发挥程度，是否可以担任更高一级或更大区域的行政管理工作；管理人员的个人发展意向、家庭背景、身体状况，对待困难的心理承受能力等，是否适宜调整工作。这些潜能的评估，为人才的开发、管理人员个人的发展，提供了前瞻和导向，为高级管理人员的选拔，提供了更广泛、更切合实际的依据。

六、反馈考核结果

考核结果要向被考核者反馈。考核双方都要在考核报告上签字认可。在有些公司如瑞士信贷、雀巢公司，其结果在被考核人之间保密。

考核结果的使用

一、将考核结果作为人力资源管理其他环节的依据

考核工作完成后，人力资源管理部门将考核表、考核报告等收集、整理、归档，并根据考核结果，落实被考核者的薪酬、奖惩、晋升、培训、工作调整等事项。如雀巢公司十分重视通过绩效考评选拔公司的高级管理人才。他们根据考核结果，在表现出色、潜能较高的管理人员中，选出以下几方面的人选：一是马上能接任高级管理职务的；二是在一两年内能接任的；三是在三至五年内可以接任的。然后，有目的地对这些人选进行经常性的观察、分析和培养，包括调整到不同地区、不同岗位进行锻炼，使公司保持了一定数量的高级管理人员后备队伍。通过

考核结果的很好运用，形成凭绩效用人的良好的导向和机制，激励更多的人干好工作。

二、将绩效考核作为促进员工发展、改进的管理手段

考核双方在沟通的基础上为被考核者设定了绩效目标，对被考核者具有相当程度的引导和激励作用。考核为被考核者找出了优势、弱项，有利于其有针对性地采取培训或转岗等行动，并合理地进行职业生涯设计，促进其个人发展。持续的沟通也使管理者易于发现制约绩效目标实现的因素，为改善管理提供了导向。保证考核结果客观公正的几个要点:由于考核结果与员工的奖惩、晋升、培养等密切相关，因此能否保证考核结果准确、公正是一个令人关心的问题。特别是三国所进行的人员考核，考核者有时只有主管领导一个人，能否做到不发生偏差和主观臆断？从我们了解的情况看，三国企业人员考核的以下特点对防止考核不准确、不公正起到了一定的作用：

1.考核以明确的工作目标为依据。在工作年度开始前，考核双方在充分讨论的基础上，确立了明确的工作目标，并依此确定了考核指标和衡量标准，使考核工作有了明确的依据。考核紧紧围绕工作目标的完成情况而进行。这就为避免考核中出现大的偏差提供了基础。

2.考核中的意见交流是双向的。在考核的过程中，考核双方要进行开诚布公的面谈、沟通，对不同的看法可以根据事实进行分析、讨论，然后逐步形成一致的意见。这有利于避免由于了解不深而产生认识上的偏差或者因疏忽而产生遗漏。双方可对工作目标的完成情况、存在问题和如何解决问题达成共识。

3.考核是连续进行的。作为一项制度，每一年都要进行考核，每次考核结果都必须由人力资源管理部门记录在案。这为历史地、客观地了解被考核者提供了依据。如果某一年的考核结果与历年的情况出入很大，就要做进一步的分析。这对保证考核的公正客观也具有一定作用。

5.浅谈绩效管理 篇五

许全金

随着时代的发展，社会的进步，无论企业规模大小，现代企业管理理念的深入人心，员工绩效管理已被越来越多的企业所关注。可以说，员工绩效管理，是每个发展中的企业想做好但又通常做不好的事情。很多公司上至董事会、总经理，下至各部门直线经理告别是HR负责人，为此都付出了很大精力，结果不甚了了，问题到底出在哪里，我个人认为主要有以下几点：

1.员工绩效管理就是为了惩罚或奖励。这是绩效管理实践中相当的认识误区，由于相当多的企业把员工绩效考核结果直接与工资或奖金挂钩，所以导致企业一线员工甚至管理层把绩效考核的目的看成是为了简单的罚和奖。造成这种状况的原因固然很多，但究其根源是公司在建立绩效考核体系之初忽视了一项很重要的工作，即没有统一公司上下对考核定位的认识，特别是没有把认识统一到“员工绩效考核是为了提升员工绩效而非奖罚工具”这个基本点上来。

2.员工绩效管理是为了“考下”而非“考上”。很多存在这种认识的企业及企业管理者，认为员工绩效管理的目的就是为了加强对基层员工的控制。也就是说，带有这种认识的企业和企业管理者，往往在设计绩效考核体系的初衷上或在执行考核体系时，并不是从开发员工绩效的本意出发，而是简单地认为绩效管理其实就是一种对一线员工的约束措施，从而把主管领导脱离与绩效管理范围之外，在实践中出现“只考下级不考上级”或“重考下级轻考上级”等奇怪的现象。造成这种状况的最主要还是认识问题，一是公司决策层包括在绩效管理决策中扮演重要角色的人力资源部在对待绩效考核问题上存在认识偏差；二是考核执行部门、直线经理和主管在考核过程中，和考核设计者之间沟通不到位，背离了绩效管理的本质所在。

那么如何做好员工绩效管理这是将要实施或正在实施员工绩效管理的企业所必须回答的问题。企业和企业管理者在把握清楚员工绩效管理的定位后，下一步的工作就是如何设计一个科学合理的绩效考核体系，并使它得到有效的执行。

通常，绩效管理流程无非是参照PDCA循环设计，按照工作目标计划设定绩效指标→确定考核周期和考核关系→考核进行中的反馈

与沟通→考核结束后的评价与改进。流程看起来很简单，但操作起来却并不容易：

1.在设定绩效考核指标的时候，通常有这两种倾向：一是重边缘绩效指标（行为、责任、纪律等），轻关键绩效指标（数量、质量、成本、时间等）。也就是说有些企业在设定员工绩效指标时，没有分清主次，本末倒臵。这样的话员工中就会有不满的声音，认为绩效考核条款“太罗嗦”、“覆盖面太广、缺乏针对性”等意见。二是对同类岗位的绩效指标或同一岗位不同时期的绩效指标搞“一刀切”，即在设定指标时没有考虑同类岗位之间以及同一岗位不同时期间的差异性，考核指标趋于僵化，缺乏针对性，其结果必然影响考核的效果。

2.在确定绩效考核周期的上，实践中应力避与实际工作岗位和工作进度相冲突。例如一线生产操作岗位生产情况一般是采取月报制，所以考核周期可以考虑按月进行；但技术研发岗位工作一般按具体项目进行，工作完成周期因技术项目不同而不同，这时候就要考虑灵活设定考核周期。

3.在具体操作实践中最容易出现的问题就是“有反馈无沟通”或“有沟通无改进”，工作只停留在表面上。没有良性的考核反馈与考核沟通，就谈不上工作绩效的改进，更谈不上及时跟踪现实变化，进而实现动态绩效考核和整体绩效考核。

员工绩效管理工作到底由谁负责？关于这个问题应着重从以下考虑：

1.站在员工层面看，需在执考人与被考人之间划分明确的绩效考核关系，合理地确立执考人员授权范围。每个岗位的员工可能同时接受来自于上级、下级或其他部门人员等多个方向的考核。多方向的考核关系设计，在一定程度上保证了员工绩效考核的全面性和公平性。

2.站在部门层面看，需在人力资源部与各直线管理部门之间划分明确的绩效管理责权关系，力争“互动互利，全民参与”。由于在实践中，人力资源部往往是公司员工绩效考核体系的设计者和发动者。因此很多人特别是很多直线经理和主管容易把绩效管理认为“是人力资源部一个部门的事情”。他们在实际工作中经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么而不是绩效管理本身发挥了什么作用，他们就是简单填表，随便打分，象征性地签字，至于绩效管理究竟给他们带来什么好的改变，他们很少关心。这是人们对绩效管理认识的普遍性

误区。其实，为扭转这种局面的根本做法还是从制度上寻找突破口，即在设计员工绩效考核体系时，把人力资源部和其他部门的各自考评权限作出明确划分。此外，不定期地组织绩效管理培训或绩效管理沟通会也是必要的措施。

在人力资源管理中，员工绩效管理是一个非常重要的工作。员工绩效管理建立在关键业绩指标的基础上，通过业绩考核，并与相应的激励措施相结合，调动员工积极性，促使员工努力工作、不断提高绩效，最终实现企业的目标。同时在员工绩效管理中也要注意相应的沟通技巧。员工绩效沟通的主要方式也要按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。

A从绩效管理的阶段来分可有以下几种：

1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。

2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。

3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。

4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。

B从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种：

1、面谈。此种沟通方式适用于参与意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人

员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。

2、双向倾听式沟通：此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪。但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标，确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。

3、解决问题式沟通：此种沟通方式的优点是通过沟通，及时对员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，进行及时关注与反馈，并能逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工的成长和发展。此类沟通具有一定的难度，需要主管人员（考评者）能参加相关的培训，以提高考评者的管理技巧和水平。

4、综合式绩效沟通：此种沟通方式是上述三种方式的合理组合，在绩效管理阶段末进行总结反馈时常用也是建议各位同事能熟练掌握的一个沟通技巧。

不管采取了哪种或多么有效的绩效沟通（面谈）形式，为了使员工工作绩效达到要求以及得到提升，还必须根据部门的实际情况、公司的实际情况采取相应的配套措施。在工作场所里进行的正式沟通交流，为了使管理氛围更轻松、同时减少上下级之间的绩效沟通紧张等因素，建议在绩效管理过程中可采用正式沟通（如阶段绩效管理总结面谈）与非正式沟通（如绩效改进沟通、解决问题式沟通等），让上下级在非工作场所进行更真实的交流，如一起在运动（打球、健身等）中、一起在工作之余聚餐上、一起进行娱乐后等非工作场所，这样绩效沟通达到的效果不但可以达到预期的目的，还可以更好的融洽和增进上下级之间的关系。建议各位同事能结合本部门实际情况来进行尝试。

C、绩效沟通常用的方法和技巧。对于常用的正式的绩效沟通，应该掌握和注意以下技巧：

1、先要作好绩效沟通或面谈的准备，充分站在员工或下属的立场上关注以下步骤：

（1）通知下属沟通讨论的内容、步骤和时间：要先让员工作好充分的准备，以便能充分沟通面谈机会阐述自己的想法、困惑、需要的支持等，从而在倾听的过程中也能获取更多的核实信息。

（2）选择、营造一个和谐轻松的气氛：要考虑员工当天的工作状态、情绪表现等，选择好时间、地点，沟通的座位安排切忌你和员工面对面正视（距离太近或太远）、你高他低（你高高在上让员工不能正常平视），这样会给员工造成一种被审问的压抑感觉。

（3）准备以下沟通内容和资料。主要有：阅读了解考核初期与员工一起设定的工作目标；对照员工的自我评价检查其每项目标完成的情况；从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于本下属工作表现的情况；对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料、关键事件等；整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等资料。

2、绩效沟通或面谈过程开始以及进行中，要能以员工为中心关注以下步骤：

（1）根据下属每项绩效（工作）计划目标来考核完成的情况。要让员工对照自我月度（或阶段）考核的目标内容进行自我评价，先倾听，适当的时候进行确认询问并做好记录。等员工自我评述完毕后，在逐项进行点评，告知你对其完成情况的评价与结论，并能运用关键事件进行说明讲解，避免主观臆断。

（2）分析未完成工作内容成功和失败的原因，重点是和员工一起分析总结原因，寻找改进方法。此环节也是重点引导员工思考，而避免灌输式分析让员工无法全面领会和接受。

（3）评价工作能力上的强项和有待改进的方面。要肯定员工的长处和强项，并启发引导他如何在这方面多努力，来弥补自身的不足。同时指导员工在有待改进的方面自己作好记录，并能对照建议完成改进提升。

（4）交流探讨改进提升方案。绩效沟通的关键，评价、总结、回顾、考核都是要帮助员工在下一步能知道自己在哪方面（技能、态度、方法等）进行改进提升，作为上司你如何帮助下属找到提升和改进的方法，你能给予他什么支持等。并要向下属明确你会随时关注他、随时可以给他支持和辅导。

在正式沟通的过程中，要时刻鼓励员工，认可他的岗位对部门、对公司和重要，你也要让员工了解公司下一阶段的工作目标和重点是什么，反复明确本部门的职责和任务是什么、下一阶段对应公司目标的工作重点是什么，告知员工的岗位和工作对部门的重要性，使员工能得到认可和归属。

总之，真正良性的员工绩效管理关系不应是一种对立关系，而是和谐的伙伴关系。因此，企业在推行员工绩效管理制度的过程中，要求执考人与被考人之间、人力资源部和各部门努力构建一种伙伴关系，更多沟通，更多合作，更多配合，只有这样才能把企业的员工绩效管理逐步推向成功。

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6.浅谈煤炭企业前瞻性的绩效管理 篇六

2012年10月22日 15:13 来源：《经济师》2012年第2期 作者：戈晓军 字号

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摘要：前瞻性的绩效管理作为煤炭企业人力资源管理的一个职能，在加强团队建设，提高职工素质，强化奖惩机制，塑造企业形象等方面具有十分深远的意义。文章在剖析了煤炭企业绩效管理中存在的问题后，从实施科学、合理的绩效考核；进行激励、约束的考核反馈；加强职工文化素质培训，对职工进行人性化管理三个方面提出了前瞻性的绩效管理策略。

“绩效管理”是一个系统对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖励，以促进系统自身价值实现的动态管理过程。我国煤炭企业战略目标的实现，有赖于企业每个年度经营目标的实现。企业根据其战略目标设定每个年度的经营目标，年度经营目标经过分解变成具体的任务和目标然后落实到各个岗位上，企业的战略目标是通过组织内各个岗位的绩效管理来实现的。一般来说，绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进五个方面。这五个方面是递进关系，一环紧扣一环，相互联系、相互制约的。目前绩效管理已不再是对绩效评估外延的延伸，更重要的是绩效管理所代表的是一种理念、一门技艺和一个系统。绩效管理是一个围绕企业战略目标而建立的促进企业成功的体系，是通过帮助职工使其能更出色地工作，从而实现企业目标的管理过程。绩效考核的目的是实现企业战略目标而不是评价结果。由此可见，绩效管理是一种人性化的科学管理体系。

但是，绩效管理作为煤炭企业人力资源一个有效的管理手段，犹如一把双刃剑。如运作得体，可以通过绩效考核，提高职工的自身素质和部门的工作效率，这样，会使煤炭企业利益得到全面提升和发展，达到一个良性互动；反之，如运作不得当，绩效管理可能会成为上司制约职工的尚方宝剑，甚至将它作为个人泄私愤的工具。职工的积极性、归属感都会受到重创。因此，制定一个有效的绩效管理体系需要企业决策人与人力资源管理部门的负责人清醒地认识到：职工才是绩效管理方案顺利实施的关键。采取具有针对性强，而不仅仅是流于形式的绩效管理考核方法，指导职工日常的行为规范，激发他们的进取心，这样，才能将职工的个人目标与企业的整体目标联系在一起，达到企业和职工的双赢发展。

但是，目前来看，绩效管理对煤炭企业发展所得到的推动作用远未达到预期目标。探究其原因，除脱离煤炭企业实际情况致使绩效管理活动流于形式外，生搬硬套、机械地使用相关管理方法也使企业在绩效管理的运行中事倍功半。

一、探析煤炭企业绩效管理中存在的问题

自从上个世纪90年代初“绩效管理”被引入我国后，煤炭系统一部分企业开始在本企业实施绩效管理。由于绩效管理在我国的企业尚属于管理的新领域，绝大多数企业对绩效管理的认识仅止于认识。有些观念超前的煤炭企业高层和人力资源管理者虽然对绩效管理有了深入的认识，但由于忽略了绩效管理所需要的管理基础，也导致绩效管理效果大打折扣，从而出现了绩效管理在国内“水土不服”的现象。

1．绩效管理被绩效考核所替代。许多煤炭企业在实施绩效管理的过程中常常被绩效考核所替代。据了解，一些煤炭企业实施绩效管理时，只是将国外一些著名企业实施绩效管理的内容照搬过来套在自己的企关键词：煤炭企业，绩效管理，绩效考核前瞻性 业上进行实施，他们毫不考虑本企业的实际情况。还有些企业虽然制定了实施绩效管理的计划、内容与方法，但平时并没有实施绩效管理，只是到年底才对职工工作进行评价。评价时组织职工学习一下考核内容与方法步骤，然后进行个人自评，自评后小组进行背靠背打分。科室领导根据自评和小组评分的结果再进行打分，谁的分数高谁的工作成绩就大，绩效工资就得的多。这样的考评很难反映出企业下属单位和职工个人的实际绩效水平，其结果对下一年的工作推动力不大，甚至会使一些平时工作能力强、贡献大，但容易得罪人的职工干部产生灰心丧气的后果。俗话说：“不洗碗的人永远打不了碗。”试想一下，有的干部职工平常干活多、负责任，难免在工作中出现小小的失误。而有些人不干活也就不会出现失误，打分时肯定会得高分。所以说，这样的考评方法与结果没有达到绩效管理的目的。殊不知，绩效管理是个系统工程，仅仅强调考核、评估的管理不是绩效管理。煤炭企业人力资源管理部门只有建立完善的绩效管理系统才能充分发挥绩效管理的作用，也才能使企业的战略目标得以更好地实施。

2．在实施绩效管理过程中，经常受一些人为因素的干扰。当前，流行的很多绩效管理思想基本都起源于世界工业发达国家。这些思想都是在国外企业管理相当健全并已初步实现信息化，管理者素质和员工职业化水平较高的企业中成熟的做法，应该说是中国企业，也是煤炭企业效仿、学习的榜样。但我国的煤炭企业大多是国有企业，由于受传统计划经济的影响，在企业中形成了各种错综复杂的人际关系，往往是牵一发而动全身。许多煤炭企业根据企业的自身隋况制定了很好的绩效管理方案与计划，但在实施的过程中，各种方案由于受到来自上级或下级的干扰，好的方案往往不能坚持到最后，这对企业是一个相当大的损失。这种现象在煤炭企业有其生长基础，可能会伴随企业相当长的时期。要解决这个问题，需要企业决策人和人力资源管理部门冲破重重阻挠，大刀阔斧、披荆斩棘、排除一切干扰，下大决心制定出有效的绩效管理方案并坚持实施。

3．绩效管理与企业发展目标相脱节。由于一些煤炭企业不能系统地看待绩效管理，不能将绩效管理融于战略目标管理的过程中，企业的战略目标没有层层分解到所有的科室、班组，致使很多职工不了解企业发展战略目标，没有认识到自己的工作与企业战略目标的实现相互之间的联系，导致在工作中缺乏动力。在战略目标的分解上，生产管理部门只是单纯地重视年度、季度、月度的任务分解，而忽视了对企业远景战略目标的分解，致使职工没有明确的奋斗目标而只是机械地工作。再者，在实施绩效管理过程中形式比较简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是在认为有必要的时候才组织职工打分、填表。这样，就出现了绩效管理与企业发展战略目标相脱节的现象。

二、煤炭企业实施前瞻性的绩效管理策略

笔者作为一名煤炭企业的管理者，在日常管理工作中学习和运用了国内外先进企业的绩效管理理念和经验，并根据本企业的实际情况，责成人力资源管理部门推广和实施了有效的绩效管理。其目的就是提高管理效率，改进工作质量，建立管理者与职工之间的沟通渠道，增进职工对本企业、对管理层以及本岗位工作的认同感，调动职工的积极性。同时帮助职工改进工作，通过绩效考评，让职工明确自己的工作任务与职责，了解企业对自己的希望和要求，找出差距，调整工作方式，更好地完成好自己的工作任务。怎样有效实施绩效管理这是每一位煤炭企业管理者需要认真探讨的课题，笔者愿意和业内同行共同探讨这一课题。

1．实施科学、合理的绩效考核。绩效考核是一项标准化的工作，但恰恰又最容易受绩效考评实施者主观方面的影响。为了科学、合理、真实、精确地做好这项工作，人力资源管理部门有必要对绩效考核的实施者进行规范实施的教育，尽可能将主观方面的影响降至最小。(1)绩效考评者应公正地对待被考评者。绩效考评者应该是一位公正的裁判，做到公平、客观，对事不对人、不能存在任何偏见。否则，即使有科学的考评方法和手段也无济于事。(2)绩效考核者对被考核者的业务要有相当的了解。考评者要通过精确的了解，正确直观地评估被考核者所取得的成绩及其努力程度。同时，对不同业务的被考评者应作出相应的判断，充分体现差异性的原则。(3)绩效考评者应熟练掌握考评的基本原理和相关实物，特别是考评范围内的知识，要能熟练地运用到实践中去。(4)绩效考评者决不能居高临下、盛气凌人。应该与被考评者进行有效的沟通和交流，在融洽和谐的气氛中完成好考评任务。笔者认为，在实施绩效考评时，考评者一定要坚持公正、公开、重在落实的原则，以岗位职责为主要依据，进行有计划、有秩序、有效果的工作。坚持分级管理，公司级考核到部门，部门级考核到班组，班组考核到个人，逐级建立和完善考核管理体系。

2．进行激励、约束的绩效反馈。煤炭企业的整体绩效管理与职工个人的工作绩效是密不可分的。因此，提高对职工的工作绩效评价并保持有效的反馈，就能激发职工的工作热情和创新精神，推动职工的能力发展和潜力开发，使企业有一支朝气蓬勃、高效率的工作团队。笔者认为：在绩效考评结果反馈时应做到以下三点：(1)绩效考评结果应定期反馈给职工。这样做能够使职工从客观的角度了解自己的成绩和存在的不足，有助于职工对自己的工作状态和工作方法进行优化和调整。各部门领导对考核成绩较低的单位负责人和职工要进行严肃的谈话，进行有针对性的帮助和指导，及时掌握和调整干部职工的思想状态。(2)绩效考核结果是进行岗位调整，升职晋级的重要依据，最终形成优胜劣汰的岗位竞争机制。因为职工岗位调动、晋升、提职、干部选拔任用是以绩效考核总成绩或单项成绩作为重要考核指标的，应优先从绩效考核排名靠前的干部职工中选拔。(3)绩效考核成绩应与奖金挂钩。企业发放年终奖时，应以绩效考核成绩为依据，对考核成绩优秀的职工干部给予表彰和奖励，对考核成绩较差的职工进行谈话和约束，限定他们在一定时间内改正不良工作态度和状态，创造良好的工作成绩。绩效考核反馈工作如方法得当，可以激发企业干部职工的工作热情，使他们乘着绩效管理的时代列车一日千里、高歌猛进。如果方法不得当，可以挫败企业干部职工的工作积极性，起到反面作用。笔者希望，负责考核的企业领导和管理部门一定要认真精细地做好这项工作。

3．加强职工文化素质培训，对职工进行人性化管理。鉴于煤炭企业的工作性质，很多职工文化素质比较低，甚至有很多是文盲或半文盲，这种状况对于绩效管理的实施是个很大的阻碍因素。虽然近几年来，煤炭企业不断招聘了很多大中专毕业生、技校生充实到采掘工作面，使得煤矿企业工人的整体文化素质有所提高，但仍有一部分煤矿工人的文化素质不符合绩效管理要求，这就需要企业对文化程度较低的工人进行文化素质培训。如举办扫盲班，进行职业技术培训。只有提高了职工文化素质，绩效管理才能顺利实施。

同时，企业绩效管理的考核者与煤矿企业领导对职工要进行人性化管理。要加强与职工的沟通，了解他们对绩效管理的看法，并向他们灌输绩效管理理念，逐步转变他们的认识。要让他们清楚地知道：绩效管理不是管人的管理，而是为了谋求企业发展、生存的管理。企业发展了，职工的薪酬、奖金就会水涨船高，他们的生活质量也会提高。这样的人性化管理职工是乐于接受的。

三、结束语

绩效管理是煤炭企业战略管理的一项重要内容，是人力资源管理的核心工作，在现代煤炭企业管理中起着越来越重要的作用。笔者希望：煤炭企业管理高层与人力资源部门管理人员从更客观的角度来观察、分析绩效管理实施情况，运用绩效管理系统性、前瞻性、创造性、辩证性的思维，对企业绩效管理进行前瞻性的改革与创新，从而提高煤炭企业的经济效益，使自己的企业立于不败之地。

参考文献：

1．彭剑锋．以KPI为核心的绩效管理．中国人民大学出版社,2003

2．常志勇．煤炭企业绩效管理的误区和对策．煤矿现代4L,2008(6)

3.侧兴化.国有企业绩效管理的改革.时代经济,2007(6)

4．刘同飞．浅析国有企业绩效管理存在的问题及对策．经济研究导刊，2010

7.浅谈绩效管理的重要性 篇七

一、绩效考核的概念

绩效考核指得是企业结合确定的战略目标, 制定一系列统一规范的指标和标准, 以对员工的工作行为进行规范和约束, 对员工的工作业绩进行评估, 通过综合评估, 对员工将来的工作行为进行科学引导。在人力资源管理体系中, 绩效考核是一个核心的环节, 如今出现了各种形式的考核方法, 如360度绩效考评、目标管理等。通常, 影响绩效考核的因素主要有以下方面:首先是多因性, 指得是有很多的变化因素会影响和改变员工的工作行为和工作业绩, 限制因素的不同, 会取得差异化的结果。其次是多维性, 指得是在绩效考核过程中, 员工行为和业绩的评估, 需要从多个角度来进行。再次是动态性, 指得是在时间推移过程中, 会不断改变员工的综合绩效, 出现各种变化。因此, 合理运用绩效考核, 可以对员工的绩效情况熟练掌握, 以便对人力资源管理成本进行有效地控制。

二、绩效考核在企业人力资源管理中的重要性

一是促使工作目标更好地实现。企业在实施绩效考核的过程中, 需要将战略目标的引导作用给充分发挥出来, 员工为了获得绩效, 就需要对企业的战略目标进行分解和完成, 而在这个过程中, 绩效考核工作人员需要充分发挥监督管理的职能作用, 以促使员工更好地实现工作目标。

二是对绩效榜样进行塑造。绩效考核结束后, 通过考核结果反馈, 员工可以了解自己的考核结果, 结合考核结果对自己进行督促和约束, 将绩效标准的激励作用给充分发挥出来。

三是促使员工能够不断发展。依据绩效考核的结果, 员工可以对自身的优缺点更加深入了解, 在日常工作中, 员工就可以充分发扬自己的长处, 不断改正和完善自己的缺点和不足之处, 从而获得更好的发展。

四是提升企业的经济效益。实施科学合理的绩效考核, 可以使员工不断改善自己的工作行为和提升业绩, 这样企业生产经营的过程就可以被有效控制, 科学调配员工, 合理设置岗位, 企业的经济效益将得到更大的提升。绩效考核包括两个方面的内容, 分别是考核过程和考核结果, 通过合理地运用绩效结果, 可以对员工起到有效的激励作用。依据绩效考核的结果, 也可以更好地调整职位, 通过培训等方式提高员工的业务水平。

三、绩效考核在企业人力资源管理中的实际应用

一是360度绩效考评。具体来讲, 此类绩效考核方式指得是将至少四个的评价维度应用过来, 以便综合全面考评员工。360度绩效考评模式, 涉及多个评价主体, 如领导、同事和客户等, 以此评估和反馈员工的工作行为与工作绩效。考评模式具有全面性, 可以获得更加公正、公平和客观的考评结果, 不同部门之间也得到更深入的交流, 员工和客户之间的关系变得更加密切。但是, 本考核方式涉及到很多的考核内容, 涉及较多的人员主体, 会很大程度上增加人力资源管理者的工作量, 目前较多企业采用开发绩效考核管理系统的方式开展员工考核管理工作, 提高了考核的效率和质量, 使考核工作更具科学性。

二是目标管理。此种方式指得是企业上下级共同制定企业战略发展目标和绩效管理目标, 在不断的监督和审查过程中, 更好地实现目标。目标的实现质量是目标管理法的重点, 以便对奖惩情况进行确定, 此种模式是一种指向性评估方法, 可以对员工最后的工作绩效和劳动成果进行重点考核。如今, 目标管理法已被广泛应用到企业人力资源管理中, 这种方法直接关系到企业的利润效益, 可以最有效和最直接地评估员工工作绩效。目标管理法的实施, 通常分为五个步骤, 分别是对目标进行科学的编制、实现目标、反馈和处理相关信息、确定评估结果、实施奖惩措施。目标管理法的目标十分明确, 可以最为公正和合理地评估与奖惩员工。

三是关键绩效指标。此种方式指得是企业详细分解、取样和计算自身战略发展目标, 对一系列可操作性的工作指标进行确定。借助于关键绩效指标, 可以对员工的工作绩效进行衡量, 在企业发展过程中, 关键绩效指标也会不断地改变。因为企业是按照长远性的原则制定战略目标, 那么对于关键绩效指标来说, 也需要有丰富的内容, 并且要充分考虑企业的职位设置, 以更能体现员工的岗位工作。这种考核方式主要是对关键成果和关键绩效指标进行科学的制定, 这些指标直接关系到企业的经济效益和战略目标, 层层分解, 形成三级关键指标, 涉及到企业、部门和员工三个层面。

参考文献

[1]李志敏, 刘超.绩效考核在煤炭企业人力资源管理中的作用[J].科技创新与应用, 2011, 2 (24) :123-125.

[2]赵小丽.浅谈绩效考核在企业人力资源管理中的作用[J].现代商业, 2012, 2 (19) :99-101.

8.浅谈绩效管理的重要性 篇八

关键词：城市商业银行；EVA管理体系

一、城市商业银行

城市商业银行作为我国金融体系的一个重要组成部分，其市场定位是：服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民。所以，城市商业银行对我国地方政府、地方企业的发展至关重要。

然而，观察我国2014年宏观经济环境，城市商业银行的处境变得“四面楚歌”。余额宝抢占市场，银行业加大对外开放，银行破产条例的将要出台，一系列经济环境的变化，加剧了城商行的生存压力。面对激烈的竞争，城市商业银行必须重新审视自己，适时引进国际银行业通用的EVA绩效管理体系，提升核心竞争力。

二、EVA绩效管理

企业核心竞争能力的关键在于其自身的经营绩效，而经营绩效的衡量重心又在于是否真实反映了企业创造的价值。经济增加值（Economic Value Added，EVA）绩效管理方法可以充分满足现代商业银行经营目标理念，真实反映经营者是否真正为投资者创造了价值，是衡量业绩最准确的尺度。

经济增加值=税后净营业利润-资本占用*加权平均资本成本率，是传统营业利润减去所有资本成后的剩余收益。银行经营的基本法则就是要保证银行从风险中获得的收益大于风险导致的资本成本，最大限度地增加股东价值。EVA作为一种新型管理模式，它以价值为基础，能够准确地评价商业银行经营战略及经营绩效，优化管理决策方法。美国《财富》将EVA理论誉为“一场真正的革命”，是“当今最炙手可热的财务理念”。

三、城商行绩效管理现状

商业银行绩效考核是商业银行为实现其经营目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对其经营活动过程做出的一种价值判断。

我国商业银行现行绩效管理的局限性主要是：

（1）过于重视财务指标，绩效评价缺乏科学性和全面性。由于受计划经济体制的影响，商业银行上至领导，下至员工，对绩效管理还是停留在比较落后的阶段——财务指标考核阶段，比较关注存贷比率、利润率、不良贷款率、资产负债比率等，过分注重银行的盈利能力。

（2）评价体系与战略目标脱节。考核指标不是根据战略目标逐层分解得出，而是根据员工工作内容制定。战略目标与部门目标和个人目标脱节，各职能部门在制定考核标准时，主要考虑本部门的利益，背离绩效考核的初衷。

（3）短期激励过度，长期激励员工参与度不高。商业银行基层行特别重视短期盈利，忽视长期积累。对员工的激励只是简单的将绩效考评与工资、奖金及职位晋升挂钩，而且员工对考核指标缺乏认同感，从而影响其工作的积极性和主动性。

四、推行EVA绩效管理的必要性

EVA管理体系于二十世纪90年代在西方大型公司和商业银行价值管理中得到广泛应用，现已成为汇丰银行，花旗银行等著名商业银行业绩评价的核心指标。中国建设银行在2002年引进EVA绩效评价方法，并将其应用于银行管理方面。目前，以EVA和经济资本回报率为核心的绩效评价体系已在招商银行、交通银行、兴业银行等大型股份制银行建立，运用EVA实施绩效管理在我国已成为一种趋势。

1、EVA绩效评价更能真实反映经营效益

EVA绩效评价最大的优点是它真实反映了商业银行的经营效益。站在银行投资者的角度考虑，会计利润并不是真正意义上的利润，只有在其基础上扣除权益资本成本后的剩余收益才是真正属于股东的利润。EVA考核体系对传统会计指标进行了调整，考虑了多种经济效益影响因素。比如不仅考虑债务资本成本，还考虑一直被忽略的权益资本成本，提高了资本使用率。另外对非经常性损益、研发费用、资产减值准备等项目进行了调整，在一定程度上规避了人为操纵利润的机会，从而使评价指标更加具有真实性。

其次，EVA绩效管理体系中的评价指标较于传统评价指标更加科学性和全面性。EVA考核指标不仅涵盖财务指标，还包括内部运营指标、客户指标、人力资源等非财务指标，在一定程度上实现财务指标与非财务指标的平衡，有利于提高银行在竞争中的软实力。

2、EVA绩效管理体系统一了投资者、管理者的经营目标，从而有利于统一银行的决策目标

传统考核指标在实际应用中往往与战略目标相脱离，不利于企业长期发展。EVA绩效管理将银行价值最大化作为最终目标，它统一了银行股东、经营管理者的目标。由于EVA绩效管理中的考核体系有共同的计算基础，可以通过EVA将商业银行各个部门的子目标联系起来，统一于战略目标。简单来说，只要EVA值为正，投资决策就可行，就能给企业创造价值。

EVA模型已经充分考虑了风险因素，而且扣除了资本成成本，在一定程度上保证了竞争环境的公平公正，容易得到员工的认同，提高员工工作积极性。

3、EVA绩效管理中的激励机制不仅重视短期效益更加重视长期效益

可口可乐前首席执行官曾说：“只有你投入的钱给你带来的回报高于该资金的成本，你才变富了。”根据EVA计算公式，在已经考虑了风险因素的基础上，只要投资回报率大于资本机会成本，股东财富就能增加。随着利率市场化，商业银行现存的经营思路和发展模式难以应对激烈的市场竞争，商业银行必须更加重视产品创新和技术提升，增强银行的造血功能，而不仅仅是扩大规模。

在EVA绩效管理体系下，一些不被重视的影响银行长期发展的因素，如技术创新、产品创新、人力资源等，可以根据重要性原则将其资本化处理，减少这些支出对当期价值的影响，从而引导管理者对于可持续的价值提升给予足够的重视，提升商业银行核心竞争力。（作者单位：江西农业大学经济管理学院）

参考文献：

[1]林文杰.EVA价值管理体系及在我国商业银行的应用[D].华中科技大学.2012

[2]谢恒.我国城市商业银行价值创造能力差异性研究[D].兰州大学.2013

9.浅谈中职学校教师绩效管理 篇九

一所学校要想生存下去，在竞争中取得优势，就必须不断提高其整体效能和绩效。因此，现在的中职学校都在纷纷推行绩效管理，其目的是通过科学的绩效评价和管理，充分激发教师的工作积极性，提高教学质量，推进职业教育发展。

一、教师绩效管理的内涵

从人力资源管理的角度来看，教师的绩效管理，就是通过制定教师的绩效目标并收集与 绩效有关的信息，定期对教师的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善教师的工作绩效并最终提高学校整体绩效的制度化过程。绩效管理的过程是由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四部分构成的一个完整的循环系统。

二、实施绩效管理的重要意义

1、为教职员工的薪酬调整和绩效工资发放提供依据

当薪酬与教师所做的贡献和工作业绩相符时，教师才会感到公平合理，才不会觉得自己的付出没有得到相应的回报。学校内的物质利益分配能够做到按劳分配、多劳多得，就能起到激励教师为学校多做贡献的作用。这就需要对教师进行定期的过程性考核，并将其与总结性考核结合对教师进行评价，为薪酬的调整和发放提供客观的依据。

2、为教职员工的培训提供依据

绩效管理的主要目的是了解教师绩效的优势与不足，进而改善与提高其绩效。绩效考核之后，管理者需要根据教师的绩效现状，结合其个人发展愿望，制定出具体的绩效改善计划和未来发展计划。并在此基础上，制定出具体的培训措施和计划。因此，管理者在绩效考核中的角色从一个法官变成了一个教练，承担着督导和培训的责任。

3、为奖励、表彰与惩处教职员工提供依据

为了更好地激发教职员工的工作热情，每年的期末考核阶段，市区教委都会给学校下达上报先进集体和个人的名额。只有将那些恪尽职守、勤奋工作、业绩卓著的教职员工，予以上报表彰；对那些玩忽职守、绩效考评不合格的教职员工，予以惩处，才能真正达到激励表现优秀者，让大家向他们学习，防止消极、负面的影响和现象扩散的目的。对教职员工的绩效考核和评价结果则成为管理者进行奖惩的主要依据。

4、帮助教职员工自我发展与完善

从个人发展的角度来看，绩效考核为评价教师的优缺点和提高其工作绩效提供了一个反

馈渠道。教师的优点和进步得到了认可和肯定，会激励其在今后的工作中更好地发挥自己的聪明才智；教师身上的缺点和问题也会在考评中暴露出来，使其能够看到和自己与别人之间存在的差距，以利今后的改正和提高。

5、为管理者与教师之间提供沟通的渠道

在工作中，管理者与教职员工的沟通是多渠道的，但绩效沟通是其中最重要的方式之一。管理者通过沟通，将考核的结果和相关信息反馈给教职员工，并听取其意见和看法；同样，在沟通中，教职员工也了解到了管理者的工作思路和工作计划。双方通过这种开放式的沟通来加强和融洽彼此之间的关系。

三、绩效管理实施中存在的问题

1、绩效管理与学校总体战略目标不一致

当前中职学校对教师的绩效考核方式，是在一个学年即将结束时，由各处室、专业的中层干部对所辖教职员工的教育教学的履职情况进行评价，校级与中层干部要在全校教职工大会上进行述职。从评价结果上看，大家各方面的工作完成得都不错，但学校的整体办学水平却没有得到提升。究其原因，最主要的还是各层级的绩效管理与学校总体战略目标脱节所致。各部门在制定绩效计划时，虽然是按着学校总目标制定的，但并不是将学校的总体战略规划逐层分解而成的本部门计划，而是根据本部门的主要工作内容提出的，而且计划也没有经过学校各部门与校长的充分沟通和讨论就执行了。由于出现了与总体战略目标的不一致，就很难引导教职员工把各自的工作重心都集中于学校的目标上，最终效果也就可想而知。因此，绩效管理作为学校战略目标实施的重要工具，能否将目标分解、落实到每位教职员工的计划和工作中，是学校战略目标能否实现的关键。

2、绩效沟通不畅

目前，职校普遍存在领导与教师缺乏交流，管理不够人性化的现象。一般情况下，对评价负有监督管理责任的是学校领导，他们会不自觉将自己的角色定位于“法官”，其管理是咄咄逼人的，以至于很多领导常常把下命令当作沟通。这样做，很容易与被评价的教师之间产生冲突，使得管理工作难以开展。而且这种身份、地位上的不平等也会造成教职员工的心理障碍，阻隔两者之间的交流和沟通，使得管理者工作自身存在的问题得不到及时的反馈和修正，导致教师缺乏自主性、灵活性、责任感，甚至扼杀教师的个性和创造性。很多教师不满意学校的绩效考核，觉得自己做得再好也不可能得到公正的评价和相应的奖励，这种不满和抵触情绪成为影响教师工作积极性提高的重要因素。此外，为了提高取证率和技能大赛的获奖率，学校不断给教师施加压力，使得他们觉得教学工作很压抑，不能自由组织教学，只

能唯技能大赛马首是瞻，以致他们在教学上很难有大的突破和作为。

3、绩效指标的设立不科学

如何建立科学、合理、完善的评价体系是考核中最重要也最难解决的问题。中职学校的评价标准比较单一，仍是以学生的考试成绩或取证率而不是以其技能的掌握情况来评价教师的教学工作绩效，没有反映出职业学校的职业特性。这种评价方式会导致教师在教学过程中将教学重点放在抓考试、考证成绩上，忽视了中职学生的专业实操技能的训练和职业道德的培养。很多职业学校因为没有科学、合理的绩效指标以及在奖惩上没有把握好度，使得奖惩变成了评价的终极目标，评价的结果就是“优胜劣汰”。有的教师为了避免因考核总成绩不理想而得不到保障、奖励, 就凡事稳妥起见，不敢进行教学的革新与创新。其实，奖惩只是手段不是目的，不能本末倒置，使绩效管理失去了原有的意义。

4、绩效考核的主观性强

由于绩效管理关系到对教职员工的奖惩，直接涉及他们的切身利益，全面、客观、公正的考核就成为重中之重。但现在职校考核的着眼点是评价教师“过去”的工作，着重点是管理者的单向判断，考核结果是注重奖励和惩罚，问题解决方式是评后发现问题。依赖于管理者人为判断的考核，难免有失公允。因为，人为因素在很大程度上会影响评估的正确性，尤其在评价中月晕效应（以偏概全、部分影响整体）、类己效应（对跟自己某一方面相似的人有偏爱）、趋中效应（正态分布的惯常思维导致的平均主义）和近因效应（不久前发生的事件印象较深，被当作被评价者的一般特征）等的影响，势必影响绩效考核的信度和效度。

5、对考核结果不够重视

绩效考核的目的性非常明确，一方面为晋升、离职、奖惩等人事决策的制定提供科学依据，另一方面也是为制定和实施培训计划提供依据，第三方面还为绩效薪酬的合理分配提供依据。但很多学校往往只认识到了绩效考核的重要性，却忘记了绩效考核的目的。仅仅是为了考核而考核，每个学期都要花费大量的人力、物力和时间进行考核，每人都要填写了一大堆各个处室发的考核评价表，但既无具体的措施，也无结果反馈，考核结果往往不了了之。因此，许多教职员工都在认真填写一次后，要么空表上交，要么都填100分，只是把这项工作当做每个期末必走的形式，这就失去了绩效考核的价值。而从另方面来讲，学校上报的先进不是依据绩效考核的结果评定出来的，仅是凭着主管领导或校长的印象和感觉而定，难免有失公允，会影响广大教职工的工作积极性。

四、解决措施

1、确立具体的学校发展战略目标

总体战略目标决定着学校的发展方向，战略策划与学校在事业上的领先地位始终联系在一起，它提供了实现目标的途径，并引导着学校里的每一个人去努力实现这些目标。因此，战略策划不是校长、中层干部等少数领导者在会议室里凭空想象出来的，它应该与学校的每个成员的发展密切相关。正确、合理、具体的学校发展战略，能让教职员工朝一致和正确的方向迈进，能最大限度的调动和鼓舞成员的士气，能让成员产生归属感。

每个学期制定的具体目标是为了分阶段实现学校的总体战略目标。目标设置是要把一个宏伟的战略目标分解和具体化。制定目标时，可以遵循SMART原则，即目标定得是否具体？是否可衡量？能否达到？与工作是否紧密相关？有无具体的时间要求？目标太大、太高或太低都没有什么意义，定的太大、太高，会让人望洋兴叹并产生畏惧感、退缩，太低又会让人懈怠、没有奋斗目标。

2、促成有效的绩效沟通

层级设置是目前我国中小学普遍采用的一种行政管理架构。“越级汇报”是管理中所不认可的行为，教师要和校长进行沟通是需要很大的勇气的。当然，校长放下架子，走到教师中去及很多地方推行的扁平化管理都是为了减少沟通的环节，避免“决策效应递减”。实际上，绩效沟通应该贯穿于绩效管理的全过程中。在绩效目标的制定、绩效计划的实施以及绩效反馈的过程中，都需要校长、中层干部与教职员工之间进行充分的沟通。绩效沟通提供了各层级之间交流的机会，可以增进各方之间的了解，避免因误解造成的矛盾。同时，各方通过沟通认可的绩效指标与目标可以让各级管理者和教职员工明确学校的战略目标和重点工作。

3、建立科学、合理的绩效指标

学校应通过教工座谈会、学校调研等民主方式，制定出学校每学期(或学年)工作计划，按部门和专业将目标层层分解，仔细分解工作构成和工作流程，最后确定教工个人的工作目标，让每个教职员工知道自己的任务是什么，知道以后将根据什么标准来评价自己。为此，评价者与教工需要达成共识，明确要完成的工作是什么？谁来监督检查？依据什么标准进行考核和评价？什么时候开始和完成？怎么去完成等等。

由于不同岗位的职责和要求有很大差别，所以针对不同的部门，应确定不同的考核指标。一般分为三块：学校领导干部、教师、行政后勤人员。对于校领导，学校的发展规模、教师的学历情况、硬件设施的建设等考核指标是必不可少的；对于一线教师，更注重学生的知识掌握、职业技能培养和职业行为塑造，学生在大型活动中的表现、职业资格证书的取证率、技能大赛的获奖情况等为主要考核指标；对于行政后勤人员，有关信息的传递、相关记录的准确性、教学用品的保障等显得极为重要，但不论哪一块，工作量及其完成情况是必须考核的方面。学校要抓住关键性指标的设置，设置哪些项目以及项目的权重是多少都要反映出学校在教育教学工作上的导向，即符合学校的总体战略规划。确定好了评价指标，可以采用权值因子判断表法来确定各指标所占权重，最后形成科学、合理的绩效指标。然后要广泛征求各级各类人员的意见，使这套指标体系的应用得到广大教职员工的充分认可。

4、进行公开、公正的绩效评价

基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节。通过考核与被考核者之间双向或多向的沟通，依据考核标准和实际工作完成情况，在分析和判断的基础上形成考核结果，并将绩效结果反馈给被考核者。为了使考核结果更客观、公允，我们在进行绩效评价的过程中，应遵循客观性原则、一致性原则、全面性原则、目的性原则、单项评价与综合评价相结合原则、定性分析与定量分析相结合原则、静态评价与动态评价相结合原则以及评价与指导相结合的原则。其中，所谓定性与定量相结合的原则是指，一般对业绩、能力的评价可以定量，对工作态度的评价只能以定性为主。定量评价比较客观、准确，而定性评价的主观性和模糊性就比较明显了。所以在进行定性评估时必须注意评估者的全面性，360度反馈法就是一种很好的考核评价方式。从领导、同事、学生、家长、企业等各方面对教师进行全方位的考核，尽量降低考核者的主观性带来的偏差。

5、利用好绩效考核结果

绩效考核本身是一种手段，而不是目的。考核是对以往绩效结果以及在绩效实施过程中表现出来的能力、态度和行为进行的全面检查。其结果可以反映在以下六方面的变化中：工资调整、绩效薪酬分配、职位调整、教工培训、激发教工的工作热情和创造力以及引导教工的专业发展。如果能创造一个公开、畅通的双向沟通环境，使考核者与被考核者能就考核结果进行及时、有效的交流，考核的结果能证明教工在哪些方面做得很出色，哪些地方有待改进、提高，考核者能帮助被考核者分析做得不够好的原因，提出改进的方法，给予针对性的指导和培训，使得被考核者获得教育教学水平的提升，这样，绩效管理和考核才算发挥出了真正的效用。