工具申请表

工具申请表（精选8篇）

1.工具申请表 篇一

实践教学管理中心：

轻工学院工业技术实习中心现有数控机床一台，该设备为全校12个专业提供金工实习的平台；为《数控技术与装备》、《机械制造基础》、《机械制造工艺学》、《机电传动控制》四门课程提供8个实验；还为机械设计制造及其自动化专业提供课程设计一周。该设备在购买之初没有配备实习实验用的相关配套工具，导致在进行实习实验时，只能通过教师讲解介绍相关知识，无法演示，学生更不能亲自动手操作，实习实验效果不理想。

为了更好地满足实践教学需要，提高学生的动手能力，培养合格的大学生，特申请购买数控机床配套的附属工具，价格为66050元。当否，请批示。

2.ps切片工具怎么用_工具 篇二

PhotoShop中：切片工具是该软件自带的一个平面图片制作工具，用于切割图片，制作网页分页。

切片工具：将一个完整的网页切割许多小片，以便上传。是将我们设计的网页设计稿切成一片一片的，或一个表格一个表格的，这样我们可以对每一张进行单独的优化，以便于网络上的下载。可以做成网格的，然后可以用dreamweaver来进行细致的处理。利用切片工具可以快速的进行网页的制作。分成切片工具与切片选择工具.

扩展阅读：化学实验切片

化学实验中， 切片工具是显微制片技术中所要用到的工具合称。

1.切片工具

(1)切片刀：一般使用普通的有柄剃刀，这种刀使用时间较长，每次用前在磨刀上磨至锋利即可。若没有剃刀，也可用刀片代替，市售刀片有单面合双面两种，以单面刀片为好，特别是切较硬的材料。

(2)培养皿：用于盛片，切片前先装适量清水(对较坚硬的材料)或30%乙醇(对较柔软或含黏液、菊糖等的材料)，乙醇浓度也可更高，但不易超过50%，否则易引起细胞收缩。

(3)毛笔：用于取片，小楷和中楷毛笔均可。

(4)切片板：木板或玻板，压切法用之。

(5)夹持物：夹持物应是坚固而易切的材料，常用的有莴苣、萝卜、土豆等，用于夹持柔软的材料，如叶、花瓣及细小的须根，接骨木髓、通草等，适用的范围同前。通草遇水即软，故不能与水接触，可将其保存在酒精中作切片，对于在酒精中保存的材料，用通草作夹持物甚好;软木或杉木，用于较硬的材料如果实、种子类，用前需软化。

3.工具申请表 篇三

入侵检测被认为是防火墙之后的第二道安全闸门。下面，IDC评述网根据资料整理，向大家推荐七款顶级的入侵检测工具。

1 Snort

Snort是一款轻量级的网络入侵检测系统，能够在IP网络上进行实时的流量分析和数据包记录。它不仅能进行协议分析、内容检索、内容匹配，而且能用于侦测诸如缓冲溢出、隐秘端口扫描、CGI攻击、SMB探测、操作系统指纹识别等大量的攻击或非法探测。Snort使用灵活的规则去描述哪些流量应该被收集或被忽略，并且提供一个模块化的探测引擎。

2 OSSEC HIDS

这一个基于主机的开源入侵检测系统，它可以执行日志分析、完整性检查、Windows注册表监视、rootkit检测、实时警告以及动态的适时响应。除了其IDS的功能之外，它通常还可以被用作一个SEM/SIM解决方案。因为其强大的日志分析引擎，互联网供应商、大学和数据中心都乐意运行OSSEC HIDS，以监视和分析其防火墙、IDS、Web服务器和身份验证日志。

3 Fragroute/Fragrouter

是一个能够逃避网络入侵检测的工具箱，这是一个自分段的路由程序，它能够截获、修改并重写发往一台特定主机的通信，可以实施多种攻击，如插入、逃避、拒绝服务攻击等。它拥有一套简单的规则集，可以对发往某一台特定主机的数据包延迟发送，或复制、丢弃、分段、重叠、打印、记录、源路由跟踪等，

严格来讲，这个工具是用于协助测试网络入侵检测系统的，也可以协助测试防火墙，基本的TCP/IP堆栈行为。

4 BASE

BASE又称基本的分析和安全引擎，BASE是一个基于PHP的分析引擎，它可以搜索、处理由各种各样的IDS、防火墙、网络监视工具所生成的安全事件数据。其特性包括一个查询生成器并查找接口，这种接口能够发现不同匹配模式的警告，还包括一个数据包查看器/解码器，基于时间、签名、协议、IP地址的统计图表等。

5 Sguil

是一款被称为网络安全专家监视网络活动的控制台工具，它可以用于网络安全分析。其主要部件是一个直观的GUI界面，可以从Snort/barnyard提供实时的事件活动。还可借助于其它的部件，实现网络安全监视活动和IDS警告的事件驱动分析。

6 Namp

nmap被开发用于允许系统管理员察看一个大的网络系统有哪些主机以及其上运行何种 服务。它支持多种协议的扫描如UDP，TCP connect，TCP SYN (half open)， ftp proxy (bounce attack)，Reverse-ident， ICMP (ping sweep)， FIN， ACK sweep，Xmas Tree， SYN sweep， 和Null扫描。

7 Tripwire

4.工具申请表 篇四

【课标要求】

了解中国近代以来交通、通讯工具的进步，认识其对人们社会生活的影响。

【教学目标】

一、知识与能力：

通过对身边的交通、通讯工具的发展变化感受中国近代以来交通、通讯工具的进步；归纳各个时期交通和通讯工具变化的特征结合生活实际分析各种交通方式的优缺点。

二、过程与方法：

搜集有关宜万铁路与宜万高速公路的相关资料，从资料中生成相应的问题并尽力加以解决。

三、情感态度与价值观：

培养学生观察生活的兴趣，关注生活的态度，形成历史观和历史态度；放开学生思维的翅膀，让他们尽情遨游。

【教学重点】近代以来中国交通和通讯工具的发展变化

【教学难点】 交通工具发展的对社会生活的影响

【教学方法和学习指导策略】

导入新课：

长安回望绣成堆，山顶千门次第开。一骑红尘妃子笑，无人知是荔枝来。

──杜牧《过华清宫绝句》

相传唐玄宗的爱妃杨玉环喜食岭南的荔枝，由于岭南离当时唐都长安路途遥远，唐玄宗为了防止荔枝在长途运输中变味，于是命令每年飞骑传送，走数千里，马死无数而荔枝原味不变。这个故事说明古代长途运送新鲜果品实在太难了，不过，这类事情放到现在就不难了。现在，岭南的荔枝从树上摘下来用不了6个小时就可以摆上西安超市的货架了。古今对比，说明了什么问题呢？

讲述新课内容：

【合作探究】中国古代交通的地域特点

请同学们阅读教材P68第一段和“历史纵横”，然后归纳我国古代交通的地域特点.南方舟楫，北方马车；百姓步行！

一、交通工具

（一）铁路交通和机车制造

1.晚清的铁路

（1）19世纪70年代，外国商人修筑吴淞口到上海的沪淞铁路；

光绪二年（1876）沪淞铁路通车，中国人就是在这儿，第一次听到了火车的汽笛声。

（2）19世纪80年代，清政府修筑唐山—胥各庄铁路──中国铁路诞生的标志；

（3）辛亥革命前，奠定中国近代铁路网的基本格局

2.民国以后，进展缓慢；

3.新中国建立后

（1）在“一五”期间建成了陕西宝鸡到四川成都的铁路。“二五”期间又建成了甘肃兰州到新疆乌鲁木齐的铁路，我国人民可以乘坐火车由西北、西南到内地了。

（2）到“九五”期末，京九铁路全线通车。中国的铁路营运总里程已跃居亚洲第一位，世界第四位.（3）2006年7月1日青藏铁路彻底竣工并通车。

青藏铁路从西宁至拉萨全长一千九百五十六公里，是世界上海拔最高、线路最长、气候条件最恶劣的高原铁路。中国铁路建设者破解并攻克多年冻土、高寒缺氧和生态脆弱“三大难题”的严峻挑战。充分体现了中国人民的伟大创新精神。

(4)铁路事业的发展不仅体现在铁路的延伸，而且还表现在火车机车和火车运行速度。火车机车的变化较大，我国现在基本告别了蒸汽机车，普遍使用内燃机车和电力机车，高速列车和磁悬浮列车已经崭露头角。2007年4月18日，中国铁路第六次大面积提速调图正式付诸实施，主要干线开始“时速200公里”的高速运行，中国铁路开启“追风时代”。

【合作探究】阅读P69“学思之窗”，请谈谈，火车机车的不断改进，给国民经济发展、百姓生活带来怎样的影响？

解题关键：机车改进对社会的影响

思路引领：从经济、社会生活角度考虑

运输量大，有利于各地区的物资交流和劳动力流动，促进经济发展；交通便利快捷；机车内部环境舒适，给百姓出行带来方便。

火车机车演变

蒸汽机车──内燃机车──电力机车──高速列车──磁悬浮列车

未来新的领域之内陆地交通工具的展望未来20年到50年中,陆地上平原地区的现行铁路内燃机列车,将大部分改为磁悬浮超导火车运行.时速将达500公里以上.从北京到上海3小时即可到达,人们可以住在北京乘火车去上海上班.（二）公路和汽车制造

1.在20世纪初出现在上海，是权贵和富绅的代步工具。

【合作探究】2：20世纪初上海开始出现的汽车成为权贵、富商的代步工具，但是公路交通发展较为缓慢，原因为何？

原因有三：一是政治腐败，二是民生凋敝，三是汽车和油料几乎全部依赖进口

2.清末民初：由于外国近代筑路技术传入，修了一些公路，但因政治腐败经济落后，发展受到很大限制。

(3)新中国：建起汽车制造厂，建立起密集的公路网。

（三）水路交通

1.鸦片战争后，西方列强在中国设立轮船公司，控制中国水上运输。

2.19世纪70年代初，李鸿章创办上海轮船招商局；（最早）最早的近代航运企业，首次打破列强的垄断局面。

3.新中国成立后，发展较快；20世纪90年代，随着公路、铁路和航空业的发展，逐渐萎缩。有的转向高档旅游服务业。

（四）航空运输

1.1909年，冯如制成第一架飞机。

2.1920年，中国首条空中航线──北京至天津航线开通，中国民航拉开序幕。

3.1949年有52条民航线。

4.改革开放后，发展迅速，中国成为民航大国。

【合作探究】为了解决交通运输堵塞，你有哪些办法？

①地面、地下和空中的路轨设计，实现地面交通压力最小化。②发展城市环线，实现市区的客流量的最小化。③实行单向行驶的道路交通，实现车辆行驶障碍最小化。④大力发展公共交通，实现车流数量最小化。

【合作探究】近代交通业发展的原因、特点及影响。

（1）原因：

①先进的中国人为救国救民，积极兴办近代交通业，促进了中国社会发展。

②列强侵华的需要。为扩大在华利益，加强控制、镇压中国人民的反抗，控制和操纵中国交通建设。

③工业革命的成果传入中国，为近代交通业的发展提供了物质条件。

④中国各地经济发展的严重不平衡，决定了各地交通发展的不平衡。

（2）特点：

①近代中国交通业逐渐开始近代化的进程，铁路、水运和航空都获得了一定程度的发展。

②近代中国交通业受到西方列强的控制和操纵。

③地域之间的发展不平衡。

（3）影响：

①积极影响：促进了经济发展，改变了人们的出行方式，一定程度上转变了人们的思想观念；加强了中国与世界各地的联系，丰富了人们的生活。

②消极影响：有利于外国的政治、经济侵略，便利了对中国的掠夺。

二、通讯工具的变迁

（一）电报在中国

5.画图工具讲课教案 篇五

教学目标：

知识目标:

1、学会选定工具的使用；

2、掌握图形的剪贴、复制技巧；

3、学会“编辑”菜单中“翻转/旋转”命令的使用方法；

技能目标：通过学生的自主探究和协作学习来提高学生的自主学习能力和创新能力，提高学生信息技术的综合应用能力；

情感目标：通过师生、生生之间的情感交流，树立学生的自信心，培养学生合作学习的精神。教学重点：

1、选定工具的使用；

2、移动、复制、粘贴图形的方法；

3、翻转、旋转图形的方法。教学难点：

1、图形的复制与粘贴；

2、图形的翻转。

教学准备：多媒体课件、图片素材 教学时间： 20分钟 教学过程：

一、谈话导入(2分钟)师：相信大家都使用过美图秀秀，因为老师经常关注同学们的QQ空间，发现同学们空间里的照片都用美图秀秀处理得漂漂亮亮的。今天我要讲的不是美图秀秀，而是我们电脑自带的一个画图工具，他跟美图秀秀一样，是一个图片处理软件，但却比美图秀秀更加容易操作，更加容易撑握，下面让我们来认识这个画图工具吧！请（同步出示课题）

二、学习准备（2分钟）

师：请大家看着课件上的这幅画，这是我们都非常熟悉的《西游记》里孙悟空，大家喜欢孙悟空吗？让我们今天的学习从一张孙大圣的图片开始吧（课件出示孙悟空）

师：同学请看着这幅图想想，孙悟空的什么丢了？

师：这张图存放在桌面上的试讲文件夹中，文件名叫“孙悟空”，通过“开始”—“程序”—“附件”—“画图工具”，打开画图工具，再单击“文件”菜单，根据路径打开“孙悟空”。（教师同步示范）

四、新知探究（7分钟）

1、选取与移动

（1）教师创设情境：

提问：谁来说说，孙悟空此时最想干什么？(回到金箍棒身边)

师：老师也想让他立刻回到金箍棒身边，我们的画图工具能做到吗？(能 用选定移动)大家都想到了，真了不起，谁愿意来试试？

（2）学生示范，教师质疑

师：我为什么直接拖，孙悟空不动呀（强调要先选定）

师：孙悟空后面的白色怎么把金箍棒给遮住了?（强调选择透明方式）

（3）学生尝试练习

你们愿意自己动手把孙悟空送到金箍棒的身旁吗？快动手试试吧。

（4）教师小结操作步骤

（课件呈现）选定/选择“按透明方式”/调整位置

师：要想让孙悟空回到他心爱的金箍棒身旁，通常要先选定孙悟空，然后再选择“按透明方式”，最后调整到合适位置即可。

（5）课堂练习

师：现在，孙悟空拿回了金箍棒，突然发现了一个妖怪，他斩妖除魔的正义感涌上心头，决定让妖怪吃一棒，我请一位同学帮助孙悟空来打这个妖怪。（展示出“孙悟空和妖精”的图片）

2、复制与粘贴

（1）教师引导 同学们想想孙悟空的猴毛能做什么呢.师：我们用画图也能变出一个孙悟空吗？(能)

（2）操作步骤提示：

（课件呈现）

选定/复制/粘贴/调整位置

师：要变得孙悟空，大概要经过这四步：选定孙悟空，使用“编辑”中的“复制”，再使用“编辑”中的“粘贴”，最后调整一下孙悟空的位置。

（3）阶段小结

师：在大家刚才的操作中，老师发现了一个规律：

所有针对对象的操作，比如：拖动、复制、删除等等，都必须先选中该对象，这是操作的前提。

师：在电脑中复制一个孙悟空速度真的很快，要想得到更多的孙悟空，只需要继续粘贴就可以了。

五、旋转操作（6分钟）

1、引入翻筋斗云的孙悟空

师：孙悟空的筋斗云是不是特别厉害。

（课件展示：孙悟空翻着筋斗云出场）

2、学生观察，提出设想

师：请同学们认真观察一下，这上面有哪些地方是相同的？什么地方有差异？

师：大家看得真仔细，孙悟空的动作神态都是一样的，老师给大家准备好了一个孙悟空，我们先在文件夹中打开《孙悟空与筋斗云》（同步示范）

3、学生观看老师完成孙悟空翻筋斗云制作

师：有了一个孙悟空，我可以复制出另一个孙悟空，可以放在旁边好像有问题，该怎么办呢？ 老师可以告诉大家通过图像—翻转/旋转命令

师：现在请大家仔细看看吧！

师：上实验课的时候操作一下，过程中如果遇到困难，可以向老师或者身边的同学示意，一定会得到大家的帮助。

4、步骤提示: 师：制作翻筋斗云主要需要这样几步：（课件同步显示）

选定复制粘贴后，单击“图像”中的“翻转/旋转”命令，选择按一定角度旋转，角度为90度，确定并调整好位置。

师：我们刚才在复制粘贴的基础上，运用“翻转/旋转”功能，制作出了非常帅气的孙悟空翻筋斗云。

六、小结（3分钟）

师：时间过得真快呀，该老师向大家说再见了，再见之前，我请一位同学给大家总结一下今天我们学习了哪些知识。（请同学起来回答问题）。

师：感谢可爱的孙悟空陪我们一起学习画图世界之魔术百变，也感谢同学们的精彩表现，让我们在课后多开动脑筋，找找看身边有哪些图案可以用我们今天学会的方法来制作，然后和班上同学交流一下。

板书设计:

画图世界之魔术百变

6.交通工具作文 篇六

说起未来，我对它充满了好奇，也对未来的交通工具充满了幻想。

我心中的未来的交通工具材料柔软、舒适，功能可全了。你瞧，在它驾驶座前有个触摸屏，只要你输入目的地，它就可以自动开启到达，不需要人来驾驶。当你坐在车内，它可以陪你聊天、玩ＱＱ游戏、听音乐、讲故事、玩捕鱼达人。当行驶在路上，如果道路被堵塞，它就启动飞行模式，先是车顶上长出螺旋桨，再是车门变成机翼，最后轮胎缩进去，就可以像老鹰一样在空中翱翔。当你来到湖边，想浏览一下湖边美丽景色时，你不必换船，可以按下启动水上模式，轮胎就会收到车里面去，底盘就会打开气囊，车子就会像一匹钢铁做成的骏马，在水中奔驰。这时候，你可以尽情欣赏湖面上的风景了。

啊！我多么想让未来的交通变成现实，所以我一定要努力学习，掌握科学

知识，用我的智慧把它变成真。

在未来的世界，将会有一种功能强大的交通工具，它是船是车是飞机，也是机器人。

它是碳纤维做的，是车的样子，有四个轮子，可以喷出火。上面有两个螺旋桨，车门上还有两个机翼，让它可以飞。它在水里的时候，底下会自动伸出一个橡皮圈，它在地上的时候，只要你想去哪里，它就会带你去哪里。车里有一个红色的按扭，只要你一按，它就会像飞机一样飞起来，想飞哪里就飞哪里去。它还可以变成机器人，就像一个变形金刚，可以飞也可以在水上游，还可以帮人们做很多人类做不到的事情，比如：把洪水里的人们送到安全的地方，把埋在矿井里的矿工挖出来，识别躲在人群里的逃犯，所有行动都是我在控制中心里完成的。

7.企业文化分析工具 篇七

（一）OCAI 量表 OCAI 量表已得到普遍认同和广泛使用，本书第四篇的案例分析，正是以此量表为基础。由于此量表对于理解本书案例非常重要，后面将有详细介绍，请见第十章、四。

（二）Hofstede 的研究 Hofstede（1990）通过收集遍布 50 多个国家的 100000 份 IBM 员工问卷，用因子分析 的方法获取四个维度：权力距离（Power distance），指人们如何对待社会承认的权力在 组织中分配的不平等性；个人主义（Individualism），关系到个人与其同伴间人际关系的 本质；避免不确定性（Uncertainty avoidance），涉及人们对未来不确定性的态度；男性 特征（Masculinity），反映了社会对不同性别扮演角色的看法。这四个指标广为流传，但 是 Hofstede 研究东南亚地区时发现，避免不确定性维度并不明显，便提出了适于该地区解 释的第五个指标，即长期性导向维度（Confucian dynamism）。后来，Hofstede(1991)又 尝试用六个维度描述组织文化：过程导向与结果导向、员工导向与工作导向、狭隘的角度 与职业的角度、开放系统工程与封闭系统、宽松控制与严格控制、规范标准与实用标准。Hofstede 是在对国家文化研究的基础上提出测量组织文化，因而没有充分考虑组织有 效性问题，而是通过文献回顾提出了组织文化层次结构。Hofstede（1990）认为由价值观 和实践（practice）两个部分共同组成组织文化，价值观是核心，实践可分为象征（symbo l）、英雄（hero）和仪式（ritual）。在这些研究的基础上，Hofstede(1990)设计了文化测量量表，采用一系列陈述，包括 两大部分：实践方面包括过程——结果为导向、雇员——工作导向、偏狭的——职业的、开放——封闭系统、宽

松——严格的控制、规范的——务实的，用 61 个项目测量；价值方 面包括安全的需要、工作为中心、权威的需要，用 57 个项目测量。Hofstede 划分的维度在西方用 Rokeach 调查量表（Hofstede and Bond，1984）证明了 其有效性，在东方用中国价值观测量表（The Chinese Culture Connection，1987）证明。Hofstede 划分的维度已被广泛运用（Harrison and McKinnon，1986； Schweikart，1986； S oeters and Schreuder，1988；Chow et al.，1991；Frucot and Shearon，1991；Pratt a nd Beaulieu，1992； Harrison，1992，1993； Cohen et al.，1993，Chow et al.，1994）。杨宜音（1998）认为，Hofstede 在复杂的文化变量中提炼出了一个简捷、清晰、统一和可 以进行实证研究的分析框架，它有可能将文化的维度与心理现象联系起来，将不易操作化 的文化变量操作化。但是刘孝全（2004）认为，该问卷忽略了组织文化对外部环境的适应。

（三）Denison 组织文化测量量表 Denison（1995）发现有四个文化特性与经营业绩有必然联系，并对这个特性作了明确 界定。相容性（involvement），培养员工的能力、主人翁精神和责任心，通过授权员工、团队导向、能力发展三个指标衡量；连续性（consistency），确定价值观和构建强势文化 体系，通过确立核心价值观、同意、协调与整合三个指标衡量；适应性（adaptability），

把商业环境的需求转化为企业的行动，通过推动改革、关注客户、组织学习三个指标衡量； 使命感（mission），为企业确定有积极意义的长期的发展方向，通过愿景、目标、战略方 向/目的三个指标衡量。四个文化特性不是独立的，而是共同对经营业绩起作用。Denison 认为经营业绩主要体现在稳定性（stable）、灵活性（flexible）、关注内部（internal focus）和关注外部（external focus）四个方面。某一方面的业绩是由两个 文化特性共同决定：使命感、相容性决定稳定性，相容性和连续性决定关注内部，连续性 和适应性决定灵活性，适应性和使命感决定关注外部。Denison（Denison and Mishra，1995；Denison，2000）开发了 Denison 组织文化测 量量表（Denison organizational culture survey），通过测量四个文化特性来评估组织 文化，每个文化特性用三个指标衡量，每个指标对应 5 个题项，量表总共有 60 个题项。每 个题项均是陈述题，用五点量表法（从 1=强烈不赞同到 5=强烈赞同，此外还可选择“不适 用”）表明同意或不同意的态度。根据调查数据，用象数模型显示结果。横轴的左右两端分别是灵活和稳定，纵轴的上下两 端分别是关注外部和关注内部，两轴将同心圆划分成四个象限。左上方用蓝色代表适应性，右上方用红色代表使

使命感，右下方用黄色代表连续性，左下方用绿色代表相容性。每个象 限三等分，12 个扇形分别对应 12 个指标。圆的核心表示组织文化的核心理念，最外层为各 指标的名称，中间四个圆表示每个指标的四分位数，显示该指标的程度。指标的百分位数 在哪个程度之间，就从内到外用代表色占满多少扇形环。通过象数模型，可以直观反映该 组织文化的与其它组织相比的状况。Denison 在 15 年中对 1000 多家组织调查，证明此量表具有较好的效度和信度（D enison and Mishra，1995；Denison，2000），Cho（2000）还通过 36542 份数据进行了验 证。该量表提供了一种将组织文化与组织业绩联系起来的测量方法，可以让人们了解组织文化 对业绩的影响，并知道如何改变组织文化以提高组织效率（Denison，2000）。该量表为人 们从量和质的角度考察企业文化与企业经营管理以及企业经营业绩之间的关系，提供了直 观的测量模型和工具（张慧铃，2004）。该量表虽然较为细致，但使用起来也较复杂（刘 孝全，2004）。由于测量时采用百分位数和四分位数，要在基准数据的基础上比较测得的 数据，因此，建立数据库是关键。

（四）Kotter 和 Heskitt 的研究 在 1987——1991 年间，John Kotter 和 James Heskitt（1992）对美国 22 个行业中挑选 出的 207 家公司的组织文化和经营状况进行研究，发现强力型、策略合理型和灵活适应型 组织文化对企业长期经营业绩有着不同的影响。在强力型组织文化中，公司的每位经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法，企业新成员也会很快地接受这些价值观念和行为方式。大多数学者认为此类文化与企业经 营的优秀业绩相联系（Selznick，1957；Hofstede，1980；Margaret，1988）。策略合理 型组织文化，是与企业环境、企业经营策略相适应的文化。一些学者认为，这类文化更有 助于经营业绩增长（Lorsch，1967；Burns and Stalker，1961）。灵活适应型组织文化，具有适应性强、协调性好的特点，是能够使企业适应市场经营环境变化的文化。一些学者 更关注此类文化（Simon and Schuster，1983；Kilmann，Saxton and Serpa，1986）。为了测量组织文化，Kotter 和 Heskitt 设计了测量组织文化力量指数的量表。他们在 每个公司选择 6 名最高管理责任人作为调查对象，要求对公司的竞争对手的组织文化力量 进行评价，而不是测量本公司。为了让回答者对组织文化作出判断，量表首先给出 3 个问 题，并告知这些问题的肯定答案与强力型组织文化相联系。量表列出一系列公司的名称，要求对这些公司的组织文化进行判断。采用五分量表法（1=过去十年间存在很强的强力型

组织文化，5=过去十年间组织文化力量薄弱或没有），此外，还可选择“不确定”。回答 者根据对其他公司组织文化的判断，用圈勾出相应的分值或选项。Kotter 和 Heskitt（19 92）建立了“文化力量”指数，不同公司对某家公司评分的平均值就是该公司的组织文化 力量指数。根据调查结果，Kotter 和 Heskitt（1992）认为：强力型组织文化阐释了组织文化中

价值观念和组织规范在调整、激励、管理一个组织部门员工中的某种作用；策略合理型组 织文化指出一个组织采取与组织文化运作的市场环境相适应的经营方式的重要意义；灵活 适应型组织文化提示了组织文化中某些特定具体的价值观念和行为方式可以推动一个组织 和它的组织文化的变革。

（五）Goffee 和 Jones 的研究 Rob.Goffee 和 Gareth.Jones（1998）构建了双 S 立方体模型，以社交性为纵轴，以团结性 为横轴，将立方体的一面划分成四个部分，每个部分代表一类文化。社交性高团结性低的 文化称为网络型文化，社交性高团结性高的文化称为共有型文化，社交性低团结性高的文 化称为图利型文化，社交性低团结性低的文化称为散裂型文化。与此平面垂直的 Z 轴被分 为两段，前段代表文化的正面形态，后段代表文化的负面形态。想要企业特色转化为竞争 优势的资源，必须先定位自己的组织、部门或团队，才能知道是否需要重新调整组织定位（Goffee and Jones，1998）。因此，他们设计了四种工具来评估组织文化。工具一，观测检查表，设计实体空间（physical space）、沟通（communication）、时间（time）和认同（identity）四个项目，并列出四种文化在各个项目中的一般表现，回答者选择出最符合组织情况的文化类别。工具二，企业特征量表，设计 23 个题项，每个 题项是一句陈述句，回答者根据题项与组织的相符程度选择，用五分量表法（1=非常不同 意，5=非常同意）。12 题得分相加得到社交性分数，12 题得分相加得到团结性分数，有一 题同时出现在社交性和团结性中。每个维度的得分范围从 12 分到 60 分，以 36 分作为分界 线，根据两个维度的得分确定是哪类组织文化。此步仅判断文化类型，还没说明文化是倾 向正面或负面形态。工具三，文化形态量表，每类文化对应 6 个题项，共 24 题。根据工具 二得知文化类型，在相应文化类型下判断 6 道题。每道题是一句陈述句，用五分量表法（1 =非常不同意，5=非常同意）判断。如果单项总分高，说明文化是负面型；如果双项总分高，说明是正面型。工具四，关键事件分析，每类文化均列出十种情境，根据已判断的类型阅 读该类型下的情境。每种情境均

列出正面型和负面型的反映，回答者判断在每种情境下组 织倾向于哪种反映。此步是为了确认是否已正确辨识文化。普遍认为共有型文化是最理想的文化，但社交性和团结性往往相互矛盾，维持很困难。Goffee 和 Jones（1998）指出，没有一种组织文化是绝对的好或坏。共有型文化易产生于 领导者极富魅力的小公司和志工团体，而营利组织难以仿效；网络型文化在需要高度弹性 和创造力的竞争状态下，可产生极大力量；图利型文化适用于变化迅速，需要领导快速反 映的产业；散裂型文化在一些情况下令人满意，如工作相互依赖性低、成果主要靠个人活 动的情况（Goffee and Jones（1998）。Goffee 和 Jones 设计的测量工具很实用，并且通过四个工具检测，不但从不同方面来测量 组织文化，而且还能确保测量准确。

（六）OCI 量表 Cooke 和 Lafferty（1983）认为可以通过测量与组织成员共享的信仰和价值观相关的行为 标准和期望来评价组织文化，并指出有 12 类标准和期望可以测出三类文化。影响组织成员 思考和行动的 12 套标准化信仰（Normative beliefs）和分享行为期望（Shared behavior al expectations），涉及到他们的动机、绩效、满意和压力。标准化信仰是指，个人认识 到当作为一个特定团体或组织中的成员时，别人对他的行为的期望。分享行为期望是指，一个团队或组织成员普遍持有的标准化信仰(Cooke & Szumal, 1993)。套标准化信仰和 12 分享行为期望是：接受成员（Affiliative）、认可（Approval）、惯例（Conventional）、依赖（Dependent）、避免（Avoidance）、反对（Oppositional）、权力（Power）、竞争（Competitive）、完美（Perfectionistic）、成功（Achievement）和自我实现（Self-A ctualization）等。三类组织文化是建设性文化、被劝防御文化和主动防御文化。Cooke 和 Lafferty（1983）设计了组织文化清单（the Organizational Culture Inv entory，OCI），OCI 量表可以测量当前文化和理想文化，及二者之间的差距。OCI 量表有 两个版本：一个是电脑计分版，由 96 个题项组成；另一个是手工计分版，由 120 个题项组 成。每类标准和期望都由大约 10 个题项测量，描述组织成员期望或需要的行为。用五点量

表法衡量（1=一点也不，5=完全是），测量人们认为的契合程度和期望程度(Cooke & Rous seau, 1988)。OCI 被广泛运用，并被实践证明是可靠的(Acumen International, 2000)。Cooke 和 Szuma l（1993）分析 4890 份问卷数据，检验三类可靠性（internal consistency, interrater, a nd test-retest）和两类有效性（construct and criterion-related），结果均较好。但 Cooke and Szumal(1993)也发现 OCI 量表可能存在关于判别式有效性的缺点

。OCI 量表是可以用在任何组织框架中的工具，并有多种用途，如识别什么地方需要变革、进一步观察文化变革、评价文化变革的结果、管理差异和跨国关系。OCI 量表几乎可以适用 于所有组织。

（七）Post 和 Coning 的研究 W.van der Post 和 T.de Coning（1997）开发组织文化测量工具，其目的是洞察组织成 员的规范和态度，而不是为了区分组织文化类型。Post 和 Coning 准备设计问卷时，通过文 献回顾鉴别出 114 个文化维度，借助人力资源专家的帮忙将维度降到 15 个。这 15 个维度 是：文化管理（Culture management）、顾客导向（Customer orientation）、面向变化 的部署（Disposition towards change）、员工参与（Employee participation）、目标 明晰（Goal clarity）、人力资源导向（Human resource orientation）、组织识别（Ide ntification with the organization）、有权者的地位（Locus of authority）、管理风 格（Management style）、组织重点（Organization focus）、组织综合（Organization i ntegration）绩效导向、（Performance orientation）回报导向、（Reward orientation）、任务结构（Task structure）等。早期此问卷包含 225 个问题，需要回答者花费大约 30 分钟完成，最后的版本只包含 97 个 问题，仅需要 15 分钟回答。问卷的每个题项有正面或负面的陈述，根据回答者对组织情况 的判断，用七分量表法衡量。正面陈述的分数加上负面陈述的分数的负值，得到每个维度 的总分。Post 和 Coning 通过因子分析，发现此量表在可靠性和有效性上的得分都较高。一个可能被 考虑到的缺点是缺少问卷分数的解释，单个维度的计分结果仅提供很少的说明。最初 Pos t 和 Coning 是为特定的组织框架设计此工具，而事实上，此量表后来的版本可用于测量任 何类型的组织。

（八）OCS 量表 Glaser、Zamanou 和 Hacker(1987)开发了组织文化测量量表（Organizational Cultu re Survey，OCS），该量表是标准的测量量表，在调查过程中，可以与其它测量技术结合，如关键事件访谈、编码访谈等。OCS 量表主要测量组织文化的六个组成部分：合作——冲突（teamwork-conflict）氛围——士气、（climate-morale）信息流、（information flow）、包含（involvement）、监督（supervision）和会议（meetings）。OCS 量表有 62 个题项，分为 5 个子量表：氛围、包含、沟通、监督和会议。开始时要求员 工描述在组织中的工作是什么样的，并鼓励通过故事来解释他们的感受。然后将问卷发给 所有成员，并在规定的地点和规定的时间填写完，从而消除回收率低的问题和取样错误，增加量表的有效性。五个子量表的每个题项都是符合中间可靠性和中间一致性分析的要求。

修订后的量表只有 31 个题项，因为如果题项可由其它子量表中的题项预测出时就将其删除。为了评价 OCS 量表的可靠性，完整的工具还包括 35 到 52 个题项。这些题项提供回答者生 日和他们母亲的婚前姓氏，这样可以把测试与再测试中的匿名问卷对照起来。Falcone 认为，可以运用此量表来帮助组织建立特定时期的组织文化，还可以发现一些 组织存在的问题。但是此量表有个最大的缺点，不能通过单独使用而获益。因此，与其它 方法共同使用才能使此量表更有效。

（九）OCP 量表 O’Reilly 等人（1991）从匹配的角度研究人与组织的匹配、个体结果变量间的关系，通过 文献回顾，设计了组织文化概评量表（the Organizational Culture Profile, OCP）。OC

P 量表从团队导向（team orientation）、注重细节（detail orientation）、进取心（a ggressiveness）、结果导向（result orientation）、尊重员工（respect for people）、稳定性（stability）、创新（innovation）七个组织文化维度进行测量，测量价值观的工具一般采用两种形式或方法，Chatman(1989, 1991)称为标准的和自模的。在标准的方法中，回答者根据对题项认同的程度，用 Likert 量表法测量，每个人的价值观 是独立被测量的。在自模的方法中，测量对各种价值观的偏好，回答者要求要么把一组价 值观分等级排列，要么选择一个价值观而以牺牲其它价值观为代价的强迫选择。OCP 量表采 用 Q 分类方法，即是一种自模的强迫分配的形式。回答者分两次对 54 个题项分等级，一次 是描述感知到的组织文化，一次是描述期望的组织文化。所有项目要求被分成从最符合到 最不符合（或从最期望到最不期望）9 类，每类包含的题项数量分别为 2、4、6、9、12、9、6、4、2。OCP 量表被证明用于卫生保健业人员（Vandenberghe, 1999）、会计（Chatman, 1991）、政府人员（O’Reilly et al., 1991）是可靠的，Tepeci 和 Bartlett（2002）认为量表缺 少一些服务业文化的要素，将其修改后又用服务行业并证明有效。许多研究组织文化概念和操作的方法是借用 O’Reilly 等人的维度研究(Kevin，Graeme an d Robert，2004)，这些维度聚随后集成任何组织的特定分享模式，但并不是分类所必要的（Trompenaars, 1994）。在研究个人——组织匹配的研究中，OCP 量表是最常使用的量表 之一（Tepeci and Bartlett，2002）。

8.工具申请表 篇八

下文所介绍的“知识管理工具箱”好范文版权所有，全国文秘工作者的114!将展示一些在目前的知识管理实践中应用得最为普遍的工具和技巧。本文将对这些工具和技巧进行介绍和概述，并指出可进一步了解和研究它们的参考资源。

工具箱中的每一项都遵从以下统一格式：

是什么？

有何益处？

如何着手？

有没有其他我应该注意的要点？

相关文章及参考

工具箱工具列表

事后回顾（）

“事后回顾”是由美国陆军总结形成并率先使用的知识管理工具。目前全球许多组织正在使用这种工具，籍此在一项行动或项目进行的过程中（或之后）获取经验教训并学习知识。

实践社区（）

“实践社区”被广泛认为是知识管理应用领域的“杀手级”工具。特定领域的人员通过实践社区联系在一起，并围绕这一领域发展和分享知识。

知识审计（）

“知识审计”是一种识别组织的知识需求、知识来源和知识流的系统化过程，是了解组织中知识管理价值的基础。

关联资源（）

“关联资源”是组织的中心信息资源，籍此可以共享组织中所有正在进行的项目和流程的信息和知识。

发展知识管理战略（）

建立与组织的整体战略目标并行的知识管理的计划和步骤。

离职回顾（）

组织使用这一工具获取和沉淀将要离职的员工的相关知识。

识别和分享最佳实践（）

使用这一工具能获取和分享在组织的某一部门形成的最佳实践。

知识中心（）

“知识中心”与图书馆相类似，但有更宽广的外延。它能将组织中的人员相互联系在一起，并将人员与文档及数据库中的信息联系起来。

知识收获（）

“知识收获”工具可以获取组织中“专家”的知识，并供组织中其他人员共享。

知识学习和信息管理工具包（）

由美国卫生部发展形成的一种工具和方法。由组织中的一个推动者帮助工作组或团队评估并提高他们的知识管理实践。

同事学习（）

由英国石油公司发展形成。组织中的员工使用此工具在一项活动或项目开始前学习同事的相关方面知识。

社会网络分析（）

绘制人员之间、团体之间和组织之间的关系图，并分析这些关系如何促进或阻碍知识流动。

讲故事（）

使用古老的讲故事的方法，以这种更为有意义和有趣的方式分享知识。

员工黄页（）

员工黄页是在一般员工目录基础上的提升。它是一个在线资源，员工通过它可以找到拥有特定知识和技能的同事。

什么是事后回顾？

事后回顾是对一个项目或一项行动的讨论。参与项目或行动的人员通过事后回顾可以了解到发生了什么事情，为什么发生，什么进行得很好，什么还需要改进，从这些经历中可以得到什么教训。事后回顾的精髓在于开放和学习，而不是为了寻找问题的责任和批评指责。从事后回顾中学习到的经验和教训可以在活动参与人员内部分享，也可以记录下来，让更多的人员共享。

事后回顾是由美国陆军率先开发的，并已在军中得到了广泛的应用。

有何益处？

事后回顾工具功能非常强大的原因在于它适用的范围很广泛。小到一次短会后两个人参加的五分钟的事后回顾，大到一个大型项目完成后团队召开的长达一天的事后回顾。适用于事后回顾的活动只需要有头有尾、有可识别的目标、有评价绩效的原则；除此之外，几乎没有其他限制。

适合进行事后回顾的活动可以是：引进一套新的工作方法或工作程序、介绍一套新的计算机系统、进行的一项主要的培训活动、权力交接、一次临床实习、外科手术等等。

事后回顾的好处在于项目团队成员能在项目或活动的生命周期中获取相关的隐性知识，并将之显性化，避免了知识因为项目团队解散而流失。尽管它的名字是“事后回顾”，这项活动并不一定要在项目或活动完成之后才进行。团队可以在一个项目或活动中的每一个可识别事件之后进行事后回顾。这样的话，整个项目过程就成为了一个学习的过程，在项目中学到的经验和教训可以立即应用到项目下一步的工作中。实际上，这正是事后回顾价值最大的地方。

通过事后回顾，项目组可以洞察一个项目运作的经验和教训，包括对项目组成员、项目领导、项目团队、项目过程的绩效评价。

事后回顾也是发展和培养员工的有用工具。通过事后回顾，员工有机会将他们的观点和思想与其他人分享，并可以得到建设性的、直接可操作性的回馈意见。员工可以非常开放地提出自己的观点和意见，而不必担心这些会影响组织对他们的评价。

如何做？

事后回顾可以采取三种形式：正式的、非正式的和个人的。这三种形式的基本方法相

同，但操作上还是存在一些区别。

正式的事后回顾：一般在项目或事件结束后进行（事后学）。它的形式类似于简单的会议，需要做一些准备和计划。根据项目规模的不同，事后回顾会议可以持续几个小时，甚至是几天。举行一次成功的事后回顾会议的步骤和要点包括：

．尽可能及时地召开会议并邀请合适的人员参加

事后回顾应该在事

件结束后尽可能早地召开。原因很简单——越早记忆就越清晰，越容易召集项目参与者，并且所学到的知识可以立即应用到合适的地方。项目经理和项目的关键人物应该参加会议，也可邀请客户和项目发起者，以及将进行类似项目的团队的成员。要注意的是，项目外部人员的参与可能会对项目团队成员产生约束。

⒉营造良好的氛围

召开事后回顾会议的理想氛围是信任、开放和责任感。它提倡从实践中学习，而非批评和责难，因此也不应将它当作评估绩效的会议。事后回顾中没有权利层级的差别，每个人都是平等的参与者，团队中的初级成员可以评论资深成员的行为。需谨记的是，事后回顾会议的目的是通过从项目中学习，使其在未来运作得更为顺畅。

⒊指定一个推动者

理想情况下，事后回顾需要有专人推动（当然一个正式的事后回顾会议应该如此，而非正式的和个人的事后回顾就并不必要）。推好范文版权所有，全国文秘工作者的114!动者的主要作用在于，找出问题答案并帮助团队学习，保证参会的每一个人都有机会发表意见，创建良好的会议氛围，控制其不会演变为相互责备的会议。推动者应该是深度参与项目的人员，以保持他们观点的客观性。

⒋重新审视项目目标和交付物

项目组应该在项目的某一阶段重新审视原始的项目计划，并且考虑，“我们已经做了什么？”，“我们实际上得到了什么？”。项目组也应该考虑到构建一个流程图，记录发生的事情，识别项目任务、交付物和决策节点。这样做可以帮助识别项目的哪部分运作的效率很高，哪部分很低。

⒌问一问“项目的那些方面运作得很好？”，找出原因，并分享其中经验

从事件的积极面开始回顾总是可以得到很好的效果。回顾的目的是为了寻求最佳实践，并从错误中学习教训。对于做得好的方面，要多问几个为什么，才能找到其根本原因。之后，再给参与者提出相关方面的建议，以保证在类似的情形之下，这些好的经验可以重复应用。

⒍问一问“那些方面应该可以做得更好？”找出原因，并分享其中的经验

请注意，这里并不是简单地问“哪里做错了？”，而是“哪里可以做得更好？”。以这种方式询问，项目组不仅仅可以从错误中的到教训，而且可以从项目的任何部分吸取知识。因为，事后回顾关注的不是错误和失败，而是改进和提高。即使项目进行过程中没有出现错误，但总会有某些方面存在改进的空间。同样的，每分析到一个方面，都要通过问一问为什么来找到根本原因，再给参与者以相关方面的建议，以保证在类似的情形之下，这些知识可以重复应用，并提高工作的绩效。

⒎确保参与事后回顾会议的每个人都充分地发表了自己的意见

确保事后回顾的每个参与者都在会议中无所保留地发表了自己的观点和意见，这一点非常重要。较好的方法是询问与会者对项目的评分，“回顾过去的工作，如果完全满意是十分的话，你会给这个项目打几分？”。对项目评价为还好的成员一般会打八分，那么就可以继续问，“如果你的评价为十分，应该怎做么？”

⒏记录事后回顾会议的内容

为事后回顾会议作一个清晰而有趣的纪录非常必要。事后回顾记录不仅可作为项目参与者的备忘，而且能有效地共供其他人员分享。事后回顾会议记录应该包括以下内容：项目经验教训和未来的工作指南、项目的背景信息（以使得这些工作指南能运用于有意义的情境之中）、参会的人员名单、所有的关键文档（如项目计划和项目报告等等）。在做事后回顾会议的记录时要充分考虑到将使用到这个记录的人员，记录内容是否对其它类似项目的项目经理有参考价值。

⒐分享从事后回顾中得到的经验和知识

事后回顾会议的记录不仅要在项目团队中共享，同样也需要为其他能从中受益的人分享，比如将要进行类似项目的团队等。所以，事后回顾中的记录应存储于大家都能够很容易找到的地方，如图书室、某类知识数据库或企业网上，以保证这些知识能够得到广泛的共享。

非正式的事后回顾：通常在一次较小的事件之后进行（事后学），如一次会议或演讲等等；或者在较大的项目或行动之中的某个特定事件后进行（事中学）。这种形式的事后回顾不需要太多的准备和计划，一笔一纸即可，会议往往可以即兴召开。这种会议要在开放和真诚的气氛中进行，通常不超过半小时，事件的每个参与者都要回答以下四个简单的问题：

原先所预想的事情应该是怎样的？

事件实际是怎样进行的？

为什么会产生差异？

我们从中学到了什么？

个人的事后回顾：只是个人进行的事后回想。比如，花几分钟事件回想一下昨天所做的某些事情，如对一个病人的会诊、处理一个投诉、一次电话通话等等。问问自己以上的四个问题，从中所学到什么知识，下次如何能做得更好等。

需要注意的要点

需要反复强调的是，事后回顾是从事件中学习，而不是批评。因此不要依据它作员工评价，这很关键。事后回顾的质量好坏直接取决于参与者开放交流的意愿。如果员工会因为自己的意见而受到指责和批评，那么事后回顾不会有好的效果。

对学习的研究表明，学习和应用知识间隔的时间越短，应用的效果越明显。因此，“事中学”是最有价值的。