农机经销商多元化经营之
1.农机经销商多元化经营之 篇一
经济界有一种潮流，认为多角经营是适合新时代的理想经营法，我认为我们这些平凡的经营者，假如经营多角化，那么投注于每一个事业的力量自然也会分散，公司的技术能力或资金能力，都会随多角化经营而分散，绝对没有办法像对单一事业那样的专注。
我认为过去经营三种事业的，宁可缩成一种，然后经营者将全力专注在这一行业上，并动员全公司的力量，认真、彻底地经营，使它成为国际性的公司。
当然，经营是日新月异的，绝不可守旧不改，必须适应时代向前迈进。所以多角化经营有时候可以存在，只是原则上应该专业化才是正途。
――松下幸之助谈专业化经营
背景分析
第二次世界大战后，日本当时一家著名的企业――兴人公司，因负债1 500多亿日元而倒闭，成为战后举债的榜首。该公司原先经营的产品以木桨、人造丝为主，后来又向土地及其他方面扩展，从而获得了“多角化的旗手”的称号，然而却很快倒闭了，究其原因，就是因为该公司采取了不切实际的多角化经营策略，分散了资金，后来为维持公司的正常运转，不得不大量举债，资金链断裂，造成倒闭，
著名的管理战略专家阿尔・里斯在《聚焦法则：企业经营的终极策略》中指出：“从长远看，能够获得成功的是那些专心经营核心业务的公司，而失败的是那些业务杂而不精的公司。指导公司作出每一个决策的原则就是专一的原则。要成功就必须集中经营，必须将精力放在最可能成功的业务上。”他的这一观点与松下幸之助的观点不谋而合。事实也证明，许多大的公司强调市场覆盖率或融合，把多个毫不相干的业务结合起来，目的是扩大公司的经营范围，这种整合拓展的方式最终都以失败而告终。而那些成功的多元化经营，大多是通过发展与自己产品和服务相匹配的行业，从而让公司的核心业务得到强化。
例如欧洲的飞利浦公司，表面上看是在不断增加产品品目，经营多元化，其实仔细分析，不难发现，飞利浦并不是什么事都做，而是看清重点，核心业务始终不放松，然后适当地拓展与之相关的经营业务，不断得到发展壮大。相反，贸然地多元经营，盲目扩大企业规模，从长远看，不见得就是发展。
行动指南
抓住公司的核心业务，认清公司的主导方向，做到经营的专业专一。